Mga pagpapabuti sa sistema ng pamamahala ng kalidad. Organisasyon ng trabaho upang mapabuti ang QMS
Noong dekada 60 ng huling siglo, hinulaan ng mga espesyalista at siyentipiko mula sa maraming mauunlad na bansa ang pagpapabuti ng QMS sa negosyo. Naunawaan nila na sa pamamagitan lamang ng pagsubaybay sa mga natapos na produkto imposibleng magarantiya ang mataas na kalidad. Ang trabaho sa pagkamit ng pinakamainam na kalidad ng produkto ay dapat magsimula nang mas maaga - kahit na sa yugto ng pag-aaral ng mga kondisyon ng merkado, kapag pumipili ng mga kasosyong supplier ng mga hilaw na materyales, sa yugto ng disenyo, kapag pumipili ng mga kinakailangang sangkap at materyales, at, sa wakas, sa panahon ng pagbebenta ng tapos na. mga produkto, teknikal na suporta nito sa panahon ng operasyon ng mga mamimili at kasunod na pagtatapon.
Mag-iwan ng kahilingan para sa isang libreng konsultasyon
Ang komprehensibong diskarte na ito sa pagpapabuti ng QMS siniguro ang pagbuo ng mga saradong proseso na nagsimula sa pag-aaral ng mga pangangailangan ng modernong merkado at kasama ang ilang mga yugto ng pagpapabuti ng mga produktong gawa - paghahanda ng produksyon, direktang produksyon, imbakan at pagbebenta, pati na rin ang serbisyo pagkatapos ng benta batay sa isang sistema ng "feedback ” sa mga customer at kliyente, nagpaplano nang isinasaalang-alang ang mga kondisyon ng merkado, pinaliit ang mga gastos upang matiyak ang pinakamainam na kalidad. ng anumang negosyo ay isang hanay ng mga pamamaraan, paraan, pamamaraan at prinsipyo para sa pagpapatupad ng mga function at aktibidad na naglalayong pamahalaan ang lahat ng mga proseso.
Para sa bawat negosyo ito ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang mga detalye nito. Gayundin, isinasaalang-alang ang mga tiyak na kondisyon ng produksyon, ang patuloy na pagpapabuti nito ay isinasagawa, kahit na ang mga pangunahing prinsipyo ay batay sa mga internasyonal na pamantayan ng ISO. Sa kasong ito, ang partikular na pokus ng mga aktibidad ng negosyo, ang mga detalye ng merkado at mga produktong ginawa, at maraming iba pang mga kadahilanan ay isinasaalang-alang. Dapat na ganap na sakop ng QMS ang lahat ng yugto ng ikot ng buhay ng produkto. Upang gawin ito kailangan mong gawin ang sumusunod:
- maghanap para sa isang merkado ng pagbebenta, pag-aaral nito, marketing;
- disenyo at produksyon ng produkto;
- paghahanda, pag-unlad at pagpapabuti ng mga proseso ng produksyon;
- logistik;
- pagsasagawa ng kontrol, pagsasagawa ng mga pagsubok sa pagsubok;
- packaging, transportasyon, imbakan;
- pamamahagi, pagbebenta, pag-install at pagpapatakbo;
- pagkakaloob ng teknikal na tulong at serbisyo.
Ang pagbuo, pagpapatupad at pagpapatupad ay batay sa mga pamantayan. Ang ISO ay isang organisasyong pang-internasyonal na pagpapaunlad ng mga pamantayan na ang layunin ay bumuo ng mga sistema ng standardisasyon, bumuo at pagbutihin, sa kanilang batayan, ang karaniwang tinatanggap na mga pamantayan na may direktang epekto sa mga proseso ng pagsasama-sama sa iba't ibang mga lugar at lugar ng aktibidad ng negosyo.
Ang prinsipyo kung saan binuo ang mga patakaran, na kasunod na mga karaniwang tinatanggap na pamantayan, ay medyo simple. Ang inisyatiba upang lumikha o mapabuti ang mga ito ay dapat magmula sa mga negosyong gumagamit ng mga ito - sa karamihan ng mga kaso, ito ay mga tagagawa ng anumang mga produkto na nangangailangan ng maaasahang mga supplier. Ang mga organisasyong ito ay bumubuo ng mga pangunahing kinakailangan at ipinapadala ang mga ito sa kanilang mga kinatawan sa mga organisasyong ISO. Nagpapasya sila kung gaano naaangkop ang mga kinakailangang ito at kung ito ay nagkakahalaga ng pagsasaalang-alang sa lahat, at kung ang isang positibong desisyon ay ginawa, pagkatapos ay isang teknikal na komite ay agad na nilikha, na nakikibahagi sa panghuling pag-unlad. Ang proyekto ay ipinadala para sa pagsusuri at pagsusuri sa ibang mga komite ng miyembro ng ISO at, batay sa mga resulta ng boto, ito ay tinutukoy kung ang proyekto ay dapat tanggapin bilang isang bagong pamantayan o tanggihan.
Ayon sa mga regulasyon ng ISO, pagpapabuti ng QMS sa enterprise ay isa sa pinakamahalagang prinsipyo ng pamamahala ng kalidad. Kapag ipinapatupad ang prinsipyong ito, ang isa ay dapat magabayan ng mga rekomendasyon na tumutukoy sa posibilidad ng pagpapabuti ng QMS, ang kakanyahan nito ay ang lahat ng mga proseso at sistema ng negosyo ay dapat na patuloy at regular na sumailalim sa pagsusuri, pagsukat, at pagpapabuti.
Ayon sa pamantayang ISO 9000:2000, ang prinsipyo ng patuloy na pagpapabuti ng organisasyon sa kabuuan (at samakatuwid ang QMS nito) ay isa sa 8 pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng kalidad. Kapag ipinapatupad ang prinsipyong ito, ang isa ay dapat magabayan ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng QMS na ibinigay sa pamantayang ISO 9004:2000. Ang kakanyahan ng mga rekomendasyong ito ay ang lahat ng mga sistema at proseso ng organisasyon ay dapat na patuloy na masusukat, masuri at mapabuti. Dapat itong gawin ng mga team ng proseso ng trabaho, lahat ng miyembro ng team sa ilalim ng gabay ng mga may-ari at sa pangkalahatang koordinasyon ng pamamahala ng organisasyon. Ang patuloy na pagpapabuti ay nagreresulta sa 10–20% taunang pagpapabuti sa buong negosyo ng organisasyon.
Kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga proseso ng siklo ng buhay, kung gayon ang espesyal na pansin ay dapat bayaran sa yugto ng pananaliksik at pagbuo ng produkto. Ito ay dahil sa kilalang prinsipyo ng pagtaas ng mga gastos sa kalidad sa pamamagitan ng isang pagkakasunud-sunod ng magnitude sa bawat yugto ng pag-unlad mula sa disenyo hanggang sa produksyon, paghahatid ng mga produkto, at pagkatapos ay sa operasyon nito, iyon ay, kung pinipigilan o inaalis ang isang error sa ang yugto ng disenyo ay nagkakahalaga ng 1 libong rubles, pagkatapos ay sa yugto ng paggawa ng makina ito ay nagkakahalaga ng 10 libong rubles, sa yugto ng pag-install at pag-commissioning sa customer - 100 libong rubles, sa panahon ng operasyon ay nagkakahalaga ito ng 1 milyong rubles, kung posible sa lahat.
Ang pananaliksik sa mga gastos ng kalidad ng kasiguruhan sa domestic mechanical engineering ay humahantong sa mga katulad na resulta. Ang mga ito ay inilalarawan ng data na ipinakita sa talahanayan. 2.17.
Talahanayan 2.17. Ang impluwensya ng kabuuang gastos sa pamamagitan ng mga yugto ng buhay ng produkto sa pagtiyak ng antas ng kalidad
Ang mga pangunahing prinsipyo at pamamaraan ng patuloy na pagpapabuti ng kalidad ay binuo ng mga nangungunang kumpanyang Amerikano sa kanilang mga industriya na AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.
1. Pagkamit ng interes ng senior management.
2. Pagtatatag ng isang steering council para sa pagpapabuti ng kalidad.
3. Paglahok ng buong pangkat ng pamamahala.
4. Pagtiyak ng sama-samang pakikilahok sa pagpapabuti ng kalidad.
5. Pagtiyak ng indibidwal na pakikilahok sa pagpapabuti ng kalidad.
6. Paglikha ng mga grupo para sa pagpapabuti ng mga sistema at mga proseso sa pagsasaayos.
7. Higit na kumpletong paglahok ng mga supplier sa paglaban para sa kalidad.
8. Mga hakbang upang matiyak ang kalidad ng paggana ng sistema ng pamamahala.
9. Mga panandaliang plano at pangmatagalang diskarte para sa pagpapabuti ng pagganap. 10. Paglikha ng isang sistema para sa pagkilala sa mga merito ng mga gumaganap.
Ang mga lugar na ito ay sumasalamin sa kakanyahan ng organisasyon at pang-ekonomiyang pundasyon ng patuloy na pagpapabuti ng kalidad.
Simula sa paligid ng 1980s, ang mga pamamaraan para sa radikal na pagpapabuti ng mga organisasyon ay nagsimulang bumuo at naging mas malawak na ginagamit. Tinatawag din silang mga pamamaraan ng business process improvement (BPO). Ang mga ito ay panandaliang likas at naglalayong mapabuti ang isa o higit pang mga proseso ng negosyo - pangunahin sa larangan ng pamamahala, halimbawa, pamamahala sa gastos, pagbili, pag-order, transportasyon ng mga produkto o semi-tapos na mga produkto, pag-iimbak ng produkto, pakikipag-ugnayan sa mga supplier. at mga mamimili, disenyo ng produkto at proseso, atbp.
Ang katotohanan ay kung ang mga proseso ng produksyon noong 1950-80s ay umuunlad nang masigla at maaari nang magbigay ng mga zero defect o ilang mga unit ng deviations sa bawat milyong produkto, kung gayon ang mga proseso ng pamamahala ng negosyo ay halos hindi nagbago mula noong simula ng ika-20 siglo at isang error ng 20 % ay itinuturing na lubos na katanggap-tanggap. Bilang resulta, ang pamamahala ng BP ay naging isang preno sa pag-unlad ng mga organisasyon at ilang mga pamamaraan ang iminungkahi para sa kanilang radikal (300-1500%) na pagpapabuti sa isang maikling panahon (2-6 na buwan).
Pinagsasama ng pamamaraang ito ang mga diskarte gaya ng benchmarking, process reengineering, mga naka-target na pagpapahusay, bagong proseso ng pagbuo, proseso ng innovation, aktibidad ng gastos, at big picture analysis sa isang lohikal na landas sa paggawa ng mga radikal na pagbabago. at mabilis na pagbabago sa isang proseso ng negosyo. Ayon sa isang survey ng mga organisasyon sa pagmamanupaktura sa Japan, Germany at United States, kinikilala ang SBP bilang ang pinakamahalagang diskarte na ginagamit sa buong mundo upang mapabuti ang mga organisasyon. Kabilang sa mga pinaka-epektibong pamamaraan, ang pagsusuri ng mga mode ng kabiguan at mga kahihinatnan ay pinangalanan din ang FMEA (Japan), Pareto analysis (Germany), at statistical process control (USA).
Ang pinakamahalagang pagkakaiba sa pagitan ng pamamaraan ng SBP at patuloy na pagpapabuti ay ang huli ay nakatuon sa pag-aalis at pagpigil sa mga pagkakamali, habang ang una ay nakatuon sa pagkuha ng mga bagay kaagad.
