Mga kakayahan sa pamamahala: mga antas ng pag-unlad, pagtatasa ng pagganap. Ano ang mga kakayahan ng isang pinuno? Mga kakayahan sa pamamahala para sa epektibong pamamahala sa mga benta

04.08.2023 | Para sa negosyo

Ang pagsusuri ng mga patakaran ng tauhan sa karamihan ng mga kumpanya ng Russia ay nagpapakita na kapag pumipili at sinusuri ang mga kandidato para sa mga posisyon ng mga pinuno ng departamento, higit sa lahat ang propesyonal na kaalaman at kasanayan ay isinasaalang-alang, at ang mga katangian ng isang tagapamahala at pinuno ay madalas na hindi binibigyang pansin.

Halimbawa, ang mga tagapamahala ng benta ay dapat magkaroon hindi lamang ng mga propesyonal na kakayahan sa pagbebenta at isang pagtuon sa matataas na resulta at mga nagawa, kundi pati na rin ang mga kakayahan ng pamumuno, pagtutok sa customer, pagtutulungan ng magkakasama, at mga kasanayan sa komunikasyon.

Ang pagsusuri ng mga publikasyon na nakatuon sa pagbuo ng mga modelo ng kakayahan ay nagpapakita ng malawak na iba't ibang mga diskarte sa konsepto ng kakayahan. Mayroong iba't ibang mga punto ng view sa pag-uuri ng mga kakayahan, ang bilang ng mga kakayahan sa isang epektibong modelo, ang kahulugan ng mga antas sa isang modelo ng kakayahan, atbp.
Ngunit sumasang-ayon sila sa isang bagay: ang kakayahan ay ang pangunahing katangian ng isang tao, na may kaugnayan sa mabisang trabaho.

Isaalang-alang natin ang modelo ng kakayahan ng pinuno ng departamento ng pagbebenta.

Mga antas ng pagtatasa ng kakayahan ng empleyado:

Antas	Maikling Paglalarawan
1 - Entry level	Walang sapat na kaalaman sa kakayahang ito. Ang pag-uugali ay hindi tumutugma sa kakayahan. Nangangailangan ng pagsasanay/pagwawasto/pagbuo ng tamang pag-uugali.
2 — Antas ng pag-unlad	May mga makabuluhang gaps sa kaalaman at kasanayan. Aktibong natututo at natututo mula sa karanasan. Ang pag-uugali ay madaling naitama sa pamamagitan ng pagsasanay.
3 - Antas ng karanasan	Ang empleyado ay nagpapakita ng sapat na antas ng kaalaman sa kakayahang ito. Ang empleyado ay nagpapakita ng kahusayan sa kakayahang ito batay sa kanyang karanasan. Sa kanyang mga aktibidad ay higit na umaasa lamang siya sa kanyang sariling karanasan.
4- Antas ng mastery	Ang empleyado ay nagpapakita ng isang propesyonal na antas ng kaalaman sa kakayahang ito. Ang empleyado ay nagpapakita ng propesyonal na kasanayan sa kakayahan. Ang empleyado ay nagbabahagi ng kaalaman at karanasan sa mga kasamahan.
5 - Antas ng eksperto	Ang empleyado ay nagpapakita ng isang dalubhasang antas ng kaalaman sa kakayahang ito. Ang empleyado ay nagpapakita ng isang halimbawa ng propesyonal na kakayahan. Ang empleyado ay aktibong naglilipat ng kaalaman at karanasan sa mga kasamahan.

Modelo ng profile ng mga kakayahan para sa isang sales manager

Batay sa isang pagsusuri ng mga propesyonal na aktibidad, mga pag-andar sa trabaho, kinakailangang kaalaman at kasanayan, isang mapa ng kakayahan ng pinuno ng departamento ng pagbebenta ay naipon.

10 mahahalagang kakayahan para sa isang manager ang napili:

1. Pamumuno.
2. Paggawa ng desisyon.
3. Organisasyon ng trabaho.
4. Achievement orientation.
5. Pokus ng customer.
6. Pagtutulungan ng magkakasama.
7. Pagganyak at pagpapaunlad ng mga empleyado.
8. Analytical na pag-iisip.
9. Mga kasanayan sa komunikasyon.
10. Katapatan.

Tingnan natin ang mga antas ng pag-unlad para sa bawat kakayahan.

1. Pamumuno.

Kakayahang impluwensyahan ang pag-uugali, paniniwala at motibasyon ng pangkat.

Antas, puntos	Maikling paglalarawan ng antas
1 - Entry level	Iniiwasan ang mga sitwasyon kung saan napipilitan siyang gampanan ang papel ng pinuno. Nagpapakita ng mababang aktibidad sa mga sitwasyong nangangailangan ng pagpapakilos ng grupo. Sa pakikipag-usap sa mga subordinates siya ay pormal at hindi sapat na aktibo. Walang kakayahang maimpluwensyahan ang mga opinyon at pag-uugali ng mga nasasakupan. Sinusubukang "itulak" ang mga nasasakupan. Nagdadala ng destructiveness sa team. Madalas na nakikipag-usap sa isang nakataas na boses. Naglalapat ng istilo ng pamamahalang awtoritaryan.
2 — Antas ng pag-unlad	Nagpapakita ng personal na halimbawa. Sinusubukang manguna. Sa kompetisyon, ibinibigay niya ang kanyang tungkulin sa isang impormal na pinuno. Naiimpluwensyahan ang mga nasasakupan, umaasa lamang sa kanilang mga kapangyarihang pang-administratibo. Hindi alam kung paano lampasan ang paglaban. Maaaring makaimpluwensya sa mga bagong empleyado at tapat na mga subordinates.
3 - Antas ng karanasan	Isa siyang leader sa team. Pinapakilos ang koponan. Lutasin ang mga salungatan sa loob ng koponan. Inilalagay sa pangkat ang mga layunin at layunin ng pag-unlad ng organisasyon. Nakumbinsi ang mga nasasakupan sa pangangailangang kumpletuhin ang mga gawaing kinakaharap nila. Inilipat ang kanyang karanasan at mga pamamaraan sa koponan, ngunit hindi nabubuo ang mga ito. Mas madalas na gumagamit ng demokratikong istilo ng pamamahala.
4- Antas ng mastery	Isa siyang leader sa team. Pinapanatili ang tiwala ng koponan sa tagumpay kahit na sa mga kritikal na sitwasyon. Kusang-loob na kumuha ng responsibilidad para sa grupo at para sa kanyang sarili. Matagumpay na nakakaimpluwensya sa iba. Nagbibigay inspirasyon sa mga subordinates, ginigising sa kanila ang inisyatiba at ang pagnanais na makamit. Nagsasanay at nagpapaunlad sa bawat miyembro ng pangkat. Mas madalas na gumagamit ng demokratikong istilo ng pamamahala.
5 - Antas ng eksperto	Unconditional leader. Bumubuo ng pangkat na pang-edukasyon at karera. Ang koponan ay nakatuon sa pag-unlad at pagkamit ng matataas na resulta. Lumilikha ng isang kapaligiran ng pag-unlad, mutual na tulong at pakikipagtulungan sa koponan. Magagawang maglapat ng iba't ibang istilo ng pamamahala depende sa sitwasyon.

2. Paggawa ng desisyon.

Ang kakayahan ng isang tagapamahala na gumawa ng mga epektibong desisyon at pagpayag na tanggapin ang responsibilidad para sa kanila.

1 – Unang antas	Hindi kayang gumawa ng mga desisyon sa kanyang sarili. Hindi nagpapakita ng inisyatiba. Hindi isinasaalang-alang ang mga pangyayari. Hindi iniuugnay ang kanyang mga aksyon sa mga aksyon ng ibang tao. Hindi ipinagtatanggol ang kanyang mga desisyon sa mga subordinates at management. Madalas nagbabago ang kanyang isip at sumasang-ayon sa opinyon ng karamihan. Hindi inaako ang responsibilidad para sa mga desisyong iniharap. Ang responsibilidad ay nagbabago sa mga subordinates. Hindi handang makipagsapalaran.
2 – Katayuan ng sining	Sinusubukang pag-aralan ang mga pangyayaring nangyari, at sa partikular na mahihirap na sitwasyon ay naantala ang paggawa ng desisyon. Mahinang inisyatiba. Walang pananaw sa pag-unlad ng sitwasyon pagkatapos ng mga desisyon na ginawa. Mas madalas ang desisyon ay ginawa sa konsultasyon sa isang mas may karanasan na kasamahan. Hindi sapat na naiintindihan ang pangangailangan na i-coordinate ang mga desisyon nito sa mga kaugnay na departamento. Walang kakayahang ipagtanggol ang kanyang mga desisyon nang nakakumbinsi sa pamamahala at mga nasasakupan. Ang responsibilidad para sa mga desisyong ginawa ay may posibilidad na maibahagi sa lahat ng miyembro ng pangkat. Gumagawa ng mga desisyon batay sa nakaraang karanasan. Sumusunod sa paunang itinatag na mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon.
3 – Antas ng karanasan	Kinokolekta at ginagamit ang lahat ng impormasyong kinakailangan upang makagawa ng mga desisyon. Regular na sinusuri at sumasang-ayon sa mga hangganan sa paggawa ng desisyon na naaayon sa tungkulin. Nagdedelegate ng mga desisyon sa iba kung posible. Gumagawa ng mga desisyon nang nakapag-iisa, tanging may karanasan sa paggawa ng mga katulad na desisyon. Bihirang makipagsapalaran. Mula sa personal na karanasan nauunawaan niya ang pangangailangan na iugnay ang kanyang mga aksyon sa mga aksyon ng iba upang makagawa ng epektibong mga desisyon, ngunit ginagawa ito nang regular.
4- Antas ng kasanayan	Handang makipagsapalaran kung kinakailangan. Nauunawaan ang pangangailangan na iugnay ang kanyang mga aksyon sa mga aksyon ng iba, at sinusubukang gawin ito nang regular. Sa kawalan ng isang pinuno, kaya niyang gumawa ng mga desisyon nang nakapag-iisa at may pananagutan para sa kanila. Gumagamit ng malinaw na mga argumento kapag ipinagtatanggol ang kanyang mga desisyon, nagagawang kumbinsihin ang mga tagapamahala, at maakit ang koponan. Nag-aayos ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng kanyang mga subordinates, kinokontrol ang kanilang mga aktibidad, nagpapaalala sa kanila ng mga deadline at kundisyon na nakalimutan ng mga empleyado, sa gayon ay nagpapakita ng isang pakiramdam ng responsibilidad. Naghahanap ng iba't ibang opsyon para sa pagpapatupad ng mga solusyon. May pananagutan sa paggawa ng mga desisyon. Ipinagtatanggol niya ang kanyang mga desisyon, na kinukumbinsi ang mga tagapamahala na mayroon na siyang karanasan sa paglutas ng mga problemang ito. May pananagutan para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.
5 – Antas ng eksperto	Bumubuo ng mga komprehensibong plano at nagsasagawa ng komprehensibong pagsusuri. Gumagamit ng iba't ibang paraan ng analytical upang matukoy ang mga potensyal na solusyon, na pagkatapos ay ihahambing batay sa kanilang halaga. Palaging isaalang-alang ang mga alternatibong opsyon bago gumawa ng mga desisyon, sinusuri ang mga panganib at kahihinatnan. Maingat na sinusuri ang mga bagong kaganapan at ang mga posibleng kahihinatnan nito. Gumagawa ng mga madiskarteng desisyon. Sa anumang sitwasyon, alam niya kung paano gumawa ng mga tamang desisyon. Pinatutunayan ang pangangailangang suportahan ang pagpapatupad ng mga desisyon sa lahat ng antas ng pamamahala. Gumagawa ng mga hindi sikat na desisyon kung kinakailangan ito ng sitwasyon. Mataas na kahusayan ng mga desisyong ginawa.

3. Organisasyon ng trabaho

Ang kakayahang epektibong planuhin ang pagpapatupad ng mga nakatalagang gawain ng VTP, ang kakayahang italaga nang tama ang mga gawain sa kanila, epektibong mag-udyok at may kakayahang subaybayan ang pagpapatupad ng mga gawain.

1 – Unang antas	Hindi itinuturing na kinakailangan na mag-udyok sa mga subordinates. Hindi kinokontrol ang proseso ng pagkumpleto ng gawain. Hindi gumagamit ng SMART na prinsipyo kapag nagtatakda ng mga gawain. Ang mga pagpupulong/pagpaplano ng mga pagpupulong kasama ang pangkat ay hindi gaganapin o magulo.
2 – Katayuan ng sining	Sa mga pagpupulong/pagpupulong sa pagpaplano, hindi niya malinaw na itinatalaga ang mga gawain sa kanyang mga nasasakupan. Hindi nagpapahiwatig ng mga partikular na pamantayan at mga parameter ng kontrol. Hindi tinutukoy ang mga aksyon ayon sa oras. Upang mag-udyok sa isang subordinate, gumagamit siya ng eksklusibong mga pamamaraan ng materyal na pagganyak at mga mapagkukunang pang-administratibo. Mahina ang utos ng SMART technique.
3 – Antas ng karanasan	Sa panahon ng pulong, malinaw at partikular niyang itinatakda ang mga layunin at layunin ng VTP. Kung kinakailangan, ipaliwanag ang kanilang kahulugan at kakanyahan. Nagbibigay ng malinaw na mga komento at rekomendasyon upang ang gawain ay makumpleto sa pinakamataas na posibleng kalidad. Gumagamit ng SMART technique kapag nagtatakda ng mga layunin. Pana-panahong gumagamit ng mga pamamaraan ng di-materyal na pagganyak.
4- Antas ng kasanayan	Tinutukoy nang maaga ang mga intermediate na puntos para sa pagsubaybay sa pagkumpleto ng isang gawain. Nag-iisip sa pamamagitan ng mga mekanismo para sa pagsasagawa ng mga order sa mga hindi inaasahang sitwasyon. Napakahusay na kaalaman sa teknolohiyang SMART. Naglalapat ng mga diskarte o elemento sa pamamahala ng proyekto.
5 – Antas ng eksperto	Alam at inilalapat ang iba't ibang mga diskarte sa pamamahala ng proyekto. Malinaw na pagpaplano ng mga gawain at resulta. Patuloy na pagsubaybay at pagsasaayos ng pagganap ng gawain. Napakahusay na kaalaman sa teknolohiyang SMART. Magagawang pamahalaan ang pagganyak ng empleyado.

4. Achievement orientation.

— ang kakayahang makamit ang pinakamataas na posibleng kinakailangang resulta sa pamamagitan ng tamang pagtatakda ng mga layunin/priyoridad;
— ang kakayahang gumawa ng mga pagsisikap at manatiling aktibo upang makamit ang mga itinakdang layunin at layunin;
- ang kakayahang malinaw na isipin ang huling resulta at nagsusumikap na makamit ito sa proseso ng trabaho.

