Optimalizácia personálu v podniku: zvýšenie efektivity práce. Optimalizácia obchodných procesov Čo je optimalizácia podnikania

Optimalizácia počtu zamestnancov je zameraná na minimalizáciu nákladov a zvýšenie zisku. Ak chcete optimalizovať počet zamestnancov, musíte vedieť, podľa akých kritérií sa to všetko bude vykonávať. Optimalizácia je proces, v ktorom sa hodnotí práca a prijíma sa rozhodnutie o ďalších opatreniach pre podnik.

Formy optimalizácie:

1. Zníženie hotovostných nákladov pre zamestnancov.
2. Zvýšenie podielu kvalifikovaných pracovníkov medzi personálom.
3. Realizácia podujatí na zlepšenie skúseností zamestnancov, ich tvorivých schopností a pod.

Výber formy závisí od podniku a jeho schopností: ako je spoločnosť finančne nezávislá, aké úlohy a ciele organizácia čelí, vplyv vnútorných a vonkajších faktorov.

Metódy optimalizácie môžu byť rôzne; ak hovoríme o tradičných, tu je malá časť z nich:

1. Prepúšťanie niektorých zamestnancov s cieľom zredukovať pozície.
2. Jednotlivé jednotky môžu byť rozpustené.
3. Outstaffing, outsourcing a personálny leasing.

Čo znamenajú pojmy outstaffing, outsourcing a personálny lízing?

Tieto metódy sú veľmi dobre praktizované na Západe, ale v našej krajine len naberajú na sile, ale ešte sa nepoužívajú všade:

1. Outstaffing - táto metóda zahŕňa odstránenie pracovného personálu z podniku. Zamestnanci môžu byť zaregistrovaní ako zamestnanci inej spoločnosti, pričom stále vykonávajú svoje predchádzajúce funkcie.
2. Outsourcing – V tomto prípade sa mimo podniku neprevádza personál, ale pracovný proces. Tento proces často nie je základom, ale bez neho nebude celý podnik správne fungovať. Podniky fungujú tak, že sa organizujú v jednom smere alebo vo viacerých oblastiach. Zároveň je možné zmenšiť veľkosť podniku a znížiť zaťaženie zdrojov.
3. Personálny lízing - tento spôsob trvá viac ako jeden deň, ide o prenájom s následným právom kúpy. To znamená, že ak podnik v tomto čase nemá možnosť zamestnať zamestnanca, spolupracuje s ním neoficiálne s právom prijať ho v budúcnosti ako oficiálneho zamestnanca. Existujú aj kategórie pracovníkov, ktorí sú neustále uvádzaní v lízingu, sú to konzultanti, dodávatelia a technickí špecialisti. Títo zamestnanci sú registrovaní v inej poskytovateľskej spoločnosti.

V akých situáciách je potrebné optimalizovať počet zamestnancov?

1. Keď dôjde k zníženiu produkcie komodít alebo zníženiu objemu služieb. Musíme šetriť náklady, aby sa neznížila ziskovosť podniku.
2. Objemy predaja sa zvýšili, no spoločnosť nepovažuje za potrebné zvyšovať pracovné miesta.
3. Podnik má prebytok zamestnancov a v rezerve je rezerva produktivity práce.
4. Štruktúra je organizovaná a funkcie sú rozdelené medzi oddelenia.
5. Spoločnosť sa snaží nájsť interné financovanie a rezervy na realizáciu svojich plánov a snaží sa znižovať prevádzkový kapitál.
6. Sú potrební drahší špecialisti a odmietanie lacnej pracovnej sily. Čo zvyšuje nároky na zamestnancov.

Optimalizácia počtu personálu: metódy práce v tomto smere

K optimalizácii počtu zamestnancov je potrebné pristupovať s plnou zodpovednosťou av tomto smere je potrebné vypracovať celý projekt. Prvým krokom optimalizácie by mala byť diagnostika všetkých záležitostí podniku zameraná na identifikáciu kvalitnej produktivity práce a počtu zamestnancov.

Potom sa presne vypočíta optimálny počet odborníkov v smere kvality ich práce vo všetkých oblastiach činnosti, či už ide o výrobné alebo administratívne práce. Ďalším krokom je výber kandidátov, ktorí sa dostanú do užšieho výberu. Kto prepustiť nie je ťažká voľba, je ťažšie odpovedať na otázku, ako to urobiť, pretože každý zamestnanec má svoje vlastné okolnosti a potrebu pracovať v podniku.