Ang SBP ay ang sistematikong paggamit ng mga cross-functional na koponan upang suriin at pagbutihin ang paraan ng pagpapatakbo ng isang organisasyon sa pamamagitan ng pagtaas ng kahusayan, pagiging produktibo at kakayahang umangkop ng mga proseso ng organisasyon.
Ang pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo ay magbibigay sa iyong organisasyon ng mga epekto na ipinapakita sa talahanayan. 2.18.
Talahanayan 2.18. Mga epekto ng pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo
Narito ang mga karaniwang halimbawa ng mga pagpapahusay na nakamit gamit ang SBP:
Ang kalidad ng output ay napabuti ng 1000%;
Ang mga gastos sa overhead ay nabawasan ng 30–50%;
Ang oras ng pag-ikot ay nabawasan ng 40–60%;
Ang mga oras ng paghahatid ay nabawasan mula linggo hanggang oras;
Ang bilang ng mga ideya na nabuo ng mga empleyado ay tumaas ng 100% at ang kanilang kalidad ay bumuti ng 50%.
Ang kapangyarihan ay tumaas ng 40–60%;
Ang mga imbentaryo ay bumaba ng 50–70%.
Ipinakita ng karanasan na ang paglalapat ng SBP kahit sa isang proseso ay may malaking epekto sa buong organisasyon at lumilikha ng makabuluhang pagkasira dito, at sa higit sa tatlong proseso ay nagbibigay ito ng posibilidad na umalis ang organisasyon sa isang kontroladong estado. Sa pag-iisip na ito, kahit na ang SBP ay lubos na epektibo para sa mga indibidwal na proseso, ang patuloy na pagpapabuti ay maaaring maging mas kapaki-pakinabang para sa organisasyon sa kabuuan. Ito ay nangangako na gamitin ang parehong mga diskarte nang sabay-sabay.
Ipagpalagay natin na sa loob ng isang taon, napabuti ng isang organisasyon na mayroong humigit-kumulang 500 internal na proseso ng negosyo ang 3 proseso mula sa 500 ng 1000%. Kasabay nito, ang pangkalahatang pagganap ng organisasyon ay bumuti lamang ng 6% (Fig. 2.27) .
kanin. 2.27. Mga pagbabago sa mga tagapagpahiwatig na may tuluy-tuloy at radikal na pagpapabuti, pati na rin nang walang pagpapabuti at kapag ginagamit ang parehong uri nito
Ihambing natin ang mga resultang ito sa isang patuloy na pamamaraan ng pagpapabuti na inilalapat sa lahat ng 500 proseso at nagbubunga ng 15% na pagpapabuti bawat taon. Makikita na ang tuluy-tuloy na pagpapabuti na pamamaraan ay lumalampas sa pamamaraan ng SBP ng 9% bawat taon at nagbibigay ng 10% na kalamangan sa mga kakumpitensya. Ang kalamangan na ito ay dahil sa ang katunayan na ang lahat ng mga empleyado ay nagtatrabaho upang mapabuti ang lahat ng mga proseso ng produksyon at negosyo.
Kung ang isang organisasyon ay hindi bumuti, hindi ito mananatiling stagnant sa merkado, ngunit bumababa sa rate na 5-10% bawat taon kumpara sa mga kakumpitensya habang sila ay bumubuti (tingnan ang Larawan 2.27).
Kapag pinagsama ang radikal at tuluy-tuloy na pagpapabuti, ang resultang pagpapabuti ay lalampas sa patuloy na pagpapabuti ng 60% bawat taon (tingnan ang Larawan 2.27). Ito ay para sa kadahilanang ito na ang isang organisasyon ay dapat gumamit ng parehong mga uri ng pagpapabuti kung ito ay talagang nais na maging ang pinakamahusay.
Ibinigay sa talahanayan. Ipinapakita ng listahan ng 2.19 ang mga pagkakaiba sa mga pamamaraan ng diskarte ng mga organisasyon sa tuluy-tuloy at radikal na pagpapabuti.
Ang pagpili ng diskarte sa pagpapabuti ay ginawa ng pamamahala ng organisasyon batay sa pagsusuri ng estado ng mga gawain sa organisasyon. Maaaring gamitin ng kumpanya ng mechanical engineering ang sumusunod na listahan ng mga tanong para sa layuning ito.
1. Tumataas ba taon-taon ang bilang ng mga mamimili ng mga produkto at serbisyo ng iyong kumpanya?
2. Ang iyong mga pagkalugi ba mula sa mga depekto at ang halaga ng pagwawasto ng mga depekto ay mas mababa sa 1% ng halaga ng mga produktong naibenta?
Talahanayan 2.19. Patuloy at radikal na pagpapabuti
3. Natutugunan mo ba ang mga iskedyul ng produksyon?
4. Sumusunod ka ba sa mga nakaplanong gastos sa produksyon?
5. Ginagamit mo lang ba ang mga materyales, bahagi at sangkap na tumutugon sa mga teknikal na detalye?
6. Ang iyong pagkawala ng oras ng pagtatrabaho dahil sa pagliban, pagliban o iba pang dahilan ay mas mababa sa 5%?
7. Mas mababa ba sa 5% ang taunang turnover ng manggagawa?
8. Nagagawa mo bang maakit ang pinakamahusay na talento sa iyong negosyo?
9. Gumagastos ka ba ng tamang halaga sa pagsasanay sa iyong mga tauhan, na isinasaalang-alang ang laki ng mga pagkalugi mula sa mga pagkakamali ng tauhan?
10. Ginagawa ba ng iyong mga empleyado ang kanilang mga tungkulin 90% ng oras?
11. Naiintindihan mo ba nang tama ang mga kinakailangan ng iyong mga customer para sa iyong mga produkto o serbisyo?
12. Gusto mo bang mapabuti ang moral ng iyong mga empleyado?
13. Sa palagay mo, ang mga empleyado ng kumpanya ay maaaring magtrabaho nang mas mahusay kaysa sa kanila?
14. Tinatanggihan ba ng iyong papasok na inspeksyon ang mas mababa sa 1% ng mga bahagi at sangkap na pumapasok sa iyong pasilidad?
15. Ang mga superbisor ba ay bumubuo ng mas mababa sa 5% ng mga manggagawa sa produksyon sa iyong kumpanya?
16. Ang iyong mga non-operations worker ba ay gumugugol ng mas mababa sa 5% ng kanilang oras sa pagtatrabaho ng overtime?
17. Sa tingin mo, posible bang bawasan ang mga gastos sa produksyon at paikliin ang mga oras ng ikot ng produksyon?
18. Maaari mo bang ipagmalaki ang kawalan ng mga reklamo mula sa iyong mga mamimili kung ikaw ay umaasa sa mga laudatory review?
19. Mas mataas ba ang growth rate ng labor productivity sa iyong kumpanya sa nakalipas na 5-10 taon kaysa sa growth rate ng inflation?
20. Mas mataas ba ang iyong stock dividend growth rate kaysa sa inflation rate sa nakalipas na 5 taon?
Ang isang positibong sagot (“oo”) ay dapat na makapuntos ng 1 puntos. Batay sa mga resulta ng pagtatasa ng mga sagot sa lahat ng mga tanong sa anyo ng isang kabuuan ng mga puntos, ang mga sumusunod na rekomendasyon ay maaaring gawin.
18-20 - gumagana nang maayos ang negosyo. Ang tuluy-tuloy na proseso ng pagpapabuti ay dapat isagawa gaya ng dati upang makasabay sa mga kakumpitensya.
14-17 – kailangang paigtingin ang proseso ng patuloy na pagpapabuti.
10-13 – kinakailangan na tukuyin ang 1–2 na proseso ng produksyon o supply ng kuryente na higit na nakakasira sa pagpapatakbo ng negosyo, at ilapat ang pamamaraan ng SBP sa kanila kasama ang patuloy na pagpapabuti ng iba pang mga proseso. Pagkatapos ay mag-apply ng SBP para sa 1-2 pang PP o BP. Ulitin ang cycle hanggang ang bilang ng mga puntos ay umabot sa 18–20.
0‑9 – sa tulong ng pangunahing produksyon na SBP o power supply units, taasan ang bilang ng mga puntos sa 10–13. Pagkatapos ay ilapat ang diskarte na inirerekomenda sa itaas.
Ang pamamaraan ng Radical Business Process Improvement (RBI) ay maaaring hatiin sa 5 sub-process na tinatawag na mga phase.
Phase I. Organisasyon ng gawaing pagpapabuti. Ang administrative improvement team ay sinanay sa pamamaraan ng SBP, pumipili ng mga kritikal na proseso at nagtatalaga ng kanilang mga may-ari. Ang may-ari ng proseso ay bumubuo ng isang pangkat ng pagpapabuti ng proseso (PIT), na nagtatatag ng mga hangganan ng proseso, nasusukat na mga parameter para sa buong proseso, kinikilala ang mga layunin sa pagpapabuti ng proseso, at bubuo ng isang plano ng proyekto.
Phase II. Pag-unawa sa proseso. Sa kasamaang palad, karamihan sa mga proseso ng negosyo ay hindi dokumentado, at kapag sila ay dokumentado, sila ay madalas na hindi sumusunod sa dokumentasyon. Sa yugtong ito, sinusuri ng PSC ang umiiral na proseso (“as is”), sinusuri ang pagsunod sa mga kasalukuyang pamamaraan, kinokolekta ang data ng gastos at cycle time, at pinagkakasundo ang mga pang-araw-araw na aktibidad sa mga pamamaraan.
Ang yugtong ito ay naglalaman ng 6 na pagkilos:
Konstruksyon ng mga diagram (block diagram) ng mga daloy ng proseso;
Paghahanda ng modelo ng simulation;
Systematic na inspeksyon ng proseso;
Pagsusuri ng gastos sa proseso at oras ng pag-ikot;
Panimula ng mabilis na tooling;
Pag-align ng proseso sa mga pamamaraan.
Ang layunin ng Phase II ay pag-aralan ang proseso at ang mga bahagi nito nang detalyado (gastos, oras ng pag-ikot, oras ng pagproseso, rate ng error, atbp.). Ang flow diagram at simulation model ng kasalukuyang proseso (as-is process model) ay magiging kapaki-pakinabang para sa pagpapabuti ng proseso sa Phase III.
Yugto III. Pag-streamline ng proseso. Upang maunawaan ang pagkakaiba sa pagitan ng muling pagdidisenyo ng proseso, benchmarking at bagong pag-unlad ng proseso (process reengineering), tumuon tayo sa phase III, kung saan inilalapat ang lahat ng 3 pamamaraan.
Ang yugto ng rasyonalisasyon ay ang pinakamahalaga para sa pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo. Dito nabuo ang metodolohiya ng SBP at aktwal na ginagamit ang mga malikhaing kakayahan ng mga miyembro ng SBP.
Ang yugto ng rasyonalisasyon ay binubuo ng 6 na aksyon (Larawan 2.28):
Proseso ng muling pagdidisenyo;
Pag-unlad ng isang bagong proseso;
Pag-benchmark;
Pagsusuri ng mga pagpapabuti, gastos at panganib;
Pagpili ng ginustong mga proseso;
Pagpaplano bago ang pagpapatupad.
Gumagamit ang yugtong ito ng 3 magkakaibang pamamaraan.
