Prevádzkové oddelenie v maloobchode. Encyklopédia marketingu

Vo vysoko konkurenčnom prostredí na dynamicky sa rozvíjajúcich trhoch si firma musí stanoviť jasné ciele a určiť spôsoby, ako ich dosiahnuť. Úlohy obchodného oddelenia vychádzajú z uspokojovania potrieb zákazníkov a úspešného konkurovania na trhu. Plánovanie činnosti obchodného oddelenia si vyžaduje zohľadnenie mnohých faktorov, predovšetkým charakteristiky odbytového trhu, počet a geografickú polohu potenciálnych spotrebiteľov, trhový podiel konkurentov, marketingovú stratégiu propagácie produktov a mnohé ďalšie.

Organizácia činnosti obchodného oddelenia je dôležitou zložkou plánovania činnosti celej organizácie ako celku. Napriek tomu, že vo veľkých spoločnostiach niekedy nejde ani tak o vytvorenie obchodného oddelenia, ale o jeho reorganizáciu, v prvom aj druhom prípade však musí vedenie spoločnosti urobiť nasledovné:

• formulovať ciele obchodného oddelenia;
• vytvoriť optimálnu organizačnú štruktúru;
• určiť špecifiká práce s klientmi;
• stanoviť kritériá hodnotenia činnosti obchodného oddelenia.

Táto kapitola je venovaná otázkam organizácie predaja vo firme, aj keď sa dotkneme aj problematiky outsourcingu, t.j. prilákanie externých dodávateľov.

Ciele a zámery obchodného oddelenia

Organizačná štruktúra každej spoločnosti je spôsob riadenia činnosti skupiny ľudí spojených spoločným cieľom, ktorý smeruje k dosiahnutiu konečného výsledku. Účelom vytvorenia organizačnej štruktúry je rozdelenie zodpovedností a koordinácia činnosti členov skupiny tak, aby pri plnení zadaných úloh vystupovali ako jeden tím. Pri vytváraní štruktúry predaja sú úlohy príslušného oddelenia formulované na základe marketingových cieľov spoločnosti.

Pri vytváraní organizačnej štruktúry predaja majte na pamäti nasledovné:

• deľba práce a špecializácia zamestnancov musí byť pre firmu prínosom;
• Predajná organizácia musí zabezpečiť stabilitu a kontinuitu predaja spoločnosti;
• Obchodná organizácia musí zabezpečiť koordináciu rôznych druhov predajných činností vykonávaných jednotlivými zamestnancami alebo divíziami spoločnosti.

Pred dvoma storočiami Adam Smith zdôrazňoval, že špecializácia pracovníkov priamo súvisí s produktivitou práce. Oddelenie povinností a špecializácie vedie k zvýšeniu produktivity, pretože každý zamestnanec sa zameriava na jasný súbor pracovných povinností. Toto tvrdenie však nie je vždy pravdivé vo vzťahu k osobnému predaju, keď má obchodný zástupca veľmi široké spektrum funkcií – môže to byť spôsobené zvláštnosťami marketingu tovaru vyrábaného spoločnosťou alebo potrebou predávať celý sortiment výrobkov. alebo slúžiť všetkým klientom spoločnosti v určitom regióne. Je pravda, že v niektorých spoločnostiach je predaj pomerne zložitý a špecializácia práce môže viesť k výraznému zvýšeniu efektívnosti oddelenia ako celku. Za týchto okolností je úlohou manažmentu vytvoriť organizačnú štruktúru s optimálnym rozložením predajných aktivít, ktoré spoločnosti prinesú maximálny úžitok.

Je obvyklé rozlišovať dve hlavné schémy organizácie predaja, ktoré budú podrobne popísané nižšie.

Horizontálna štruktúra odráža členenie cieľových činností spoločnosti na samostatné úlohy a funkcie a ich integráciu do samostatných divízií. Ako bude uvedené nižšie, táto štruktúra je založená na štyroch základných princípoch, z ktorých každý má svoje výhody a nevýhody.

Vertikálna štruktúra odráža hierarchiu organizácie. Čím viac úrovní riadenia je medzi vrcholovým manažmentom a radovými zamestnancami, tým je štruktúra organizácie zložitejšia. Ako spoločnosť rastie, zvyšuje sa v nej počet hierarchických úrovní, a preto je potrebné viac úsilia na koordináciu ich aktivít.

Napriek tomu, že mnohé firmy zakladajú svoju organizáciu predaja na princípoch deľby práce a špecializácie obchodného personálu, často ignorujú, že organizovať netreba ľudí, ale činnosti. Inými slovami, typy činností - alebo funkčné zodpovednosti pracovníkov predaja - by mali zodpovedať určitým pozíciám, a nie osobným vlastnostiam určitých zamestnancov. Po vypracovaní optimálnej organizačnej štruktúry pre daný podnik by sa mala realizovať v praxi, t.j. nábor zamestnancov z radov vlastných vyškolených zamestnancov alebo pozývanie externých špecialistov. V priebehu času budú pracovníci na nižšej úrovni, ktorí získali skúsenosti a kvalifikáciu, schopní posunúť sa po kariérnom rebríčku, čím sa zabezpečí stabilita a kontinuita štruktúry.

Rozdelenie a špecializácia práce zamestnancov si vyžaduje koordináciu a integráciu ich úsilia zameraného na dosiahnutie cieľov organizácie. Čím viac organizačných úloh musia rôzni špecialisti riešiť, tým ťažšie je koordinovať ich prácu. Ak predaj uskutočňujú externí agenti alebo sprostredkovatelia, ťažkosti sa zvyšujú, pretože manažér nemôže priamo riadiť ich prácu a nemôže vždy kontrolovať ich činnosť.

Koordinácia a integrácia činností zamestnancov vlastného obchodného oddelenia organizácie by mala byť založená na nasledujúcich princípoch:

• zamerať sa na potreby a záujmy klientov spoločnosti;
• interakcia s ostatnými oddeleniami spoločnosti (výroba, dizajnérska kancelária, logistika, finančné oddelenie atď.);
• koordinácia úloh medzi špecializovanými skupinami vykonávajúcimi rôzne funkcie v rámci toho istého obchodného oddelenia.

Horizontálna štruktúra obchodnej organizácie

Organizačná štruktúra predaja by mala byť flexibilným nástrojom na dosahovanie cieľov spoločnosti. Štruktúra sa však môže meniť pri zmene aktuálnych úloh, stratégií alebo vonkajších faktorov, takže nie je možné ponúknuť ideálnu možnosť rozloženia funkcií každého zamestnanca alebo skupiny zamestnancov obchodného oddelenia. Prvá otázka, na ktorú je potrebné odpovedať, je však formulovaná nasledovne: má si spoločnosť vytvoriť vlastný systém predaja alebo má zmysel obrátiť sa na služby predajných štruktúr tretích strán?

Outsourcing

Nie vždy sa firme oplatí vytvárať vlastnú štruktúru predaja, niekedy je vhodné obrátiť sa na služby nezávislých firiem špecializujúcich sa na predaj príslušných produktov. Prevod časti podnikových procesov alebo funkcií organizáciou na inú spoločnosť špecializujúcu sa na príslušnú oblasť sa nazýva outsourcing. Outsourcing umožňuje spoločnosti znížiť náklady a prácu svojich operácií a sústrediť sa na svoje hlavné činnosti bez toho, aby sa rozptyľovali sekundárnymi činnosťami. Platí to najmä pre spoločnosti, ktoré pôsobia v regiónoch s relatívne malým počtom klientov alebo nízkym predajným potenciálom, t.j. kde je udržiavanie vlastného obchodného oddelenia finančne nerentabilné. Spoločnosti sa často uchyľujú ku kombinovanej metóde: vytvorenie vlastného malého obchodného oddelenia a prilákanie nezávislých agentov.

Rozhodnutie, či si vytvoriť vlastné obchodné oddelenie alebo outsourcovať predaj, sa robí s prihliadnutím na mnoho faktorov, ale medzi najvýznamnejšie patria tieto štyri:

• ekonomická výhodnosť;
• potreba kontroly a koordinácie;
• transakčné náklady;
• strategická flexibilita.

Ekonomická výhodnosť

Pri výbere medzi vytvorením vlastného predajného systému a outsourcingom tejto funkcie je užitočné analyzovať a porovnať náklady spojené s oboma možnosťami. Výsledky porovnania sú znázornené na obr. 1.

Ryža. 1. Náklady na údržbu vlastného obchodného oddelenia a outsourcing

Graf ukazuje, že až do určitého bodu je udržiavanie predajného personálu na plný úväzok drahšie ako najímanie dodávateľov. Je to spôsobené nízkymi režijnými nákladmi pre agentov tretích strán, bez nutnosti mzdovej agendy a iných nákladov. Náklady na outsourcing však rastú so zvyšujúcim sa objemom predaja, pretože agenti zvyčajne zarábajú veľké provízie z obchodov. V dôsledku toho existuje bod (V b na obrázku), po ktorom je pre spoločnosť výhodnejšie vytvoriť si vlastnú štruktúru predaja. To vysvetľuje, prečo outsourcing využívajú spravidla buď veľké spoločnosti na malých územiach, alebo malé firmy, ktorých objemy predaja sú také malé, že vytváranie vlastného obchodného oddelenia je ekonomicky neopodstatnené. Relatívne nízke náklady na služby nezávislých obchodných zástupcov zvyšujú atraktivitu outsourcingu pri expanzii firmy do nových regiónov alebo pri uvádzaní nových produktov na trh. Náklady spoločnosti v prípade neúspešného výsledku sú zároveň minimálne, keďže outsourcing (dodávateľ) nedostane odmenu, kým tovar nepredá.

Na druhej strane by ste mali vziať do úvahy, aký objem predaja môže poskytnúť vlastné obchodné oddelenie spoločnosti a koľko môže poskytnúť externá spoločnosť. Vedenie sa často domnieva, že vytvorenie obchodného oddelenia na plný úväzok je efektívnejšie, pretože:

• predajcovia sa zaoberajú iba predajom produktov spoločnosti;
• zamestnanci môžu absolvovať špeciálne školenie na prácu so špecifickými skupinami zákazníkov alebo kategóriami produktov;
• Je jednoduchšie motivovať vlastných zamestnancov;
• zákazníci radšej jednajú s výrobcom produktu ako so sprostredkovateľom.

Je však potrebné vziať do úvahy, že externí obchodní zástupcovia s rozsiahlymi skúsenosťami a vysokou kvalifikáciou, špecializujúci sa na určitú oblasť, môžu priniesť väčšiu hodnotu ako systém vlastného predaja – najmä keď spoločnosť expanduje do nového geografického regiónu a zavádza nový produkt na trh, alebo ide o začínajúcu spoločnosť s Neexistuje žiadna vlastná štruktúra predaja.

Kontrola a koordinácia

Možnosť kontroly a koordinácie predaja v súlade s aktuálnymi cieľmi a zámermi spoločnosti je ďalším argumentom v prospech vytvorenia vlastného obchodného oddelenia. Faktom je, že externí agenti, ktorí sledujú svoje krátkodobé ciele, môžu odmietnuť účasť na strategických aktivitách zákazníckej spoločnosti, ktorých návratnosť je možná len z dlhodobého hľadiska - napríklad pri vyhľadávaní a získavaní nových zákazníkov, v práci s malými klientmi s výrazným rastovým potenciálom, v popredajnom servise, pri presadzovaní nových produktov na trh. Okrem toho sa outsourcingovia môžu brániť prísnej kontrole zo strany zákazníckej spoločnosti, čo si zamestnanci vlastného obchodného oddelenia spoločnosti nedovolia.

