Planlamayı organize etmenin bir yöntemi olarak bütçeleme yapılmalıdır. Planlama ve bütçeleme organizasyonu

Bütçelemeyi uygulama süreci, birleşik ve etkili bir yönetim sistemi oluşturmanıza olanak tanır. Düzgün organize edildiğinde, yalnızca operasyonel yönetim fonksiyonlarının uygulanmasına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin yönetim tarafından belirlenen stratejik hedeflerine ulaşılmasına da katkıda bulunur.

Öğreneceksiniz:

• Bütçeleme süreci nedir?
• Bir işletmede bütçeleme süreci hangi işlevleri yerine getirir?
• Bir işletmede bütçeleme süreci nasıl organize edilir.
• Bütçeleme sürecine yönelik temel yaklaşımlar nelerdir?
• Bütçeleme sürecinde ne gibi zorluklar ortaya çıkıyor?
• Bütçeleme süreci nasıl analiz edilir?
• Bir kuruluşta bütçeleme sürecini otomatikleştirmenin faydaları nelerdir?

Bütçeleme süreci nedir?

Planlama– çeşitli sorunların çözümünde ana araç. Modern ekonomide yönetimde merkezi bir rol oynayan kişi odur. Uluslararası pazar planlamayı memnuniyetle karşılıyor çünkü oldukça rekabetçi bir ortamda, önceden düşünülmüş bir plan olmadan ürünlerinizi pazara sunmak imkansızdır.

Ayın en iyi makalesi

Yazımızda gelecek döneme ait satış hacmini hesaplarken hata yapmamanıza yardımcı olacak bir formül bulacak ve satış planı şablonunu indirebileceksiniz.

Kontrolle birlikte zorunlu sonraki eylemlerin belirlenmesi süreci olarak planlama, yönetimin ana işlevlerinden biri olarak kabul edilir.

Bütçelemenin kendisi, bir işletmenin genel çalışmasının (tüm bölümleri dahil), önümüzdeki mali yıl için çeyrekler (aylar, on yıllar, haftalar) bağlamında, tüm alanlarda uzun vadeli görevlerin belirlenmesi ile operasyonel planlama sistemidir. işletmenin mali ve ekonomik faaliyetleri.

Bütçeleme ticari bir yapının fonlarının ve sonuçlarının, iş alanları ve sorumluluk merkezleri dikkate alınarak kısa vadeli planlanması, kontrol edilmesi ve muhasebeleştirilmesi yöntemidir. Onun yardımıyla, verimli iş düzenlemesi için planlanan ve elde edilen ekonomik göstergelerin bir analizi gerçekleştirilir. Kolektif bir süreç olarak bütçeleme, şirketin iç bölümlerinin faaliyetlerinde tutarlılığı sağlar ve çalışmalarını tek bir stratejiye tabi kılar. Bütçeler ekonomik faaliyetin tüm yönlerini kapsamakta olup, aynı zamanda planlanan ve gerçekleşen (raporlama) göstergeleri de içermektedir. Özünde işletmenin amaç ve hedeflerini yansıtırlar.

Bir şirket içinde planlama farklı şekillerde şekillenebilir. Genellikle iki tane kullanılır şema bütçelerin hazırlanması:

• idarenin amaç ve hedeflerini, daha doğrusu planlanmış kar verilerini belirlediği ve daha sonra belirlenip departmanların görevlerine eklendiği "yukarıdan aşağıya" bütçeleme süreci;
• “Aşağıdan yukarıya” yöntemi, departmanlarda mali planların hazırlanmasını ve bütçenin daha da benimsenmesi amacıyla bunları yöneticiye değerlendirilmek üzere sunmayı içerir.

Bütçenin şirkete gerçekten yardımcı olabilmesi için tahminleri geçmiş planların uygulama sonuçlarıyla karşılaştırmak, tutarsızlık kaynaklarını aramak ve doğru kararları vermek gerekir.

Plan, beklenen dönemde yürütülmesi planlanan görevlere dayanmalıdır. Başka bir deyişle taktik plan, bir işletmenin küresel hedeflerine ulaşması için ayrıntılı bir plandır.

Bütçe planlamasının amacı, her bir gelir ve gider kaleminin sorumluluğunu dağıtmaktır. Bütçeleme, şirketin mali faaliyeti istikrarlı olduğunda azami önem kazanır. Aksine, çalışma koşulları sıklıkla değişiyorsa, genellikle planlama görevlerini açıklığa kavuşturmak için gerekli olan bütçelerin sürekli olarak hazırlanması biçiminde bütçeleme yöntemini kullanırlar.

Bütçeleme sürecinin ana hedefleri şunlardır:

• gelecekteki giderlerin döneme göre analizi;
• işletmenin çalışma planlarının zamanında uygulanması;
• Şirketin çeşitli faaliyet türleri için verimliliğine yönelik bir hesaplama tabanının oluşturulması.

Bütçe hazırlanırken ve uygulanırken bir takım kısıtlamalar dikkate alınır. Kısa vadeli (operasyonel) planlamanın önemli bir bileşeni olarak bütçeleme, kuruluşun stratejisi, pazarlama ve diğer planlarıyla tutarlı olmalıdır. Giriş için zorunlu bir kriter bilgi teknolojisinin kullanılmasıdır. Ayrıca bu sistemin firmanın özelliklerine ve faaliyet alanına uygun olması gerekir.

Esas prensipler Bütçe planlaması: birlik, tutarlılık, uyarlanabilirlik ve doğruluktur.

Birlik, şirketin sistematik bütçelemesini ve bütçelerin oluşturulmasında yer alan sorumluluk merkezleri olarak tüm bölümlerinin, bir ana plan hazırlamak, uygulanmasını kontrol etmek ve sonraki planlarda ayarlamalar yapmak şeklinde ortak ve küresel bir hedef için çabalaması gerektiğini ima eder. planın uygulanmasının kontrol ve izlenmesi sonuçlarına dayalı projeler.

Doğruluk ilkesi, oluşturulan bütçelerin işletmenin operasyonel planlarına mümkün olduğunca spesifik olmasını gerektirir.

Ayrıca, bütçe planlamasının diğer ilkeleri de dikkate alınır:

• bütçe parametrelerinin resmi raporlama formlarıyla uyumluluğu;
• ekonomik faaliyetlerinin özelliklerini dikkate almadan işletmeler ve organizasyon birimleri için planların hazırlanmasına yönelik bütçe döngülerinin, formlarının ve prosedürlerinin standartlaştırılması;
• genel giderlerin işletmenin ve bölümlerinin toplam maliyetlerine herkes için tek bir formüle göre dağıtılması;
• belirli kârlılık standartlarını benimseyerek her bölümün mali hedeflerinin ön belirlenmesi;
• mevcut tahminin sonunu beklemeden, önümüzdeki döneme ilişkin önceki tahminlerin sistematik olarak revize edilmesini ve netleştirilmesini belirleyen bütçeleme ve bütçe sürecinin tutarlılığı;
• gelirlerin (giderlerin), kredilerin ve borçların muhasebe birimlerinde zamanla orantılı olarak muhasebeleştirilmesi;
• Net satışlar içindeki payı oldukça yüksek olan en önemli gider kalemlerinin detaylı muhasebeleştirilmesi.

Bütçe, içeriği itibariyle, belirli bir zaman aralığı için belirlenmiş kalemleri ve planlanan göstergeleri içeren, şirket tarafından kabul edilen örneğin mali bir belgesidir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin organizasyonu: avantajları ve dezavantajları

Bütçe planlamasının faydaları:

• ekibin motivasyonu ve düzeni üzerinde olumlu etkisi vardır;
• tüm işletmenin çalışmalarını koordine etmenizi sağlar;
• bütçe izleme, zamanında ayarlamalar yapmayı mümkün kılar;
• geçmiş bütçeleri oluşturma deneyimini hesaba katmaya yardımcı olur;
• kaynakların rasyonel tahsisini teşvik eder;
• iletişim süreçlerini kurar;
• giriş seviyesi yöneticilerinin şirketteki rollerini anlamalarına olanak tanır;
• Beklenen ve elde edilen sonuçlar arasındaki farkı gösterir.

Bütçeleme sürecinin dezavantajları:

• bütçelerin farklı çalışanlar tarafından eşitsiz algılanması (örneğin, bütçeler her zaman mevcut sorunların çözümüne yardımcı olmaz, sapmaların nedenlerini her zaman göstermez, değişen koşulları nadiren yansıtır; ayrıca, az sayıda yönetici mali verileri işlemek için yeterince hazırlıklıdır);
• karmaşıklık ve maliyet;
• Tüm çalışanların aşina olmadığı bütçelerin motivasyonları ve iş sonuçları üzerinde neredeyse hiçbir etkisi olmadığı, personel performansını değerlendirme ve hataları tespit etme aracı olarak algılandığı;
• Bütçeleme çalışanların son derece üretken olmasını gerektirir; planlamaya müdahale ediyorlar, iş yüklerini azaltmaya çalışıyorlar, bu da personel arasında kaygı, depresyon ve çatışmaya neden oluyor, üretkenliklerini düşürüyor;
• Hedeflerin ulaşılabilirliği ile motivasyonun etkisi arasındaki tutarsızlık: Amaçlanan hedeflere kolaylıkla ulaşılabilirse bütçe, çalışanları daha verimli çalışmaya teşvik etmez; eğer sonuçlar çok zorsa, planlanana ulaşılamamasından dolayı da ilgi eksikliği söz konusudur.

Uzman görüşü

Bütçeleme sürecinin etkisizliğinin nedenleri

Mihail Tsvetkov,

Microtest, Moskova'da yönetim danışmanlığı iş yönü direktörü

Ne yazık ki, Rus işletmeleriyle (yabancı şirketlerin yerel temsilcilikleri dahil) çalışma deneyimim, genel olarak (vakaların% 80'inden fazlası) bütçeleme yönteminin uygulanmasının, bunun sonucunda mümkün olan istenen etkiye sahip olmadığını gösteriyor. onun uygulaması. Bunun nedenleri aşağıdaki gibidir:

• bütçe planlaması yalnızca finansal bir araç olarak kullanılır; diğer bir deyişle, bütçelerin yardımıyla işletmeler gerçek ciroyu kontrol eder ancak idari kararlar almazlar;
• planlar ve raporlar gereksiz bilgilerle dolu;
• bütçeleme süreci mantıksız bir şekilde organize edilmiştir;
• bütçeler şirketin çalışmalarını yalnızca yüzeysel olarak temsil eder;
• Yönetim bütçeleme sürecine dahil olma arzusunu ifade etmiyor.

