В моей компании персонал подбирают по ценностям, и только потом по навыкам. Индивидуальный подбор по ценностям
Если вы видите соискателя, который способен выполнять определенную работу, мыслит определенным образом, а его навыки и личные качества выгодно дополняют уже имеющийся набор, недостающим кусочком головоломки станет его способность вписаться в вашу корпоративную культуру.
Для разных компаний культурное соответствие определяется по-разному. Более того, степень соответствия может меняться с течением времени. Для того чтобы нанимать лучших людей, перед публикацией вакансии необходимо провести тщательную подготовку. Перед созданием системы, которая позволяла бы оценивать кандидатов, необходимо проанализировать существующие типажи сотрудников. Каковы их сильные и слабые стороны? Какие их качества приносят компании особую пользу?
Создав четкий образ сотрудника, способного стать недостающим элементом вашей головоломки, начните готовиться к собеседованию. Разработайте четкие критерии, которые устроят вас и вашу команду, и убедитесь в том, что все решения принимаются на основании информации, полученной в результате собеседования, а не на основании предположений и догадок. Хорошая система оценки степени соответствия корпоративной культуре должна учитывать цели и ценности компании, а также личностные качества, которые могли бы пригодиться успешному кандидату. Вы можете предоставить кандидату право решать самостоятельно, честно рассказав ему о своей культуре и потребностях в самом начале собеседования.
После этого вы сможете задать ему вопросы и оценить ответы по заранее определенной схеме. Вопросы могут быть различными.
Пожалуйста, опишите культуру компании, в которой вы работали до этого.
Что вам в ней нравилось? Что не нравилось? К чему было сложно приспособиться?
Возможные варианты ответов:
1. Не придает особого значения культуре. Не может описать ее даже в простых терминах ("хорошая" или "плохая").
2. Рассказывает о своих предпочтениях, но ответы никоим образом не соответствуют вашим ожиданиям.
3. Четко описывает культуру, предпочтения соответствуют вашим ожиданиям.
4. Описывает свой опыт в мельчайших деталях, предпочтения соответствуют ожиданиям, предложенные способы адаптации к изменениям кажутся вам приемлемыми.
5. Помимо критериев, перечисленных в пункте 4, демонстрирует желание адаптироваться и думает о том, какой вклад он мог бы внести.
Используйте вопросы, позволяющие определить ключевые ценности кандидата и его личные качества, которые позволили бы ему достичь профессиональных успехов. Например, если должность подразумевает внимание к деталям, попросите кандидата рассказать о том, как ему пришлось переделывать что-либо с нуля. Подходящему кандидату наверняка найдется что рассказать, в то время как неподходящий кандидат задумается и не сможет выдавить из себя ни одного примера.
После собеседования оцените степень соответствия кандидатов вашей культуре. Не забудьте отметить очевидно сильные и слабые стороны каждого их них. Подписав договор, проведите повторную проверку через три месяца, полгода и год. Используйте полученную информацию для изменения системы оценки и улучшения процесса найма.
eremedia.com, перевод: Айрапетова Ольга
«Базовых ценностей не может быть много» - с этого в «Декёнинк РУС » началась работа по описанию своей корпоративной культуры. Как шёл процесс, что делал отдел персонала, как участвовал генеральный директор, как реагировали сотрудники, а также - про хранителей ценностей и внутреннюю валюту компании рассказывает Ольга Цветова.
Об авторе : В 1999г. закончила Государственный Университет Управления по специальности «Мировая экономика», в 2006г. - Президентскую программу на базе Высшей Школы экономики по специальности «Менеджмент организации»/ В компании ООО «Декёнинк РУС» с 2003г., круг обязанностей - от организации работы офиса и адм. отдела до внедрения и совершенствования процессов управления офисным персоналом. В компании поддерживаются творческие и нестандартные подходы к работе, за последние 2 года внедрено много новых проектов и интересных идей, направленных на повышение заинтересованности и лояльности сотрудников, улучшение внутренних коммуникаций и повышение эффективности труда.
