От чего зависит финансовая ресурсная стратегия компании. Стратегия финансирования

19.10.2023 | Квартплата

Захаренко В.А.
выпускник группы MBA CIO-13
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ

1. Введение

Финансовый кризис – это глубокое расстройство финансовой системы страны, сопровождаемое инфляцией, неплатежами, неустойчивостью валютных курсов и курсов ценных бумаг.

Мировой финансовый кризис, ударив в первую очередь по банковской сфере, заставил очень многие компании кардинально пересмотреть свое поведение на рынке. В частности, финансовый кризис вынудил их перейти к значительному сокращению издержек, в том числе в области ИТ.

В условиях финансового кризиса компании-заказчики пристальное внимание уделяют эффективности вложений, осуществляемых ими в ИТ-проекты. Время “имиджевых” проектов прошло, и новые системы внедряются на основании скрупулезного анализа экономических выгод. Более приоритетными стали проекты, связанные с централизацией и стандартизацией информационных систем, что обеспечивает снижение стоимости сопровождения.

Следовательно, в условиях финансового кризиса стратегия сервисной ИТ-компании существенно отличается от стратегии консалтинговой ИТ-компании именно потому, что в первую очередь заказчики сокращают инвестиционные затраты на новые или только стартовавшие ИТ-проекты. Но ни один заказчик не может себе позволить ликвидировать уже существующую информационную систему или ИТ-инфраструктуру. Речь может идти об оптимизации затрат на их сопровождение и развитие, либо на поэтапный переход к менее затратным решениям. В любом случае услуги сервисных ИТ-компаний не становятся менее востребованными, скорее наоборот.

Попробуем на примере некой сервисной ИТ-компании (например, компании ККК) показать одну из возможных стратегий развития на основе анализа рыночной ситуации и существующих конкурентных преимуществ в условиях финансового кризиса.

2. Основы стратегического управления

2.1. Эволюция системы управления

Этапы	Характеристики этапа
1. Краткосрочное планирование (60е годы)	Финансовое планирование Расчет затрат Краткосрочное планирование и бюджетирование
2. Долгосрочное планирование (70е годы)	Долгосрочные планы и бюджеты Анализ отклонений Экстраполяция результатов Бюджетный контроль
3. Стратегическое планирование (80е годы)	Формулирование целей компании Исследование конкурентов Оценка альтернатив и динамики процессов Анализ вариантов
4. Стратегическое управление (90е годы)	Формулирование миссии компании Анализ микро- и макроокружения Анализ сильных и слабых сторон компании Поиск новых возможностей развития Оценка стратегического потенциала компании Оценка стратегических альтернатив Формирование орг. культуры и имиджа компании

Современными видами управления, которых придерживается все больше и больше фирм, являются стратегическое планирование и стратегическое управление в реальном масштабе времени. Данные виды управления могут осуществляться отдельно друг от друга, однако чаще используются параллельно для решения как плановых, так и непредвиденных задач.

2.2. Стратегический анализ

2.2.1. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА
ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА	КАКИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА ПОМОГУТ РЕАЛИЗОВАТЬ ЭТИ ВОЗМОЖНОСТИ	КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СЛАБОСТИ БИЗНЕСА ЧЕРЕЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
УГРОЗЫ ДЛЯ БИЗНЕСА	КАКИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ БИЗНЕСА МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ЭТИХ УГРОЗ	КАК МИНИМИЗИРОВАТЬ СЛАБОСТИ, ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ УГРОЗ

2.2.2. АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ КОМПАНИИ

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

3. Выбор стратегии развития компании

Выбор стратегии развития компании ККК проводился на основании анализа сложившейся рыночной ситуации с применением метода SWOT-анализа, а так же на основании анализа продуктового портфеля компании с использованием матрицы БКГ.

3.1. Анализ внешних и внутренних факторов

Компания ККК была создана 2 года назад и является сервисной компанией по оказанию услуг сопровождения, техподдержки, доработок и модернизации ERP систем управления предприятием на базе решений SAP. Компания не занимается крупными проектами внедрения подобных систем (консалтингом), но способна вести небольшие проекты по модернизации и развитию уже существующих систем. Компания имеет статус SAP Service Partner. Основные клиенты – крупные промышленные предприятия, внедрившие у себя автоматизированную систему управления финансово-хозяйственной деятельностью (АСУ ФХД) на базе решений SAP (SAP R/3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).