1. Muling disenyo ng proseso (mga naka-target na pagpapabuti, proseso ng reengineering).
2. Pagbuo ng isang bagong proseso (proseso ng pagbabago).
3. Pag-benchmark.
Iproseso ang muling disenyo. Ang diskarte na ito (Talahanayan 2.20) ay nag-aalis ng iba't ibang basura mula sa kasalukuyang proseso habang binabawasan ang cycle ng oras at pagpapabuti ng kahusayan. Kapag ang diagram ng daloy ng proseso ay muling idisenyo, ang automation at teknolohiya ng impormasyon ay ginagamit upang i-maximize ang kakayahan ng proseso na mapabuti ang kahusayan, produktibidad, at kakayahang umangkop. Ang muling pagdidisenyo ng proseso ay tinatawag minsan na nakatutok na pagpapabuti dahil nakatutok ito sa mga pagsisikap sa isang kasalukuyang proseso. Ang muling disenyo ay nagreresulta sa mga pagpapabuti mula sa 300-1000%.
Talahanayan 2.20. Iproseso ang muling disenyo
Pag-unlad ng isang bagong proseso. Ang pamamaraan para sa pagdidisenyo ng isang bagong proseso ay nagsisimula sa paglikha ng isang modelo ng perpektong proseso. Ang isang bagong proseso ay binuo upang ipatupad ang modelong ito. Isinasaalang-alang nito ang pinakabagong mga pag-unlad sa mekanisasyon, automation, computerization at teknolohiya ng impormasyon na magagamit, na nagreresulta sa mga pagpapabuti ng 700-2000%. Ang pagbuo ng isang bagong proseso ay kung minsan ay tinatawag na isang proseso ng pagbabago dahil ang tagumpay nito ay higit na nakabatay sa pagbabago at pagkamalikhain ng mga miyembro ng PCB, o proseso ng reengineering.
Pag-benchmark. Ang napakasikat na tool na ito ay nagbibigay-daan sa iyo na ihambing ang isang umiiral na proseso sa pinakamahusay na katulad na proseso sa pareho o iba't ibang mga industriya.
Hindi lahat ng proseso ay dumadaan sa muling pagdidisenyo, pagbuo ng mga bagong opsyon at benchmarking. Depende sa mga pangyayari, isa, dalawa o lahat ng tatlo sa mga pamamaraan na nabanggit ay ginagamit.
Ang muling pagdidisenyo ng proseso ay ang pinakakaraniwang kasanayan dahil karaniwan itong may mas mababang panganib at mas mababang gastos. Ang mga karaniwang resulta mula sa diskarteng ito ay 200% hanggang 1000% na pagpapabuti para sa humigit-kumulang 70% ng mga proseso ng negosyo.
Ang pagbuo ng isang bagong proseso, habang nagbibigay ng pinakamalaking antas ng pagpapabuti, ay nangangailangan ng pinakamaraming gastos at oras upang ipatupad, ngunit nagsasangkot ng mataas na antas ng panganib. Kadalasan, ang pagbuo ng isang bagong proseso ay nagsasangkot ng muling pagsasaayos ng mga departamento at medyo nakakagambala sa organisasyon. Karamihan sa mga organisasyon ay maaari lamang epektibong magpatupad ng isang pagbabago ng ganitong laki sa bawat pagkakataon.
Nagbibigay ang benchmarking ng isang napatunayang diskarte sa pagsukat ng pagganap na maaaring magamit upang suriin at pumili ng isang hanay ng mga alternatibo. Ang Benchmark King ay kapaki-pakinabang sa humigit-kumulang 10% ng mga kaso.
Phase IV. Pagpapatupad, pagsukat at kontrol. Sa yugtong ito, ang koponan ay nakikibahagi sa "pag-install" ng napiling proseso, pagsukat at mga sistema ng kontrol. Ang mga bagong sistema ng pagsukat at kontrol ay dapat magbigay ng feedback sa mga empleyado upang maramdaman nila ang mga resulta ng mga pagpapabuti na nakamit na at higit na mapabuti ang proseso.
Ang yugtong ito ay binubuo ng sumusunod na 5 aksyon:
Panghuling pagpaplano ng pagpapatupad;
Pagpapakilala ng isang bagong proseso;
Paglikha ng mga sistema ng pagsukat sa proseso;
Paglikha ng isang feedback data system;
Pagtukoy sa halaga ng mahinang kalidad.
Phase V: Patuloy na Pagpapabuti. Ngayon na ang pagganap ng proseso ay nagbago nang malaki, ang proseso ay kailangang patuloy na mapabuti, ngunit kadalasan sa isang mas mabagal na rate (10-20% bawat taon). Sa bahaging ito ng cycle, susubaybayan ng may-ari ng proseso ang kahusayan, pagiging produktibo, at kakayahang umangkop ng buong proseso. Ang mga pangkat ng pagpapabuti ng departamento (mga natural na grupong nagtatrabaho), bawat isa sa loob ng sarili nitong lugar ng kadalubhasaan, ay patuloy na magtatrabaho upang mapabuti ang kanilang bahagi ng proseso. Ito ang pinaka-katanggap-tanggap na diskarte.
Suriin natin ang mga resulta ng SBP na nakuha sa ilang organisasyon.
Binawasan ng McDonnel Douglas ang mga gastos sa overhead ng 20–40%; Ang mga imbentaryo ay nabawasan ng 30–70%; ang halaga ng mga materyales ay nabawasan ng 5-25%; napabuti ang kalidad ng 60–90%; Ang mga gastos sa pangangasiwa ay nabawasan ng 20-40%.
Sa Federal-Mogul, ang cycle ng proseso ng pagbuo ay nabawasan mula 20 linggo hanggang 20 araw ng trabaho, na may 75% na pagbawas sa oras ng produksyon.
Binawasan ng Morton International Castings ang mga natapos na produkto at mga imbentaryo ng hilaw na materyales ng 10-20%; Ang oras ng pag-ikot ay napabuti ng 10-15%.
Binabawasan ng Colgate Palmolive ang mga gastos sa pamamahala ng order at pamamahagi ng 25%; tumaas ang bilang ng mga benta dahil sa pinabuting serbisyo sa customer.
Ang bilang ng mga bodega sa Grand Met ay nabawasan mula 24 hanggang 8; ang hanay ng mga serbisyo sa mga mamimili ay nadagdagan ng 30%; Nabawasan ang oras ng pamamahala ng order/delivery.
Panitikan
1. ISO 9001–2000. Mga sistema ng pamamahala ng kalidad. Mga kinakailangan.
2. Ogvozdin V. E. Kontrol sa kalidad. Mga pundasyon ng teorya at kasanayan. – M.: Negosyo at Serbisyo, 2002.
3. ISO 9000–2000. Mga sistema ng pamamahala ng kalidad. Mga pangunahing kaalaman at bokabularyo.
4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala / Transl. mula sa Ingles – M.: Delo, 1992.
5. Kabuuang pamamahala ng kalidad: Textbook para sa mga unibersidad / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Radyo at Komunikasyon, 1999.
6. Koreshkov V. N., Gorbar A. V. Sa tagapamahala tungkol sa pamamahala ng kalidad. – Mn.: Bel-GISS, 2001.
7. Teknolohiya ng teknikal na kontrol sa mechanical engineering. Reference manual / Sa ilalim ng pangkalahatan. ed. V. N. Chupyrina. – M.: Standards Publishing House, 1990.
8. ISO 9004–2001. Mga sistema ng pamamahala ng kalidad. Mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng mga aktibidad.
9. Pamamaraan para sa pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad sa isang organisasyon // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2001. – No. 10.
10. Virsan V. Mga kalakasan at kahinaan ng bagong bersyon ng mga pamantayan ng serye ng ISO 9000: diskarte sa pagpapatupad // Mga Pamantayan at Kalidad. – 2001. – Hindi. 12. – P. 56–61.
11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Karanasan sa pagbuo ng isang sistema ng kalidad // Paraan ng pamamahala ng kalidad, 2002. - No. 8.
12. Sorokin V. N. Ang aming pagtuklas sa America // Mga pamantayan at kalidad. – 2002. – No. 3.
13. Lapidus V. A. Mga pamamaraan ng istatistika, kabuuang pamamahala ng kalidad, sertipikasyon at iba pa... // Mga pamantayan at kalidad. – 1996. – Blg. 4–7.
14. CondoE. Pamamahala ng kalidad sa isang sukat ng kumpanya. – N. Novgorod: SMC "Priyoridad", 2002.
15. M. Porter. Kumpetisyon: Per. mula sa Ingles – M.: Williams Publishing House, 2000.
16. Mark D. A., McGowan K. Pamamaraan ng pagsusuri at disenyo ng istruktura / Transl. mula sa Ingles – M.: 1993.
17. Hammer M., ChampiD. Reengineering sa korporasyon: isang manifesto para sa isang rebolusyon sa negosyo: Trans. mula sa Ingles – St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 1997.
18. Gardner R. Sampung aralin sa pagpapabuti ng mga proseso para sa mga tagapamahala // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003. – No. 7.
19. Svitkin M. Proseso ng diskarte sa pagpapatupad ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad sa mga organisasyon // Mga pamantayan at kalidad. – 2002. – No. 3.
20. Thomas A. Maliit. Sampung kinakailangan para sa pag-aayos ng epektibong pamamahala ng proseso // Mga Pamantayan at Kalidad. – 2003. – Hindi. 4.
21. Eliferov V. G. International standard ISO 9001:2000 "sa iyong mga kamay" // Mga paraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003. – No. 9.
22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. I. Gamit ang diskarte sa proseso sa sistema ng pamamahala ng kalidad // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2001. – No. 9.
23. Taguchi G., Phadke M. Pinakamainam na disenyo bilang isang pamamaraan ng kalidad // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003 – No. 9.
24. Adler Yu. P., Shper V. L. Sa daan patungo sa kontrol sa proseso ng istatistika // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003. – No. 3.
25. Lapidus V. A. Sistema ng kontrol sa proseso ng istatistika. Shewhart system // Pagiging maaasahan at kontrol sa kalidad. – 1999. – Blg. 5–7.
26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu. F. Sistema ng pamamahala ng kalidad at diskarte sa proseso // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2001. – No. 2.
27. BergK. Teorya ng buwitre at ang aplikasyon nito. – M.: Panitikang banyaga, 1962.
28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. et al. Statistical analysis ng interdependencies sa pagitan ng iba't ibang indicator ng katumpakan ng cylindrical gears sa panahon ng gear milling at shaving sa mga kondisyon ng produksyon / Sat. Art. "Mechanical engineering at paggawa ng instrumento." – Mn.: “Higher School”, 1974. – Isyu. 6.
29. Adler Yu. P., Shchepetova S. E. Ang higit pa sa kagubatan, mas maraming mga proseso // Paraan ng pamamahala ng kalidad. – 2002. – No. 8.
30. Repin V.V. Karanasan sa pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng proseso ng negosyo // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003. – No. 5.
31. Gardner R. Pagtagumpayan ang mga kabalintunaan sa proseso // Mga pamantayan at kalidad. 2002. – No. 1.
32. Kremser V. Pamamahala ng proyekto - ang paraan sa pamamahala ng proseso ng negosyo? // Pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. 2003. – No. 12.
33. ISO 9004‑4:1993. Bahagi 4: Mga patnubay para sa pagpapabuti ng kalidad.
34. Solomakho V. L., Tsitovich B. V., Temichev A. M., Smirnov V. G. Standardisasyon at sertipikasyon. – Mn.: “VUZ-Unity”. 2001.