Тема внедрения корпоративных ценностей сейчас обсуждается чуть ли не в каждой компании. Не хочется писать очередную теоретическую выкладку - хотелось бы просто попытаться суммировать наш практический опыт, наши ошибки и находки в этом вопросе.
Итак, 7 лет мы активно развивали нашу компанию благодаря активности сотрудников-единомышленников и инвестициям европейской штаб-квартиры, которая поверила в российский рынок. Рост рынка составлял 15-20% в год, а наши обороты росли еще быстрее, и просто не было даже времени задуматься о чем-то более глобальном - наш быстрый рост не давал нам возможности осознать необходимость стратегической составляющей и привнесения некоторой философии в наш бизнес. Но кризис расставил все по своим местам: мы стали думать о наших сильных сторонах и делать на них акцент, мы стали мыслить финансовыми категориями успешности бизнеса, нам захотелось обозначить нашу уникальность и созданную нашими усилиями корпоративную культуру. Мы задумались о том, что особенно ценно в наших сотрудниках и решили, что базовых ценностей не может быть много, а потому остановились на трех основных: Открытость, Максимальная отдача и Предприимчивость. Теперь нам предстояло организовать процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник офиса и производства узнал и запомнил эти названия. И понял, что это важно!
Мы попытались суммировать те действия, которые были предприняты. Прошло время, и можно судить о том, что было сделано не совсем эффективно, а, возможно, требовался иной подход к реализации - в данной статье мы делимся этим опытом со всеми, кому еще предстоит непростой, но интересный проект внедрения корпоративных ценностей в компании.
Отдел персонала сформировал презентацию в электронном виде с целью расшифровать и объяснить каждую из трех ценностей, с примерами поведения из нашей повседневной рабочей жизни. Презентация была сделана неформально, красочно, однако не все примеры были «восприняты» сотрудниками всерьёз - это говорит о том, что все сотрудники (например, посредством фокус-групп) должны тем или иным образом самостоятельно участвовать в процессе генерирования повседневных примеров - так они будут приняты с большим оптимизмом.
Презентация Генерального директора для сотрудников в офисе и на заводе. Конечно, такая презентация должна быть! И обязательно из первых уст - презентовать ценности должен Генеральный директор. В идеале же этому должна предшествовать работа по выявлению общих ценностей компании в рабочих группах среди коллег, чтобы тема не была абсолютно нова для сотрудников, иначе она воспринимается как навязываемая идеология сверху.
Презентация по ценностям была включена в программу адаптации новых сотрудников компании. Это входит в задачу сотрудника отдела персонала. С первых же дней новый член коллектива получает представление о том, что ценится в компании, этот опыт считаем положительным.
На общем полугодовом собрании всех сотрудников Генеральный директор возвращается к вопросу ценностей в своей неформальной речи и называет «хранителей ценностей» - сотрудников, которые, с его точки зрения, наиболее ярко демонстрируют эти ценности при выполнении своих профессиональных функций в Компании. Здесь нужно учитывать, что некоторыми сотрудниками данная инициатива может быть воспринята настороженно. Генеральный директор не всегда может «увидеть» и оценить абсолютно всех сотрудников Компании; мнение складывается, в основном, о тех, с кем он контактирует больше всего. У некоторых сотрудников появилось ощущение, что директор не видит работу и заслуги рядовых сотрудников.
Практически сразу после собрания согласно предложению одной из сотрудниц мы провели опрос по Хранителям ценностей в компании - т.е. теперь учитывалось исключительно мнение сотрудников. Сотрудники, за которых проголосовали 2 и более человека, были публично названы и награждены. Это хороший опыт, просто необходимо придание большей гласности данной инициативе, с использованием всех возможных способов внутренней коммуникации, чтобы картина опроса получилась полной.