3.1.1. ОСОБЕННОСТИ РЫНКА УСЛУГ КОМПАНИИ ККК

С января 2009 года особенностью сопровождения SAP-систем является обязательное требование компании-разработчика, чтобы в рамках лицензионной поддержки клиент установил у себя подсистему SAP Solution Manager (SSM) . Эта подсистема позволяет организовать:
Мониторинг основных подсистем SAP клиента.
- Управление инцидентами (Service Desk).
- Управление изменениями.
- Анализ неисправностей, управление конфигурациями.
- Связь с SAP, ведение Базы данных решений.
- Апгрейд решений SAP, управление тестированием.
- Управление обучением пользователей.
В условиях кризиса ВСЕ клиенты настаивают на снижении стоимости сопровождения своих систем. При этом они согласны снижать трудозатраты на сопровождение за счет повышения квалификации и ответственности конечных пользователей (уменьшение количества обращений в службу поддержки).
27.07.2006 года издан Федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных». В соответствии с данным законом компании, обрабатывающие персональные данные с использованием средств автоматизации (оператор персональных данных), обязаны обеспечить «конфиденциальность персональных данных и безопасность персональных данных при их обработке», что должно быть подтверждено актом по результатам соответствующей проверки. В случае невыполнения компанией-оператором требований данного закона с 01.01.2010 года электронная информация с персональными данными, хранящаяся на любых носителях и в любых системах, должна быть уничтожена в течение трех дней. Под требования данного закона попадают все компании, ведущие в электронном виде кадровый учет и расчет заработной платы своих сотрудников.
Стоимость аренды офисных помещений в связи с кризисом резко уменьшилась, количество свободных площадей увеличилось.
В связи с сокращением штатов многих компаний на рынке труда появилось примерно на 20% больше вакансий, чем полгода назад.

3.1.2. SWOT-АНАЛИЗ КОМПАНИИ ККК:

3.1.2.1. АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ

1. Сильные стороны бизнеса

Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал , способный решать самые сложные задачи.

Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании ККК, а именно – наличие единой централизованной службы поддержки пользователей (СПП). Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.

Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента.

Кроме того, компания ККК имеет статус SAP Service Partner , что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.

Сервисная компания в силу особенности своих услуг заключает долгосрочные договоры (год и более) с регулярной абонентской платой за свои услуги. Эта особенность является сильной стороной бизнеса сервисной компании.

2. Слабые стороны бизнеса

Как в любой быстро растущей и развивающейся компании, в компании ККК еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций . Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании ККК слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций как вертикальных (между администрацией и сотрудниками), так и горизонтальных (между подразделениями).

То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает . Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.

Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов . Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д.

В то же время, для сервисного бизнеса особенность продаж услуг по сопровождению ERP-систем в сегменте крупных предприятий заключается в том, что такие договоры подписываются на большие суммы, но с небольшим числом клиентов. Процесс занимает длительное время, от нескольких месяцев – до года и более. Это так называемые «длинные продажи» . Таким образом, расширение в сегменте крупного бизнеса крайне затруднительно.

3.1.2.2. АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1. Внешние угрозы

Основная угроза со стороны клиентов компании ККК – опасность задержки оплаты оказанных услуг . В условиях нехватки денежных средств вопросы сопровождения информационных систем, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую–третью очередь.

Вторая по значимости угроза – снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов пересмотрели бюджеты на 2009 год и не только минимизировали инвестиционные проекты, но и стремятся снизить стоимость услуг по сопровождению существующих систем.

В условиях отказа предприятий-заказчиков от инвестиционных затрат большинство консалтинговых компаний испытывают значительные трудности, связанные с резким снижением доходной части. Часть специалистов эти компании увольняют, а силами оставшихся стараются организовать сервисное направление в своем бизнесе. Появление новых конкурентов , в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств.

2. Внешние возможности

Практически все клиенты компании ККК при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги сопровождения их информационных систем готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании ККК после сдачи любого проекта в промышленную эксплуатацию до 50-60% вопросов, поступающих в службу поддержки (СПП), связаны не с действительными проблемами в системе, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей, не умеющих и не желающих работать в новой системе. И даже после 3-5 месяцев оптимизации работы СПП на данном клиенте процент таких неквалифицированных обращений не опускается ниже 30-35%. Заказчик готов заказать и оплатить услугу по организации постоянного повышения уровня квалификации и поддержания навыков конечных пользователей , проведения среди них регулярных тренингов и аттестаций по вопросам умения работать со сложной системой.

Компания SAP AG с 01.01.2009 предъявляет к своим клиентам требование по обязательной настройке SAP Solution Manager . Данный инструмент позволяет организовать полноценную СПП и настроить ряд отчетов, помогающих клиенту оперативно контролировать как состояние системы SAP в целом, так и оценивать объем и качество оказанных услуг. Именно такая прозрачность услуг сервиса наиболее интересна клиентам компании ККК.

Вступление в силу Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных» так же открывает широкие возможности по развитию бизнеса для тех компаний, которые смогут организовать услугу аутсорсинга в части работы с персональными данными сотрудников клиента. Выполнение требований закона является достаточно дорогостоящим и затрагивает практически любое предприятие (кадровый учет, расчет зарплаты). То есть в сегменте среднего бизнеса вероятность заключить такие договоры высока.

3.1.2.3. ТАБЛИЦА SWOT-АНАЛИЗА

При анализе изложенных сильных и слабых сторон компании ККК в условиях вновь появившихся внешних угроз и возможностей были получены следующие оценки и рекомендации.

