การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการจัดการวางแผนที่ควรจะเป็น การจัดองค์กรการวางแผนและการจัดทำงบประมาณ

กระบวนการดำเนินการจัดทำงบประมาณช่วยให้คุณสร้างระบบการจัดการที่เป็นหนึ่งเดียวและมีประสิทธิภาพ การจัดระเบียบอย่างเหมาะสมไม่เพียงแต่ช่วยในการนำฟังก์ชั่นการจัดการการปฏิบัติงานไปใช้เท่านั้น แต่ยังช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารอีกด้วย

คุณจะได้เรียนรู้:

• กระบวนการจัดทำงบประมาณคืออะไร?
• กระบวนการจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร?
• วิธีจัดระเบียบกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร
• แนวทางหลักในกระบวนการจัดทำงบประมาณคืออะไร
• ความยากลำบากใดเกิดขึ้นในกระบวนการจัดทำงบประมาณ
• วิธีการวิเคราะห์กระบวนการจัดทำงบประมาณ
• ประโยชน์ของการทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรเป็นแบบอัตโนมัติมีอะไรบ้าง

กระบวนการจัดทำงบประมาณคืออะไร?

การวางแผน– เครื่องมือหลักในการแก้ปัญหาต่างๆ ในเศรษฐกิจยุคใหม่เป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการบริหารจัดการ ตลาดต่างประเทศยินดีกับการวางแผน เนื่องจากในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง เป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำผลิตภัณฑ์ของคุณออกสู่ตลาดหากไม่มีการวางแผนล่วงหน้า

บทความที่ดีที่สุดของเดือน

ในบทความคุณจะพบสูตรที่จะช่วยให้คุณไม่ผิดพลาดในการคำนวณปริมาณการขายสำหรับช่วงเวลาในอนาคต และคุณจะสามารถดาวน์โหลดเทมเพลตแผนการขายได้

การวางแผนเป็นกระบวนการในการกำหนดการดำเนินการเพิ่มเติมที่จำเป็นพร้อมกับการควบคุมถือเป็นหน้าที่หลักของฝ่ายบริหาร

การจัดทำงบประมาณเป็นระบบการวางแผนการปฏิบัติงานของงานโดยรวมขององค์กร (รวมถึงทุกแผนก) สำหรับปีการเงินที่จะมาถึงในบริบทของไตรมาส (เดือน, ทศวรรษ, สัปดาห์) โดยมีการกำหนดงานระยะยาวในทุกด้านของ กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของกิจการ

การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการวางแผนระยะสั้น การตรวจสอบ และการบัญชีเงินทุนและผลการดำเนินงานของโครงสร้างเชิงพาณิชย์ โดยคำนึงถึงขอบเขตธุรกิจและศูนย์กลางความรับผิดชอบ ด้วยความช่วยเหลือ การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่วางแผนไว้และบรรลุผลได้ดำเนินการเพื่อการควบคุมธุรกิจที่มีประสิทธิผล ในฐานะกระบวนการรวม การจัดทำงบประมาณช่วยให้มั่นใจถึงความสอดคล้องในการดำเนินการของแผนกภายในของบริษัท โดยมอบหมายงานให้เป็นกลยุทธ์เดียว งบประมาณครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และยังประกอบด้วยตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และที่เกิดขึ้นจริง (การรายงาน) โดยพื้นฐานแล้วสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

การวางแผนภายในบริษัทสามารถกำหนดรูปแบบได้หลายวิธี โดยทั่วไปจะใช้สองตัว โครงการจัดทำงบประมาณ :

• กระบวนการจัดทำงบประมาณ "จากบนลงล่าง" เมื่อฝ่ายบริหารสรุปเป้าหมายและวัตถุประสงค์ข้อมูลผลกำไรที่วางแผนไว้ที่แม่นยำยิ่งขึ้นซึ่งจะถูกระบุและเพิ่มเข้าไปในงานของแผนกต่างๆ
• วิธี "จากล่างขึ้นบน" เกี่ยวข้องกับการจัดเตรียมแผนทางการเงินในแผนกต่างๆ และส่งให้ผู้จัดการพิจารณาเพื่อนำงบประมาณไปใช้ต่อไป

เพื่อให้งบประมาณช่วยเหลือบริษัทได้อย่างแท้จริง จำเป็นต้องเปรียบเทียบการคาดการณ์กับผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผนในอดีต มองหาแหล่งที่มาของความไม่สอดคล้องกัน และทำการตัดสินใจที่ถูกต้อง

แผนควรขึ้นอยู่กับงานที่กำหนดไว้สำหรับการดำเนินการในช่วงเวลาที่คาดหวัง กล่าวอีกนัยหนึ่งแผนยุทธวิธีคือโครงการโดยละเอียดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลกขององค์กร

จุดมุ่งหมายของการวางแผนงบประมาณคือการกำหนดความรับผิดชอบรายรับและรายจ่ายแต่ละรายการ การจัดทำงบประมาณมีความสำคัญสูงสุดเมื่อกิจกรรมทางการเงินของบริษัทมีเสถียรภาพ ในทางตรงกันข้ามหากเงื่อนไขของงานเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งพวกเขามักจะใช้วิธีการจัดทำงบประมาณในรูปแบบของการจัดทำงบประมาณอย่างต่อเนื่องซึ่งจำเป็นในการชี้แจงงานการวางแผน

เป้าหมายหลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือ:

• การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในอนาคตตามงวด
• การดำเนินการตามแผนงานขององค์กรอย่างทันท่วงที
• การสร้างฐานการคำนวณประสิทธิภาพของบริษัทสำหรับกิจกรรมประเภทต่างๆ

เมื่อจัดเตรียมและดำเนินการงบประมาณ จะคำนึงถึงข้อจำกัดหลายประการ ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการวางแผนระยะสั้น (ปฏิบัติการ) การจัดทำงบประมาณจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ การตลาด และแผนอื่นๆ ขององค์กร เกณฑ์บังคับสำหรับการแนะนำคือการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ นอกจากนี้ ระบบนี้จะต้องสอดคล้องกับข้อมูลเฉพาะของบริษัทและสาขากิจกรรมของบริษัท

พื้นฐาน หลักการการวางแผนงบประมาณ ได้แก่ ความสามัคคี ความสม่ำเสมอ ความสามารถในการปรับตัว และความถูกต้อง

ความสามัคคีหมายถึงการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นระบบของบริษัท และทุกแผนกในฐานะศูนย์กลางความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณ จะต้องมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายร่วมกันและระดับโลกในรูปแบบของการจัดทำแผนแม่บท ตรวจสอบการดำเนินการ และการปรับเปลี่ยนในภายหลัง โครงการขึ้นอยู่กับผลการควบคุมและติดตามการดำเนินการตามแผน

หลักการของความถูกต้องกำหนดให้งบประมาณที่จัดทำขึ้นมีความเฉพาะเจาะจงมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้กับแผนการดำเนินงานขององค์กร

นอกจากนี้ ยังคำนึงถึงหลักการอื่นๆ ในการวางแผนงบประมาณ เช่น

• ความเข้ากันได้ของพารามิเตอร์งบประมาณกับแบบฟอร์มการรายงานอย่างเป็นทางการ
• การกำหนดมาตรฐานของวงจรงบประมาณรูปแบบและขั้นตอนการจัดทำแผนสำหรับวิสาหกิจและหน่วยงานองค์กรโดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
• การกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยให้กับต้นทุนรวมขององค์กรและแผนกต่างๆ ตามสูตรเดียวสำหรับทุกคน
• การกำหนดเป้าหมายทางการเงินเบื้องต้นของแต่ละแผนกโดยใช้มาตรฐานความสามารถในการทำกำไรที่เฉพาะเจาะจง
• ความสม่ำเสมอของการจัดทำงบประมาณและกระบวนการงบประมาณซึ่งกำหนดการแก้ไขอย่างเป็นระบบและการชี้แจงการคาดการณ์ก่อนหน้าในช่วงเวลาที่จะมาถึงโดยไม่ต้องรอการสิ้นสุดของปัจจุบัน
• การบัญชีสำหรับรายได้ (ค่าใช้จ่าย) เครดิตและเดบิตของเงินในหน่วยบัญชีตามกาลเวลา
• การบัญชีโดยละเอียดของรายการค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุดซึ่งมีส่วนแบ่งในยอดขายสุทธิค่อนข้างสูง

ในแง่ของเนื้อหา งบประมาณเป็นเอกสารทางการเงินของกลุ่มตัวอย่างที่บริษัทยอมรับซึ่งประกอบด้วยรายการที่กำหนดไว้และตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับช่วงเวลาที่กำหนด

การจัดกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร: ข้อดีและข้อเสีย

ประโยชน์ของการวางแผนงบประมาณ:

• มีผลเชิงบวกต่อแรงจูงใจและการจัดการของทีม
• ช่วยให้คุณประสานงานการทำงานของทั้งองค์กร
• การตรวจสอบงบประมาณทำให้สามารถปรับเปลี่ยนได้ทันเวลา
• ช่วยคำนึงถึงประสบการณ์ในการจัดทำงบประมาณที่ผ่านมา
• ส่งเสริมการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีเหตุผล
• กำหนดกระบวนการสื่อสาร
• ช่วยให้ผู้จัดการระดับเริ่มต้นเข้าใจบทบาทของตนในบริษัท
• แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างในผลลัพธ์ที่คาดหวังและบรรลุผล

ข้อเสียของกระบวนการจัดทำงบประมาณ:

• การรับรู้งบประมาณที่ไม่เท่ากันโดยพนักงานที่แตกต่างกัน (ตัวอย่างเช่น งบประมาณไม่ได้ช่วยแก้ไขปัญหาปัจจุบันเสมอไป ไม่ได้ระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนเสมอไป ไม่ค่อยสะท้อนถึงสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ มีผู้จัดการเพียงไม่กี่คนที่พร้อมเพียงพอในการประมวลผลข้อมูลทางการเงิน)
• ความซับซ้อนและต้นทุน
• งบประมาณซึ่งพนักงานทุกคนไม่คุ้นเคยแทบไม่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจและผลงานของพวกเขาซึ่งถูกมองว่าเป็นเครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานและระบุข้อผิดพลาด
• การจัดทำงบประมาณกำหนดให้พนักงานต้องมีประสิทธิผลสูง และในทางกลับกัน พวกเขาขัดขวางการวางแผน พยายามลดภาระงาน ซึ่งทำให้เกิดความวิตกกังวล ซึมเศร้า และความขัดแย้งในหมู่พนักงาน ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง
• ความแตกต่างระหว่างการบรรลุเป้าหมายและผลของแรงจูงใจ: หากบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้นั้นบรรลุผลได้อย่างง่ายดาย งบประมาณไม่สนับสนุนให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น หากผลลัพธ์ยากเกินไปก็จะขาดความสนใจเนื่องจากไม่สามารถเข้าถึงสิ่งที่วางแผนไว้ได้

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

สาเหตุของกระบวนการจัดทำงบประมาณที่ไม่มีประสิทธิภาพ

มิคาอิล ทสเวตคอฟ,

ผู้อำนวยการฝ่ายทิศทางธุรกิจที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ Microtest กรุงมอสโก

น่าเสียดายที่ประสบการณ์การทำงานของฉันกับองค์กรในรัสเซีย (รวมถึงสำนักงานตัวแทนในพื้นที่ของ บริษัท ต่างประเทศ) แสดงให้เห็นว่าโดยทั่วไป (มากกว่า 80% ของกรณี) การแนะนำวิธีการจัดทำงบประมาณไม่มีผลตามที่ต้องการซึ่งเป็นไปได้อันเป็นผลมาจาก การประยุกต์ใช้ เหตุผลในการนี้มีดังนี้:

• การวางแผนงบประมาณใช้เป็นเครื่องมือทางการเงินเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่งด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณองค์กรควบคุมการหมุนเวียนที่แท้จริง แต่ไม่ได้ทำการตัดสินใจด้านการบริหาร
• แผนและรายงานเต็มไปด้วยข้อมูลที่ไม่จำเป็น
• กระบวนการจัดทำงบประมาณมีการจัดการอย่างไร้เหตุผล
• งบประมาณเป็นเพียงการแสดงผลงานของบริษัทอย่างผิวเผินเท่านั้น
• ฝ่ายบริหารไม่ได้แสดงความปรารถนาที่จะเกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณ

องค์กรส่วนใหญ่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้อย่างง่ายดาย ตัวเลือกสุดท้ายในรายการเป็นปัญหามากที่สุด แต่ไม่ค่อยพบ อย่างไรก็ตาม ทุกอย่างอยู่ในอำนาจของคุณ หากคุณเป็นผู้อำนวยการทั่วไปหรือผู้อำนวยการฝ่ายการค้า คุณสามารถใช้การตัดสินใจอย่างแน่วแน่เพื่อแนะนำกระบวนการจัดทำงบประมาณที่ครบถ้วน จากนั้นจึงสร้างแรงจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแนะนำและใช้ทักษะด้านงบประมาณอย่างเชี่ยวชาญในระดับที่สามารถเข้าถึงได้

เพื่อเป็นรางวัลสำหรับความพยายามทั้งหมดของคุณ คุณจะได้รับเครื่องมือในการทำงานสำหรับการวางแผนธุรกิจคุณภาพสูง การจัดการทางการเงิน และการควบคุมงานของบริษัท นอกเหนือจากการสร้างพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับการอนุมัติการตัดสินใจด้านการบริหาร

กระบวนการจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร?