Zákaznícka firma môže outsourcing kedykoľvek odmietnuť, no nie vždy je možné objektívne analyzovať a formulovať dôvody nespokojnosti so vzťahom s dodávateľom. Tieto dôvody môžu byť objektívne (napríklad outsourcing zanedbáva svoje povinnosti), ako aj subjektívne (nepriaznivé podmienky na trhu). Treba počítať s tým, že ak si odberatelia zvyknú na externého agenta, ak ich nahradí interný obchodný zástupca, vzťah medzi dodávateľom a odberateľom môže utrpieť. Jednoduchšie je kontrolovať a koordinovať činnosť vlastných predajcov, na tento účel existujú rôzne spôsoby v arzenáli manažérov - výber a školenie nových zamestnancov, stanovenie interných obchodných predpisov a politík, aplikácia metód hodnotenia a odmeňovania , atď. až po prepustenie zamestnancov, ktorí na konci určitého obdobia vykazovali neuspokojivé výsledky.

Transakčné náklady

Podľa teórie transakčných nákladov náklady na spoluprácu s outsourcingom prevyšujú náklady na udržiavanie vnútropodnikového obchodného oddelenia, keď si predaj vyžaduje značné investície. Dôvod je jednoduchý: agenti často sledujú svoje vlastné záujmy na úkor záujmov výrobcu, napríklad formálne pristupujú k otázkam popredajných služieb zákazníkom a ignorujú potreby malých klientov, pretože takéto transakcie neprinášajú hmatateľné zisky . Zákaznícka spoločnosť nemôže takýchto agentov kontrolovať a ovplyvňovať ich konanie, najmä ak je výber takýchto služieb na trhu obmedzený. Za takýchto okolností sú transakčné náklady vysoké. Ak sa však výrobca aj outsourcer zaviažu k dlhodobej a vzájomne výhodnej spolupráci, vznikajú medzi nimi silné obchodné vzťahy.

Strategická flexibilita

Strategická flexibilita je dôležitým kritériom, ktoré treba brať do úvahy pri výbere medzi vytvorením vlastného distribučného systému a obrátením sa na outsourcera. Nestabilný, rýchlo sa meniaci trh alebo konkurenčné prostredie, pravidelné zavádzanie nových technológií a dlhé životné cykly produktov diktujú podmienky, v ktorých je pre firmy výhodnejšie spolupracovať s externými agentmi. To im umožňuje udržať si flexibilitu vo svojich distribučných kanáloch a úspešne konkurovať na trhu. Hlavným dôvodom je, že je náročnejšie rýchlo reorganizovať svoj vlastný vertikálne integrovaný predajný systém ako nájsť kvalifikovaného obchodného zástupcu, najmä ak nepotrebujete investovať ďalšie finančné prostriedky alebo podpisovať dlhodobé zmluvy na predaj produktov. Inými slovami, práca s outsourcingom má zmysel, keď je udržiavanie vlastného obchodného oddelenia ešte náročnejšie ako jednanie so zle riadenými nezávislými agentmi.

Klasifikácia a kritériá výberu sprostredkovateľov

Ak sa spoločnosť rozhodne outsourcovať svoj predaj, bude sa musieť obrátiť na sprostredkovateľov, ktorých možno rozdeliť do štyroch všeobecných kategórií:

• obchodní zástupcovia výrobnej spoločnosti;
• obchodní zástupcovia;
• distribútori;
• predajcovia.

Obchodní zástupcovia predávajú produkty výrobcu na základe dlhodobej zmluvy. Nie sú legálnymi ani fyzickými vlastníkmi predávaného tovaru, ich úlohou je výhradne predávať produkty. Zástupcovia nemajú právo meniť predajnú politiku výrobného podniku, na základe ktorej sa tvorí cenová stratégia, podmienky predaja a pod.. Ako platbu za svoje služby dostávajú len provízie z uzatvorených obchodov. Zástupcovia spravidla pôsobia na prísne obmedzenom území a špecializujú sa na niekoľko vzájomne prepojených, ale nekonkurujúcich si produktových radov od rôznych výrobcov. Tento prístup poskytuje zástupcom množstvo výhod.

• Na svojom území môžete nadviazať dlhodobé vzťahy s viacerými potenciálnymi klientmi.
• Môžete si dôkladne preštudovať celý sortiment predávaných produktov.
• Náklady je možné výrazne znížiť rozdelením distribučných nákladov medzi produkty viacerých výrobcov.
• Môžete si vytvoriť flexibilný systém odmeňovania, pretože výška provízie priamo závisí od objemu predaných produktov.

Obchodní zástupcovia tiež predávajú produkty a dostávajú odmenu vo forme provízií bez toho, aby boli zákonnými alebo fyzickými vlastníkmi predávaných produktov. Od zástupcov sa líšia tým, že väčšinou predávajú celý sortiment zákazníckych produktov. Zástupca teda nielen zastupuje tovar spoločnosti na určitom území, ale vykonáva aj funkcie celého obchodného personálu. Spravidla má obchodný zástupca určité právomoci a môže upravovať ceny a podmienky predaja. Okrem toho má možnosť ovplyvňovať programy predaja a podpory predaja „svojho“ zákazníka.

Distribútor je zvyčajne právnická osoba alebo fyzická osoba, ktorá nakupuje veľkoobchodné množstvá tovaru a predáva ho na regionálnych trhoch. Na rozdiel od zástupcu a agenta distribútor nakupuje produkty na vlastné náklady a ďalej ich predáva iným kupujúcim. Ale distribútor nie je len veľkoobchodník, ktorý nie je viazaný žiadnymi povinnosťami voči výrobnej spoločnosti. Distribútor uzavrie so zákazníckou spoločnosťou zmluvu, v ktorej si zákazník stanoví minimálny objem predaja na určité časové obdobie; ak je skutočný predaj nižší, spoločnosť môže vypovedať zmluvu s distribútorom. Niekedy zákazník udelí svojmu distribútorovi výhradné právo predávať, pričom dobrovoľne opustí trh a zaviaže sa nielen, že s ním nebude súťažiť, ale tiež poskytne všetku možnú pomoc pri propagácii a reklame; poskytuje právo používať svoju ochrannú známku, poskytuje pomoc pri organizovaní školení personálu a popredajného servisu. K povinnostiam distribútora môže patriť aj zhromažďovanie informácií a analýza trhu, reklama, vyhľadávanie predajcov a práca s nimi, organizovanie a stimulovanie predajných kanálov, logistika, prispôsobovanie tovaru požiadavkám zákazníkov, poskytovanie technického a záručného servisu.

Obchodník je najčastejšie malá firma alebo podnikateľ, ktorý nakupuje tovar za veľkoobchodné ceny od výrobcov alebo distribútorov a predáva ho konečným spotrebiteľom. Fungujú na základe zmlúv s výrobnými spoločnosťami a spravidla sa podieľajú na ich reklamných kampaniach.

Distribútori a predajcovia sa zaoberajú ďalším predajom tovaru, pričom predajcovia sú bližšie ku konečnému spotrebiteľovi a distribútori sú bližšie k výrobcovi. Predajcovia a distribútori dostávajú kompenzáciu vo forme rozdielu medzi nákupnou cenou a cenou opätovného predaja. Záujem zákazníka a outsourcera je tu obojstranný. Výrobné spoločnosti rozširujú svoju predajnú sieť a vstupujú na nové trhy a sprostredkovatelia, ktorí nakupujú tovary za ceny nižšie ako trhové ceny, majú z ich predaja značný zisk.

Organizácia predaja v rámci spoločnosti

Ak spoločnosť verí, že náklady na udržiavanie predajnej sily sa oplatia, vytvorí si vlastné obchodné oddelenie. Okrem toho je jeho organizačná štruktúra postavená na jednom alebo viacerých základných princípoch:

• geografické;
• podľa kategórií produktov;
• podľa typov klientov;
• podľa predajných funkcií.

Organizácia predaja podľa geografického princípu

Ide o najjednoduchší a najbežnejší spôsob organizácie práce obchodného personálu spoločnosti. Jeho podstata spočíva v tom, že
Každý obchodný zástupca má priradený samostatný región alebo územie. Medzi povinnosti obchodného zástupcu patrí predaj celého sortimentu produktov vyrábaných spoločnosťou všetkým kategóriám potenciálnych zákazníkov na danom území.

Výhody tohto prístupu:

• minimalizácia nákladov;
• zníženie úrovní v hierarchii rozhodovania;
• priama interakcia s klientmi.

Rozsiahle územie je rozdelené na regióny a každý región má prideleného obchodného zástupcu. To šetrí čas a cestovné náklady. Okrem toho sa znižuje počet manažérov na rôznych úrovniach, ktorí koordinujú prácu obchodného personálu, čo znižuje režijné náklady a zjednodušuje riadenie. Ďalšia výhoda tohto prístupu sa týka vzťahu firmy k zákazníkom: keďže každý klient komunikuje len s jedným obchodným zástupcom, všetky organizačné a iné záležitosti sú adresované jemu.

Hlavnou nevýhodou geografického princípu organizácie predaja je, že sa naďalej využívajú výhody deľby práce a špecializácie. Obchodný zástupca teda musí predať celý produktový rad svojej firmy všetkým kategóriám potenciálnych zákazníkov, t.j. byť nadšencom všetkých povolaní. Zamestnanci majú väčšiu voľnosť konania pri plnení svojich povinností, no niekedy sa vydajú cestou najmenšieho odporu a sústredia sa na najjednoduchšie alebo najziskovejšie oblasti – napríklad pracujú len s určitou skupinou produktov alebo len s veľkými klientmi, ktorí je zvyčajne v rozpore so strategickými cieľmi spoločnosti a jej zákazníckou politikou. Aby sa predišlo takýmto situáciám, vedenie spoločnosti sa snaží prísne kontrolovať činnosť regionálnych obchodných oddelení alebo využíva starostlivo premyslené motivačné schémy.

Napriek inherentným nevýhodám tejto metódy je vďaka svojej jednoduchosti a nákladovej efektívnosti široko používaná v malých spoločnostiach, ktoré vyrábajú obmedzený sortiment alebo jednoduché produkty. Väčšie spoločnosti zvyčajne používajú tento prístup v kombinácii s inými. Napríklad obchodné oddelenie má dve divízie, ktoré predávajú viacero produktových radov, pričom každá je organizovaná geograficky.

Organizácia predaja podľa kategórií produktov

Spoločnosti, ktoré vyrábajú široký sortiment tovaru, stavajú svoj systém predaja na zatriedení tovaru do skupín. Vlastnosti tohto prístupu sú:

• špecializácia obchodného oddelenia;
• úzka interakcia medzi predajom a výrobou;
• efektívne riadenie predaja.

Jednou z hlavných výhod tohto prístupu je, že každý predajca sa stáva špecialistom na produkty spoločnosti, dobre rozumie technickým vlastnostiam konkrétnej skupiny produktov, spôsobu ich použitia a najefektívnejších spôsobov predaja. Organizácia výroby podľa kategórie produktu (keď každý typ produktu vyrába samostatný podnik) podporuje užšiu spoluprácu medzi výrobnými a obchodnými oddeleniami. Táto interakcia je obzvlášť výhodná pre personalizáciu alebo pre prilákanie a udržanie zákazníkov, ktorí potrebujú prísne dodržiavať harmonogramy výroby a dodávok. Napokon tento prístup umožňuje včas reagovať na zmeny stratégie a zjednodušuje koordináciu činností obchodného oddelenia. Ak je potrebné zvýšiť objem predaja určitej skupiny produktov, manažment môže sústrediť väčšinu pracovníkov predaja práve na túto oblasť.

Hlavnou nevýhodou tohto organizačného princípu je riziko duplicity: obchodní zástupcovia rôznych kategórií produktov pracujú na rovnakom území a kontaktujú tých istých zákazníkov, čo spôsobuje nespokojnosť medzi týmito zákazníkmi. Navyše v porovnaní s organizovaním predaja na geografickom základe je tento prístup drahší. Keďže je potrebné jasne koordinovať činnosť jednotlivých oddelení, je potrebné zvýšiť počet riadiacich pracovníkov a úmerne tomu rastú aj náklady na jeho údržbu.

Organizácia predaja podľa typov klientov

Rozšírená je organizácia predaja podľa typu zákazníka, kedy spoločnosť vytvára niekoľko obchodných divízií na obsluhu rôznych skupín zákazníkov – veľkých a malých, firemných a individuálnych klientov atď. Medzi výhody tejto metódy patrí:

• úzke vzťahy s klientmi;
• neštandardné spôsoby propagácie;
• flexibilná politika týkajúca sa personálu predaja.