На летнем празднике мы анонсировали свежую идею - введение внутренней валюты Компании - начеканенных именных монет, которые можно заработать и затем обменять на определенные бонусы (например, 1 отгул, или оплату части спортивного абонемента, или возможность работы из дома несколько дней, оплаты праздничного стола сотрудника в день его рождения и т.п.) через яркую демонстрацию одной из наших ценностей или ряда иных заслуг (был определен четкий список). Конкурс вызвал всеобщий интерес и активно обсуждался. Самое важное здесь - выработать единый критерий для награждения сотрудников, чтобы не складывалось впечатление о неравноправии между отделами.
Отдел маркетинга предложил визуализировать наши ценности. Дизайнер разработал различные варианты, из которых руководители подразделений должны выбрать то графическое изображение (значок), которое наилучшим образом отражало бы наполнение этой ценности. Планируется использование этих изображений при любом упоминании о соответствующей ценности - в пресс-релизах, в электронных сообщениях, на сайте и т.д. Графическое изображение обычно запоминается лучше и быстрее, чем словесное. Самое сложное здесь - определиться с единым вариантом графического изображения, которое устроило бы каждого из выбирающих. Ассоциации у всех разные.
Отдел маркетинга предложил и реализовал нестандартную идею донесения ценностей до сотрудников через высказывания детей. Был смонтирован фильм с интервью детей сотрудников, которых попросили объяснить своими словами, как они понимают Открытость, Максимальную отдачу и Предприимчивость. Фильм был презентован сотрудникам на общем годовом собрании. Сотрудники восприняли данную идею с энтузиазмом и с удовольствием расшифровывали высказывания детей, угадывая, о какой ценности идет речь.
Оценка сотрудников по ценностям. Мы ввели форму оценки сотрудников, в которой оценивается степень демонстрации ценностей сотрудниками по заданной шкале. Учитывается мнение как сотрудника, так и руководителя. Оценка не имеет прямого воздействия на материальное вознаграждение сотрудников, но является базой для разговора руководителя с сотрудником по итогам года. Если руководитель относится к данной процедуре серьёзно, то и сотрудники получили возможность еще раз задуматься о своем поведении в рамках ценностей Компании.
Разработан и введён опросник для проведения интервью по ценностям (для кандидатов, претендующих на вакантные позиции в компании). Подборка вопросов помогает лучше понять человека и его ценностные ориентиры, помимо сугубо профессиональной оценки. Вопросы необходимо разрабатывать под конкретные ценности компании.
Конечно, завершение этой таблицы не означает окончания процесса внедрения ценностей - это долгая цепочка коммуникаций, самоанализа, осознания, развития команды и организации в целом. Мы будем думать над новыми идеями и инициативами в этой области и обязательно поделимся ими с коллегами, выбрав наиболее эффективные наши нововведения в этой области.
14.12.2013 18:01
Известный онлайн-магазин обуви Zappos использует в рекрутинге инструмент под названием Zappos Family Core Values Interview Assessment. Несмотря на то, что ценности этой компании наверняка отличаются от тех, что приняты в других организациях, все же стоит обратить внимание на нижеприведенные советы. Они могут быть многим полезны. Но прежде кратко опишем сам рекрутинговый процесс, принятый в Zappos.
Сколько интервью проводится?
Квалифицированному кандидату предстоит пройти процесс найма в три этапа: скрининг по телефону, техническое интервью по телефону, а также интервью из двух этапов уже в самой компании. Эти способы оценки позволяют рекрутеру и менеджеру по персоналу приобрести абсолютную уверенность в том, что кандидат обладает навыками, необходимыми для выполнения работы, и вписывается в корпоративную культуру. Оба аспекта важны. Как Zappos проверяет эти соответствия?
Скрининг по телефону
Продолжительность: от 30 до 45 минут
Проводится рекрутером
Основная цель: проверка на соответствие основным ценностям компании, а также обсуждение необходимых условий: специфики работы, карьерных целей, требований к заработной плате, готовности к переездам.
Дополнительная цель: подготовился ли заявитель к собеседованию?
- Имеет ли заявитель представление о том, что представляет собой работа в Zappos?
