Оптимизация кадров на предприятии: повышаем эффективность работы. Оптимизация бизнес-процессов Что такое оптимизация бизнеса

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация — это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

1. Аутстаффинг — данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
2. Аутсорсинг — В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
3. Лизинг персонала — такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить — выбор не трудный, труднее ответить на вопрос — как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

1. Исключение «естественным» путем.
2. «Мягкие» сократительные меры.
3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия — подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия — это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.

Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы:

«Если бы у меня было больше времени»
«Мне нужно еще несколько минут»
«Пара часов работы — только и всего»

Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе» — читайте в нашей сегодняшней статье.

Оковы свободы

С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.

Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?

Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.

Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы.

Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени.

После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.

Почему так получается?

Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено».

Этот «закон» озвучил Сирил Норткот Паркинсон в рамках юмористического очерка в журнале «Экономист». Паркинсон приводит такой пример:

«Пожилая леди с массой свободного времени может потратить целый день на написание и отправление открытки своей племяннице в Богнор-Регис. Один час будет потрачен на поиски открытки, второй — на поиски очков, полчаса — на попытки вспомнить адрес, час с четвертью на написание и двадцать минут на то, чтобы решить — брать ли с собой зонт, чтобы дойти до почтового ящика на соседней улице. Вся работа, которая у занятого человека заняла бы не более трех минут, может заставить другого упасть замертво после целого дня сомнений, тревог и тяжелого труда».

Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.

Итак, если работать меньше, то можно показать высокую продуктивность?

Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми.

Даже учитывая, что отношения с семьей и друзьями — это основополагающие ценности, эта проблема все же является актуальной для большинства.

Возможность меньше работать дает время на общение и все те вещи, которые нужны для личного благополучия. Звучит безупречно, не так ли? Уделяйте меньше времени работе, и у вас будет больше времени на досуг и встречи с теми, кого вы любите.

Однако это не так.

Исследование Кристобаля Янга и Шаюна Лима из Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Очевидно, не так ли?

Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Янг и Лим связывают это с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.

Уделяйте время только той работе, которая важна

Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени.

Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.

Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех».

Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих удаленных сотрудников или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины.

Как объясняет Линн Ву из Уортонской школы бизнеса, измерять продуктивность работы в ее результатах — бессмысленно. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.

Недавнее исследование Джулиана Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие.

Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.

Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».

Переосмысление работы и жизни

Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.

Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.

Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.

1. Планируйте задания, а не время

В своем эссе Пол Грэхем предполагает, что единицей измерения времени таких специалистов как писателей и программистов является как минимум половина дня, а не часовые или получасовые интервалы стандартного расписания.

Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Чтение, сочинительство, редактура — все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки.

Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.

2. Когда смысл найден, продолжайте работать

Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной.

Эксперименты доктора Стила, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.

3. Станьте лучше, быстрее, сильнее

Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».

Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися.

Не стоит ходить на работу просто для того, чтобы отсидеть рабочий день и похвалить себя — сфокусируйтесь на том, чтобы выполнять свою работу и чувствовать удовлетворение от этого, и только после этого уходите.

Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.

4. Просите помощи

Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Особенно в небольших компаниях, где кажется, что каждый сотрудник загружен работой по-максимуму, сама идея прервать чей-то рабочий процесс своей просьбой кажется странной.

Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час.

Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.

Вместо заключения

Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом.
Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей.

Как четко подметил Сет Годин: «Вам не нужно больше времени… вам просто нужно научиться принимать правильные решения». Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.

Оптимизация производства означает внедрение инновационных технологий и улучшение трудового процесса. Как правило, подобную модификацию проводят для того, чтобы повысить эффективность работы и снизить расходы предприятия.

В чем заключается оптимизация процессов производства

Оптимизация производства – это ликвидация недочетов предприятия, акцентуация внимания на достоинствах технологии. Процедура подразумевает прохождение трех этапов: планирование, утверждение и внедрение. Она способствует снижению количества управленческих ошибок и недочетов, уменьшению расходов на выпуск продукции, повышению прибыли предприятия и эффективности работы. Кроме этого, оптимизация производства может быть внедрена с целью выхода из финансового кризиса. Ее эффективность станет быстрее и очевиднее, если она будет направлена на основные технологические процессы.

Оптимизация управления производством должна проводиться в соответствии с утвержденным планом, где указаны все этапы и последовательность внедрения. Начать лучше всего с корректировки узких функциональных моментов, тогда снижаются риски предприятия и сохраняется возможность возврата к прежнему курсу. Как правило, соответствующие мероприятия проводятся в кратчайшие сроки.

Оптимизация производства подразумевает усовершенствование его структур, пересмотр их взаимосвязей и взаимодействий (функции одного подразделения могут быть возложены на другое). Обычно результатом подобных действий становятся: повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж и прибыли предприятия, формирование его положительного имиджа, но об этом чуть позже.

Помните, что перед проведением реформ необходимо выполнить анализ особенностей технологии, сформулировать задачи, создать схему бизнес-процесса.

Как оптимизировать производство без вложений в оборудование

Можно ли повысить производительность компании без вложений в оборудование? Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает три способа оптимизации производства без покупки нового оборудования.

К чему приводит оптимизация производства на предприятии

Производственные компании проводят оптимизацию, чтобы повысить свою конкурентоспособность и, используя различные инструменты, уменьшить статью расходов. Однако далеко не всегда получается достигнуть поставленных целей. Иногда стоит пересмотреть подход, методы и пути внедрения, чтобы увеличить эффективность производства и прийти к желаемому результату. Такой вывод сделали специалисты BCG (Бостонской консалтинговой группы) после того, как изучали опыт работы многих промышленных предприятий (в том числе и российских).

Необходимость исследовать практику повышения производственной эффективности наступила тогда, когда конкурентоспособность российских компаний стала падать из-за того, что в начале 2010 года показатели роста заработной платы персонала, занятого в промышленности, не соответствовали темпу увеличения результативности труда.

Масштабность проблемы показана путем иллюстрирования динамики вознаграждения специалистов предприятия и эффективности их выработки. В Китае увеличение оплаты персонала в два раза превышало производительность, а в России – в восемь раз. Это свидетельствует о том, что относительная конкурентоспособность промышленных предприятий России значительно уменьшилась (сравнительно с аналогичными компаниями Китая). На снижение повлиял и тот фактор, что темп падения производства превышал сокращение количества работников.

В 2014 году расходы на выпуск продукции у наших промышленников достигли американского уровня. Ещё десятилетие назад один час работы стоил $7 в России и $18 в США, а на сегодняшний день это соотношение выглядит так: в России – $21,9, в США – $22,32. Бостонская консалтинговая группа приводит данные, свидетельствующие о том, что российские компании не могут производить товары дешевле, чем американские, вследствие увеличения заработных плат и расходов на энергию. Изменить положение вещей сможет только грамотная оптимизация производства.

Промышленные компании внедряют те или иные программы повышения эффективности, используя различные методы и формы. Многие достигли успеха в этом процессе: снизили расходы и увеличили прибыль, улучшили качество своего товара, сократили сроки поставок, повысили заинтересованность сотрудников. В силу недостаточно упорядоченных мер оптимизации ряд предприятий получил локальные преимущества. Компании, добившиеся ощутимых результатов, постепенно теряют свой «боевой запал», не достигнув главной цели – интеграции всего бизнес-процесса или применения нужных приемов во всех структурных подразделениях.

После проведения анализа способов успешного внедрения оптимизации специалисты сделали вывод, что неудачный исход может быть, если:

• не учтена специфичность подразделений и цехов;
• оптимизация производства не до конца просчитана, то есть нет четкой очередности использования инструментов и не продуманы последствия;
• основное внимание направлено только на методы внедрения;
• не разработаны инструкции для руководителей подразделений, на основании которых они могли бы управлять реорганизацией.

Практический опыт дает основания сделать вывод, что при изменении подхода к программе повышения эффективности ее можно активизировать.

Рассмотрим пример. Промышленное предприятие провело оптимизацию производства и достигло весьма высоких показателей продуктивности и качества продукции. Однако спустя некоторое время (3–4 года) результативность сначала остановилась, а потом и вовсе пошла на спад. Оптимизация производства этой компании предусматривала мероприятия, которые не были систематизированы, а направлены на отдельные цеха. После проведения аналитической работы была рассмотрена возможность целостного подхода. Компания дала программе «вторую жизнь». Сравнительный анализ показал необходимость определить приоритетность заводов, разработать и провести ряд мероприятий. Оптимизация затрат производства позволила снизить расходы до 15%:

• быстро провели перераспределение ресурсов предприятия и внедрили возможности создания максимальной стоимости;
• улучшили взаимодействие между заводами и выявили отклонения норм, например, показатели коэффициента полезной деятельности (КПД) и выхода продукции подверглись корректировке и стали использоваться для достижения результативности;
• выявили применяемые на предприятии инновационные методы и систематизировали их внедрение относительно всей технологической цепочки;
• оптимизация производства была скоординирована по принципу «сверху-вниз», что позволило эффективнее распределить материальные ресурсы.