1. งบประมาณเพื่อการพยากรณ์เศรษฐกิจ

การจัดการองค์กรทุกขนาดและจุดมุ่งเน้นควรรู้ว่างานทางเศรษฐกิจใดที่สามารถวางแผนได้ในอนาคต เนื่องจากกลุ่มคนบางกลุ่มแสดงความสนใจในการทำงานของ บริษัท อย่างสมเหตุสมผล พวกเขาจึงมีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับผลงานด้วย นอกจากนี้ เมื่อวางแผนกิจกรรมต่างๆ คุณต้องจินตนาการถึงปริมาณทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่จะบรรลุภารกิจที่ตั้งใจไว้ เช่น เกี่ยวข้องกับการวางแผนในด้านการหาทุน (การกู้ยืม การเพิ่มทุน ฯลฯ) และการประเมินขนาดการลงทุน

2. งบประมาณเพื่อเป็นพื้นฐานในการควบคุม

ในการดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ในกระบวนการจัดทำงบประมาณจำเป็นต้องมีการบันทึกความสำเร็จที่แท้จริงขององค์กร โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับตัวบ่งชี้ที่ได้รับ สามารถควบคุมงบประมาณได้ การเน้นหลักอยู่ที่ข้อมูลอื่นนอกเหนือจากที่วางแผนไว้ และมีการศึกษาสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่ระบุ ด้วยวิธีนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรจะถูกรวบรวม ตัวอย่างเช่น การควบคุมงบประมาณจะช่วยให้คุณทราบว่าไม่ได้ดำเนินการตามแผนงานด้านใด อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่งบประมาณนั้นขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ไม่สมจริง ในกรณีเช่นนี้ ฝ่ายบริหารจึงสนใจข้อมูลที่เชื่อถือได้เพื่อใช้มาตรการที่จำเป็นในรูปแบบการปรับวิธีดำเนินการหรือตรวจสอบข้อกำหนดภายใต้งบประมาณ

3. งบประมาณเป็นเครื่องมือในการประสานงาน

งบประมาณกำหนดแผนปฏิบัติการในด้านการผลิต การซื้อสินค้า (วัตถุดิบ) การขายสินค้าที่ผลิต ฯลฯ แสดงในตัวบ่งชี้ราคา โปรแกรมนี้ควรรับประกันการทำงานและการแบ่งเวลา (การประสานงาน) ของกิจกรรมเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการทำกำไรจากการขายจะขึ้นอยู่กับขนาดของราคาที่คาดหวังของซัพพลายเออร์และเงื่อนไขการเปิดตัว สำหรับปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต - ขนาดการดำเนินการตามแผน สำหรับราคาขาย - ปริมาณวัตถุดิบที่ซื้อ (วัสดุ) ซึ่งจัดทำโดยแผนการผลิตและการขาย

4. งบประมาณเป็นรากฐานในการกำหนดเป้าหมาย

ในการเตรียมงบประมาณสำหรับช่วงเวลาในอนาคต ควรมีการตัดสินใจล่วงหน้าก่อนที่จะเกิดขั้นตอนนี้ด้วยซ้ำ ในกรณีนี้ มีความเป็นไปได้สูงที่ผู้พัฒนาแผนจะมีเวลาเพียงพอในการเสนอและวิเคราะห์ข้อเสนอทางเลือก

5. งบประมาณเพื่อการอุทิศ

การอนุมัติโดยหัวหน้า บริษัท เกี่ยวกับงบประมาณของหน่วยองค์กรเป็นตัวบ่งชี้ว่าต่อมาการตัดสินใจในการปฏิบัติงานทั้งหมดจะดำเนินการโดยหน่วยงานเหล่านี้อย่างเป็นอิสระ (กระจายอำนาจ) ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกรอบงบประมาณ หากไม่มีการกำหนดงบประมาณสำหรับแผนกต่างๆ ฝ่ายบริหารก็ไม่น่าจะสนใจการกระจายอำนาจการจัดการการดำเนินงาน

การจัดกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรเริ่มต้นที่ไหน?

ในการเริ่มจัดระเบียบกระบวนการจัดทำงบประมาณ คุณต้องเข้าใจความแตกต่างจึงจะสามารถสร้างแผนทางการเงินแต่ละแผนได้ การละเมิดกฎในการเลือกรายการสำหรับงบประมาณบางประเภทถือเป็นข้อผิดพลาดมาตรฐานเมื่อสร้างระบบดังกล่าว

งบประมาณกระแสเงินสด(ต่อไปนี้จะเรียกว่า BDDS) มีความชัดเจนมากขึ้น เนื่องจากมีการระบุและบันทึกกระแสเงินสดที่เกิดขึ้นจริงโดยเฉพาะและเกิดขึ้นค่อนข้างง่าย มันแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการละลายของบริษัทในรูปแบบของความแตกต่างระหว่างการรับและการหักเงินสำหรับงวดดอกเบี้ย

งบประมาณที่สำคัญสองประเภทที่แตกต่างกันตามอุดมคติ ได้แก่ กระบวนการจัดทำงบประมาณแบบ "จากบนลงล่าง" และในทางกลับกัน - "จากล่างขึ้นบน"

ประการแรกต้องการให้ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับข้อมูลเฉพาะหลักขององค์กรและความสามารถในการสร้างการคาดการณ์ที่สมจริง อย่างน้อยก็ในช่วงระหว่างการสนทนา งบประมาณที่ออกจากข้างต้นรับประกันความสอดคล้องกันของแผนเศรษฐกิจของแผนกโครงสร้างและกำหนดเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการขาย ค่าใช้จ่าย และอื่นๆ เพื่อกำหนดประสิทธิภาพของศูนย์รับผิดชอบ

แนวทางที่สองเกี่ยวข้องกับการรวบรวมและการกรองข้อมูลงบประมาณจากผู้ปฏิบัติงานไปจนถึงฝ่ายบริหารระดับล่าง จากนั้นไปยังเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท เมื่อใช้แนวทางนี้บ่อยที่สุด ต้องใช้ความพยายามและเวลาอย่างมากในการเชื่อมโยงงบประมาณของหน่วยองค์กรทั้งหมด นอกจากนี้ ตัวเลขที่ส่งมา "จากด้านล่าง" มักจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญโดยฝ่ายบริหารในระหว่างกระบวนการอนุมัติงบประมาณ ซึ่งในกรณีของการตัดสินใจที่ไม่มีมูลความจริงหรือการโต้แย้งที่ไม่น่าเชื่อถือ จะนำไปสู่ปฏิกิริยาเชิงลบจากผู้ใต้บังคับบัญชา สถานการณ์นี้เต็มไปด้วยความไว้วางใจที่ลดลงและเป็นผลให้ให้ความสนใจต่อกระบวนการจัดทำงบประมาณของผู้จัดการระดับเริ่มต้น สิ่งนี้แสดงออกมาในข้อมูลที่รวบรวมอย่างไม่ถูกต้องหรือตัวเลขที่เกินจริงโดยเจตนาในแหล่งที่มาของงบประมาณ

การวางแผนงบประมาณประเภทนี้เป็นเรื่องปกติในประเทศของเราเนื่องจากโอกาสที่คลุมเครือสำหรับความเจริญรุ่งเรืองของตลาดและการที่เจ้าหน้าที่ระดับสูงไม่เต็มใจที่จะจัดทำแผน อนิจจา สำหรับผู้จัดการระดับสูงในประเทศส่วนใหญ่อย่างท่วมท้น การออกแบบเชิงกลยุทธ์ยังคงเป็นคำที่ใช้เรียกต่างประเทศที่น่าพอใจ

แนวทางพื้นฐานในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

มีแนวทางที่แตกต่างกันในกระบวนการจัดทำงบประมาณ สมมติว่า "เอาท์พุท/อินพุต" ซึ่งขึ้นอยู่กับกิจกรรม กระบวนการ และการจัดทำงบประมาณเชิงกลยุทธ์ แง่มุมที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น

1. "ทางออก/ทางเข้า".

วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการกระจายต้นทุนวัสดุโดยคำนึงถึงการดำเนินการที่วางแผนไว้ในระดับหน่วยผลิตภัณฑ์ เป็นที่นิยมอย่างมากในการให้บริการสำหรับการผลิต การขายสินค้า และการจัดจำหน่าย โดยที่ปัจจัยชี้ขาดคือการโต้ตอบของความพยายามที่ทำกับความสำเร็จ

สมมติว่าแต่ละหน่วยที่ผลิตต้องใช้วัสดุพื้นฐาน 2 แพ็คเกจซึ่งมีราคา 5,000 รูเบิลและปริมาณผลผลิตที่คาดหวังคือ 25 หน่วย ในเวลาเดียวกันต้นทุนงบประมาณสำหรับการซื้อวัสดุพื้นฐานคือ 50 แพ็คเกจ (25 หน่วย × 2 แพ็ค/หน่วย) และ 250,000 รูเบิล (50 แพ็ค × 5,000 รูเบิล)

รายได้ตามงบประมาณ ("ปัจจัยการผลิต") มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ ("ผลผลิต") จุดเริ่มต้นของวิธี "เอาต์พุต/อินพุต" คือ "เอาต์พุต" ที่คำนวณได้ หลังจากนั้นงบประมาณของ "อินพุต" จะถูกคำนวณในลำดับย้อนกลับ ข้อเสียเปรียบของประเด็นนี้คือความยากในการใช้เป็นต้นทุนทางอ้อมที่ไม่เกี่ยวข้องกับสัมประสิทธิ์ค่าใช้จ่ายสำหรับหน่วยสินค้า

2. แนวทางที่มุ่งเน้นการปฏิบัติ

เส้นทางนี้คล้ายกับกระบวนการจัดทำงบประมาณอินพุต/เอาท์พุตชนิดก่อนหน้า อย่างไรก็ตาม จะต่อต้านการบิดเบือนในการเปลี่ยนแปลงโดยเน้น "ต้นทุนที่คาดหวัง" ของการดำเนินการที่คาดหวังสำหรับแผนก ผลิตภัณฑ์ และวัตถุประสงค์ด้านงบประมาณอื่นๆ ที่นี่ต้นทุนค่าโสหุ้ยจะถูกกำหนดงบประมาณโดยคำนึงถึงต้นทุนที่คาดหวังของกิจกรรมต่างๆ

ค่าของสัมประสิทธิ์ต้นทุนแต่ละรายการที่ใช้สำหรับงานงบประมาณเฉพาะ (เช่น งบประมาณสำหรับสินค้าบริการ) จะถูกคำนวณและคูณด้วยราคาต่อหน่วยต้นทุน ผลลัพธ์คือการประมาณการต้นทุนสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ (บริการ) โดยอิงตามดัชนีต้นทุน บวกกับค่าสัมประสิทธิ์แบบคลาสสิกตามปริมาณ เช่น หน่วยของวัสดุที่ใช้อย่างชัดเจนหรือต้นทุนค่าแรงทางตรง

กระบวนการจัดทำงบประมาณซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่ชัดเจน สร้างการคาดการณ์ต้นทุนสำหรับวัตถุประสงค์ด้านงบประมาณโดยใช้ดัชนีต้นทุนสำหรับกิจกรรมที่ส่งผลต่อการประมาณการของแต่ละผลิตภัณฑ์ (บริการ) เมื่อพิจารณางบประมาณที่สร้างขึ้น ฝ่ายบริหารควรให้ความสำคัญกับการเลือกกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศที่ผสมผสานกันอย่างเหมาะสม ไม่ใช่แค่ความสัมพันธ์ประเภท "เอาท์พุท/อินพุต" เท่านั้น

3. "ระดับขั้นต่ำ".