1. Наличие хорошо организованной производственной базы, квалифицированного персонала, отлаженного процесса оказания услуг в условиях полной прозрачности для клиента – все это само по себе позволяет расширять бизнес. А в условиях кризиса, когда клиент стремится к снижению затрат при сохранении качества услуг, появление новых требований как в части российского законодательства, так и в части лицензионной политики компании-разработчика систем SAP, открывает конкретные возможности для создания новых услуг:

1.1. Разработка и организация постоянно действующей системы тренингов для конечных пользователей каждого заказчика.
1.2. Настройка системы мониторинга и отчетности SSM под конкретный проект и требования конкретного клиента.
1.3. Аутсорсинг в части работы с персональными данными для предприятий среднего и малого бизнеса (SMB)

2. Данные дополнительные услуги дадут «короткие продажи», что позволит расширить портфель заказов и компенсировать потерю части дохода по текущим договорам из-за ужесточения режима снижения издержек у заказчиков.

3. Использование и развитие сильных сторон бизнеса позволяет оказывать клиенту тот же объем услуг, но с меньшими трудозатратами (за счет повышения квалификации собственного персонала компании ККК, а так же за счет тренингов персонала заказчика и уменьшения количества обращений в СПП). Это позволяет предлагать клиентам более качественные услуги при снижении их стоимости, что дает значительное преимущество перед менее организованными конкурентами, даже если их услуги заметно дешевле.

4. Особое внимание необходимо обратить на слабые стороны:

4.1. Организовать подготовку руководителей среднего звена в части управления проектами.
4.2. Наряду с профессиональным обучением организовать постоянно действующую систему психологических тренингов для всего персонала компании. Особое внимание уделить выстраиванию вертикальных и горизонтальных коммуникаций, созданию единого корпоративного стиля, «лица» компании.

5. В части управления издержками кризис создает предпосылки:

5.1. Стоимость аренды помещений на рынке значительно упала. Это позволяет экономить до 30-40% арендной платы.
5.2. В условиях опасности потерять работу персонал крепче держится за свое место. Это дает возможность ужесточить условия и перейти на оплату труда по факту выработки.

3.1.3. АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ КОМПАНИИ ККК:

Линейка продуктов (каталог услуг) компании ККК включает в себя следующие основные направления:

Сопровождение и небольшие доработки в существующих у клиента системах SAP .
Это «Дойная корова» (медленный рост/высокая доля).
Продажа услуг отдельных специалистов консалтинговым компаниям для участия в проектах внедрения новых систем SAP .
Это «Собака» (медленный рост, малая доля).
Участие в проектах внедрения новых систем SAP на стороне заказчика (продажа клиенту проектной команды) .
Пока это «Дойная корова» с постепенным смещением в сторону «Собаки».
Внедрение и настройка решения SAP Solution Manager (SSM) с настройкой для клиента индивидуальных отчетов по объему, стоимости и качеству услуг сопровождения в разрезе функциональных групп, оргструктуры, причин возникновения инцидентов .
Это «Проблема» (быстрый рост/малая доля) с возможной тенденцией к «Звезде» (быстрый рост/высокая доля).
Консультационные услуги по навыкам работы с системой SAP для конечных пользователей клиента .
Это «Проблема», но при разработке системы тренингов услуга превращается в «Звезду».
Аутсорсинг услуг по работе с персональными данными (кадровый учет и расчет зарплаты) .
Это «Проблема», при значительных затратах может превратиться в «Звезду». Далее, расширение данной услуги может привести к полномасштабному сопровождению информационных систем и ИТ-инфраструктуры клиента и перейти в разряд «Дойных коров».
Обслуживание технической ИТ-инфраструктуры клиента .
Это «Собака» (медленный рост/малая доля), без перспективы роста.
Полный аутсорсинг услуг по обслуживанию и развитию информационных технологий клиента .
В настоящий момент это «Собака». В течение кризиса возможна перспектива увеличения интереса заказчиков к данной услуге. В таком случае услуга переходит в категорию «Проблема», а при получения договоров на обслуживание систем клиента – в категорию «Дойная корова».

3.2. Определение стратегии развития компании ККК:

Организовать постоянно действующую систему психологических тренингов, направленных на вырабатывание лояльности к компании, умения работать с клиентом, умения общаться между собой, умения руководить людьми. Тренинги должны быть разные для разных групп сотрудников (администрация, служба поддержки пользователей, кадровый резерв, остальные специалисты).

Разработать и ввести в действие систему мотивации на основе показателей интенсивности и качества труда специалистов. Показатели должны полностью соответствовать требованиям SLA, подписанным с клиентами компании.

Разработать соцпакет, соответствующий основным ожиданиям сотрудников и направленный на повышение лояльности и работоспособности сотрудников (добровольное медстрахование, выплаты к знаменательным датам, доп. отпуска, абонементы в спорткомплекс, доплаты некурящим, премии не имеющим больничных и т.д.). Для кадрового резерва пакет расширенный.

Создать внутренний корпоративный портал и внедрить единую систему электронного документооборота и совместной работы.