Zameranie predajcov na uspokojovanie potrieb „svojej“ skupiny klientov im umožňuje lepšie pochopiť špecifiká ich činností a posúdiť ich očakávania. Tento spôsob organizácie predaja slúži ako prirodzené rozšírenie moderného marketingu a segmentácie trhu. Školením predajcov v rôznych predajných technikách môže spoločnosť úspešnejšie implementovať svoje marketingové a propagačné programy. Okrem toho znalosť potrieb svojich zákazníkov môže dať predajcom zaujímavé a neočakávané nápady na vytváranie zásadne nových produktov alebo služieb, marketingových prístupov, ktoré umožnia spoločnosti odlíšiť sa od konkurencie a poskytnúť nepochybnú výhodu na trhu. Organizácia predaja podľa skupín zákazníkov vám navyše umožňuje správne nastaviť ciele predaja na rôznych trhoch a podľa toho zmeniť počet špecializovaných predajcov spoločnosti.

Nevýhody takejto organizácie predaja sú rovnaké ako nevýhody postavené podľa kategórií produktov. Predajcovia spoločnosti pracujú s rôznymi klientmi na rovnakom území, čo vedie k zvýšeným predajným a administratívnym nákladom. Navyše, veľké spoločnosti pôsobiace na rôznych trhoch sú nešťastné, keď musia v rôznych záležitostiach kontaktovať rôznych zástupcov tej istej spoločnosti.

Vo všeobecnosti sa výhody organizácie predaja orientovanej na zákazníka považujú za prevažujúce nad nevýhodami, a preto je pomerne rozšírená. Je to dôležité najmä pre dva typy organizácií: tie, ktoré vyrábajú rôzne typy produktov zameraných na rôzne trhy, a tie, ktoré používajú rôzne metódy predaja rôznym typom klientov (napríklad vo verejnom a súkromnom sektore). Okrem toho je špecializácia podľa typu zákazníka efektívna, keď spoločnosť vstupuje na nový trh.

Organizácia predaja podľa predajných funkcií

Ak má predávajúci vykonávať rôzne úlohy, ktoré si vyžadujú špeciálne skúsenosti, znalosti a kvalifikáciu, je vhodné budovať štruktúru predaja na základe funkčných povinností zamestnancov, t.j. o špecializácii obchodného personálu. Príklad: Jedna skupina obchodných zástupcov sa špecializuje na vyhľadávanie a rozvoj nových zákazníkov, zatiaľ čo iná skupina sa špecializuje na sledovanie.

Nevýhodou tejto schémy je, že často spôsobuje nespokojnosť zákazníkov. Spoločnosti zvyčajne zapájajú najkompetentnejších, najskúsenejších a najenergickejších zamestnancov do hľadania a rozvoja zákazníkov, po ktorých sa noví zákazníci presúvajú na iných zamestnancov, ktorých prístup a úroveň služieb sa zákazníkom nemusia páčiť. Stáva sa, že medzi dvoma funkčnými skupinami začína rivalita, čo sťažuje kontrolu a koordináciu práce oddelenia ako celku.

Na trhu priemyselného tovaru mnohé firmy úspešne implementujú inú formu funkčnej špecializácie. Hovoríme o takzvaných „vývojároch predaja“, ktorí sa podieľajú na vývoji nových produktov a počiatočných fázach predaja. „Predajcovia pre vývojárov“ vykonávajú prieskum trhu, pomáhajú oddeleniam výskumu a vývoja svojej spoločnosti a predávajú inovatívne produkty. Títo špecialisti sú skôr zamestnancami výskumnej alebo konštrukčnej kancelárie spoločnosti než obchodného oddelenia. Láka ich vývoj nových produktov s vysokým potenciálnym dopytom, pretože dôverne poznajú nielen prevádzku a potreby svojich zákazníkov, ale aj technické a výrobné možnosti organizácie.

Telemarketing

V poslednej dobe si získala veľkú popularitu jedna forma špecializácie na obchodné funkcie, ktorá zahŕňa paralelné činnosti dvoch skupín predajcov. Prvá skupina pracuje s existujúcimi komunikačnými kanálmi – telefón, internet, mobilná komunikácia, e-mail (zjednodušene povedané „sú na svojich telefónoch“). Ich aktivity sa nazývajú telemarketing. Druhou skupinou zamestnancov sú externí obchodní zástupcovia, ktorí pracujú v teréne. Obe skupiny čelia rôznym výzvam. Hoci je jasné, že množstvo komunikačných kanálov nemôže nahradiť skutočný predaj, telemarketing zohráva významnú úlohu v nasledujúcich činnostiach.

• vyhľadávanie a klasifikácia potenciálnych klientov; informácie o nich sa potom prenášajú pracovníkom predaja v teréne na ďalšiu prácu. Pre zjednodušenie hľadania nových potenciálnych klientov je na všetkých reklamných materiáloch spoločnosti, jej produktoch a obaloch uvedené bezplatné telefónne číslo call centra. Zavolaním tam môže klient získať podrobné informácie o tovare alebo službách, ktoré spoločnosť ponúka.
• Rýchla reakcia na problémy zákazníkov (jednou formou služby je „horúca linka“, na ktorú môžu zákazníci zavolať v prípade problémov).
• Organizovanie opakovaných nákupov zákazníkmi spoločnosti, keď osobná návšteva obchodného zástupcu nie je ekonomicky realizovateľná – napríklad malé spoločnosti, ktoré prinášajú príliš malý zisk, a/alebo spoločnosti so vzdialeným sídlom.
• Rýchle a včasné informovanie zákazníkov o dôležitých novinkách a zmenách v programe predaja (napríklad dostupnosť nových alebo dlho očakávaných produktov), ​​špeciálnych programoch podpory predaja, či zmenách prevádzkových podmienok.

Telemarketing sa rozšíril, pretože po prvé je výhodný pre obe strany a po druhé zvyšuje efektivitu predajcov. Z pohľadu zákazníka centralizácia nákupných činností a nadmerná ponuka produktov a potenciálnych dodávateľov zvyšuje náklady na čas nákupného agenta. Preto je v záujme šetrenia peňazí výhodnejšie volať telefonicky, najmä ak ide o riešenie bežných problémov, napríklad opakované objednávky, informovanie o špeciálnych predajných programoch, ponúkanie zliav a pod. Telefonický hovor trvá oveľa kratšie ako osobná návšteva.

Z pohľadu predajnej spoločnosti kombinácia interných a externých predajných aktivít s dobre navrhnutým mixom iných aktivít, ako je cielená reklama, direct mail, zákaznícke horúce linky a proaktívna webová stránka, zvyšuje celkovú efektivitu predajnej sily. Kombinácia telemarketingu s ďalšími propagačnými opatreniami môže výrazne znížiť náklady na rutinné predajné operácie a sústrediť úsilie drahších outsourcovaných predajcov na činnosti, ktoré dlhodobo poskytujú maximálnu návratnosť (napríklad vyhľadávanie nových a obsluha veľkých existujúcich zákazníkov).

Vďaka svojej efektívnosti je telemarketing užitočný najmä vtedy, keď firemná politika interakcie s klientmi zabezpečuje rozdelenie práce predajcov medzi rôzne kategórie klientov v závislosti od veľkosti a nákupného potenciálu týchto klientov. Niektoré spoločnosti tak predtým neschvaľovali prácu svojich predajcov s malými klientmi, pretože ich nákupný potenciál nielenže neprinášal významné zisky, ale nepokrýval ani náklady na obchodnú návštevu. Dnešný rozvoj komunikačných kanálov umožňuje predajcom pracovať s takýmito klientmi priamo z kancelárie s oveľa nižšími nákladmi, čo umožňuje spoločnosti osloviť segment malých nákupcov.

Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že vytvorenie dvoch alebo viacerých špecializovaných skupín v štruktúre predaja (napríklad v prípade použitia interného personálu a agentov tretích strán) predstavuje dodatočné úlohy pre manažment. Rôzne funkcie vyžadujú rôzne politiky a rôzne akčné plány pre každú skupinu. Aby bolo možné čo najlepšie využiť možnosti telemarketingu, je potrebné vypracovať štandardné scenáre pre zamestnancov komunikujúcich s klientmi telefonicky a online. Terénni obchodní zástupcovia sa môžu tešiť z väčšej flexibility a prispôsobiť svoje prezentácie potrebám konkrétnych klientov. Inými slovami, kombinovaný prístup si vyžaduje predbežnú prípravu vhodných tréningových a odmeňovacích programov pre rôzne skupiny zamestnancov.

Organizovanie predaja kľúčovým klientom

Bez ohľadu na celkovú štruktúru predajných síl mnohé spoločnosti vyvíjajú svoje vlastné organizačné prístupy k uspokojovaniu potrieb zákazníkov. Deje sa tak s cieľom dosiahnuť úroveň služieb, ktorá by prilákala a udržala najväčších a najdôležitejších zákazníkov, inými slovami kľúčových zákazníkov. Obchodný zástupca zodpovedný za obsluhu kľúčových účtov by nemal byť len predajcom, ale aj manažérom. To znamená, že musí vedieť nájsť spôsoby, ako prispôsobiť produkty potrebám konkrétnych zákazníkov, dobre rozumieť stratégiám a cieľom spojeným s kľúčovými zákazníkmi spoločnosti a vypracovať a realizovať podnikateľské plány pre prácu s kľúčovými zákazníkmi. Technická zložitosť moderných produktov, koncentrácia priemyslu a trendy smerom k centralizovanému nákupu znamenajú, že obchodný úspech na priemyselných aj spotrebiteľských trhoch zabezpečuje relatívne malý počet veľkých zákazníkov. Navyše, na neustále sa rozširujúcom globálnom trhu sa kľúčoví zákazníci často stávajú globálnymi a vyžadujú väčšiu koordináciu od svojich dodávateľov. V tomto prostredí majú spoločnosti tendenciu nadväzovať a udržiavať silné vzťahy len s niekoľkými dodávateľmi.

Keď spoločnosť vyvíja program na prilákanie a udržanie kľúčových zákazníkov, je veľmi dôležitá otázka, kto bude týmto zákazníkom slúžiť. Väčšina spoločností nestanovuje osobitné predpisy a tí istí predajcovia, ktorí obsluhujú iných klientov, pracujú s veľkými klientmi; Neplánujú sa žiadne dodatočné administratívne ani predajné náklady. Toto nie je najefektívnejší prístup, pretože obsluha kľúčových klientov si vyžaduje skúsený a vysokokvalifikovaný personál, pretože takíto klienti si často vyžadujú osobitnú pozornosť a rýchle riešenie vznikajúcich problémov.

Uvedomujúc si to, mnohé spoločnosti vyvíjajú špeciálne zásady predaja pre kľúčových zákazníkov. Pracovníci predaja majú dve hlavné úlohy: generovať predaj a budovať silné a trvalé vzťahy s týmito zákazníkmi. Lojalita kľúčových zákazníkov zabezpečuje predajcovi významný podiel na objednávkach, zvyšuje ziskovosť a znižuje mzdové náklady. Na úrovni obchodného oddelenia platí osobitná politika týkajúca sa kľúčových klientov, že každý zo zamestnancov, ktorí ich obsluhujú, im musí venovať maximálnu pozornosť. Tento prístup často zahŕňa:

• prideľovanie kľúčových klientov obchodným manažérom spoločnosti;
• vytvorenie špeciálneho oddelenia v rámci obchodného oddelenia;
• vytvorenie špeciálnej skupiny obchodných zamestnancov, ktorí sa zaoberajú obsluhou len najvýznamnejších zákazníkov.