35. Craig R.J. ISO 9000: Gabay sa pagkuha ng sertipiko ng pagpaparehistro. – M.: RIA “Mga Pamantayan at Kalidad”, 2000.
36. Kachalov V. A. Mga hindi pagkakapare-pareho sa sertipikasyon ng QMS: Ilang resulta ng mga unang pag-audit ayon sa pamantayang ISO 9001:2000 // Pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003. – No. 11.
37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Pamamahala ng daloy ng dokumento sa sistema ng kalidad ng negosyo // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2002. – No. 4.
38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Automation ng pamamahala ng dokumento sa sistema ng kalidad ng negosyo // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003. – Hindi. 4.
39. Nikitin V. A. Pamamahala ng kalidad batay sa mga pamantayan ng ISO 9000:2000. – St. Petersburg: Peter, 2002.
40. Kondrikov V. A. Pag-unawa sa pilosopiya ng kalidad // Mga pamantayan at kalidad. – 2003. – No. 11.
41. Afanasyev A. A. Management system plus... // Mga pamantayan at kalidad. 2002. – No. 4.
42. Maksimov Yu. A., Papkov V. I. QMS bilang isang paraan ng pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya at kahusayan ng isang negosyo // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2003. – No. 11.
43. Polotsky Yu. A., Vinogradov A. V. Pagkilala at paglalarawan ng network ng proseso // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2002. – No. 11.
44. Niv G. Ang espasyo ni Dr. Deming. Aklat 1. – Tolyatti: City Public Foundation “Development through Quality”, 1999.
45. Goncharov E. Paano bumuo ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad alinsunod sa diskarte sa proseso // Mga Pamantayan at Kalidad. – 2003. – No. 12.
46. Adler Yu. P., Shepetova S. E. Proseso sa ilalim ng mikroskopyo // Paraan ng pamamahala ng kalidad. – 2002. – No. 7.
47. Galleev V. I., Pichugin K.V. Kusina ng diskarte sa proseso // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. 2003. – Bilang 4.
48. Zvorykin N. M. Pagpapatupad ng diskarte sa proseso sa isang pang-industriya na negosyo // Paraan ng pamamahala ng kalidad. – 2004. – No. 1.
49. Maklakov S.V. BPwin at Erwin: CASE – mga tool sa pagbuo ng mga sistema ng impormasyon. – M.: DIALOGUE – MEPhI, 2000.
50. Kutyrkin S. B., Volchkov S. A., Balakhonova I. V. Pagpapabuti ng kalidad ng isang negosyo gamit ang ERP-class na mga sistema ng impormasyon // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. – 2000. – Hindi. 4.
52. “Pitong instrumento ng kalidad” sa ekonomiya ng Hapon. – M.: Standards Publishing House, 1990.
53. Ivlev V., Popova T. Application ng software sa sistema ng pamamahala ng kalidad // Mga pamantayan at kalidad. – 2004. – No. 1.
54. Chaika I., Galeev V. Mga pamantayan ng serye ng ISO 9000, bersyon 2000: kung paano i-master ang mga ito sa Russia // Mga pamantayan at kalidad. – 2001. – Hindi. 5–6.
55. Svitkin M. Mga pamantayan ng serye ng ISO 9000, bersyon 2000: mga bagong hakbang sa pagsasagawa ng pamamahala ng kalidad // Mga pamantayan at kalidad. – 2000. – Hindi. 12.
56. Svitkin M. Mga praktikal na aspeto ng pagpapatupad ng ISO 9000: 2000 series standards // Mga pamantayan at kalidad. – 2003. – No. 1.
57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Pilosopikal at panlipunang aspeto ng kalidad. – M.: Logos, 2004.
58. Basovsky L. E., Protasyev V. B. Pamamahala ng kalidad: Textbook. – M.: INFRA-M, 2003.
59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhartladze A. G., Korotkov I. A. Systematic na diskarte sa pagtataya ng teknolohiya at produksyon: Textbook. allowance. – M.: Globus, 2006.
60. Revenko N. F., Skhartladze A. G., Belosludtseva G. B. et al. Organisasyon ng produksyon at pamamahala sa mga negosyong gumagawa ng makina: Sat. mga gawain. – M.: Higher School, 2007.
61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhartladze A. G., Boriskin V. P. Disenyo at paggawa ng mga produkto: Proc. allowance. – St. Oskol: TNT, 2007.
62. Organisasyon, regulasyon at pagpapasigla ng paggawa sa mga negosyo ng mechanical engineering: Textbook. – M.: Higher School, 2005.
63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al. Organisasyon at regulasyon ng paggawa sa mechanical engineering: Textbook. allowance. – M.: MGOU, 2004.
Pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng kalidad
Ang isa sa mga gawain ng nangungunang pamamahala ay upang magsagawa ng regular, sistematikong pagtatasa ng pagiging angkop, kasapatan, pagiging epektibo at kahusayan ng sistema ng pamamahala ng kalidad, na isinasaalang-alang ang patakaran sa kalidad at mga layunin. Maaaring kabilang sa pagsusuring ito ang pagsasaalang-alang sa pangangailangang iakma ang mga patakaran at layunin ng kalidad bilang tugon sa pagbabago ng mga pangangailangan at inaasahan ng stakeholder. Kasama sa pagsusuri ang pagtukoy sa pangangailangan para sa pagkilos.
Kapag sinusuri ang sistema ng pamamahala ng kalidad, kasama ang iba pang mga mapagkukunan ng impormasyon, ginagamit ang mga ulat sa pag-audit (inspeksyon).
Pagpapahalaga sa sarili
Ang self-assessment ng isang organisasyon ay isang komprehensibo at sistematikong pagsusuri sa pagganap ng isang organisasyon at mga resulta na may kaugnayan sa isang sistema ng pamamahala ng kalidad o modelo ng kahusayan (halimbawa, isang modelo ng gawad ng kalidad).
Ang pagtatasa sa sarili ay maaaring magbigay ng isang pangkalahatang-ideya ng pagganap ng organisasyon at ang lawak ng pagbuo ng sistema ng pamamahala ng kalidad. Makakatulong din ito sa organisasyon na matukoy ang mga lugar para sa pagpapabuti at mga priyoridad.
1. Produksyon: dami ng mga depekto at muling paggawa; mga pagkakamali sa mga order sa trabaho; porsyento ng mga tinanggihang produkto; paunang output.
2. Quality assurance: porsyento ng mga lot na tinanggihan nang hindi sinasadya; ang bilang ng mga pagbabago sa disenyo na dapat ay natukoy sa panahon ng pagsusuri ng disenyo; mga pagkakamali sa mga kalkulasyon at pag-invoice; tagal ng ikot bago gawin ang pagwawasto.
3. Accounting: porsyento ng mga overdue na pagbabayad; deadline para sa pagbibigay-kasiyahan sa mga kahilingan ng consumer para sa impormasyon; mga pagkakamali sa mga invoice; maling mga talaan ng accounting; mga pagkakamali sa mga pahayag ng suweldo.
4. Mga serbisyo ng impormasyon: bilang ng mga error sa bawat linya ng programa; porsyento ng mga ulat na hindi inilabas sa iskedyul; bilang ng mga binagong teksto; mga error na natuklasan pagkatapos tanggapin ng mamimili ang programa; ang bilang ng mga pagpapatakbo ng programa bago ang huling pagpapatupad nito.
5. Disenyo ng produkto: bilang ng mga pagbabago sa disenyo bawat pagguhit; ang bilang ng mga error na natuklasan sa panahon ng pagtatasa ng proyekto; bilang ng mga error na nakita sa pagsubok ng disenyo.
6. Mga aktibidad sa pagkuha: mga accrual sa halaga ng mga kalakal; downtime ng produksyon dahil sa kakulangan ng mga bahagi; ang bilang ng mga bahagi na hindi nakakatugon sa mga teknikal na kinakailangan, ngunit inilalagay sa produksyon; ang tagal ng cycle mula sa pagsusumite ng supply application hanggang sa pagtanggap ng mga produkto; labis na imbentaryo.
7. Marketing: katumpakan ng mga pagpapalagay ng forecast; bilang ng mga maling nakumpletong order; overstocking ng mga manufactured na produkto; mga pagkakamali sa mga kontrata.
Napakalaki ng kahalagahan ng naturang pagtatasa. Ito ang unang hakbang na humahantong sa pamamahala ng pagpapabuti ng pagganap. Kung walang kakayahang sukatin, walang kontrol, walang pagpapabuti.
Pagbuo ng estratehiya, taktika at panandaliang pagpaplano
Masalimuot sa pagpaplano. Ang pagkamit ng kalidad ay nangangailangan ng isang malinaw na tinukoy na plano at, posibleng, isang makabuluhang pagtaas sa pamumuhunan sa kapital, kahit na sampung beses. Samakatuwid, ang isang diskarte sa larangan ng pagpapabuti ng pagganap ay dapat maging isang mahalagang bahagi ng buong diskarte ng negosyo o organisasyon. Kasama sa planning complex ang anim na magkakaugnay na antas:
1. Ang layunin ay ang katwiran para sa pagkakaroon ng negosyo. Ang layunin ay hindi maaaring baguhin nang madalas. Karaniwan itong nagbabago kapag nagpasya ang isang organisasyon na ganap na muling i-orient ang mga aktibidad nito.
2. Ang mga prinsipyo ng pagpapatakbo ay ang batayan ng mga aktibidad ng negosyo, pagtukoy sa kultura ng organisasyon. Ang mga prinsipyo ng pagpapatakbo ay bihirang nababagay.
3. Mga layunin ng negosyo. Pagtukoy sa pangmatagalang direksyon ng mga aktibidad ng kumpanya, na maaaring kalkulahin para sa parehong 3 at 20 taon.
4. Ang tinukoy na mga parameter ng pagganap ay nagpapahayag ng dami ng mga resulta, na pinaplano ng organisasyon na makamit sa loob ng isang tinukoy na tagal ng panahon upang matupad ang mga layunin na kinakaharap ng negosyo.
5. Tinutukoy ng diskarte ang mga paraan upang makamit ang mga tinukoy na parameter ng pagganap.
6. Ang mga taktika ay ang paraan pagtiyak sa pagpapatupad ng nilalayon na estratehiya. Karaniwan, ang mga taktika ay tumutukoy sa mga tiyak na panandaliang gawain, ang pagpapatupad nito ay idinisenyo para sa 1-3 taon.
Upang maunawaan ang kumplikadong pagpaplano, isaalang-alang natin ito ayon sa top-down na pamamaraan gamit ang halimbawa ng isang tagagawa ng computer.
Target. Ipagpalagay natin na ang layunin ng enterprise ay "magbigay ng mga serbisyo sa lahat ng bansa upang matugunan ang kanilang mga pangangailangan sa computer." Ang pagbabalangkas ng layunin ay may medyo malawak na hanay upang matiyak ang pagtaas sa produksyon ng mga computer at serbisyong ibinibigay sa lugar na ito. Gayunpaman, nagbibigay din ito para sa kasiyahan ng isang tiyak na kategorya ng mga mamimili.
Mga Prinsipyo Tinutukoy ng mga aksyon ang kultura ng kumpanya. Tingnan natin ang mga ito gamit ang halimbawa ng IBM Corporation. Ang memo para sa mga pinuno ng korporasyon ay nagsasaad: "Ang mga aktibidad ng isang organisasyon, tulad ng isang tao, ay dapat na itayo sa batayan ng mga mahuhusay na prinsipyo kung ang organisasyon ay naglalayong labanan ang kompetisyon at magtagumpay sa pakikibakang ito. Ang bawat pinuno ay dapat magabayan ng mga prinsipyong ito kapag gumagawa ng mga desisyon at nagsasagawa ng anumang aktibidad."