Организовать внутреннюю систему обмена знаниями, ввести институт кураторства над молодыми специалистами со стороны кадрового резерва.

4. Заключение

В данной статье рассмотрены вопросы краткосрочной стратегии развития компании на ближайшие 1-2 года. Такой период обусловлен тем, что в условиях кризиса важно быстро реагировать на вновь появляющиеся угрозы и вновь возникающие возможности, для долгосрочного же планирования необходим более глубокий анализ ситуации и состояния рынка, что в данных условиях нецелесообразно.

Поэтому основное внимание уделено оперативной оценке рыночной ситуации и текущего состояния компании, детальной оценке продуктового портфеля и планированию усилий по укреплению основного капитала компании – производственного персонала.

В целом, в условиях кризиса сервисная ИТ-компания имеет очень хорошие шансы не только сохранить бизнес, но и значительно его расширить. Поэтому для компании ККК предпочтительна не стратегия выживания и сокращения затрат, а стратегия развития и захвата рынка за счет расширения каталога услуг, предоставления услуг более высокого качества и с максимальной прозрачностью, позволяющей заказчику гибко управлять затратами на сервис.

Список литературы

Томпсон А, Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2000, 412 с.
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб: Издательство «Питер», 2006.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 1999.
Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента». - М., 1997.
Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». - М., 1994.
Коротков Э.М. «Антикризисное управление» М: ИНФРА-М, 2007.
Савченко И.В. Основы стратегического менеджмента. Курс лекций. М., АНХ, 2007.
Ананьин В.И. ИТ-стратегия. Курс лекций. М., АНХ, 2007.

Выпуск №2

Сервис-менеджмент

Финансовая стратегия любого предприятия определяется стратегическими целями, стоящими перед предприятием, а также целями самого финансового менеджмента. Как известно, главная цель финансового менеджмента - обеспечение роста благосостояния собственников, максимизация рыночной стоимости компании. Следовательно, финансовая стратегия компании - это генеральный план действий по своевременному обеспечению предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации компании.

Разработка финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. С самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов.

Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.

Следующим этапом разработки финансовой стратегии следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия является функциональной по отношению к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании. Как известно, главная финансовая цель - максимизация рыночной стоимости при минимизации риска. Такая цель может определяться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Главная цель достигается, если у предприятия достаточно финансовых ресурсов, оптимальная рентабельность собственного капитала, сбалансированная структура собственного и заемного капитала. Главная финансовая цель детализируется на финансовые подцели, например:

Прибыль
Величина собственного капитала
Рентабельность собственного капитала
Структура активов
Финансовые риски

Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:

Рентабельность продаж
Финансовый рычаг (соотношение собственного и заемного капитала)
Уровень платежеспособности
Уровень ликвидности

Разработка финансовой стратегии подразумевает разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия.

Наличие финансовой стратегии делает компанию более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников.

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Статьи по теме:

Финансовая политика

Стратегические цели. Дерево целей

Система сбалансированных показателей

О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

11.03.2019

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

07.02.2019

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

16.10.2018

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

28.06.2018

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

04.04.2018

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами.

Построение матрицы финансовой стратегии производится в программе ФинЭкАнализ в блоке Матрица финансовой стратегии .

Финансовая стратегия предприятия, главной задача которой - достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, включает в себя следующее:

текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу поступления и расход денежных средств предприятия;
централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, концентрацию на главных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;
формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;
выполнение финансовых обязательств перед партнерами;
создание учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;
организацию и ведение финансового учета предприятия на основе действующих стандартов;
составление финансовой отчетности по действующим нормам и правилам с соблюдением требований стандартов;
финансовый анализ предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);
финансовый контроль деятельности предприятия и его сегментов.

Разработка финансовой стратегии

Создание финансовой стратегии это формирование управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и внедрение программы стратегического финансового развития предприятия. Этот процесс на предприятии состоит из ряда этапов:

1. Определение срока формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития предприятия. Так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (меньший период формирования финансовой стратегии допустим).

Условие определения периода формирования финансовой стратегии предприятия -предсказуемость развития экономики и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия. В условиях нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем определяется рамками 3-5 лет.

Условия определения периода формирования финансовой стратегии это также отраслевая принадлежность и размер предприятия, стадия жизненного цикла и другие.

2. Исследование факторов внешней финансовой среды. На этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

Для анализа факторов внешней среды, которые непосредственно влияют на финансовую деятельность предприятия используют методы:

SWOT анализ (S - сильные стороны предприятия, W - слабые стороны, О - возможности развития, Т - угрозы развитию предприятия) содержание которого - исследование характера сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия, и позитивного/негативного влияния внешних факторов.
сценарный анализ, как метод комплексной оценки факторов на прогнозируемое значение конкретного результативного финансового показателя при различных условиях (сценариях) изменения финансовой среды - от наилучших до наихудших. Все факторы при таком анализе исследуются с учетом их взаимосвязей
экспертный анализ, который предполагает опрос специалистов.