İşletmelerin çoğunluğu bu sorunları kolaylıkla çözebilmektedir. Listelenen seçeneklerden sonuncusu en sorunlu, ancak nadiren karşılaşılandır. Ancak her şey sizin elinizde. Genel veya ticari bir direktör iseniz, tam teşekküllü bir bütçeleme sürecini başlatmak için güçlü iradeli bir karar kullanabilir ve ardından astlarınızın bütçelemeyi erişilebilir bir düzeyde tanıtmaları ve ustaca kullanmaları için teşvikler sağlayabilirsiniz.

Tüm çabalarınızın bir ödülü olarak, idari kararların onaylanması için sağlam bir temel oluşturmanın yanı sıra, yüksek kaliteli iş planlaması, finansal yönetim ve şirketin çalışmaları üzerinde kontrol için bir çalışma aracı elde edeceksiniz.

Bir işletmede bütçeleme süreci hangi işlevleri yerine getirir?

1. Ekonomik tahmin için bütçe.

Her büyüklükteki ve odaktaki bir işletmenin yönetimi, gelecek dönem için hangi ekonomik görevlerin planlanabileceğini bilmelidir. Belirli bir insan çevresi şirketin işleyişine haklı olarak ilgi gösterdiğinden, çalışmalarının sonuçlarına ilişkin temel gereksinimleri de vardır. Ek olarak, bir dizi aktiviteyi planlarken, amaçlanan görevleri tamamlamak için gereken ekonomik kaynak miktarını da hayal etmeniz gerekir. Örneğin bu, sermaye artırma (kredi alma, hisse sermayesini artırma vb.) alanında planlama ve yatırımların ölçeğini değerlendirmeyle ilgilidir.

2. Kontrolün temeli olarak bütçe.

Bütçeleme sürecinde öngörülen planların uygulanması sırasında işletmenin gerçek başarılarının kaydedilmesi gerekmektedir. Planlanan göstergeleri alınanlarla karşılaştırarak bütçe kontrolü yapılabilir. Planlananın dışındaki verilere ağırlık veriliyor ve tespit edilen sapmaların nedenleri araştırılıyor. Bu sayede işletmenin tüm faaliyet alanlarına ilişkin bilgiler toplanır. Örneğin bütçe kontrolü, planların hangi çalışma alanlarında uygulanmadığını öğrenmenize yardımcı olacaktır. Ancak bütçenin kendisinin gerçekçi olmayan verilere dayandığı durumlar da vardır. Bu gibi durumlarda idare, uygulama yöntemlerinin ayarlanması veya bütçenin temelini oluşturan hükümlerin kontrol edilmesi şeklinde gerekli önlemlerin alınması için güvenilir bilgiyle ilgilenmektedir.

3. Bütçe bir koordinasyon aracıdır.

Bütçe, fiyat göstergeleriyle ifade edilen üretim, ürün alımları (hammaddeler), mamul malların satışı vb. alanındaki eylem planını belirler. Bu program, belirli faaliyetlerin işlevsel ve zaman dağılımını (koordinasyonunu) sağlamalıdır. Örneğin satışların karlılığı, tedarikçinin beklenen fiyatının büyüklüğünden ve piyasaya sürülme koşullarından etkilenir; üretilen ürün miktarı için - planlanan uygulama ölçeği; satış fiyatı için - üretim ve satış planı tarafından sağlanan satın alınan hammaddelerin (malzemelerin) hacimleri.

4. Bütçe, hedefleri tanımlamanın temelidir.

Gelecek döneme ait bütçe hazırlanırken kararların bu aşama gerçekleşmeden önceden verilmesi gerekir. Bu durumda plan geliştiricilerin alternatif önerileri ortaya koymak ve analiz etmek için yeterli zamana sahip olma olasılıkları yüksektir.

5. Yetki devri için bütçe.

Organizasyon birimlerinin bütçelerinin şirket başkanı tarafından onaylanması, daha sonra tüm operasyonel kararların bütçe çerçevesine uygun olarak bu birimler tarafından bağımsız (merkezi olmayan) olarak alınacağının bir göstergesidir. Departmanlar için bütçeler oluşturulmazsa, idarenin operasyonel yönetimin merkezileştirilmesiyle ilgilenmesi pek olası değildir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin organizasyonu nerede başlar?

Bütçeleme sürecini organize etmeye başlamak için, her bir mali planı oluşturmak amacıyla farklılıkları anlamanız gerekir. Belirli bir bütçe türü için öğeleri seçme kurallarını ihlal etmek, bu tür sistemleri oluştururken standart bir hatadır.

Nakit akışı bütçesi(bundan sonra BDDS olarak anılacaktır), gerçek nakit akışlarını özel olarak özetlediği ve kaydettiği ve oldukça basit bir şekilde oluşturulduğu için daha açıktır. Faiz dönemi için tahsilatlar ve para kesintileri arasındaki fark şeklinde şirketin ödeme gücünü gösterir.

İdeolojik olarak farklı iki temel bütçe türü, "yukarıdan aşağıya" ve bunun tersi olan "aşağıdan yukarıya" bütçeleme sürecini içerir.

Bunlardan ilki, idarenin, en azından tartışılan dönem için, organizasyonun temel özelliklerine ilişkin net bir anlayışa sahip olmasını ve gerçekçi bir tahmin oluşturma becerisini gerektirir. Yukarıdan çıkarılan bütçe, yapısal bölümlerin ekonomik planlarının tutarlılığını garanti eder ve sorumluluk merkezlerinin etkinliğini belirlemek için satışlar, giderler ve diğerleri için ölçütler belirler.

İkinci yaklaşım, bütçe verilerinin toplanmasını ve icracılardan alt düzey yönetime, ardından şirketin üst düzey yetkililerine iletilmesini içerir. Çoğu zaman, bu yaklaşımla, tüm organizasyon birimlerinin bütçelerini birbirine bağlamak için çok fazla çaba ve zaman harcanır. Ek olarak, "aşağıdan" sunulan rakamlar, bütçe onay sürecinde yönetim tarafından sıklıkla önemli ölçüde değiştirilmekte, bu da temelsiz kararlar veya ikna edici olmayan argümanlar durumunda astların olumsuz tepkisine yol açmaktadır. Bu durum, güvenin daha da azalması ve dolayısıyla giriş seviyesi yöneticilerin bütçeleme sürecine olan ilgilerinin daha da azalmasıyla doludur. Bu, yanlış toplanan verilerde veya bütçe kaynaklarında kasıtlı olarak abartılı rakamlarda kendini gösterir.

Piyasanın refahına yönelik belirsiz beklentiler ve üst düzey yetkililerin plan yapma konusundaki isteksizliği nedeniyle bu tür bütçe planlaması ülkemizde çok yaygındır. Ne yazık ki, yerli üst düzey yöneticilerin ezici çoğunluğu için stratejik tasarım hâlâ hoş bir yabancı terim olarak varlığını sürdürüyor.

Bütçeleme sürecine temel yaklaşımlar

Bütçeleme sürecine farklı yaklaşımlar vardır. Faaliyet, süreç ve stratejik bütçeleme, artımlılık vb. temellere dayanan “çıktı/girdi” diyelim.

1. "Çıkış/Giriş".

Bu yöntem, ürün birimi düzeyinde planlanan eylemleri dikkate alarak malzeme maliyetlerinin dağıtılmasını içerir. Belirleyici faktörün, gösterilen çabaların başarılara uygunluğu olduğu üretim, satış ve dağıtım için hizmet sunumunda çok popülerdir.

Üretilen her birimin fiyatı 5.000 ruble olan ve beklenen çıktı hacminin 25 birim olduğu 2 paket temel malzeme gerektirdiğini varsayalım. Aynı zamanda, temel malzemelerin satın alınması için bütçelenen maliyetler 50 paket (25 adet × 2 paket/birim) ve 250.000 ruble'dir. (50 paket × 5.000 ruble).

Bütçe gelirleri (“girdiler”) planlanan sonuçlarla (“çıktılar”) yakından ilişkilidir. “Çıktı/girdi” yönteminin başlangıcı hesaplanan “çıktılar”dır, ardından “girdiler” bütçesi ters sırada hesaplanır. Bu yönün dezavantajı, bir mal biriminin gider katsayılarıyla ilişkili olmayan dolaylı maliyetler için kullanılmasının zorluğudur.

2. Eylem odaklı yaklaşım.

Bu yol, önceki türdeki girdi/çıktı bütçeleme sürecine benzer. Ancak departman, ürün ve diğer bütçe amaçları doğrultusunda gerçekleştirilen beklenen eylemlerin “beklenen maliyetini” vurgulayarak dönüşümdeki çarpıklıkları etkisiz hale getirir. Burada genel giderler, çeşitli faaliyetlerin beklenen maliyetleri dikkate alınarak bütçelenir.

Belirli bütçe görevleri (örneğin, mallar, hizmetler için bütçe) için kullanılan her maliyet katsayısının değeri hesaplanır ve birim maliyet başına fiyatla çarpılır. Sonuç, her bir ürün (hizmet) için bir maliyet endeksine ve ayrıca hacme dayalı klasik katsayılara (örneğin, açıkça tüketilen malzeme birimleri veya doğrudan işçilik maliyetlerine) dayalı bir maliyet tahminidir.

Açık faaliyetlerden oluşan bütçeleme süreci, her bir ürünün (hizmetin) tahminlerini etkileyen faaliyetler için bir maliyet endeksi kullanarak bütçe hedefleri için maliyet tahminleri üretir. Yönetim, oluşturulan bütçeyi değerlendirirken, yalnızca “çıktı/girdi” tipi ilişkilere değil, dış ekonomik faaliyetlerin optimal kombinasyonunun seçimine de dikkat etmelidir.

3. "Asgari seviye".