1 - Entry level	Ako ay nasisiyahan sa mga resulta na nakuha. Ang pagpili ng mga taktika para sa pagpapatupad ng mga plano ay magulo. Ganap na iniuugnay ang responsibilidad para sa resulta sa mga panlabas na pangyayari.
2 — Antas ng pag-unlad	Lumilikha ng sariling pamantayan sa kalidad upang sukatin ang mga resulta at ihambing ang mga ito sa sarili nilang mga pamantayan, hindi sa mga itinakda ng iba. Nais magtagumpay. Kapag nahaharap sa mga pagkabigo, nawawalan siya ng tiyaga, interes at bilis ng trabaho. Nakatuon sa mga pagkakamali. Hindi palaging consistent sa mga desisyon niya.
3 - Antas ng karanasan	Patuloy at unti-unting nagpapabuti ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap; patuloy na nakakahanap ng mga paraan upang maisagawa ang mga gawain sa lugar ng kanyang agarang mga responsibilidad nang mas mahusay, mas madali, mas mabilis at may mas mataas na kalidad. Buong kumpiyansa na sinasabi na pinaplano niyang makamit ang mga resulta na mas malaki kaysa sa binalak. Sapat na inaayos ito pagkatapos ng mga pagpipilian sa pagsubok. Gumagana nang may sigasig sa lahat ng oras. Matulungin at nakatuon. Kapag nahaharap sa mga pagkabigo, nagpapanatili ng pagtitiyaga at bilis ng trabaho. Sa pagsasalita tungkol sa mga pagkabigo, iniuugnay niya ang mga ito sa kanyang sariling mga maling kalkulasyon at mga limitasyon (maling pagpili ng mga taktika, kakulangan ng kaalaman, erudition, kawalan ng kakayahang "magkasama" sa isang nakababahalang sitwasyon). Tinitiyak na ang mga layunin ay makakamit sa loob ng napagkasunduang mga pangako. Hinahanap ang tamang pamantayan para sa tagumpay at pagsusuri. Nagpapakita at nagbibigay-liwanag sa mga posibleng pangyayari sa pagkamit ng mga layunin.
4- Antas ng mastery	Nagtatakda ng mga layuning mahirap abutin habang gumagawa ng mga desisyon at nagtatakda ng mga priyoridad batay sa mga tumpak na kalkulasyon. Kinikilala at nagtatakda ng malinaw na mga layunin. Nagtatakda ng mga layunin na mas mataas kaysa sa kasalukuyang pagganap. Nalalapat ang iba't ibang paraan upang makamit ang mga layunin. Patuloy na sinusuri ang sariling pagiging epektibo. Nagtatatag ng pamantayan para sa tagumpay at pagsusuri ng pagganap. Isinasaalang-alang ang suporta ng iba kapag nakakamit ang mga layunin. Sinusuri ang mga layunin at iniangkop ang mga ito sa nagbabagong mga kondisyon.
5 - Antas ng eksperto	Naglalaan ng mahahalagang mapagkukunan at/o oras (sa mga sitwasyon ng kawalan ng katiyakan) upang makakuha ng mga pangmatagalang benepisyo at benepisyo. Nakatuon sa mga layunin ng organisasyon upang suriin at bigyang-priyoridad ang mga gawain. Patuloy na sinusuri ang pagkamit ng mga layunin sa lahat ng antas. Makatwirang nagtatalaga ng mga gawain sa mga partikular na gumaganap. Bumubuo ng mga bagong pamamaraan at kasanayan para sa paglalagay ng mga bagong ideya sa pagkilos. Sinusuri ang katotohanan ng pagpapatupad ng mga ideya sa negosyo. Nagpo-promote ng mga ideyang pasulong na pag-iisip nang may lakas at sigasig.

5. Pokus ng customer.

— pag-unawa sa tahasan at pahiwatig na mga pangangailangan;
- ang pagsisikap at oras na ginugugol sa pagtugon sa mga pangangailangang ito;
— pagtugon sa mga kagustuhan at reklamo;
— pagtatatag at pagpapanatili ng mga relasyon sa mga kliyente;
— oryentasyon tungo sa pangmatagalang kooperasyon.

1 - Entry level	Nagpapahayag ng negatibong saloobin sa mga kliyente. Hindi alam kung paano maghanap ng karaniwang wika sa mga kliyente. Nagsasagawa ng mga negosasyon kasama ang isang manager o kasamahan. Limitado sa paggawa ng mga desisyon tungkol sa pakikipagtulungan sa mga kliyente.
2 — Antas ng pag-unlad	Sinasamahan ang kliyente (sumusunod sa mga kahilingan, kahilingan at reklamo ng customer, ngunit hindi nililinaw ang mga implicit na pangangailangan, nakatagong problema o tanong ng kliyente). Malayang nakikipagnegosasyon sa mga kliyente. Mahigpit na kumikilos sa loob ng itinatag na mga limitasyon ng responsibilidad. Pinag-uugnay ang lahat ng mga aksyon sa pamamahala. Pinapanatili ang base ng customer.
3 - Antas ng karanasan	Ganap na naa-access sa kliyente (gumagana sa tahasan at implicit na mga kahilingan ng kliyente). Tiwala na negotiator. May kakayahang impluwensyahan ang kabaligtaran. Nagpapanatili at aktibong bumuo ng isang client base.
4- Antas ng mastery	Naglalapat ng pangmatagalang pananaw (gumagana para sa mga pangmatagalang layunin ng kliyente, naghahanap ng pangmatagalang benepisyo para sa kanya. Nagagawang makipag-ayos sa mga pangunahing tao, nakakaabot ng mga kasunduan. Nagagawang malikhaing lutasin ang makabuluhan, kumplikado, hindi karaniwang mga problema. May kakayahang magpatupad ng mga makabuluhang pagpapabuti sa mga pamamaraan at pamamaraan ng pagbebenta. Naglalahad ng mapanghikayat at makatwirang mga argumento. Nakakumbinsi na nagpapahayag ng kanyang sariling pananaw. Nag-aangkop at bumubuo ng mga argumento upang makamit ang ninanais na mga resulta. Gumagana sa malalim na pangangailangan ng kliyente: Alam ang negosyo ng kliyente at/o nangongolekta ng impormasyon tungkol sa kung ano talaga ang kailangan ng kliyente na higit pa sa kung ano ang unang nabalangkas. Pinipili mula sa mga umiiral na (o espesyal na iniutos) na mga produkto at serbisyo ang mga nakakatugon sa malalim na pangangailangan ng kliyente.
5 - Antas ng eksperto	Gumaganap bilang isang pinagkakatiwalaang tagapayo sa kliyente. May kakayahang makipag-ugnayan sa mga bagong potensyal na kliyente. Mahusay sa pagharap sa mahihirap na sitwasyon ng kliyente. Sa mga negosasyon, nagsusumikap siyang makamit ang isang resulta na kapwa kapaki-pakinabang. Ipinakikilala ang mga inobasyon sa mga paraan ng pakikipag-ugnayan sa mga kliyente. Nagpapatupad ng mga madiskarteng hakbangin sa kakayahang ito. Kumuha ng pangmatagalang pananaw: Gumagana sa isang pangmatagalang pananaw kapag nilulutas ang mga problema ng customer. Maaaring talikuran ang mga agarang benepisyo para sa pangmatagalang relasyon Naghahanap ng pangmatagalang benepisyo na makikinabang din sa kliyente. Gumaganap bilang isang pinagkakatiwalaang personal na tagapayo; ay kasama sa proseso ng paggawa ng desisyon sa bahagi ng customer. Bumubuo ng kanyang sariling opinyon tungkol sa mga pangangailangan, problema at pagkakataon ng kliyente. Kumilos sa opinyon na ito (halimbawa, nagrerekomenda ng mga diskarte na pinalala mula sa mga unang iminungkahi ng kliyente).

6. Pagtutulungan ng magkakasama.

Ang kakayahang magtrabaho para sa isang karaniwang resulta, paglikha ng isang karaniwang field ng impormasyon, upang maisagawa nang responsable
kanilang mga responsibilidad, igalang ang iba pang miyembro ng pangkat at ang mga kasunduan na naabot sa kanilang sarili.

1 – Unang antas	Mahigpit na ipinagtatanggol ang kanyang mga pagpipilian. Passive, nakikibahagi siya sa pangkalahatang gawain. Lantaran na sumasalungat sa ibang kalahok o sinasabotahe sila.
2 – Katayuan ng sining	Nakikipagtulungan sa mga kasamahan kapag nagpapatupad lamang ng sarili niyang mga opsyon. Kung may mga pagtatalo, maaaring masangkot siya o mananatiling tahimik. Sa paglalahad ng resulta, binigyang-diin niya na ang grupo ay gumawa ng maling desisyon, dahil Hindi ko pinakinggan ang opinyon niya.
3 – Antas ng karanasan	Kooperatiba kaugnay ng iba pang kalahok - nakakarinig ng ibang pananaw. Nagmumungkahi ng paggamit ng pinakamahusay na mga ideya, isinasaalang-alang ang mga plano ng lahat. Binibigyan ng pagkakataon ang bawat kalahok na ipahayag ang kanilang mga sarili - upang gawin ang kanilang kontribusyon. Nagbibigay inspirasyon sa mga kasamahan na mag-ambag sa koponan. Napapansin at kinikilala ang mga kontribusyon ng iba sa pangkat. Nagbabahagi ng karanasan at impormasyon sa mga kasamahan.
4- Antas ng kasanayan	Madaling gumagana sa isang koponan. Hulaan ang mga posibleng hindi pagkakasundo at gumawa ng mga hakbang upang maiwasan ang mga ito. Sa kaso ng hindi pagkakasundo, nakikipag-ugnayan batay sa mga layunin at layunin ng kumpanya. Gumagawa ng mga hakbangin upang mapabuti ang pagtutulungan ng magkakasama. Nagbibigay inspirasyon sa lahat ng miyembro ng koponan na gumawa ng mahahalagang kontribusyon sa kanilang trabaho. Tinutukoy kung ano ang kailangan ng mga miyembro ng koponan ng suporta at nagbibigay ng suportang iyon. Positibong tumutugon sa mga kontribusyon mula sa mga kasamahan sa koponan.
5 – Antas ng eksperto	Gumagamit ng kaalaman sa mga kalakasan, interes at katangian na kailangang paunlarin sa mga miyembro ng pangkat upang matukoy ang mga personal na layunin sa pangkatang gawain. Regular na nagbibigay ng feedback sa mga miyembro ng team. Tinitiyak na nauunawaan ng mga miyembro ng pangkat ang personal at kolektibong responsibilidad.

7. Pagganyak at pagpapaunlad ng mga empleyado.

Teoretikal na kaalaman at praktikal na kasanayan, na binubuo sa kakayahang sanayin ang mga empleyado sa mga bagong tungkulin sa pagganap at mga pamantayan ng kultura ng korporasyon na katangian ng kaukulang posisyon.

1 – Unang antas	Walang pagnanais at kakayahang magsanay ng mga nasasakupan at tagapagturo. Walang nakikitang punto dito. Hindi gumagamit ng mga tool sa pagganyak ng empleyado.
2 – Katayuan ng sining	May pagnanais na magturo sa isang empleyado, ngunit walang teoretikal na kaalaman at praktikal na kasanayan sa kung paano epektibong ipatupad ito o may mga ordinaryong ideya tungkol sa pamamaraan para sa pagsasanay ng isang empleyado sa lugar ng trabaho. Sinusubukang mag-udyok sa mga empleyado.
3 – Antas ng karanasan	May pagnanais at mahusay na teoretikal na kaalaman sa mekanismo ng mentoring, ngunit walang sapat na praktikal na karanasan upang maisagawa ito nang epektibo. O, sa kabaligtaran, mayroon siyang sapat na praktikal na karanasan sa pagpapakilala sa isang empleyado sa isang posisyon/propesyon/kultura ng korporasyon, ngunit hindi ito nakabalangkas at hindi nabibigyang katwiran ng sistema ng teoretikal na kaalaman ng modernong sistema ng "pamamahala ng tauhan". Bumubuo ng personal na kaalaman tungkol sa organisasyon, mga tao at serbisyo nito. Naghahanap ng mga pagkakataon upang bumuo ng kanyang sariling mga kasanayan. May positibong saloobin sa feedback. Regular na sinusuri at pinapabuti ang mga personal na plano sa pagpapaunlad. Nag-uudyok na may limitadong uri ng pagganyak.
4- Antas ng kasanayan	Magtalaga ng mga gawain o pagsasanay sa mga empleyado upang mapaunlad ang kanilang mga kasanayan sa trabaho. Kapag tinutukoy ang mga pagkakataon sa pag-unlad, isinasaalang-alang niya ang mga tunay na pangangailangan ng negosyo sa kanyang departamento. May mataas na antas ng teoretikal na kaalaman at praktikal na kasanayan na tumutukoy sa proseso ng mentoring: epektibo at sa loob ng inilaang oras, sinasanay ang empleyado sa mga responsibilidad sa pagganap, mga pamantayan ng kultura ng korporasyon, umiiral na pormal at impormal na mga channel ng komunikasyon. Nag-uugnay at nagpapatupad ng mga plano ng aksyon para sa pagpapaunlad ng tauhan ayon sa pamantayan ng SMART. Naglalayong magtatag at magbigay ng positibong feedback. Sinusuportahan ang mga tao sa kanilang pagnanais na ipatupad ang nakuhang kaalaman sa pagsasanay. Regular na sinusuri ang pag-unlad sa personal na pag-unlad. Magagawang pamahalaan ang pagganyak ng empleyado.
5 – Antas ng eksperto	Nag-aayos ng isang sistema ng pangmatagalang mentoring o pagsasanay, naghahanap ng mga pagkakataon na palawakin at paunlarin ang mga kakayahan ng ibang mga empleyado, at nagbibigay ng karagdagang mga takdang-aralin o pagsasanay na naglalayong paunlarin ang mga kasanayan at kakayahan ng iba; kapag tinutukoy ang mga pagkakataon sa pag-unlad, isinasaalang-alang ang mga katotohanan? pangangailangan ng negosyo sa buong organisasyon at sa pangmatagalang panahon Tinitiyak na ang mga plano sa pagsasanay at pagpapaunlad ay nagbibigay ng kapaki-pakinabang na kontribusyon sa negosyo. Tinitiyak na ang mga proseso at pamamaraan ng pagpapatakbo ay nagbibigay inspirasyon sa pag-aaral sa mga kawani. Humihiling ng mga mapagkukunan upang suportahan ang pag-aaral sa lahat ng antas ng organisasyon. Matagumpay na nalalapat ang materyal at hindi materyal na pagganyak sa mga empleyado

8. Analytical na pag-iisip.

Ang kakayahang pag-aralan ang mga problema at tukuyin ang kanilang mga sangkap na bumubuo, gumuhit ng sistematiko at lohikal na konklusyon batay sa
sa tamang napiling impormasyon.