Ang mga prinsipyong gumagabay sa IBM Corporation ay:
Paggalang sa tao, sa kanyang mga karapatan at dignidad. Ito ang pangunahing prinsipyo. Ginagabayan ng prinsipyong ito, ang IBM Corporation: tumutulong sa mga empleyado na bumuo ng mga malikhaing kakayahan at gamitin ang mga ito sa pinakamabisang paraan; binabayaran ang mga empleyado at tinitiyak ang pagsulong sa karera depende sa kanilang kontribusyon sa karaniwang layunin; itinataguyod ang pagtatatag ng mga bilateral na ugnayan sa pagitan ng tagapamahala at ng nasasakupan, na nagbibigay ng walang kinikilingan na pagsasaalang-alang sa mga kontrobersyal na isyu at ang kanilang patas na resolusyon.
Pagbibigay ng mga serbisyo sa mamimili. Ang layunin ng IBM ay magbigay ng mga serbisyo sa mga consumer na nakakatugon sa pinakamataas na kinakailangan. Samakatuwid, isinasaalang-alang ng kumpanya ang sarili na obligado na: malaman ang mga pangangailangan ng mga mamimili at mahulaan ang kanilang pag-unlad para sa hinaharap; magbigay ng tulong sa mga mamimili upang matiyak ang pinakamabisang paggamit ng mga produkto ng kumpanya at paggamit ng mga serbisyong ibinigay.
Mataas na kalidad bilang pangunahing kondisyon ng aktibidad. Ang reputasyon ng IBM Corporation ay nilikha ng mataas na kalidad ng mga produkto nito. Ang anumang gawain ay ginagawa lamang sa isang mataas na antas ng kalidad gamit ang lahat ng magagamit na potensyal. Itinuturing ng kumpanya ang sarili na obligado na: kumuha ng mga nangungunang posisyon sa mga bagong pag-unlad; alamin ang mga nagawa ng iba, pagbutihin ang mga ito hangga't maaari, o gamitin ang mga ito kung natutugunan nila ang kanyang mga pangangailangan; gumawa ng mga de-kalidad na produkto batay sa mga pinaka-advanced na disenyo sa pinakamababang halaga.
Ang isang pinuno ay dapat na isang epektibong tagapag-ayos. Ang tagumpay ng aktibidad ay nakasalalay sa kakayahan ng bawat manager na isali ang bawat empleyado sa pangkalahatang proseso ng trabaho. Para magawa ito, ang isang manager sa IBM ay dapat: magbigay ng pamumuno na naghihikayat sa mga empleyado na gampanan ang kanilang mga gawain sa pinakamataas na antas ng kalidad; madalas makipagkita sa iyong mga empleyado; magkaroon ng lakas ng loob na tanungin ang mga desisyon at patakaran; malinaw na nauunawaan ang mga pangangailangan ng kumpanya, lugar ng trabaho at departamento; planuhin ang iyong trabaho para sa hinaharap nang may kahandaang tumanggap ng mga bagong ideya.
Mga obligasyon sa mga shareholder. Tinutupad ng IBM Corporation ang mga obligasyon nito sa mga shareholder, na ang kapital ay sumusuporta sa mga aktibidad ng organisasyon. Nangangailangan ito ng: pangangalaga sa ari-arian na ipinagkatiwala ng mga shareholder sa kumpanya; tiyakin ang isang makabuluhang kita sa namuhunan na kapital; samantalahin ang mga pagkakataon na nagbibigay ng patuloy na pagtaas ng kita.
Matapat na relasyon sa mga supplier. Itinuturing ng kumpanya ang sarili na obligado:
Pumili ng mga supplier batay sa kalidad ng kanilang mga produkto at serbisyo, pagiging maaasahan at pagiging mapagkumpitensya sa presyo. Kilalanin ang mga lehitimong interes ng supplier at IBM Corporation kapag pumapasok sa mga kontrata at tuparin ang mga obligasyong kontraktwal nang may mabuting loob. Iwasan ang hindi kinakailangang pag-asa ng mga supplier sa IBM Corporation. Ang IBM Corporation ay dapat na isang organisasyong epektibong gumagana sa komunidad, sa buong bansa at sa buong mundo. Naniniwala ang Kumpanya na ang sistema ng mga nakikipagkumpitensyang negosyo ay natutugunan ang kasalukuyan at hinaharap na mga pangangailangan ng lipunan sa pinakamabisang paraan.
Mga layunin ng organisasyon matukoy ang direksyon ng mga aktibidad nito sa loob ng ilang taon. Ang mga ito ay isang promising na diskarte para sa organisasyon. Halimbawa, maaaring tukuyin ng isang malaking kumpanyang tumatakbo sa industriya ng automation ang mga layunin nito para sa darating na dekada bilang mga sumusunod:
1. Parallel na pagpapabuti ng ating mga produkto at mga produkto ng mga industriya.
2. Pagtiyak ng isang nangungunang posisyon sa larangan ng produksyon sa buong linya ng produksyon - mataas na mga resulta sa larangan ng teknolohiya, pagbawas sa gastos at kalidad.
3. Pagtaas ng kahusayan, ipinahayag sa pagnanais na maging isang producer, nagbebenta at tagapangasiwa sa mababang gastos sa produksyon.
4. Patuloy na tinitiyak ang kakayahang kumita, na sapat para sa pag-unlad.
Tinukoy na mga parameter ng kahusayan. Ang mga pangkalahatang layunin ay dapat suportahan ng karagdagang dami ng mga layunin. Halimbawa, ang isang enterprise ay maaaring magkaroon ng mga sumusunod na parameter ng pagganap:
1. Pagbabawas sa halaga ng kalidad ng kasiguruhan sa halagang 10% ng dami ng mga produktong ibinebenta ng 10% sa panahon mula 2000 hanggang 2005.
2. Availability ng apat na tagapagpahiwatig ng kalidad sa bawat dibisyon bago ang 2002.
3. Pagbabago sa ratio ng mga panloob na gastos at panlabas na gastos para sa produksyon ng mga produkto ng hindi kasiya-siyang kalidad mula 1:4 hanggang 1:2 noong 2005.
4. Pagtaas ng kasiyahan ng customer mula 80% hanggang 98% pagsapit ng 2005.
Diskarte. Ang gitnang pamamahala ay responsable para sa pagbuo ng diskarte upang makamit ang mga napagkasunduang layunin. Maaaring magbago ang diskarte depende sa naipon na karanasan, pagbabago ng mga kondisyon at mga kinakailangan ng consumer. Inirerekomenda ang isang diskarte na batay sa paglikha ng mga komprehensibong sistema ng pagtiyak ng kalidad na nakakaapekto sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon. Mas gusto ay isang diskarte para sa isang malapit na ugnayan sa pagitan ng pangkalahatang pagtatasa ng pagganap ng mga departamento at mga empleyado na may responsibilidad para sa kalidad ng mga produkto.
Mga taktikaay isang naka-target na aktibidad na tinutukoy para sa isang panandaliang panahon, kahit isang beses sa isang taon. Tinutukoy ng mga taktika ang mga landas na nagsisiguro ng patuloy na diskarte sa tinukoy na mga parameter ng kahusayan. Ito ay binuo at ipinapatupad ng mas mababang pamamahala at mga ordinaryong empleyado, at pagkatapos ay inaprubahan ng middle at senior management.
Pamamaraan sa pagpaplano. Ang siklo ng pagpaplano ay nagsisimula sa tuktok, kung saan ang senior management ay tumutukoy sa layunin, mga prinsipyo ng pagpapatakbo at mga layunin ng negosyo, at dinadagdagan mula sa ibaba ng paglahok ng mga departamento at gitnang pamamahala, pagtukoy ng diskarte, taktika at tinukoy na mga parameter ng pagganap. Ang cycle ay magtatapos sa magkaparehong kasunduan sa pangmatagalang plano ng organisasyon. Ang layunin ng gawaing ito ay isali ang bawat empleyado sa siklo ng pagpaplano, bilang resulta kung saan alam at nauunawaan ng lahat ang kahalagahan ng pagpaplano.
Ang pakikilahok ng bawat isa sa siklo ng pagpaplano ay mahalaga dahil ang ganitong organisasyon ay nag-aalis ng posibilidad ng "isang tao sa itaas" na bumuo ng isang plano at ibagsak ito para sa pagpapatupad. Ang ganitong plano ay hindi magiging epektibo, dahil ang mga tagapamahala o mga empleyado na direktang gumaganap ng trabaho ay hindi nakilahok sa paghahanda nito.
Panandaliang plano upang mapabuti ang kalidad ng produkto. Ang bawat negosyo ay bumuo ng isang plano sa trabaho para sa darating na taon. Ang ganitong plano ay palaging may kasamang iskedyul ng produksyon, isang programa sa pamumuhunan sa kapital, isang diskarte sa merkado, mga nakaplanong gastos, inaasahang paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa, at mga plano para sa produksyon ng mga bagong produkto. Ang estratehikong plano sa trabaho ay sinusuri ng lahat ng mga departamento. Ang bawat dibisyon ay gumagawa ng mga kinakailangang pagsasaayos at pagdaragdag dito, at pagkatapos lamang na ang plano ay naaprubahan ng lahat ng mga dibisyon. Ang tagumpay o kabiguan ng isang negosyo ay tinutukoy ng lawak kung saan ang bawat departamento ay nakakatugon sa mga kinakailangan na itinakda sa taunang estratehikong plano.
Ang mga plano upang mapabuti ang kalidad ng mga produkto ay dapat na isang mahalagang bahagi ng diskarte sa negosyo para sa darating na taon. Ito ay din ng malaking kahalagahan dahil sa ang katunayan na ang mga gastos, mga kinakailangan para sa mga mapagkukunan ng paggawa at kagamitan, pati na rin ang mga presyo at dami ng mga benta ay malapit na nauugnay sa kalidad ng produkto. Kung walang mga plano upang mapabuti ito, ang pagiging epektibo ng mga plano sa produksyon ay lubos na kaduda-dudang.
Ang bawat departamento ay dapat lumahok sa pagbuo ng isang plano para sa pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto at gumawa ng mga kinakailangang panukala at mga karagdagan dito. Ang mga plano ay dapat na tiyak at malinaw na tukuyin ang saklaw at inaasahang return on investment. Ang lupon ng pamamahala, na tumatalakay sa mga isyu sa pagpapabuti ng pagganap, at ang departamento ng pagtiyak ng kalidad, batay sa lahat ng isinumiteng plano, ay bumuo ng diskarte ng kumpanya sa lugar na ito.
Maaaring makamit ang mataas na kalidad ng produkto, una sa lahat, salamat sa isang mahusay na pinag-isipan at maayos na sistema ng pamamahala ng kalidad - isang target na subsystem ng pamamahala ng negosyo. Ito ay nagpapahiwatig ng isang nakaayos na hanay ng mga magkakaugnay at nakikipag-ugnayan na mga elemento ng isang pasilidad ng produksyon, na idinisenyo upang makamit ang itinakdang layunin - ang paglikha ng mga kondisyon upang matiyak ang kinakailangang antas ng kalidad ng pasilidad ng produksyon sa minimal na gastos.