• задействовать в работе наиболее важные факторы, влияющие на производительность труда;
• стремиться к достижению быстрых результатов;
• строго следовать определенному курсу, учитывая возможности предприятия.

Как оптимизировать производство с помощью системы канбан

Первую Канбан-систему внедрили в отделе техподдержки Microsoft в 2004 году. Через 15 месяцев производительность повысилась на 200%, а клиентские запросы стали выполняться на 90% быстрее. Узнайте, как внедрить эту систему в пошаговом алгоритме от редакции журнала «Генеральный директор».

Как ставить задачи оптимизации производства

Оптимизация производства предполагает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами технологического процесса, такими как:

• объем продукции – расход сырья;
• объем продукции – качество товара.

Эффективное решение заключается в процессе поиска компромиссного варианта для таких свойств.

Чтобы определить задачи реорганизации, требуется упорядочить следующие параметры.

1. Наличие объекта и цели оптимизации. Задачи необходимо сформулировать отдельно для каждого объекта реформирования, то есть система не должна включать более одного критерия, потому что крайние значения одного параметра не будут совпадать с граничными показателями другого.

Пример неправильно сформулированной задачи: «Достичь максимально возможной производительности при минимальной себестоимости продукции».

Ошибка заключается в том, что задача направлена на оптимизацию двух величин, по сути, противоречащих одна другой.

Правильной может быть следующая формулировка:

1. Достичь максимально возможной производительности при установленной себестоимости продукции.
2. Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности.

В первом варианте реорганизация направлена на производительность, а во втором – на себестоимость.

2. Наличие ресурсов оптимизации. Под ресурсами подразумевается, что выбранный объект должен обладать управляющими воздействиями, то есть некоторой степенью свободы.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины. Оценить эффективность оптимизации и сравнить результативность того или иного управляющего воздействия можно только тогда, когда есть конкретные количественные показатели.

Какие есть методы оптимизации производства

На современном этапе оптимизация затрат производства возможна при использовании разнообразных методик и стратегий. Все они более или менее благополучно применяются на практике и делятся на три основные категории:

1. Метод «снизу – вверх».
2. Метод реинжиниринга.
3. Метод директивного подхода.

Прием «снизу – вверх» проводится в отношении многих процессов на предприятии путем совершенствования методологии и технологии. Причем структура компании и основные производственные этапы не затрагиваются, оптимизация касается обычных подразделений. Реинжиниринг основан на кардинальных изменениях, внедряемых в бизнес-процесс, технологию и организацию производства с целью достижения качественно нового уровня. Метод директивного подхода предполагает сокращение финансирования подразделений предприятия на определенную сумму.

Сокращение затрат «снизу – вверх» – идеальная методика для достижения долговременного преимущества по расходам, не предусматривающая больших инвестиций и риска. Осуществление программы строится по принципу привлечения к реорганизации максимального количества сотрудников предприятия на всех этапах внедрения (разработка и реализация предложений по увеличению результативности труда и повышению эффективности технологических процессов, росту качественных показателей на всех этапах выпуска продукции).

Например, оптимизация издержек производства проводилась путем воплощения идеи закрыть подшипники рольганга прокатного стана, чтобы устранить вымывание масла и продлить срок службы. Результатом этой модернизации стала экономия около 20–30 тыс. долларов. Но если подобных идей будет сотня, то в годовом выражении эффект составит не один миллион долларов. Как правило, такие рацпредложения находятся на поверхности, стоит только обратить на них внимание.

Практически все компании могут оптимизировать расходы и повысить эффективность производства. Так почему же они этого не делают? Скорее всего, причина в организационной сложности процесса.

Несколько десятков лет назад ряд компаний столкнулся с подобной проблемой, работая с клиентами. Результатом решения вопроса стала разработка методов организации и внедрения на предприятиях крупных проектов, направленных на сокращение расходов «снизу – вверх». Программа получила название «ТОП» - тотальная оптимизация производства. Она основана на базе опыта ведущих мировых компаний и постоянно совершенствуется. Результаты анализа эффективности внедрения ТОП показывают, что оптимизация затрат производства привела к 16-процентному сокращению общих расходов на металлургических, горнодобывающих и целлюлозно–бумажных предприятиях.

Реинжиниринг – один из самых эффективных методов, направленных на повышение конкурентоспособности и снижение затрат предприятия. Этот способ требует значительного инвестирования и занимает много времени, что может аннулировать ожидаемый эффект. Помимо этого, ключевые процессы и технологии, используемые в базовых производственных отраслях, уже исчерпали свои ресурсы и не подлежат радикальной оптимизации. Все это говорит о том, что предприятию, задумавшему реинжиниринг, необходимо задуматься о сокращении целого ряда операционных расходов, чтобы оставаться конкурентоспособным во время проведения серьезных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства.

Директивный подход часто является самым действенным и быстрым. Несмотря на эффективность этого метода, он очень часто страдает от отсутствия стратегических приоритетов. Сокращение бюджета подразделений может привести к тому, что предприятие не будет приносить прибыль, его доходы перестанут расти, а место на рынке окажется потеряно. Директивный подход стоит применять выборочно относительно тех структур, которые показывают свою неэффективность (например, по сравнению с конкурентами, большой штат работников кадровой службы).

Наглядный пример оптимизации производства

Сегодня масштабная оптимизация технологического процесса производства проводится на некоторых российских металлургических предприятиях. Например, на Выскунском металлургическом заводе в рамках выполнения программы внедрили 270 рационализаторских предложений, эффективность которых в течение двух лет составила 30 млн долларов.

Автомобильная компания Porsche в результате применения нововведений значительно сократила время сварочных работ (с шести недель до трех дней) и количество изъянов (в четыре раза).

Оптимизация производства Goodyear (выпуск шин) осуществляется путем внедрения программы, направленной на сокращение времени производственного цикла. Таким образом предприятие стремится увеличить результативность на 135%. В результате применения мероприятий расходы на товарно-материальные запасы сократились в два раза, а на сырье – на 15%.

Компания «Хортиця» оптимизировала управление предприятием по программе ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Причем внедрение этого проекта на ЛВЗ осуществлялось с привлечением специалистов департамента и внешних консультантов. Дальнейшее развитие инноваций в компании продолжалось собственными силами.

Практика McKinsey дает основание сделать вывод, что эффективной может быть методика «снизу – вверх», когда с целью оптимизации производства были мотивированы к рационализаторской деятельности работники компании. Подобная программа в течение полутора лет может снизить расходы предприятия до 40%.

Основные принципы оптимизации производства на предприятии

Выше было сказано, что наиболее эффективно программа оптимизации производства внедряется по схеме ТОП. Теперь мы остановимся на этом способе немного подробнее.

Приемы данной программы абсолютно не похожи на другие методы оптимизации. Прежде всего потому, что при ее использовании изменения касаются не только эффективности производства, но и результативности работы сотрудников предприятия, их мотивации. Таким образом, программа нацелена на долгосрочное применение.

Комплексный подход

Из названия следует, что метод подразумевает комплекс целей: сокращение расходов, повышение производительности труда и качества продукции. В этом случае эффективность достигается путем расширения подразделений с низкими производственными показателями и получение дополнительной прибыли за счет того, что товар высокой кондиции меняет менее качественного предшественника. Например, на одном металлургическом комбинате во время внедрения ТОП реализовали предложение по замене подъемных механизмов, перемещающих рулоны листовой стали. Оптимизация литейного производства оказалась эффективной, так как края рулонов лучше сохранялись (на 80%), и, естественно, качество товара повысилось. Это дало предприятию возможность привлечь новых потребителей, увеличить количество выпускаемой продукции и поднять доходы компании.

Выявление конкретных целей сокращения затрат

Конкретные цели основываются на данных анализа передовых предприятий отрасли. На этапе начала внедрения ТОП перед структурными подразделениями ставится задача: на 40% снизить расходы, предусмотренные бюджетом. Причем расчет по сокращению затрат делается отдельно для каждого сектора, учитывая его специфику. Металлическое сырье – величина, не поддающаяся сокращению, а вот производственные отходы, неизбежные при производстве слябов, можно уменьшить. Когда нет возможности определить объем неснижаемых затрат, тогда ориентируются на показатели компаний, преуспевающих в данной отрасли. Как правило, 40% сокращаемых расходов равны 15–20% общих издержек. Разумеется, подобная оптимизация затрат на производство продукции – жесткий метод, тем более, что процесс осуществляется без особых дополнительных вложений. Но достигнуть цели вполне реально, так как это практически подтверждено многими зарубежными и отечественными предприятиями. Если подразделению удается решить поставленные задачи, то оно становится на голову выше своих конкурентов (даже если они считаются более успешными).