1 – Unang antas	Hinahati ang mga problema sa ilang mas simpleng gawain o aksyon nang hindi nagtatalaga ng ayos ng kahalagahan. Nag-iipon ng isang listahan ng mga gawain nang hindi nagtatatag ng isang tiyak na pagkakasunud-sunod o antas ng priyoridad. Tinutukoy lamang ang pinaka-halatang mga salik na nagpapakilala sa panlabas na kapaligiran. Hindi isinasaalang-alang kung paano makakaapekto ang kanyang mga desisyon o aksyon sa kanyang trabaho. Gumagana sa mga indibidwal na katotohanan, hindi nag-uugnay sa mga ito nang magkasama. Hindi napapansin ang pagkakaugnay ng mga phenomena.
2 – Katayuan ng sining	Nagtatatag ng ugnayang sanhi-at-bunga sa pagitan ng dalawang aspeto ng isang sitwasyon. Maaaring hatiin ang mga elementong ito sa dalawang kategorya: mga kalamangan at kahinaan. Tinutukoy ang parehong halata at hindi gaanong halata na mga salik na naglalarawan sa panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Gayunpaman, hindi nito isinasaalang-alang ang lahat ng mahahalagang impormasyon. Hindi isinasaalang-alang ang gawain ng mga kakumpitensya. May limitadong pananaw sa epekto ng kanyang mga desisyon at aksyon sa mga aktibidad ng kumpanya (naglilipat ng responsibilidad sa mga panlabas na kalagayan (pag-asa para sa pagtatapos ng isang mahirap na sitwasyong pang-ekonomiya, ang kawalan ng kakayahang baguhin ang anumang bagay sa kasalukuyang mga kondisyon). Kapag pinag-aaralan ang sitwasyon, kinikilala at inihahambing ang magkakatulad na impormasyon. Itinatatag ang pinaka-halatang sanhi-at-epekto na mga ugnayan sa pagitan ng mga phenomena.
3 – Antas ng karanasan	Kapag nagsusuri, isinasaalang-alang ang buong hanay ng mga panlabas na salik na maaaring matukoy ang hinaharap ng organisasyon. Alam ang lugar ng responsibilidad ng bawat empleyado at ang kanyang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin. Hindi inililipat ang responsibilidad para sa pagbaba ng mga volume sa mga panlabas na kalagayan - krisis, atbp. Hinuhulaan ang epekto ng kanyang mga aksyon sa gawain ng sangay (pagsasanay sa empleyado, hindi materyal na pagganyak, pag-unlad ng customer). Pagsusuri sa sitwasyon, paghahambing ng magkakaibang impormasyon, kinikilala ang lahat ng makabuluhang ugnayang sanhi-at-epekto, iniuugnay ang mga katotohanan sa isang sistema.
4- Antas ng kasanayan	Nagha-highlight ng maraming sanhi-at-bunga na relasyon; nakikita ang ilang potensyal na sanhi ng isang phenomenon, ilang mga kahihinatnan ng isang aksyon. Sinusuri ang mga ugnayan sa pagitan ng mga bahagi ng problema, nagagawang mahulaan ang mga hadlang, na umaasa sa ilang mga hakbang sa hinaharap. Sa mga kondisyon ng kakulangan ng impormasyon, kinikilala ang mga link na nawawala sa kumpletong larawan. Inaasahan ang mga pagbabago sa mga layunin at functionality ng iba pang mga departamento at bubuo ng gawain nito nang nasa isip. Handang isama sa mga pagbabago sa diskarte at kumilos sa mga kondisyon ng limitadong mapagkukunan. Epektibong binubuo at isinasaayos ang malalaking dami ng magkakaibang impormasyon. Gumagawa ng mga tamang konklusyon batay sa hindi kumpleto at/o magkasalungat na data.
5 – Antas ng eksperto	Nagha-highlight ng maraming sanhi-at-bunga na relasyon; nakikita ang ilang potensyal na sanhi ng isang phenomenon, ilang mga kahihinatnan ng isang aksyon. Sinusuri ang mga ugnayan sa pagitan ng mga bahagi ng problema, nagagawang mahulaan ang mga hadlang, na umaasa sa ilang mga hakbang sa hinaharap. Bumubuo ng mga komprehensibong plano at nagsasagawa ng komprehensibong pagsusuri. Gumagamit ng iba't ibang paraan ng analytical upang matukoy ang mga potensyal na solusyon, na pagkatapos ay ihahambing batay sa kanilang halaga. Suriin ang mga panganib ng bawat desisyon.

9. Mga kasanayan sa komunikasyon.

1 – Unang antas	Nakikipag-usap nang kaunti at sa mababang antas ng propesyonal sa mga kliyente Nagpapakita ng mahihirap na kasanayan sa pagtatanghal Hindi maimpluwensyahan ang kliyente.
2 – Antas ng pag-unlad	Bumubuo ng isang propesyonal na antas ng komunikasyon sa mga kliyente. Nagpapakita ng pag-unlad ng mga kasanayan sa pagtatanghal. Sinusubukang impluwensyahan ang kliyente.
3 – Antas ng karanasan	Nakikipag-usap sa mga kliyente sa isang propesyonal na paraan. Nagtataglay ng mga kasanayan sa pagtatanghal. May mga kasanayan sa negosasyon.
4- Antas ng kasanayan	Tama ang pagbabalangkas at paghahatid ng impormasyon. Ipinagtatanggol ang mga interes ng kumpanya. Alam kung paano iharap ang kumpanya, produkto, at ang kanyang sarili. Nagpapakita ng mga kasanayan sa impluwensya at panghihikayat sa mga negosasyon.
5 – Antas ng eksperto	Nabubuo ang mga kaisipan nang malinaw at malinaw. Mahusay na nakikipagnegosasyon sa kliyente at nakikipagtalo sa kanyang pananaw. Sa mga kontrobersyal na sitwasyon, naghahanap siya ng mga solusyon na kapwa kapaki-pakinabang. Nakakaapekto sa kinalabasan ng mga negosasyon. Magagawang magtrabaho sa mga kabiguan. Nakagagawa ng mga bagong channel ng komunikasyon at epektibong naghahatid ng impormasyon. Lumalaban sa emosyonal na presyon.

10. Katapatan.

Ang kakayahan at pagpayag ng isang empleyado na ihanay ang kanilang pag-uugali alinsunod sa mga pangangailangan, priyoridad at halaga ng kumpanya.

1 – Unang antas	Hindi pinapansin o patuloy na tumatangging tanggapin ang mga patakaran ng kumpanya. Gumagawa ng kaunting pagsisikap upang matugunan ang mga pamantayan ng kumpanya o ginagawa ang pinakamababa upang mapanatili ang isang trabaho. Nangangailangan ng patuloy na pangangasiwa.
2 — Antas ng pag-unlad	Nagsusumikap na sumunod sa mga tuntunin at regulasyon. Nakasuot ng angkop at nirerespeto ang mga pamantayan ng kumpanya. Nagmomodelo ng mga tuntunin ng pag-uugali sa kumpanya.
3 - Antas ng karanasan	Nauunawaan at aktibong sumusuporta sa misyon at layunin ng kumpanya. Inihanay ang kanyang mga aksyon at priyoridad alinsunod sa mga pangangailangan ng kumpanya. Kinikilala ang pangangailangan na makipagtulungan upang makamit ang mas malalaking layunin ng kumpanya.
4- Antas ng mastery	Gumagawa ng personal o propesyonal na sakripisyo. Inilalagay ang mga pangangailangan ng kumpanya kaysa sa kanya. Gumagawa ng mga personal na sakripisyo na may kaugnayan sa propesyonal na pagkakakilanlan at mga kagustuhan, pati na rin ang mga bagay sa pamilya, upang matugunan ang mga pangangailangan ng kumpanya.
5 - Antas ng eksperto	Ipinapahayag ang misyon at layunin ng kumpanya sa mga subordinates. Bumubuo ng kultura ng korporasyon na nakatuon sa katapatan, pag-unlad at pagkamit ng matataas na resulta.

Mga resulta ng pagraranggo at pagpapasiya ng bigat ng mga kakayahan para sa posisyon ng pinuno ng departamento ng pagbebenta.

Pinaghahambing namin ang mga kakayahan nang magkapares at tinutukoy ang ugnayan sa pagitan ng antas ng pag-unlad ng kakayahan at ang inihahambing na kakayahan.

0 puntos - ang antas ng kakayahan ay hindi nakakaapekto sa antas ng inihambing na kakayahan.

1 punto - katamtamang pag-asa at impluwensya sa tagumpay.

2 puntos - ang kakayahan ay lubos na nakakaimpluwensya sa kalubhaan ng inihambing na kakayahan.

Ang mga benepisyo ng paglikha at paglalapat ng modelo ng kakayahan para sa organisasyon at empleyado:

Para sa isang empleyado:

— pag-unawa sa mga kinakailangan para sa iyong mga kakayahan;

— pagpasok sa reserbang tauhan.

- pagganyak upang bumuo at makamit ang mataas na mga resulta.

Para sa organisasyon:

- pagsusuri ng empleyado;

— mga kinakailangan para sa pagpili at pag-ikot ng mga tauhan;

— pagpaplano sa pagpapaunlad ng tauhan;

- pagbuo ng isang reserbang tauhan;

- pagganyak ng kawani;

— paglikha ng modelo ng KPI.

Ang mga konsepto ng "kakayahang" at "kakayahang pamamahala" ay magkakaiba. Kakayahan ( kakayahan) ay tinukoy ng Federal State Educational Standard para sa Secondary Professional Education bilang ang kakayahang maglapat ng kaalaman, kasanayan at personal na katangian para sa matagumpay na mga aktibidad sa isang partikular na larangan. Ang kakayahan ay maaari ding maunawaan bilang isang maikling paglalarawan ng pag-uugali ng kung ano ang eksaktong ginagawa ng mga tao upang maisagawa nang maayos ang isang partikular na trabaho, o isang pamantayan sa pag-uugali para sa epektibong pagsasagawa ng isang trabaho.

Kakayahan, gaya ng itinala ni A.V. Khutorskoy sa kanyang aklat, na isinalin mula sa Latin kakayahan nangangahulugang isang hanay ng mga isyu kung saan ang isang tao ay may kaalaman, may kaalaman at karanasan.

Ang konsepto ng managerial competence ay mas makitid. Ang pagkakaroon ng pag-aaral ng ilang pag-aaral sa isyung ito, mauunawaan natin kakayahan sa pamamahala ng isang espesyalista isang espesyal na uri ng propesyonal na kakayahan, na kumakatawan sa isang hanay ng mga masusukat na katangian ng isang espesyalista, na nagpapahintulot sa kanya na maging epektibo sa mga propesyonal na aktibidad sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran ng isang ekonomiya ng merkado. Iyon ay, tulad ng isang personal o negosyo na kalidad, kasanayan, modelo ng pag-uugali, ang pagkakaroon nito ay nakakatulong upang matagumpay na malutas ang isang tiyak na problema sa pamamahala at makamit ang mataas na mga resulta.

Mapapansin na walang pinagkasunduan sa tanong kung anong mga kakayahan ang dapat isama sa listahan ng mga kakayahan sa pangangasiwa ng isang espesyalista. Ang encyclopedia ng praktikal na sikolohiya ay nagbibigay ng mga sumusunod na halimbawa ng mga kakayahan sa pangangasiwa: ang kakayahang magbigay ng mga order, ang kakayahang malutas ang mga salungatan sa pagitan ng mga empleyado, pagpayag na gumawa ng mga desisyon, oryentasyon ng resulta, kakayahang magtrabaho sa isang koponan, delegasyon ng awtoridad, pagganyak ng mga empleyado.

E.V. Tinukoy ni Efremenko sa kanyang artikulo ang ilang grupo ng mga katangian ng espesyalista na bumubuo sa mga kasanayan sa pamamahala:

- ang kakayahang makipag-usap sa isang pormal at impormal na batayan at epektibong nakakaimpluwensya sa mga kasamahan at mga kapantay;
-ang kakayahang magpakita ng mga katangian ng pamumuno na kinakailangan sa pakikipag-usap sa mga nasasakupan;
- kakayahang mag-navigate sa mga sitwasyon ng salungatan at ang kakayahang lutasin ang mga ito;
- ang kakayahang tumanggap at magproseso ng kinakailangang impormasyon, suriin, ihambing, at i-assimilate ito;
-kakayahang gumawa ng mga desisyon sa mga hindi tiyak na sitwasyon;
-ang kakayahang pamahalaan ang oras ng isang tao, ipamahagi ang trabaho sa mga nasasakupan, bigyan sila ng mga kinakailangang kapangyarihan, at mabilis na gumawa ng mga desisyon sa organisasyon;
- ang kakayahang ipakita ang mga katangian ng negosyo ng isang negosyante: magtakda ng mga pangmatagalang layunin, samantalahin ang mga kanais-nais na pagkakataon, baguhin ang istraktura ng organisasyon ng negosyo sa isang napapanahong paraan;
-ang kakayahang kritikal na suriin ang mga posibleng kahihinatnan ng iyong mga desisyon at matuto mula sa iyong mga pagkakamali.

Kung babalik tayo sa konsepto ng "managerial competence", maaari nating sabihin na ito ay isang kasanayan, isang modelo ng pag-uugali. Bumaling din tayo sa konsepto ng "function." Ang paliwanag na diksyunaryo ng wikang Ruso ay tumutukoy sa function bilang isang tungkulin, isang hanay ng mga aktibidad. Kaya, upang matukoy ang listahan ng mga kakayahan sa pamamahala, kami ay ibabatay sa mga function ng pamamahala.

N.V. Komarova sa kanyang aklat na "Theoretical Foundations of Management" ay kinikilala ang apat na pangunahing tungkulin ng pamamahala: pagpaplano, organisasyon, kontrol at pagpapasigla.

Sa pamamagitan ng pagpaplano, nauunawaan ng may-akda ang pagpapasiya ng hinaharap na nais na estado ng control object, iyon ay, ang layunin, at ang mga aksyon (mga kaganapan) na kailangang isagawa upang lumipat mula sa kasalukuyang estado patungo sa nais. Sa ilalim ng organisasyon - paglalagay ng mga elemento ng isang control object, pagpapasiya ng materyal at impormasyon na mga koneksyon sa pagitan ng mga departamento, pati na rin sa mga bagay ng panlabas na kapaligiran.

Ang control ay isang paghahambing ng aktwal na estado ng control object sa nakaplanong isa, pagtukoy ng mga pagkakaiba, kanilang pagtatasa at regulasyon ng control object upang maalis ang mga makabuluhang pagkakaiba. Bukod dito, tinukoy ng may-akda ang apat na elemento na bumubuo sa control function: pagtatakda ng mga pamantayan ng kontrol; pagsukat (accounting) ng mga resulta; paghahambing ng aktwal na nakamit na mga resulta sa mga itinatag na pamantayan; pag-aalis ng mga paglihis kung kinakailangan.