เนื่องจากต้นทุนคงที่สำหรับธุรกิจจำนวนมากในช่วงศตวรรษที่ผ่านมา ต้นทุนส่วนหนึ่งที่เพิ่มขึ้นจึงได้รับการจัดสรรงบประมาณผ่านแนวทางที่เพิ่มขึ้นและไม่แม่นยำ สิ่งนี้บ่งชี้ว่าไม่มีการควบคุมงบประมาณโดยรวมเกี่ยวกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นต่อไป ฝ่ายบริหารพยายามปรับปรุงการติดตามต้นทุนผ่านแนวทางหลายตัวแปรและแบบส่วนเพิ่ม วิธีการระดับต่ำสุดแสดงให้เห็นถึงความปรารถนาประการหนึ่งที่จะควบคุมการเติบโตของต้นทุนในระดับหน่วยโครงสร้าง

โดยใช้วิธีการนี้ บริษัทจะเลือกจำนวนเงินพื้นฐานสำหรับรายการงบประมาณ จากนั้นจำเป็นต้องมีการให้เหตุผลและคำอธิบายสำหรับแต่ละรายการงบประมาณที่เกินขีดจำกัดที่กำหนดไว้ เป็นไปได้มากว่ามันจะเป็นจำนวนเงินขั้นต่ำที่เพียงพอที่จะรักษาความมีชีวิตของโปรแกรมหรือกิจกรรมต่อไปของหน่วยโครงสร้าง

สมมติว่าผู้อำนวยการองค์กรฝ่ายสร้างผลิตภัณฑ์ต้องการจำนวนฐานที่แน่นอนเพื่อหลีกเลี่ยงการปิดโครงการที่มีอยู่ นอกจากนี้ งบประมาณขององค์กรอาจมีเงินทุนเพิ่มเติม อันดับแรกเพื่อรักษาระดับการผลิตสินค้าที่เหมาะสม จากนั้นจึงดำเนินโครงการใหม่

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

แนวทางการจัดงบประมาณในช่วงเศรษฐกิจถดถอย

วาดิม ชตราคิน,

ผู้เชี่ยวชาญอิสระ กรุงมอสโก

เพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ในเศรษฐกิจภายนอก บริษัทต่างๆ ได้ระบุแนวทางที่แตกต่างกันในกระบวนการจัดทำงบประมาณธุรกิจในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอย ลองดูที่หลัก

1. ขึ้นอยู่กับค่าครองชีพ

บริษัทเริ่มต้นจากความต้องการที่ได้รับการตรวจสอบขั้นต่ำและจัดทำงบประมาณการผลิตและเชิงพาณิชย์ตามนั้น เธอจัดทำนโยบายสินเชื่อและวางแผนการกู้ยืมโดยคำนึงถึงเอกสารเหล่านี้ รับประกันการลดต้นทุนและการใช้เงินลงทุนสูงสุด แต่วิธีนี้ก็มีข้อเสียที่ชัดเจนเช่นกัน - ระยะเวลาการวางแผนถูก จำกัด ไว้ที่หนึ่งเดือน องค์กรต่างๆ ขาดความสามารถในการคาดการณ์เป็นเวลาอย่างน้อย 3-6 เดือน เทคนิคนี้ทำให้เกิดความยุ่งยากในการคำนวณการพัฒนาอย่างมีเหตุผลบางประเภท

2. อ้างอิงจากเป้าหมายที่ได้รับอนุมัติเมื่อต้นปี (6 เดือน)

ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ บางธุรกิจไม่อยากละทิ้งการวางแผนประจำปี อย่างไรก็ตาม ในปีที่ผ่านมาได้แสดงให้เห็นถึงความไร้ประสิทธิผลของแนวทางนี้สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ โดยคำนึงถึงการเบี่ยงเบนอย่างมากของตัวบ่งชี้ที่แท้จริงเมื่อเทียบกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ โดยพื้นฐานแล้ววิธีนี้เหมาะสำหรับผู้ผูกขาดที่กำหนดราคาผลิตภัณฑ์ (บริการ) ผ่านสัญญาที่กว้างขวางเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าไม่จำเป็นต้องเจาะลึกคุณลักษณะต่างๆ ของมัน

3. การวางแผนสถานการณ์

ตามกฎแล้ว แต่ละบริษัทจะเตรียมสถานการณ์สองหรือสามสถานการณ์สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์ รวมถึงการมองโลกในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย หรือรุนแรง ในขณะเดียวกัน ฐานข้อมูลก็ประกอบด้วย:

• การวิเคราะห์ที่จัดทำโดยธนาคารที่มีชื่อเสียงรวมถึงธนาคารต่างประเทศ
• การคาดการณ์ของนักลงทุนต่างๆ (บริษัท กองทุน) และหน่วยงานกำกับดูแลระหว่างประเทศ (IMF, World Bank, WTO ฯลฯ)
• การคาดการณ์ของหน่วยงานบริหารของรัฐ

อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ก็มีข้อเสียเช่นกัน เนื่องจากข้อมูลเริ่มต้นที่มาจากภายนอกส่วนใหญ่มักจะไม่เป็นชิ้นเป็นอันและมีรูปแบบที่หลากหลาย และการคาดการณ์ที่ออกมานั้นผิดพลาดและตามกฎแล้วมีอคติ สำหรับธนาคารและบริษัทการลงทุน พวกเขาเตรียมข้อมูลตามเป้าหมายของตนเอง ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าสำหรับองค์กรต่างๆ ในการรวบรวมตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมหภาคและตัวชี้วัดอื่นๆ อย่างอิสระเพื่อการวางแผนต่อไป แทนที่จะอาศัยความคิดเห็นของที่ปรึกษาและบริษัทบุคคลที่สาม สิ่งนี้จะต้องอาศัยความเข้าใจอย่างมืออาชีพเกี่ยวกับสภาวะเศรษฐกิจภายในและภายนอกในปัจจุบัน พลวัตและบทบาทของหน่วยงานกำกับดูแล รวมถึงความสามารถในการ "อ่าน" ตลาดต่างประเทศในแง่ของสินค้า กองทุน และสกุลเงิน

ขั้นตอนของกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร

ขั้นตอนที่ 1 การสร้างและการควบคุมโมเดลธุรกิจ

สถานที่สำคัญในกระบวนการจัดทำงบประมาณถูกครอบครองโดยการจัดทำโครงการอย่างเป็นทางการสำหรับการจัดตั้งธุรกิจแบบจำลองการคาดการณ์และรูปแบบต่าง ๆ สำหรับการสะสมและการใช้ทรัพยากรด้วยการตีความทางคณิตศาสตร์ของวิธีการจัดทำงบประมาณและความสัมพันธ์ ขององค์ประกอบ (เช่น สินทรัพย์และหนี้สินจะต้องเท่ากันเสมอ)

ประสิทธิผลของการใช้โมเดลธุรกิจเพิ่มขึ้นอย่างมากในกระบวนการรวมระบบงบประมาณเข้ากับเครื่องมือวิเคราะห์อื่นๆ ตัวอย่างเช่น ในการศึกษาช่องว่างด้านสภาพคล่องและคาดการณ์กระแสการเงินในสถาบันการธนาคาร การใช้ MBM (“โมเดลการจัดการธนาคาร”) หรือกลไกมาตรฐานที่คล้ายกันในการควบคุมสินทรัพย์และหนี้สินก็มีเหตุผล

ขั้นที่ 2การจัดทำงบประมาณ

ตามกฎแล้วเมื่อเตรียมงบประมาณ หน่วยองค์กรขององค์กรจะได้รับตัวเลขควบคุมสำหรับการจัดสรรทรัพยากรตามแผนในช่วงเวลาที่กำหนด โครงสร้างเหล่านี้ร่างงบประมาณรายย่อย (หลัก) โดยคำนึงถึงเป้าหมาย (เช่น การขยายพอร์ตสินเชื่อ 20%) และทรัพยากรที่มีอยู่จริง แล้วโอนไปยังฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติและอนุมัติ งบประมาณหลักที่นำมาใช้เป็นตัวแทนของบล็อกประเภทหนึ่งสำหรับการสร้างกระบวนการจัดทำงบประมาณแบบรวมสำหรับองค์กร เพื่อวัตถุประสงค์ในการควบคุมเพิ่มเติม แผนและการคาดการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณและการปรับเปลี่ยนในอนาคตจะต้องถูกเก็บไว้ในระบบโดยมีการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบตามคำสั่ง

คุณลักษณะต่อไปนี้เป็นคุณลักษณะของขั้นตอนการจัดเตรียมงบประมาณร่าง:

• ข้อมูลใหม่จำนวนมาก
• แหล่งที่มาของมันอาจเป็นอิสระและห่างไกลทางภูมิศาสตร์
• การไหลของข้อมูลหลักมุ่งไปในทิศทางเดียว - จากโครงสร้างองค์กรไปจนถึงฝ่ายบริหาร
• กระบวนการนี้เป็นการรวมกลุ่มและเป็นหนึ่งเดียว

ด่าน 3การยอมรับงบประมาณ

ในระหว่างการอนุมัติโครงการ แต่ละบทความจะได้รับการควบคุมและเน้นย้ำอีกครั้ง การปรากฏอย่างเป็นทางการของงบประมาณอาจเปลี่ยนแปลงไปจากแหล่งเดิมอย่างมีนัยสำคัญ เวอร์ชันสุดท้ายได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ รวมถึงสภาวะตลาด ความมั่นคงของสภาวะเศรษฐกิจและสังคม และแม้แต่กำหนดการลาพักร้อนของพนักงาน ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คืองบประมาณของบริษัทที่นำมาใช้ในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง

เนื่องจากปัจจัยส่วนใหญ่ (โดยเฉพาะสถานะของตลาดและองค์ประกอบ) มักจะไม่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำเป็นเวลานาน ในบางกรณี จึงมีการใช้เทคนิคงบประมาณแบบยืดหยุ่น ซึ่งเริ่มแรกมุ่งเป้าไปที่โอกาสของการเปลี่ยนแปลง โดยคำนึงถึงพลวัตของ ตัวชี้วัดต่างๆ

ในขั้นตอนนี้ โครงการงบประมาณซึ่งรวมอยู่ในที่เดียว อยู่ระหว่างการแก้ไขเชิงปริมาณและเชิงโครงสร้างเพื่อแปลงข้อมูลให้เหมาะสมที่สุดสำหรับการกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีเหตุผล

ด่าน 4การสื่อสารมาตรฐาน

หลังจากนำโครงการงบประมาณไปใช้แล้ว ควรแจ้งการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดให้นักพัฒนาทราบเกี่ยวกับตัวเลือกเริ่มต้น นั่นคือ พวกเขาควรได้รับแจ้งเกี่ยวกับตัวเลขควบคุมขั้นสุดท้าย และหากจำเป็น อนุญาตให้ปรับงบประมาณเริ่มต้นได้ ประเด็นของกระบวนการนี้คือการแยกส่วนต่างๆ ออกจากงบประมาณ (ในสาระสำคัญและโครงสร้างที่ถือว่าเป็นส่วนหลัก) และนำไปยังหน่วยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมการ ผู้สร้างงบประมาณเดิมจะปรับเปลี่ยนโดยคำนึงถึงตัวเลขเป้าหมาย แก้ไขตัวบ่งชี้สำหรับการจัดสรรทรัพยากร 100% วัตถุประสงค์ของการสรุปค่าที่ลดลงจากด้านบนคือการเปลี่ยนแปลงปริมาณทรัพยากรที่อยู่ในส่วนสำคัญของงบประมาณและลำดับชั้นที่ต่ำกว่า งบประมาณที่แก้ไขแล้วของโครงสร้างองค์กรจะถูกรวมเข้าด้วยกันอีกครั้งเพื่ออัปเดตการวางแผนทางการเงินของบริษัท

ในขั้นตอนนี้ กระบวนการจัดทำงบประมาณจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินการหลายอย่างเพื่อแยกวงจรย่อยสำหรับการดำเนินงานอิสระพร้อมการรวมเพิ่มเติมเพื่อกำหนดความน่าเชื่อถือและความสมบูรณ์ของข้อมูล ในหน้าที่ของมันคือขั้นตอนการแจกจ่าย