Geçtiğimiz yüzyılda birçok işletme için sabit maliyetler arttığından, maliyetlerin giderek artan bir kısmı, artan ve kesin olmayan bir yaklaşımla bütçelendirildi. Bu, maliyetlerdeki daha fazla artış üzerinde toplam bütçe kontrolünün bulunmadığını gösterir. Yönetim, çok değişkenli ve artımlı bir yaklaşımla maliyet takibini iyileştirmeye çalıştı. Minimum seviye yöntemi, maliyet artışını yapısal birim düzeyinde kontrol etme arzularından birini gösterir.

Bu yaklaşımı kullanarak şirket, bütçe kalemleri için bir taban tutar seçer ve ardından belirlenen limiti aşan her bütçe kalemi için gerekçe ve açıklama ister. Büyük olasılıkla, programın uygulanabilirliğini veya yapısal birimin sonraki faaliyetlerini sürdürmek için yeterli olan minimum miktar olacaktır.

Diyelim ki kurumsal bir ürün yaratma direktörü, mevcut projelerin kapanmasını önlemek için belirli bir baz miktara ihtiyaç duyuyor. Ek olarak, işletme bütçesi ek fonlar içerebilir: önce uygun mal üretim seviyesini korumak, ardından yeni projeleri uygulamak için.

Uzman görüşü

Ekonomik Durgunluk Sırasında Bütçeleme Yaklaşımları

Vadim Ştrakin,

bağımsız uzman, Moskova

Dış ekonomideki duruma yanıt olarak şirketler, durgunluk sırasında işletme bütçeleme sürecine yönelik farklı yaklaşımlar belirlediler. Başlıcalarına bakalım.

1. Yaşam maliyetine göre.

Şirket, doğrulanmış minimum talepten yola çıkarak buna dayalı bir üretim ve ticari bütçe oluşturur. Bu belgeleri dikkate alarak bir kredi politikası oluşturur ve borçlanmayı planlar. Her türlü maliyette ve yatırım kullanımında maksimum azalma garanti edilir. Ancak bu yöntemin bariz dezavantajları da var - planlama ufku bir ay ile sınırlı, işletmeler en az 3-6 ay boyunca tahmin yapma yeteneğinden yoksun kalıyor. Bu teknik, bir tür rasyonel gelişimin hesaplanmasında zorluklara izin verir.

2. Sene başında (6 ay) onaylanan hedeflere göre.

Ekonomik kriz sırasında bazı işletmeler yıllık planlamadan vazgeçmek istemezler. Ancak geçtiğimiz yıl, gerçek göstergelerin planlanan göstergelere göre çok büyük sapmaları dikkate alındığında, bu yaklaşımın şirketlerin büyük çoğunluğu için verimsiz olduğunu gösterdi. Aslında bu yöntem yalnızca ürün (hizmet) fiyatlarını kapsamlı sözleşmelerle belirleyen tekelciler için uygundur. Bu, özelliklerini araştırmaya gerek olmadığı anlamına gelir.

3. Senaryo planlama.

Kural olarak, her şirket olayların gelişimi için iyimser, kötümser veya şiddetli olmak üzere iki veya üç senaryo hazırlar. Aynı zamanda bilgi tabanı şunları içerir:

• yabancı bankalar da dahil olmak üzere tanınmış bankalar tarafından hazırlanan analitikler;
• çeşitli yatırımcıların (şirketler, fonlar) ve uluslararası düzenleyicilerin (IMF, Dünya Bankası, DTÖ, vb.) tahminleri;
• Devlet yürütme organlarının tahminleri.

Bununla birlikte, bu yaklaşımın dezavantajları da vardır, çünkü dışarıdan gelen ilk veriler çoğunlukla parçalı ve format bakımından çeşitlidir ve yayınlanan tahminler hatalı ve kural olarak taraflıdır. Bankalar ve yatırım şirketleri ise verileri kendi hedeflerine göre hazırlıyorlar. Bu nedenle, işletmelerin danışmanların ve üçüncü taraf firmaların görüşlerine güvenmek yerine, daha ileri planlama için makroekonomik ve diğer göstergeleri bağımsız olarak toplaması daha iyidir. Bu, mevcut iç ve dış ekonomik koşullar, bunların dinamikleri ve düzenleyicilerin rolü hakkında profesyonel bir anlayışa sahip olmanın yanı sıra uluslararası piyasayı mallar, fonlar ve para birimleri açısından "okuma" becerisini de gerektirecektir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin aşamaları

Aşama 1. Bir iş modelinin oluşturulması ve düzenlenmesi.

Bütçeleme sürecinde önemli bir yer, bir iş oluşumu için resmileştirilmiş bir planın, tahmin modellerinin ve kaynakların birikimi ve tüketimine yönelik çeşitli planların, bütçe hazırlama yönteminin ve ilişkinin matematiksel bir yorumuyla hazırlanmasıyla işgal edilir. (örneğin, varlıklar ve yükümlülükler her zaman eşit olmalıdır).

Bütçe sisteminin diğer analitik araçlarla birleştirilmesi sürecinde iş modelinin uygulanmasının etkinliği önemli ölçüde artar. Örneğin, bankacılık kurumlarındaki likidite boşluklarını incelemek ve finansal akışları tahmin etmek için MBM'yi (“Banka Yönetim Modeli”) veya varlık ve yükümlülükleri düzenlemek için benzer standartlaştırılmış mekanizmaları kullanmak mantıklıdır.

2. aşama.Bütçeleme.

Kural olarak, bir bütçe hazırlarken, bir işletmenin organizasyon birimleri, belirli bir süre için kaynakların planlanan tahsisine ilişkin kontrol rakamları alır. Bu yapılar, hedeflerini (örneğin, kredi portföyünün %20 oranında genişletilmesi) ve fiilen mevcut kaynakları dikkate alarak mikro bütçelerini (birincil) hazırlayarak onay ve onay için yönetime aktarmaktadır. Kabul edilen birincil bütçeler, kuruluş için birleşik bir bütçeleme süreci oluşturmaya yönelik bir tür blokları temsil eder. Daha fazla kontrol sağlamak amacıyla, bütçelerin oluşumuna ve geleceğe yönelik ayarlamalara temel oluşturan plan ve tahminler, zorunlu olarak sorumlu bir kişinin atanması ile sistemde tutulmalıdır.

Aşağıdaki özellikler taslak bütçe hazırlama aşamasının karakteristik özelliğidir:

• büyük miktarda yeni bilgi;
• kaynakları muhtemelen bağımsızdır ve coğrafi olarak uzaktır;
• ana bilgi akışı tek bir yöne yönlendirilir - organizasyon yapılarından yönetime;
• süreç kolektif ve birleştiricidir.

Sahne 3.Bütçenin kabulü.

Projenin onaylanması sırasında ayrı ayrı maddeler düzenlenir ve vurgu yeniden belirlenir. Bütçenin resmi görünümü orijinal kaynaktan önemli ölçüde değişebilir. Nihai versiyonu, piyasa koşulları, sosyo-ekonomik koşulların istikrarı ve hatta personelin tatil programı dahil olmak üzere çeşitli faktörlerden etkilenir. Bu aşamanın sonucu, şirketin ilgili dönem için kabul edilen bütçesidir.

Çoğu faktör (özellikle piyasanın ve unsurlarının durumu) genellikle uzun süre boyunca doğru bir şekilde tahmin edilemediğinden, bazı durumlarda, başlangıçta değişim beklentisini hedefleyen, piyasa dinamiklerini dikkate alan esnek bütçe tekniği kullanılır. çeşitli göstergeleri.

Bu aşamada tek bir yerde yoğunlaşan bütçe projesi, verilerinin mevcut kaynakların rasyonel dağılımına en uygun hale dönüştürülmesi için niceliksel ve yapısal düzenlemelere tabi tutulur.

Aşama 4.Kriterlerin iletilmesi.

Bütçe projesinin kabul edilmesinden sonra, tüm değişiklikler başlangıç ​​seçeneklerinin geliştiricilerine iletilmeli, yani nihai kontrol rakamları konusunda bilgilendirilmeli ve gerekirse başlangıç ​​bütçelerini ayarlamalarına izin verilmelidir. Bu sürecin amacı bütçeden bölümler ayırmak (özünde ve yapısında bunlar birincil kabul edilir) ve bunları hazırlıkta yer alan organizasyonel birimlere getirmektir. Orijinal bütçelerin yaratıcıları, hedef rakamları dikkate alarak bunları ayarlar ve %100 kaynak tahsisi göstergelerini düzeltir. Yukarıdan aşağıya indirilen değerlerin nihai hale getirilmesinin amacı, bütçenin kilit segmentlerinde ve alt hiyerarşide yer alan kaynakların hacmini değiştirmektir. Organizasyon yapılarının düzeltilmiş bütçeleri, şirketin mali planlamasını güncellemek için yeniden birleştirilir.

Bu aşamada, bütçeleme süreci, verilerin güvenilirliğini ve eksiksizliğini belirlemek amacıyla daha fazla konsolidasyonla alt devreleri bağımsız çalışmaları için izole etmek üzere birçok operasyonla ilişkilendirilir. İşlevi itibarıyla bir dağıtım prosedürüdür.

Aşama 5.Bütçe uygulaması.

Bütçeleme sürecinin en uzun ve en önemli aşaması uygulamaya konulmasıdır. Burada bütçe, dış koşullardaki veya iç ihtiyaçlardaki değişiklikler dikkate alınarak ayarlamaya tabidir: fonlar azaltılır ve yeniden dağıtılır, bütçe kalemleri orantılı olarak optimize edilir, özel algoritmalara göre değişir, vb.

Uygulamada bu, genelleştirilmiş bilgilerin düzenlenmesi ve ardından tamamlanmış belgenin sorumlu taraflara teslim edilmesidir.

Aşama 6.Yürütme üzerinde kontrol.

Aslında bu aşama bütçenin imzalanmasının hemen ardından başlıyor. Süresi bütçe takvim dönemi ile sınırlı olmadığı için oldukça uzun sürmektedir. Şu anda işletmenin çalışmalarının sonuçları ve elde edilen göstergelerin planlananlardan sapma nedenleri analiz edilmektedir. Bu aşamanın sonucunda bütçe uygulamasının gidişatı, iş modeli ve hatta tüm işletmenin gelişim vektörü değişebilir.