Использование существующего ноу-хау

За организацию и внедрение ТОП отвечают, в основном, руководители единиц. Обычно они более компетентны в вопросах специфики подразделений предприятия и знают, какие из них в большей степени обладают потенциалом повышения эффективности и какие пути оптимизации производства лучше использовать. Если привлечь в процесс внедрения ТОП смежников и клиентов данных структур, то можно дать более точную оценку результативности процесса. Тот факт, что в ходе реализации программы используются идеи работников, позволяет им чувствовать вовлеченность в жизнь компании. А это благотворно сказывается на корпоративном менталитете и настраивает на долгосрочное плодотворное сотрудничество.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Использование нетрадиционных идей

Когда осуществляется реализация программы, многие прописные истины ставятся под сомнение. В качестве ориентира используют, как правило, опыт работы передовых компаний и наиболее удачные модели оптимизации производства. Например, в ходе осуществления программы повышения эффективности на металлургическом комбинате реализовалось предложение по увеличению количества емкостей, используемых для сборки шлака. Это казалось невозможным, но число применяемых контейнеров возросло в 10 раз благодаря внедрению нетрадиционной методики напыления жаропрочным составом. Результативность была точно отслежена.

Четкое отслеживание результатов

Условия оптимизации производства требуют, чтобы все предложения, принятые к исполнению, применялись строго в соответствии с планом и имели конкретный результат, который поддается измерению (например, снизить бюджет структурного подразделения на приобретение расходных материалов, сырья и т. п.).

Чтобы отследить ход реализации программы и выполнения планов, создается группа контроллинга. Ей предоставлены широкие полномочия и возможность общения с вышестоящим руководством. Перед группой ставится ряд задач, ключевой из которых является определение экономической эффективности реализации ТОП, разграничивая ее от всех прочих изменений в бюджете, которые могут быть обусловлены нестабильностью курса валюты, колебаниями цен на сырье и расходные материалы и прочими факторами.

• 4 метода оптимизации управления, которые используются на практике чаще всего

Сколько уровней имеет проект оптимизации производства

В процессе реорганизации происходит постепенное повышение эффективности компании, развивается ее квалификация, и она начинает использовать наработанные преимущества. Оптимизация производства предусматривает прохождение трех уровней зрелости, и предприятия, грамотно подошедшие к этому процессу, преодолевают их планомерно, постепенно переходя с одной ступени на другую.

Конечно, каждая компания реализует процесс оптимизации по-своему, находясь на своем этапе развития (уровне зрелости), имея индивидуальный план совершенствования.

Первый уровень оптимизации производства

На этой стадии формируется основа системы оптимизации производства. Работа направлена на анализ передовых практик, диагностируется фактическое положение технологических процессов, ставятся цели и формулируются задачи повышения эффективности. Причем тщательное изучение проводится в отношении ключевых показателей по нескольким КPI, которые лежат в основе высокой производительности (это, как правило, оборудование и технологические линии).

Специалисты ищут альтернативные способы снижения уровня производственных потерь за счет роста эффективности и качества, сокращения расходов и времени, необходимого для осуществления полного производственного цикла. На этом этапе очень важно обладать не только теоретическими знаниями, но и уметь их применять на практике (наладить оборудование и поддерживать его в рабочем состоянии), чтобы была возможность быстро улучшить функционирование отдельных структурных подразделений (заводов).

Рационализировав работу основных объектов и процессов на предприятии, таких как оборудование, логистика и управление, можно быстро перейти с первого уровня оптимизации производства (базового) на следующий более зрелый этап.

Второй уровень оптимизации производства (более зрелый)

Оптимизация производства переходит на новый уровень, если по окончании внедрения основных методов и технологических процессов начинается модернизация отдельных цехов и компании в целом. На этом этапе вырабатывают конкретные стандарты, создают благоприятные условия, привлекают экспертов и приступают к практическому применению теоретических знаний. Все это необходимо для того, чтобы не утратить накопленный в процессе работы положительный опыт. Обычно более зрелый этап занимает больше времени, требует систематизированного подхода и лучшей организованности сотрудников.

На втором уровне начинается оптимизация структуры производства в целом. В результате компания добивается сокращения расходов, которые не влияют на ценность самой продукции, другими словами, снижаются издержки на ее выпуск до 15% (исключение составляет сырье и другие комплектующие), материальные потери сводятся практически к нулю.

Компании страдают из-за нехватки специалистов определенного профиля, опыта руководства, экспертных групп, поддерживающих внедрение новой продукции, или конкретного распределения обязанностей. Такой вывод можно сделать, если учесть тот факт, что зачастую на предприятиях просто не обращают внимания на важнейшие моменты, связанные с организацией и инструментами управления, трудовыми ресурсами, квалификацией и профессиональной компетентностью сотрудников.

Мероприятия по оптимизации производства должны включать обязательное повышение навыков персонала, его профильное обучение, например, в сфере анализа потерь или контроля отходов в процессе выпуска продукции, в области технической поддержки и пр. По мнению специалистов, чтобы организовать эффективный товарный бизнес, потребуется не менее трех лет (а то и все пять).

Если оптимизация производства дала небольшой, но значимый результат, а комплекс реализован не полностью, можно провести ускорение мероприятий, чтобы перейти на второй (более зрелый) уровень. Эксперты считают, что ощутимой эффективности можно достичь только при условии планомерного и систематизированного внедрения разработанной программы при наличии профессионального управления.

Третий уровень оптимизации производства

Мероприятия третьего уровня проводятся в компаниях, которые способны оценить эффективность, полученную в результате проделанной работы, и не останавливаются на достигнутом, а продолжают действовать в направлении улучшения функциональности производства: пересматривают систему поставок и реализации, схему планирования и прочее. Таким образом предприятия переходят на следующий этап, на котором происходит не только оптимизация процесса производства продукции, но и применяется более сложный инструментарий (комплексное планирование, реорганизация управления, спецификация технологических циклов и др.).

Обычно компании, перешедшие на третий уровень оптимизации, полностью владеют информацией о расходах, не влияющих на ценность продукции. К этому времени уже реорганизованы технологические процессы. Эффективность структурных подразделений, заводов и оборудования отвечает требованиям мировых стандартов качества, а развитие компании возможно за счет производства, которое стало основной статьей дохода. К этому этапу уже разработаны и внедрены инновационные технологии для сегментирования продукции и стратегии управления, усовершенствовано планирование основного процесса и реализации.

Конечно, переход на новый уровень – сложная процедура, но если оптимизация производства осуществляется последовательно, то компания обязательно повысит свой потенциал.

Если предприятие стремится достичь более весомых результатов, то оно приступает к реорганизации управления и обслуживания, потому что большие расходы в этой части деятельности могут значительно снизить доходность бизнеса в целом. Эксперты отмечают, что для преодоления рубежа первого или второго уровня оптимизации компании внедряют короткие целевые программы, а для третьего используют обширный спектр инновационных технологий.

Возврат на первый уровень оптимизации производства

Моделирование и оптимизация производства нереальны без преодоления ряда трудностей, но они не могут быть поводом для того, чтобы махнуть на все рукой, потому что добиться эффективности так или иначе возможно. Для этого вам понадобится вернуться к начальному уровню и внедрять более короткие программы, охватывающие меньший спектр задач. Если использовать систему контроллинга, то при быстрой оптимизации эффективности можно добиться в минимальные сроки (вплоть до нескольких дней). Такой прием рекомендуют эксперты, которые имеют достаточный опыт работы и убедились в этом на практике.

Главное, чтобы оптимизация производства осуществлялась при помощи наиболее эффективных рычагов. Необходимо все тщательно изучить и сделать выводы о том, какие из методов стоит использовать в данный момент, а какие – позже. Для этого надо:

• установить преимущественную вероятность получения эффективности по времени, величине ресурса и материальных выгод;
• сосредоточить ресурсы, по которым может возникнуть дефицит, на производственных направлениях, выбранных для быстрой оптимизации;
• подготовить согласованные мероприятия для скорейшего внедрения инновационных методов в подразделениях, в рамках которых осуществляется оптимизация производства;
• создать условия, мотивирующие сотрудников к оперативной работе и оправдывающие определенные риски.

Как показывает практика, наиболее успешно быструю реорганизацию можно провести по 5 направлениям:

1. Оптимизировать использование оборудования, увеличив эффективность его работы, повысив качество обслуживания и сократив время простоя.
2. Оптимизировать экономичность заготовок, сократив потери, которые возникают из-за недостаточной мощности оборудования.
3. Реорганизовать логистику, повысив активность работы складских помещений и снизив транспортные расходы.
4. Оптимизировать ТМЗ, более точно рассчитав объемы выработки, сориентировав их на прогнозируемый спрос, что поможет упорядочить движение и потенциал сырья и материалов.