- Заявитель хочет работать именно в Zappos или ему просто нужна работа?
Техническое интервью по телефону
Продолжительность : от 30 до 45 минут
Проводится менеджером по персоналу
Основная цель: оценка технических навыков кандидата, проведение первоначальной проверки, насколько человек соответствует корпоративной культуре и команде.
Следующий этап: Интервью на месте
Если заявитель проходит скрининг по телефону (и, в некоторых случаях, интервью по Skype с директором департамента и / или другими менеджерами по персоналу), то рекрутер назначает интервью в офисе, которое включает в себя следующие этапы:
Экскурсия по офисам Zappos
Она проводится рекрутером или одним из членов команды менеджеров по персоналу. Экскурсия - это возможность для кандидата получить представление о физической среде, вплотную соприкоснуться с культурой и узнать об истории Zappos, в том числе о текущей организационной структуре компании. Для самих рекрутеров это шанс для оценки реакции заявителей на то, что они видят. Zappos - компания не для всех. Поэтому рекрутеры обращают серьезное внимание на типы вопросов, которые заявитель задает во время экскурсии. Проявляет ли он неподдельный интерес к тому, что видит? Или все вопросы завязаны на его «я»?
Оценка базовых навыков
Рекрутер проверяет имеющиеся навыки на соответствие с вакантной позицией и учебной программой колл-центра, которую все новые сотрудники обязаны пройти: набор текста, грамматика и элементарная компьютерная грамотность.
Техническое интервью
Продолжительность: от 30 до 45 минут
Проводится менеджером по персоналу, иногда в нем принимают участие до 6-8 других членов команды.
Возможен как формат один-на-один, так и групповое интервью. Основная цель этих встреч заключается в проведении углубленной оценки технических навыков заявителя. В зависимости от позиции кандидат также может встречаться с заинтересованными сторонами во всех департаментах.
Обед с командой
Чтобы кандидаты немного отдохнули от интервью и почувствовали себя немного комфортнее, часто в компании устраиваются неформальные разговоры. Это дает команде шанс увидеть, насколько человек подходит группе с точки зрения корпоративной культуры, а также возможность менеджеру по персоналу убедиться в том, что кандидат может спокойно общаться со своими коллегами вне работы.
Интервью на соответствие ценностям компании
Продолжительность: от 45 до 60 минут
Основная цель : убедиться, что кандидат понимает культуру компании и имеет конкретные примеры того, как нужно в компании реализовывать свои качества.
Кандидатура должна быть согласована со всеми людьми, с которыми человек проходил собеседование. Если все члены команды и рекрутер поддерживают ее, то любые сомнения, которые могут возникнуть и в дальнейшем негативно повлиять на команды, сводятся к минимуму.
Как Zappos.com применяет оценку основных ценностей?
Это не система зачет / незачет
Рекрутеры проверяют общее соответствие с культурой Zappos, но в данном случае нет каких-либо жестких условий для прохождения ассессмента или рейтинга. Основная идея заключается в том, что кандидат должен показать свое желание и готовность присоединиться к Zappos и участвовать в ее деятельности, которая направлена на развитие культуры и является естественной в соответствии с ценностями компании. Люди могут веселиться по-разному. Например, кто-то может не хотеть вести торжественное мероприятие, но ему должна нравиться сама идея того, что он участвует в процессе.
Процесс оценки
Во время интервью на соответствие ключевым ценностям рекрутер руководствуется Core Values Assessment, который он открывает на своем ноутбуке и выбирает 2-5 вопросов из каждой из 10 секций, которые он задает кандидату (различные вопросы соответствуют основным ценностям). Ответы кандидатов заносятся в соответствующие поля. Примечания предоставляются менеджеру по персоналу вместе с резюме и рекомендациями относительно того, насколько кандидат соответствует корпоративной культуре. Идеальный рейтинг ответов составляет 4; пятерки в принципе невозможны, поскольку это означает, что нет возможностей для совершенствования (5 = полностью согласен, 1 = категорически не согласен)
Предупреждающие знаки
Пример вопроса для «заключения сделки»: готов ли заявитель провести время с коллегами вне работы? Zappos стирает грань между работой и игрой, и все, кто работает в этой семье, должны верить в концепцию. Это прописано в ценности №7: «Формирование позитивной команды и семейного духа». Кандидату должно быть комфортно от того, что все сотрудники регулярно взаимодействуют с коллегами за пределами офиса и в социальных сетях.