Ang huling function na isinasaalang-alang ni Komarova ay pagpapasigla. Ang ibig sabihin ng insentibo ay paggantimpalaan at pagpaparusa sa mga empleyado depende sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad sa trabaho.

Kate Keenan, sa kanyang aklat na Effective Management, ay kinilala rin ang apat na tungkulin ng pamamahala: pagpaplano, pag-oorganisa, pagkontrol at pagdidirekta.

Ang pagtatakda ng layunin ay naka-highlight bilang isang elemento ng pagpaplano. Ang gabay ay tumutukoy sa pagtuturo, pagganyak at pagbibigay ng mga direksyon.

Tinutukoy ng G.Ya. Goldstein ang pagtatakda ng layunin bilang isang hiwalay na function. Kaya, ang singsing ng pamamahala ay binubuo ng mga sumusunod na function: setting ng layunin, pagpaplano, organisasyon, pagpapatupad, kontrol.

Napansin nina L.A. Kirzhner at L.P. Kienko na ang mga pag-andar ng pamamahala ng mga aktibidad ng kumpanya, at, nang naaayon, ang mga pamamaraan ng kanilang pagpapatupad ay hindi nagbabago, sila ay patuloy na binago at pinalalim. Ang pag-unlad at pagpapalalim ng bawat pag-andar ng pamamahala ay nangyayari hindi lamang sa ilalim ng impluwensya ng mga panloob na batas, kundi pati na rin sa ilalim ng impluwensya ng mga kinakailangan para sa pagpapaunlad ng iba pang mga pag-andar. Bilang isang pangkalahatang bahagi ng sistema ng pamamahala, ang bawat isa sa mga pag-andar ay dapat mapabuti sa direksyon na tinutukoy ng mga pangkalahatang layunin at layunin ng paggana at pag-unlad ng kumpanya sa mga tiyak na kondisyon. Ito ay humahantong sa isang pagbabago sa nilalaman ng bawat function.

Sina Kirzhner at Kienko sa aklat na "Management of Organizations" ay nagbibigay ng isang pag-uuri ng mga function ng pamamahala ayon kay Fayol, na nabuo noong 1916.

A. Itinuring ni Fayol ang pamamahala bilang isang sunud-sunod na serye ng mga operasyon o pag-andar, na nahahati sa anim na grupo:

1. Mga teknikal na operasyon - produksyon, pagmamanupaktura, pagproseso;
2. Mga komersyal na transaksyon - pagbili, pagbebenta, palitan;
3. Mga operasyong pinansyal - pagtataas ng kapital at pamamahala nito;
4. Security operations - proteksyon ng ari-arian at tao;
5. Mga operasyon sa accounting - balanse, gastos, istatistika;
6. Administrative operations - foresight, organisasyon, pamamahala, koordinasyon at kontrol.

Ang pangangasiwa ay isa lamang sa anim na operations-function sa tulong kung saan obligado ang pamamahala na tiyakin ang normal na daloy ng produksyon. A. Naniniwala si Fayol na ang administrasyon ay may espesyal na lugar sa pamamahala.

Tingnan natin ang mga administrative function.

Foresight ay ang pag-aaral ng hinaharap, pagtukoy ng isang programa ng aksyon, ito ay sumasaklaw sa nakaraang limang mga operasyon. Binigyang-pansin dito ni A. Fayol ang katotohanan na upang makabuo ng isang mabisang programa ng pagkilos, ang isang pinuno ay dapat magkaroon ng: kakayahang pamahalaan ang mga tao, aktibidad, moral na tapang, sapat na tibay, at kinakailangang kakayahan sa larangan ng aktibidad na ito.

Organisasyon - pagbibigay sa negosyo ng mga materyales, kapital, tauhan. Dalawang aspeto ang nakikilala dito - materyal at panlipunan, i.e. Ang mga tauhan na binibigyan ng lahat ng kinakailangang materyal na mapagkukunan ay dapat na kayang tapusin ng lipunan ang gawain.

Pamamahala - inilalagay sa aksyon ang mga tauhan ng negosyo, pagkatapos ng paglikha ng isang panlipunang organismo. Ito ay isang gawain sa pamamahala. Ang layunin ng pamamahala ay upang makuha ang pinakamalaking benepisyo mula sa mga nagtatrabaho. Sa lahat ng mga lugar ng aktibidad ng produksyon, ang pamamahala ay isang mahalagang elemento ng trabaho na nangangailangan ng ilang mga katangian.

Ang koordinasyon ay naglalayong bigyan ang bawat elemento ng panlipunang organismo ng pagkakataon na maisagawa ang bahagi nito sa gawain sa pakikipag-ugnayan sa iba pang mga elemento, i.e. ikonekta at pag-isahin ang lahat ng aksyon at lahat ng pagsisikap.

Control - ito ay kinakailangan upang matiyak na ang lahat ay nangyayari ayon sa itinatag na mga patakaran at ibinigay na mga order. Kinakailangang tandaan ang mga pagkukulang at pagkakamali upang maitama at maiwasan ang pag-ulit sa hinaharap. Ang controller ay dapat na: may kakayahan, may pakiramdam ng responsibilidad, may independiyenteng posisyon kaugnay ng kinokontrol na bagay, maging makatwiran at mataktika.

Dapat maging epektibo ang kontrol, ibig sabihin. natupad sa isang napapanahong paraan at may praktikal na mga kahihinatnan, ngunit kung ang mga paglabag ay hindi binibigyang pansin, kung gayon ang gayong kontrol ay hindi magiging epektibo.

Kaya, ang limang mga function na nakalista sa itaas ay ang batayan ng administratibong doktrina ni A. Fayol at ang batayan para sa lahat ng kasunod na mga may-akda sa mga problema ng proseso ng pamamahala.

Hinahati ni A.N. Tsvetkov ang lahat ng mga function ng pamamahala sa pangkalahatan (pangunahing) at background (pantulong, pagkonekta).

Ang mga pangkalahatang pag-andar ay sumasalamin sa teknolohikal na proseso (pagkakasunod-sunod ng mga aksyon, pamamaraan at paraan ng kanilang pagpapatupad) ng pamamahala ng isang panlipunang bagay.

Ang mga pangunahing pag-andar ni Tsvetkov ay kinabibilangan ng: pagtatakda ng mga layunin, pagpaplano, pag-aayos ng mga aksyon, kontrol, regulasyon.

Sa katunayan, ang pagkakasunud-sunod ng mga pangkalahatang pag-andar ay praktikal na nagpapakita ng nilalaman ng proseso ng pamamahala.

Ang prosesong ito ay nagsisimula sa pagbuo ng mga layunin at layunin ng mga organisasyon. Ang mga nabuong layunin ay dapat makamit. Upang gawin ito, ang mga mapagkukunan, aksyon at dami ng mga katangian ng inaasahang resulta ay dapat na planuhin upang matiyak na ang pagkamit ng nabuo na mga layunin, ibig sabihin, ang pagpaplano ay dapat isagawa.

Ang mga nakaplanong aksyon ay dapat na suportado ng organisasyon o organisado: ang mga istruktura ng organisasyon ay dapat na binuo, ang mga gumaganap ay dapat na kasangkot, ang kanilang trabaho ay dapat na coordinated sa oras at espasyo, i.e. natapos na ang organisasyon ng mga aktibidad.

Matapos maplano ang mga mapagkukunan, aksyon at dami ng mga katangian ng inaasahang resulta, ang mga kinakailangang aksyon ay naibigay sa organisasyon, ang proseso ng pagpapatupad ng binalak at organisadong mga aktibidad ay nagsisimula. Ang prosesong ito ay hindi ginagawa ng manager, ngunit ng kanyang mga subordinates. Ngunit maaari silang maunawaan ang isang bagay o gawin ito nang hindi tama, kaya ang pagpapatupad ng mga aktibidad sa loob ng balangkas ng pinagtibay na mga desisyon ng organisasyon ay nangangailangan ng kontrol batay sa pagsasaalang-alang sa mga parameter ng pagpapatupad (pagtatasa ng katayuan ng trabaho sa pagpapatupad ng programa ng produksyon, kalendaryo iskedyul, paggasta ng mga pondo, pagpapatupad ng iskedyul ng staffing, plano sa pagpapatupad, atbp.). P.).

Bilang resulta ng kontrol, natukoy ang mga paglihis mula sa orihinal na binalak na pag-unlad ng trabaho. Nangangahulugan ito na may pangangailangan na i-regulate ang pag-usad ng plano, na binubuo ng pagbuo ng mga karagdagang hakbang na naglalayong alisin ang mga paglihis, o pagsasaayos ng mga itinatag na layunin. Ang function ng regulasyon ay nagbibigay ng feedback sa proseso ng pamamahala.

Background(minsan ay tinatawag na auxiliary) na mga function o mga proseso ng pagkonekta ay hindi kahit papaano ay pangalawang-rate na may kaugnayan sa mga pangunahing. Napakahalaga nila at bumubuo ng ideya ng pamamahala bilang isang tuluy-tuloy na aktibidad, iyon ay, lumikha sila ng background para sa pagsasagawa ng mga pangunahing pag-andar ng pamamahala at mga natatanging tool ng manager.

Inililista ni Tsvetkov ang mga sumusunod na function sa background:

pagbuo ng mga solusyon;

pagtatatag ng mga komunikasyon;

motibasyon ng empleyado.

Hinahati ni Sladkevich at Chernyavsky ang mga function ng pamamahala sa dalawang grupo: pangkalahatan at tiyak.

Pangkalahatang (pangunahing) mga function ng pamamahala:

· isinasagawa sa bawat sistema ng produksyon at sa bawat antas ng pamamahala;
· likas sa pamamahala ng anumang organisasyon;
· hatiin ang nilalaman ng mga aktibidad sa pamamahala sa mga uri ng trabaho batay sa pagkakasunud-sunod ng kanilang pagpapatupad sa paglipas ng panahon;
· medyo independyente at sa parehong oras ay nakikipag-ugnayan.

Ang mga partikular na (tiyak) na mga tungkulin sa pamamahala ay ang resulta ng gawaing pangangasiwa. Kasama sa mga naturang function ang iba't ibang uri ng aktibidad na naiiba sa layunin at paraan ng pagpapatupad.

Ang mga partikular na pag-andar ay hindi nakakaapekto sa buong produksyon, ngunit sa mga partikular na bahagi nito. Ang bawat partikular na function ng pamamahala ng isang organisasyon ay kumplikado sa nilalaman at may kasamang mga pangkalahatang function.

Ang isang halimbawa ng mga partikular na tungkulin ng pamamahala ay: pangunahing pamamahala ng produksyon, pamamahala sa produksyon ng auxiliary na serbisyo, pamamahala sa paggawa at sahod, pamamahala ng tauhan, pamamahala sa pananalapi, atbp.

Porshnev A.G. at iba pang may-akda sa aklat na “Pamamahala. Theory and Practice in Russia" hinahati ang mga function ng pamamahala sa anim na bloke. Ang bawat isa sa anim na bloke ng mga function ay kumakatawan sa isang hiwalay na yugto sa proseso ng pamamahala ng isang bagay, negosyo, o organisasyon. Sa bawat bloke, tinutukoy ng mga may-akda ang dalawang uri ng mga pag-andar na magkakaugnay at magkakaugnay sa bawat isa. Sa parehong layunin, ang mga pag-andar ng isang bloke ay sumasalamin sa mga tampok na katangian ng pamamahala ng iba't ibang mga lugar ng pinamamahalaang aktibidad, mga antas ng pamamahala at mga bagay. Ang bawat isa sa mga pangunahing function ay nagsisilbing isang criterion para sa pagtukoy ng uri ng functional na pamamahala. Maaari nating pag-usapan ang tungkol sa target, strategic, motivational, corporate management.

Ang mga pangunahing pag-andar sa isang sistematikong anyo ay maaaring magbigay ng isang kumpletong larawan ng mga proseso ng impluwensya at pakikipag-ugnayan mula sa pagsisimula ng isang ideya hanggang sa kanilang pagpapatupad, pagsusuri ng resulta at ang paglitaw ng mga kahihinatnan. Tinutukoy din ng mga pangunahing pag-andar ang priyoridad na paraan ng impluwensya, ang pagpapatupad nito ay maaaring magbigay ng kinakailangang resulta. Samakatuwid, tila angkop na isaalang-alang ang nilalaman ng mga pangunahing tungkulin ng pamamahala sa pamamagitan ng mga pangunahing paraan ng impluwensya.

Figure 1.1.1 - Relasyon sa pagitan ng mga pangunahing tungkulin ng pamamahala

Nagbibigay ang Porshnev et al ng isang talahanayan kung saan, para sa bawat function, ang mga paraan ng impluwensya na kadalasang ginagamit ng mga tagapamahala sa mga proseso ng pamamahala ay ibinibigay. Nabanggit ng mga may-akda na hindi posible na magbigay ng isang kumpletong hanay ng mga paraan ng impluwensya, dahil ang kanilang komposisyon ay higit na tinutukoy ng sitwasyon. Kapag pumipili ng paraan ng impluwensya, ginagabayan sila ng kanilang kahalagahan, pagiging kumplikado at sistematikong paggamit sa mga proseso ng pamamahala (Appendix 1).

Ang Porshnev ay nagpapakita ng isang medyo detalyadong sistema ng mga function ng kontrol, na sumasaklaw sa proseso ng kontrol nang detalyado.

Ang pananaw ni Bolshakov sa mga function ng pamamahala ay kawili-wili. Tinukoy ng may-akda ang sampung pangunahing tungkulin sa pamamahala, kabilang ang: pagtatakda ng mga layunin at layunin, pagsusuri, pagtataya, pagpaplano, paggawa ng desisyon, pagganyak sa trabaho, organisasyon at pamumuno, regulasyon at resolusyon ng salungatan, kontrol, accounting at pagsubaybay, kultura ng organisasyon (Appendix 2).

Ang pagsusuri sa panitikan ay nagpapatunay na walang iisang pananaw kung anong dami at nilalaman ng mga kakayahan sa pamamahala ang pinakamainam at sapat para sa pagbuo ng isang karampatang espesyalista sa larangan ng pamamahala. Maaari mong mapansin ang isang bilang ng mga function na naka-highlight bilang basic ng lahat ng mga may-akda nang walang pagbubukod. Kasama sa mga tungkuling ito ang pagpaplano, pag-oorganisa, pagganyak at pagkontrol. Ang mga opinyon ng mga may-akda ay nahahati sa nilalaman ng function ng pagpaplano.