3. Оценка сильных и слабых сторон, определяющих особенности финансовой деятельности предприятия . В процессе такой оценки определяют, способно ли предприятие воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявляют внутренние характеристики, которые ослабляют результативность финансовой деятельности.

Для диагностики внутренних проблем используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие финансовой деятельности. Для разработки финансовой стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны:

маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и финансовой деятельности);
финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов;
численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего разработку и реализацию финансовой стратегии;
информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических финансовых решений;
состояние организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.

Для получения этой информации используют данные, полученные с помощью методов:

SWOT-анализ,
сценарный анализ,
SNW-анализ,
анализ финансовых коэффициентов,
сравнительный финансовый анализ,
экспертный анализ и др.

4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия . Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия. В процессе такой оценки получают четкое представление о параметрах развития финансовой деятельности предприятия:

каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и финансовых менеджеров предприятия;
каков уровень знаний (информационной осведомленности) финансовых менеджеров о состоянии и предстоящей динамике элементов внешней среды;
какова эффективность действующих на предприятии систем финансового анализа, планирования и контроля;
в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач и т.п.

Делают оценку на основе информации, полученной на предыдущем этапе, из оценок факторов внутренней и внешней среды, которые влияют на финансовое положение предприятия.

5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главная цель - рост благосостояния собственников и максимум рыночной стоимости предприятия. Вместе с тем эта главная цель требует конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. Система стратегических целей делает возможным:

выбор эффективных направлений финансовой деятельности;
формирование достаточного объема и оптимизации состава финансовых ресурсов;
минимизацию уровня финансовых рисков хозяйственной деятельности и т.п.

6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности. Сформированные стратегические финансовые цели конкретизируют через целевые стратегические нормативы. Нормативы финансовой деятельности - база для принятия управленческих решений и контроля выполнения финансовой стратегии.

7. Принятие стратегических финансовых решений. На этом этапе, исходя из целей и целевых стратегических нормативов финансовой деятельности определяются:

стратегии финансового развития предприятия в разрезе отдельных доминантных сфер,
финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности,
портфель альтернатив стратегических подходов к реализации намеченных целей,
осуществляются их оценка и отбор.

8. Оценка разработанной финансовой стратегии. Такая оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. По результатам оценки в разработанную финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.

Страница была полезной?

Еще найдено про финансовая стратегия

Выбор стратегии финансового обеспечения роста деловой активности предприятия
Разработан алгоритм выбора стратегии финансового обеспечения роста деловой активности предприятия который представляет собой оценку оптимальной стратегической альтернативы на
Сравнительный анализ матричных моделей финансовых стратегий
Аннотация В статье рассматриваются актуальные модели финансовых стратегий в разрезе критериев сравнения их концептуальных основ и эффективности Приводится общая информация о
Современная методология управления прибылью акционерного общества
Наличие всех необходимых элементов системы в соответствующих пропорциях обеспечение их неразрывной связи соблюдение строгой иерархии каждый их которых имея свое целевое назначение является звеном в цепи других соподчиненность и взаимосвязь всех звеньев системы функционирование ее элементов должно быть согласовано на уровне их взаимодействия и финансовой стратегии АО 4. Комплексности Применение в системе подходов и инструментов позволяющих с разных сторон
Особенности применения матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе в стратегическом финансовом анализе компании
На сегодняшний день одной из самых известных стратегических финансовых моделей является матрица финансовых стратегий Франшона и Романе далее - Матрица Матрица упоминается в программах современных семинаров и
Как разработать финансовую стратегию: нестандартный подход
В первую очередь хотелось бы определить что такое финансовая стратегия и какой смысл вкладывают в это понятие топменеджеры предприятий Большинство руководителей и собственников
Финансовое планирование
Исходные предпосылки финансового планирования на предприятии финансовая стратегия предприятия и система целевых финансовых нормативов установленных на предстоящий период финансовая политика по
Стратегический управленческий учет финансовых потоков - важное направление стратегического управленческого учета
Система относительных показателей оценки финансового состояния это инструмент стратегического управленческого учета финансовых потоков увязывающий финансовую стратегию организации с ее оперативной финансово-хозяйственной деятельностью и позволяющий перевести финансовую стратегию организации в
Проблемы спецификации финансов в сложных корпоративных структурах
Собственно стратегия финансового управления строится на оптимизации процесса циркулирования денежных потоков между участниками метакорпорации аффилированными и
Риск снижения финансовой устойчивости предприятия в современных условиях
В таких условиях руководителям предприятий приходится принимать стратегические финансовые решения вне циклов планирования поскольку нужно быстро реагировать на изменения окружающей среды Давние
Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления
В случае когда предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции ему необходимо внести коррективы в свою стратегию финансового оздоровления Следовательно модель устойчивого экономического роста может использоваться как регулятор оптимальных темпов развития
Стратегия финансового оздоровления предприятия
Эффективность финансового оздоровления субъекта в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса которая позволила бы достигнуть желаемых результатов не подвергая свое дело излишним рискам Стратегию финансового оздоровления то есть санацию предприятия рассмотрим как комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности
Предпринимательские риски при реализации финансовой стратегии предприятия и управление ими
Особое внимание уделено вопросам управления предпринимательскими рисками в рамках разработанной и применяемой финансовой стратегии Финансовая стратегия как часть общей стратегии предприятия основана на сбалансированности поступающих финансовых потоков и
Финансовая политика предприятия
В отличие от финансовой стратегии в целом финансовая политика предприятия формируется по отдельным направлениям финансовой деятельности предприятия требующим
Финансовая стратегия и подходы к определению потенциала предприятия
В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют финансовую стратегию корпорации Следовательно финансово-производственный потенциал можно представить в виде следующей функции ФППП F vpm
Устойчивое равновесие
Построение и анализ матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе производится в программе ФинЭкАнализ в блоке Матрица финансовой стратегии Устойчивость
Анализ финансовых потоков консолидированной группы компаний
Ппр0 1.2 Изменение исходящих внешних финансовых потоков группы ΔИсхвнеш Исхвнеш1 - Исхвнеш0 1.2.1 Изменение платежей участников группы внешним контрагентам ΔПвнеш... При этом головная компания решает общие стратегические вопросы деятельности группы связанные с обеспечением финансовой гибкости в привлечении внешних финансовых ресурсов определением