Şirketin bütçeleme süreciyle ilgili zorluklar

Şirketin FRC'lere (mali sorumluluk merkezleri) dayalı bütçeleme süreci oldukça karmaşık ve zahmetlidir. Bir günde kaliteli bir bütçe hazırlamak imkansızdır çünkü bu, bilgili uzmanların sürekli dikkat ve yardımını gerektiren uzun bir süreçtir.

Zorluklardan kaçınmak için, bütçe sistemini belirli bir sıklıkta izleyecek olan üçüncü taraf uzmanların sürekli yardıma dahil edilmesi daha iyidir. Bir seçenek olarak, kendi çalışanlarınızı profesyonel olarak eğitebilirsiniz.

Bütçe hazırlamanın temel zorlukları nelerdir? Bunlardan birkaç tane var.

1. Geliri küçümsemek.

Şirketin mali rezervleri sınırlıdır, ancak gelirlerin sürekli olarak eksik bildirilmesi muhasebe tutarsızlıklarına yol açmaktadır.

2. Kârlılığın abartılması.

Gelirin abartıldığı durumlarda daha hassas bir durum ortaya çıkar. Merkezi Federal Bölge yönetimi, bu koşullar altında harcama tarafı için ek finansman yolları aramanın veya buna paralel olarak azaltmanın gerekli olduğunun farkında olmalıdır.

3. Unutulan gelir (gider) kalemlerinin bütçeye dahil edilmemesi.

Genellikle farklı departmanların birleştiği yerde bulunan bazı gelir ve gider kalemlerinin muhasebeden çıkması olur. Bu hatayı ortadan kaldırmak için, hesaplanmayan giderlerin olasılığını neredeyse sıfıra indiren en yeni otomatik bütçeleme sistemini tanıtıyorlar.

Bütçeleme sürecinin analizi

Artık işletmenin çalışmalarının planlanması ve kabul edilen bütçelerin uygulanmasının kontrol edilmesi temelinde etkili yönetim yaratılmaktadır. En önemli kontrol aracı, elde edilen göstergelerin planın onayladığı rakamlardan sapmalarının tespit edilmesidir. Yönetim, yalnızca bulunan sapmaların önemli olması durumunda etkili kararlar almalı ve şirketin faaliyetlerini etkilemelidir. İdarenin dikkatini önemli farklılıklara odaklamak için kuruluşun önceki yıllardaki performansını analiz etmek, göstergelerde izin verilen dalgalanma aralığını hesaplamak ve bir bildirim sistemi uygulamak gerekir.

Dünya uygulamasında, idarenin (mali direktör dahil) dikkatinin yalnızca gerçekte ulaşılan göstergeler ile planlanan (standart) rakamlar arasındaki önemli farklılıklara odaklandığı bir yönetim sistemine “istisnalarla yönetim” adı verilmektedir. Genel olarak tutarsızlıkları yönetmek için, şirketin plandan büyük sapmalarla çalışmasının özelliklerinin belirli bir şekilde (renk, yazı tipi vb.) vurgulandığı raporlama geliştirilir. Bu yaklaşım, finans yöneticisinin mevcut durumu hızlı bir şekilde değerlendirmesine olanak sağlayacaktır. Ancak bu yöntemin pratikte uygulanabilmesi için gerçek ile plan arasındaki hangi farklılıkların tolere edilebileceğinin belirlenmesi gerekmektedir.

Aynı zamanda, şirket tarafından benimsenen olası sapmaların kapsamının, öncelikle amaçlanan görevlerin yerine getirilmesi için mümkün olduğunca dar olması ve ikinci olarak, tutarsızlıkların ortadan kaldırılması durumunda gereksiz kaygıya neden olmaması gerektiği dikkate alınmalıdır. yönetilen faaliyetin gerçek özellikleriyle ilgilidir.

İşletme bütçeleme sürecinde planlamanın esas olarak farklı dönemler (çeyrek, yıl, ay) için yapıldığı unutulmamalıdır. Uygulamalarının aynı aralıklarla izlenmesi gerekir. Bu nedenle, her bütçe dönemi için tutarlılık gerektiren bir dizi kabul edilebilir sapma bulunmalıdır. Başka bir deyişle, aylık ekonomik göstergeler kabul edilebilir sınırlara düştüğünde, fiili yıllık sonuçlar ile planlananlar arasındaki farkın da kabul edilen standartlarla örtüşmesi gerekir.

Sapmaların önemi göz önüne alındığında, birkaç önemli faktör ve her şeyden önce işletmenin özellikleri dikkate alınmalıdır. İkincisi, planlama dönemi önemli bir rol oynar. Daha uzun bir bütçe dönemi için olası sapmaların kapsamı normal rakamlar yerine yüzde olarak ifade edilmelidir. Yönetimin organizasyonun istikrarlı işleyişi konusundaki ısrarı da dikkate alınmalıdır.

Gelecek yıl, bütçe uygulamasının doğruluğuna ilişkin olarak geçen yıla göre daha katı gereklilikler belirlenebilir. Uygulamada görüldüğü gibi, kabul edilebilir farklılıkları belirlerken kural olarak iki yöntem kullanılır.

1) Uzman değerlendirmeleri.

Olası sapmaları belirlemeye yönelik bu yöntem, zor hesaplamalar gerektirmediği ve tutarsızlıkların sınırları uzman görüşüne göre oluşturulduğu için pratikte en popüler olanıdır. Uzmanların işlevleri genellikle işletme bütçelerinden birinin görevlendirildiği organizasyonel birimlerin başkanları tarafından yerine getirilir. Maalesef bu şekilde hesaplanan sapma limitleri oldukça düşük doğrulukla karakterize edilir.

Uzman değerlendirmelerinin kullanımı perakende veya küçük ölçekli üretim yapan işletmeler, yeni projeler uygulayan kuruluşlar, inşaat şirketleri ve önde gelen araştırma enstitüleri için etkilidir.

2) Bütçeleme sürecinde istatistiksel analiz.

Geçmiş bütçe dönemlerinde gözlemlenen sapma istatistiklerinin analizi, kabul edilebilir sapmaların sınırlarını makul bir şekilde değerlendirmemize olanak sağlar. Ancak bu yöntemin yalnızca sürekli ve seri üretime sahip yapılar, nakliye şirketleri, madencilik işletmeleri vb. İçin uygun olduğuna dikkat edilmelidir. Başka bir deyişle, kuruluşun çalışmasının özellikleri ekonomik operasyonların döngüsel doğasını gerektirdiğinde. Bu, birkaç yıl boyunca bütçe faaliyetleri hakkında bilgi birikimi sağlar ve bu da finans yöneticisinin yoğun ilgisini çeken sapmaların tespit edilmesine yardımcı olur.

Çoğu zaman, bir şirketin çalışmalarının sonuçları, dikkate alınamayan birçok rastgele faktörden etkilendikleri için mutlak bir doğrulukla özetlenemez. Dolayısıyla gelecekteki sapmaların kapsamını belirlerken bütçe kalemlerine ilişkin göstergeleri rastgele değişkenler olarak dikkate alarak olasılık teorisi ve istatistiksel analizden yararlanmak mümkündür.

Gerçekte elde edilen sonuçlardan planlananlara göre sapmaların önemini incelerken, tutarsızlıkların dikkate alınması gerekir:

• herhangi bir bütçe kaleminin gerçekleşen ve beklenen değerleri arasındaki farkın standart sapmadan yüksek olmaması normaldir;
• plan ile gerçek arasındaki farkın 1-2 standart sapma aralığında olması önemsizdir;
• Gerçek ve beklenen değerler arasındaki fark standart yayılımın iki katı ise önemlidir ve acil yönetim gerektirir.

Bu şekilde bulunan sapma aralıkları, planlanan ve gerçekleşen değerler arasındaki tüm küçük tutarsızlıkların gözden kaçırılacağı ve plandaki eksikliklerin veya planın aşılmasının en önemli gerçeklerinin gözden kaçırılacağı bütçelerin uygulanmasına ilişkin yönetim için raporlama oluşturulmasına yardımcı olacaktır. , vurgulanacaktır. Aslında, bu yaklaşımla sapmaların en az %70'i filtrelenecek ve finans direktörünün planlanan parametreler ile fiili parametreler arasında büyük tutarsızlıkların ortaya çıkmasının nedenlerini ayrıntılı olarak analiz etmesine olanak sağlanacaktır.

Kontrol sisteminin ana bileşeni sapma raporlarıdır. İncelenen göstergelerin niteliği dikkate alınarak her gün, hafta veya ay derlenebilir ve fiili ve planlanan arasındaki önemli farkların göstergelerinin özel olarak vurgulandığı tutarsızlık sertifikaları veya raporlar biçiminde yöneticiye sunulabilir. toplam kütle.

Plandan önemli ölçüde sapan raporlama göstergelerini işaretlemenin en temel yolu renktir. Ancak yönetimin dikkatini çekmek için gerekli sayıları görselleştirmenin başka yollarını da kullanabilirsiniz. Örneğin rapordaki yorumlar ve patronun istenilen nesneye daha yakından bakmasını sağlayacak farklı yazı tipleri.

Bütçeleme sürecindeki sapmaları kontrol etmek için bir metodoloji sunmadan önce, bu çalışma için bir dizi kilit pozisyondan oluşması gereken bir prosedür geliştirmek uygundur:

• Yalnızca finansörler için değil, aynı zamanda diğer departmanların çalışanları (örneğin, satış müdürü, pazarlama uzmanları vb.) için de anlaşılabilir olan, tutarsızlıkları kontrol etmeye yönelik metodolojiye ilişkin kılavuzlar;
• standart raporlarda olağan işaretlerden daha açıklayıcı ve etkili olan sapmalarla ilgili bilgilerin iletilme biçimleri;
• veri sağlamaya ilişkin şartlar ve kurallar;
• geri bildirim prosedürü (gerekirse yardımcı analitik bilgilerin elde edilmesi);
• Önemli kararlardan sorumlu olanların tam adı (bu kararların alınmasına ilişkin güçler ayrılığı, sapma derecesi dikkate alınarak kabul edilebilir);
• Bulunan tutarsızlıklara ilişkin karar verme süresi.