Pri výbere ľudí, ktorí zostanú v zamestnaní, sa berú do úvahy predovšetkým tieto úspechy:

1. Tí, ktorí sa neustále podieľajú na hlavných obchodných procesoch spoločnosti.
2. Ľudia, ktorí svojou prácou prinášajú podniku dodatočný príjem alebo minimalizujú náklady.
3. Tí pracovníci, ktorí majú vyššiu kvalifikáciu a pracovné zručnosti.
4. Takých zamestnancov, ktorí si kvôli svojej kvalifikácii ťažko hľadajú náhradu.
5. Zamestnanci, ktorí preukazujú veľký potenciál a možnosť profesionálneho rastu.

Metódy znižovania počtu zamestnancov

V súčasnosti existujú dva hlavné spôsoby znižovania počtu zamestnancov. Ide o mäkkú metódu a tvrdú metódu. Tvrdý prístup k prepúšťaniu je klasickým prepúšťaním. To znamená, že pracovníci sú vopred upozornení na prepúšťanie, a to dva mesiace pred prepustením s vyplatením náhrady v súlade so Zákonníkom práce. K takémuto prepúšťaniu dochádza v krátkom čase as minimálnymi stratami. Ale nie všetko je také jednoduché, táto metóda redukcie má niekoľko významných nevýhod:

1. Konfliktné situácie sú možné, tak so samotnými zamestnancami, ako aj vo vzťahu k odborom.
2. Takéto škrty negatívne ovplyvňujú socializáciu spoločnosti.
3. Morálna situácia v rámci pracovnej sily sa zhoršuje.
4. Možný pokles produktivity práce.

Mäkký prístup zahŕňa znižovanie počtu zamestnancov lojálnejším spôsobom bez priamej účasti administratívy. V organizácii sú vytvorené určité podmienky, keď sa prepustenie stáva nevyhnutným krokom. Všetky mäkké typy kontrakcií sa bežne delia do troch podskupín:

1. Eliminácia „prirodzeným“ spôsobom.
2. „Mäkké“ kontrakčné opatrenia.
3. Riadenie počtu zamestnancov bez prepúšťania.

V prípade prirodzeného úbytku personál sám rezignuje, úlohou podniku je pripraviť podmienky na takéto opatrenia. Niektoré podniky napríklad uplatňujú dočasný zákaz prijímania nových zamestnancov. Počas tohto obdobia môžu niektorí zamestnanci skončiť alebo odísť do dôchodku, čo spôsobí prirodzené zníženie počtu zamestnancov.

Praktizujú sa aj iné metódy prísnejšieho charakteru prirodzeného opotrebovania - ide o prísnejšiu certifikáciu, odňatie bonusov za akýkoľvek priestupok atď.

Ak hovoríme o mäkkej redukcii, používajú sa tu tieto metódy:

1. Uplatňovanie predčasných dávok pre pracovníkov v preddôchodkovom veku.
2. Presun niektorých zamestnancov do dcérskych spoločností.
3. Firma môže odstúpeným zamestnancom prisľúbiť ďalšie vyhliadky v podobe dobrého odmeňovania a následného zamestnania.

Výsledkom je, že pri správnej optimalizácii počtu personálu je možné dosiahnuť vysokú produktivitu práce, znížiť náklady nielen na zamestnancov, ale aj na výrobu. Zároveň sa zlepšujú výrobné procesy a neefektívne operácie sa znižujú na nulu. Nové obchodné procesy sa implementujú rýchlejšie vďaka nižším personálnym nákladom. Keďže sa množstvo strát zníži, výrobky budú kvalitnejšie. V rámci pracovnej sily sa vytvára priaznivé prostredie a súdržnosť, čo prispieva k rastu podnikania.

Existuje všeobecná mylná predstava, že všetko v živote závisí od načasovania. Tieto frázy používame každý deň:

"Keby som mal viac času"
"Potrebujem ešte pár minút"
"Pár hodín práce, to je všetko."

Veríme, že všetko by sa dalo dosiahnuť, keby sme mali trochu viac času. Mylne sa domnievame, že všetko je o množstve, no náš pracovný deň je už príliš dlhý. Ako zvládnuť všetko bez „vyhorenia v práci“ - prečítajte si náš dnešný článok.