Obsluhovanie kľúčových účtov obchodnými manažérmi

Bežnou praxou je prideliť zodpovednosť za obsluhu kľúčových účtov obchodným alebo marketingovým manažérom. Obzvlášť často sa používa v malých spoločnostiach, ktoré nemajú prostriedky na vytvorenie samostatnej divízie alebo špeciálnej skupiny predajcov. Tento prístup sa využíva aj v prípadoch, keď má firma málo veľkých zákazníkov. Výhodou tohto prístupu je okrem nízkych nákladov aj to, že kľúčoví zákazníci sú obsluhovaní jednotlivcami s dostatočne vysokou pozíciou v organizačnej hierarchii, ktorá im umožňuje rozhodovať (alebo aspoň ovplyvňovať ich prijatie) o prideľovaní výrobných kapacít a zásob, ako aj cenová politika. To všetko nám umožňuje byť flexibilný v prístupe ku kľúčovým klientom a poskytovať služby na vysokej úrovni.

Jednou z nevýhod tohto prístupu je, že manažéri obsluhujúci kľúčové účty môžu nesprávne pochopiť marketingové ciele spoločnosti. Prejavuje sa to napríklad tým, že „svojim“ klientom prideľujú dodatočné zdroje z obecného fondu spoločnosti na úkor menších, no napriek tomu celkom ziskových kupujúcich. Inými slovami, niektorí manažéri sa snažia zo svojich veľkých zákazníkov vyťažiť maximum bez toho, aby sa vôbec zaujímali o to, ako to ovplyvní celkové tržby, prevádzku a zisky spoločnosti. Ďalším problémom je, že zákaznícky servis poskytovaný obchodnými manažérmi oberá o čas potrebný na výkon manažérskych funkcií. To môže mať negatívny vplyv na kontrolu a koordináciu obchodných a marketingových aktivít spoločnosti ako celku.

Samostatná divízia pre prácu s kľúčovými klientmi

Ak má spoločnosť jedného alebo viacerých zákazníkov, ktorí tvoria taký podiel na celkových tržbách, že výkyvy v ich nákupoch by mohli vážne ovplyvniť plán výroby, zásoby a alokáciu zdrojov spoločnosti, potom je vhodné vytvoriť samostatnú divíziu predaja, ktorá sa bude zaoberať s obsluhou len týchto klientov. Niektorí výrobcovia obuvi napríklad vytvárajú samostatné divízie na výrobu modelov predávaných pod značkou veľkoobchodu alebo maloobchodu. Táto štruktúra umožňuje úzku interakciu medzi výrobou, logistikou, marketingom a predajom.

Hlavnou nevýhodou, podobne ako pri organizovaní predaja podľa kategórie produktu a typu zákazníka, je zdvojenie predaja a dodatočné náklady spôsobené zameraním výrobného procesu a marketingovej politiky na jedného alebo viacerých veľkých odberateľov. Okrem toho je takáto organizácia spojená s určitým rizikom, pretože úspech alebo zlyhanie tejto štruktúry do značnej miery závisí od politík a aktivít klientov.

Tím kľúčových účtov

Na obsluhu veľkých klientov nie je potrebné vytvárať celé oddelenie, uľahčíte to vytvorením špeciálnej skupiny obchodných zamestnancov, ktorí sa budú zaoberať prácou len s kľúčovými klientmi. Tento prístup má množstvo výhod. Po prvé, táto skupina bude zahŕňať najskúsenejších a najkvalifikovanejších zamestnancov, čo zaručuje vysokú úroveň služieb zákazníkom, ktorí sú pre spoločnosť dôležití. Po druhé, tým, že sa zamestnanci zamerajú na prácu s niekoľkými zákazníkmi, budú môcť dôkladne preštudovať ich potreby a maximálne ich uspokojiť, čo v konečnom dôsledku povedie k zvýšeniu lojality zákazníkov. Takáto predajná organizácia navyše vytvára dodatočné stimuly pre zamestnancov spoločnosti: keďže sa na prácu s kľúčovými zákazníkmi vyberajú najkompetentnejší a najskúsenejší zamestnanci, prechod do takejto skupiny sa rovná povýšeniu a môže sa použiť na motiváciu a odmeňovanie najlepších zamestnancov.

Medzi nevýhody patrí aj duplicita činností v rámci jedného obchodného oddelenia, čo vedie k zvýšeniu režijných a administratívnych nákladov.

Tímový predaj

V moderných podmienkach sú na obchodných zamestnancov kladené zvýšené nároky. Očakáva sa od nich nielen hlboká znalosť špecifík činností a potrieb klientov, ale aj schopnosť zabezpečiť s nimi stabilnú a pre firmu prospešnú interakciu, t.j. vysoká úroveň služieb. Tímová práca dáva spoločnosti množstvo výhod, najmä umožňuje bez meškania obsluhovať zákazníkov a zabezpečuje kontinuitu procesu – ak napríklad nie je k dispozícii jeden z členov tímu, môže ho ľahko nahradiť ktorýkoľvek iný zamestnanec .

Pre organizáciu tímového predaja je však potrebné brať do úvahy potreby klientov, teda vedúceho tímu
manažér a zamestnanci funkčných oddelení spoločnosti (výskum, dizajn, výroba a financie) - často rozšírené o jedného alebo viacerých zástupcov klientskej spoločnosti. Dnes mnohé organizácie vytvárajú predajné centrá, ktoré zahŕňajú zástupcov funkčných oddelení (marketing, servis, predaj, dizajn atď.). Účelom predajného centra je úzka spolupráca s predajcom na zvyšovaní efektivity. Predajné centrá zabezpečujú spoluprácu multidisciplinárnych špecialistov na skvalitňovaní služieb zákazníkom.

Tímový predaj je vhodný pre prácu s veľkými klientmi, ktorí prinášajú spoločnosti vysoké zisky. Na prilákanie nových klientov sa najčastejšie využívajú tímy špecialistov, niekedy sa však podieľajú aj na práci s existujúcimi klientmi (aj keď ide o personál na nižšej úrovni). Aby sme čo najlepšie uspokojili potreby zákazníkov, tím zahŕňa aj zástupcov z výroby a špeditérov.

Viacúrovňový predaj

Viacúrovňový predaj je typ tímového predaja. Zahŕňa tím zástupcov z rôznych úrovní riadenia, ktorí môžu za rovnakých podmienok komunikovať s manažérmi na rovnakej pozícii v nákupnej spoločnosti. Pre lepšiu koordináciu úkonov s klientom môže takáto skupina fungovať priebežne, častejšie sa však vytvára dočasne a slúži na nájdenie optimálneho riešenia v konkrétnej situácii; zamestnanci sú zároveň zodpovední za interakciu s kľúčovým klientom na svojej funkčnej úrovni, nie sú však súčasťou samostatného špecializovaného tímu a konajú samostatne.

Tento prístup spĺňa požiadavky organizačnej etikety, pretože každý člen obchodného tímu je v kontakte s pracovníkom nákupnej spoločnosti s rovnakým postavením a právomocami. Je veľmi dôležité, aby sa senior manažéri podieľali na nadväzovaní vzťahov s potenciálnymi klientmi, pretože nepotrebujú špeciálny súhlas na to, aby urobili ústupky v procese vyjednávania a upravili ďalšie podmienky, ktoré môžu presvedčiť potenciálneho kupujúceho, aby sa stal pravidelným klientom.

Marketingové aliancie

V niektorých odvetviach vrátane špičkových technológií, ako sú počítače a telekomunikácie, kupujúci často kupujú produkt, ktorý pozostáva z niekoľkých komponentov, ktoré tiež dodávajú rôzni výrobcovia. Výrobcovia však využívajú aj nezávislých sprostredkovateľov na kombinovanie svojich produktov s produktmi iných dodávateľov a vytvárajú produkty, ktoré spĺňajú potreby koncového užívateľa. Tento typ činnosti sa praktizuje v priemysle informačných technológií, keď sa softvér pridáva k bežnému hardvéru. Dodávatelia často vytvárajú marketingové aliancie, vyvíjajú spoločné marketingové a predajné programy pre komplexné systémy alebo inovatívne produkty priamo ku konečnému spotrebiteľovi.

Dokonca aj konkurenti vytvárajú marketingové aliancie, aby prilákali chýbajúce zdroje. Napríklad, ak spoločnosť uvádza na trh úplne nový produkt bez infraštruktúry na jeho uvedenie na trh, môže uzavrieť partnerskú zmluvu so spoločnosťou, ktorá takúto infraštruktúru má. Takúto alianciu bude viesť skupina zástupcov oboch spoločností. Niekedy takáto spolupráca vedie k následnému spojeniu členských spoločností aliancie.

Aliancia umožňuje obom stranám získať ďalšie výhody prostredníctvom prístupu k zdrojom a schopnostiam partnera, ako sú trhy, lepšie technológie, finančné alebo ľudské zdroje. Sľubné nové spoločnosti sa snažia vytvárať spojenectvá s väčšími a známejšími spoločnosťami, ktoré chcú získať prístup k ich marketingovým a predajným kanálom a podpore reputácie. V tradičných priemyselných odvetviach sa vytvárajú aliancie s cieľom rozšíriť predajné územie, znížiť náklady, znížiť výrobné náklady atď. Rozhodnutie o vytvorení aliancie však treba dôkladne zvážiť a vypočítať.

Aliancie v logistike

Ďalšou zaujímavou inováciou v posledných rokoch, pozorovanou v rôznych odvetviach, je vytváranie aliancií v logistike, v dôsledku čoho sa vytvárajú elektronické objednávkové systémy. Takýto systém umožňuje veľkým stálym zákazníkom zadávať a spracovávať objednávky priamo do počítačového systému dodávateľa.

Logistické aliancie na automatické dopĺňanie zásob vytvárajú známe dodávateľské spoločnosti a veľké reťazce supermarketov, ktoré predávajú obrovský sortiment spotrebného tovaru. Informácie zo skenerov pokladníc idú priamo do informačného systému dodávateľa a spracováva ich špeciálny počítačový program, ktorý následne automaticky generuje objednávky a naplánuje dodávky priamo do maloobchodných predajní. Tento prístup prakticky eliminuje chyby pri zadávaní objednávky, zjednodušuje tok dokumentov medzi organizáciami, optimalizuje zásoby produktov v skladoch kupujúceho a predávajúceho, znižuje náklady na služby a v konečnom dôsledku zvyšuje zisky.

Takéto systémy využívajú výrobcovia nielen štandardného spotrebného tovaru, ale aj tovaru pre priemyselný trh. Vytváranie logistických aliancií je dôležité najmä pre spoločnosti zaoberajúce sa personalizáciou a prispôsobením. Prijímanie objednávok priamo do elektronického systému dodávateľa mu umožňuje včas zostavovať a meniť výrobné harmonogramy, zrýchliť výrobný proces a minimalizovať zásoby hotových výrobkov v skladoch.

Pre kupujúceho má elektronický objednávkový systém množstvo výhod: pohodlie, flexibilitu a úsporu času pri zadávaní objednávky. Pre predajcu využitie elektronických systémov pri práci s kľúčovými klientmi pomáha ich „priviazať“ k danému dodávateľovi a zvýšiť podiel nákupov.

Široké používanie takýchto systémov vyvoláva otázky o budúcej úlohe predajcov v službách zákazníkom. Skúsenosti spoločností využívajúcich elektronické objednávkové systémy ukazujú, že oslobodenie predajcov od rutinných operácií prijímania, spracovania a sledovania objednávok im umožňuje sústrediť sa na predaj, vyhľadávanie a nadväzovanie vzťahov s novými potenciálnymi zákazníkmi.

Vertikálna štruktúra organizácie predaja

Ako už bolo spomenuté na začiatku kapitoly, akýkoľvek predaj si vyžaduje prehľadnú organizáciu, a to horizontálne aj vertikálne. Vertikálna štruktúra definuje právomoci a pracovné povinnosti zamestnancov na riadiacich úrovniach, čo zabezpečuje efektívnu integráciu a koordináciu predaja. Najbežnejšie sú dva typy vertikálnej konštrukcie.