ขั้นที่ 5การดำเนินการตามงบประมาณ

ขั้นตอนที่ยาวที่สุดและสำคัญที่สุดของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการดำเนินการ ที่นี่งบประมาณอาจมีการปรับเปลี่ยนโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกหรือความต้องการภายใน: เงินจะลดลงและแจกจ่ายซ้ำ รายการงบประมาณได้รับการปรับให้เหมาะสมตามสัดส่วน เปลี่ยนแปลงตามอัลกอริธึมพิเศษ ฯลฯ

ในทางปฏิบัติเป็นการแก้ไขข้อมูลทั่วไปแล้วส่งมอบเอกสารที่เสร็จแล้วให้กับฝ่ายที่รับผิดชอบ

ด่าน 6ควบคุมการดำเนินการ

ที่จริงแล้ว ขั้นตอนนี้เริ่มต้นทันทีหลังจากลงนามงบประมาณแล้ว เนื่องจากระยะเวลาไม่ จำกัด เฉพาะช่วงปฏิทินงบประมาณจึงค่อนข้างนาน ในเวลานี้จะมีการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของงานขององค์กรและสาเหตุของการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่ได้รับจากที่วางแผนไว้ จากขั้นตอนนี้ ความคืบหน้าของการดำเนินการด้านงบประมาณ รูปแบบธุรกิจ และแม้แต่เวกเตอร์การพัฒนาของธุรกิจทั้งหมดอาจมีการเปลี่ยนแปลง

ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดทำงบประมาณของบริษัท

กระบวนการจัดทำงบประมาณของบริษัทซึ่งอิงตาม FRC (ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน) ค่อนข้างซับซ้อนและยุ่งยาก เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดเตรียมงบประมาณคุณภาพสูงภายในวันเดียว เนื่องจากเป็นกระบวนการที่ยาวนานซึ่งต้องได้รับความเอาใจใส่และความช่วยเหลืออย่างต่อเนื่องจากผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหา ควรขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญจากบุคคลที่สามอย่างต่อเนื่องซึ่งจะคอยติดตามระบบงบประมาณตามความถี่ที่กำหนด คุณสามารถฝึกอบรมพนักงานของคุณเองอย่างมืออาชีพได้

อะไรคือความท้าทายหลักในการเตรียมงบประมาณ? มีหลายคน

1. การลดรายได้

ทุนสำรองทางการเงินของบริษัทมีจำกัด แต่การรายงานรายได้ต่ำเกินไปอย่างต่อเนื่องทำให้เกิดความคลาดเคลื่อนทางบัญชี

2. ความสามารถในการทำกำไรเกินจริง

สถานการณ์ที่ละเอียดอ่อนมากขึ้นเกิดขึ้นเมื่อรายได้เกินจริง ฝ่ายบริหารของ Central Federal District ควรตระหนักว่าภายใต้สถานการณ์ดังกล่าวมีความจำเป็นต้องมองหาวิธีการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมสำหรับด้านการใช้จ่ายหรือลดค่าใช้จ่ายควบคู่กันไป

3. การไม่รวมรายการรายได้ (ค่าใช้จ่าย) ที่ถูกลืมไว้ในงบประมาณ

มันเกิดขึ้นที่รายการรายได้และค่าใช้จ่ายบางรายการซึ่งโดยปกติจะอยู่ที่ทางแยกของแผนกต่างๆ หลุดออกจากการบัญชี เพื่อกำจัดข้อผิดพลาดนี้ พวกเขาจึงเปิดตัวระบบจัดทำงบประมาณอัตโนมัติล่าสุด ซึ่งช่วยลดโอกาสที่ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้นับบัญชีให้เกือบเป็นศูนย์

การวิเคราะห์กระบวนการจัดทำงบประมาณ

ขณะนี้การจัดการที่มีประสิทธิภาพถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการวางแผนงานขององค์กรและตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณที่นำมาใช้ เครื่องมือควบคุมที่สำคัญที่สุดคือการตรวจจับความเบี่ยงเบนของตัวชี้วัดที่ได้รับจากตัวเลขที่ได้รับอนุมัติจากแผน ฝ่ายบริหารควรตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผลและมีอิทธิพลต่อกิจกรรมของบริษัทเฉพาะในกรณีที่การเบี่ยงเบนที่พบมีความสำคัญ เพื่อเน้นความสนใจของฝ่ายบริหารไปที่ความแตกต่างที่มีนัยสำคัญ จำเป็นต้องวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กรในปีก่อนหน้า คำนวณช่วงของความผันผวนของตัวบ่งชี้ที่อนุญาต และแนะนำระบบการแจ้งเตือน

ในทางปฏิบัติทั่วโลก ระบบการจัดการที่ฝ่ายบริหาร (รวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน) ให้ความสนใจเฉพาะกับความแตกต่างที่สำคัญระหว่างตัวบ่งชี้ที่บรรลุผลจริงและตัวเลขที่วางแผนไว้ (มาตรฐาน) เท่านั้น เรียกว่า "การจัดการตามข้อยกเว้น" โดยทั่วไป ในการจัดการความไม่สอดคล้องกัน การรายงานได้รับการพัฒนาโดยเน้นลักษณะงานของบริษัทที่มีการเบี่ยงเบนอย่างมากจากแผนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง (สี แบบอักษร ฯลฯ) แนวทางนี้จะช่วยให้ผู้จัดการทางการเงินสามารถประเมินสถานการณ์ปัจจุบันได้อย่างรวดเร็ว แต่สำหรับการนำวิธีนี้ไปใช้จริงนั้นจำเป็นต้องพิจารณาว่าสามารถยอมรับความแตกต่างระหว่างข้อเท็จจริงและแผนได้

ในเวลาเดียวกัน มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าขอบเขตของการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ที่บริษัทนำมาใช้จะต้อง ประการแรก ให้แคบที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้บรรลุภารกิจที่ตั้งใจไว้ และประการที่สอง ไม่ควรทำให้เกิดความวิตกกังวลโดยไม่จำเป็นหากความแตกต่างนั้น เกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะที่แท้จริงของกิจกรรมที่ได้รับการจัดการ

ควรสังเกตว่าในกระบวนการจัดทำงบประมาณขององค์กรการวางแผนส่วนใหญ่จะดำเนินการในช่วงเวลาต่างๆ (ไตรมาส, ปี, เดือน) การนำไปปฏิบัติต้องได้รับการตรวจสอบในช่วงเวลาเดียวกัน ดังนั้นในแต่ละช่วงงบประมาณจะต้องมีช่วงของผลต่างที่ยอมรับได้ซึ่งต้องมีความสอดคล้องกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เมื่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจรายเดือนอยู่ภายในขีดจำกัดที่ยอมรับได้ ความคลาดเคลื่อนระหว่างผลลัพธ์จริงประจำปีกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ก็ควรจะสอดคล้องกับมาตรฐานที่ยอมรับเช่นกัน

เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญของการเบี่ยงเบนควรคำนึงถึงปัจจัยสำคัญหลายประการและประการแรกคือลักษณะเฉพาะขององค์กร ประการที่สอง ระยะเวลาการวางแผนมีบทบาทสำคัญ สำหรับช่วงงบประมาณที่ยาวนานขึ้น ขอบเขตของการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ควรแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ แทนที่จะเป็นตัวเลขปกติ ควรคำนึงถึงการยืนกรานของฝ่ายบริหารในการดำเนินธุรกิจอย่างมั่นคงขององค์กรด้วย

ปีหน้าอาจมีการกำหนดข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับความถูกต้องของการดำเนินการตามงบประมาณมากกว่าในปีที่ผ่านมา ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ เมื่อพิจารณาความแตกต่างที่ยอมรับได้ ตามกฎแล้วจะใช้วิธีการสองวิธี

1) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการระบุความเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้นี้เป็นวิธีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในทางปฏิบัติ เนื่องจากไม่ต้องการการคำนวณที่ยาก และขอบเขตของความคลาดเคลื่อนจะเกิดขึ้นตามความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ หน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญมักจะดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยองค์กรที่ได้รับความไว้วางใจจากงบประมาณการดำเนินงานอย่างใดอย่างหนึ่ง น่าเสียดายที่ขีดจำกัดความเบี่ยงเบนที่คำนวณด้วยวิธีนี้มีความแม่นยำค่อนข้างต่ำ

การใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมีประสิทธิผลสำหรับองค์กรที่มีการขายปลีกหรือการผลิตขนาดเล็ก สำหรับองค์กรที่ดำเนินโครงการใหม่ สำหรับบริษัทก่อสร้างและสถาบันวิจัยชั้นนำ

2) การวิเคราะห์ทางสถิติในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

การวิเคราะห์สถิติการเบี่ยงเบนที่สังเกตได้ในช่วงงบประมาณที่ผ่านมาช่วยให้เราสามารถประเมินขอบเขตของการเบี่ยงเบนที่ยอมรับได้อย่างสมเหตุสมผล แต่ควรสังเกตว่าวิธีนี้เหมาะสำหรับโครงสร้างที่มีการผลิตต่อเนื่องและต่อเนื่องสำหรับบริษัทขนส่ง สถานประกอบการเหมืองแร่ ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่งโดยที่งานเฉพาะขององค์กรต้องการลักษณะวงจรของการดำเนินธุรกิจทางเศรษฐกิจ นี่เป็นการสะสมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมด้านงบประมาณในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ซึ่งช่วยในการตรวจจับความเบี่ยงเบนที่ดึงดูดความสนใจของผู้จัดการทางการเงิน

บ่อยครั้งที่ผลลัพธ์ของงานของบริษัทไม่สามารถสรุปได้อย่างแม่นยำ เนื่องจากได้รับอิทธิพลจากปัจจัยสุ่มหลายอย่างที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ ดังนั้นเมื่อกำหนดขอบเขตของการเบี่ยงเบนในอนาคตจึงเป็นไปได้ที่จะใช้ทฤษฎีความน่าจะเป็นและการวิเคราะห์ทางสถิติโดยพิจารณาตัวบ่งชี้สำหรับรายการงบประมาณเป็นตัวแปรสุ่ม

เมื่อศึกษาความสำคัญของการเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่ได้จริงเมื่อเทียบกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ เราควรคำนึงถึงความแตกต่าง:

• ปกติหากความแตกต่างระหว่างค่าจริงและค่าที่คาดหวังสำหรับรายการงบประมาณใด ๆ ไม่สูงกว่าค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน
• ไม่มีนัยสำคัญหากความแตกต่างระหว่างแผนและข้อเท็จจริงอยู่ในช่วง 1-2 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน
• มีความสำคัญและจำเป็นต้องมีการจัดการอย่างเร่งด่วนหากความแตกต่างระหว่างค่าจริงและค่าที่คาดหวังเป็นสองเท่าของค่าสเปรดมาตรฐาน

ช่วงเวลาเบี่ยงเบนที่พบในลักษณะนี้จะช่วยสร้างการรายงานสำหรับฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ โดยจะพลาดความแตกต่างเล็กน้อยระหว่างมูลค่าที่วางแผนไว้และมูลค่าจริง และข้อเท็จจริงที่สำคัญที่สุดของข้อบกพร่องหรือเกินแผน , จะเน้นย้ำ. ในความเป็นจริง ด้วยแนวทางนี้ ค่าเบี่ยงเบนอย่างน้อย 70% จะถูกกรองออก ทำให้ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินสามารถวิเคราะห์โดยละเอียดถึงสาเหตุของการเกิดความแตกต่างขนาดใหญ่ระหว่างพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้และพารามิเตอร์จริง

องค์ประกอบหลักของระบบควบคุมคือรายงานการเบี่ยงเบน สามารถรวบรวมได้ทุกวัน สัปดาห์ หรือเดือน โดยคำนึงถึงลักษณะของตัวบ่งชี้ที่กำลังศึกษา และส่งไปยังผู้จัดการในรูปแบบของใบรับรองความคลาดเคลื่อนหรือรายงาน โดยที่ตัวบ่งชี้ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างที่เกิดขึ้นจริงและที่วางแผนไว้จะถูกเน้นเป็นพิเศษจาก มวลรวม

วิธีพื้นฐานที่สุดในการทำเครื่องหมายตัวบ่งชี้การรายงานที่เบี่ยงเบนไปจากแผนอย่างมากคือสี แต่คุณสามารถใช้วิธีอื่นในการแสดงตัวเลขที่จำเป็นเพื่อดึงดูดความสนใจของฝ่ายบริหารได้ เช่น ความคิดเห็นในรายงาน และฟอนต์ต่างๆ ที่จะทำให้หัวหน้าพิจารณาวัตถุที่ต้องการได้ใกล้ยิ่งขึ้น