Okovy slobody

Od detstva nás učia dôležitosť časových rutín. Vyučovací deň trvá 8 hodín a štruktúra hodiny sa riadi časom, nie tým, koľko sa toho má naučiť. Učí nás, že je dôležitejšie dodržať termín ako dokončiť prácu.

V súčasnosti sa však od tejto všeobecne akceptovanej praxe čoraz viac vzďaľujeme. Čoraz viac ľudí pracuje na diaľku, na čiastočný úväzok, na dohodu alebo na rotačnom princípe. Osemhodinový pracovný deň sa vytráca, ale je to koniec časových obmedzení, v ktoré sme dúfali?

Sloboda vykonávať svoje profesionálne povinnosti kdekoľvek a kedykoľvek chceme, nám dáva príležitosť pracovať podľa akéhokoľvek vhodného harmonogramu. To znamená, že môžeme dodržať krátke termíny alebo tráviť veľa času úlohami – pokiaľ je práca hotová. Výskum však ukazuje, že tí, ktorým rozvrhy umožňujú pracovať menej, v konečnom dôsledku pracujú podstatne dlhšie.

Štúdia Medzinárodnej organizácie práce o pracovnom čase a produktivite zistila, že priemerný flexibilný pracovník pracuje 54 hodín týždenne v porovnaní s iba 37 hodinami týždenne pre tých, ktorí majú pevný rozvrh. Týchto 17 hodín navyše je dôsledkom „slobody“. “ nastaviť si vlastný rozvrh. rozvrh, no ešte horšie je, že tieto hodiny neovplyvňujú kvalitu a produktivitu práce.

Keď Organizácia pre hospodársku spoluprácu a rozvoj študovala vplyv pracovného času na produktivitu v 18 európskych krajinách počas 60-ročného obdobia, zistila, že produktivita za hodinu vždy klesala so zvyšujúcim sa pracovným časom. Okrem toho sa zistilo, že výsledok sa zhoršuje úmerne s predlžovaním pracovného času.

Po určitom bode sa veci len zhoršia, pretože nasledujúci deň sa hodiny budú snažiť nájsť a opraviť chyby, ktoré ste urobili predchádzajúci deň.

Prečo sa to deje?

Všetci dobre poznáme situáciu, keď sa cítime veľmi unavení a duševne vyčerpaní, pokračujeme v práci – len aby sme väčšinu z nej prerobili s čerstvou mysľou. Možno je to hrdosť alebo zmysel pre zodpovednosť, hoci Parkinsonov zákon sa zdá byť správnejší: „Práca zaberie presne toľko času, koľko je pridelené.

Tento „zákon“ vyjadril Cyril Northcote Parkinson vo vtipnej eseji v časopise The Economist. Parkinson uvádza tento príklad:

„Stará dáma s množstvom času mohla stráviť celý deň písaním a posielaním pohľadnice svojej neteri do Bognor Regis. Jednu hodinu strávite hľadaním pohľadnice, ďalšiu hodinu hľadaním okuliarov, polhodinu sa snažíte zapamätať si adresu, hodinu a štvrť písanie a dvadsať minút sa budete rozhodovať, či si vezmete dáždnik, aby ste došli k poštovej schránke vo vedľajšej ulici. . Všetka práca, ktorá by zaneprázdnenému mužovi netrvala dlhšie ako tri minúty, môže spôsobiť, že ďalší človek zomrie po celom dni pochybností, starostí a driny.“

Čím viac času venujeme úlohe, tým viac času jej venujeme a čím viac času strávime, tým horšie skončíme pri vykonávaní samotnej úlohy. Nie je možné pracovať na plný výkon niekoľko hodín v kuse. Motivácia, sila vôle a sústredenie sú obmedzené zdroje, ktoré sa musia počas dňa používať s mierou. Tráviť viac času len zabíja motiváciu a zhoršuje vykonanú prácu.

Takže, ak pracujete menej, môžete byť produktívnejší?

Často máme pocit, že nemáme dostatok času tráviť s priateľmi, udržiavať vzťahy a všetko, čo nás robí šťastnými.

Aj keď sú vzťahy s rodinou a priateľmi základnými hodnotami, táto otázka je pre väčšinu stále aktuálna.

Ak budete môcť menej pracovať, získate čas na socializáciu a na robenie všetkých vecí, ktoré potrebujete pre osobnú pohodu. Znie to perfektne, však? Strávte menej času prácou a budete mať viac času na voľný čas a stretnutia s tými, ktorých máte radi.