Запланированная программа пройдет успешно, если внедрять в наиболее эффективные сегменты предприятия небольшое количество специфических инструментов. По мнению экспертов, быстрая результативность наблюдается в следующих производственных сферах:

• улучшение работы оборудования;
• повышение квалификации сотрудников;
• уменьшение количества бракованной продукции.

Все вышеназванные области поддаются анализу и, как правило, не требуют больших капиталовложений. Кроме того, в этих сферах всегда есть потенциал для того, чтобы оптимизация объемов производства фирмы была эффективной.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Тотальная оптимизация производства: 6 этапов внедрения

Этап № 1. Организация процесса

Организация процесса ТОП – наиболее важный этап. Именно в этот период работы обозначают сферы деятельности, на которые будет направлена оптимизация производства, распределяются обязанности руководителей и членов групп, проводится подготовка участников процесса.

В качестве сферы реорганизации могут быть обозначены как небольшие структурные подразделения, так и более масштабные сегменты предприятия. Обычно в жизнеобеспечении оптимизируемой единицы задействовано не более 300 человек. Возглавляют процесс, как правило, руководители или их заместители в этих подразделениях.

Ключевым показателем для их отбора является желание принимать участие в оптимизации, уважение коллектива и, естественно, профессиональная подготовленность, интеллектуальные способности кандидата. Мотивировать руководителей стоит с помощью предоставления им возможности реализовывать идеи, которые до этого не использовались в силу разных объективных причин.

Кроме этого, необходимо дать шанс показать свой потенциал членам коллектива (рабочей группе) и головной администрации. Оптимизация расходов на производстве переходит в компетенцию руководителей групп: разработка предложений, расчеты эффективности, утверждение у вышестоящего начальства. Организация процесса ТОП, как правило, имеет следующий вид:

Этап № 2. Установка целей

Ключевая задача этапа – определение цели снижения расходов. Начать работу рекомендуется с расчета бюджета на единицу производства. Эту фазу можно упростить: во время формирования единиц надо ориентироваться на то, какое организационное деление установлено на предприятии, и на методику учета финансов. Когда бюджет объекта определен, составляется схема оптимизации производства, поступления сырья и материалов. Расходы каждой производственной единицы делят между всеми операциями и таким образом находят приблизительную цену отдельного бизнес-процесса.

После этого все издержки разбивают на две группы: технические и операционные (т. е. энергия и сырье), вычленяют несокращаемые расходы и затраты, не рассмотренные в проекте (предположим, амортизация). Обычно некоторая доля операционных и технических издержек попадает под категорию несокращаемых, величину которых определяют с помощью теоретических расчетов наименьших потребностей. Иначе говоря, высчитывают минимально допустимый уровень использования сырья и энергии при условии отсутствия отходов, утечки и т. п. Все остальные затраты предприятия относятся к группе тех, которые можно снизить.

Когда проведены все необходимые расчеты (установлен бюджет отделов и цехов, определены несокращаемые затраты), тогда перед единицами производства ставится новая цель – оставшуюся часть расходов уменьшить на 40%. Чтобы ее достичь, руководитель подразделения и его группа поддержки должны разработать экономически обоснованные рацпредложения, эффективность которых будет не менее 40% бюджета, подлежащего снижению.

Этап № 3. Разработка предложений по сокращению затрат

«Мозговой штурм» – ключевой метод, позволяющий выбрать идею, на основе которой будет проводиться оптимизация производства по издержкам. Организовывает и проводит мероприятие руководитель структурной единицы при участии членов инициативной группы, сотрудников подразделения, смежников и заказчиков. Как правило, результатом этой работы становится большое количество рацпредложений и идей, которые направлены на снижение расходов предприятия, повышение эффективности производства и улучшение качественного уровня продукции. Заметьте, что во внимание берутся абсолютно все, даже самые фантастические высказывания, потому что цель штурма – выработать наибольшее количество идей (вопрос их качества не поднимается).

Все поступившие предложения необходимо зафиксировать, оформить и занести в базу данных, после чего они проходят процедуру проверки на эффективность (дается оценка возможного финансового результата, определяется уровень риска, сроки и степень сложности внедрения программы). Если в итоге предпринятого мозгового штурма не выработалось решение, позволяющее снизить производственные издержки на 40%, тогда возникает необходимость проведения дополнительного опроса сотрудников подразделений, на базе которых планируется оптимизация, привлечь экспертов и изучить опыт ведущих компаний – представителей вашей отрасли.

Этап № 4. Оценка представленных предложений

На данном этапе дается оценка сложности реализации идей по оптимизации производства: уточняется объем капиталовложений, определяется эффективность внедрения (в том числе экономическая), согласовываются вопросы с поставщиками, смежниками и другими участниками процесса. По мере работы происходит замена предложений. Одним словом, идет постоянное переплетение третьего и четвертого этапов.

Итогом данной фазы должен стать готовый список идей, при внедрении которых производственный процесс и оптимизация производства будут максимально эффективными. Причем инвестирование должно окупиться в течение двух лет работы ком

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность есть отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации, далеко не всегда удается достичь желаемого результата.

Нужна ли компании оптимизация бизнес-процессов

В любой организации существует определенный ряд бизнес-процессов, которые выполняют ее сотрудники. К ним относятся закупки и продажи, управленческие и производственные процессы, делопроизводство и другие. Если компания уже занимается автоматизацией существующих процессов, это помогает ей стать более эффективной. Когда в компании внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO 9001, это является показателем высокой бизнес-культуры. Она несет в себе подход к организации как к большому количеству процессов и подразумевает, что все бизнес-процессы в ней выделены и описаны.

Особые компании имеют специалистов по автоматизации, которые принимают участие в выделении процессов, их характеристике и оптимизации. Через некоторое количество времени любой идеально выстроенный процесс нуждается в реорганизации. Необходимо учитывать изменения условий труда, свежие рабочие места и новые процессы, любые закономерности. Без оптимизации могут возникнуть конфликты, которые не дозволяют нормально функционировать отдельным частям предприятия, что будет сказываться на количестве заработанных денег.

Для того чтобы выяснить, нуждается ли компания в проведении оптимизации бизнес-процессов, необходимо ознакомиться с классификацией проблем в протекающих на сегодняшний день бизнес-процессах:

1. Дублирование должностных обязанностей. Функции не только сотрудников организации, но и отделов предприятия пересекаются или повторяются, создавая хаотичность, необоснованную конкуренцию и лишние финансовые затраты на ненужную работу.
2. Руководители имеют опыт в сфере управления, но не владеют элементарными экономическими знаниями, а также компетенциями в области маркетинга и менеджмента.
3. Не отработана система планомерного повышения квалификации сотрудников. Обычно персонал не желает ничего придумывать для оптимизации бизнес-процессов.
4. Иногда собственники и руководство вспоминают, что надо работать эффективнее, и компания начинает срочно внедрять IT-систему по управлению финансами, продажами, сотрудниками (список можно продолжать бесконечно). Но ее вводят либо в полном отрыве от текущих бизнес-процессов, подстраивая под «best practice» (и загоняют организацию еще сильнее в яму), либо бездумно копируя, в результате чего на свет является бесполезная система, на которую потрачены миллионы рублей и большой объем человеко-часов, а экономического эффекта практически нет.

Какие изменения несет оптимизация бизнес-процессов:

• Снижает операционные и временные затраты.
• Увеличивает качество обслуживания клиентов.
• Повышает управляемость компании.
• Позволяет достигнуть целевых показателей.

В свою очередь это позитивно влияет на снижение себестоимости услуг или продукции, а также на увеличение привлекательности компании для клиентов. Дополнительно предприятие станет более мобильным в своих решениях, что повышает устойчивость и конкурентоспособность организации.

Необходимо осознавать, что в каждой компании все процессы бизнеса взаимосвязаны. В связи с этим технология оптимизации бизнес-процесса может повлиять на течение других рабочих процессов организации. Начинать лучше с не особо значимого процесса, что не потребует больших финансовых и временных затрат. Затем постепенно проводить оптимизацию других процессов. Если пробовать оптимизировать все и сразу, то это может привести к ужасным последствиям и негативному отношению ко всем корректировкам процессов в будущем.

В таком случае рекомендуется в первую очередь рационализировать документоведение. Это неоспоримый факт, что оптимизация работы документации внутри компании существенно улучшает качество процессов. Также после того как вы научитесь вылавливать потенциальные улучшения в документообороте, вы сможете ретранслировать свой опыт на другие сферы работы организации.