ก่อนที่จะแนะนำวิธีการควบคุมความเบี่ยงเบนในกระบวนการจัดทำงบประมาณควรพัฒนาขั้นตอนสำหรับงานนี้ซึ่งควรประกอบด้วยตำแหน่งสำคัญหลายตำแหน่ง:

• แนวทางเกี่ยวกับวิธีการควบคุมความคลาดเคลื่อน ไม่เพียงแต่สำหรับนักการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานของแผนกอื่นๆ ด้วย (เช่น ผู้อำนวยการฝ่ายขาย ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด ฯลฯ)
• รูปแบบการส่งข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนที่แสดงให้เห็นและมีประสิทธิภาพมากกว่าเครื่องหมายทั่วไปในรายงานมาตรฐาน
• ข้อกำหนดและกฎเกณฑ์ในการให้ข้อมูล
• ขั้นตอนการตอบสนอง (หากจำเป็น การได้รับข้อมูลการวิเคราะห์เสริม)
• ชื่อเต็มของผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญ (การแยกอำนาจในการตัดสินใจเหล่านี้เป็นที่ยอมรับโดยคำนึงถึงระดับความเบี่ยงเบน)
• ระยะเวลาในการตัดสินใจเกี่ยวกับความไม่สอดคล้องที่พบ

วิธีการควบคุมการเบี่ยงเบนสามารถทำได้อัตโนมัติโดยใช้โปรแกรมที่มีอยู่ซึ่งจะช่วยให้คุณสร้างงบประมาณและรับข้อมูลเกี่ยวกับการใช้งาน แต่ข้อมูลและระบบการวิเคราะห์จะมีประสิทธิผลมากที่สุดสำหรับผู้จัดการทางการเงิน เนื่องจากมีความสามารถพิเศษในการจัดทำและทบทวนรายงาน และมีหน้าที่ในการสร้างแบบจำลองและเตรียมการคาดการณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งในระหว่างกระบวนการจัดทำงบประมาณผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะไม่เพียง แต่ตระหนักถึงความแตกต่างที่สำคัญที่สุดที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการตามงบประมาณเท่านั้น เขาจะมีโอกาสคาดการณ์ผลลัพธ์ของการตัดสินใจเพื่อกำจัดความเบี่ยงเบนที่ระบุ

ความแตกต่างที่เกิดขึ้นระหว่างตัวเลขที่วางแผนไว้และผลลัพธ์ที่แท้จริงจะถูกส่งไปยังการประชุมการปฏิบัติงานของผู้จัดการระดับกลางหรือพิจารณาในการประชุมเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูง ในการประชุมเหล่านี้ จะมีการตรวจสอบการดำเนินงานจริงขององค์กร เหตุผลของการเบี่ยงเบนสูงสุดอย่างละเอียด และการตัดสินใจด้านการบริหารที่สำคัญ

การควบคุมการเบี่ยงเบนอย่างเป็นระบบสามารถลดการไหลของข้อมูลที่ส่งไปยังผู้จัดการทางการเงินได้อย่างมาก ลดจำนวนและปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจในปัจจุบัน และระบุประเด็นที่เป็นปัญหาที่สุดของกิจกรรมขององค์กรโดยทันที

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร

กระบวนการดำเนินการจัดทำงบประมาณมีความเกี่ยวข้องในบริษัทเหล่านั้นซึ่งข้อมูลที่ทันเวลาเกี่ยวกับสถานการณ์ทางการเงินสามารถ (ควร) กลายเป็นพื้นฐานสำหรับฝ่ายบริหารในการกำหนดวิธีการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายและทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น

ดังนั้นกระบวนการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติจึงมีเหตุผลสำหรับองค์กรที่:

• มีอย่างน้อยสามแผนก
• มีฝ่ายเศรษฐกิจหรือฝ่ายวางแผน
• ตารางการรับพนักงานประกอบด้วยตำแหน่งผู้บริหารอย่างน้อยห้าตำแหน่ง (ผู้อำนวยการทั่วไป ผู้จัดการฝ่ายการเงิน หัวหน้าแผนก ฯลฯ)

มันเกิดขึ้นว่าในระหว่างการพัฒนาของบริษัท เป็นการยากที่จะรวบรวมรายงานที่แท้จริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณได้ทันท่วงที ในสถานการณ์เหล่านี้ การจัดทำงบประมาณไม่ใช่เครื่องมือการจัดการ แต่เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นแต่ไร้ประโยชน์ องค์กรที่ไม่สามารถวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และข้อมูลจริงได้ทันท่วงทีต้องใช้มาตรการเพื่อดำเนินการเหล่านี้ด้วยคอมพิวเตอร์

กระบวนการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติมีข้อดีที่ชัดเจนหลายประการและช่วยให้คุณ:

• มีส่วนร่วมในการวางแผนในทุกระดับตั้งแต่แผนธุรกิจของแผนกไปจนถึงงบประมาณทั่วไปของการถือครอง
• อำนวยความสะดวกในการรวบรวมข้อมูลการรายงานข้อเท็จจริง
• พิจารณางบประมาณและระดับของการดำเนินการในบริบทการวิเคราะห์ของการผลิตและการวางแผนทางการเงิน
• กำหนดค่าลำดับการออกอากาศได้อย่างสะดวก

ระบบอัตโนมัติดำเนินการผ่านการแนะนำระบบข้อมูลพิเศษที่ให้ประโยชน์ร้ายแรงแก่องค์กร:

• แนวทางที่เหมาะสมในการแก้ไขปัญหาการจัดการโดยใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์และระบบอัจฉริยะ
• ความถูกต้องของข้อมูล 100%;
• บรรเทาพนักงานในการปฏิบัติงานประจำด้วยการใช้คอมพิวเตอร์
• การแนะนำผู้ให้บริการข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์แทนการใช้กระดาษเพื่อการประมวลผลข้อมูลที่สะดวกและมีคุณภาพสูงยิ่งขึ้น รวมถึงลดปริมาณการรับส่งข้อมูลตามปกติ
• การปรับปรุงโครงสร้างการไหลของข้อมูลและระบบประมวลผลเอกสารของบริษัทให้ทันสมัย

ระบบอัตโนมัติของการผลิตและการวางแผนทางการเงินขององค์กรจะช่วยให้คุณโดยไม่ต้องหันไปใช้บริการของนักพัฒนาและโปรแกรมเมอร์เพื่อดำเนินกระบวนการจัดทำงบประมาณโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของศูนย์รับผิดชอบอำนวยความสะดวก "จากด้านบน" "จากด้านล่าง" และใน ในลักษณะผสมผสาน ทำการคาดการณ์ ทำให้การโต้ตอบและการอนุมัติงบประมาณเป็นไปโดยอัตโนมัติ และดำเนินการวิเคราะห์ "จะเป็นอย่างไร" ดึงข้อมูลจากระบบบัญชีและสิ่งที่คล้ายกัน ประเมินแผน - ข้อเท็จจริง

ประการแรก การเลือกระบบข้อมูลขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของระบบ:

• ฟังก์ชั่นและต้นทุน
• ความเร็วของการดำเนินการ
• ค่าแรงในการปรับตัว

ระบบคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัยไม่เพียงแต่จะต้องให้การกำหนดค่าที่ยืดหยุ่นและการนำเข้าข้อมูลปัจจุบันจากโปรแกรมบัญชีเท่านั้น แต่ยังต้องตรวจสอบข้อจำกัดในรายการ ตัวชี้วัดและมาตรฐานที่สำคัญ และการแจ้งเตือนปัญหา ต้นทุนและระยะเวลาในการดำเนินการต้องสอดคล้องกับประสิทธิภาพการใช้ระบบ

กระบวนการอัตโนมัติสามารถทำได้สองวิธี:

1. ขึ้นอยู่กับวิธีการจัดทำงบประมาณที่มีอยู่หรือที่เลือก จะหาระบบข้อมูลที่เหมาะสมที่สุด
2. เมื่อตัดสินใจเลือกระบบข้อมูลแล้วคุณสามารถใช้วิธีการจัดทำงบประมาณที่แนบมาได้

การทำงานโดยใช้วิธีการที่ไม่ใช่ลักษณะเฉพาะของโปรแกรมที่เลือกมักทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้นหลายเท่าและขยายเวลาการใช้งานออกไป

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

มิคาอิล ทสเวตคอฟผู้อำนวยการฝ่ายทิศทางธุรกิจที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ Microtest กรุงมอสโก Mikhail Tsvetkov ทำงานที่ Microtest ตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 2549 ในอาชีพของเขา เขาเติบโตในบริษัทที่ปรึกษาที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย ตั้งแต่ที่ปรึกษาไปจนถึงผู้อำนวยการแผนก ประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาทางการเงิน – 10 ปี "ไมโครเทสต์". สาขากิจกรรม: การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ การใช้งานแอปพลิเคชันทางธุรกิจ การสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที บริการด้านไอทีระดับมืออาชีพ รูปแบบองค์กร: LLC. อาณาเขต: สำนักงานกลาง - ในมอสโก; สำนักงานภูมิภาคที่ใช้งานได้เต็มรูปแบบ - ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, เยคาเตรินเบิร์ก, ครัสโนดาร์, นิจนีนอฟโกรอด, โนโวซีบีร์สค์ จำนวนบุคลากร: 800 ลูกค้าหลัก: Bank of Russia, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, กองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC

วาดิม ชตราคินผู้เชี่ยวชาญอิสระ กรุงมอสโก Vadim Shtrakin สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการบินมอสโกและมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ - คณะเศรษฐศาสตร์ระดับสูง ประสบการณ์การบริหารมากกว่า 15 ปี จนถึงเดือนกันยายน พ.ศ. 2550 เขาดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการบริหารของ Estar Metallurgical Holding และก่อนหน้านี้เคยทำงานในตำแหน่งอาวุโสใน Evraz Group Holding

การจัดทำงบประมาณองค์กรและการวางแผนทางการเงิน: 5 ฟังก์ชั่นและการจัดทำงบประมาณ 3 ขั้นตอน + 9 ขั้นตอนโดยละเอียดสำหรับการนำไปใช้ + 2 แนวทางในการทำงานอัตโนมัติ + ภาพรวมของการจัดทำงบประมาณใน Excel และ 1C

กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทคือองค์กรที่มีความสามารถในการทำงาน การลดความซับซ้อน การจัดระบบ และระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้อย่างมาก

ชัดเจนและเกี่ยวข้อง การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กร– ส่วนสำคัญและมีแนวโน้มขององค์กรการทำงาน ผู้จัดการและเจ้าของธุรกิจ แม้แต่ธุรกิจเล็กๆ จะต้องรู้พื้นฐานของกระบวนการและนำไปใช้ในบริษัทของตน

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กรคืออะไร?

การวางแผนทางการเงิน– นี่คือวาฬที่ทั้งองค์กรของกิจกรรมของบริษัทพักอยู่

มันเกี่ยวข้องกับการวางแผนอื่น ๆ ที่มีอยู่ในธุรกิจใด ๆ (ในรูปแบบที่แตกต่างกัน) และยังเป็นการประเมินภารกิจและแรงบันดาลใจของบริษัท โดยคำนึงถึงเงินทุนที่ต้องการและความพร้อมในเวลาที่เหมาะสม

การวางแผนทางการเงินดำเนินการในช่วงเวลาต่อไปนี้:

• การวางแผนระยะยาวหรือเชิงกลยุทธ์ระบุลักษณะเป้าหมายหลักขององค์กรวิธีการบรรลุเป้าหมายขนาดและขอบเขตของงานในรูปแบบเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณทั่วไปเป็นระยะเวลามากกว่า 5 ปี
• การวางแผนระยะกลางหรือยุทธวิธีก่อตั้งขึ้นเป็นระยะเวลา 1 ถึง 5 ปี และกำหนดเงินทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• การวางแผนระยะสั้นหรือการดำเนินงานถือกำเนิดขึ้นในกิจการปัจจุบันของกิจการอันแท้จริง คือการจัดทำงบประมาณ.

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดทำงบประมาณในองค์กรคือการวางแผนทางการเงินระยะสั้น

และหากคุณมองให้กว้างขึ้น ไม่เพียงแต่การวางแผนทรัพยากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการองค์กรโดยใช้เกณฑ์ที่คำนึงถึงการมีส่วนร่วมในการเติบโตของบริษัท แผนก และพนักงานด้วย

ผลลัพธ์ของการจัดทำงบประมาณก็คือ งบประมาณ– เอกสารจากบริษัทสำหรับอนาคตอันใกล้นี้

การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร?