Avšak nie je.

Štúdia Cristobala Yanga a Shayuna Lima zo Stanfordskej univerzity zistila, že z 500 000 pracovníkov závisí miera šťastia väčšiny od dĺžky pracovného týždňa. Cítime sa absolútne šťastní cez víkend a najmenej šťastní v pondelok a utorok. Zjavné, však?

Prekvapivo rovnaký trend existuje aj medzi nezamestnanými: dokonca aj tí, ktorí nepotrebovali byť počas týždňa prítomní v práci, sa počas pracovných dní stále cítili menej šťastní. Yang a Lim to pripisujú faktu, že spojenie s inými ľuďmi je pre našu pohodu dôležitejšie ako len voľný čas: deň voľna si naplno neužijete, ak ho strávite len pre seba.

Venujte čas len práci, ktorá je dôležitá

Takže nebudeme podávať lepšie výkony, ak budeme tráviť viac času v práci, a nebudeme šťastnejší, ak budeme mať viac voľného času.

Naším cieľom je zamerať sa na produktivitu a nie na konečný výsledok.

Ospravedlňovaním práce vynaloženými zdrojmi a časom sa dostávame do pasce: napríklad: „Strávil som nad tým 60 hodín/4 mesiacov/8 rokov. Zaslúžim si úspech."

Moderné príslovie hovorí, že nie je čas, ale práca samotná. Pre mnohých vzdialených alebo flexibilných pracovníkov to znamená urobiť to za každú cenu, ale byť spokojný s x množstvom stráveným časom namiesto oveľa viac je jednoducho smiešne. Ak budeme myslieť iba na to, čo sa urobilo, bez toho, aby sme premýšľali o tom, koľko času sa venovalo úlohe a aká produktívna bola, neuvidíme úplný obraz.

Ako vysvetľuje Lynn Wu z Wharton School of Business, meranie produktivity podľa jej výsledkov je zbytočné. Produktivita nie je len o tom, čo sa robí, ale aj o tom, ako efektívne ste pracovali na úlohe.

Nedávna štúdia Juliana Birkinshawa z London Business School zistila, že väčšina vedomostných pracovníkov – inžinierov, spisovateľov a tých, ktorí „myslia ako na živobytie“ – trávi v priemere 41 % svojho času prácou, ktorú by mohli ľahko vykonávať iní.

Inštinktívne sa držíme úloh, ktoré nás „zamestnávajú“ (a preto sú dôležité). Cítime sa dobre, keď je náš rozvrh naplánovaný minútu po minúte a musíme čakať, kým to pôjde ľahšie a budeme mať čas na svoje životné potreby. Paradoxne, všetci chceme viac voľného času a predsa sa držíme vecí, ktoré nám ho uberajú.

Túžbu pracovať efektívnejšie je veľmi ťažké sledovať. Investovanie do zručností, plánovania alebo školenia druhých, aby ste sa oslobodili, uvoľňuje čas na prácu, na ktorej skutočne záleží – nielen na veci, ktoré nás „zamestnávajú“.

Prehodnotiť prácu a život

Vo všetkých aspektoch života – pracovných aj osobných – nejde o množstvo času. Nemáme nad tým kontrolu: neexistuje spôsob, ako pridať hodiny dňu. Výsledkom dlhých pracovných dní a bezsenných nocí je, že takmer vždy podávate slabý výkon.

Ide o kvalitu, efektivitu, schopnosť určiť si, koľko času venovať práci a rozhodnúť sa, ako tento čas využiť efektívnejšie. Keď takto uvažujeme, prestávame vnímať čas ako mernú jednotku nášho dňa.

Existuje niekoľko spôsobov, ako sa rozhodnúť, ako byť produktívnejší s časom – každý z nich možno použiť ako indikátor vašej efektívnosti.

1. Plánujte úlohy, nie čas.

Paul Graham vo svojej eseji navrhuje, že jednotkou času pre profesionálov, ako sú spisovatelia a programátori, je aspoň pol dňa, a nie hodinové alebo polhodinové intervaly štandardného rozvrhu.

Práca funguje najlepšie, keď si nevyžaduje prísne termíny a harmonogramy. Čítanie, písanie, úprava – všetky tieto činnosti sú lepšie, ak si nemusíte naťahovať čas alebo sa naopak ponáhľať, aby ste stihli termíny.