Dahil ang pagkakaugnay at pakikipag-ugnayan ng mga elemento ay tumutukoy sa mga katangian ng system na kanilang nabuo, ang isang set ay nagiging isang sistema lamang kapag ang kawalan o paglabag sa lugar o function ng isa sa mga bahagi ay nakakaapekto sa alinman sa mga katangian na nagpapakilala sa kalidad ng set bilang isang buo.
Ayon sa internasyonal na pamantayan ng serye ng ISO 9000, ang isang sistema ng kalidad ay isang hanay ng istruktura ng organisasyon, pamamaraan, proseso at mapagkukunan na kinakailangan para sa pangkalahatang pamamahala ng kalidad, iyon ay, ito ang mga aspeto ng pangkalahatang pag-andar ng pamamahala na tumutukoy sa patakaran sa kalidad, mga layunin at mga responsibilidad, at ipatupad din ito sa pamamagitan ng mga paraan tulad ng pagpaplano ng kalidad, pamamahala ng kalidad, pagtitiyak sa kalidad at pagpapabuti ng kalidad sa loob ng sistema ng kalidad.
Ang sistema ng pamamahala ng kalidad ng produkto sa JSC Minsk Instrument-Making Plant ay binuo na isinasaalang-alang ang mga sumusunod na prinsipyo:
Oryentasyon ng mamimili;
diskarte sa produkto;
Saklaw ng lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng produkto (ang prinsipyo ng "kalidad na loop")
Pinagsasama ang katiyakan ng pamamahala at pagpapabuti ng kalidad;
Pag-iwas sa problema, atbp.
Ang ganitong sistema ay nilikha sa negosyo bilang isang paraan upang matiyak ang pagpapatupad ng isang tiyak na patakaran at ang pagkamit ng isang itinakdang layunin sa larangan ng kalidad.
Ang pinagsamang pamamahala ng kalidad ay isang epektibong sistema na pinagsasama ang mga aktibidad ng iba't ibang mga departamento na responsable para sa pagbuo ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad, pagkamit ng mga ito, pagpapanatili ng nakamit na antas ng kalidad, tinitiyak ang paggawa at pagpapatakbo ng mga produkto sa pinakamatipid na antas habang ganap na nakakatugon sa mga kinakailangan ng consumer. Ang pinagsamang pamamahala ng kalidad ay nangangailangan ng pakikilahok ng lahat ng mga departamento ng negosyo, kabilang ang produksyon, disenyo, pagkuha, pagbebenta, teknikal na kontrol sa kalidad, standardisasyon, atbp.
Ang TQM ay may dalawang magkakaugnay na layunin: pagbuo ng mga gawi ng pagpapabuti at pagsusumikap para sa kahusayan.
Ang pangunahing layunin ay ang paghahangad ng kahusayan. Upang makamit ito, kinakailangan na itanim sa mga empleyado ang ugali ng patuloy na pagpapabuti ng mga produkto. Ang ugali ng pagpapabuti ay naglalayong makamit ang kahusayan. Ang layuning ito, na katangian ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng Hapon, ay parehong katulad at kabaligtaran sa kung ano ang ginagawa ng karamihan sa mga kumpanya sa Kanluran.
Ang pangkalahatang punto dito ay ang antas ng kalidad para sa isang takdang panahon ay sinusukat sa antas kung saan ito nakakatugon sa mga detalye ng disenyo. Bilang layunin ng pakikibaka para sa kalidad sa JSC Minsk Instrument-Making Plant, iminungkahi na malampasan ang kasalukuyang antas ng mga depekto at ang pagnanais para sa ganap na pagsunod sa mga produkto sa teknikal na dokumentasyon.
Ang kalidad ng mga produkto sa isang negosyo ay nakasalalay sa mga pagsisikap ng marketing, disenyo, pagbili, pag-unlad ng teknolohiya, mga departamento ng kontrol sa kalidad, pati na rin ang mga departamento ng produksyon. Gayunpaman, ang mga Western na negosyante ay kumbinsido na dapat silang magsikap para sa ilang pinakamainam na antas ng kalidad, dahil ang ugali ng mga mamimili na magbayad para sa karagdagang mga pagsisikap upang mapabuti ang mga produkto ay may mga limitasyon. Kaugnay nito, sinusunod ng mga industriyalistang Hapones ang isang diskarte na, nang hindi binabalewala ang mga gastos sa pagpapabuti ng kalidad, ay batay sa assertion na ang patuloy na pagpapabuti sa kalidad ay humahantong sa pagpapalawak ng bahagi sa merkado.
Ang pinagsama-samang sistema ng pamamahala ng kalidad sa mga negosyo sa Kanluran at Hapon ay batay sa maraming sumusuportang mga prinsipyo, konsepto, pamamaraan at paraan ng pagkamit ng layuning ito.
Upang mapabuti ang umiiral na sistema ng pamamahala ng kalidad, kinakailangan na medyo muling tukuyin at dagdagan ang mga prinsipyo alinsunod sa kung saan gagana ang sistemang ito. Ang mga pangunahing prinsipyo ng sistema ng pamamahala ng kalidad ay dapat i-highlight:
Kontrol sa proseso ng produksyon - regulasyon ng proseso ng produksyon sa pamamagitan ng pagsukat ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng produkto sa lahat ng yugto ng produksyon. Sa Kanluran, ang kontrol ay isinasagawa sa mga indibidwal na yugto ng proseso ng produksyon. Ang manu-manong kontrol sa kalidad ay nagbibigay ng patnubay kung paano pipiliin ang hakbang na kokontrolin. Sa kasong ito, ang pangunahing pansin ay binabayaran sa kontrol sa pagtanggap ng mga batch ng mga natapos na produkto;
Ang kakayahang makita ang pagsukat ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad ay isang karagdagang pag-unlad ng karaniwang tinatanggap na prinsipyo ng Kanluran na "kakayahang sukatin ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad". Ang mga pabrika ng Japan ay may mga visual stand sa lahat ng dako. Ang mga manggagawa, pamamahala, mga customer ng produkto at mga bisita sa labas ay maaaring maging pamilyar sa mga tagapagpahiwatig ng kalidad, kasalukuyang mga resulta ng inspeksyon, mga programa sa pagpapahusay ng kalidad, atbp. Ang mga Kanluraning konsepto ng pagsukat ng kalidad ay may espesyal na lugar sa mga Hapon, ngunit ang pagbibigay ng visibility ay isang natatanging katangian ng Hapon;
Ang pagsunod sa mga kinakailangan sa kalidad ay mayroon ding mga Kanluraning pinagmulan, ngunit kung minsan ang prinsipyong ito ay binabalewala. Ang mga negosyo ay madalas na nagbubunga sa mga kinakailangan ng mga manggagawa sa produksyon at laktawan ang mga bahagi at bahagi na hindi ganap na sumusunod sa mga pamantayan;
Ang mga linya ng paghinto ay malapit na nauugnay sa pagtugon sa mga kinakailangan sa kalidad. Para sa mga Hapones, nauuna ang mga gawain sa pagtiyak ng kalidad, at pangalawa ang pagpapatupad ng plano. Maaaring ihinto ng bawat manggagawa ang linya ng produksyon upang itama ang mga napansing depekto. Sa aming mga negosyo, kung saan nauuna ang plano ng produksyon, ang proseso ng produksyon ay hindi humihinto o bumagal upang maalis ang mga depekto;
Pagwawasto sa sarili ng mga pagkakamali - ang manggagawa o pangkat na gumawa ng depekto mismo ay muling gumagawa ng mga may sira na bahagi;
100% inspeksyon ng produkto - ang bawat produkto ay napapailalim sa kontrol, hindi isang sample mula sa isang batch. Nalalapat ang prinsipyong ito sa kontrol ng mga natapos na produkto, at kung minsan sa mga bahagi at bahagi. Kung hindi praktikal na suriin ang bawat bahagi ng produkto (masyadong mahal), ang n=2 na prinsipyo ay ginagamit, iyon ay, dalawang produkto ang sinusuri: ang una at ang huli. Ang pangmatagalang layunin ay upang mapabuti ang proseso upang ang 100% na kontrol sa kalidad ay maisagawa sa lahat ng mga produkto.
Para sa matagumpay na pag-unlad ng QMS, kinakailangang i-highlight ang mga prinsipyong nag-aambag sa higit pang pagpapabuti ng kalidad sa JSC Minsk Instrument-Making Plant:
Organisasyon ng proseso ng pagpapabuti ng kalidad - responsibilidad para sa pagtiyak na ang kalidad ng produkto ay bumagsak nang buo sa mga yunit ng produksyon, at ang gawain ng mga tauhan ng pamamahala ay upang matiyak ang higit na kahusayan ng proseso ng pagpapabuti ng kalidad;
Pare-pareho at may layuning solusyon ng mga problema sa kalidad batay sa mga advanced na tagumpay ng teorya at kasanayan sa larangang ito;
Ang pare-pareho at patuloy na trabaho upang magtatag ng isang sistema para sa pag-aaral ng mga reklamo ng consumer;
Commitment to inclusiveness - mula sa pambansang batas hanggang sa malalim na pagtatasa ng mga error na ginawa ng mga tagagawa ng produkto;
Ang pag-unawa na kahit na ang isang perpektong gumaganang sistema ng pamamahala ng kalidad ay mawawalan ng bisa sa paglipas ng panahon;
Ang sistematikong pagsasanay ng mga foremen, foremen at iba pang mga manggagawa sa mga advanced na pamamaraan ng pag-oorganisa ng trabaho upang mapabuti ang kalidad;
Mobilisasyon ng pisikal at intelektwal na potensyal ng mga manggagawa sa mga partikular na lugar ng produksyon;
Systematic na promosyon ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto;
Araw-araw na pagsusuri ng mga teknikal na kagamitan, kagamitan, kasangkapan;
Pag-aaral at praktikal na aplikasyon ng mga prinsipyo ng E. Deming, bilang isang programa ng pagkilos para sa mga tagapamahala ng mga negosyo at kanilang mga departamento na gustong magsagawa ng negosyo batay sa mga pag-unlad ng siyensya at pagsunod sa sentido komun.
Ang pilosopiya ni Deming ay batay sa isang komprehensibong konsepto ng kalidad at isang pag-unawa sa likas na katangian ng pagkakaiba-iba nito na nauugnay sa isang ikatlong partido - ang mamimili. Binibigyang-diin ni E. Deming na ang mamimili ay dapat ituring bilang "ang pinakamahalagang bahagi ng layunin ng produksyon" at na "laging kinakailangan na mauna sa mamimili."
PAGPAPABUTI NG QUALITY MANAGEMENT SYSTEM SA ENTERPRISE PRODUCING FRAME-TENT STRUCTURES Molokanov Vladimir Andreevich, technical director ( [email protected]) ZMK "Electroyar", Naberezhnye Chelny, Russia Irina Ivanovna Frolova, Ph.D., Associate Professor
Kazan Innovation University na pinangalanan. V.G. Timiryasova (IEUP),
Naberezhnye Chelny, Russia ( [email protected])
Tinatalakay ng artikulong ito ang epekto ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad sa epektibong paggana ng isang pang-industriya na negosyo at ang mga tampok ng pagpapatupad nito upang matiyak ang paggawa ng mga mapagkumpitensyang produkto.
Mga pangunahing salita: pamamahala ng kalidad, sistema ng pamamahala ng kalidad, pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.