В зависимости от характера поставленных задач финансовая политика подразделяется на финансовую стратегию и финансовую тактику.

Финансовая стратегия ориентирована на длительный период развития и предусматривает решение крупномасштабных задач в рамках определенных экономических стратегий государства.

Финансовая стратегия – это генеральный план действия по обеспечению государств (предприятий) необходимыми денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политики, политику в области ценных бумаг.

Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Различают генеральную финансовую стратегию, отраслевую финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия (взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования) на год.

Оперативная финансовая стратегия – это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами (стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности), разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает валовой доход и поступления средств (расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам) и валовые расходы (платежи поставщикам, зарплата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками), что создает возможность все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов, или небольшое превышение доходов над расходами. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение государства (предприятия) необходимыми финансовыми ресурсами.

Задачи финансовой стратегии:

Исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

Разработка условий подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов государства (предприятий) и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния;

Определение финансовых взаимоотношений со звеньями финансовой системы;

Выявление резервов и мобилизация ресурсов для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных и оборотных фондов;

Обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств с целью получения максимальной прибыли;

Определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей;

Разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации, методов управления кадрами в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния и координация усилий на его преодоление.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректировать и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, увеличивать денежные накопления.

Финансовая тактика подчинена стратегии и в то же время корректирует отдельные направления и способы использования и накопления финансовых ресурсов в рамках коротких отрезков времени. Фактически финансовую тактику следует рассматривать в качестве определенного этапа (стадии) реализации финансовой стратегии.

Финансовая стратегия и финансовая тактика диалектически взаимосвязаны. Задачи финансовой тактики не только вытекают из задач стратегии финансовой деятельности, но и самым существенным образом могут повлиять на решение финансовой стратегии.

Например, в качестве финансовой стратегии следует рассматривать финансовое оздоровление экономики и динамичный рост ВВП, повышение конкурентоспособности продукции. Такое оздоровление можно достигнуть через сокращение дефицита ГБ, уменьшение инфляции,фицита ГБ, уменьшение инфляции фляции кции.едует рассматриавть вой деятельности, но и самым существенным образом могут повля 0 0 0 укрепление курса белорусского рубля, чем и занимается финансовая тактика.

Большинство современных крупных предприятий уделяет внимание формированию финансовой стратегии. Подобные активности осуществляются на уровне высшего менеджмента компаний, однако могут в то же время быть в достаточной мере детализированными и предполагать вовлечение руководителей в локальные бизнес-процессы. В чем специфика выстраивания финансовых стратегий на предприятиях? Каковы критерии эффективности их разработки?

Определение финансовой стратегии

Что такое финансовая стратегия? Под этим термином принято понимать план, выработанный каким-либо субъектом хозяйственной деятельности - например, коммерческой фирмой, - который связан с определением эффективных способов получения выручки и снижения расходов компании.

Предназначение финансовой стратегии

Финансовая стратегия призвана содействовать разрешению вопросов, касающихся самоопределения организации как самостоятельного субъекта коммерческих активностей, получения необходимых средств для развития, оптимизации бизнес-модели. Работая в соответствующем направлении, менеджмент организации выявляет закономерности хозяйственного развития фирмы, вырабатывает методы приспособления организации к воздействию тех или иных рыночных, социальных либо политических факторов.

Финансовая стратегия чаще всего связана с оптимизацией основных средств фирмы, распределением прибыли, реализацией расчетов, налоговой, инвестиционной политикой, поиском эффективных механизмов ценообразования. Активности менеджмента в указанных направлениях могут осуществляться как на внутреннем пространстве предприятия, так и в работе на территориях вне корпорации - например, это могут быть переговоры с инвесторами, крупными клиентами, правительственными структурами.