Как оптимизировать бизнес, чтобы продавать вдвое больше: 4 готовые идеи

В 2019 году отвоевать рынок у конкурентов смогут компании с уникальной корпоративной культурой. Журнал «Коммерческий директор» выяснил, какие четыре способа мотивации и управления персоналом выведут вашу компанию в лидеры рынка.

С чего должна начинаться оптимизация бизнес-процессов компании

Почти все организации (исключение составляют только госкорпорации) нуждаются в проведении оптимизации бизнес-процессов, т.к. нет предела совершенству, а с учетом того, что рынок представляет собой достаточно нестабильное явление, находящееся в постоянной динамике, в котором правила формируются исключительно сторонами-участниками, возникает необходимость быстрого реагирования на изменения. Компания, которая пребывает в непрерывном стремлении и развитии, обязательно должна иметь в своей структуре отдел, который занимается оптимизацией бизнес-процессов. Успешнее станет та фирма, которая не жалеет тратить финансовые средства на внедрение современных технологий, так как понимает, что за ними стоит будущее.

Как же совершить отбор максимально первостепенных для оптимизации бизнес-процессов? Для этого необходимо подобрать критерии приоритетности. Список таких критериев уже составлен и активно эксплуатируется на практике:

Критерий 1. Важность бизнес-процесса.

Логично, что для проведения оптимизации бизнес-процессов необходимо отобрать ключевые процессы, так как усовершенствование именно их позволит достичь максимально эффективных результатов. Что же такое важность процесса? Этот критерий для компании определяется долей вклада этого бизнес-процесса в достижение ключевых задач организации. Однако если данный бизнес-процесс является самым главным, но одновременно с этим и эффективным, то каким образом его не оптимизируй, лучше он уже не будет. В некоторых ситуациях оптимизировать ключевой бизнес-процесс реально, но зачем это делать, для чего тратить финансовые средства и время сотрудников, если он и так эффективный? Для выявления данных бизнес-процессов применяют критерий проблемности.

Критерий 2. Проблемность бизнес-процесса.

Следует выяснить, что именно мы имеем в виду и понимаем под словом «проблема». Под этим термином мы подразумеваем стандартное толкование, т. е. проблема - это разница между желаемым и реальным состоянием бизнес-процессов. Таким образом, критерии важности и проблемности дают характеристику того, какой итог мы получим после проведения оптимизации бизнес-процесса.

Критерий 3. Возможность реализации изменений бизнес-процесса.

Необходимо отобрать те бизнес-процессы, в которых проведение оптимизации пройдет наиболее просто. В данной ситуации мы рассматриваем затратный аспект: сколько финансовых средств придется направить на осуществление оптимизации бизнес-процессов, сколько потребуется трудовых ресурсов, личного времени и т. д. Здесь необходимо обдумать и отрицательные факторы для компании в целом, которые могут появиться при оптимизации бизнес-процесса.

Выяснив степень/оценку критериев важности, проблемности и реальности осуществления оптимизации бизнес-процессов, мы сможем выбрать максимально эффективные из них. Логично, что самыми приоритетными станут основные бизнес-процессы компании, так как именно они являются, как правило, самыми затратными и проблемными.

Мнение эксперта

Оптимизировать все бизнес-процессы невозможно

Сергей Панькин ,

тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург

Оптимизировать бизнес-процессы и свести потери к нулю невозможно - это утопия. Но нужно корректировать процессы, если они влекут крупные потери ценности для клиента. Нельзя мириться с беспорядком в цехах, недовыпуском продукции, проблемами потребителя, очередью заказов.

Многие процессы благодаря интенсивной работе можно существенно оптимизировать в довольно сжатые сроки. Как правило, такие улучшения - результаты штурм-прорывов. Например, на одном екатеринбургском предприятии, производящем автокомпоненты, данный метод позволил сократить время изготовления детали в 1447 раз. Это, конечно, не дало возможности во столько же раз ускорить выпуск всего изделия; тем не менее, было установлено, что сложившаяся в организации традиция размещать обрабатывающее оборудование по принципу функционального родства вела к значительным потерям времени. По итогам анализа производственный процесс был пересмотрен. Теперь расположение станков определяется последовательностью выполнения операций. Это значительно сократило продолжительность технологического цикла.

А вот другой пример. В достаточно простом процессе - фасовке краски - удалось на 50 % повысить производительность труда (раньше линию обслуживали четыре рабочих, теперь – два). Такой результат был достигнут с помощью детального расчета действий операторов. Составленная карта процесса выявила моменты потерь. Оказалось, что много времени тратится на подготовку упаковки, перекладывания, лишние движения. Потери влечет и несогласованность действий операторов, из-за которой они вынуждены дожидаться друг друга. Оптимизация заняла четыре дня. Чтобы исключить потери, пришлось иначе расставить оборудование, нанести разметку, усилить освещение в рабочей зоне, настроить ритмичное музыкальное сопровождение и пр.

Оптимизация более сложных процессов требует не только составления карт и выявления проблем, но также и экспериментов, для чего производство приходится на время остановить. Тестирование обычно занимает один-два дня.

• Документооборот в организации: когда всё на своих местах

Мнение эксперта

Три параметра оценки оптимальности бизнес-процесса

Михаил Гордеев ,

директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Понять, какую степень актуальности имеет определенный бизнес-процесс, можно по таким критериям:

1. Уровень качества финального продукта. Исследуют размер официальных претензий заказчиков, неудовлетворенность руководителей компании и претензии стороны-исполнителя.

2. Рабочий процесс каждого сотрудника при выполнении определенной операции . Процесс хорошо функционирует, если:

• работник выполняет минимальный перечень действий (от трех до пяти) с конкретно обговоренным регламентом исполнения и предельно простым содержанием. Если какая-либо операция является исключением из правил, то лучше всего составить ее конкретное описание;
• разрыв по времени между исполнением действий отличается не более чем в 2-3 раза. Если же для осуществления операции требуется от 10 минут до 2-х часов, то это действие необходимо прописывать как исключение из правил;
• срок, предназначенный для выполнения операции, превышает реальное рабочее время не более чем на один рабочий день.

3. Простота и обговоренность системы бизнес-процессов. Для оценивания применяют следующие показатели:

• количество так называемых процессов «входа» и «выхода». Чем их меньше, тем лучше для работы компании;
• число действий для совершения одного процесса, идеально - от семи до одиннадцати;
• количество возможных исключений, т. к. каждое из них является опасностью для руководства процессами;
• число задействованных сотрудников, отделений организации.

Главные принципы оптимизации бизнес-процессов

Принцип 1. У оптимизации бизнес-процессов должно быть основание.

Смысл данного принципа состоит в том, что перед стартом оптимизации бизнес-процессов необходимо конкретно вычленить каждый бизнес-процесс компании. Провести совершенствование хаоса подвластно только высшим силам. Простому смертному сначала необходимо разобраться с тем, как проходят бизнес-процессы, т. е. рассмотреть их в формате схемы «как есть». Если не получится описать бизнес-процессы, которые протекают в компании на сегодняшний день, то и оптимизировать будет просто нечего.

Принцип 2. При оптимизации бизнес-процессов «рыбу чистят с хвоста».

Этот принцип заключается в том, что давать оценку оптимальности необходимо по схеме от частного к общему, находя отдельные ошибки, недостатки, соединяя их в группы и оперативно их ликвидируя.

Принцип 3. Решения по оптимизации бизнес-процессов неоднозначны.

Иными словами, существует большая вероятность того, что ликвидация неоптимальности по одному показателю приведет к снижению эффективности другого процесса. Кроме того, недостаточно просто понимать это, необходимо еще и обладать умением находить такие последствия, давать оценку положительным сторонам и выявлять недостатки, после чего совершать аргументированный выбор.

Принцип 4. Специалисты компании не любят оптимальные бизнес-процессы.

Неминуемым последствием совершенной оптимизации бизнес-процессов станет усиление эксплуатации стороны-исполнителя, в связи с этим появится сопротивление сотрудников предприятия. Оно может быть как явно выраженным, так и неосознанным.

Как оптимизировать расходы

Редакция журнала «Коммерческий Директор» рассказывает, какие существуют способы оптимизации расходов производства, какие лучше всего применять. Узнайте о них из статьи по ссылке ↓

От чего зависит оптимизация бизнес-процессов организации

Факторы, которые оказывают влияние на эффективность бизнес-процессов и их маневренность, могут быть совершенно разными. Для понимания полезными являются целые группы параметров, большинство из которых обычно контролируется бизнесом при поддержке программного обеспечения. Однако некоторыми факторами можно управлять и мониторить их с достоверным измерением и интерпретацией действий. К ним относятся:

• Экосистема бизнес-проекта.

Экосистема бизнес-проекта - это сеть организаций, в т. ч. компаньоны, поставщики, заказчики, госорганы, дистрибьюторы, которые занимаются поставкой продукции или предоставлением услуг как через процесс конкуренции, так и партнерства, где каждая сторона задействована в определенной степени. В экосистему входит политика, нормативная документация, законодательство, которое регулирует взаимоотношения между провайдерами и клиентами.