Ang kaugnayan ng paksa ng pananaliksik ay dahil sa espesyal na papel ng QMS sa pagtiyak ng kalidad at pagiging mapagkumpitensya ng isang negosyo. Nakatuon ang mga mananaliksik sa pangangailangang gumamit ng sistema ng pamamahala ng kalidad bilang tool sa pagpapabuti. "Ang antas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon ay higit na nakasalalay sa mga umiiral na diskarte sa pamamahala ng mga proseso ng negosyo at mga proseso ng sistema ng pamamahala ng kalidad. Nalalapat ito sa parehong kalidad ng produkto at mga pamamaraan ng pamamahala ng organisasyon."
Ang pamamahala ng kalidad sa anumang negosyo ay dapat na naglalayong lumikha at matiyak ang isang mataas na antas ng kalidad ng mga serbisyo at produkto upang ganap na matugunan ang mga pangangailangan ng mga mamimili. "Samakatuwid, ang modernong konsepto ng pamamahala ng kalidad ng mga produkto at serbisyo sa pagkamit ng lahat ng mga layunin at layunin ng paggana ng mga negosyo at organisasyon ay ipinapalagay ang mandatoryong priyoridad nito sa iba pang mga lugar ng pamamahala. Kasabay nito, ang kalidad mismo ay isang napakalawak at unibersal na kategorya, kabilang ang teknikal, pang-ekonomiya, organisasyon, panlipunan, pilosopikal at legal na aspeto.
"Ang mga sistema ng pamamahala ng kalidad ay maaaring makatulong sa mga organisasyon na mapabuti ang kasiyahan ng customer. Ang isang sistema ng diskarte sa pamamahala ng kalidad ay naghihikayat sa mga organisasyon na suriin ang mga kinakailangan ng customer, tukuyin ang mga proseso na nag-aambag sa pagkuha ng isang produkto o serbisyo na katanggap-tanggap sa mga customer, at panatilihin ang mga prosesong iyon sa isang kontroladong estado. Ang isang sistema ng pamamahala ng kalidad ay maaaring maging batayan para sa patuloy na pagpapabuti upang mapataas ang posibilidad na madagdagan ang kasiyahan ng parehong mga customer at iba pang mga interesadong partido. Nagbibigay ito ng kumpiyansa sa organisasyon mismo at sa mamimili.
sa kakayahan nitong maghatid ng mga produkto na ganap na sumusunod sa mga kinakailangan."
Pansinin ng mga mananaliksik ang kahalagahan para sa may-ari ng pagkakaroon ng sertipiko ng pagsunod sa ISO 9001, na "isang calling card para sa isang malaking negosyo, na nagpapatunay sa pagiging posible ng pamumuhunan sa pag-unlad nito." Kasabay nito, si Fefelov A.A. ay nagpapahiwatig na "ang pagkakaroon ng isang QMS ay hindi ginagarantiyahan ang kawalan ng mga error; sa tulong nito, ang mga error na ito ay dapat na agad na matukoy, masuri at maiwasan sa hinaharap sa pamamagitan ng pagbabago ng sistema ng pamamahala."
"Ang pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad (QMS) ay isa sa mga pangunahing levers para sa epektibong pamamahala ng isang organisasyon. Ang QMS ay nag-systematize at nag-streamline ng mga aktibidad ng buong negosyo. Ito ay isang uri ng pamantayan para sa pagsasagawa ng matagumpay na trabaho, na nagtutulak para sa patuloy na pag-unlad at pagpapabuti.
Ang isang bilang ng mga may-akda ay nakatuon sa papel ng nangungunang pamamahala sa paggana ng QMS, ang pagbuo ng pagganyak ng empleyado, paglahok ng mga kawani sa mga proseso at pag-account para sa mga gastos sa kalidad. Kaya, ayon kay Krasnova E.A., "Ang QMS ay gumaganap ng dalawang mahahalagang tungkulin: una, bilang resulta ng pagpapakilala ng isang epektibong QMS, ang isang paghahambing ng mga gastos na dahil sa mababang kalidad ng produkto ay nakakamit; pangalawa, ang organisasyon ay lumilikha ng isang imahe sa mga mamimili ng isang tagagawa ng isang kalidad na produkto, dahil kung saan posible na magtakda ng mga presyo na mas mataas kaysa sa mga nakikipagkumpitensya na kumpanya, dahil wala silang ganoong imahe. Ang QMS ay hindi saklaw ng aktibidad ng anumang partikular na departamento ng organisasyon. Napakahalaga ng QMS para sa buong kumpanya at, una sa lahat, responsibilidad ng pamamahala ng kumpanya."
Kinakailangang maunawaan na ang sistema ng pamamahala ng kalidad bilang isang tool sa pamamahala ay nagbibigay ng seryosong tulong sa mga negosyo, "dahil nag-uugnay ito ng mga mekanismo para sa sistematikong kontrol sa kalidad ng mga proseso at pagsubaybay sa pagsunod ng mga resulta sa itinatag na mga kinakailangan, at ginagawang posible na i-on ang kalidad sistema ng pamamahala sa isang nagpapabuti sa sarili, patuloy na umaangkop sa mga pagbabago sa panlabas at panloob na mga kadahilanan" .
Ang ilang mga eksperto ay nagpapansin na "ang paglikha at pagpapatupad ng isang talagang gumaganang QMS ay mas mahirap kaysa sa simpleng paghahanda ng kinakailangang dokumentasyon. At mas mahirap na patunayan ang isang talagang gumaganang QMS, dahil nakasanayan na nito ang isang tiyak na produksyon, organisasyon, at sa kasong ito, ang pag-aalis ng mga hindi pagkakapare-pareho sa pamantayan ay mas masakit, dahil ang mga empleyado ng kumpanya ay nakasanayan na sa ilang mga kundisyon at lumalaban. anumang pagbabago."
Ang mga publikasyong pang-agham ay madalas na binibigyang pansin ang pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala ng kalidad at ang pagiging epektibo nito. Halimbawa, si Leneva A.O. at Gudkov P.A. naniniwala na "muling-
Ang kahusayan at pagiging epektibo ay dapat kalkulahin sa buong hanay ng mga pangunahing proseso ng negosyo. Gayunpaman, ang mga pamantayan ay hindi nag-aalok ng isang tiyak na pamamaraan para sa quantitatively na pagtatasa ng kahusayan at pagiging epektibo ng mga proseso sa isang negosyo. Dapat itong binuo nang nakapag-iisa o gumamit ng mga karaniwang pamamaraan. Ang mga sumusunod ay maaaring gamitin bilang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng QMS: pagtaas ng kita mula sa mga benta ng produkto, pagtaas ng dami ng output ng produkto, pagbabawas ng mga pagkalugi mula sa mga depekto at/o ang antas ng mga depekto, pagtaas ng mga gastos sa pagsasanay at pagpapasigla ng mga tauhan sa larangan ng kalidad. Ang mga ibinigay na tagapagpahiwatig ay nagpapakita ng pagganap mula sa iba't ibang mga punto ng view at nakatuon sa pagtugon sa mga kinakailangan ng mga stakeholder."
Ang iba't ibang mga punto ng pananaw sa pagtukoy ng kahusayan sa ekonomiya ng pamamahala ay ginagawang posible na i-systematize ito sa mga batayan tulad ng: ang antas ng pamamahala, ang layunin ng pagtukoy ng kahusayan, ang antas ng pormalisasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala at ang binuo na pamantayan para sa pagiging epektibo ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti.
Kaya, ang sistema ng pamamahala ng kalidad ay isang epektibong tool para sa epektibong pamamahala ng mga negosyo sa panahon ng krisis at mataas na kompetisyon.
Ang pamamahala ng kalidad ay isang epektibong solusyon upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng mga negosyo at makamit ang kasiyahan ng mga mamimili sa kalidad ng produkto.
Ang pagpapakilala ng isang QMS ay nag-aambag sa paglago ng pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan ng mga negosyo, nagbibigay-daan sa kanila na makakuha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan sa mga internasyonal na merkado, at naglalayong mapabuti ang sistema ng pamamahala at pag-optimize ng mga proseso ng produksyon.
Ang isang epektibong mekanismo at tool para sa pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto, serbisyo, at proseso ay ang patuloy na pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng kalidad.
Batay sa mga resulta ng pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng kalidad sa negosyo para sa paggawa ng mga istruktura ng frame-tent, ang mga sumusunod na konklusyon ay ginawa:
1. Ang kumpanya ay nagpatupad at nagpapatakbo ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad na may kaugnayan sa produksyon at supply ng mga gusali ng mga istrukturang metal, mga produkto at mga istraktura na ginawa mula sa mga materyales sa awning batay sa mga kinakailangan ng GOST ISO 9001-2011. Ang mga proseso ng siklo ng buhay ay natukoy at ang mga kinakailangang dokumento para sa QMS ay binuo.
Nagsusumikap ang enterprise na magtala ng mga claim at gastos para sa pag-aalis ng mga hindi pagkakapare-pareho batay sa mga resulta ng produksyon at panloob na kontrol. pagkalugi sa kasal, atbp.
2. Sa panahon ng pananaliksik, ang mga sumusunod na problema ay natukoy na nagpapababa sa bisa ng sistema ng pamamahala ng kalidad:
Kakulangan ng interes ng pamamahala ng negosyo sa pagsuporta sa inisyatiba ng mga empleyado nito na bumuo ng mga pagpapabuti upang mapabuti ang paggana ng QMS;
Kakulangan ng pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga tool sa pagpapabuti ng QMS ng pamamahala;
Ang QMS ay hindi sinusuri para sa pagiging epektibo nito;
Paggamit ng mga resulta ng panloob na pag-audit hindi para mapabuti ang QMS, ngunit para parusahan ang mga tauhan;
Ang pagsusuri sa pagiging epektibo ng QMS ay episodiko;
Kakulangan ng pakikilahok ng lahat ng tauhan sa epektibong paggana ng QMS;
Ang paglaban ng mga tauhan sa mga aktibidad ng kaizen at mga kinakailangang pagbabago;
Mahinang feedback mula sa mga kawani sa mga isyu sa QMS;
Ang trabaho sa accounting para sa mga gastos sa kalidad ay hindi natupad nang sapat;
Walang gawain sa pamamahala ng peligro sa kumpanya.
Upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng kalidad, ang mga sumusunod na rekomendasyon ay inaalok:
1. Magbigay ng mga kondisyon para sa pagkuha ng inisyatiba upang bumuo ng mga pagpapabuti upang mapabuti ang paggana ng QMS.
Para sa isang empleyado na magpakita ng inisyatiba, ang pamamahala ng kumpanya ay dapat:
Ipahiwatig ang iyong interes sa mga bagong ideya at mga panukala ng kaizen;
Libreng mga generator ng ideya mula sa karaniwang gawain;
Tukuyin ang makatwirang butil sa anumang ideya para sa pagpapatupad o aplikasyon sa anumang mga opsyon sa kompromiso;
Ayusin ang mga kinakailangang channel ng komunikasyon;
Magbigay ng mga tool para sa paggawa at pagbuo ng mga ideya;
Bumuo ng isang motivational policy para sa mga gumagawa ng ideya, kabilang ang mga materyal na insentibo, mga pagkakataon sa karera, at ang paggamit ng mga moral na insentibo.
2. Magbigay ng feedback sa mga empleyado sa bawat panukala o ideya ng pagpapabuti: kung sila ay tinatanggap para sa pagpapaunlad, para sa pagsasaalang-alang, at kung ang desisyon ay negatibo, bigyan ang kawani ng makatwirang katwiran kung bakit hindi.
3. Ayusin ang pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga tool sa pagpapahusay ng QMS ng pamamahala.
4. Kahit isang beses sa isang taon, suriin ang QMS para sa pagiging epektibo nito at magsagawa ng comparative analysis sa loob ng 3 taon.