Tila ipinapayong sundin ang halimbawa ni Porshnev at iba pang mga may-akda at i-highlight ang pagtatakda ng mga layunin at layunin bilang isang hiwalay na function ng pamamahala, isang function sa pagtatakda ng layunin. Bilang karagdagan, ito ay nagkakahalaga ng pagpuna na maraming mga may-akda ang naglilimita sa control function sa pagtatasa ng pagsunod ng mga resulta sa mga layunin na itinakda, na nawalan ng paningin sa isa pang mahalagang yugto: pagsasaayos ng mga paglihis. Kinikilala ng Komarova ang yugtong ito (pag-aalis ng mga paglihis) bilang ika-apat na yugto ng pag-andar ng kontrol.

Bilang buod, isasaalang-alang namin ang anim na mga function ng pamamahala na pinakamainam at sapat: pagtatakda ng layunin; pagpaplano; organisasyon; pagganyak; kontrol; pag-aalis ng mga paglihis.

Linawin natin kung ano ang nasa ilalim pagtatakda ng layunin naiintindihan namin ang pagtatakda ng layunin, iyon ay, pagtukoy sa hinaharap na nais na estado ng bagay (phenomenon) na pinag-aaralan.

Sa ilalim pagpaplano Naiintindihan namin ang pagbuo ng mga aksyon (mga kaganapan) na kailangang isagawa upang lumipat mula sa kasalukuyang estado patungo sa nais.

Organisasyon kumakatawan sa pamamahagi ng mga gawain sa pagitan ng mga departamento o empleyado, na nagtatatag ng pakikipag-ugnayan sa pagitan nila upang makamit ang magkasanib na mga layunin.

Pagganyak- ang proseso ng pagganyak sa sarili at sa ibang tao na kumilos upang makamit ang mga karaniwang layunin.

Kontrolin kumakatawan sa isang paghahambing ng aktwal na estado ng control object sa nakaplanong isa, pagkakakilanlan ng mga pagkakaiba, at kanilang pagtatasa. Sa ilalim pag-aalis ng mga paglihis Naiintindihan namin ang regulasyon ng control object upang maalis ang mga makabuluhang pagkakaiba.

Ang huling dalawang function ay nagbibigay ng feedback. Kaya, ang mga function na ito ay kumakatawan sa isang saradong proseso (cycle ng pamamahala), sumasalamin sa mga uri ng mga aktibidad na kasama sa proseso ng pamamahala, na nagpapahintulot para sa epektibong pagpapatupad ng mga aktibidad sa pamamahala, i.e. kumakatawan sa isang listahan ng mga kakayahan sa pamamahala.

direktor, consultant-trainer

LLP "BKT" (Business Consulting-Training),

lungsod ng Almaty

Ang tamang pagtataya ng mga uso sa merkado ay nagbibigay-daan sa iyo na bumuo ng mga diskarte, mahulaan ang mga posibleng hadlang sa tagumpay at mabilis na makahanap ng mga paraan upang malampasan ang mga ito. Napakahalaga na ma-mobilize ang lahat ng mga mapagkukunan sa mga kaso ng mga kahirapan at pagkabigo, malinaw na magtakda ng mga priyoridad, pag-aralan ang iba't ibang mga alternatibo at makahanap ng pinakamainam na solusyon. Ang kahusayan sa negosyo ay pangunahing tinutukoy ng kakayahan sa pangangasiwa ng mga tagapamahala.

Ang kakayahan sa pangangasiwa (trabaho) ay isang hanay ng kaalaman, praktikal na karanasan, kasanayan at personal na katangian ng isang tagapamahala, na nagpapahintulot sa kanya na mahusay na malutas ang ilang mga problema upang makamit ang ilang mga resulta.

Ang kuwalipikadong pamamahala ay isinasagawa batay sa kaalaman na nakuha sa pamamagitan ng pagsasanay at praktikal na karanasan.Ang batayan ng pamamahala ay kaalaman, kapaki-pakinabang na karanasan ng ibang mga kumpanya, sariling karanasan ng tagapamahala, napatunayan na mga tool at kasanayan sa paggamit ng mga ito.. Ang praktikal na kaalaman sa pamamahala ay may higit na halaga kaysa sa teoretikal na kaalaman; Ang kapaki-pakinabang na karanasan ay maingat na pinag-aaralan at ipinapasa, at ang isang mahusay na dinisenyo na tool para sa paglutas ng mga problema ay nagdudulot ng higit na benepisyo kaysa sa mga teoryang siyentipiko.

Batay sa aming pag-unawa sa kakanyahan ng pamamahala, maaari naming sabihin na ang pinaka-hinahangad na mga kakayahan sa pamamahala ng isang nangungunang tagapamahala ay:

1. Madiskarteng pag-iisip (systematic, planado, kakayahang mahulaan ang "larawan" - ang resulta).

2. Kaalaman sa mga pangunahing prinsipyo sa marketing upang pamahalaan ang posisyon ng kumpanya sa merkado.

3. Kakayahang pamahalaan ang mga daloy ng pananalapi, kasama. gumamit ng mga mekanismo para sa pamumuhunan sa mga bagong proyekto.

4. Kaalaman sa mga aktibidad sa produksyon at pagpapatakbo (pagbili, logistik, warehousing).

5. Pag-unawa sa mga batas ng merkado, ang kakayahang ayusin ang mga proseso ng marketing at pagbebenta.

6. Kakayahang bumuo ng mga bagong produkto o serbisyo.

7. Pag-unawa sa mga teknolohiya ng impormasyon at mga diskarte sa pagproseso ng automation.

8. Pagsasagawa ng pangangasiwa ng negosyo.

9. Kaalaman sa kaugnay na batas na kumokontrol sa negosyo.

10. Mga kasanayan sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao

11. Pagtiyak ng seguridad - komersyal, impormasyon, pang-ekonomiya, mga tauhan.

12. Pagpapanatili ng relasyon sa publiko (pagbuo ng reputasyon at imahe ng kumpanya sa lipunan, sa komunidad ng negosyo o sa merkado - ang iyong pinili).

Kasabay nito, ang sinumang tagapamahala ay nagsasagawa ng isang tiyak na bilang ng mga administratibong pag-andar, gaya ng:

koleksyon at pagsusuri ng impormasyon;

paggawa ng mga desisyon;
pagpaplano;
organisasyon;
koordinasyon;
kontrol;
pagganyak;
mga komunikasyon.

Ang isang mahusay na tagapamahala ay dapat na isang organizer, isang kasama, isang tagapayo, isang dalubhasa sa pagtatakda ng mga gawain, isang pinuno, at isang taong marunong makinig sa iba. Dapat siyang magkaroon ng isang mahusay na pag-unawa sa mga kakayahan ng kanyang mga direktang subordinates, ang kanilang mga kakayahan upang maisagawa ang partikular na gawain na itinalaga sa kanila.Dapat alam ng tagapamahala ang mga prinsipyo ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga pinuno ng departamento at mga empleyado sa loob ng kumpanya, bumuo ng pagtutulungan ng magkakasama upang mapanatili ang pagkakaisa at tamang paggana ng kumpanya. Imposibleng pagsamahin sa isang tao ang iba't ibang mga kasanayan at katangian ng isang nangungunang tagapamahala na nakalista sa itaas, ngunit posible na malinaw na tukuyin ang listahan ng mga kinakailangan para sa isang tiyak na posisyon ng pamamahala, na isinasaalang-alang ang mga detalye ng industriya, ang mga katangian ng ang sistema ng pamamahala at kultura ng korporasyon ng isang partikular na kumpanya at ang mga layunin ng pagpapaunlad nito.

Ang pamamaraan ng kakayahan ay lalong nagiging popular sa pabago-bagong pagbuo ng mga kumpanya, dahil kinabibilangan ito ng paggamit ng isang wika sa mga proseso ng negosyo. Ito ay isang epektibong paraan upang ilarawan ang isang trabaho dahil karamihan sa mga trabaho ay maaaring ilarawan gamit ang 10 hanggang 12 indibidwal na kakayahan. Halimbawa, ang international construction corporation na Tarmak ay gumagamit ng 10 competencies, at ang management model ng Xerox company ay may kasamang 32 competencies.

Sa isang kahulugan, ang bilang ng mga kakayahan na ginamit sa isang partikular na modelo ay hindi mahalaga; depende ito sa mga katangian ng industriya, mga detalye ng kumpanya, sistema ng pamamahala, kultura ng korporasyon, atbp.Ang bilang ng mga kakayahan ay dapat na maginhawa para sa pagsasagawa ng gawaing pamamahala at para sa pagtatasa ng pagganap ng isang tagapamahala.

Sa domestic practice, dalawang pangunahing grupo ng mga kakayahan na kinakailangan ng isang manager ang ginagamit:

1. SAmga espesyal na kakayahan– yaong mga kasanayan at kakayahan na nauugnay sa larangan ng propesyonal na aktibidad. Halimbawa, ang CFO ay dapat na makapagsuri ng isang balanse, at ang pinuno ng isang programming team ay dapat na bihasa sa pinakamahalagang programming language.

2. Bpangunahing kakayahan– isang pangkat ng mga kakayahan na batay sa intelektwal, komunikasyon, emosyonal at kusang mga katangian ng isang tao.

Kapag tinutukoy ang mga pangunahing kakayahan, kinakailangang isaalang-alang ang pangkalahatang mga detalye ng gawaing pangangasiwa, na:

Ang trabaho ng manager ay walang malinaw na pagtatapos sa oras. Siya ay palaging abala, dahil ang organisasyon ay nagpapatakbo araw-araw sa merkado at patuloy na naiimpluwensyahan ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, kung saan may mga panganib at pagkakataon na dapat asahan upang makagawa ng tama at napapanahong mga desisyon sa pamamahala;
ang gawain ng isang tagapamahala ay bumubuo ng batayan ng proseso ng pamamahala sa anumang organisasyon at batay sa kanyang kaalaman, karanasan at pang-unawa sa bago (paglalapat ng mga pinakamahusay na kasanayan, mga bagong pamamaraan at pamamaraan sa trabaho);
Ang istilo ng pamamahala ng manager ay humuhubog sa kultura ng korporasyon ng organisasyon at radikal na nakakaapekto sa imahe at reputasyon ng negosyo nito;
Ang isang mahalagang bahagi ng gawaing pangangasiwa ay ang ratio ng oras na ginugol ng mga tagapamahala alinsunod sa mga antas at tungkulin ng pamamahala. Kung mas mataas ang antas, mas maraming oras ang inilalaan pabor sa mga komunikasyon sa kinatawan: mga pulong sa negosyo, negosasyon at mga pagpupulong. Kung mas mababa ang antas ng pamamahala, mas maraming oras ang ginugugol ng manager sa mga subordinates sa konteksto ng paggawa ng mga pagpapasya sa pagpapatakbo sa isang partikular na departamento sa isang partikular na isyu.

Inilalarawan ng modelo ng kakayahan ang posisyon ng isang tagapamahala sa tatlong dimensyon:

pangitain (vision) – ang kakayahang mag-isip sa mga estratehiko at taktikal na antas, ang kakayahang mahulaan ang hinaharap at mahulaan ang paglitaw ng mga problema;
aksyon (aksyon) – ang kakayahang pabago-bago at progresibong kumilos patungo sa pagkamit ng ninanais na resulta (halimbawa, malinaw na pagpaplano ng mga aksyon, tiyaga sa pagtugis ng isang layunin);
pakikipag-ugnayan (interaksyon) - ang kakayahang bumuo ng mga relasyon sa iba na makakatulong na makamit ang pinakamahusay na mga resulta sa trabaho (halimbawa, ang kakayahang mag-udyok sa mga subordinate, ang kakayahang magtrabaho sa isang pangkat).

Noong 2007, ang kumpanyang "Anthropos-consulting" ay nag-publish ng isang aklat na sanggunian sa diksyunaryo na "Manager's Competencies" (may-akda V.E. Subbotin), na nagpapakita ng pinakakumpletong listahan ng mga kakayahan para sa iba't ibang pangkat ng trabaho. Ayon sa mga eksperto sa pagbuo ng mga kakayahan, ang mga aktibidad ng isang tagapamahala ay maaaring nahahati sa ilang mga lugar ng mga kakayahan:

Mga espesyal na propesyonal na kakayahan – mga kakayahan na kinakailangan para sa isang tagapamahala upang malutas ang mga isyu na bumubuo sa nilalaman ng mga proseso at tungkulin kung saan siya ay responsable. Ang mga espesyal na kakayahan ay sumasalamin sa antas ng kasanayan sa mga isyu na may kaugnayan sa pagpapatakbo ng kagamitan, pamamaraan at teknolohiya ng proseso ng produksyon. Sa esensya, ito ay kaalaman at kasanayan na nauugnay sa isang partikular na paksa: halimbawa, pananalapi at accounting, teknolohiya ng impormasyon, engineering, kimika, konstruksiyon, atbp.
Mga kakayahan sa negosyo - Ito ay mga pangkalahatang kakayahan; ang mga ito ay kinakailangan para sa mga tagapamahala sa anumang larangan ng aktibidad. Binubuo ng mga kakayahan na ito ang pangunahing nilalaman ng mga programa ng MBA at kasama ang sistematikong pagsusuri ng sitwasyon, paggawa ng mga estratehikong desisyon, pag-akit ng panlabas at panloob na mga mapagkukunan ng kumpanya upang malutas ang mga problema sa negosyo, pagbabadyet, pagtataya ng kita at gastos, pagbabawas ng mga gastos sa negosyo, pag-uulat, atbp.
Mga Kakayahan sa Pamamahala ng Kaalaman sumasalamin sa kakayahan ng manager na magtrabaho kasama ang impormasyon, pamahalaan ang mga daloy ng impormasyon, pag-aaral at mga proseso ng pag-unlad sa organisasyon. Kasama sa mga kakayahan sa pamamahala ng kaalaman ang mga kasanayan tulad ng paghahanap ng impormasyon, konseptwal, analytical na pag-iisip, paglutas ng problema, pag-unawa sa kakanyahan ng mga proseso ng pag-unlad ng organisasyon, at pagtiyak na ang mga empleyado ay makakuha ng bagong kaalaman at kasanayan.
Mga kakayahan sa pamumuno nauugnay sa larangan ng pamumuno at pamamahala ng mga tao. Sinasalamin nila ang kakayahan ng manager na pamahalaan ang kanyang sariling kapangyarihan, idirekta ang mga aktibidad ng mga subordinates sa isang tiyak na direksyon, magbigay ng suporta sa mga subordinates, magpakita ng pagmamalasakit sa kanila at bigyan sila ng kapangyarihan. Bilang karagdagan, ipinapalagay ng mga kakayahan sa pamumuno na ang tagapamahala ay may kakayahang lumikha sa mga nasasakupan ng isang estado ng pagtuon sa isang karaniwang gawain, ang kakayahang magtrabaho kasama ang isang magkakaibang pangkat, suportahan ang malikhaing aktibidad ng mga subordinates at lumikha ng isang pakiramdam ng komunidad sa organisasyon.
Sosyal o interpersonal na kakayahan sumangguni sa kakayahan ng isang manager na bumuo at mapanatili ang pinakamainam na relasyon sa mga tao (sa publiko, shareholder at iba pang stakeholder). Ang pagkakaroon ng kakayahang ito ay nangangailangan ng pag-unlad ng ilang mga kasanayan sa lipunan, tulad ng pag-unawa sa ibang tao at kanilang pag-uugali, mga kasanayan sa komunikasyon at pakikipag-ugnayan sa iba, paglikha ng wastong pagganyak sa mga tao, pati na rin ang kakayahang maiwasan at malutas ang mga salungatan. Sa isip, ang isang socially competent na manager ay nagagawang ilagay ang kanyang sarili sa posisyon ng ibang tao, tama na masuri ang kanyang mga inaasahan at bumuo ng kanyang pag-uugali na isinasaalang-alang ang mga inaasahan na ito. Ito ang kakayahang kumilos nang naaangkop sa lipunan.
Mga kakayahan sa intrapersonal . Ang mga ito ay batay sa tiwala sa sarili, ang ugali na maimpluwensyahan ang kapaligiran ng isang tao, ang pagnanais na mapabuti at radikal na baguhin ang umiiral na sitwasyon, tumuon sa mga resulta at pag-unlad sa sarili, ang kakayahang kumilos sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan, nabuo ang kamalayan sa sarili at self- mga kasanayan sa pagkontrol.