Как убедиться в том, что кандидат соответствует корпоративной культуре:
1. Не торопитесь!
Zappos понимает, что найм не того человека может иметь катастрофические последствия для компании, особенно если этот человек оказывается на том этапе, когда принимается следующее решение о том, кого нанять. Сотрудники, которые не соответствуют корпоративной культуре, «отравляют» организацию. Те, кто не верит в видение вашей компании или ценность той работы, которую выполняют остальные сотрудники, сами по себе могут распространять негатив, а с ним практически невозможно бороться. Поэтому в поиске подходящего человека не стоит торопиться.
2. Устраивайте дни открытых дверей
Когда кандидат приходит на интервью в компанию, проведите его по офису. Небольшая экскурсия позволит ему увидеть рабочую среду с близкого расстояния и принять индивидуальное решение относительно того, сможет ли он в такой среде работать.
3. Проверяйте готовность к собеседованию
Задавайте вопросы, которые позволяют проверить, насколько хорошо человек знаком с вашей компанией. Знает ли он что-нибудь об ее истории, миссии, успехах, проблемах и т.д.? Если кандидат в восторге от перспектив работы именно в вашей компании и знает о них, то это гарантия того, что он не просто ищет работу, а думает о карьерных и профессиональных возможностях.
4. Сделайте рекрутинг командной работой
Если вся команда одобряет кандидатуру заявителя, провал в найме нового сотрудника становится невероятным. Подлинная вера в нового человека будет транслироваться на всю команду, и она в некоторой степени поможет настроить всех на успех.
Чтобы убедиться в том, что заявитель не просто постарался проявиться перед «важными» людьми, рекрутинговая команда должна запрашивать обратную связь от всех, кто взаимодействует с кандидатом, вплоть до водителей корпоративных автобусов, администраторов. Нужно убедиться в том, что все мнения в отношении заявителя были последовательными.
5. Решение кандидата должно быть вашим решением
Открыто и честно говорите о том, что вы ожидаете, об условиях работы и любых потенциальных проблемах, связанных с позицией (отвлекающие факторы, новые системы и др.). Например, в Zappos не наблюдается особой гибкости в планировании, поэтому не должно быть сюрпризом, когда новый сотрудник чуть ли не с первого дня приступает к обучению. Также не должно быть сюрпризом, что условия работы в Zappos неспокойные.
6. Узнайте о препятствиях
Чем раньше вы узнаете о любом препятствии, тем меньше времени и ресурсов вы потратите на продолжение процесса найма. Три самые главные проблемы, препятствующие найму в Zappos: заявитель не хочет менять место жительства, общаться с коллегами в свободное время и его не устраивают компенсации (структура бонусов). Все это нужно обсуждать на начальном этапе, во время телефонного интервью, по крайней мере, в общих чертах.
7. Готовые вопросы = готовые ответы
Убедитесь в том, что вопросы, которые вы задаете, вынуждают кандидата делиться реальными примерами своего поведения на прошлом рабочем месте. Эта техника известна как поведенческое интервью, но Zappos применяет ее к основным ценностям. Компания выработала уникальный пул вопросов, которые кандидаты не слышали ранее, в дополнение к более стандартным вопросам. Эти вопросы помогают отличить людей, которые просто умеют говорить «правильные» вещи, от тех, кто продемонстрировал поведение, совпадающее с основными ценностями компании.