• Lineárna organizácia znamená, že príkazy sa prenášajú v reťazci od vedúceho k podriadeným. Každý zamestnanec je navyše podriadený iba jednému manažérovi, ktorý sa nachádza na najbližšej vyššej úrovni hierarchického rebríčka, a vykonáva iba tie funkcie, ktoré sú pre túto úroveň poskytované.
• Linkovo-funkčná organizácia je bežnejšia v stredných a veľkých organizáciách. Líši sa tým, že niektoré činnosti riadenia predaja, ako je výber a školenie personálu alebo vzťahy s distribútormi, sú pridelené konkrétnym predajným špecialistom z centrály spoločnosti.

Pri vývoji vertikálnej štruktúry predajnej organizácie je potrebné vziať do úvahy dva dôležité body:

• počet úrovní riadenia;
• počet zamestnancov podriadených každému manažérovi, t.j. štandard ovládateľnosti.

Vzájomný vzťah týchto faktorov je zrejmý. Čím vyšší je štandard kontroly pre daný počet predajcov, tým menej úrovní riadenia (a teda aj manažérov) organizácia potrebuje. Predpokladá sa, že čím menej úrovní medzi vrcholovým manažmentom a radovými zamestnancami, tým užšia je ich interakcia a tým ľahšie je kontrolovať prácu podriadených. Plochá štruktúra má navyše nižšie administratívne náklady, pretože je menej manažérov. Existuje však aj iný názor: „ploché“ systémy riadenia vytvárajú dodatočnú záťaž pre vrcholový manažment a úspory sú len ilúziou, pretože malý počet a nízka kvalita práce manažérov znižuje efektivitu organizácie ako celku.

Vzhľadom na vyššie uvedené je ťažké navrhnúť jednoznačne optimálnu štruktúru riadenia a štandardy kontrolovateľnosti pre všetky spoločnosti, je však možné uviesť niekoľko odporúčaní.

• Zvýšiť počet úrovní riadenia so znížením úrovne kontroly je možné za nasledujúcich podmienok:
  • Obchodné oddelenie čelí skutočne náročným výzvam;
  • existuje spojenie medzi ziskom získaným spoločnosťou a produktivitou práce každého z pracovníkov predaja;
  • Predajný personál je vysoko kvalifikovaný a platený.
• Inými slovami, čím komplexnejšie sú funkcie obchodného oddelenia, tým vyššia je potreba, aby pracovníci predaja získali pozornosť vedenia organizácie.
• Kontrolné štandardy by sa mali znížiť na vyšších úrovniach riadenia predaja, pretože vrcholoví manažéri musia vykonávať riadiace funkcie, analyzovať činnosti a rozhodovať. Okrem toho sú vrcholoví manažéri zvyčajne priamo podriadení kvalifikovaným a skúseným odborníkom, ktorí sa samostatne vyrovnávajú s pomerne zložitými úlohami.

Ďalšie všeobecné pravidlo, ktoré platí pre všetky organizačné štruktúry riadenia predaja: čím je rozhodnutie dôležitejšie, tým vyššia je úroveň riadenia, na ktorej musí byť prijaté.

Okrem otázky počtu zamestnancov podriadených obchodnému manažérovi je potrebné určiť pôsobnosť každého manažéra vo vzťahu k podriadeným a určiť zamestnanca (zamestnancov) zodpovedného za prijímanie, prepúšťanie a hodnotenie výkonu riadnych zamestnancov. zamestnanci predaja. V niektorých spoločnostiach majú manažéri na nižšej úrovni právo zamestnať (pod ich vlastnou podriadenosťou) nových zamestnancov. Spravidla to robia spoločnosti, ktoré majú veľa slabo platených bežných zamestnancov, ktorí vykonávajú jednoduché úlohy pri predaji produktov. V organizáciách, kde sú predajcovia profesionálni a zruční predajcovia, ktorí vykonávajú zložité úlohy a majú významný vplyv na výkonnosť firmy, sú za nábor a prepúšťanie zvyčajne zodpovední manažéri na vyššej úrovni. Platí to najmä pre organizácie, v ktorých je pozícia radového obchodného zástupcu považovaná za odrazový mostík pre kariérny rast a získanie pozície obchodného alebo marketingového manažéra.

Pracovné povinnosti obchodného manažéra

Okrem plnenia svojich bezprostredných povinností súvisiacich s koordináciou činnosti podriadených a vykonávaním
firemnej politiky, mnohí obchodní manažéri – najmä na terénnej či regionálnej úrovni – sa aj naďalej aktívne podieľajú na riadení predaja. Ak manažér dostal povýšenie po uznaní svojich zásluh v hodnosti bežného predajcu, nie je pre spoločnosť výhodné stratiť vysokú kvalifikáciu a skúsenosti takéhoto zamestnanca. Preto dobrí predajcovia, keď sú povýšení na manažéra predaja, majú často dovolené obsluhovať najväčšie a najvýznamnejšie účty a dokonca sú k tomu povzbudzovaní.

Táto prax je výhodná pre manažérov, pretože dostávajú provízie z predaja a udržiavajú priamy kontakt s trhom aktívnou účasťou na skutočnom predaji. Nevýhodou tohto prístupu je, že manažéri niekedy trávia priveľa času predajom na úkor plnenia svojich priamych povinností – riadenia podriadených. Vo veľkých spoločnostiach, kde kontrola a koordinácia činností početného obchodného personálu vyžaduje zvýšenú pozornosť manažmentu, je účasť manažérov na predaji obmedzená.

Funkcie súvisiace s predajom

Mnoho spoločností pôsobí na trhoch, kde konkurencieschopnosť priamo závisí od úrovne služieb zákazníkom. Napríklad firmy predávajúce elektronické súčiastky musia v záujme zvýšenia konkurencieschopnosti poskytovať svojim zákazníkom služby pre vývoj a dizajn súvisiacich produktov, výrobcovia odevov a obuvi musia zabezpečiť rýchle plnenie a dodanie objednávok, predaj priemyselných zariadení musí sprevádzať službami na jeho inštaláciu, montáž a údržbu. Tieto služby však musia byť integrované do marketingu a predaja spoločnosti. Vernosť spokojných zákazníkov zabezpečuje spoločnosti silné postavenie na trhu, čo je zvyčajne jeden z jej strategických cieľov.

Tu však vyvstáva otázka: vedúci ktorého oddelenia by mal riadiť funkcie priamo súvisiace s predajom? Odpoveď závisí od konkrétnych funkcií, vlastností produktu a požiadaviek zákazníkov. Včasné spracovanie a doručenie objednávok nie sú veľmi nápadné, ale veľmi dôležité funkcie predaja. V niektorých spoločnostiach sa spracovanie objednávok považuje za súčasť procesu predaja a podľa toho ho riadi manažment predaja, zatiaľ čo v iných sa považuje za funkciu riadenia zásob alebo spracovania údajov a je zodpovednosťou výrobných manažérov.

V praxi, ak je rýchle spracovanie a doručenie objednávok pre spoločnosť rozhodujúce, má väčší zmysel zveriť ich obchodným manažérom. V niektorých spoločnostiach sú opravy a údržba v kompetencii obchodného oddelenia, zatiaľ čo v iných sú podriadené výrobnému oddeleniu. Prvá možnosť je výhodnejšia, keď sa pri predaji produktu ponúka možnosť jeho vylepšenia alebo úpravy tak, aby lepšie vyhovovala potrebám klienta. Obchodné oddelenia to robia, ak majú za úlohu prilákať a udržať potenciálnych zákazníkov.

Ak zvažované dodatočné funkcie nepatria medzi priame zodpovednosti obchodného oddelenia, tímový predaj umožňuje ich efektívnu koordináciu. Platí to najmä pre obsluhu veľkých klientov, pretože v tomto prípade sú náklady spojené s použitím tohto prístupu úplne opodstatnené. Preto aj keď manažér zodpovedný za prácu s určitými klientmi nemá formálne právo kontrolovať zástupcov iných divízií spoločnosti, ktorí sú súčasťou tímu, musí organizovať prácu tak, aby všetci členovia obchodného tímu pracovali s maximálnym efektívnosť.

Nové technológie a ich vplyv na činnosť obchodného oddelenia

Akákoľvek organizačná štruktúra, vrátane vertikálnej, prechádza postupom času zmenami, ktoré spôsobujú vznik nových komunikačných technológií a metód spracovania informácií. Nové technológie umožňujú zvýšiť produktivitu zamestnancov na mnohých oddeleniach, predaj nevynímajúc. CRM - systémy riadenia vzťahov so zákazníkmi, ktoré riadia celý proces prilákania a udržania klienta, umožňujúce zlepšovať obchodné procesy a analyzovať výsledky výkonnosti - sa rozšírili. CRM umožňuje spoločnostiam udržať si silnú pozíciu na vysoko konkurenčnom trhu, udržiavať neustály kontakt so svojimi zákazníkmi a vytvárať špeciálnu zákaznícky orientovanú kultúru.

Úloha špecialistov centrály a outsourcingu

V mnohých veľkých spoločnostiach niektorí pracovníci obchodného oddelenia vykonávajú aj funkcie, ktoré priamo nesúvisia s predajom. Napríklad manažér centrály vykonáva administratívne úlohy, ktoré si vyžadujú špecializované znalosti, na získanie ktorých priemerný manažér predaja jednoducho nemá čas. Je zodpovedný za niekoľko špecifických úloh, môže poskytovať pomoc pri zhromažďovaní a analýze informácií potrebných pre líniových manažérov pri rozhodovaní, ale nie je zverená právomoc líniových obchodných manažérov. Medzi typické funkcie, ktoré v oddelení predaja vykonávajú špecialisti centrály, patrí prijímanie do zamestnania, školenia a analýza predaja.

Výhody, ktoré špecializácia a deľba práce poskytujú, umožňujú efektívnejšie využívať kvalifikáciu, znalosti a skúsenosti manažérov centrály, znižovať počet obchodných pracovníkov spoločnosti a zvyšovať efektivitu organizačnej štruktúry riadenia predaja pri súčasnom znižovaní náklady. Personálne rezervy centrály môžu byť navyše využité ako základ pre školenie vrcholových obchodných manažérov.

Zároveň je potrebné poznamenať, že prítomnosť pozícií špecialistov ústredia v štruktúre predaja je opodstatnená iba vtedy, ak si činnosti spoločnosti vyžadujú ich efektívne využitie. O vhodnosti takejto personálnej politiky však čoraz viac pochybujú aj najväčšie spoločnosti. Čoraz viac spoločností sa obracia na outsourcing. Činnosti, ktoré nie sú v rámci kľúčových kompetencií organizácie (t. j. nevyžadujú špeciálne aktíva na vykonávanie operácií), môžu efektívne vykonávať externí špecialisti (tretej strany) na zmluvnom základe.

1. VŠEOBECNÉ USTANOVENIA

1.1. Vedúci oddelenia maloobchodného predaja patrí do kategórie líniových manažérov, je prijímaný a odvolávaný na príkaz riaditeľa podniku po dohode so zástupcom riaditeľa podniku pre obchod a obchod.

1.2. Do funkcie vedúceho úseku maloobchodného predaja je ustanovená osoba s vyšším odborným (ekonomickým) vzdelaním a minimálne dvojročnou praxou v oblasti predaja.

1.3. Vedúci úseku maloobchodného predaja je podriadený námestníkovi riaditeľa pre obchod a obchod

1.4. Vedúci katedry vo svojej činnosti riadi:

Regulačné dokumenty o vykonanej práci;

Charta podniku;

Vnútorné pracovné predpisy;

príkazy a pokyny vedenia spoločnosti;

Nariadenia o bonusoch;

Tento popis práce.

1.5. Vedúci oddelenia musí vedieť:

Základy marketingu, manažmentu a merchandisingu;

Legislatívne a regulačné právne akty, metodické materiály

o založení a podpore obchodného podniku, predajne;

Sortiment tovaru podniku, jeho hlavné charakteristiky, cenový postup;

Podniková štruktúra;

Postup vypracovania dlhodobých a ročných plánov výroby a predaja;

Perspektívy rozvoja odbytových trhov;

Metódy výpočtu noriem zásob hotových výrobkov;

Postup pri určovaní celkového objemu zásob, potreby prepravných a nakladacích zariadení;

Organizácia skladovania a predaja produktov

Metódy účtovania a postupy podávania správ o plnení implementačného plánu;

Pravidlá obchodnej komunikácie;

Pravidlá a prístupy k práci s klientmi;

Počítačová technológia, komunikácia a komunikácia;

Pravidlá a predpisy ochrany práce, požiarnej bezpečnosti, bezpečnostných opatrení;

Základy pracovného práva;

Zákon Ruskej federácie „O ochrane práv spotrebiteľov“.