Ito ay malinaw na para sa iba't ibang mga posisyon sa pamumuno bawat isa sa mga nakalistang mga lugar ng kakayahan ay may isang medyo iba't ibang kahulugan. Halimbawa, ang isang komersyal na direktor ay nangangailangan ng mga interpersonal na kakayahan; para sa direktor ng produksyon, ang lugar ng mga teknikal na kakayahan ay maaaring mauna; para sa CEO - mga kakayahan sa pamumuno. Ang kamag-anak na kahalagahan ng mga indibidwal na kakayahan at kanilang mga grupo, siyempre, ay hindi awtomatikong tinutukoy ng titulo ng trabaho. Ang lahat ay nakasalalay sa mga katangian ng kumpanya at ang nilalaman ng mga responsibilidad sa trabaho.

Mayroon ding iba't ibang mga diskarte sa paglalarawan ng mga kakayahan. Gumamit tayo ng isang halimbawa upang ipakita ang paggamit ng iba't ibang mga diskarte sa pag-iipon ng kakayahan sa "Pagpaplano". Ang Dictionary of Managerial Competencies ay nagsasaad napagpaplano -ito ay ang kakayahang bumuo ng isang mabisang programa ng sariling mga gawainilabas .

Ang mga sumusunod na uri ng pagtatasa ng kalidad na ito sa isang tagapamahala ay iminungkahi:

1. Ang kakayahang mag-organisa at magplano ng sariling gawain sa paraang epektibong magamit ang oras ng pagtatrabaho, maiwasan ang hindi kinakailangang pagsisikap at matugunan ang mga takdang oras.

2. Tumpak na pagtatantya ng oras na kakailanganin upang makumpletoisa o ibang gawain.

3. Pana-panahong pagsubaybay sa bilis ng pag-unlad ng trabaho, na maykailangan itong ayusin para maabot ang deadline.

4. Ang kakayahang maglaan ng oras sa pagsusuri ng isang partikular na isyu, ngunit laging tandaan na ang gawain ay dapat makumpleto sa oras.

5. Paghahanda para sa mga pulong sa negosyo, paunang pamilyar sa kinakailangang impormasyon.

6. Mabisang paggamit ng mga tool sa pagkontrol ng oras (mga timer, kalendaryo, lingguhang tagaplano).

7. Pagsusunod-sunod ng pagsasagawa ng mga indibidwal na gawain depende sa kanilang pagkaapurahan at kahalagahan.

8. Pagpaplano ng trabaho na isinasaalang-alang ang mga plano ng iyong mga kasosyo, kung ang trabaho ay nangangailangan ng pakikipag-ugnayan.

Binigyang-diin ng business coach na si Z. Dmitrieva sa kanyang aklat na "Managing Employees and the Company" na Ang mga kakayahan ng isang modernong pinuno ay maaaring binubuo ng limang bahagi:

1. Mga pormal na pangangailangan (edukasyon, katayuan sa kalusugan, legal na batayan, atbp.).

2. Kaalaman (pag-aari ng pangkalahatan at tiyak na kaalaman sa isang espesyal na larangan, negosyo at ekonomiya, pamamahala, kaalaman sa isang partikular na merkado, mga regulasyon ng kumpanya, atbp.).

3. Mga kasanayan (ang kakayahang magsagawa ng mga aksyon, gumawa ng mga pagpapasya na kinakailangan para sa epektibong pagganap ng mga tungkulin).

4. Mga setting (pananaw sa mundo, mga saloobin at saloobin na nag-aambag sa tamang pagganap ng mga tungkulin, halimbawa, ang saloobin na "ang customer ay palaging tama").

5. Negosyo at personal na katangian (mga sikolohikal na katangian ng personalidad at karakter na nag-aambag sa pagganap ng mga tungkulin ng pamamahala).

Sa kasong ito, maaaring ganito ang hitsura ng modelo ng kakayahan:

Kakayahang "Pagpaplano"

1. Mga pormal na kinakailangan: edukasyon, kalusugan ng isip, karanasan sa isang mahusay na pagpapatakbo ng istraktura ng negosyo, mga pormal na kinakailangan para sa pagiging angkop para sa posisyon, atbp.

2. Kaalaman: karunungan sa mga pamamaraan sa pagpaplano ng estratehiko, taktikal at pamumuhunan, kaalaman sa kursong "Pamamahala ng Proyekto", pagsusuri sa gastos, pagtatasa ng panganib, pagpaplano ng senaryo, atbp., mga pangunahing pamamaraan sa pamamahala ng oras. Kaalaman sa mga limitasyon at pambihira ng mga mapagkukunan, kabilang ang pinamumunuan ng negosyo. Kaalaman sa mga proseso ng negosyo na katulad ng isang MBA program.

3. Mga kasanayan at kakayahan: mga kasanayan sa pagguhit ng estratehiko, taktikal, mga plano sa pamumuhunan, pamamahala sa peligro, organisasyon sa sarili, pamamahala sa oras. Mahusay na kakayahang gumamit ng mga tool sa pagpaplano sa pagsasanay (mga pamamaraan ng pagsusuri sa mapagkukunan ng pagpapatakbo, pagsusuri sa SWOT, pagpaplano ng senaryo, atbp.). Mga kasanayan sa paglutas ng mga estratehiko at taktikal na problema. Mga kasanayan sa pagtatrabaho sa impormasyon. Kakayahang kilalanin at bumalangkas ng mga layunin sa negosyo at bigyang-priyoridad. Mga kasanayan sa paggamit ng mga inilapat na programa sa computer.

4. Mga Saloobin: pag-unawa sa pangangailangan para sa estratehikong pagpaplano sa negosyo, pagpayag na sundin ang mga naunang itinakda na mga plano at layunin, pagnanais na paunlarin ang kumpanya.

5. Mga Katangian: sistematikong pag-iisip, analytical na kakayahan, pagkamalikhain, pagkaasikaso, objectivity ng pag-iisip, pagkakapare-pareho.

Sa kabila ng pagkakaiba sa mga diskarte at iba't ibang bilang ng mga bahagi ng mga seksyon ng kakayahan, may mga pare-parehong kinakailangan para sa kakayahan, na dapat ay:

Exhaustive. Ang listahan ng mga kakayahan ay dapat na ganap na sumasakop sa lahat ng mahahalagang aktibidad sa trabaho.
discrete. Ang isang partikular na kakayahan ay dapat na nauugnay sa isang partikular na aktibidad na maaaring malinaw na ihiwalay sa iba pang mga aktibidad. Kung magkakapatong ang mga kakayahan, magiging mahirap na tumpak na suriin ang pagganap.
Nakatutok. Ang bawat kakayahan ay dapat na malinaw na tinukoy at hindi dapat magtangkang magsakop ng labis. Halimbawa, ang "teknikal na kakayahan" ay dapat na napaka-espesipiko.
Available. Ang bawat kakayahan ay dapat na bumalangkas sa isang naa-access na paraan at binibigyang-kahulugan sa parehong paraan ng lahat ng mga tagapamahala upang ito ay magamit sa pangkalahatan.
Kaayon. Dapat palakasin ng mga kakayahan ang kultura ng organisasyon at palakasin ang mga pangmatagalang layunin. Kung ang mga kakayahan ay tila masyadong abstract, hindi ito magiging kapaki-pakinabang at hindi tatanggapin ng mga tagapamahala.
Moderno. Ang sistema ng kakayahan ay dapat na na-update at dapat na sumasalamin sa kasalukuyan at hinaharap (mahuhulaan) na mga pangangailangan ng organisasyon.

Ang matagumpay na pamamahala ay binubuo ng mga sumusunod na uri ng pagsasanay:hmahirap na kasanayan at malambot na kasanayan.

Ang pagbuo ng isang nangungunang tagapamahala bilang isang espesyalista sa pamamahala ay nagsisimula sa pagkuha ng mga kasanayan, na nahahati sa dalawang grupo: mga hard skills at soft skills (sa pamamagitan ng pagkakatulad sa hardware at software sa mga computer).Mahirap na kasanayan – ito ang “hardware”, ang mga kasanayang iyon na kinakailangan upang maisagawa ang iyong trabaho sa isang mataas na antas ng propesyonal. Ito ay pangunahing kaalaman tungkol sa mga mekanismo ng paggana ng negosyo, pag-unawa sa organisasyon bilang isang mahalagang sistema, ekonomiya, marketing, pananalapi, pati na rin ang mga kasanayan sa produksyon (propesyonal) na ginagamit sa direktang trabaho. Sa loob ng mahabang panahon, pinaniniwalaan na ang pagganap ng trabaho ay nakasalalay sa antas ng pag-unlad ng mga partikular na kasanayang ito. Ang isang mahalagang papel dito ay ginagampanan ng isang akademikong diploma, antas ng katalinuhan, at ang bilang ng mga sertipiko para sa pagkumpleto ng mga espesyal na kurso.

Maraming mga tagapamahala ang nakatuon sa kanilang atensyon sa pagbuo ng matapang na kasanayan: teknikal na kaalaman at kasanayan. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga domestic manager ay talagang kulang sa mataas na kalidad na kaalaman sa pamamahala at marketing, na naging posible na makuha sa ating bansa kamakailan.Ang mga mahihirap na kasanayan ay maaaring mabuo sa pamamagitan ng pagtanggap ng karagdagang akademikong edukasyon, sa mga programang MBA at sa pamamagitan ng pagdalo sa iba't ibang seminar. Pagsasanay sa mahirap na kasanayannagbibigay-daan, sa medyo maikling panahon, na makakuha ng kinakailangang kaalaman para sa isang tagapamahala sa pamamahala ng pagpapaunlad ng negosyo, estratehikong pagpaplano, mga aktibidad sa pagpapatakbo, pagmomolde ng pagbabago at istruktura ng organisasyon. Kasama sa mga naturang programa ang maraming talakayan at interactive na seminar na nagpapahintulot sa mga mag-aaral na matutunan kung paano ilapat ang nakuhang teoretikal na kaalaman sa pamamagitan ng mga case study at role-playing games. Bilang bahagi ng mga hard skills training program, maaari kang makipagpalitan ng karanasan sa pamamahala sa "iyong sariling uri" at matutunan kung paano ito o ang problema o gawaing iyon ay nalutas sa ibang mga kumpanya. Ang mga programa sa akademikong degree ay kilala na nangangailangan ng mas maraming oras at pagsisikap; halimbawa, upang makakuha ng mataas na kalidad na kaalaman sa marketing, hindi sapat na dumalo sa isang dalawang araw na seminar, kailangan mong makakuha ng mas mataas o karagdagang edukasyon na tumatagal ng ilang buwan.

Gayunpaman, ang propesyonal na kaalaman at matapang na kasanayan lamang ay hindi sapat para sa matagumpay na trabaho. Ang paglipat sa katayuan ng senior management ay hindi limitado sa pag-master ng mga teknikal na kasanayan lamang.Sa pagsasagawa, ang mga tagapamahala ay madalas na hindi nakayanan ang kanilang mga responsibilidad dahil sakakulangan ng karanasan, at dahil sahindi maunladmalambot na kasanayan

Ang isang mas mataas na antas ng pamamahala ay nangangailangan ng pagkakaroon ng mas kumplikadong mga katangian, mga kasanayan sa pakikipag-ugnayan sa mga tao: ang kakayahang makipag-usap, magsalita sa publiko, kumbinsihin ang sarili na ang isa ay tama, pamahalaan ang kanyang mga damdamin at ang mga damdamin ng iba, mag-udyok. Ang lahat ng ito ay magkakasamang bumubuo ng mga malambot na kasanayan, na, sa turn, ay nangangailangan ng isang malalim na personal na muling pagsasaayos mula sa tagapamahala.

Ang inaasahang gawain ng isang manager sa antas ng senior management ay nangangailangan, una sa lahat, magkakaibang at multi-level na komunikasyon, mga kasanayan sa pamumuno, ang kakayahang bumuo at bumuo ng isang management team, at gumawa ng mga desisyon sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan. Ang kahalagahan ng mga kasanayang ito ay dahil sa ang katunayan na ang matagumpay na mga tagapamahala ay gumugugol ng hanggang 80% ng kanilang oras sa pakikipag-usap sa ibang tao. Kung mas mataas ang isang tao sa hagdan ng karera, hindi gaanong mahalaga ang mga teknikal na kasanayan at nagiging mas mahalagang soft skills.