• Контекст бизнеса.

Контекст бизнеса - это положение бизнес-проекта внутри его экосистемы: контекст, в котором завершилось или еще проходит значимое для бизнеса мероприятие, событие, которое гарантирует создание фона и поддержание условий. Данные условия используются при выполнении оценки бизнес-политики и бизнес-правил в роли базы для принятия корректирующих действий для процессов бизнеса. Это совокупность факторов и 8 систем: процесса, информации, события, правил, содержания, аналитики, сотрудничества и мониторинга, на которые оказывает воздействие оптимизация бизнес-процессов. В связи с этим корректировки могут быть осуществлены грамотно и на пути бизнес-проекта к адаптации к нововведениям и достижению поставленных целей в последовательной и прогнозируемой форме даже в тех ситуациях, когда условия обстоятельств не совсем предсказуемы.

• Бизнес-варианты и изменения.

Существует большое количество корректировок, которые происходят в бизнес-контексте систематически или же внедряются непредсказуемо. Однако только некоторые из них являются по-настоящему значимыми для оптимизации бизнес-процессов.

• Бизнес-состояние.

Бизнес-состояние - это результат кардинальных трансформаций бизнес-процессов, которые оказывают воздействие на параметры и структуру эффективности маневренности и производительности нововведений. Изменения состояния говорят о том, что результаты бизнеса могут отличаться, так как происходит переход из одного рабочего состояния в иное.

• Результаты бизнеса.

Видение и формирование желаемых итогов бизнеса гарантируют прозрачность инициатив и рабочего процесса. Это дает шанс каждой стороне в полном объеме принимать участие и сотрудничать с установленными и обсужденными целями. Измеримым итогом бизнес-проекта считается центральный фокус на проекты, а не на условия рабочего процесса.

• Бизнес-цели.

Бизнес-цель - это устремления бизнес-проекта. Она содержит информацию о том, каким желают видеть бизнес его руководители. Это может обговариваться на высшем уровне, начиная со структуры компании и ее стратегии, или уточняться на более низком - действенные и измеримые цели. Как правило, цели устанавливаются так, что имеется точная дата их достижения.

• Ключевые показатели эффективности.

KPI - это показатель производительности, иными словами, мера достижения целей бизнес-проекта. Например, для KPI «Поднятие среднего уровня дохода на одного заказчика на 10 %» бизнес-цель может быть «Поднятие уровня среднего дохода на одного заказчика».

• Бизнес-политики и правила.

Бизнес-политика - это декларации или заявления, содержащие информацию о принципах достижения поставленных целей. Например, «финансовые средства за забронированный заранее номер гостиницы обратно не возвращаются». Бизнес-правила обладают декларативным характером, таким образом, ограничивается ряд аспектов бизнес-проекта. Они описывают, как бизнес-проект будет себя вести при некотором стечении обстоятельств.

• Бизнес-решения.

Бизнес-решения устанавливают и закрепляют решения, которые компания совершает внутри бизнес-процесса.

• Бизнес-датчики.

Бизнес-датчики КПЭ и механизмы для мониторинга и отслеживания модулируют и регулируют изменение бизнеса, как и КПЭ ведет наблюдение за событиями и явлениями в бизнес-контексте.

• Бизнес-события.

Бизнес-события - это явления, представляющие собой важное изменение бизнес-процессов. Обычно они неумышленные, неспециальные и не входят в группу систематических последовательностей рабочего процесса в бизнесе.

• Бизнес-мониторинг.

Мониторинг деятельности на базе набора ключевых показателей. Он включает в себя взгляд на бизнес-события и сравнение с порогами с применением элементарных алгоритмов и форм отчетности.

• Инструменты развития бизнеса: кейс, увеличивший лояльность к бренду

На каких уровнях проводится оптимизация бизнес-процессов предприятия

Все бизнес-процессы обладают разным уровнем воздействия на итоговый результат организации. Их называют драйверами выручки и прибыли компании. Например, административно-управленческие бизнес-процессы отвечают за принятие грамотных решений и действия руководства, собирают данные о рабочем процессе предприятия, которые задействованы в основных бизнес-процессах. В связи с этим с уменьшением финансовых расходов можно достичь и различных уровней эффективности. К какому из них придет ваша компания, непосредственно зависит от цели (сэкономить финансовые средства или достичь важных результатов в стратегии), а также от того, как проходит оптимизация бизнес-процессов:

• Первый уровень.

На данной стадии вы имеете дело с финансовыми затратами, которые генерируются внутри каждого отдела/департамента предприятия. Положительный момент: это самый быстрый метод сократить материальные издержки; такое решение не будет затрагивать интересы других подразделений организации, таким образом, никаких дополнительных согласований не потребуется. Отрицательный момент в том, что глобальной экономии на данной стадии не наблюдается: как правило, она составляет до 10 %, в идеальном варианте – до 20 %. Не забывайте также и о том, что некоторые траты, которые несет структурное подразделение компании, рождаются из нужд иных отделов в результате их рабочего процесса. Например, один департамент заказывает другому информацию об аналитической деятельности в форме докладов и вычислений. В данной ситуации все расходы понесет отдел-исполнитель.

• Второй уровень.

Для того чтобы достичь уменьшения издержек такого вида, необходимо подняться до второй стадии, которая подразумевает совместный рабочий процесс «заказчиков» и «исполнителей» в ходе проведения оптимизации бизнес-процессов. Деятельность только одной стороны невозможна. Уменьшения расходов можно добиться только тогда, когда все принимающие участие в оптимизации бизнес-процессов лица обсудили, каким образом они хотят изменить бизнес-процессы, и как они будут работать совместно. На данном уровне можно добиться экономии более 20% и оптимизировать бизнес-процессы, которые поддерживают различные функции, но имеют одинаковый интерес по достижению конечного результата.

• Третий уровень.

Эта стадия считается самой эффективной – можно добиться 30% экономии. На данном этапе возникают некоторые сложности: работа с расходами основывается на понимании всей системы бизнес-процессов организации; оптимизация бизнес-процессов касается большого количества активностей.

Применяемые методы оптимизации бизнес-процессов

Коротко обсудим самые популярные методы, которые применяются для оптимизации бизнес-процессов:

Метод 1. SWOT-анализ (изучение слабых и сильных граней бизнес-процесса).

SWOT-анализ - способ планирования стратегий, который используется для оценки факторов и явлений, оказывающих воздействие на бизнес-проект или компанию. Все существующие параметры можно разделить на четыре группы: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Ключевым принципом данного способа называют поиск и ликвидацию самых уязвимых мест и минимизацию теоретических угроз, рисков.

Метод 2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram).

Диаграмма Исикавы - т. н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также диаграмма «анализа корневых причин».

Один из 7 самых известных инструментов измерения, оценки, контроля и повышения уровня качества процессов производства:

• контрольная карта;
• диаграмма Парето;
• гистограмма;
• контрольный лист;
• диаграмма Исикавы;
• расслоение (стратификация);
• диаграмма рассеяния.

При помощи данного способа можно отыскать основные взаимосвязи между параметрами и максимально точно исследовать требующийся бизнес-процесс. Диаграмма помогает определить основные факторы, которые оказывают максимально значимое влияние на развитие изучаемой проблемы.

Метод 3. Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг - метод анализа преимуществ и оценки плюсов конкурентных партнеров и конкурентов такой же или смежной сферы для того, чтобы выявить самые продуктивные факторы. В какой-то степени это можно назвать промышленным шпионажем, но существует существенное отличие - этот способ реализуется при помощи поверхностных наблюдений.

Метод 4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI) .

Метод ключевого анализа результативности. Это принцип постановки итоговых целей для бизнес-процесса, с достижением которых цель либо повышается, либо, если к ней приблизиться не удалось, анализу подвергаются используемые для ее осуществления методы.

Метод 5. Мозговой штурм.

Мозговой штурм - это метод, суть которого заключается в активном обсуждении задач, озвучиваются все возможные варианты их решения, на базе этого отбирается самый эффективный.

Узнайте, как грамотно организовать мозговой штурм , из статьи журнала «Коммерческий Директор».

Метод 6. Методики Lean, «6 Сигма».

Метод обнаружения повышения показателей производительности путем уменьшения количества ошибок в производственном процессе.

Метод 7. Расчет и изменение фрагментарности процесса.

Метод сокращения или увеличения составных частей бизнес-процесса.

Метод 8. Анализ бизнес-логики процесса:

• устранение неэффективных процедур;
• распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений;
• связывание параллельных работ;
• фиксирование информации у источника и включение ее обработки в реальную работу.

Метод 9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ).

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами как для продавца так и для покупателя.

Метод 10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП.