1.6.V čase neprítomnosti vedúceho oddelenia vykonáva jeho úlohy predpísaným spôsobom určený odborný pracovník, ktorý nesie plnú zodpovednosť za riadne plnenie zverených úloh.

1.7.Vedúci oddelenia vykonáva jednorazové pokyny od vedenia spoločnosti týkajúce sa profilu činnosti oddelenia.

1.8.Vedúci katedry neustále zvyšuje svoju odbornú úroveň.

1.9.Vedúci oddelenia musí vystupovať upravene, byť energický a pozitívny, mať dobré komunikačné schopnosti a prispievať k vytváraniu priaznivej obchodnej a morálnej klímy na pracovisku.

1. HLAVNÉ ÚLOHY A FUNKCIE

Vedúci oddelenia má tieto funkcie:

2.1. Spravovať sieť maloobchodných predajní pre podnik.

2.2. Zostavte plán predaja oddelenia na mesiac a rok;

2.3. Spolupráca s dodávateľmi;

2.4. Podieľať sa na tvorbe marketingovej stratégie spoločnosti;

2.5 Organizovať obchodnú činnosť podniku v súlade s požiadavkami merchandisingu, vyvíjať a implementovať opatrenia na zlepšenie kvality obchodných služieb a prijímať všetky opatrenia na zvýšenie predaja.

2.6.Zabezpečiť neustále zvyšovanie úrovne odborných vedomostí, zručností a schopností vedúcich oddelení v súlade s cieľmi a stratégiou podniku, smermi a úrovňou rozvoja technológií.

2.7.Kontrola toku dokladov v predajniach spoločnosti.

3. PRACOVNÁ NÁPLŇ

Na výkon funkcií, ktoré mu boli zverené, je vedúci oddelenia povinný:

3.1. Spravovať sieť maloobchodných predajní pre podnik.

3.1.1. Plánujte, organizujte a dohliadajte na prácu zamestnancov maloobchodného predaja na dennej báze. Zorganizujte plánovacie stretnutie pre zamestnancov oddelení o 8.10 na plánovanie práce manažérov a zhrnutie výsledkov predchádzajúceho dňa. Motivovať zamestnancov k realizácii plánu, monitorovať jeho realizáciu;

3.1.2.Zapojiť špecialistov z oddelenia výroby, oddelenia maloobchodného predaja a ďalších špecialistov spoločnosti na riešenie organizačných otázok plánovania maloobchodného predaja;

3.1.3. Zvýšiť motiváciu zamestnancov maloobchodného oddelenia s cieľom neustále zvyšovať úroveň predaja;

3.1.4 udržiavať priaznivú psychologickú klímu v tíme;

3.1.5 Organizovať súčasnú prácu oddelenia s ostatnými oddeleniami spoločnosti;

3.1.6 Zabezpečiť včasné vykonávanie príkazov, príkazov, pokynov vydaných spoločnosťou všetkými pracovníkmi oddelenia;

3.1.7.Ročne vypracovať návrhy na zlepšenie organizačnej a personálnej štruktúry oddelenia;

3.1.8. Nábor zamestnancov pre maloobchodnú sieť podniku;

3.1.9 Zabezpečiť zachovanie obchodného tajomstva zamestnancami útvaru.

3.1.10 Viesť pracovný výkaz pre špecialistov oddelení.

3.2. Zostavte plán predaja oddelenia na mesiac a rok

3.2.1. Do 3 pracovných dní pred novým mesiacom musí pripraviť mesačný plán predaja, skoordinovať ho so zástupcom riaditeľa pre obchod a obchod a oznámiť mesačný plán predaja každému zamestnancovi oddelenia.

3.2.2. Pred 10. decembrom bežného roka pripravte plán maloobchodného predaja na nasledujúci rok s uvedením

Mesačné objemy predaja;

Objemy predaja v každom obchode

Objemy predaja tovaru od iných dodávateľov vo firemných predajniach

koordinovať plán so zástupcom riaditeľa pre obchod a obchod.

3.3. Spolupracujte s dodávateľmi

3.3.1 Vykonávať štvrťročné výpočty ziskovosti spolupráce s dodávateľmi. Vyberte najziskovejších dodávateľov.

3.3.2. Poskytujte mesačné informácie o dlhu podniku voči dodávateľom.

3.3.3. Vybudujte si silné obchodné vzťahy s dodávateľmi, ktoré posilnia imidž a reputáciu vašej spoločnosti.

3.4.Podieľať sa na tvorbe marketingovej stratégie firmy

3.4.1. Mať informácie o ponuke produktov spoločnosti a trendoch vývoja trhu;

3.4.2. Podieľať sa na tvorbe marketingovej politiky v podniku na základe analýzy spotrebiteľských vlastností predávaných produktov, predpovedania spotrebiteľského dopytu a trhových podmienok;

3.4.3 Štvrťročný marketingový prieskum na štúdium dopytu po produkte podniku a konkurenčných firiem;

3.4.4 Štvrťročne analyzovať predajne a maloobchodné priestory konkurentov, informovať príslušné služby a vedenie spoločnosti o ekonomických a funkčných vlastnostiach, výhodách a nevýhodách konkurentov.

3.4. Organizovať obchodnú činnosť podniku v súlade s požiadavkami merchandisingu, vyvíjať a implementovať opatrenia na zlepšenie kvality obchodných služieb a prijímať všetky opatrenia na zvýšenie predaja.

3.4.1. Zastupovať záujmy svojej spoločnosti u klientov a dodávateľov, viesť obchodné rokovania.

3.4.2. Budujte silné obchodné vzťahy s klientmi, ktoré posilňujú imidž a reputáciu vašej spoločnosti.

3.4.3 Monitorovať činnosť otvárania a existujúcich obchodných priestorov, umiestnenie podnikových stánkov av prípade potreby po dohode s vedením podniku vykonávať zmeny v ich činnosti.

3.4.4. Poskytovať vysokú úroveň zákazníckych služieb v predajniach spoločnosti.

3.4.5.Analyzujte všetky prevádzkové informácie o klientoch a predaji a nahláste príslušným oddeleniam spoločnosti:

Zmeny v prevádzke alebo riadení klientskeho podniku;

Nespokojnosť zákazníkov so službami, cenami alebo kvalitou produktov;

Informácie o práci súťažiacich.

3.4.6. Vykonajte práce na propagáciu produktu:

Monitorujte informovanosť zákazníkov o nových produktoch podniku a produktoch odporúčaných technologickým oddelením;

organizovať proces zásobovania predajní propagačnou dokumentáciou;

3.4.7. V prípade, že požadovaný produkt nie je dostupný v predajniach spoločnosti, urobte všetky možné opatrenia, aby boli potreby zákazníka uspokojené čo najrýchlejšie a aby zákazník nemal dôvod komunikovať s konkurenciou spoločnosti.

3.4.8. Podieľať sa na posudzovaní nárokov zákazníkov prijatých podnikom a na príprave odpovedí na vznesené nároky, ako aj na nároky spotrebiteľov a ich porušenie zmluvných podmienok. Na riešenie problémov v jeho kompetencii zapojte právnika, výrobné oddelenie, marketingové oddelenie, účtovníctvo a sklad.

3.4.9. Monitorujte účtovanie objednávok a zmlúv, prepravy, včasné vyhotovenie dokumentácie a prípravu požadovaného reportingu.

3.4.10. Uskutočňovať rozvoj a implementáciu opatrení na zlepšenie maloobchodnej siete, foriem dodávania produktov spotrebiteľom a znižovanie nákladov na dopravu.

3.4.11. Prijať opatrenia na zabezpečenie včasného prijatia finančných prostriedkov za predané produkty, opatrenia na splatenie pohľadávok v stanovenom časovom rámci.

3.5 Zabezpečovať neustále zvyšovanie úrovne odborných vedomostí, zručností a schopností vedúcich oddelení v súlade s cieľmi a stratégiou podniku, smermi a úrovňou rozvoja technológií

3.5.1 Zabezpečovať neustále zvyšovanie úrovne odborných vedomostí, zručností a schopností manažérov a obchodných poradcov v súlade s cieľmi a stratégiou podniku, smermi a úrovňou rozvoja technológií. S HR manažérom koordinujte plán školenia zamestnancov.

3.6.Kontrola toku dokladov v predajniach.

3.6.1 Poskytovať mesačnú správu o platbách za doručenie;

3.6.2 sledovať včasné vyhotovenie všetkých dokladov o predávanom tovare;

3.6.3. Pri vydávaní dokumentov objasnite všetky podrobnosti žiadosti, ak je to potrebné, kontaktujte špecialistu z podniku oprávneného rozhodovať o dodávkach;

3.6.4. V stanovenom termíne (mesačne do 3. dňa každého mesiaca) vypracujte správy o činnosti oddelenia obchodného reťazca a predložte ich vedeniu spoločnosti.

4.PRÁVA

Vedúci oddelenia maloobchodného reťazca má právo:

4.1. Podmienky výkonu služobných povinností v súlade s platnou legislatívou.

4.2. Vyžiadajte si od príslušných služieb spoločnosti informácie potrebné na výkon úradných povinností.

4.3. Predložte návrhy na zlepšenie práce súvisiacej s povinnosťami uvedenými v tomto pokyne.

4.4. Oboznámte sa s návrhmi rozhodnutí vedenia spoločnosti, ktoré sa týkajú jej činnosti.

4.5. Informovať vedenie spoločnosti o všetkých nedostatkoch zistených v procese činnosti a podávať návrhy na ich odstránenie.

4.6. Pripravte návrhy na zníženie odmien alebo zbavenie zamestnancov odmien za neplnenie plánov predaja.

4.7. Požiadavky vedúceho odboru rozvoja maloobchodnej siete súvisiace s činnosťou organizácie rozvoja maloobchodnej siete sú záväzné pre všetky divízie a služby organizácie.

5. ZODPOVEDNOSŤ

Vedúci oddelenia maloobchodného reťazca je zodpovedný za:

5.1. Nevykonávanie alebo nesprávne plnenie pracovných povinností uvedených v tomto popise práce v medziach stanovených platnou pracovnou legislatívou Ruskej federácie.

5.2. Trestné činy spáchané pri výkone ich činnosti - v medziach stanovených platnými správnymi, trestnými a občianskymi právnymi predpismi Ruskej federácie.

5.3. Spôsobenie materiálnej škody - v medziach stanovených platnou pracovnou, trestnoprávnou a občianskou legislatívou Ruskej federácie.

5.4. Disciplinárne v súlade s normami súčasnej pracovnej legislatívy (články 192, 193 Zákonníka práce Ruskej federácie) za porušenie vnútorných pracovných predpisov v spoločnosti.

5.5. Materiál v súlade s normami súčasnej pracovnej legislatívy (články 238, 242-244 Zákonníka práce Ruskej federácie) pre bezpečnosť majetku, ktorý mu bol zverený.

5.6. Zverejnenie obchodného tajomstva.

5.7. Vedenie rozhovorov, stretnutí, rokovaní o činnosti spoločnosti bez povolenia vedenia.

5.8. Kritériá na hodnotenie výkonu vedúceho oddelenia maloobchodného predaja sú:

Plnenie plánu predaja maloobchodnou sieťou spoločnosti;

Nárast obchodného obratu

Včasné objednávanie tovaru k výrobe a dodávateľom

Vypracovanie stratégie maloobchodného predaja

Absencia oprávnených nárokov zo strany kupujúcich v súvislosti so servisnými problémami zo strany predávajúcich

Riadenie prevádzkových činností maloobchodnej predajne (prevádzkové štandardy a prevádzková kontrola).