Sapmaları düzenleme yöntemi, bütçe oluşturmanıza ve uygulama hakkında bilgi edinmenize olanak tanıyan mevcut herhangi bir program kullanılarak otomatikleştirilebilir. Ancak bilgi ve analitik sistemler, rapor hazırlama ve inceleme konusunda özel yeteneklere sahip oldukları ve tahminleri modelleme ve hazırlama işlevlerine sahip oldukları için bir finans yöneticisi için en verimli sistemler olacaktır. Başka bir deyişle, bütçeleme sürecinde mali direktör, bütçelerin uygulanması sırasında ortaya çıkan en önemli tutarsızlıklardan haberdar olmakla kalmayacak, aynı zamanda tespit edilen sapmaların giderilmesine yönelik alınan kararların sonuçlarını da öngörme olanağına sahip olacaktır.

Planlanan rakamlarla fiili sonuçlar arasında ortaya çıkan tutarsızlıklar, orta düzey yöneticilerin operasyonel toplantılarına getirilir veya üst yönetimin stratejik oturumlarında değerlendirilir. Bu toplantılarda işletmenin fiili işleyişi, maksimum sapmaların nedenleri detaylı olarak incelenir ve önemli idari kararlar alınır.

Sapmaların sistematik olarak düzenlenmesi, finans yöneticisine yönlendirilen bilgi akışını önemli ölçüde azaltabilir, mevcut kararlarının sayısını azaltabilir ve kalitesini artırabilir ve işletmenin faaliyetlerinin en sorunlu yönlerini derhal tespit edebilir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin otomasyonu

Bütçeleme uygulama süreci, mali durumlarıyla ilgili zamanında bilgilerin yönetimin, verilen görevlerin uygulanmasına ve gerekli değişikliklerin yapılmasına yönelik yöntemleri formüle etmede temel oluşturabildiği (olması gereken) şirketler için geçerlidir.

Bu nedenle, bütçeleme sürecinin otomasyonu aşağıdaki durumlarda işletmeler için rasyoneldir:

• en az üç bölüm var;
• bir ekonomi veya planlama departmanı var;
• Personel tablosu en az beş yönetim pozisyonu içerir (genel müdür, finans müdürü, bölüm başkanları vb.).

Bir şirketin gelişimi sırasında bütçenin uygulanmasına ilişkin gerçek raporları zamanında toplamak zor olur. Bu durumlarda bütçeleme bir yönetim aracı olmaktan çıkıp yerleşik ancak işe yaramaz bir iş süreci haline gelir. Planlanan göstergeleri ve gerçek verileri zamanında analiz edemeyen kuruluşların bu eylemleri bilgisayar ortamına taşıyacak önlemler alması gerekiyor.

Bütçeleme sürecinin otomasyonunun bir takım belirgin avantajları vardır ve şunları yapmanızı sağlar:

• Bölümlerin iş planlarından holdingin genel bütçelerine kadar her düzeyde planlama yapmak,
• Gerçek raporlama verilerinin toplanmasını kolaylaştırmak,
• bütçeleri ve bunların uygulanma derecesini üretim ve finansal planlamanın analitik bağlamında dikkate almak;
• Yayın sırasını rahatça yapılandırın.

Otomasyon, işletmeye ciddi faydalar sağlayan özel bilgi sistemlerinin tanıtılmasıyla gerçekleştirilir:

• Matematiksel hesaplamalar ve akıllı sistemler kullanarak yönetim sorunlarını çözmenin makul yolları;
• Bilgilerin %100 doğruluğu;
• bilgisayarlaşma sayesinde personeli rutin operasyonlardan kurtarmak;
• daha rahat ve kaliteli bilgi işleme için kağıt veri taşıyıcıları yerine elektronik veri taşıyıcılarının tanıtılması ve ayrıca olağan belge akışının hacminin azaltılması;
• bilgi akış yapısının ve şirketin dokümantasyon işleme sisteminin modernizasyonu.

Bir işletmenin üretim ve finansal planlamasının otomasyonu, geliştiricilerin ve programcıların hizmetlerine başvurmadan, bütçeleme sürecini sorumluluk merkezlerinin aktif katılımıyla yürütmenize, "yukarıdan", "aşağıdan" ve karma bir şekilde, tahminlerde bulunun, bütçelerin etkileşimini ve onaylanmasını otomatikleştirin ve analiz yapın. "Ya şöyle olursa", muhasebe sistemlerinden veri çıkarmak ve benzeri, planı değerlendirmek - olgu.

Her şeyden önce, bir bilgi sisteminin seçimi onun özelliklerine bağlıdır:

• işlevsellik ve maliyet;
• uygulama hızı;
• adaptasyon için işçilik maliyetleri.

Modern bir bilgisayarlı sistem, yalnızca muhasebe programlarından mevcut verilerin esnek bir şekilde yapılandırılmasını ve içe aktarılmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda kalemler, önemli göstergeler ve standartlar üzerindeki kısıtlamaları izlemeli ve bildirimler yayınlamalıdır. Uygulamanın maliyeti ve zamanlaması, sistemi kullanmanın verimliliğine uygun olmalıdır.

Sürecin otomasyonu iki şekilde yapılabilir:

1. Mevcut veya seçilen bütçeleme yöntemine göre en uygun bilgi sistemi aranır.
2. Bilgi sistemine karar verdikten sonra ona bağlı bütçeleme metodolojisini uygulayabilirsiniz.

Seçilen programın özelliği olmayan bir yöntemle çalışmak çoğu zaman maliyette çoklu bir artışa ve uygulama süresinin uzamasına neden olur.

Uzmanlar hakkında bilgi

Mihail Tsvetkov, Microtest, Moskova'da yönetim danışmanlığı iş yönetimi direktörü. Mikhail Tsvetkov Kasım 2006'dan beri Microtest'te çalışıyor. Kariyeri boyunca Rusya'nın en büyük danışmanlık şirketlerinde danışmandan departman müdürlüğüne kadar yükseldi. Finansal danışmanlık deneyimi – 10 yıl. "Mikrotest". Faaliyet alanı: yönetim danışmanlığı, iş uygulamalarının uygulanması, BT altyapısının inşası, profesyonel BT hizmetleri. Organizasyon şekli: LLC. Bölge: merkez ofis - Moskova'da; tamamen işlevsel bölge ofisleri - St. Petersburg, Yekaterinburg, Krasnodar, Nizhny Novgorod, Novosibirsk'te. Personel sayısı: 800. Ana müşteriler: Rusya Bankası, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu, Raiffeisenbank, OJSC Rus Demiryolları, Toyota Motor LLC.

Vadim Ştrakin, bağımsız uzman, Moskova. Vadim Shtrakin, Moskova Havacılık Enstitüsü ve Devlet Üniversitesi İktisat Yüksek Okulu'ndan mezun oldu. 15 yıldan fazla yönetim tecrübesi. Eylül 2007'ye kadar Estar metalurji holdinginde genel müdür olarak görev yaptı ve daha önce Evraz Grubu holdinginde üst düzey pozisyonlarda çalıştı.

Kurumsal bütçeleme ve finansal planlama: 5 işlev ve 3 bütçeleme aşaması + uygulama için 9 ayrıntılı adım + otomasyona 2 yaklaşım + Excel ve 1C'de bütçelemeye genel bakış.

Bir şirketin başarısının anahtarı, işinin yetkin organizasyonudur. İş süreçlerinin basitleştirilmesi, sistemleştirilmesi ve otomasyonu, bir işletmenin rekabet gücünü önemli ölçüde artırır.

Açık ve alakalı İşletmede finansal planlama ve bütçeleme– iş organizasyonunun çok önemli ve umut verici bir parçası. Herhangi bir yönetici ve işletme sahibi, küçük bile olsa, sürecin temellerini bilmeli ve bunu şirketlerinde uygulamalıdır.

Bir işletmede finansal planlama ve bütçeleme nedir?

Finansal planlama– bu, şirketin faaliyetlerinin tüm organizasyonunun dayandığı balinadır.

Diğer planlamalarla ilişkilidir, herhangi bir işte mevcuttur (sadece farklı şekillerde) ve aynı zamanda gerekli fonları ve bunların doğru zamanda kullanılabilirliğini dikkate alarak şirketin misyonu ve isteklerinin bir değerlendirmesidir.

Finansal planlama aşağıdaki dönemler için gerçekleştirilir:

• Uzun vadeli veya stratejik planlama Kuruluşun ana hedeflerini, bunu başarmanın yollarını, büyüklüğünü ve çalışma kapsamını 5 yıldan fazla bir süre için niteliksel veya genel niceliksel biçimde karakterize eder.
• Orta vadeli veya taktiksel planlama 1 ila 5 yıllık bir süre için oluşturulur ve stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli fonları oluşturur.
• Kısa vadeli veya operasyonel planlama aslında işletmenin mevcut çalışmasında oluşturulmuştur bütçe yapıyor.

Başka bir deyişle, bir işletmede bütçeleme kısa vadeli finansal planlamadır.

Ve daha geniş açıdan bakarsanız, sadece kaynak planlaması değil, aynı zamanda şirketin, departmanlarının ve çalışanlarının büyümesine katkıyı dikkate alan kriterleri kullanan kurumsal yönetimdir.

Bütçelemenin sonucu bütçe– şirketten yakın gelecek için bir belge.

Bir işletmede bütçeleme hangi işlevleri yerine getirir?

1. Bütçeleme Piyasa durumunu dikkate alarak kaynakları tahsis etmenin yollarını arar ve yetenekleri, sorunları ve riskleri önceden tahmin eder ve bunları çözmenin yollarını önerir.

Temsil etmek departmanların ve çalışanların mali kontrolü Planlanan sonuçlarla ulaşılan sonuçları karşılaştırarak verimlilik analizi yapar.

Çeşitli göstergeleri takip etmek, bunların sonuçlar üzerindeki etkisini görmenize ve ayarlamalar yapmanıza olanak tanır.

2. Kurumsal bütçeleme sistemi Yöneticilerin performansını takip etme fırsatı sağlar Hedeflerinin gerçekleştirilmesine dayanır ve aynı zamanda çalışanların çalışmaları için finansal bir motivasyon görevi görür.
3. Bütçeler, plan formatındaki yukarıdan aşağıya bilgi nedeniyle iyi bir etkiye sahiptir.

   Bu, desteklendiği anlamına gelir farklı seviyedeki çalışanlar arasındaki iletişim ve aralarında her çalışanın, departmanın ve tüm işletmenin misyonu ve görevleri konusunda bir anlayış oluşur.