Что позволяет достичь реализация финансовой стратегии?

Разработка финансовой стратегии предприятия и успешная ее реализация позволяют обрести значимые преимущества в области ведения бизнеса. В числе таковых:

формирование эффективной системы управления денежными ресурсами компании;
выявление ключевых факторов, влияющих на рентабельность бизнес-моделей с последующим сосредоточением активностей на работе с ними;
формирование взвешенного, последовательного, рационального подхода к постановке задач и их решению;
выявление критериев сбалансированности текущей бизнес-модели, а также потенциальных источников дальнейшего роста компании;
выстраивание прозрачных и объективных инструментов контроля над экономической эффективностью предприятия;
выявление внутренних и внеших факторов, предопределяющих рентабельность компании;
выявление ключевых конкурентных преимуществ организации относительно игроков рынка и обеспечение динамичного их задействования.

Выстраивание финансовой стратегии - важнейшее направление деятельности на коммерческом предприятии. Данные активности позволяют осуществить комплексный анализ возможностей фирмы, потенциала ее роста и увеличения конкурентоспособности в том или ином сегменте бизнеса.

Элементы финансовой стратегии

Финансовая стратегия предприятия состоит из следующих ключевых элементов:

планирования (которое может классифицироваться на различные категории - например, текущие и перспективные активности);
концентрации денежных ресурсов и формирования необходимой инвестиционной базы;
формирования резервов, которые могут понадобиться для поддержания устойчивости тех или иных участков бизнеса в случае негативного воздействия тех или иных факторов;
взаимодействия с партнерами - как в аспекте текущих коммуникаций, связанных с расчетами и взаимным выполнением обязательств, так и в направлении поиска новых контрагентов или, например, инвесторов;
разработки учетной политики фирмы;
стандартизации деятельности фирмы на уровне тех или иных бизнес-процессов;
реализации отчетных процедур;
подбора новых кадров;
повышения квалификации штатных сотрудников;
анализа финансовой деятельности;
контроля над выполнением пунктов вырабатываемой стратегии.

Работа менеджеров фирмы в рассматриваемых направлениях может быть связана как с поиском объективных закономерностей и факторов, влияющих на хозяйственное развитие фирмы, так и с обнаружением тех, что имеют субъективные характеристики. То есть те цифры, которые менеджмент получил, осуществляя планирование, могут быть не вполне актуальными - к примеру, в силу политического фактора.

Разработка финансовой стратегии может быть проведена на самом высоком уровне - но при наличии напряженности на международной арене, у предприятия могут возникнуть сложности с реализацией намеченных задач.

Стратегические направления развития фирмы

Полезно будет рассмотреть то, какие ключевые стратегические направления в развитии фирмы выделяют современные исследователи. В числе таковых:

политика в области оптимизации налогообложения;
исследование возможностей для формирования наиболее адекватных цен;
инвестиционная политика.

Первое направление активностей будет связано прежде всего с изучением правовой базы на уровне федерального, регионального либо муниципального законодательства. Что касается политики ценообразования, то определение ее ключевых направлений, вероятнее всего, предопределит необходимость менеджерам делать акцент на изучении внешних рыночных факторов. Инвестиционная политика, в свою очередь, будет в большей степени базироваться на исследовании внутренних бизнес-процессов, выстраиваемых на предприятии.

Цели выстраивания финансовой стратегии

Рассмотрим теперь то, какими могут быть цели финансовой стратегии компании. Чаще всего они имеют коммерческий характер. То есть они будут связаны с желанием менеджеров предприятия извлекать как можно больше прибыли и снижать издержки - как мы уже сказали выше. Однако финансовая стратегия организации также может отражать предпочтения владельцев фирмы в области решения не только коммерческих, но и социальных либо политических задач.

В первом случае работа собственников и менеджеров предприятия, возможно, будет предполагать создание как можно большего количества рабочих мест с высокой зарплатой. Что касается решения политических задач, то приоритеты в финансовой стратегии фирмы могут быть в этом случае сконцентрированы в направлении либо формирования градообразующего предприятия, либо экономического развития региона. Вследствие этого собственники и руководители компании могут рассчитывать на определенные преференции на выборах, на реализацию «лобби» и иных активностей в области муниципальной, региональной политики, а в некоторых случаях - на уровне общенациональных процессов.

Разновидности финансовой стратегии

Изучим то, в каких разновидностях может быть представлена финансовая стратегия предприятия. Современные экономисты подразделяют рассматриваемые активности на:

генеральные;
оперативные;
тактические.

Изучим их подробнее.

Генеральная стратегия

Что касается первой разновидности финансовой стратегии, то она предопределяет, на каких принципах будет основываться развитие предприятия. Таковые могут быть основаны на формировании приоритетов в выпуске того или иного товара, задействовании конкретной технологии, акцентированном продвижении фирмы на том или ином рынке сбыта.