1. การจัดทำงบประมาณ มองหาวิธีจัดสรรทรัพยากรโดยคำนึงถึงสถานการณ์ตลาดและความสามารถ คาดการณ์ปัญหาและความเสี่ยง และเสนอแนะแนวทางในการแก้ไข

เป็นตัวแทน การควบคุมทางการเงินของแผนกและพนักงานดำเนินการวิเคราะห์ประสิทธิภาพโดยเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่วางแผนไว้กับผลลัพธ์ที่บรรลุผล

การติดตามตัวบ่งชี้ต่างๆ ช่วยให้คุณเห็นผลกระทบต่อผลลัพธ์และทำการปรับเปลี่ยน

2. ระบบงบประมาณองค์กร ให้โอกาสในการติดตามผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการบนพื้นฐานของการบรรลุเป้าหมายและยังทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจทางการเงินสำหรับการทำงานของพนักงานอีกด้วย
3. งบประมาณมีผลดีเนื่องจากข้อมูลจากบนลงล่างในรูปแบบของแผน

   ซึ่งหมายความว่าได้รับการสนับสนุน การสื่อสารระหว่างพนักงานระดับต่างๆและความเข้าใจเกิดขึ้นในหมู่พวกเขาทั้งภารกิจและภารกิจของพนักงานแต่ละคนและแผนกและของทั้งองค์กร

4. เสริมสร้างความร่วมมือระหว่างแผนกต่างๆมีส่วนทำให้เข้าใจถึงคุณลักษณะของแต่ละแผนกได้ดีขึ้น

3 ขั้นตอนของระยะเวลางบประมาณ

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กรดำเนินการเป็นรอบและตามระยะเวลาหนึ่ง (ช่วงงบประมาณ) และช่วงงบประมาณจะแบ่งเป็นช่วงๆ

ขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณในองค์กร:

1. การวางแผน – ดำเนินการก่อนเริ่มรอบระยะเวลางบประมาณและมีความหมายดังต่อไปนี้:

• การกำหนดงานในช่วงงบประมาณ
• การสุ่มตัวอย่าง การวิเคราะห์ การจัดกลุ่มข้อมูล
• การออกแบบประมาณการ การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการอนุมัติ

การดำเนินการ – การดำเนินการประมาณการ การวิเคราะห์ และการแก้ไขตัวบ่งชี้การดำเนินงาน

เสร็จสิ้น - การเขียนรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการประมาณการและเป้าหมายการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ข้อสรุปสำหรับการออกแบบการประมาณการในภายหลัง

จะใช้การจัดทำงบประมาณในองค์กรได้อย่างไร?

ในการสร้างระบบงบประมาณที่ใช้งานได้สำหรับบริษัท คุณต้องผ่านหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีความสำคัญและต้องมีการศึกษาอย่างรอบคอบ

9 ขั้นตอนในการดำเนินการจัดทำงบประมาณ:

กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์

หน้าที่ของการจัดทำงบประมาณได้อธิบายไว้ข้างต้นโดยสามารถใช้เป็นพื้นฐานได้

มีเพียงหัวหน้าของบริษัทเท่านั้นที่สามารถกำหนดเป้าหมายได้เจาะจงมากขึ้น โดยขึ้นอยู่กับความต้องการข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจในการจัดการบริษัทและการเงินของบริษัท

เลือกงบประมาณที่จะคงไว้ที่องค์กร


การจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการมีงบประมาณหลายรายการ

แต่มีสองสิ่งหลัก:

• การดำเนินงาน(การขาย, สินค้าคงเหลือ, การซื้อ, ค่าใช้จ่ายต่างๆ ฯลฯ );
• การเงินโดยคำนวณจากการดำเนินงาน (ประมาณการรายได้และค่าใช้จ่าย เงินสด ฯลฯ)

กิจการยังสามารถดำเนินการได้ เสริมการคำนวณงบประมาณ เช่น รายจ่ายฝ่ายทุนหรือสินเชื่อ และนอกจากนี้ยังมี พิเศษซึ่งขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญของบริษัท

ระบุแหล่งที่มาของข้อมูล

การรวบรวมข้อมูลถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญไม่แพ้ขั้นตอนอื่นๆ ข้อมูลที่ทันสมัยเป็นสิ่งล้ำค่า

สำหรับการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณ ไม่เพียงรวบรวมข้อมูลภายในของบริษัทเท่านั้นที่จะถูกรวบรวม แต่ยังรวมถึงข้อมูลภายนอกที่ให้ความเข้าใจถึงความเป็นจริงของตลาดและความต้องการของลูกค้า

แหล่งข้อมูลอาจเป็นสิ่งต่อไปนี้:

• การบัญชีคงที่
• รายงานภาษี
• รายงานการตรวจสอบ
• แหล่งข้อมูลอื่นๆ เช่น การวิจัยและความเชี่ยวชาญ
• การเปลี่ยนแปลงกฎหมายและสิ่งพิมพ์ของรัฐบาลอื่น ๆ
• การวิจัยของบริษัทวิเคราะห์
• สื่อและการโฆษณา
• การรายงานคู่แข่ง คู่ค้า และลูกค้า

ระบุนักแสดง.

ในองค์กรขนาดเล็ก แผนกบัญชีหรือหัวหน้าฝ่ายบัญชีสามารถจัดการงบประมาณได้

ในองค์กรขนาดกลาง มีความจำเป็นต้องจัดตั้งแผนกใหม่อยู่แล้ว ดังนั้นฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจหรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะจัดการกับการคำนวณ

ในองค์กรขนาดใหญ่ ปัญหาเกิดขึ้นกับการรวบรวมและจัดกลุ่มข้อมูล การได้รับข้อมูลล่าสุดในระยะเวลาอันสั้น และความโปร่งใสของกระบวนการ ดังนั้นแผนการจัดการการคำนวณงบประมาณจึงมีโครงสร้างที่ซับซ้อน อยู่ภายใต้การดูแลของฝ่ายการเงิน

แผนกการเงินในองค์กรขนาดใหญ่มักจะแบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้:

• การวางแผนและการวิเคราะห์
• การควบคุมและการบัญชี
• การบริหารจัดการ

แต่ละแผนกเหล่านี้ทำหน้าที่ของตนเองในระบบ

สร้างแผนผังศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน

ประเด็นนี้จำเป็นหากบุคคลบางคน (เช่น ผู้จัดการแผนก) ได้รับการคาดหวังให้รับผิดชอบการดำเนินการตามงบประมาณ และหากกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงานด้วย

ออกแบบแบบจำลองงบประมาณ

เขียนข้อบังคับ.

ในการผลิต ระบบการคำนวณงบประมาณจะต้องมีมาตรฐานโดยใช้แบบฟอร์มและคำแนะนำบางอย่าง

จะต้องร่างกฎระเบียบด้านงบประมาณซึ่งรวบรวมเอกสารทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ กำหนดกฎสำหรับการรักษาประมาณการสำหรับทุกแผนกของบริษัท และยังมีรูปแบบของเอกสาร รายงาน ฯลฯ ที่เกี่ยวข้อง

กระบวนการจัดทำกฎระเบียบมีความรับผิดชอบและต้องใช้แรงงานมาก เมื่อพร้อมแล้วจึงเริ่มกระบวนการฝึกอบรมบุคลากร ความสำเร็จของการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการร่างกฎระเบียบอย่างมีประสิทธิภาพและครบถ้วน

เมื่อคำนวณตัวบ่งชี้งบประมาณให้ใช้ มาตรฐานและรูปแบบ. สะดวกในการใช้งานมาก แต่การคอมไพล์เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างพิถีพิถัน

ก่อนที่จะคำนวณมาตรฐาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการตัดสินใจดังกล่าวมีความสมเหตุสมผลเพียงใด และมีความจำเป็นและความเป็นไปได้ในการพัฒนาหรือไม่

มาตรฐานที่รวบรวมทั้งหมด (หรือเฉพาะมาตรฐานหลัก) จะถูกป้อนลงในตาราง ตัวอย่างของตารางดังกล่าวมีดังต่อไปนี้

พนักงานรถไฟ.

วางแผนงบประมาณสำหรับรอบการเรียกเก็บเงินแรก

ระบบการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ

งบประมาณเชื่อมโยงกับการวางแผนทางการเงินอย่างแยกไม่ออก และมักเกี่ยวข้องกับการบัญชีการจัดการ ดังนั้นซอฟต์แวร์ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจึงมักจะซับซ้อน

โดยทั่วไป มีสองวิธีในการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร ได้แก่:

1. การเลือกซอฟต์แวร์แล้วตั้งระบบงบประมาณ
2. การตั้งค่าการจัดทำงบประมาณด้วยตนเองด้วยระบบอัตโนมัติที่ตามมา

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ ตัวเลือกแรกนั้นง่ายกว่าและมีเหตุผลมากกว่า ข้อยกเว้นรวมถึงบริษัทที่มีข้อกำหนดการชำระเงินที่ผิดปกติ

การตัดสินใจเลือกในทางที่เป็นประโยชน์ แนวทางแรกสู่ระบบอัตโนมัติสิ่งสำคัญที่สุดคือต้องไม่ผิดพลาดในการเลือกโปรแกรม

หากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างของงานต่อไป การกำหนดข้อกำหนดซอฟต์แวร์จึงเป็นเรื่องยาก ดังนั้นหากคุณเลือกตัวเลือกแรก ควรให้ความสำคัญกับการวางแผนและเตรียมโครงการให้เพียงพอ

แนวทางที่สองมีการใช้บ่อยน้อยกว่าครั้งแรกมากเนื่องจากมีความซับซ้อนอย่างเห็นได้ชัด และบ่อยครั้งไม่ใช่การตัดสินใจที่สมดุล แต่ไม่จำเป็น

สถานการณ์นี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากความล้มเหลวในแนวทางแรกเมื่อมีการนำระบบงบประมาณไปใช้แล้วบางส่วน แต่ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ไม่เหมาะสมและการทำงานกับระบบนั้นไม่สะดวกและไม่มีประสิทธิผล

ในแนวทางที่สอง ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลและการเตรียมการจะใช้เวลามากที่สุด เนื่องจากจะต้องดำเนินการด้วยตนเอง แต่คุณมีแนวโน้มที่จะจบลงด้วยระบบการวางแผนทางการเงินที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ

การวางแผนทางการเงินอัตโนมัติในองค์กรสามารถทำได้ ด้วยตัวเองหากมีพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมอย่างเหมาะสม

แน่นอนว่าวิธีนี้ถูกกว่าหลายเท่า แต่ในทางปฏิบัติปรากฎว่าหากไม่มีการมีส่วนร่วมของบุคคลที่สาม (ที่ปรึกษาทางการเงิน โปรแกรมเมอร์) การปฏิบัติงานนี้ต้องใช้เวลาและทรัพยากรแรงงานมากเกินไปและอาจนำไปสู่ที่ที่ผิด

ในรัสเซีย โปรแกรม Excel และ 1C มักใช้สำหรับการคำนวณอัตโนมัติ ลองดูตัวอย่างในแต่ละโปรแกรมเหล่านี้

1. การจัดทำงบประมาณใน Excel

งานในโปรแกรมนี้ประกอบด้วยการเขียนแบบฟอร์มงบประมาณและเชื่อมโยงโดยใช้สูตรและมาโคร

โปรแกรมนี้เหมาะกับโครงสร้างที่เรียบง่าย (ดังตัวอย่างด้านล่าง)

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ การทำงานใน Excel จะไม่มีประสิทธิภาพและสับสน

ข้อเสียเปรียบหลักประการหนึ่งของโปรแกรมนี้ก็คือ โหมดผู้เล่นเดี่ยว. ข้อเสียเปรียบที่สำคัญอื่น ๆ : ความพร้อมใช้งานของข้อมูลเดียวกันสำหรับผู้ใช้ทุกคนและปัญหาในการรวบรวมข้อมูล.