Tampok ng acquisitionang mga soft skills ayAnoRAng pagbuo ng mga personal na kasanayan ay madalas na nangangailangan ng makabuluhang pagsisikap sa pagtatrabaho sa sarili, dahil kinakailangan na baguhin ang umiiral na "larawan ng mundo", pangmatagalang gawi at mga pattern ng pag-uugali. Maraming nagsasanay na mga tagapamahala ang nangangailangan ng mas maraming oras upang bumuo ng mga bagong kasanayan at kakayahan. Ang umiiral na karanasan at isang malaking bilang ng mga binuo na teknolohiya ay nagpapahirap sa pag-aralan ang pag-uugali at hanapin ang mga "lugar ng paglago" na maaaring mapabuti. Ang pagsilang ng isang bagong personalidad (o mga bagong soft skills) ay palaging nauugnay sa pagtagumpayan ng sarili at pagtuturo sa sarili. Bilang karagdagan, kung minsan ang takot sa pagbabago ay nahahadlangan din: kung ang nakaraang pag-uugali ay gumana, at matagumpay na nagtrabaho sa loob ng maraming taon, kung gayon paano malalaman ng iba ang mga pagbabagong ito? kaya langAng mga nangungunang tagapamahala ay kailangang maging handa para sa katotohanan na ang pag-master ng mga tunay na soft skills ay maaaring maganap pagkatapos ng 3-5 buwan ng pagsasanay. Ang pangmatagalang pagsasanay ay maaaring hinihiling kung kinakailangan hindi lamang upang bumuo ng isang tiyak na kasanayan, ngunit upang lumipat sa isang bagong antas ng pamamahala (halimbawa, ang kumpanya ay sineseryoso na lumawak, ang kumpetisyon ay tumaas nang husto, kailangan ang muling pag-aayos ng negosyo). Sa kasong ito, ang pagdalo sa mga solong sesyon ng pagsasanay ay maaaring isang hindi epektibong pag-aaksaya ng oras. Ang ganitong mga programa ay kapaki-pakinabang din para sa mga tagapamahala na nasa bingit ng emosyonal na pagkapagod, kapag ang negosyo at trabaho ay tumigil sa interes at kasiyahan. Pagkatapos, ang pagkuha ng mga bagong tuklas at personal na pag-unlad ay nagiging posible upang mapagtagumpayan ang "krisis sa pamamahala."

Ang mga organisasyon ng negosyo ay walang pagbubukod. Madalas kong marinig ang mga senior executive na nagrereklamo tungkol sa*:

pag-iwas sa responsibilidad;
ang pamamayani ng pormal sa kapaki-pakinabang;
passive na posisyon ng mga tagapamahala;
mga agwat sa pagitan ng mga desisyon at pagpapatupad;
saradong mga dibisyon;
pagdoble ng mga function, gaps sa responsibilidad;
naghahanap ng mga dapat sisihin sa halip na lutasin ang mga problema.

Nag-aalok ang mga consultant ng regular na pamamahala bilang solusyon. Ngunit kadalasan ang isang pormal na saloobin sa proseso ng pagpapatupad ay lumilikha lamang ng isang tumpok ng mga papel sa istante ng manager. May mahalagang papel sa pagbabago ng mga aktibidad sa pamamahala. Ang huling pangungusap ay masyadong tuyo at hindi inilalantad ang buong diwa ng pinangalanang phenomenon. Bigyan natin ito ng ganap at pagiging praktikal.

Mga tampok ng pagbuo ng mga kakayahan sa pamamahala mula sa punto ng view ng mga tagapamahala ng pagsasanay

Ang trabaho ng isang manager ay sa panimula ay naiiba sa mga propesyon sa engineering, kung saan marami ang naka-codify, may malinaw na mga formula, ay kinokontrol ng mga handbook, at ang kasanayan ay maaaring ilipat sa pamamagitan ng pormal na pagsasanay sa pamamahala. Ayon kay G. Mintzberg, "Mula nang ideklara ni Frederick Taylor (1916) ang kanyang "paraang siyentipiko" bilang "pinakamahusay," hinahanap namin itong "Holy Grail" ng pamamahala sa agham at propesyonalismo. Ngayon, ang paghahanap na ito ay nagpapatuloy sa mga simpleng pormula ng popular na panitikan, sa anyo ng "estratehikong pagpaplano", "halaga ng shareholder", atbp. Ngunit paulit-ulit, ang mga madaling sagot ay kulang, na lumilikha ng ilusyon ng pag-unlad habang ang mga tunay na problema ay lumalala. » “Nagaganap ang epektibong pamamahala kung saan nagtatagpo ang sining, sining at agham.” Kaya naman laging madaling maunawaan kung ang isang guro sa pamamahala ay isang teorista o isang practitioner. Ang kakayahan ng isang tagapamahala ay nakuha lamang sa proseso ng praktikal na aktibidad, kung saan:

mataas na pangangailangan ng madaliang pagkilos at walang oras upang malalim na pag-aralan ang sitwasyon;
isang malaking elemento ng kawalan ng katiyakan;
ang mga subordinates ay hindi mga passive na elemento, ngunit ang mga taong umangkop sa anumang bagong sitwasyon;
mataas na situational sensitivity at ang pangangailangang gumawa ng mga intuitive na desisyon.

Ang pag-unlad ay kumplikado sa pamamagitan ng katotohanan na ito ay nakakaapekto sa mga relasyon sa pagitan ng mga tao. Ang pagkakaroon ng mga relasyon sa ilang mga empleyado, hindi mo maaaring pamahalaan ang iba sa parehong paraan - kakailanganin mong gumugol ng oras sa pagtatatag ng mga relasyon ng tiwala, pagbuo ng isang karaniwang wika ng komunikasyon, pag-uugnay ng mga tungkulin, atbp. Lumalabas na Ang kakayahan sa pamamahala ay hindi gaanong kasanayan ng isang tagapamahala, ngunit ng pangkat at ng organisasyon sa kabuuan. At kung ang organisasyon ay may mataas na kalidad ng pamamahala, ang pag-alis ng isa sa mga tagapamahala ay hindi humahantong sa isang makabuluhang pagkasira sa pamamahala ng organisasyon, sa kaibahan sa pagpapaalis ng isang empleyado na susi sa ilang functional na lugar.

Ang mga klasikong diskarte sa pagsasanay sa mga tagapamahala ay binuo sa pagbuo ng mga tagapamahala nang hiwalay sa lugar ng trabaho. Ang edukasyon ng MBA at tradisyonal na mga institusyong pangkorporasyon ay hindi nakakatulong na bumuo ng mga tulay sa pagitan ng teorya at kasanayan sa pamamagitan ng paglilipat ng kaalaman at pagsusuri ng kaso.

Iniwan na mag-isa sa gawaing ito, ang mga manager na bumalik mula sa mga paaralan ng negosyo ay nahaharap sa mga sumusunod na pangunahing paghihirap:

Karamihan sa mga nakuhang kaalaman ay nawala "sa daan", dahil ang ipinadala na dami ay hindi lamang magkasya "sa loob ng tagapamahala", at ang kakulangan ng karanasan sa kanilang paggamit ay nakikita ng walang malay bilang hindi mahalagang impormasyon;
ang mga kasamahan at ang kultura ng organisasyon sa kabuuan ay lumalaban sa mga bagong diskarte sa pamamahala na may mga halaga na sumasalungat sa mga itinatag na tradisyon sa kumpanya;
Ang daloy ng gawaing pagpapatakbo at patuloy na pangangailangan ng madaliang pagkilos ay hindi nag-iiwan ng puwang para sa pag-eeksperimento sa mga bagong pamamaraan at walang oras upang pag-aralan ang karanasan sa pamamahala.

Epektibong pagsasanay para sa mga tagapamahala - lahat ng mapanlikha ay simple

Kung sumasang-ayon ka sa kung ano ang nakasulat sa itaas, pagkatapos ay lumitaw ang isang simpleng solusyon - bumuo ito sa proseso ng praktikal na aktibidad kasama ang mga kasamahan. Sa likod ng pagiging simple nito ay namamalagi ang mga kakaibang katangian ng bawat isa sa mga organisasyon, na hindi nagpapahintulot sa amin na magbigay ng tumpak na payo sa absentia kung paano ito gagawin. Batay sa pananaliksik na ang mga kakayahan sa pamamahala ay nakuha sa tatlong ratios (10% na kaalaman, 20% na pagsusuri, 70% na kasanayan), tinutukoy ko ang mga sumusunod na tampok para sa aking sarili, na umaasa ako kapag naghahanap ng mga solusyon para sa isang partikular na organisasyon:

paglahok ng empleyado dahil lamang sa personal na interes;
paghabi ng kaalaman sa pagsasanay, ginagawa itong mga kasanayan sa pagtutulungan;
dosed infusion ng kaalaman: ang kakayahang "digest" ito; tulong sa trabaho, at hindi isang kaguluhan mula rito;
pare-pareho sa proseso ng pagsasanay para sa mga tagapamahala;
pagbuo ng mga kasanayan ng organisasyon, hindi ang indibidwal na tagapamahala;
paglikha ng mga kondisyon para sa pagmuni-muni ng karanasan.

Sa pangkalahatan, kinakatawan nito ang sumusunod na proseso: upang malutas ang mga partikular na mahahalagang problema sa pamamahala, ang mga tagapamahala ay nakakakuha ng bagong kaalaman. Sinusuri nila ang mga patuloy na proseso, hindi lamang batay sa itinatag na karanasan at mga relasyon sa kumpanya, ngunit isinasaalang-alang ang mga pagkakataon at banta na nabuksan na ngayon. Ang nakuha na kaalaman ay hinabi sa gawain ng mga tagapamahala. Sinusuri ang mga aktibidad at resulta.

Bilang isang resulta, nakuha Ang karanasan ay hindi pag-aari ng isang indibidwal na tagapamahala, ngunit isang mapagkumpitensyang kalamangan ng kumpanya.

Ang pagsasanay ba sa mga tagapamahala ay isang pag-aaksaya ng oras?

Ayon sa kaugalian, ang organisasyon ay gumagamit ng mga pamamaraan ng pamamahala na naglalayong malampasan ang mga paghihirap at paghahanap ng mga solusyon. Sa paglipas ng panahon, ang isang tiyak na itinatag na hanay ng mga kapaki-pakinabang na pamamaraan ay binuo na naging matagumpay sa kumpanya. Sa likod ng mga eksena, ang kanilang rebisyon, sa isang banda, ay nakikita bilang pagdududa sa propesyonalismo ng pamamahala, sa kabilang banda, "mga bagay na kailangang gawin at walang oras upang magambala sa katarantaduhan." Ngunit ang panlabas at panloob na kapaligiran ay nagbabago, at nang walang pagsusuri sa mga umiiral na gawi sa pamamahala, ang tagumpay ay hindi makikita. At kahit na ang pagpayag ng management na magsimula ng "bagong buhay sa Lunes" ay maaaring maging pansamantala at matalo ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Sa layuning ito, ipinapayo nina Heifetz at Linsky, sa kanilang gabay sa kaligtasan para sa mga pinuno, na maghanap ng maaasahang suporta para sa kilusan, na maaaring maging pakikipagkaibigan sa mga taong susuporta sa pinuno sa mga pinakakontrobersyal na sitwasyon at salungatan (sa kaso ng isang awtoritaryan na pamamahala estilo, mas mainam na maghanap ng suporta sa labas ng organisasyon).

Ito ba ay palaging kinakailangan upang bumuo ng mga kakayahan sa pamamahala ng isang organisasyon? Wala akong malinaw na positibong sagot sa tanong na ito. Halimbawa, ang pagrereklamo tungkol sa mga kawani, ang pinuno ng isang kumpanya ng serbisyo na kumikilos bilang isang kontratista para sa monopolista ng estado ay lumapit sa akin. Nagtulungan kami sa loob ng dalawang linggo upang makabuo ng solusyon. At sa pamamagitan ng purong pagkakataon, ang nakatagong impormasyon ay nahayag - ang modelo ng negosyo ng kumpanya ay binuo sa mga koneksyon sa pagitan ng dalawang tagapamahala, na, sa katunayan, ay mga pangunahing empleyado, at ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng organisasyon ay nakasalalay sa 90 porsyento sa kanilang mga kakayahan. Ang mga kakayahan ng natitirang mga empleyado ay tumutugma sa mababang antas ng kanilang mga suweldo. Ang pagpapabuti ng mga kasanayan sa pamamahala sa kasong ito ay hindi lamang hindi epektibo, dahil ang kanilang kahalagahan sa pangkalahatang tagumpay ay hindi nagkakahalaga ng pag-aayos, ngunit magdudulot din ng malubhang pagtutol sa organisasyon, dahil wala itong praktikal na pagiging kapaki-pakinabang.

Sa mga seminar tungkol sa isyung isinasaalang-alang, nag-aalok ako sa mga mag-aaral ng worksheet para sa mabilis na pagtatasa ng pangangailangan ng organisasyon para sa kaalaman at karanasan sa pamamahala**.

Anong mga unang hakbang ang kailangang gawin upang makakuha ng bagong kaalaman at karanasan? Magtakda ng mga deadline.
Ano ang mga posibleng hadlang sa pagkumpleto ng mga hakbang na ito?
Sino ang dapat kong talakayin sa pagpapatupad ng mga hakbang?

* maaari mong markahan ang mga phenomena na likas sa iyong kumpanya

** worksheet para sa malinaw na pagtatasa ng pangangailangan ng organisasyon para sa bagong kaalaman at karanasan

Higit pa sa saklaw ng artikulo ang mga mahahalagang isyu tulad ng mga kondisyon para sa pagsasagawa ng mga epektibong klase, mga diskarte sa pakikipag-ugnayan sa mga empleyado, mga pamamaraan para sa pagtukoy ng kakayahan sa pag-aaral, mga umiiral na pamamaraan para sa pagbuo ng mga kakayahan sa pamamahala, atbp., na pag-uusapan natin sa susunod.

Kapag namamahala ng isang koponan, ang mga tagapamahala ay kadalasang mas nabighani sa katayuan at kapana-panabik na paggana ng tagapamahala kaysa sa pagmamalasakit sa kalidad ng mga serbisyo ng pamamahala na ibinigay.

Gayunpaman, ang tagapamahala ay tiyak na responsable para sa karampatang pagpapatupad ng pamamahala. Pagkatapos ng lahat, kahit na ang organisasyon ay may isang malakas na pinuno na magbibigay inspirasyon sa koponan, ipakita ang layunin at hamon, nang walang epektibong pagpapatupad ng mga proseso ay walang kabuluhan na umasa sa isang magandang resulta.

Makakapasa ba sa pagsusulit ang mga kasanayan sa pamamahala?

Ang pagiging isang mahusay na tagapamahala ay nangangailangan ng malawak na hanay ng mga kasanayan, mula sa pagpaplano at delegasyon hanggang sa komunikasyon at pagganyak. Mula sa listahang ito, sapat na na gumamit lamang ng ilang mga bahagi at ito ay magbibigay na ng ilang uri ng resulta. Ngunit kung ang iyong mga layunin ay mas pandaigdigan, at ang iyong mga ambisyon ay hindi nagpapahintulot sa iyo na masiyahan sa kaunti, kung gayon kailangan mong paunlarin ang iyong sarili sa lahat ng aspeto ng mga nangungunang tao.

Bago simulan ang anumang pag-unlad, mahalagang malinaw na maunawaan ang antas ng kasanayan sa bawat kakayahan na mahalaga sa pamamahala. Ang diskarte na ito ay magbibigay-daan sa iyo upang maabot ang target, makatipid ng oras sa pagsusuri ng mga ilusyon at mga imahe ng isang haka-haka na resulta. Ang pagsubok sa ibaba ay tutulong sa iyo na suriin ang iyong mga kalakasan at kahinaan, sa gayon ay makakakuha ng pinakamataas na benepisyo mula sa una at pamamahala sa huli.