Оперативная стратегия

Финансовая стратегия, классифицируемая как оперативная, будет связана с определением инструментов, посредством которых менеджмент должен вести предприятие к достижению тех целей, что определены на генеральном уровне. Например, если ключевым принципом развития фирмы выбрано освоение рынков, расположенных в Юго-Восточной Азии, то оперативные задачи могут быть связаны с закупками оборудования, которое позволит сделать производство конкурентным в отношении поставщиков из соответствующего региона.

Оперативная финансовая стратегия фирмы, как правило, связана с осуществлением контроля над текущим расходованием финансовых средств, которыми располагает предприятие. Так, менеджмент может решать задачи, связанные с: учетом валовых доходов, расчетами с поставщиками, извлечением прибыли за счет эмиссии ценных бумаг, учетом валовых расходов, выплатой зарплаты сотрудникам, уплатой налогов в бюджет. Если модернизация производства, позволившая высти предприятию на требуемый уровень конкурентоспособности относительно азиатских конкурентов, достигнута, то задача менеджмента - выявить, насколько соответствующие нововведения оказываются совместимыми с текущей бизнес-моделью фирмы, ее обязательствами перед контрагентами и государством.

Тактический аспект стратегии

Тактическая часть финансовой стратегии предполагает локализацию задач на уровне конкретных бизнес-процессов. Подобные активности могут быть связаны с закупкой новых фондов для отдельно взятых производственных линий или, например, приобретением расходных материалов. Финансовый контроль над расчетами, сопровождающими решение соответствующих задач, может проводиться с высокой частотой либо в привязке к локальным операциям - например, связанным с перечислением денежных средств поставщику оборудования по текущему контракту.

Критерии эффективности финансовой стратегии предприятия

Исходя из каких критериев должно осуществляться формирование финансовой стратегии фирмы, а также ее последующая реализация?

Касательно первого этапа управленческих активностей можно выделить следующую совокупность условий, повышающих вероятность выстраивания эффективных подходов к развитию бизнеса:

необходимая детализация производственных процессов (ключевым фактором конкурентоспособности может быть локальный участок бизнеса, который, казалось бы, не может быть определяющим с точки зрения рентабельности предприятия);
адекватная оценка финансовых факторов (завышенные ожидания по выручке могут привести к неудаче в реализации инвестиционных планов, заниженные - к недостаточно динамичному росту фирмы, как следствие - снижению доли на рынке);
должное внимание внешним факторам (как мы отметили выше, даже самая эффективная бизнес-модель может оказаться бесполезной, если ее реализации мешают политические события).

Касательно этапа реализации финансовой стратегии исследователи рекомендуют обратить внимание на следующие критерии его эффективности:

обеспечение устойчивой институциональной и кадровой основы деятельности фирмы на различных этапах выполнения пунктов выработанных планов (задумка менеджеров может оказаться великолепной, но недостаточно высокая квалификация кадров либо несовершенные механизмы внутрикорпоративных коммуникаций могут помешать ее реализации);
обеспечение эффективных механизмов контроля над решением поставленных задач;
своевременная аналитика достигнутых результатов (которая может помочь выявить какие-либо недочеты текущей стратегии либо, наоборот, ее самые сильные места, которые можно будет впоследствии задействовать с целью повышения конкурентоспособности бизнеса).

Итак, мы рассмотрели то, каким образом может выстраиваться финансовая стратегия предприятия. Собственники и менеджеры фирмы в ходе ее реализации сталкиваются с необходимостью решения непростых задач, но подобные активности стоят того, поскольку предопределяют уровень конкурентоспособности бизнеса.

Вместе с тем финансовая стратегия управления коррелирует с другой категорией менеджмента - тактикой. Изучим данный аспект подробнее.

Финансовая тактика

Финансовая стратегия и финансовая тактика - явления, которые тесно связаны между собой. Есть точка зрения, по которой второй элемент является неотъемлемой частью первого, поэтому рассматривать их в разных контекстах не вполне корректно. Подобный сценарий мы рассмотрели выше - исследовав один из подходов к классификации стратегий, по которому предполагается выделение тактической ее разновидности.

Финансовая тактика: практические примеры

Есть и другой тезис, по которому финансовая стратегия и финансовая тактика руководства фирмы могут коррелировать на уровне методов, но предполагать решение разных задач. Например, менеджмент предприятия может принять решение о смене банка, обслуживающего РКО организации. С точки зрения финансовой стратегии каких-либо значимых задач в этом случае не решается. Однако менеджмент предпринимает, очевидно, тактический ход, связанный, возможно, с подписанием контракта с более устойчивым банком.

Еще один пример соответствующего типа решений: корректировка перечня полномочий финансового директора - как вариант - в пользу передачи части таковых генеральному. Опять же, с точки зрения стратегии решение незначительное. Но в аспекте тактики оно может быть исключительно важным в силу того, что генеральный директор, пройдя специализированные обучающие курсы, приобретет больший объем компетенций в части некоторых хозяйственных вопросов, а потому справится с их решением лучше, чем руководитель более узкого профиля.