ในรูปด้านล่างคุณสามารถดูรูปแบบงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย:

ต่อไปนี้คือรูปแบบของงบประมาณการไหลของเงินทุน:

ตารางต่อไปนี้เป็นตารางสุดท้าย – งบดุลขององค์กร คุณยังสามารถดูงบประมาณทุกประเภทที่เก็บรักษาไว้ที่องค์กรได้ในแท็บ (แผ่นงาน):

2. การจัดทำงบประมาณใน 1C

สำหรับการวางแผนทางการเงิน องค์กรต่างๆ มักใช้ 1C Financier แน่นอนว่าโปรแกรมนี้ทำงานได้ดีกับงบประมาณและการวางแผนทางการเงินมากกว่า Excel มาก

โปรแกรมค่อนข้างยืดหยุ่นและทำให้สามารถปรับแต่งรูปแบบงบประมาณ การสื่อสาร และการรวบรวมข้อมูลด้วยวิธีที่เหมาะสม นอกจากนี้ยังมีฟังก์ชันที่สะดวกมากในการเชื่อมต่อกับระบบบัญชีภายนอกเพื่อการวางแผนและบันทึกข้อมูล

หากเราพูดถึงโปรแกรม 1C "นักการเงิน" โดยเฉพาะมันจะให้โอกาสดังต่อไปนี้:

• การสร้างแบบจำลองงบประมาณ
• การลงทะเบียนตัวชี้วัดตามหน่วยงาน
• การอนุมัติงบประมาณ
• การแก้ไขและการประสานงาน
• การสื่อสารกับแหล่งข้อมูลภายนอก
• รายงาน

งบประมาณถูกป้อนผ่านแบบฟอร์มซึ่งมีหลักการคล้ายกับตารางใน Excel มากซึ่งช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างมากเมื่อย้ายจากโปรแกรมหนึ่งไปยังอีกโปรแกรมหนึ่ง

ในขณะนี้การจัดทำงบประมาณใน 1C เป็นตัวเลือกที่ยอมรับได้มากที่สุด

ประการแรก เป็นไปได้มากว่าบริษัทของคุณใช้ผลิตภัณฑ์ 1C อยู่แล้ว และคุณมีความคิดว่าเรากำลังพูดถึงซอฟต์แวร์ประเภทใด

ประการที่สอง โปรแกรมนี้ให้ฟังก์ชันการทำงานที่ค่อนข้างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพด้วยเงินเพียงเล็กน้อย

เราได้กล่าวถึงพื้นฐานของหัวข้อกว้างๆ เช่น การจัดทำงบประมาณองค์กร.

แน่นอนว่าข้อมูลที่นำเสนอไม่เพียงพอที่จะจัดทำระบบงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในบริษัท และคุณจะต้องได้รับบริการจากผู้เชี่ยวชาญ ท้ายที่สุดแล้ว แนวทางแก้ไขปัญหาร้ายแรงดังกล่าวจะต้องเป็นรายบุคคลและขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละองค์กรเป็นรายบุคคล

คุณสังเกตไหมว่าการจัดทำงบประมาณในบริษัทของคุณไม่ได้ผล?

ลองดูสาเหตุที่เป็นไปได้ของปัญหานี้:

อย่างไรก็ตาม คุณเข้าใจแล้วว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไร และมีประโยชน์อย่างไรในการจัดการบริษัท และคุณก็รู้อยู่แล้วว่าต้องมองหาอะไรเมื่อดำเนินการ ตั้งค่า และทำให้การจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในองค์กรเป็นแบบอัตโนมัติ

บทความที่เป็นประโยชน์? อย่าพลาดใหม่!
กรอกอีเมลของคุณและรับบทความใหม่ทางอีเมล

การบัญชีการจัดการเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนและควบคุมงบประมาณซึ่งเป็นส่วนสำคัญ ในด้านหนึ่ง กระบวนการทางการตลาดที่ซับซ้อนส่งผลต่อความผันผวนของปริมาณการผลิตและยอดขายผลิตภัณฑ์ ในทางกลับกัน ส่งผลต่อพฤติกรรมของต้นทุน และส่งผลต่อผลกำไรด้วย เพื่อระบุและวิเคราะห์ไดนามิกของการผลิต ข้อมูลต้นทุนจำเป็นต้องมีซึ่งไม่ถูกบิดเบือนจากการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยตามประเภทผลิตภัณฑ์ ข้อมูลนี้จัดทำโดยฝ่ายบัญชีการจัดการ ( ค่าใช้จ่ายโดยตรง) ซึ่งช่วยให้สามารถระบุความเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากต้นทุนมาตรฐานได้อย่างรวดเร็ว จากการประมาณการต้นทุนที่รวบรวมไว้ล่วงหน้า และด้วยเหตุนี้จึงจัดการต้นทุนได้ พื้นฐานวิธีการสำหรับการจัดการต้นทุนโดยใช้บรรทัดฐานต้นทุน (มาตรฐาน) นั้นจัดทำโดยการบัญชีการจัดการ (ระบบ ต้นทุนมาตรฐาน)

การจัดการต้นทุน (ผ่านผลต่าง) ไม่ใช่แค่การลดต้นทุนเท่านั้น ใช้เพื่อดำเนินการตามขั้นตอนที่เหมาะสมเพื่อบรรลุรายได้ในระดับหนึ่ง เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงาน และดำเนินการตามความเหมาะสม หากจำเป็น ในระดับองค์กร สิ่งนี้จะกำหนดการดำเนินการเฉพาะในด้านการจัดการต้นทุนในระดับของแต่ละแผนก (ศูนย์ต้นทุน)

ที่แกนกลาง การจัดการต้นทุนส่วนประกอบต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

● การวางแผนต้นทุน

● การกำหนดระดับต้นทุน

● การปรับปรุงตัวบ่งชี้ต้นทุนในแต่ละขั้นตอนของกิจกรรมขององค์กร

การบำรุงรักษาและการลดต้นทุนเกี่ยวข้องกับการจัดการต้นทุนที่อยู่ในขั้นตอนการผลิตอยู่แล้ว สิ่งนี้มั่นใจได้ผ่านระบบการเงินแบบครบวงจรสำหรับทั้งองค์กรซึ่งเกิดขึ้นจากการจัดทำงบประมาณ - กระบวนการจัดทำแผนทางการเงิน (งบประมาณ) และการประมาณการ

ในด้านหนึ่งการจัดทำงบประมาณคือกระบวนการจัดทำแผนทางการเงินและการประมาณการ อีกด้านหนึ่ง เป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความถูกต้องทางการเงินของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วัตถุงบประมาณ– ธุรกิจ (ประเภทหรือสาขาของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ)

การจัดทำงบประมาณ– เป็นการวางแผนทางการเงินที่ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมขององค์กรโดยให้ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นและรายได้ที่ได้รับ (ผลลัพธ์) ถูกรวบรวมเป็นเงื่อนไขทางการเงินสำหรับงวดต่อ ๆ ไป ซึ่งรวมถึงประมาณการทางการเงินที่วางแผนไว้ ปริมาณที่คาดการณ์ไว้ของทรัพยากรภายนอกที่ดึงดูด ฯลฯ

ระบบงบประมาณที่มั่นคงเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบขนาดใหญ่ โดยจะช่วยปรับปรุงการประสานงานของทุกแผนก หลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤต ปรับปรุงแรงจูงใจ เพิ่มความรับผิดชอบของผู้จัดการทุกระดับ คาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน และป้องกันสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์

ด้วยเหตุนี้ วัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณในรูปแบบทั่วไปที่สุดจึงเป็นพื้นฐาน:

● การวางแผนกิจกรรมและการตัดสินใจด้านการจัดการ

● การประเมินทุกด้านของสถานะทางการเงินขององค์กร

● เสริมสร้างวินัยทางการเงินและผลประโยชน์รองของหน่วยโครงสร้างส่วนบุคคลเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร (บริษัท) โดยรวมและเจ้าของเงินทุน

หัวข้อการวิเคราะห์งบประมาณและการเงินที่มีความสามารถและมีประสิทธิภาพไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับบริษัทในรัสเซีย ในบริษัทและผู้ถือหุ้นรายใหญ่จำนวนมาก กระบวนการทางธุรกิจนี้เป็นไปโดยอัตโนมัติ นำไปใช้ (รวมถึงด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทของเรา) และใช้อย่างประสบความสำเร็จมาเป็นเวลานาน อย่างไรก็ตาม ยังมีอีกหลายองค์กรที่ไม่คำนึงถึงการจัดทำงบประมาณแบบมืออาชีพด้วยซ้ำ

หลังจากวิเคราะห์ตลาดเทคโนโลยีสารสนเทศ (โดยทั่วไป) และกลุ่มการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร (โดยเฉพาะ) โดยใช้ประสบการณ์การใช้งานที่สะสมของ บริษัท EFSOL ของเราและตามความต้องการทางธุรกิจ ในบทความนี้เราจะเปิดชุดเนื้อหาการวิเคราะห์ ในนั้นเราจะพูดถึงว่า "การจัดทำงบประมาณทั้งหมด" "การบัญชีการจัดการ" และ "การวิเคราะห์ทางการเงินระดับมืออาชีพ" คืออะไร เราจะอธิบายถึงความยากลำบากที่บริษัทต้องเผชิญซึ่งต้องการใช้ระบบงบประมาณและทำให้งานนี้เป็นแบบอัตโนมัติ และยังนำเสนอวิธีที่เป็นไปได้ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นอีกด้วย

การจัดทำงบประมาณควรเข้าใจอะไร?

การจัดทำงบประมาณ- นี่คือการผลิตและการวางแผนทางการเงินขององค์กรโดยจัดทำงบประมาณทั่วไปขององค์กรตลอดจนงบประมาณของแต่ละแผนกเพื่อกำหนดต้นทุนและผลลัพธ์ทางการเงิน

การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร?

ท่ามกลางเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลัก:

• เพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการของบริษัท
• ผลประกอบการทางการเงินเพิ่มขึ้น
• การสร้างฐานข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• การเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายและการลงทุน - ในแง่ของผลกระทบต่อผลิตภาพแรงงาน การลดต้นทุนการผลิต การเพิ่มปริมาณการขาย เป็นต้น
• ความสามารถในการจัดการทรัพยากรของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

ดังที่เห็นได้จากงานที่ดำเนินการโดยการจัดทำงบประมาณ เมื่อดำเนินการแล้ว บริษัทจะได้รับเครื่องมือเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มผลกำไรและการเติบโต

เหตุใดหลายธุรกิจจึงยังไม่ใช้งบประมาณ?

มีสาเหตุหลักหลายประการ:

1. ความเข้าใจผิดว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไร และเหตุใดจึงจำเป็นต้องมีการวางแผนงบประมาณโดยทั่วไป
2. ขาดความรู้เกี่ยวกับเครื่องมืออัตโนมัติและระบบข้อมูลใดบ้างที่สามารถใช้เพื่อดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กร (ในบริษัท โฮลดิ้ง ฯลฯ)
3. ลังเลที่จะใช้เวลาและเงินในการดำเนินการและการใช้งบประมาณต่อไป
4. ความไม่เต็มใจและการต่อต้านการดำเนินการจัดทำงบประมาณในส่วนของพนักงานสามัญและหัวหน้าแผนกและสาขาที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนงบประมาณและการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย

จะจัดการกับปัญหาเหล่านี้อย่างไร?