5.Gamitin ang panloob na pag-audit bilang isang kasangkapan para sa pagpapabuti ng QMS at pag-aalis ng mga problema sa paggana nito.
6. Ayusin ang pagtutulungan ng magkakasama upang malutas ang mga problema sa sistema ng pamamahala ng kalidad na may regular na feedback mula sa pamamahala ng kumpanya.
7. Upang mabawasan ang paglaban ng mga kawani sa paglahok ng mga aktibidad ng kaizen at ang mga kinakailangang pagbabago, kinakailangan na magbigay ng mataas na kalidad na impormasyon, kabilang ang: kaalaman sa dami ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo at sistema ng pamamahala ng kalidad
8. Pag-aralan ang pangunahing mga item sa gastos para sa kalidad, bumuo ng mga istatistikal na form para sa kanilang accounting at kasunod na pagsusuri.
9. Ayusin ang gawain sa pamamahala ng peligro:
Bumuo ng mga pangunahing elemento ng isang sistema ng pamamahala ng peligro.
Isaalang-alang ang isang sistema ng pag-uulat sa pamamahala ng peligro.
Tiyakin ang pakikipag-ugnayan ng impormasyon ng sistema ng pamamahala ng peligro sa iba pang mga sistema ng negosyo, kabilang ang QMS at ang pangkalahatang sistema ng pamamahala ng negosyo.
Bumuo ng isang pamamaraan para sa pagsusuri ng mga panganib sa mga aktibidad ng negosyo at ang paggana ng QMS.
Tukuyin ang pinakamataas na priyoridad na panlabas at panloob na mga panganib at ang mga kondisyon para sa pag-impluwensya sa kanila.
Bumuo ng lokal na dokumentasyon ng regulasyon para sa pagpapakilala ng pag-iisip na nakatuon sa panganib sa negosyo.
Magtalaga ng responsibilidad para sa pamamahala ng panganib.
Mag-apply ng iba't ibang paraan ng pamamahala sa peligro.
Upang magtrabaho sa pamamahala ng panganib, ang mga sumusunod na lokal na dokumento ay dapat na binuo:
Patakaran sa pamamahala ng peligro batay sa GOST R ISO 9001-2015.
Mga Regulasyon sa Pamamahala ng Panganib.
Pamamaraan sa pamamahala ng peligro.
Mga tagubiling pamamaraan para sa paglalarawan at pagtatasa ng mga panganib para sa negosyo sa kabuuan at para sa sistema ng pamamahala ng kalidad.
Isang gabay sa mga posibleng tipikal na panganib na maaaring lumitaw sa mga aktibidad ng isang negosyo at ang paggana ng QMS.
10. Isama ang mekanismo ng pamamahala ng peligro sa sistema ng pamamahala ng kalidad ng kumpanya sa pangkalahatang patakaran sa pamamahala ng kumpanya.
Bibliograpiya
1. Shendalev, A.N., Shendaleva, E.V. Isang diskarte sa paglahok ng mga tauhan sa proseso ng paglikha, sertipikasyon at pagpapanatili ng paggana ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad // Omsk Scientific Bulletin. 2012. - Hindi. 1 (105). - P. 72-76.
2. Nezhnikova, E.V. Mga problema sa paglikha at paggana ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad // Pangunahing Pananaliksik. 2013. - Hindi. 6-4. - pp. 958-962.
3. Minkovskaya, M.V., Radionova, A.S. Ang papel ng tagapamahala sa sistema ng pamamahala ng kalidad // Industrial Economics. 2012. - T. 57-58. - Hindi. 1-2. - pp. 388-396.
4. Petrova, S.N., Ivanov, N.A. Mga problema sa pagpapatupad ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad sa mga negosyo sa industriya ng konstruksiyon // Bulletin ng MGSU. 2011. - Hindi. 6. - P. 269-271.
5. Fefelov, A. A. "Kapaki-pakinabang na sistema" ng pamamahala ng kalidad sa konstruksyon // Mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. 2011. - Bilang 9. - pp. 12-15.
6. Olokhova, L. S., Koptelova, N.B. Mga tampok ng pagpapabuti ng QMS sa maliliit na negosyo / Sa koleksyon: "Mga modernong inobasyon sa agham at teknolohiya": koleksyon ng mga siyentipikong papel ng 4th International Scientific and Practical Conference: sa 4 na volume. Executive editor Gorokhov A.A.. 2014. - P. 269-271.
7. Krasnova, E.A. Sistema ng pamamahala ng kalidad ng negosyo at ang pagiging posible ng pagpapakilala ng mga pamamaraan para sa accounting at pagsusuri ng mga gastos sa kalidad // Agham at negosyo: mga paraan ng pag-unlad. 2013. - Hindi. 1 (19). - pp. 064-067.
8. Korodyuk, I.S., Gorbunova, O.I. Sistema ng pamamahala ng kalidad ng negosyo: mga problema sa pagpapatupad at mga tampok ng karanasan sa Russia // Bulletin ng Irkutsk State Technical University. 2013. - No. 12 (83). - pp. 317-321.
9. Galochkina, L.N., Zvarygina, S.B. Mga tampok ng diskarte sa proseso sa QMS ng paggawa ng playwud // Bulletin ng Kostroma State Technological University. Serye: Economic Sciences. 2012. - No. 1 (2). - p. 43-45.
10. Leneva, A.O., Gudkov, P.A. Ang pagiging epektibo at kahusayan ng sistema ng pamamahala ng kalidad // Trans-Ural Scientific Bulletin. 2013. - No. 2 (4). - pp. 54-55.
11. Akhmedova, M.R., Golovan, I.I. Ang pagtaas ng kahusayan ng sistema ng pamamahala ng kalidad sa isang negosyo sa mga kondisyon ng krisis sa pananalapi // Regional Economics. Timog ng Russia. 2017. - Hindi. 2 (16). - pp. 125-130.
12. Grashchenkova, N.V. Mga problema sa pakikipag-ugnayan at pagsasama ng sistema ng pamamahala ng kalidad at ang sistema ng pamamahala ng produksyon sa loob ng balangkas ng sistema ng pamamahala ng negosyo // Bulletin ng Udmurt University. Serye Economics at Batas. 2017. - T. 27. - Hindi. 2. - P. 7-14.
13. Davlyatova, M.A., Mokshonkova, A.A., Skvortsova, V.O. Mga problema sa pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad sa mga domestic na negosyo / Sa koleksyon: "SPbPU Science Week": mga materyales ng isang pang-agham na kumperensya na may internasyonal na pakikilahok. 2017. -S. 435-438.
14. Kablashova, I. V. Application ng konsepto ng kabuuang pamamahala ng kalidad sa sistema ng pamamahala ng enterprise // Economics. 2017. - Hindi. 3. - P. 68-73.
15. Spiridonova, A. A., Khomutova, E. G. Ang diskarte na nakatuon sa peligro sa sistema ng pamamahala ng kalidad ng isang pang-industriya na negosyo: ang problema sa pagpili ng mga pamamaraan ng pamamahala ng peligro // Organizer ng Produksyon. 2017. - T. 25. - Hindi. 2. - P. 92-100.
16. Smirnova, E.K. Mga pangunahing aspeto ng pamamaraan ng sistema ng pamamahala ng kalidad // Interactive science. 2017. - Hindi. 3 (13). - pp. 168-172.
17. Sharapova, A.S., Ivanova, V.S., Sunyaeva, D.A. Mga kasalukuyang problema ng pagpapatupad ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad sa mga negosyo ng Russia at mga paraan upang malutas ang mga ito / Sa koleksyon: "SPbPU Science Week": mga materyales ng isang pang-agham na kumperensya na may internasyonal na pakikilahok. Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University, Institute of Industrial Management, Economics at Trade. 2016. - pp. 148-150.
18. Khorev, A.I., Samogorodskaya, M.I. Mga metodolohikal na aspeto ng pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng mga entidad ng negosyo // Bulletin ng Voronezh State University of Engineering Technologies. 2016. - No. 4 (70). - pp. 314-321.
19. Ryazanova, R. A. Mga problema sa pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad sa OJSC Novosibirsenergosbyt // Pamamahala ng produksyon: teorya, pamamaraan, kasanayan. 2016. - Hindi. 5. - P. 67-71.
20. Nikitin, V.V. Ang papel ng nangungunang pamamahala sa yugto ng paglikha at pag-unlad ng QMS // Bulletin ng mga pang-agham na kumperensya. 2016. - Hindi. 2-6 (6). - p. 84-86.
Molokanov Vladimir Andreevich, teknikal na direktor na "Electroyar", Naberezhnye Chelny, Russia
Frolova Irina Ivanovna, kandidato ng sociological sciences, associate professor
Kazan makabagong unibersidad na pinangalanang V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,
PAGPAPABUTI NG QUALITY MANAGEMENT SYSTEM SA HALAMAN PARA SA PRODUKSYON NG FRAME-AWNING CONSTRUCTIONS Abstract. Sinusuri ng artikulong ito ang epekto ng sistema ng pamamahala ng kalidad sa epektibong paggana ng pang-industriya na negosyo at ang mga tampok ng pagpapakilala nito upang magbigay ng produksyon ng mga mapagkumpitensyang produkto.
Mga pangunahing salita: pamamahala ng kalidad, sistema ng pamamahala ng kalidad, pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.
MGA LUGAR NG MGA PROBLEMA SA PAGBUBUO NG PROYEKTO NG PAMAMAHALA SA HEALTHCARE SA VORONEZH REGION
Myasnyankina Olga Viktorovna, Ph.D., Associate Professor, Associate Professor Voronezh State Technical University, Russian Academy of National Economy and Public Administration sa ilalim ng Pangulo ng Russia (sangay ng Voronezh), Voronezh, Russia
(e-mail: [email protected]) Selivanov Dmitry Mikhailovich, master's student Russian Academy of National Economy and Public Administration sa ilalim ng Pangulo ng Russia (Voronezh branch), Voronezh, Russia
Tinatalakay ng artikulo ang mga kadahilanan at hadlang sa pagpapatupad ng pamamahala ng proyekto sa larangan ng pangangalagang pangkalusugan gamit ang halimbawa ng rehiyon ng Voronezh
Mga pangunahing salita: pamamahala ng proyekto, pangangalaga sa kalusugan, mga awtoridad sa ehekutibo.
Ang pagkilala sa mga salik at hadlang sa pagpapatupad ng pamamahala ng proyekto sa pangangalagang pangkalusugan ay nagsasangkot ng pagpapatupad ng mga pamamaraan ng diagnostic para sa sistema ng pamamahala ng rehiyon.
Kasama sa mga diagnostic ng control system ang mga sumusunod na lugar:
Pagsusuri ng ideolohiya at pangkalahatang mga prinsipyo ng pag-aayos ng sistema ng pamamahala sa rehiyon (mga address ng gobernador, iba pang mga dokumento na nagpapakita ng ideolohiya ng pamamahala);
Pagsusuri ng pagsunod sa mga ginamit na mekanismo ng pamamahala sa mga nakasaad na prinsipyo (balangkas ng regulasyon, mga panayam);
Pagsusuri ng pagsunod sa aktwal na paggana ng sistema ng pamamahala sa mga nakasaad na mga prinsipyo at tool na nakasaad sa mga regulasyon.
Batay sa pagsusuri ng mga regulasyon na may kaugnayan sa pamamahala ng rehiyon, maaari naming tapusin na ang halatang positibo