Práca pre výsledky vám dáva pocit úspechu a pomáha odpovedať na otázku, či pracujete efektívne.

2. Keď nájdete význam, pokračujte v práci.

Motivácia a energia sú obmedzené zdroje, ich plytvanie ničí naše šance a robí prácu bezvýznamnou.

Experimenty Dr. Steela s motiváciou a prokrastináciou ukázali, že najdôležitejším aspektom pre udržanie motivácie je význam. Keď je práca, ktorú robíme, dôležitá, sme najviac motivovaní ju dokončiť. Tak prečo prestať? Stretnutia sa dajú preložiť, ale vzrušenie z práce sa nedá tak ľahko obnoviť.

3. Buďte lepší, rýchlejší, silnejší

Ako povedal Henry David Thoreau: „Nestačí byť zaneprázdnený, ale aj mravce. Otázka je, čo robíš."

Musíme sa naučiť sústrediť sa na niečo dôležité každý deň, vďaka tomu sa budeme cítiť plní.

Nechoďte do práce len preto, aby ste prekonali deň a potľapkali sa po pleci – sústreďte sa na to, aby ste robili svoju prácu a cítili z nej uspokojenie, a až potom odíďte.

Spôsob, akým pracujeme, môžeme zmeniť len vtedy, ak zmeníme spôsob myslenia.

4. Požiadajte o pomoc

Často sa tak ponoríme do svojej práce, že zabudneme na možnosť požiadať o pomoc. Najmä v malých firmách, kde sa zdá, že každý zamestnanec je maximálne zaťažený prácou, sa samotná predstava prerušenia niekoho pracovného procesu vašou požiadavkou zdá zvláštna.

Jedna malá otázka alebo malý rozhovor však môže určiť, či nad úlohou strávite 5 minút alebo hodinu.

Využite znalosti svojho okolia, aby ste mohli efektívne spolupracovať.

Namiesto záveru

Nepotrebujete viac času – potrebujete čas strávený rozumne.
To prichádza len s pochopením, že dlhé hodiny strávené v práci nerobia dobre.

Ako jasne povedal Seth Godin: „Nepotrebujete viac času, len sa musíte naučiť robiť dobré rozhodnutia. Čas je takmer vždy otázkou kvality, nie kvantity, preto si stanovte ciele a dosahujte ich.

Optimalizácia výroby znamená zavádzanie inovatívnych technológií a zlepšovanie pracovného procesu. Takáto úprava sa spravidla vykonáva s cieľom zvýšiť prevádzkovú efektívnosť a znížiť náklady podniku.

Čo je optimalizácia výrobných procesov?

Optimalizácia výroby je odstránenie nedostatkov podniku so zameraním na výhody technológie. Postup zahŕňa tri fázy: plánovanie, schvaľovanie a implementácia. Pomáha znižovať počet chýb a nedostatkov v riadení, znižovať výrobné náklady, zvyšovať zisky podniku a prevádzkovú efektivitu. Okrem toho je možné zaviesť optimalizáciu výroby s cieľom prekonať finančnú krízu. Jeho účinnosť bude rýchlejšia a zreteľnejšia, ak bude zameraná na hlavné technologické procesy.

Optimalizácia riadenia výroby musí prebiehať v súlade so schváleným plánom, v ktorom sú uvedené všetky etapy a postupnosť realizácie. Najlepšie je začať úpravou úzkych funkčných aspektov, potom sa riziká podniku znížia a zostáva možnosť návratu k predchádzajúcemu kurzu. Vhodné činnosti sa spravidla vykonávajú čo najskôr.

Optimalizácia výroby znamená zlepšenie jej štruktúr, revíziu ich vzťahov a interakcií (funkcie jednej divízie možno priradiť druhej). Výsledkom takýchto akcií je zvyčajne: zvýšenie konkurencieschopnosti, zvýšenie predaja a zisku podniku, vytvorenie jeho pozitívneho imidžu, ale o tom neskôr.

Pamätajte, že pred vykonaním reforiem je potrebné analyzovať vlastnosti technológie, formulovať úlohy a vytvoriť diagram obchodných procesov.

Ako optimalizovať výrobu bez investícií do vybavenia

Je možné zvýšiť produktivitu spoločnosti bez investícií do vybavenia? Redaktori magazínu General Director ponúkajú tri spôsoby, ako optimalizovať výrobu bez nákupu nových zariadení.