4. Departmanlar arası işbirliğini güçlendirir, bölümlerin her birinin özelliklerinin daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunur.

Bütçe döneminin 3 aşaması

Bir işletmede finansal planlama ve bütçeleme döngüsel olarak ve belirli bir süre (bütçe dönemi) boyunca gerçekleştirilir. Ve bütçe dönemi belirli aşamalara ayrılmıştır.

Bir işletmede bütçelemenin aşamaları:

1. Planlama – bütçe döneminin başlangıcından önce gerçekleştirilir ve aşağıdakileri ima eder:

• bütçe dönemi için görevlerin belirlenmesi;
• verilerin örneklemesi, analizi, gruplandırılması;
• Tahminlerin tasarlanması, analizi, ayarlanması ve onaylanması.

Uygulama – tahminlerin yürütülmesi, operasyonel göstergelerin analizi ve düzeltilmesi.

Tamamlama - tahminlerin uygulanması ve hedefleri, göstergelerin analizi, sonraki tahmin tasarımına ilişkin sonuçlar hakkında raporlar yazmak.

Bir işletmede bütçeleme nasıl uygulanır?

Bir şirket için çalışan bir bütçe sistemi oluşturmak için birkaç adımdan geçmeniz gerekir; bunların her biri önemlidir ve dikkatli bir çalışma gerektirir.

Bütçelemeyi uygulamak için 9 adım:

Amaçlarını ve hedeflerini belirleyin.

Bütçelemenin işlevleri yukarıda açıklanmıştır, bunlar temel alınabilir.

Şirketin yönetimi ve mali durumu hakkında kararlar almak için gerekli bilgi ihtiyacına dayalı olarak, yalnızca şirketin başkanı hedefleri daha spesifik olarak tanımlayabilir.

İşletmede tutulacak bütçeleri seçin.


Bütçeleme birden fazla bütçeye sahip olmayı içerir.

Ama iki ana şey var:

• işletme(satışlar, kalan mallar, satın almalar, çeşitli giderler vb.);
• parasal, operasyonel (gelir ve gider tahmini, nakit vb.) üzerinden hesaplanır.

İşletme aynı zamanda şunları da gerçekleştirebilir: ek bütçe hesaplaması, örneğin sermaye harcamaları veya kredi. Ve ayrıca özel Bu şirketin uzmanlığına bağlıdır.

Bilgi kaynaklarını tanımlayın.

Bilgi toplamak en az diğerleri kadar önemli bir aşamadır. Güncel bilgiler çok değerlidir.

Finansal planlama ve bütçeleme için yalnızca şirketin iç bilgileri değil, aynı zamanda pazarın gerçekleri ve müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasını sağlayan dış bilgiler de toplanır.

Veri kaynakları aşağıdakiler olabilir:

• statik muhasebe;
• vergi raporları;
• denetim raporları;
• araştırma ve uzmanlık gibi diğer veri kaynakları;
• mevzuat ve diğer hükümet yayınlarındaki değişiklikler;
• analitik firmaların araştırılması;
• Medya ve reklamcılık;
• Rakiplerin, ortakların ve müşterilerin raporlanması.

Sanatçıları tanımlayın.

Küçük bir işletmede muhasebe departmanı veya baş muhasebeci bütçeleri yönetebilir.

Orta ölçekli bir işletmede zaten yeni bölümler oluşturmaya ihtiyaç vardır ve bu nedenle planlama ve ekonomi departmanı veya finans direktörü hesaplamalarla ilgilenecektir.

Büyük bir işletmede verilerin toplanması, gruplanması, güncel bilgilerin kısa sürede elde edilmesi ve sürecin şeffaflığı konusunda zorluklar ortaya çıkar. Bu nedenle bütçe hesaplama yönetim şeması karmaşık bir yapıya sahiptir. Finans departmanı tarafından yürütülür.

Büyük bir işletmedeki finans departmanı genellikle aşağıdaki bölümlere ayrılır:

• planlama ve analitik;
• kontrol ve muhasebe;
• yönetsel.

Bu bölümlerin her biri sistemde kendi işlevlerini yerine getirir.

Mali sorumluluk merkezlerinin bir diyagramını oluşturun.

Bütçelerin uygulanmasından belirli kişilerin (örneğin departman yöneticilerinin) sorumlu olması bekleniyorsa ve süreç çalışan motivasyonuyla ilgiliyse bu nokta gereklidir.

Bir bütçe modeli tasarlayın.

Düzenlemeleri yazın.

Üretimde bütçe hesaplama sisteminin belirli formlar ve talimatlar kullanılarak standartlaştırılması gerekir.

Bütçelerle ilgili tüm belgeleri toplayan bütçe düzenlemeleri yapılmalıdır. Şirketin tüm departmanları için tahminlerin sürdürülmesine ilişkin kuralları belirler ve ayrıca geçerli belge, rapor vb. formlarını içerir.

Yönetmeliklerin hazırlanması süreci çok sorumlu ve emek yoğundur. Hazır hale geldikten sonra personel eğitim süreci başlar. Bir işletmede bütçe sisteminin uygulanmasının başarısı, düzenlemelerin ne kadar yetkin ve eksiksiz bir şekilde hazırlandığına bağlıdır.

Bütçe göstergelerini hesaplarken şunu kullanın: standartlar ve formlar. Bunun kullanımı çok uygundur, ancak bunları derlemek oldukça titiz bir süreçtir.

Standartları hesaplamadan önce böyle bir kararın ne kadar haklı olduğunu ve bunların geliştirilmesinde gerçekten bir ihtiyaç ve fizibilite olup olmadığını anlamak önemlidir.

Derlenen tüm standartlar (veya yalnızca ana olanlar) tabloya girilir. Böyle bir tablonun bir örneği aşağıda verilmiştir.

Tren görevlisi.

İlk fatura dönemi için bir bütçe planlayın.

Bütçeleme otomasyonu

Bütçeler ayrılmaz bir şekilde finansal planlamayla ve sıklıkla yönetim muhasebesiyle bağlantılıdır. Bu nedenle süreç otomasyon yazılımı genellikle karmaşıktır.

Genel olarak, bir işletmede bütçelemeyi otomatikleştirmeye yönelik iki yaklaşım vardır:

1. Yazılımın seçilmesi ve ardından bir bütçe sisteminin kurulması.
2. Daha sonraki otomasyonla bütçelemeyi manuel olarak ayarlama.

Diyagramdan da görülebileceği gibi ilk seçenek daha basit ve daha mantıklıdır. İstisnalar, alışılmadık ödeme gereksinimleri olan şirketleri içerir.

Lehine bir seçim yapmak otomasyona ilk yaklaşım, en önemli şey program seçiminde hata yapmamaktır.

Daha fazla çalışmanın yapısını net bir şekilde anlamadan yazılım gereksinimlerini formüle etmek zordur. Bu nedenle ilk seçeneği tercih ederseniz projeyi planlamaya ve hazırlamaya yeterince dikkat edin.

İkinci yaklaşım Görünür karmaşıklığı nedeniyle ilkinden çok daha az kullanılır. Ve çoğu zaman dengeli bir karar olarak değil, zorunluluktan dolayı.

Bu durum, bütçe sisteminin kısmen uygulanmış olduğu ancak yazılım ürününün uygun olmadığı ve onunla çalışmanın sakıncalı ve etkisiz olduğu ilk yaklaşımın başarısızlığından kaynaklanabilir.

İkinci yaklaşımda ise bilgi toplama ve hazırlama aşaması manuel olarak yapılacağı için en fazla zaman alır. Ancak açık ve etkili bir finansal planlama sistemine sahip olma olasılığınız çok daha yüksektir.

Bir işletmede finansal planlamanın otomasyonu gerçekleştirilebilir kendi başına uygun eğitimli çalışanların olması şartıyla.

Bu yaklaşım elbette birçok kez daha ucuzdur. Ancak uygulamada, üçüncü tarafların (mali danışmanlar, programcılar) katılımı olmadan bu görevi gerçekleştirmenin çok fazla zaman ve emek kaynağı gerektirdiği ve yanlış yere gidebildiği ortaya çıktı.

Rusya'da otomatik hesaplamalar için çoğunlukla Excel ve 1C programları kullanılır. Bu programların her birindeki örneklere bakalım.

1. Excel'de Bütçeleme.

Bu programdaki çalışma, bütçe formlarının yazılması ve bunların formüller ve makrolar kullanılarak birbirine bağlanmasından oluşur.

Bu program basit bir yapıya uygundur (aşağıdaki örnekte gösterildiği gibi).

Büyük şirketler için Excel'de çalışmak etkisiz ve kafa karıştırıcı olacaktır.

Bu programın en önemli dezavantajlarından biri tek oyunculu mod. Diğer oldukça önemli dezavantajlar: Tüm kullanıcılar için aynı bilginin bulunması ve bilgilerin konsolidasyonunda zorluklar.

Aşağıdaki şekilde gelir ve gider bütçesinin şeklini görebilirsiniz:

Fon akışı bütçesinin şekli aşağıdaki gibidir:

Aşağıdaki tablo, işletmenin bilançosu olan nihai tablodur. Ayrıca kuruluşta tutulan tüm bütçe türlerini sekmelerde (tablolarda) görebilirsiniz:

2. 1C'de bütçeleme.

Finansal planlama için işletmeler çoğunlukla 1C Financier'ı kullanır. Elbette bu program bütçeler ve finansal planlama konusunda Excel'den çok daha etkili çalışıyor.

Program oldukça esnektir ve bütçe formlarının, iletişimlerinin ve bilgi toplama işlemlerinin uygun şekilde özelleştirilmesini mümkün kılar. Verilerin planlanması ve kaydedilmesi amacıyla harici muhasebe sistemlerine bağlanmak için çok kullanışlı bir işlev de bulunmaktadır.

Özellikle 1C “Finansör” programı hakkında konuşursak, aşağıdaki fırsatları sağlar:

• bütçe modellemesi;
• göstergelerin bölümlere göre kaydedilmesi;
• bütçe onayı;
• düzeltme ve koordinasyonu;
• dış bilgi kaynaklarıyla iletişim;
• raporlar.

Bütçe, prensibi Excel'deki tablolara çok benzeyen ve bir programdan diğerine geçerken işi büyük ölçüde kolaylaştıran bir form aracılığıyla girilir.