Mga tagubilin sa pagsubok

Ang pagsusulit ay naglalaman ng 20 pahayag. Para sa bawat isa sa kanila, kailangan mong isulat ang isang marka para sa sagot na pinaka tumutugma sa katotohanan. Kapag kumukuha ng pagsusulit, mahalagang ilarawan ang aktwal na sitwasyon, at hindi ang isa kung saan mo gustong hanapin ang iyong sarili at kung alin ang itinuturing na tama. Sa pagkumpleto ng pagsusulit, dapat mong buod ang mga resultang marka.

Pagsusulit:

20 pahayag		Hindi kailanman	Bihira	Minsan	Madalas	Laging
1	Kapag may problema ako, sinisikap kong lutasin ito sa aking sarili bago tanungin ang aking boss kung ano ang gagawin.	1	2	3	4	5
2	Kapag nagdelegate ako ng trabaho, ibinibigay ko ito sa isang taong may mas maraming bintana sa kanilang iskedyul.	5	4	3	2	1
3	Itinutuwid ko ang mga miyembro ng koponan sa tuwing nakikita kong negatibong nakakaapekto sa serbisyo sa customer ang kanilang pag-uugali.	1	2	3	4	5
4	Gumagawa ako ng mga desisyon pagkatapos ng maingat na pagsusuri sa halip na umasa sa intuwisyon.	1	2	3	4	5
5	Hindi ko pinapayagan ang koponan na mag-aksaya ng maraming oras sa pagtalakay ng mga estratehiya at pagtatalaga ng mga tungkulin; maraming pagbabago ang maaaring mangyari sa panahon ng pagpapatupad ng mga gawain.	5	4	3	2	1
6	Naghihintay ako bago disiplinahin ang isang empleyado, na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong umunlad sa kanilang sarili.	5	4	3	2	1
7	Ang pagiging ganap na magagawa ng aking mga empleyado ay ang mga kasanayang kailangan ko para maging isang epektibong tagapamahala.	5	4	3	2	1
8	Naglalaan ako ng oras upang pag-usapan sa koponan kung ano ang nangyayari nang maayos at kung ano ang nangangailangan ng pagpapabuti.	1	2	3	4	5
9	Sa mga pagpupulong, gagampanan ko ang tungkulin ng facilitator/facilitator kung kinakailangan. Nakakatulong ito sa team na magkaroon ng mas mahusay na pag-unawa sa isyu o maabot ang consensus.	1	2	3	4	5
10	Lubos kong nauunawaan kung paano gumagana ang mga proseso ng negosyo sa aking departamento at inaalis ang mga bottleneck.	1	2	3	4	5
11	Pagdating sa pag-assemble ng isang team, tinutukoy ko kung anong mga kasanayan ang kailangan at hinahanap ko ang mga taong pinakamahusay na nakakatugon sa mga napiling pamantayan.	1	2	3	4	5
12	Ginagawa ko ang lahat para maiwasan ang mga conflict sa team.	5	4	3	2	1
13	Sinusubukan kong hikayatin ang mga tao sa pamamagitan ng pag-angkop ng aking diskarte upang umangkop sa mga pangangailangan ng bawat empleyado.	1	2	3	4	5
14	Kapag ang koponan ay gumawa ng isang malaking pagkakamali, iniuulat ko ito sa boss at pagkatapos ay nirepaso ang kahalagahan ng natutunan.	1	2	3	4	5
15	Kapag lumitaw ang salungatan sa isang bagong koponan, nakikita ko ito bilang isang hindi maiiwasang yugto sa proseso ng pagbuo nito.	1	2	3	4	5
16	Tinatalakay ko sa mga miyembro ng koponan ang kanilang mga indibidwal na layunin at isinasama ito sa mga layunin ng buong organisasyon.	1	2	3	4	5
17	Kung bubuo ako ng isang team, pipili ako ng magkakatulad na personalidad, edad, tagal ng serbisyo sa kumpanya, at iba pang katangian.	5	4	3	2	1
18	Sa tingin ko ang pahayag na: "Kung gusto mong gawin ito nang maayos, gawin mo ito sa iyong sarili" ay totoo.	5	4	3	2	1
19	Nakahanap ako ng indibidwal na diskarte sa lahat upang matiyak ang epektibo, komportable at produktibong trabaho.	1	2	3	4	5
20	Pinapaalam ko sa mga miyembro ng team kung ano ang nangyayari sa organisasyon.	1	2	3	4	5

Resulta:

Punto	Interpretasyon
20 — 46	Ang mga kasanayan sa pangangasiwa ay agarang pagbutihin. Kung nais mong maging isang epektibong pinuno, kailangan mong matutunan kung paano ayusin at kontrolin ang gawain ng isang pangkat. Ngayon na ang tamang panahon para paunlarin ang mga kasanayang ito at pataasin ang tagumpay ng iyong koponan.
47 — 73	Napili na ang tamang landas tungo sa pagiging isang mabuting tagapamahala. Ang ilang mga kakayahan ay matagumpay nang nabuo at nagbibigay ng isang tiyak na halaga ng kaginhawaan sa trabaho. Kasabay nito, ang ilang mga kasanayan at kakayahan ay kailangan pa ring i-upgrade. Kinakailangang tumuon sa mga elementong iyon kung saan nakuha ang pinakamababang marka.
74 — 100	Malakas na gawain ang ginagawa sa pamamahala ng pangkat! Mahalagang huwag huminto doon at magpatuloy sa pagbuo ng iyong mga kasanayan. Ang mga kakayahan na may mas mababang rating ay ang mga naghihintay ng pagpapabuti!

Ang mabisang pamamahala ay nangangailangan ng malawak na hanay ng mga kasanayan, na ang bawat isa ay komplementaryo. Ang gawain ng manager ay bumuo at mapanatili ang lahat ng mga kakayahan na ito upang gabayan ang koponan na makamit ang matatag na mga resulta. Mahalagang tandaan: sa sandaling huminto ang pag-unlad, magsisimula ang pagkasira! Nasa ibaba ang isang "feed" para sa utak na nagbibigay-daan sa iyong maging mas malakas at mas propesyonal bilang isang pinuno.

Modelo ng epektibong pamamahala

Ang pagsusulit ay batay sa walong mahahalagang kasanayan sa pamamahala. Ito ang tiyak na mga batayan, ang sikreto ng tagumpay na nagpapakita ng aerobatics sa pamamahala ng mga tao.
Pag-unawa sa dynamics ng team at pagbuo ng magandang relasyon.
Pagpili at pag-unlad ng tauhan.
Epektibong delegasyon.
Pag-uudyok sa mga tao.
Pamamahala ng disiplina at pamamahala ng kontrahan.
Pagpapalitan ng kaalaman.
Pagpaplano, paggawa ng desisyon at paglutas ng problema.

Pag-unawa sa dynamics ng team at pagbuo ng magandang relasyon

Mga Tanong: 5, 15, 17
Ang karampatang pamamahala ay nagpapahiwatig ng kamalayan sa mga prinsipyo ng pangkatang gawain. Bilang isang patakaran, ang bawat koponan ay sumusunod sa isang tiyak na modelo ng pag-unlad:
1) Pagbubuo.
2) Mga salungatan.
3) Pagrarasyon.
4) Pagpapatupad (epektibong gawain).
Mahalagang hikayatin ang pagpasa ng bawat yugto ng pag-unlad, ito ay nag-aambag sa mabilis na pagbuo ng isang epektibong pangkat. Kapag bumubuo ng isang koponan, ang tungkulin ng manager ay upang matiyak ang balanse sa pag-recruit ng magkakaibang mga kasanayan ng mga miyembro ng koponan. Walang alinlangan, mas madaling pamahalaan ang isang homogenous na grupo, ngunit sa maximum na pagkakaiba-iba ng mga tao ay halos ganap na maiiwasan ang mga pagkakamali. Ang pinakamahalagang kakayahan sa larangang ito ay ang kakayahang idirekta ang lahat ng pagkakaiba sa tamang direksyon.

Pagpili at pag-unlad ng mga tao

Mga Tanong: 11, 17
Ang paghahanap ng mga tamang tao at pagpapaunlad sa kanila ay ang pinakamaikling landas sa tagumpay. Ang sistematikong pagsasanay at pagsusuri ng pangangailangan para dito ay mabilis na dinadala ang koponan sa isang bagong antas.

Epektibong delegasyon

Mga Tanong: 2, 18
Ang ilang mga tagapamahala, lalo na ang mga nagmumula sa mas mababang mga posisyon, ay kadalasang gumagawa ng karamihan sa mga gawain sa kanilang sarili. Kumbinsido sila na ito lamang ang magpapahintulot sa kanila na makagawa ng mataas na kalidad na mga resulta. Sa ganitong mga kaso, ang isang mahalagang tuntunin ay nakalimutan: isang pinuno ang kailangan upang pamahalaan, hindi upang maisakatuparan. At higit pa ang makakamit ng koponan kung ang lahat ng gawain ay ipamahagi sa mga tamang tao, sa halip na nakatuon sa isang tao. Minsan mahirap magtiwala; sa kasong ito, nakakatulong na mapagtanto na kung ang koponan ay may naaangkop na pag-andar, ang mga tao ay sinanay at motibasyon, at, bilang panuntunan, ang trabaho ay gagawin nang mahusay.

Pag-uudyok sa mga tao

Mga Tanong: 13, 19
Ang isa pang kasanayang kailangan sa pamamahala ay ang pagganyak. Ang pagganyak sa iyong sarili at pag-uudyok sa ibang tao ay ganap na magkaibang mga bagay. Kinakailangang tandaan na ang pagganyak ay indibidwal at kung ano ang nagpapainit sa isa ay ganap na hindi kawili-wili sa isa pa. Kung paanong ang mga halaga at layunin ng buhay ay naiiba, gayon din ang mga paraan ng pagganyak. Kung mayroon kang mainit, mapagkakatiwalaang mga relasyon sa mga miyembro ng koponan, kung gayon ang pagganyak ay hindi magiging mahirap.

Pamamahala ng disiplina at pamamahala ng kontrahan

Mga Tanong: 3, 6, 12
Minsan, sa kabila ng lahat ng pagsisikap, ang ilang mga subordinates ay nahihirapan sa kanilang trabaho: sistematikong pagkabigo, hindi pagkamit ng mga tagapagpahiwatig. Kung pumikit ka, hahayaan ang mga bagay-bagay sa kanilang kurso, at hindi pagsasaayos o pagwawasto ng mga naturang pagkabigo, magkakaroon ito ng negatibong epekto sa buong koponan. Nababawasan ang pagganyak ng mga tauhan kapag mayroon silang isang taong nagtatrabaho sa tabi nila na patuloy na nabigo upang matugunan ang mga inaasahan.

Mayroong madalas na mga kaso kapag ang mga direktang salungatan ay lumitaw sa pagitan ng mga empleyado dahil sa mga pagkakaiba sa mga halaga. Ang gawain ng tagapamahala ay hindi mag-panic, ngunit upang mapadali ang solusyon ng sitwasyon. Ngunit mahalagang tandaan na ang hindi pagkakasundo ay mayroon ding positibong panig; itinatampok nito ang mga sistematikong problema at mga lugar ng posibleng pagkabigo sa organisasyon. Sa anumang kaso, kapag nagsasagawa ng paghaharap, kinakailangan na magtrabaho kasama ang sanhi ng hindi pagkakasundo, at hindi upang sugpuin ang mga sintomas o maiwasan ang mga ito.

Pagpapalitan ng kaalaman

Mga Tanong: 8, 9, 16, 20
Ang kakayahang makipag-usap at maghatid ng impormasyon nang tama ay makabuluhan sa anumang propesyon, ngunit para sa isang tagapamahala ito ay may partikular na halaga. Kinakailangang ihatid sa pangkat ang lahat ng nangyayari sa loob ng kumpanya. Kailangang maunawaan ng mga empleyado ang uri ng mga desisyong ginawa, pagbabago sa trabaho at iba pang mga sitwasyon. Hindi lamang nito inaalis ang mga alingawngaw, ang pagtalakay sa mga isyu ay nagpapahintulot sa iyo na magtatag ng pakikipag-ugnay.

Pagpaplano, paggawa ng desisyon at paglutas ng problema

Mga Tanong: 4, 10
Ang kakayahang ito ay nakakakuha ng partikular na kahalagahan kapag ang isang manager ay na-promote mula sa isang ordinaryong empleyado. Sa mga paunang yugto, ang mga priyoridad ay nagbabago mula sa pagpaplano at paglutas ng mga isyu sa koponan patungo sa pagbuo ng iyong sarili bilang isang dating espesyalista. Nang hindi binabago ang iyong mga priyoridad sa pag-unlad, nang hindi lumilipat sa pagpapabuti ng iyong mga kasanayan sa pamamahala, maaari kang napakabilis na mapunta sa isang puddle at bumalik sa iyong dating posisyon. Kailangan mong palaging tiyaking nakatuon ka sa pinakamahalaga!

Paano maiwasan ang mga karaniwang pagkakamali ng manager

Mga Tanong: 1, 7, 14
Ang pagbuo ng pakikipag-ugnayan sa isang koponan ay nakakatulong upang maiwasan ang ilang mga paghihirap at pinapasimple ang mga pamamaraan. Ang isang karaniwang pagkakamali ay ang pag-aatubili na mag-isip para sa iyong sarili at ang kawalan ng kakayahan na tanungin ang iyong sarili sa tanong na "Ano ang maaari kong gawin sa aking sarili upang malutas ang sitwasyon?" Kadalasan, ang mga baguhang tagapamahala ay kumakatok sa pintuan ng kanilang mga pinuno, na hinihimok silang lutasin ang problemang lumitaw, sa gayon ay nakakagambala sa kanila sa pagkumpleto ng higit pang mga pandaigdigang estratehikong gawain.

Ang isa pang pagkakamali ay ang paglilipat ng mga priyoridad sa pag-unlad kapag lumipat mula sa isang linyang empleyado patungo sa isang posisyon sa pamamahala. Kinakailangang sabihin sa iyong sarili na "huminto" sa oras, kung hindi, ang buong gawain ng departamento ay maaaring mahulog sa mga balikat ng tagapamahala, dahil susubukan niyang huwag turuan ang iba na gawin ang mga gawain nang tama, ngunit upang kumuha ng higit pang mga responsibilidad kaysa sa dapat niyang gawin. .

Ang delegasyon, pagganyak, komunikasyon, at pag-unawa sa dinamika ng koponan ay ilan sa mga pangunahing kasanayan na kailangan upang maging isang pinuno. Gamit ang mga kasanayang ito, kasama ang pasensya at isang nabuong pakiramdam ng balanse, naabot nila ang hindi kapani-paniwalang taas sa pamamahala.