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведение моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

• построение модели;
• ее запуск;
• анализ полученных показателей эффективности;
• оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод при условии, что все необходимые величины для построения модели являются актуальными и точными.

Метод 11. Расчет и анализ трудоемкости и длительности бизнес-процесса.

Методика создана для вычисления оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузки на них.

Метод 12. Анализ матрицы распределения ответственности.

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей предприятие по организационным единицам, звеньям и проч. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям.

• Учет потерь на производстве, причины и способы их устранения

Оптимизация бизнес-процессов поэтапно

Этап 1. Описание бизнес-процессов компании.

Всегда соблюдайте основное правило: при старте процедуры оптимизации бизнес-процессов выясните, что и каким образом функционирует в вашей организации, и только после этого начинайте работать. На первый взгляд, совет звучит просто, но немногочисленные компании его реализуют на практике. Как правило, все происходит совершенно не так: сначала производят оптимизацию бизнес-процессов, а затем задумываются над тем, что они совершили. Почему же так случается? Для того чтобы разобраться в рабочем процессе предприятия, лучше всего изучать его через цепочку добавленной стоимости: есть компании, которые в вашу организацию поставляют ресурсы или товары или выполняют дополнительную функцию, в которой нуждается ваш клиент. Поймите, на какой стадии, а также каким образом осуществляется формирование добавленной стоимости итоговой продукции, начиная с этапа получения ресурса и сырья от фирм-поставщиков. Это элементарный, но очень эффективный метод. Применяя его, вы сразу же сможете вычислить базовые точки «входа» в компанию и основные точки «выхода». Такое исследование поможет организации в оптимизации бизнес-процессов. Вы сможете:

• изучить рабочий процесс предприятия в целом;
• отделить рабочие процессы, которые нуждаются в первичной автоматизации при помощи IT-технологий;
• разъяснить персоналу, чем занимается ваша организация, и какой вклад в нее привносит каждый сотрудник;
• определиться с тем, какими способами можно улучшить качество итогового товара/услуги. Наглядность бизнес-процессов даст шанс увидеть «узкие места» и повысить чистую прибыль компании.

При проведении исследования помните, что помимо ключевых бизнес-процессов, отвечающих за создание товара, за который заказчики платят материальные средства, существуют и поддерживающие. Они не нуждаются в финансировании, но формируют в организации инфраструктуру и осуществляют непрерывное функционирование главных бизнес-процессов предприятия. Бывают и бизнес-процессы развития, которые отвечают за принесение прибыли компании в будущем: они изучают рынки сбыта товаров, выполняют оптимизацию бизнес-процессов, техническую модернизацию и т.д.

Этап 2. Назначение ответственных лиц.

Для проведения оптимизации бизнес-процессов назначьте ответственного специалиста (управленца), а также ответственных сотрудников за каждый этап и процесс оптимизации. Менеджер должен быть не только обязательным человеком, но и руководить рабочим процессом других подчиненных ему служащих. Главная задача таких управленцев - не переставая трудиться над улучшением эффективности. В связи с этим их должностные обязанности должны быть максимально четкими. Естественно, каждый процесс формализовать невозможно, но если некоторые функции руководства прописать в регламенте, то управленцу не нужно будет постоянно рассказывать о том, что входит в его обязанности, и какого результата в итоге он должен добиться.

Регулировать менеджмент бизнес-процессов организации проще всего «сверху вниз»:

• организуйте регламентацию бизнес-процессов управленческого ранга: сформируйте KPI компании и ее структурных отделов, определите зоны ответственности. Такой порядок потребуется для директоров, он поможет им более эффективно руководить предприятием, максимально сконцентрировавшись на стратегии развития организации;
• таким же образом разъясните и запишите бизнес-процессы для персонала нижнего ранга. В данной ситуации необходимо описывать рабочий процесс каждого специалиста внутри его отдела в границах бизнес-процессов, в которых сотрудник принимает участие;
• организуйте регламентацию процедуры руководства процессами. Здесь нужно сформировать механизм обратной связи от специалистов «снизу вверх» для того, чтобы быстро осуществлять обмен информацией, с учетом новых сведений принимать решения по поводу корректировки текущих планов и KPI организации, таким образом, поддерживая модернизацию фирмы в границах общей стратегии развития. Необходимо обратить внимание на тот момент, что каждое изменение сначала должно исследоваться сотрудниками, отвечающими за определенные бизнес-процессы, а руководителю поступают на обсуждение только важные из них;
• сформируйте систему нормативно-правовой документации, которая соединит в одно целое функциональное и процессное руководство. Вероятнее всего, это будут положения о рабочем процессе отдела и должностные функции сотрудников компании.

Основное правило регламента - его обязательное воплощение в ходе рабочего процесса предприятия. Вы можете разработать самую эффективную должностную инструкцию, но какой от этого толк, если она будет пылиться на полке без дела?

Этап 3. Осуществление оптимизации бизнес-процессов.

После того как все рабочие процессы компании описаны, и назначены ответственные за их исполнение сотрудники, настает момент борьбы с «узкими местами». В любой организации количество подобных проблемных зон может насчитывать несколько десятков, в связи с этим ниже мы опишем последовательность действий для такой ситуации:

• дайте оценку всем бизнес-процессам компании и исключите дублирование должностных обязанностей сотрудников;
• вычислите требуемое количество времени на каждый бизнес-процесс, проведите его сравнительный анализ со средними значениями по данной сфере и подгоните его под реальные показатели;
• организуйте анализ эксплуатации ресурсов вашим производством;
• исследуйте перемещения ценностей и сведений в вашей фирме и ликвидируйте те участки, на которых вы обнаружили потери;
• проанализируйте эффективность эксплуатации ресурсов при каждом рабочем процессе.

Этап 4. Автоматизация основных бизнес-процессов компании.

К данному этапу необходимо приступать только тогда, когда стадии регламентации и создания системы оптимизации бизнес-процессов пройдены. Невозможно провести автоматизацию в полном хаосе, в связи с этим, если вы думаете, что внедрение IT-системы поспособствует преодолению сложной ситуации с бизнес-процессами организации, то это очень ошибочное мнение. Вы лишь потратите огромное количество финансовых средств и личного времени.

Этап 5. Оценка итогов оптимизации бизнес-процессов.

Поговорим о некоторых итогах, которые в результате проведения оптимизации бизнес-процессов должны быть получены:

• формализация реализующейся в вашей компании бизнес-модели, ликвидация дублированных должностных обязанностей и структур предприятия;
• отслеживание выполнения работы специалистами, что мотивирует их исполнять свои рабочие функции более ответственно;
• уменьшение количества ошибок и снижение уровня человеческого фактора в производственном процессе;
• внедрение системы KPI, мотивирующей сотрудников на достижение определенных результатов и делающей максимально прозрачной систему начисления премий;
• регламентация бизнес-процессов формирует базу знаний о бизнес-процессах компании, таким образом, новый персонал максимально быстро вливается в рабочий процесс;
• минимизация нарушений производственного процесса предприятия по причинам отсутствия ресурсов или нехватки кадров;
• нахождение и ликвидация основных финансовых средств, которые не применяются в обороте компании;
• уменьшение ненужных закупок продукции.

Мнение эксперта

Какие процессы нужно автоматизировать

Анатолий Зубейров ,

генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва

Процесс автоматизации в первую очередь должен затронуть те бизнес-процессы организации, которые являются самыми затратными в плане трудовых ресурсов. Если говорить о серьезных производствах, то следует привести в порядок оборот документации внутри фирмы, который имеет отношение к поставкам и расчетам между отделами предприятия.

Если рассматривать средние по объему компании, то процесс автоматизации необходимо применять к клиентам и поставщикам - к их логичному взаимодействию. В первую очередь о проведении автоматизации процессов бизнеса следует подумать торговым организациям с несколькими десятками позиций и большим количеством контрагентов. Маленьким фирмам нужно поразмыслить о том, чтобы работа с IT проводилась предельно просто, а производственный процесс компании оставался результативным, как и до начала автоматизации.

Эффективная автоматизация логистики складских помещений, доставки и реализации продукции приводит к снижению финансовых затрат, а также позволяет избежать:

• материальных издержек на лишний персонал;
• неграмотного использования автомобильного транспорта, который является собственностью организации, и избытка складских помещений;
• неэффективной эксплуатации транспорта, находящегося во владении компании, и излишних площадей на складах;
• утраты продукции, которая имеет малый срок годности;
• переплаты за услуги транспортных компаний.

На каком же программном обеспечении остановить свой выбор? В первую очередь оно обязано позволять осуществлять автоматизацию бизнес-процессов всех уровней. Нужно, чтобы все процессы на любой стадии автоматизации реально было выполнять в самые короткие сроки. Также важно, чтобы программное обеспечение было понятно всем специалистам вашей компании.