8. Убедитесь в том, что кандидат понимает ценности
Понимает ли кандидат важность ценностей компании? Есть ли у него идеи по улучшению производительности и развитию культуры, есть ли у него желание реализовывать идеи? Если вы хотите, чтобы ваша компания продолжала расти, вам нужны люди с желанием повышать свой уровень. Zappos считает, что основные ценности должны влиять на каждое решение, которое делает компания, поэтому важно использовать лучшим образом те идеи, которые предлагают люди.
9. Будьте открытыми
Сотрудники будут интерпретировать основные ценности по-разному. И проявлять их каждый будет по-разному и в разной степени. Все должны быть адаптированы к различным уровням энергии, юмора, скромности, непосредственности и т.д., которые есть у всех остальных. Адаптивность и открытость являются ключевыми факторами. Не нужно ожидать, что все будут комиками, но ищите такие лица, которые открыты для взаимодействия внутри коллектива и в подразделениях и в состоянии рассказать интересные особенности о должности и компании.
10. Соответствие корпоративной культуре необходимо, технические навыки - по усмотрению
В Zappos есть много позиций, на которые нанимают людей на основании специфики их личности. Технические требования сведены к минимуму, потому что люди могут обучиться навыкам в процессе работы. С кандидатами, не соответствующими культуре, невозможно ничего сделать, чтобы «исправить» положение. Конечно, многие позиции требуют технических навыков, но не менее важно, чтобы заявитель подходил компании еще и с точки зрения корпоративной культуры.
Перевод: Инга Хамми
Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены
Фактор совпадения ценностей кандидата и фирмы играет значимую роль в процессе отбора персонала в крупных международных компаниях. При этом рекрутеры не всегда осознают это на фоне недостаточного присутствия темы ценностей в российской корпоративной культуре. Другим значимым фактором при найме сотрудников выступает внешность. К такому выводу в ходе исследования пришли профессор факультета менеджмента НИУ ВШЭ Вероника Кабалина и выпускница магистерской программы факультета менеджмента НИУ ВШЭ Анна Пахомова .
Фактор совпадения (конгруэнтности) ценностей кандидата и компании учитывается фирмами при отборе персонала, однако мало изучен в научной литературе. Зарубежные компании включают такой показатель, как «степень совпадения ценностей кандидата с ценностями компании», в число критериев отбора кандидатов на вакансии при прохождении интервью с рекрутером. «В России это пока редкая практика, характерная, прежде всего, для международных компаний», – отметили профессор, завкафедрой управления человеческими ресурсами факультета менеджмента НИУ ВШЭ Вероника Кабалина и выпускница магистерской программы «Управление человеческими ресурсами» НИУ ВШЭ Анна Пахомова в статье «Влияние конгруэнтности ценностей кандидата и организации на подбор персонала» , опубликованной в журнале «Организационная психология».
Исследование показало, что фактор совпадения ценностей потенциального сотрудника и компании играет ведущую роль в принятии решений рекрутерами. Ученые выяснили это в ходе анализа данных интервью, проведенных HR -менеджерами в российском филиале крупной международной компании в 2014 году. В фокусе внимания оказалась работа десяти рекрутеров, которые оценивали кандидатов с точки зрения их соответствия имеющимся вакансиям специалистов. Выборка интервью с кандидатами формировалась случайным образом, в базу заносились данные по каждому второму интервью, всего в выборку вошли 127 интервью. Средний возраст кандидатов – 21,6 года, из них 71 женщина и 56 мужчин. При работе с данными авторы использовали методы корреляционного и дискриминантного анализа.
Помимо результатов, касающихся ценностей, исследователи обнаружили, что на выбор рекрутеров большое внимание оказывает также внешний вид и стиль одежды кандидатов. Этот фактор более значим, чем, например, опыт или навыки и умения.
Подход к ценностям через компетенции
В исследуемой компании существуют разделяемые персоналом ценности, которые оформлены как ценности компании. Принятые фирмой ценности, в свою очередь, «переводятся» в компетенции, отмечают авторы. Под компетенциями в компании понимают поведение, соответствующее принятой корпоративной культуре.