Şu anda 1C'de bütçeleme en kabul edilebilir seçenektir.

Öncelikle büyük olasılıkla şirketiniz zaten 1C ürünlerini kullanıyor ve ne tür bir yazılımdan bahsettiğimize dair bir fikriniz var.

İkincisi, bu program nispeten az parayla oldukça esnek ve etkili işlevsellik sağlar.

Bu kadar geniş bir konunun temellerini ele aldık. kurumsal bütçeleme.

Tabii ki sunulan bilgiler şirkette bir bütçe ve finansal planlama sistemi kurmak için yeterli değil ve uzmanların hizmetlerine ihtiyacınız olacak. Sonuçta, bu kadar ciddi bir konuya yaklaşım bireysel olmalı ve her işletmenin ihtiyaçlarına göre bireysel olmalıdır.

Şirketinizde bütçelemenin etkisiz olduğunu fark ettiniz mi?

Bu sorunun olası nedenlerine bakalım:

Bununla birlikte, bütçelemenin ne olduğunu ve bir şirketi yönetmek için ne kadar yararlı olduğunu anlıyorsunuz ve ayrıca bir kuruluşta bütçeleme ve finansal planlamayı uygularken, kurarken ve otomatikleştirirken nelere dikkat etmeniz gerektiğini zaten biliyorsunuz.

Yararlı makale? Yenilerini kaçırmayın!
E-postanızı girin ve yeni makaleleri e-postayla alın

Yönetim muhasebesi, onun ayrılmaz bir parçası olan bütçe planlama ve kontrolü ile yakından ilgilidir. Karmaşık piyasa süreçleri bir yandan üretim hacimlerindeki ve ürün satışlarındaki dalgalanmaları etkilerken diğer yandan maliyetlerin ve dolayısıyla kârın davranışını da etkiler. Üretim dinamiklerini tanımlamak ve analiz etmek için, genel gider maliyetlerinin ürün türüne göre yapay dağıtımıyla bozulmayan maliyet bilgileri gereklidir. Bu bilgi yönetim muhasebesi tarafından sağlanır ( doğrudan maliyet), önceden derlenmiş maliyet tahminlerinden, fiili maliyetlerin standart maliyetlerden sapmalarının hızlı bir şekilde belirlenmesine ve dolayısıyla maliyetlerin yönetilmesine olanak tanır. Maliyet normlarını (standartları) kullanan maliyet yönetiminin metodolojik temeli aynı zamanda yönetim muhasebesi (sistem) tarafından da sağlanır. Standart maliyet).

Maliyet yönetimi (farklılıklar yoluyla) yalnızca maliyetleri azaltmakla ilgili değildir. Belirli bir gelir düzeyine ulaşmaya yönelik uygun adımların atılması, performansın değerlendirilmesi ve gerekiyorsa uygun aksiyonların alınması amacıyla kullanılır. Organizasyonel ölçekte bu, her bölüm (maliyet merkezi) düzeyinde maliyet yönetimi alanındaki belirli eylemleri belirler.

Merkezde maliyet yönetimi Aşağıdaki bileşenler ayırt edilebilir:

● maliyet planlaması;

● maliyet düzeyinin belirlenmesi;

● kuruluşun faaliyetlerinin her aşamasında maliyet göstergelerinin iyileştirilmesi.

Maliyetlerin korunması ve azaltılması, halihazırda üretim aşamasında olan maliyet yönetimi ile ilişkilidir. Bu, tüm kuruluş için bütçeleme yoluyla oluşturulan, mali planların (bütçelerin) ve tahminlerin hazırlanması süreci olan birleşik bir finansman sistemi aracılığıyla sağlanır.

Bütçeleme, bir yandan mali plan ve tahminlerin hazırlanması süreci, diğer yandan yönetim kararlarının mali geçerliliğini geliştirmek ve iyileştirmek için tasarlanmış bir yönetim teknolojisidir.

Bütçeleme nesnesi– iş (ekonomik faaliyetin türü veya alanı).

Bütçeleme– bu, kuruluşun faaliyetlerinin tüm yönlerini kapsayan, yapılan tüm harcamaların ve alınan gelirlerin (sonuçların) gelecek dönem için mali açıdan derlenmesine olanak tanıyan finansal planlamadır. Bunlar, planlanan mali tahminleri, çekilen dış kaynakların tahmini hacimlerini vb. içerir.

İyi kurulmuş bir bütçe sistemi, özellikle büyük bir işletme için çok önemlidir. Tüm departmanlarının koordinasyonunu geliştirmeye, kriz durumlarından kaçınmaya, motivasyonu artırmaya, her seviyedeki yöneticilerin sorumluluğunu artırmaya, finansal sonuçları tahmin etmeye ve istenmeyen durumların önlenmesine yardımcı olacaktır.

Buna göre en genel haliyle bütçelemenin amacı esastır:

● faaliyetlerin planlanması ve yönetim kararlarının alınması;

● kuruluşun mali durumunun tüm yönleriyle değerlendirilmesi;

● mali disiplinin güçlendirilmesi ve bireysel yapısal birimlerin çıkarlarının bir bütün olarak kuruluşun (şirketin) ve sermaye sahiplerinin çıkarlarına tabi kılınması.

Yetkili, etkili bütçeleme ve finansal analiz konusu Rus şirketleri için yeni değil. Bir dizi şirkette ve büyük holdinglerde, bu iş süreci uzun süredir otomatikleştirilmiş, uygulanmış (firmamızın yardımıyla) ve başarıyla kullanılmaktadır. Ancak hala profesyonel bütçelemeyi düşünmeyen birçok kuruluş var.

Bilgi teknolojisi pazarını (genel olarak) ve işletmelerde bütçeleme otomasyonu segmentini (özellikle) analiz ettikten sonra, şirketimizin EFSOL'un birikmiş uygulama deneyimini kullanarak ve iş ihtiyaçlarına dayanarak, bu makaleyle bir dizi analitik materyal açıyoruz. Onlarda “tam bütçeleme”, “yönetim muhasebesi” ve “profesyonel mali analiz” in ne olduğundan bahsedeceğiz. Bütçeleme sistemlerini uygulamak ve bu işi otomatikleştirmek isteyen şirketlerin karşılaştığı zorlukları anlatacağız ve ortaya çıkan sorunları çözmenin olası yollarını da sunacağız.

Bütçelemeden ne anlaşılmalıdır?

Bütçeleme- bu, bir işletmenin genel bütçesinin yanı sıra, finansal maliyetlerini ve sonuçlarını belirlemek için bireysel bölümlerin bütçelerini hazırlayarak bir işletmenin üretim ve finansal planlamasıdır.

Bir işletmede bütçeleme hangi görevleri yerine getirir?

Ana amaç ve hedefler arasında:

• Şirketin yönetilebilirliğini arttırmak
• Finansal sonuçlarda artış
• Yönetim kararlarının alınmasına yönelik bir veri tabanının oluşturulması
• Harcamaların ve sermaye yatırımlarının verimliliğinin artırılması - işgücü verimliliği üzerindeki etkileri, üretim maliyetlerinin azaltılması, satış hacminin arttırılması vb.
• Şirket kaynaklarını etkin bir şekilde yönetebilme becerisi

Bütçelemenin gerçekleştirdiği görevlerden de görülebileceği gibi, uygulandığında şirket karı ve büyümeyi artırmak için ek araçlar alır.

Neden birçok işletme hala bütçelemeyi kullanmıyor?

Birkaç ana neden var:

1. Bütçelemenin ne olduğunun ve genel olarak bütçe planlamasının neden gerekli olduğunun yanlış anlaşılması.
2. Bir işletmede (bir şirkette, holdingte vb.) bütçelemeyi uygulamak için hangi otomasyon araçlarının ve hangi bilgi sistemlerinin kullanılabileceğine dair bilgi eksikliği.
3. Bütçelemenin uygulanması ve daha fazla kullanılması için zaman ve para harcama konusundaki isteksizlik.
4. Bütçe planlama ve verilen görevlerin uygulanması sürecine dahil olacak sıradan çalışanlar ve bölüm ve şube başkanlarının bütçelemenin uygulanmasına yönelik isteksizliği veya muhalefeti.

Bu sorunlarla nasıl başa çıkılır?

İlk iki neden yetersiz farkındalığa dayanmaktadır: Bunları çözmek için, bu konuyla ilgili olarak örneğin internette bilgi aramak için az miktarda zaman ayırmanız veya BT geliştiricilerinin temsilcileriyle iletişim kurmaya zaman ayırmanız yeterlidir. İşletmelerde bütçelemenin uygulanmasında profesyonel olarak yer almak. Uzmanlar, bir şirkette bütçelemenin otomatikleştirilmesine, bir şirketin yönetilmesi ve finansal kararların alınmasına yönelik iş süreçlerinin oluşturulmasına veya iyileştirilmesine yardımcı olacak. Gerekirse şirket yapısının daha verimli çalışacak şekilde ayarlanmasına da yardımcı olacaklar.

Üçüncü durumda, bağımsız olarak veya yine bütçelemenin uygulanmasında profesyonel olarak yer alan şirketlerin yardımıyla, işletmenin bu uygulamadan ne gibi faydalar (ve birçoğu var!) Alacağını belirlemek gerekir. Elde edilen veriler, bütçelemenin uygulanması ve otomatikleştirilmesi ihtiyacının karşılanmasına yardımcı olacaktır.

Dördüncü neden, şirket yönetiminin "kasıtlı bir kararı" ile mücadele edilmelidir; bu karar olmadan, uygulamanın gösterdiği gibi, hiçbir uygulama gerçekleşemez. Ve bu sadece bütçeleme için değil aynı zamanda yeni bilgi sistemlerinin diğer birçok uygulaması için de geçerlidir. Bunun nedeni öncelikle bütçeden sorumlu çalışanların, planların uygulanması konusunda kendilerine ek sorumluluk yüklemesi nedeniyle yapmak istemedikleri planlama çalışmalarının eklenmesidir. İkincisi, bütçelemenin yokluğunda, kısa vadeli planların bile uygulanmasına yönelik süreçler şeffaf değildir (ve bu, yerine getirilmeyen planlar için başka bir departmanı, çalışanı veya şubeyi "suçlama" fırsatına sahip olan vicdansız çalışanların eline geçer. Üçüncüsü, bazı durumlarda konuşma "zorlanmadan" ve kişinin işinin verimliliğini artırmak için herhangi bir girişimde bulunmadan çalışma arzusuyla ilgilidir.