K čomu vedie optimalizácia výroby v podniku?

Výrobné spoločnosti optimalizujú, aby zvýšili svoju konkurencieschopnosť a pomocou rôznych nástrojov znížili náklady. Nie vždy sa však podarí dosiahnuť stanovené ciele. Niekedy stojí za to preskúmať prístup, metódy a metódy implementácie, aby sa zvýšila efektívnosť výroby a dosiahol požadovaný výsledok. K tomuto záveru dospeli špecialisti BCG (Boston Consulting Group) po preštudovaní skúseností mnohých priemyselných podnikov (vrátane ruských).

Potreba študovať prax zvyšovania efektívnosti výroby vznikla, keď konkurencieschopnosť ruských spoločností začala klesať v dôsledku skutočnosti, že začiatkom roka 2010 miery rastu miezd zamestnancov zamestnaných v priemysle nezodpovedali tempu rastu produktivity práce. .

Rozsah problému ukazuje dynamika odmeňovania podnikových špecialistov a efektívnosť ich produkcie. V Číne bol nárast odmien zamestnancov dvakrát vyšší ako produktivita av Rusku - osemkrát. To naznačuje, že relatívna konkurencieschopnosť ruských priemyselných podnikov sa výrazne znížila (v porovnaní s podobnými spoločnosťami v Číne). Pokles bol ovplyvnený aj tým, že tempo poklesu výroby prevýšilo znižovanie počtu zamestnancov.

V roku 2014 dosiahli výrobné náklady našich priemyselníkov americkú úroveň. Pred desiatimi rokmi stála jedna hodina práce v Rusku 7 USD a v USA 18 USD a dnes tento pomer vyzerá takto: v Rusku - 21,9 USD, v USA - 22,32 USD. Bostonská poradenská skupina sa odvoláva na údaje, ktoré ukazujú, že ruské firmy nie sú schopné vyrábať tovar lacnejšie ako americké kvôli rastúcim mzdám a nákladom na energie. Situáciu môže zmeniť iba kompetentná optimalizácia výroby.

Priemyselné podniky realizujú rôzne programy zvyšovania efektívnosti pomocou rôznych metód a foriem. Mnohí v tomto procese dosiahli úspech: znížili náklady a zvýšili zisky, zlepšili kvalitu svojho tovaru, skrátili dodacie lehoty a zvýšili angažovanosť zamestnancov. V dôsledku nedostatočne efektívnych optimalizačných opatrení získalo množstvo podnikov lokálne výhody. Spoločnosti, ktoré dosiahli hmatateľné výsledky, postupne strácajú svoj „bojový oheň“ bez toho, aby dosiahli hlavný cieľ – integráciu celého obchodného procesu alebo aplikáciu potrebných techník vo všetkých štrukturálnych divíziách.

Po analýze metód úspešnej implementácie optimalizácie dospeli odborníci k záveru, že neúspešný výsledok môže nastať, ak:

• neberie sa do úvahy špecifickosť oddelení a dielní;
• optimalizácia výroby nebola úplne vypočítaná, to znamená, že neexistuje jasná postupnosť používania nástrojov a dôsledky neboli premyslené;
• dôraz sa kladie len na metódy implementácie;
• Pre vedúcich oddelení nie sú vypracované pokyny, na základe ktorých by mohli reorganizáciu riadiť.

Praktické skúsenosti naznačujú, že zmenou prístupu k programu zvyšovania efektívnosti je možné ho zintenzívniť.

Pozrime sa na príklad. Priemyselný podnik optimalizoval výrobu a dosiahol veľmi vysokú úroveň produktivity a kvality výrobkov. Po určitom čase (3–4 roky) sa však výkon najskôr zastavil a potom úplne poklesol. Optimalizácia výroby tejto spoločnosti zahŕňala opatrenia, ktoré neboli systematizované, ale boli zamerané na jednotlivé dielne. Po analytickej práci sa zvážila možnosť holistického prístupu. Spoločnosť dala programu „druhý život“. Porovnávacia analýza ukázala, že je potrebné uprednostniť závody, vyvinúť a implementovať množstvo činností. Optimalizácia výrobných nákladov nám umožnila znížiť náklady až o 15%:

• rýchlo prerozdeliť podnikové zdroje a zaviesť príležitosti na vytvorenie maximálnej hodnoty;
• zlepšená interakcia medzi rastlinami a identifikované odchýlky od noriem, napríklad ukazovatele faktora účinnosti (COP) a výnos produktu sa upravili a začali sa používať na dosiahnutie účinnosti;
• identifikoval inovatívne metódy používané v podniku a systematizoval ich implementáciu vzhľadom na celý technologický reťazec;
• optimalizácia výroby bola koordinovaná zhora nadol, čo umožnilo efektívnejšiu distribúciu materiálových zdrojov.