Исследователи в ходе теоретического анализа пришли к выводу, что ценности и компетенции на самом деле неразрывно связаны, поскольку и те, и другие становятся «видимыми», а значит, измеряемыми только через оценку поведенческих проявлений человека «Измеряя (оценивая) компетенции, мы измеряем (выявляем) и ценности возможно», – заметили Кабалина и Пахомова.
Авторы обращают внимание, почему для организации важно представление о ценностном портрете кандидата. «В научной литературе присутствует точка зрения, что поскольку организационная социализация не может изменить уже сформировавшуюся систему ценностей человека, необходимо на этапе приема на работу обирать сотрудников с ценностями, соответствующими ценностям организации».
Ведущий фактор
В исследовательском кейсе представлена информация о том, как рекрутеры проводят интервью по компетенциям. «В ходе интервью кандидат описывает свои действия при решении конкретных задач на предыдущих местах работы, а интервьюер выявляет элементы соответствия или несоответствия поведения кандидата корпоративным ценностям», – рассказали исследователи. Однако несмотря на учет ценностей при рекрутинге, компания изначально не располагала информацией о том, какое влияние оказывает фактор совпадения ценностей кандидата и фирмы на решение рекрутера.
Основная гипотеза, которую выдвинули Кабалина и Пахомова, заключается в том, что соискатели с ценностями, совпадающими с ценностями компании, более успешны при прохождении интервью, чем те кандидаты, чьи ценности с ценностями потенциального работодателя не совпадает. В ходе анализа эта гипотеза подтвердилась.
Исследователи также выявили, что именно фактор конгруэнтности ценностей кандидата и компании играет ведущую роль в принятии положительного решения рекрутеров о проведении следующих этапов отбора. Именно по этой причине может затягиваться процесс поиска подходящего кандидата, отмечают Кабалина и Пахомова. «Рекрутеры ищут не просто работника, который имеет образование в этой области и опыт работы, они ищут и отбирают с помощью выявления ценностей через компетенции тех, кто сможет в долгосрочной перспективе быть успешным в компании», – поясняют авторы. По итогам исследования в компании была реализована коммуникационная программа для линейных руководителей, которая учитывала полученные результаты.
Рекрутеры ценят деловой стиль и привлекательность
Дополнительная польза исследования заключается в том, что исследователи определили ряд факторов, влияющих на решения рекрутеров, и степень значимости каждого из них. Это было необходимо сделать, чтобы понять место ценностного аспекта в процессе отбора кадров. Полный список факторов выглядит так: образование, опыт работы, внешний вид, знания, умения, навыки, знание английского языка, компетенции, совпадение ценностей, наличие рекомендаций, пол, возраст, мотивация на работу в компании, личность рекрутера.
Получились достаточно интересные результаты. Наименее значимыми оказались такие факторы, как знания, умения, навыки, наличие рекомендаций, личность рекрутера. И это вполне объяснимо: речь идет о вакансиях специалистов, на которые компания готова брать людей с небольшим или минимальным опытом. Также у рекрутера нет заинтересованности в том, чтобы нанимать чьих-либо знакомых – его KPI (ключевые показатели эффективности) основаны на том, насколько отобранный им кандидат будет эффективно работать в перспективе. Что касается личности рекрутера, то в компании разработаны четкие инструкции по проведению интервью, которые позволяют снизить влияние человеческого фактора.
Но при этом фактор внешности (соответствие корпоративному стандарту в одежде и привлекательная внешность) оказался в списке ведущих – следующим после фактора образования. Авторы ссылаются на прошлые зарубежные исследования, которые подтверждают, что внешность действительно оказывает влияние на принятие интервьюером решения о найме кандидата. Однако, по их мнению, этот аспект нуждается в дальнейших исследованиях. Вопрос заключается в том, действительно ли аккуратные, привлекательные и соблюдающие корпоративный стиль в одежде кандидаты в перспективе более успешны в работе, либо этот фактор не настолько значим в реальной практической деятельности. Полученные результаты, по мнению исследователей, могут быть использованы в процессе подготовки рекрутеров/