เหตุผลสองประการแรกอยู่ที่ความตระหนักรู้ไม่เพียงพอ ในการแก้ปัญหา ก็เพียงพอที่จะจัดสรรเวลาเพียงเล็กน้อยในการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับปัญหานี้ เช่น บนอินเทอร์เน็ต หรือใช้เวลาในการสื่อสารกับตัวแทนของนักพัฒนาไอทีที่เป็น มีส่วนร่วมอย่างมืออาชีพในการดำเนินการจัดทำงบประมาณในสถานประกอบการ ผู้เชี่ยวชาญจะช่วยจัดทำงบประมาณในบริษัทโดยอัตโนมัติ ช่วยสร้างหรือปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการจัดการบริษัท และการตัดสินใจทางการเงิน หากจำเป็นก็จะช่วยปรับโครงสร้างบริษัทให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย

ในกรณีที่สามโดยอิสระหรืออีกครั้งด้วยความช่วยเหลือของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องอย่างมืออาชีพในการดำเนินการจัดทำงบประมาณจำเป็นต้องพิจารณาว่าองค์กรจะได้รับผลประโยชน์อะไร (และมีจำนวนมาก!) จากการดำเนินการนี้ ข้อมูลที่ได้รับจะช่วยให้มั่นใจถึงความจำเป็นในการดำเนินการและทำให้การจัดทำงบประมาณเป็นแบบอัตโนมัติ

เหตุผลที่สี่ต้องต่อสู้กับ "การตัดสินใจโดยเจตนา" ของฝ่ายบริหารของบริษัท โดยที่การกระทำดังกล่าวแสดงให้เห็นแล้วว่า การดำเนินการไม่สามารถเกิดขึ้นได้ และสิ่งนี้ไม่เพียงใช้กับการจัดทำงบประมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการใช้งานระบบข้อมูลใหม่ส่วนใหญ่ด้วย เหตุผลนี้เนื่องมาจากประการแรกเนื่องจากมีการเพิ่มงานการวางแผนซึ่งพนักงานที่รับผิดชอบด้านงบประมาณไม่ต้องการทำหากเพียงเพราะมันให้ความรับผิดชอบเพิ่มเติมแก่พวกเขาในการดำเนินการตามแผน ประการที่สอง ในกรณีที่ไม่มีการจัดทำงบประมาณ กระบวนการในการดำเนินการตามแผนระยะสั้นยังคงคลุมเครือ (และสิ่งนี้ตกอยู่ในมือของพนักงานที่ไร้ศีลธรรมซึ่งมีโอกาสที่จะ "ตำหนิ" แผนกอื่น พนักงาน หรือสาขาอื่นสำหรับแผนการที่ไม่บรรลุผล ประการที่สาม ในบางกรณี คำพูด เป็นเรื่องเกี่ยวกับความปรารถนาที่จะทำงาน "โดยไม่เครียด" และไม่พยายามปรับปรุงประสิทธิภาพงานของตน

เพื่อรับคำปรึกษา

การดำเนินการด้านงบประมาณ

มีความจำเป็นต้องเข้าใจว่าการดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กรไม่ใช่กระบวนการที่สามารถทำได้ภายในหนึ่งวันหรือสัปดาห์โดยการติดตั้ง "โปรแกรมบางประเภท" สำหรับการทำงานกับงบประมาณ การดำเนินการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการที่จริงจังและต้องใช้แรงงานมากในการพัฒนากลไกในการวางแผนและคาดการณ์งานและการควบคุมของบริษัท รวมถึงการดำเนินการตามแผนเหล่านี้ในวงกว้าง กระบวนการนี้ไม่ควรเกี่ยวข้องกับผู้จัดการระดับสูงที่สนใจในบริษัทและผลลัพธ์โดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่จะสร้างแผนเหล่านี้โดยตรงในบริบทของรายการงบประมาณแต่ละรายการ สำหรับแผนกและสาขาเฉพาะหรือสำหรับโครงการเฉพาะ

สำหรับแต่ละองค์กร การสร้างกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการวางแผนทางการเงินและการดำเนินการตามแผนตลอดจนมาตรการที่ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการและปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว อย่างไรก็ตาม มีแนวคิดทั่วไป คำแนะนำ และเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสร้างมาตรฐานให้กับกระบวนการเหล่านี้และบรรลุผลลัพธ์สูงสุดได้ ในการดำเนินการนี้ ผู้รวมระบบที่ดำเนินการใช้งานจำเป็นต้องศึกษาและเข้าใจอย่างชัดเจนถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทที่เป็นระบบอัตโนมัติ เพื่อจุดประสงค์นี้ จำเป็นต้องให้พนักงานของบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการอัตโนมัติในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง หลังจากนั้นจะมีการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจในปัจจุบันและจะมีการพัฒนาข้อเสนอแนะ บ่อยครั้งเมื่อดำเนินการจัดทำงบประมาณ องค์กรไม่เพียงแต่ได้รับรูปแบบการโต้ตอบใหม่ระหว่างแผนก แผนก และสาขาเท่านั้น แต่ยังกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบระหว่างแผนกต่างๆ อย่างชัดเจน โดยได้รับข้อมูลเพิ่มเติมที่สำคัญและมีประโยชน์จากการสำรวจ

ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณและการวิเคราะห์ทางการเงิน

เพื่อให้เข้าใจถึงระบบงบประมาณที่ครบถ้วน ความสามารถ และประโยชน์ที่ได้รับ เรามาพิจารณาว่าระบบนี้ทำหน้าที่อะไรบ้าง:

ฟังก์ชั่น	คำอธิบายของงาน
เชิงวิเคราะห์	การสร้างแนวคิดทางธุรกิจและการกำหนดเป้าหมาย การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท การวิเคราะห์ทางเลือกในการดำเนินงาน
สร้างแรงบันดาลใจ	การยอมรับแผนอย่างมีความหมาย ความชัดเจนของการตั้งเป้าหมาย การลงโทษสำหรับความล้มเหลวและให้รางวัลสำหรับการปฏิบัติตาม
การประสานงาน	การประสานงานของบล็อคการทำงานของการวางแผนปฏิบัติการ
การสื่อสาร	การประสานงานแผนงานสำหรับแผนกต่างๆ ของบริษัท การรักษาความรับผิดชอบของนักแสดง
การวางแผนทางการเงิน	จัดทำแผนและการคาดการณ์สำหรับช่วงเวลาในอนาคต
บัญชีการเงิน	การวิเคราะห์การกระทำในอดีต จัดทำกลยุทธ์และแผนงานสำหรับช่วงเวลาในอนาคต
การควบคุมทางการเงิน	การเปรียบเทียบชุดงานและผลลัพธ์ที่ได้รับ ระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

ขั้นตอนการดำเนินการด้านงบประมาณ

โดยทั่วไป การดำเนินการตามระบบงบประมาณมักแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ดังแสดงในรูปที่ 2

ขั้นตอนที่ 1 การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงิน

ในระยะแรกจะมีการสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กร

เพื่อวางแผนและควบคุมการผลิตและกิจกรรมทางการเงินขององค์กร จะแบ่งออกเป็นศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) CFO แต่ละคนจะได้รับมอบหมายหน้าที่บางอย่าง (งบประมาณ) และได้รับมอบหมายความรับผิดชอบบางอย่าง บ่อยครั้งที่เขตการเงินกลางสอดคล้องกับแผนกหรือแผนกต่างๆ ขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี เขตกลางของรัฐบาลกลางหนึ่งเขตอาจมีหลายแผนก หรือในทางกลับกัน แผนกหนึ่งอาจเป็นส่วนหนึ่งของหลายเขตของรัฐบาลกลางกลาง ตัวอย่างของ CFO ได้แก่:

• ศูนย์ต้นทุน (CC)อาจรวมถึงหลายหน่วยงานที่ไม่ก่อให้เกิดผลกำไรแต่เป็นเพียงผู้บริโภคทรัพยากรเท่านั้น เช่น โรงงานฝ่ายผลิต ฝ่ายบัญชี ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นต้น
• ศูนย์สรรพากร (RC)เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำกำไร ตัวแทนทั่วไปของซีดี ได้แก่ ฝ่ายบริการการขาย แผนกขาย ฯลฯ

หากจำเป็น เขตรัฐบาลกลางแห่งใดแห่งหนึ่งอาจรวมหลายแผนก ซึ่งตั้งอยู่ทางภูมิศาสตร์ในสถานที่ที่แตกต่างกัน เช่น ในเมืองที่แตกต่างกัน แต่ทำหน้าที่เดียวกัน

แต่ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ในบริษัทส่วนใหญ่ ย่านการเงินกลางหนึ่งแห่งจะสอดคล้องกับแผนกหรือสาขาหนึ่งของบริษัท ซึ่งทำให้บริษัทขนาดเล็กสามารถควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณได้ง่ายขึ้นและมอบหมายความรับผิดชอบโดยตรงให้กับผู้ที่ดำเนินการตามแผน

ขั้นตอนที่ 5 งบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

ในขั้นตอนที่ห้า งานจะดำเนินการเพื่อจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงินสำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้ ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์และปรับระบบงบประมาณตามผลการวิเคราะห์การปฏิบัติตามความต้องการ

การดำเนินการตามคำสั่ง

นำระบบงบประมาณไปใช้จริง

ลองจินตนาการว่างานการใช้งานทั้งหมดเสร็จสมบูรณ์แล้ว ขณะนี้บริษัทมีระบบข้อมูลอัตโนมัติสำหรับการจัดทำงบประมาณและการวิเคราะห์ทางการเงิน จะช่วยบริษัทแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง?

ก่อนอื่นระบบจะช่วยลดระยะเวลาในการวางแผนงบประมาณได้อย่างมาก มันจะช่วยเพิ่มความโปร่งใสของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร ปรับปรุงการควบคุมการจัดการทรัพยากรของบริษัท ช่วยให้คุณเห็นว่าทรัพยากรเพิ่มเติมสามารถปลดปล่อยได้ที่ไหน และที่ใดที่พวกเขาจำเป็นต้อง "ผสม" ซึ่งใน จะนำไปสู่การเพิ่มทุนของบริษัท เป็นต้น เป็นผลให้การสูญเสียเงินทุนที่ไม่คาดคิดจะลดลงอย่างมาก และความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจจะเริ่มเพิ่มขึ้น

เราจะพูดถึงความสามารถอื่น ๆ ของระบบงบประมาณที่ใช้งานบนพื้นฐานของ 1C:Enterprise และปัญหาที่ช่วยแก้ไขในบทความเชิงวิเคราะห์ต่อไปนี้ของซีรี่ส์นี้

การจัดทำงบประมาณองค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการวางแผนเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทางการเงิน ในความเป็นจริงเป็นการวางแผนประเภทพิเศษซึ่งขึ้นอยู่กับหลักการและวิธีการดำเนินการ การรวบรวม การควบคุม การประเมิน และการปรับงบประมาณที่นำเสนอในรูปแบบของแผนรูปแบบเฉพาะ ในอีกทางหนึ่ง เราสามารถพูดได้ว่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรกำลังวางแผนกิจกรรมทางเศรษฐกิจในอนาคตขององค์กร ซึ่งผลลัพธ์จะถูกจัดทำอย่างเป็นทางการโดยใช้ระบบงบประมาณ

วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความถูกต้องและประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการทุกประเภท กลไกที่การจัดทำงบประมาณขององค์กรอาจมีประสิทธิผลเมื่อพยายามทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ได้รับทรัพยากรใหม่ และเพิ่มตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ประโยชน์ที่เห็นได้ชัดเจน

การจัดทำงบประมาณในองค์กรช่วยให้คุณ:

• ปรับผลกำไรและต้นทุนให้เหมาะสม
• ประสานงานกิจกรรมของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร
• ระบุทรัพยากรที่จำเป็นและทรัพยากรใดที่สามารถละทิ้งได้
• ดำเนินการวิเคราะห์ส่วนหนึ่งของกิจการหรือทั้งหมด;
• เสริมสร้างวินัยภายในองค์กร

โปรดทราบว่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรแยกออกจากภาษีและการบัญชี โดยทั่วไปงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนที่กำลังดำเนินอยู่ ซึ่งหมายความว่าเงื่อนไขตามแผนยุทธศาสตร์เป็นสิ่งสำคัญ

• ค่าใช้จ่ายและรายได้
• การลงทุน;
• การใช้ทรัพยากรทุกประเภท
• การดึงดูดแหล่งเงินทุนใหม่

ระยะเวลาในการพัฒนางบประมาณเรียกว่าช่วงงบประมาณ ถูกกำหนดโดยการวางแผนปัจจุบันที่องค์กร ระยะเวลาของการวางแผน (ระยะเวลา) มีความสัมพันธ์โดยตรงกับขอบเขตการคาดการณ์ และยังขึ้นอยู่กับความไม่แน่นอนของภายนอกองค์กรด้วย

เป็นการผสมผสานระหว่างกระบวนการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงบประมาณ (หมายถึง การจัดทำ การอนุมัติ และการควบคุม) ได้รับการพัฒนาตามสถานะภายในขององค์กร

ระบบการจัดทำงบประมาณคือชุดของมาตรการที่ใช้ในการดำเนินการกระบวนการงบประมาณ ประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

• ศูนย์ความรับผิดชอบ
• โครงสร้างการจัดการทางการเงิน
• เทคนิคการจัดทำงบประมาณ
• การจัดการงบประมาณ
• การรวมงบประมาณ

การจัดงบประมาณในองค์กรเป็นไปได้หากมี:

• ระบบความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่
• กฎระเบียบที่เข้มงวดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน
• บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
• เป็นที่ยอมรับและกำหนดหน้าที่ของหน่วยงานต่างๆ

กระบวนการจัดทำงบประมาณทางการเงินเกี่ยวข้องกับ:

• การกระจายฟังก์ชันหลักและรองในเครื่องมือการจัดการ
• การสร้างระบบแรงจูงใจที่เหมาะสม
• การสร้างโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลคุณภาพสูง
• การกำหนดศูนย์บัญชีบังคับ
• การระบุศูนย์รับผิดชอบ
• การสร้างกฎภายในรวมถึงเอกสารกำกับดูแลของตนเอง