Viac ako 10 rokov mnohí špecialisti z poradenskej spoločnosti rozvíjali a riadili reťazec stavebných hypermarketov „New Line“ na rôznych pozíciách v top manažmente. Spoločnosť New Line mala v tom čase na Ukrajine 17 trhov pre domácich majstrov a 7 000 zamestnancov. To umožňovalo a umožňovalo efektívne riešiť mnohé problémy a úlohy vznikajúce pri každodennej práci, čo umožnilo kontrolovať takmer všetky záležitosti vo firme a ovplyvňovať dianie vo firme.

Ľudia boli v takomto systéme veľmi dôležitým prvkom. Ale ľudia sa menili, museli byť vyškolení, navyše museli existovať neustále pravidlá, ktoré dodržiavali. Tieto pravidlá sa stali podnikovými štandardmi (alebo prevádzkovými štandardmi). Ak chcete vytvoriť, efektívne opísať a skutočne implementovať a prevádzkovať prevádzkové štandardy, musíte pochopiť:

1. Operačný plán, tie. poznať celý zoznam úkonov, pracovných operácií, stručný popis a čas a načasovanie ich realizácie od otvorenia predajne až po samotné zatvorenie, popis úkonov a procesov väčšiny zamestnancov, ako aj časový interval rôznych operácií.

2. Formát skladu, umiestnenie, veľkosť skladu a štruktúrovanie jeho plôch. Počnúc umiestnením predajne (voľne stojaca predajňa alebo predajňa v obchodnom centre), dizajnovým projektom, dizajnom predajne, merchandisingom a vystavením tovaru, efektívna kontrola návštevnosti, premena návštevníkov na kupujúcich (prevádzkovanie pultov pri vchode ), rozdelenie predajnej plochy (vrátane regálového priestoru) podľa kategórie produktov, hlavný plán (hlavný plán) predajne. atď.

3. Využitie a práca personálu. Je potrebné jasne chápať počet zamestnancov vrátane jednotlivých líniových pracovníkov (obchodní konzultanti), mzdovú agendu, tržby na meter štvorcový vrátane podľa kategórie a predajcu, predaj zamestnancov a produktové školenia, firemnú kultúru a pracovnú disciplínu, plánovanie pracovnej záťaže počas dňa , možnosti práce na zmeny a pod.)

4. Údržba predajne, spotreba energie (plyn, elektrina) a práca na inovácii alebo rekonštrukcii predajne. Tieto procesy by mali zahŕňať štandardizáciu robotov od technických a sanitárnych až po odpratávanie snehu na parkovisku, kontrolné zoznamy pre takmer všetkých manažérov a služby, postup pri zostavovaní odhadov, odpisy (na úkor skladového tovaru) a špecifické harmonogramy plánov opráv, usporiadania showroomov a rekonštrukcií.

5.Riadenie zásob, nutne zahŕňa koordináciu prác na preberaní a spracovaní tovaru, predpredajnú prípravu, montáž, balenie, systém a schopnosť pohybu tovaru po predajnej ploche, štandardy merchandisingu, systém a štandardy predaja, kontrola chýb produktov a pod.)

Servis poradenskej spoločnosti -

6. Bezpečnosť obchodu, zahŕňa povinnú účasť bezpečnostných pracovníkov na procese vypracovania a schvaľovania z ich časti hlavného plánu a opatrení na realizáciu a monitorovanie bezpečnej prítomnosti osôb (zákazníkov aj zamestnancov) v predajni, ako aj opatrení na zaistenie bezpečnosti výrobkov pri všetky fázy, počnúc prevzatím tovaru cez pokladňu a interné podvody, ako aj školiace programy na predchádzanie krádežiam v obchodoch.

7. Automatizácia a elektronizácia všetkých procesov v predajni vrátane sledovania plynulého chodu IT systému, účtovných a pokladničných programov, štandardy pre prácu IT administrátorov.

8. Požadované poistenie, v prípade potreby tak budovy a tovar, ako aj zákazníkov a zamestnancov.

9. Manažment manažment,čo predpokladá prítomnosť jasných funkcií pre manažérov, ich vzájomnú prepojenosť a komplementárnosť s jasne definovanými zodpovednosťami každého, počnúc opisom dennej rutiny až po kontrolné kontrolné zoznamy.

Na základe týchto deviatich oblastí sú popísané, odsúhlasené a schválené prevádzkové štandardy a systém monitorovania implementácie prevádzkových štandardov vrátane osobnej profesionálnej zodpovednosti. Môžete napríklad zvážiť základné štandardy pre riadenie predajne (podniková kniha riaditeľa predajne):

1. Popis štruktúry obchodu (všeobecne)

2. Popis funkčnosti a obchodných procesov personálu predajne (náplň práce, funkčné zodpovednosti, obchodné operácie vykonávanej práce, obchodné procesy).

3.Platba (systém výpočtu, faktory ovplyvňujúce zvyšovanie platu).

4. Firemná kniha spoločnosti (positioning, formáty predajní, ciele, poslanie spoločnosti).

5. Školiaci systém pre všetky kategórie zamestnancov (popis školiaceho systému, školenia o znalostiach produktov, školenia o znalostiach systému predaja).

6. Systém kontroly pre všetky služby, zamestnancov, prevádzková kontrola. Kontrolné zoznamy pre všetky oddelenia

7. Pravidlá pre príjem tovaru od dodávateľa, systém skladovania tovaru v sklade, vykladanie tovaru do regálu a zásady budovania predaja v predajni (samoobsluha, predaj spoza pultu, predaj meraného tovaru).

8. Technológia prevádzky všetkých oddelení a služieb, ktoré v predajni pôsobia bez výnimky.

9. Pokyny a postupy pre logistickú podporu fungovania predajne.

10. Popis systému práce pri vrátení tovaru od kupujúceho, vrátení dodávateľovi, práca s vadným tovarom, záruky.

11. Systém práce na predaji v maloobchode bankovým prevodom alebo prostredníctvom vytvárania objednávok v internetovom obchode.

12. Kniha štandardov obchodu.

13. Účtovanie tovaru a odpis zásob vrátane inventarizačných pravidiel a technológie (plánované, na žiadosť dodávateľa, ročné), pravidlá vykazovania tovaru

14. Zabezpečenie prevádzky knihy reklamácií, požiadavky na chýbajúci tovar na predajni z pohľadu kupujúceho, schopnosť zabezpečiť komplexnosť nákupu.

16.Vedenie registra hlásení, monitorovacie hlásenia (denné, týždenné, štvrťročné, ročné).

17. Vnútorná firemná korešpondencia v spoločnosti (pravidlá, efektívnosť).

V čom Kniha manažéra obchodu vždy obsahuje všetky povinné a základné operácie v podniku, ktoré sa vykonávajú počas pracovného dňa a pracovného týždňa a týka sa všetkých kategórií zamestnancov bez výnimky. Takto opísané normy teda umožňujú:

1. Riaditeľ predajne musí jasne rozumieť a kontrolovať všetky obchodné procesy súvisiace s dodávkou tovaru a predajom a v prípade vyššej moci rýchlo reagovať a prijať opatrenia na odstránenie takejto situácie.

2. Poskytuje zamestnancom predajne porozumenie a jasné znalosti o všetkých úlohách, ktorým čelia v procese práce, o načasovaní a spôsoboch plnenia takýchto úloh, ako aj o výsledku, ktorý od nich spoločnosť očakáva.

3. Kupujúcim dáva možnosť uskutočniť jednoduchý a zrozumiteľný proces nákupu produktu, prijatia služby, ako aj všetkých potrebných informácií o produkte.

Výsledkom je v podstate plne riadená predajňa s jasne definovanými kontrolnými bodmi, možnosťami na zvýšenie počtu verných zákazníkov a ich služieb, ktorí si budú čoraz viac vyberať vaše predajne a nebudú sa pozerať na nákup u konkurencie.

Chcete vedieť, ovládať a spravovať svoj obchod (sieť) bez väčších ťažkostí?

Sme pripravení riešiť tieto problémy a problémy spolu s vami.

Tí, ktorí už v maloobchode alebo manažmente maloobchodu pracovali, vedia na vlastnej koži, aká je to náročná práca. A hoci sa na prvý pohľad zdá, že na tom nie je nič zložité, keďže sa ponoria do výpredajov, mnohí chápu, že maloobchodný predaj zahŕňa obrovské množstvo vzájomne prepojených detailov a rozdiel neodpúšťa hrubé chyby.

Riadenie maloobchodného predaja je veľmi komplexná činnosť, a to nielen preto, že konkurenčné prostredie je každým dňom tvrdšie. Celá komplexnosť spočíva vo všestrannosti činností zameraných na riadenie maloobchodu: výber miesta predajne, vybavenie zariadením, nábor a školenie personálu, cenotvorba, portfólio značiek, výber cieľového publika, dizajn maloobchodu atď. Prvá vec, ktorú musia tí, ktorí sa chystajú otvoriť obchod, urobiť, je vypracovať koncept a zvoliť formát prevádzky.
Formát predajne môže byť: supermarket, večerka, hypermarket, pavilón, diskontný predajňa a iné typy.

Pojem prevádzkareň je plán podnikania vo vzťahu k mnohým faktorom

• zamerať sa na solventné skupiny obyvateľstva;
• geografia umiestnenia obchodu;
• konkurenčné výhody vo vzťahu k iným predajniam s podobným sortimentom;
• celková plocha predajne;
• cenová politika;
• merchandising;
• zákaznícky servis;
• propagácia obchodu;
• kontrola;
• technické vybavenie a pod.

Hneď ako sa zvolí formát obchodu a jeho koncept, je potrebné prejsť k ďalším dosť dôležitým bodom:
Vypracovanie kritérií, ktoré hodnotia umiestnenie predajne - najlepšie je požiadať o pomoc manažérov pri hľadaní maloobchodných priestorov alebo, ako sa ľudovo hovorí, „otváračov“;
Stanovenie kľúčových vedomostí a zručností, ktoré by mal mať personál maloobchodnej predajne – lojalita zákazníkov k vašej predajni, objem nákupov a samozrejme zisk predajcu závisí od zručností zamestnancov, ktorých najmete.
Ovplyvnenie ziskovosti predajne je celkom jednoduché, stačí mať kvalifikovaný personál, kontrolovať ho a stimulovať, ako aj naprávať rôzne nedostatky v práci a práca bude čo najefektívnejšia.

Maloobchod je možné rozdeliť do niekoľkých blokov

1. Vízia – rozvoj podnikania, rozvoj jeho stratégie a taktiky;
2. Rozvoj – dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu;
3. Podnikové procesy – vývoj systému pre každé pracovisko;
4. Portfólio značiek – inými slovami jeho neustála aktualizácia a vyhodnocovanie;
5. Sortiment – ​​štúdium trhových trendov a analýzy predaja;
6. Personál – dosiahnutie čo najefektívnejšej práce;
7. Postoj a dôvera sú súborom opatrení zameraných na vytvorenie víťazného imidžu a jeho dodržiavanie;
8. Riadenie predaja v obchode – dosahovanie čo najvyšších predajných čísel;
9. Riadenie výsledkov je hlavnou funkciou manažérov, ktorá spočíva v plánovaní výsledkov výkonnosti v dlhodobom, strednodobom a krátkodobom horizonte a ich dosahovaní.

Na záver dodávam, že spravovať retailové obchodné centrum nie je jednoduchá záležitosť a každá chyba môže v konečnom dôsledku ukončiť váš obchod.
Prajeme vám úspech v podnikaní!

Ako ukazuje prax, správne rozložený tovar na regáloch obchodov môže zvýšiť zisky v priemere o 473%. Podelíme sa o šesť techník inteligentného riadenia maloobchodného predaja, ktoré môžu zvýšiť výnosy o 8 až 808 %. Podrobnosti sú v našom článku.