• Автоматизация бизнес-процессов: подготовка и внедрение

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Ошибка 1. Неверная постановка задачи.

Основное правило – конкретная и корректная постановка задачи: что необходимо сделать для оптимизации компании, за какое время, а также какой результат нужно получить. Непосредственному улучшению едва ли будет способствовать характеристика бизнес-процессов (если только в описании не обнаружится явная сумятица или повторяющиеся функции подразделений). Для оптимизации работы компании необходимо решить, к какому результату нужно направить развитие предприятия.

К примеру, бессмысленно характеризовать процессы деятельности бухгалтерского отдела, если у вашей организации нет доходов. Причину низкой рентабельности работы следует искать в подразделении, отвечающем за сбыт продукции. С совершенствованием деятельности этого проблемного отдела улучшится и работа других, в том числе и бухгалтерии. Следовательно, описание процессов бизнеса – это этап в масштабной акции оптимизации управления компанией.

Ошибка 2. Несоразмерность задач и усилий.

На практике встречаются описания процессов, не связанных с основной целью организации (к примеру, взаимодействие руководителя с секретарем в стремлении дозвониться до заместителя). Ясно, что характеристика такого процесса не имеет никакого смысла для оптимизации работы компании, является ошибочной по содержанию и затратам.

Ошибка 3. Неправильный выбор средств описания.

Для характеристики бизнес-процессов с целью их оптимизации используются программы различной мощности. Их стоимость варьирует в диапазоне от 100 до 100000 долларов США. Очевидно, что мощность приобретаемой программы должна быть соотнесена с масштабом компании. Так, неоправдано приобретение мощной программы маленькой фирмой. Инструмент выбирается, исходя из финансовых возможностей компании и задач, решение которых предполагается осуществить путём оптимизации бизнес-процессов организации. В соответствии с имеющимся опытом сравнительно несложные решения типа BPWin 2 могут способствовать достижению поставленных целей даже на больших предприятиях. В любом случае программное обеспечение является только вспомогательным элементом. Определяющую роль играет качество организации процесса оптимизации компании.

Мнение эксперта

Оптимизация бизнес-процессов должна быть регулярной

Алла Бедненко ,

директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

В условиях интенсивного развития организации её управляющий вынужден осуществлять оптимизацию деятельности фирмы на регулярной основе. Именно так было решено действовать в нашей компании. Заказчиком проекта оптимизации предприятия стал Генеральный директор фирмы «Эконика-обувь», его куратором - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта был назначен директор по персоналу.

1. Цели. Целями нашего проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка к введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги:

• формирование существующей модели бизнес-процессов;
• создание желаемой модели бизнес-процессов (с фиксацией основных параметров действенности главных отделов организации);
• планирование предполагаемых корректив и утверждение технического задания для разработки и введения в действие корпоративной информационной системы;
• генерация идеи автоматизации трудовых процессов компании;
• оптимизация бизнес-процессов организации как таковая, то есть их усовершенствование.

3. Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие:

• минимизация затрат времени, кадров, материальных и финансовых издержек (измеряется в %);
• рост качества и своевременности отчётов менеджеров (в %);
• сокращение влияния извне на результаты работы компании (в %);
• рост ориентации на интересы клиентов каждого из отделов предприятия (до уровня 8-9 из 10 баллов) в целях выполнения плана по доходам от продаж и оптимизации деятельности организации;
• повышение действенности бизнеса.

4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании управляла руководящая группа из семи человек. В её составе работали директор по маркетингу, помощник генерального директора фирмы, начальник отдела информационных технологий и глава департамента создания коллекций.

Руководящая группа разработала техническое задание, учредила требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условия для их деятельности, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания команды проходили еженедельно.

В составе еще одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед ней были поставлены следующие задачи:

• приобретение навыков для осуществления проекта оптимизации;
• отбор и аналитический обзор документов и сведений для оптимизации;
• генерация согласованной точки зрения;
• утверждение и осуществление изменений.

Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались малые группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к дискуссии о предполагаемых трансформациях.

5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, ведется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит внедрение преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы холдинга, начнётся работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом.

6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованную позицию управляющего персонала предприятия. Помимо этого, мы получили чёткое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес-задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики.

Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует ее достойную организацию. Однако результат мог бы стать еще лучше, если бы на предприятие на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы фирмы обогатил бы заключения приглашённых консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени – около 80 % – генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников - около 800 человек).

Оптимизация бизнес-процессов: ТОП-5 книг, из которых можно почерпнуть идеи

1. Владимир Репин «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление».

Вы решили усовершенствовать свои бизнес-процессы и собрались внедрять процессный подход к руководству компании? Вы нуждаетесь в практических советах для формирования и классификации бизнес-процессов организации? Тогда вам необходимо приобрести новую книгу профессионала-практика Владимира Репина.

У вас в руках окажется не легкое чтение, а издание, требующее проработки и осмысления. В нем десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.

Владимир рассказывает о видении имеющихся возможностей и дает рекомендации по созданию системы оптимизации бизнес-процессов в компании, опираясь на реальный опыт многих консалтинговых проектов в России.

2. Теория ограничений Голдратта «Системный подход к непрерывному совершенствованию».

Книги данного автора имеют огромную популярность, так как он дает рекомендации по решению многих проблем: противоречий между сроками выполнения товаров и его качеством, между ценой и финансовыми затратами и т.д. В недавнем прошлом сведения о ключевых методах рассуждений Голдратта были описаны неполно и разрозненно, а эта книга считается первым систематическим и профессиональным руководством.

3. Джон Джестон, Йохан Нелис «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов».

В данном издании описываются главные принципы руководства процессами бизнеса, их положительными чертами и пользой, которую они принесут компании, а также разбираются примеры осуществления такого менеджмента. В нем разбирается общая система, инструменты и методы ВРМ.

Руководство можно использовать в качестве справочника компаниям, которые реализуют проекты управления процессами, так как материал, описанный в нем, рассказывает о практических средствах, поясняет и помогает в эффективной реализации бизнес-проектов.

4. Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Личность, увидевшая при руководстве своего бизнес-проекта какую-либо проблему, обязана выстраивать причинно-следственные связи между процессами и итогами, а также понимать основные принципы достижения максимальной эффективности рабочего процесса компании.

5. Мэри и Том Поппендик «Бережливое производство программного обеспечения: От идеи до прибыли».

Это руководство, которое может потребоваться в любой ситуации, где необходимо формирование наиболее эффективных процессов. Книга обязательна к прочтению для топ-менеджеров, управленцев, разработчиков компании, которые непосредственно имеют отношение к программному обеспечению.

Информация об экспертах

Сергей Панькин, тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург. Год основания: 2001. Специализация – повышение эффективности производства и конкурентоспособности промышленных предприятий.

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва. Фирма «Евроменеджмент» обладает значительным опытом работы на рынке консалтинговых услуг и владеет всеми необходимыми технологиями для решения комплексных задач предприятий-клиентов. Организация предоставляет партнерам наиболее эффективные инструменты для ведения бизнеса, осуществляя свою деятельность по 7 направлениям: кадровый консалтинг, управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, IT-консалтинг, автоматизация бизнеса, подбор персонала, бизнес-обучение.

Анатолий Зубейров, генеральный директор компании «Миллсистемс», Москва. Фирма «Миллсистемс» является официальным дистрибьютором информационной системы Sellora Management System. Sellora Management System – это система управления ERP, отвечающая запросам любого бизнеса и подходящая для любого предприятия. Кроме того, система отлично оптимизирована под реалии российского рынка, т.е. учитывает все национальные особенности отечественного делопроизводства.

Алла Бедненко , директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва. Одна из лидирующих организаций на российском рынке модной обуви, оператор розничной сети в России. Более ста фирменных магазинов обуви «Эконика» открыты по всей России, а также на Украине и в Казахстане.

Для любого предпринимателя вопрос издержек и их сокращения является приоритетом в управлении его фирмой. Зачастую кадровый вопрос перерастает в целую проблему, т. к. к экономическим факторам примешиваются еще и эмоциональные вопросы. Но главной проблемой является заблуждение, что человеческие ресурсы зачастую рассматриваются исключительно с позиций издержек, а вовсе не в качестве источника ресурсов и новых возможностей.

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию - обслуживающий персонал.

   Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример - завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

   Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

   В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

   Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

   Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

   Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

   На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

   Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

   Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
   • 1 значение - тот доход, который создается при его участии;
   • 2 значение - присутствующие затраты.

   Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

   • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
   • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

   Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

• Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
• В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома - не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.

   Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

• Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
• Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

Кто чаще всего подлежат оптимизации

«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

• ресепшен;
• работники, обслуживающие офис;
• региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
• бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

• предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
• предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
• кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.