Danışmanlık almak için

Bütçelemenin uygulanması

Bir işletmede bütçelemenin uygulanmasının, bütçelerle çalışmaya yönelik “bir tür program” kurularak bir gün veya haftada tamamlanabilecek bir süreç olmadığını anlamak gerekir. Bütçelemenin uygulanması, şirketin çalışmalarını ve kontrollerini planlamak ve tahmin etmek için mekanizmaların geliştirilmesinin yanı sıra bu planların büyük ölçekli uygulanmasına yönelik ciddi, emek yoğun bir süreçtir. Bu süreç, yalnızca şirketle ve bir bütün olarak sonuçlarıyla ilgilenen üst düzey yöneticileri değil, aynı zamanda bu planları bireysel bütçe kalemleri bağlamında, belirli departmanlar ve şubeler için veya belirli projeler için doğrudan oluşturacak kişileri de içermelidir.

Her işletme için, finansal planlama ve planların uygulanmasına yönelik iş süreçlerinin oluşturulması ve bunların uygulanmasını sağlamak ve operasyonel verimliliği artırmak için alınan önlemler benzersizdir. Ancak bu süreçleri standartlaştırmanıza ve maksimum sonuçlara ulaşmanıza olanak tanıyan genel kavramlar, öneriler ve araçlar vardır. Bunu yapmak için, uygulamayı gerçekleştiren sistem entegratörünün, otomatikleştirilen şirketin özelliklerini incelemesi ve net bir şekilde anlaması gerekir. Bu amaçla, şirket çalışanlarının şu veya bu aşamada otomatik süreçlere katılmasını sağlamak gerekir. Daha sonra mevcut iş süreçlerinin analizi yapılacak ve öneriler geliştirilecektir. Çoğu zaman, bütçelemeyi uygularken, bir işletme yalnızca bölümler, bölümler ve şubeler arasındaki yeni etkileşim modellerini almakla kalmaz, aynı zamanda ankete dayalı olarak önemli ve yararlı ek bilgiler alarak bölümler arasında hak ve sorumlulukları açıkça dağıtır.

Bütçeleme ve mali analiz fonksiyonları

Tam teşekküllü bir bütçeleme sistemini, yeteneklerini ve getirdiği faydaları daha iyi anlamak için hangi işlevleri yerine getirdiğine bakalım:

Fonksiyonlar	Görevlerin açıklaması
Analitik	bir iş fikri oluşturmak ve hedefleri belirlemek; şirket stratejisinin geliştirilmesi; operasyonel alternatiflerin analizi.
Motivasyonel	planın anlamlı kabulü; hedef belirlemenin netliği; başarısızlık için ceza ve uyum için ödül.
Koordinasyon	operasyonel planlamanın fonksiyonel bloklarının koordinasyonu.
İletişim	şirket bölümlerine ilişkin planların koordinasyonu; Sanatçıların sorumluluğunu güvence altına almak.
Finansal planlama	Gelecek dönemlere ilişkin plan ve tahminlerin hazırlanması.
Finansal Muhasebe	geçmiş eylemlerin analizi; gelecek dönemlere ilişkin strateji ve planların oluşturulması.
Finansal Kontrol	belirlenen görevlerin ve elde edilen sonuçların karşılaştırılması; güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi.

Bütçeleme uygulamasının aşamaları

Genel olarak, bir bütçeleme sisteminin uygulanması genellikle Şekil 2'de gösterilen aşamalara bölünür.

Aşama 1. Mali yapının oluşumu

İlk aşamada işletmenin mali yapısı oluşturulur.

Bir işletmenin üretim ve finansal faaliyetlerini planlamak ve kontrol etmek için Finansal Sorumluluk Merkezlerine (FRC) ayrılmıştır. Bu tür CFO'ların her birine belirli işlevler (bütçeler) atanır ve belirli sorumluluklar verilir. Çoğu zaman CFD'ler bir işletmenin departmanlarına veya bölümlerine karşılık gelir, ancak bazı durumlarda bir CFD birden fazla bölümü içerebilir veya tam tersi, bir bölüm birden fazla CFD'nin parçası olabilir. CFO örnekleri şunları içerir:

• Maliyet merkezi (CC).Üretim atölyeleri, muhasebe, insan kaynakları departmanı vb. gibi kâr getirmeyen ancak yalnızca kaynak tüketicisi olan çeşitli bölümleri içerebilir.
• Gelir Merkezi (RC) kâr elde etmeyle doğrudan ilgilidir. CD'nin tipik temsilcileri satış hizmetleri, satış departmanları vb.'dir.

Gerekirse, bir Merkezi Federal Bölge, coğrafi olarak farklı yerlerde, örneğin farklı şehirlerde bulunan, ancak aynı işlevleri yerine getiren birkaç bölümü içerebilir.

Ancak, daha önce de söylendiği gibi, çoğu şirkette, bir merkezi finans bölgesi, şirketin bir bölümüne veya şubesine karşılık gelir; bu, küçük şirketlerin bütçelerin uygulanmasını kontrol etmesini ve sorumluluğu doğrudan planları uygulayanlara devretmesini kolaylaştırır.

Aşama 5. Operasyonel ve mali bütçe

Beşinci aşamada, planlanan döneme ilişkin operasyonel ve mali bütçelerin hazırlanması, senaryo analizlerinin yapılması, bütçeleme sisteminin ihtiyaçlara uygunluğunun analizi sonuçlarına göre ayarlanması çalışmaları yürütülmektedir.

Sipariş uygulaması

Bütçeleme sistemi uygulamaya konuldu

Tüm uygulama çalışmalarının başarıyla tamamlandığını düşünelim. Şirketin artık bütçeleme ve mali analiz için otomatik bir bilgi sistemi var. Şirketin hangi sorunları çözmesine yardımcı olacak?

Her şeyden önce sistem, bütçe planlama süresinin önemli ölçüde azaltılmasına yardımcı olacaktır. İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin şeffaflığının artmasına yardımcı olacak, şirket kaynaklarının yönetimi üzerindeki kontrolü iyileştirecek, ek kaynakların nerede serbest bırakılabileceğini ve bunların nereye "aşılanması" gerektiğini görmenize olanak tanıyacak; Bu da şirketin sermayesinin vb. artmasına yol açacaktır. Sonuç olarak, beklenmedik fon kayıpları önemli ölçüde azalacak ve işletmenin karlılığı artmaya başlayacaktır.

Bu serinin ilerleyen analitik makalelerinde 1C:Enterprise temelinde uygulanan bütçeleme sisteminin diğer yeteneklerinden ve çözülmesine yardımcı olduğu sorunlardan bahsedeceğiz.

Kurumsal bütçeleme, ekonomik planlamanın en önemli bileşenlerinden biridir ve bu da finansal yönetimin bir parçasıdır. Aslında bütçelerin yürütülmesi, derlenmesi, kontrol edilmesi, değerlendirilmesi ve ayarlanması ilke ve yöntemlerine dayanan, belirli bir plan biçimi şeklinde sunulan özel bir planlama türüdür. Başka bir deyişle, bir işletmede bütçelemenin, bir kuruluşun gelecekteki ekonomik faaliyetlerinin planlanması ve sonuçlarının bir bütçe sistemi kullanılarak resmileştirilmesi olduğunu söyleyebiliriz.

Temel amacı her türlü yönetim kararının geçerliliğini ve etkinliğini geliştirmek ve iyileştirmektir. Kurumsal bütçelemenin sahip olduğu mekanizmalar, iş sürecini daha verimli hale getirmeye, yeni kaynaklar elde etmeye, planlanan göstergeleri artırmaya çalışırken etkili olabilir. Faydaları açıktır.

Bir kuruluşta bütçeleme şunları yapmanızı sağlar:

• karları ve maliyetleri optimize etmek;
• işletmenin farklı departmanlarının faaliyetlerini koordine etmek;
• hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu ve hangilerinin terk edilebileceğini belirlemek;
• işletmenin bir kısmının veya tamamının analizini yapmak;
• İşletme içindeki disiplini güçlendirin.

Bir işletmede bütçelemenin vergi ve muhasebeden ayrıldığı unutulmamalıdır. Bütçeler genellikle devam eden planlamanın bir parçası olarak oluşturulur. Bu, stratejik planlara göre koşulluluklarının önemli olduğu anlamına gelir.

• giderler ve gelirler;
• yatırımlar;
• her türlü kaynağı kullanmak;
• yeni finansman kaynaklarının çekilmesi.

Bütçenin geliştirildiği döneme bütçe dönemi denir. İşletmedeki mevcut planlama ile belirlenir. Planlama ufku (süresi) ise tahmin ufku ile doğrudan bağlantılıdır ve aynı zamanda işletmenin dış tarafının istikrarsızlığına da bağlıdır.

Bütçeyle doğrudan ilgili süreçlerin (oluşturma, onay ve kontrol anlamına gelir) birleşimidir. İşletmenin iç durumuna uygun olarak geliştirilmiştir.

Bütçeleme sistemi, bütçe sürecini uygulamak için kullanılan bir dizi önlemdir. Aşağıdaki unsurlardan oluşur:

• sorumluluk merkezleri;
• mali yönetim yapısı;
• bütçe oluşturma teknikleri;
• bütçe yönetimi;
• bütçelerin konsolidasyonu.

Bir işletmede bütçelemenin organizasyonu aşağıdaki durumlarda mümkündür:

• sorumluluk ve yetki sistemleri;
• çalışanlar arasındaki ilişkilere ilişkin katı düzenlemeler;
• nitelikli personel;
• Bölümlerin kabul edilmiş ve belirlenmiş işlevleri.

Mali bütçe süreci şunları içerir:

• yönetim aparatında ana ve ikincil fonksiyonların dağılımı;
• uygun bir motivasyon sistemi oluşturmak;
• yüksek kaliteli bilgi altyapısının oluşturulması;
• zorunlu muhasebe merkezlerinin belirlenmesi;
• sorumluluk merkezlerinin belirlenmesi;
• iç kuralların yanı sıra kendi düzenleyici belgelerin oluşturulması.