V tomto článku sa dočítate:

Ako zabezpečiť efektívne riadenie predaja v maloobchode

Ako zvýšiť predaj prostredníctvom kompetentného riadenia maloobchodného predaja

Manažment maloobchodného predaja priamo ovplyvňuje výšku príjmov, preto musí byť prístup k nemu dôkladný. Takže napríklad riadenie maloobchodného predaja by malo zahŕňať kontrolu nad vystavením tovaru, jeho dizajnom a ďalšími trikmi, ktoré si teraz podrobne rozoberieme.

1. Použite špeciálny displej na zvýšenie predaja o 800 %

Špeciálne vystavenie tovaru na koncoch regálu alebo v košíku v strede uličky zvyšuje dopyt po ňom. A ak dáte zľavu na tento produkt, dokonca aj malú, účinok sa prejaví. Tento spôsob riadenia predaja v maloobchode sa najlepšie používa na stimuláciu predaja pozícií s vysokou maržou alebo nelikvidných položiek, ktoré je potrebné predať.

1. Vysvetlenie. Kupujúci často nevidia produkt, hoci sa naň pozerajú. Faktom je, že vnímanie displeja prebieha podľa vzorov, ktoré si návštevníci obchodu pamätajú z predchádzajúcich návštev. Tieto schémy sa aktivujú hneď, ako spotrebiteľ vstúpi na predajnú plochu. Výsledkom je, že vidí iba produkty, o ktoré má záujem – tie, ktoré si potrebuje kúpiť hneď, alebo známe značky. Špeciálny displej narúša tento vzor a upozorňuje na celý produktový rad, takže predaje stúpajú.

2. Experimentujte. V štúdii manažmentu maloobchodného tovaru, ktorú uskutočnila spoločnosť Dillon's Department Stores, zvýšili špeciálne displeje predaj v priemere o 473 %. Pri zľave na produkt umiestnený na špeciálnom displeji bol priemerný nárast predaja už 808 %. Analyzovaných bolo 734 špeciálnych displejov s použitím 360 rôznych produktov v piatich predajniach. Následné štúdie ukázali približne rovnaké údaje: kombinácia „špeciálne zobrazenie + zľava“ výrazne zvyšuje dopyt.

Je pozoruhodné, že so špeciálnym displejom nemá žiadny vplyv na to, že zľavnený produkt upriami pozornosť kupujúcich na podobné produkty od iného výrobcu alebo z iného cenového segmentu. Naopak, špeciálne umiestnenie stimuluje dopyt po celej produktovej kategórii. Rast tržieb za všetky ostatné produkty v kategórii bol v priemere 5 %, s výnimkou produktov na špeciálne vystavené produkty.

2. Ovládajte farebnú schému a zvýšte predaj o 130 až 450 %.

Ide o jednu z najdôležitejších techník na efektívne riadenie predaja tovaru v maloobchode. Použite jasné, usporiadané farebné schémy, aby ste prostredníctvom periférneho videnia upozornili na koncové špeciálne displeje. Ak však ide o klasický kontakt (kupujúci stojí pred regálmi a vyberá si) alebo o nútený kontakt (spotrebiteľ pri pohybe po predajnej ploche narazí na displej) a nie je k dispozícii viac ako šesť farebných možností balenia, potom stojí za to miešať obaly rôznych farieb. Potom bude mať spotrebiteľ pocit skvelej voľby. Ak existuje viac ako šesť farieb, použite usporiadané zobrazenie.

1. Vysvetlenie. Umiestnenie viacerých balení podobnej farby vedľa seba pomáha upútať pozornosť návštevníka, ktorý aktívne hľadá ten správny produkt. Keď pomaly prezerá police, jednotné farebné škvrny vytvárajú dojem malého výberu. Vyskytuje sa však pod podmienkou, že kupujúci vidí menej ako päť alebo šesť farieb. Displej zoradený podľa farby má teda pozitívny efekt, keď ho ľudia vidia periférnym videním, a negatívny, keď ho majú priamo pred očami.

2. Experimentujte. Predajňa rozložila tovar na krajné police, pričom z balíčkov rôznych farieb vytvorila široké zvislé pruhy („vodopád“) a porovnala tento výklad s bežným jednofarebným. Tradičné vystavenie si všimlo 28 % návštevníkov a objednané zobrazenie 41 %. Produktu navrhnutému pomocou usporiadaného displeja tak venovalo pozornosť o 46 % viac ľudí, pričom objem predaja vzrástol o 132 %.

Potom bol rovnaký displej vyrobený v koši v strede uličky. V tomto prípade bol efekt opačný: v jeho blízkosti sa zastavilo menej ľudí a predaj sa znížil. Ale keď sa farby v košíku zmiešali, tržby vzrástli o 450 %.

3. Nechajte prázdne miesta na displeji: vďaka tomu bude produkt dvojnásobne populárny

Často sú obchodníci nútení naplniť regál tovarom do posledného miesta (tzv. fronting). Ak chcete stimulovať predaj, urobte opak: vyberte jeden alebo viac balení z regálu.

1. Vysvetlenie. Tento efekt je spôsobený tým, že pre spotrebiteľov je z psychologického hľadiska jednoduchšie rozhodnúť sa o kúpe produktu, ktorý si predtým zakúpili iní ľudia: ak produkt nie je na polici, znamená to, že ho už niekto vzal.

2. Experimentujte. Predajňa používala dvojité vystavenie testovaných položiek a rozdiel bol len v prednom paneli: na jednom regáli chýbali tri balíky tovaru, druhý bol úplne naskladnený. Predné a bezpredné police boli počas experimentu zamenené, aby sa eliminoval vplyv priestorového umiestnenia.

• Vedúci obchodného oddelenia: úlohy, zodpovednosti a funkcie

Počas dvoch týždňov experimentu sa z oboch regálov predalo 645 kusov, pričom 76 % predaja predstavoval displej bez prednej strany. Displej bol umiestnený na troch rôznych miestach a dosiahli sa rovnaké výsledky, to znamená, že efekt nezávisel od konkrétneho miesta v obchode.

4. Zmiešajte lacné produkty s produktmi s ešte nižšími cenami a tržby sa zvýšia o 14 %

Ak váš cieľový produkt nie je žiadaný, pretože ho kupujúci považujú za príliš lacný alebo nekvalitný, zaraďte do sortimentu novinku s ešte nižšou cenovkou. V tomto prípade spotrebiteľ zmení názor a požadovaný produkt bude väčší dopyt.

1. Vysvetlenie. Vplyvom asymetrickej dominancie kupujúci venuje pozornosť konkurenčnej vlastnosti (cena, kvalita atď.) a mení svoj názor na produkt, ktorý predtým zanedbával. Preto sa lacný produkt začína vnímať ako hodnotnejší a kvalitnejší, hoci jeho cena zostáva rovnaká. Tento efekt však nefunguje „v opačnom smere“: nemôžete ľudí prinútiť kupovať drahší produkt zavedením produktu s vysokou cenou do sortimentu - začne sa kanibalizácia.

2. Experimentujte. Americkí vedci K. Puto a J. Huber uskutočnili experiment. Potenciálni spotrebitelia si mali vybrať jednu z dvoch značiek piva v závislosti od kvality a ceny. Produkt “A” stál 1,80 USD s kvalitou 50 bodov (na stupnici 100), produkt “B” stál 2,60 USD s kvalitou 70 bodov. V dôsledku toho 67 % spotrebiteľov uprednostnilo drahší a kvalitnejší nápoj „B“. Potom im bola ponúknutá tretia možnosť piva, „B“, s nižšou kvalitou (40 bodov) a nižšou cenou (1,60 USD). Výsledkom bolo, že pivo za 1,80 USD bolo vybrané o 14 % častejšie a nikto si nekúpil nový produkt.

• Vyskúšajte online program na riadenie maloobchodného predaja a automatizáciu pokladničného pracoviska „Retail365“! Môžete si stiahnuť

Keď bol tento nový produkt nahradený produktom vyššej kvality za 3 doláre, ľudia začali venovať pozornosť novému typu piva, pričom podiel produktu „B“ zostal rovnaký a podiel cieľového produktu „A“ výrazne klesol . Toto pravidlo platí aj pre iné kategórie tovaru, ako sú autá.

5. Dajte kupujúcemu právo porovnávať a predaj drahého tovaru sa zvýši o 11%

Ak chcete stimulovať predaj prémiového produktu určitej značky, zamerajte pozornosť spotrebiteľov na vysokú kvalitu. Zároveň by mala byť v blízkosti v regáli alternatíva – lacnejší produkt inej značky. To je podstata tejto techniky riadenia maloobchodného predaja.

1. Vysvetlenie. Pri rozhodovaní v zložitej situácii (rôzne značky, rôzne úrovne kvality, rôzne ceny) môžete využiť psychologický fenomén averzie k strate, ktorý nabáda kupujúceho vybrať si produkt s najlepšími vlastnosťami, aby mu nič neušlo – a najlepšie vlastnosti sú spojené s vysokou cenou.

2. Experimentujte. Počas pozorovania I. Simonson, S. Nowlis a K. Lemon porovnávali mieru obľúbenosti DVD prehrávačov dvoch značiek (Samsung a Hitachi) s rôznou úrovňou kvality: brali sa základné lacné a exkluzívne drahé modely. Ľudia mali vybrať jedného z hráčov v troch situáciách: keď sú prezentované produkty jednej značky, produkty rôznych značiek s rovnakou cenou a zmiešané kombinácie (exkluzívny model jednej značky + základný model inej značky). Znateľný nárast predaja bol zaznamenaný, keď sa vedľa seba umiestnil drahý model Hitachi a lacný model Samsung - 40 % preferovalo drahý prehrávač.

6. Znížte sortiment, aby ste zvýšili predaj o 8 až 11 %

Ak ste sa zaviazali optimalizovať riadenie maloobchodného predaja a zredukujete sortiment, väčšina kupujúcich si to nevšimne a predaj sa, napodiv, zvýši. Musíte však dodržiavať niekoľko pravidiel: nemôžete úplne odstrániť produkty jednej značky alebo jednej kategórie z matice produktov. Ak máte napríklad tri veľkosti balenia cereálií, nechajte tú najobľúbenejšiu.

• Budovanie obchodného oddelenia: pokyny pre manažérov

To isté so značkami: ak sa pod jednou značkou predáva desať druhov cereálií, časť z nich nechajte v regáli. Zároveň je dôležité zachovať veľkosť priestoru police pod kategóriou produktu. Nakoniec, sortiment musí nevyhnutne zahŕňať tie značky, ktoré sú u zákazníkov najobľúbenejšie.

1. Vysvetlenie. Spotrebitelia nevnímajú zníženie sortimentu, aj keď výrazné, kvôli psychologickým charakteristikám vnímania. Pozornosť kupujúceho sa sústreďuje na tie značky, ktoré zvyčajne nakupuje. Zároveň je v predajniach so zníženým sortimentom pre zákazníkov jednoduchší výber.

2. Experimentujte. Jeden obchod vyradil 50 % položiek, ktoré tvorili 80 % dopytu. Na vnímanie sortimentu to nemalo prakticky žiadny vplyv: len 25 % návštevníkov si všimlo, že sa zmenil, pričom 60 % z nich tvrdilo, že sa znížil a 40 %, že sa zvýšil. Pred experimentom mal obchod 4181 SKU, po roku - 1852. V dôsledku toho sa objem predaja zvýšil o 11%.

• Ako prísť s názvom spoločnosti: algoritmus krok za krokom

V ďalšom experimente sa sortiment pukancov v predajni zredukoval o 25, 50 a 75 %. Podľa výsledkov prieskumov návštevníkov obchodného parketu, keď bola z regálov stiahnutá polovica druhov tovaru, kupujúci nezaznamenali žiadne zmeny. V prípade, že sa sortiment znížil o štvrtinu, väčšina spotrebiteľov sa domnievala, že sa mierne zvýšil. A so 75 % znížením sa vnímaná rozmanitosť sortimentu znížila o 5 %; rast tržieb bol 8 %.

Článok o riadení predaja v maloobchode pripravila redakcia na základe materiálov z knihy Nordfalta Jensa. Maloobchodný marketing: Prax a výskum / [Prekl. z angličtiny] - M.: Alpina Publisher, 2015. - 490 s.