• zapojiť do práce najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce produktivitu práce;
• snažiť sa dosiahnuť rýchle výsledky;
• prísne dodržiavať určitý kurz, berúc do úvahy možnosti podniku.

Ako optimalizovať výrobu pomocou systému Kanban

Prvý systém Kanban bol implementovaný v oddelení technickej podpory Microsoftu v roku 2004. Po 15 mesiacoch sa produktivita zvýšila o 200 % a požiadavky klientov boli vybavované o 90 % rýchlejšie. Zistite, ako implementovať tento systém krok za krokom algoritmus od redakcie časopisu „Generálny riaditeľ“.

Ako nastaviť úlohy optimalizácie výroby

Optimalizácia výroby zahŕňa riešenie problémov spojených s konkurenčnými vlastnosťami technologického procesu, ako sú:

• objem výroby – spotreba surovín;
• objem výroby – kvalita tovaru.

Efektívne riešenie spočíva v procese hľadania kompromisu pre takéto vlastnosti.

Ak chcete definovať úlohy reorganizácie, musíte usporiadať nasledujúce parametre.

1. Dostupnosť objektu a cieľ optimalizácie. Ciele musia byť formulované samostatne pre každý reformný objekt, to znamená, že systém by nemal obsahovať viac ako jedno kritérium, pretože extrémne hodnoty jedného parametra sa nebudú zhodovať s marginálnymi ukazovateľmi iného.

Príklad nesprávne formulovanej úlohy: „Dosiahnuť čo najvyššiu produktivitu pri čo najnižších výrobných nákladoch“.

Chyba je v tom, že problém je zameraný na optimalizáciu dvoch veličín, ktoré si v skutočnosti protirečia.

Nasledujúca formulácia môže byť správna:

1. Dosiahnite najvyššiu možnú produktivitu pri stanovených výrobných nákladoch.
2. Dosiahnite minimálne výrobné náklady s plánovanou produktivitou.

V prvej možnosti je reorganizácia zameraná na produktivitu a v druhej - na náklady.

2. Dostupnosť optimalizačných zdrojov. Pod pojmom zdroje sa rozumie, že vybraný objekt musí mať kontrolné vplyvy, teda určitý stupeň voľnosti.

3. Možnosť kvantitatívnej analýzy optimalizovanej hodnoty. Vyhodnotiť účinnosť optimalizácie a porovnať účinnosť tej či onej kontrolnej akcie je možné len vtedy, keď existujú špecifické kvantitatívne ukazovatele.

Aké sú metódy na optimalizáciu výroby?

V súčasnej fáze je možná optimalizácia výrobných nákladov pomocou rôznych techník a stratégií. Všetky sú viac či menej úspešne aplikované v praxi a sú rozdelené do troch hlavných kategórií:

1. Metóda zdola nahor.
2. Metóda reinžinieringu.
3. Metóda direktívneho prístupu.

Prístup zdola nahor vo vzťahu k mnohým procesom v podniku zlepšovaním metodológie a technológie. Navyše nie je ovplyvnená štruktúra spoločnosti a hlavné výrobné fázy, optimalizácia sa týka bežných oddelení. Reengineering je založený na zásadných zmenách zavedených do podnikového procesu, technológie a organizácie výroby s cieľom dosiahnuť kvalitatívne novú úroveň. Metóda direktívneho prístupu zahŕňa zníženie financovania podnikových divízií o určitú sumu.

Zníženie nákladov zdola nahor je ideálnou technikou na dosiahnutie dlhodobých nákladových výhod bez potreby veľkých investícií alebo rizík. Implementácia programu je založená na princípe zapojenia maximálneho počtu zamestnancov podniku do reorganizácie na všetkých stupňoch implementácie (vypracovanie a implementácia návrhov na zvýšenie produktivity práce a zlepšenie efektívnosti technologických procesov, zvýšenie ukazovateľov kvality na všetkých stupňoch implementácie). výroby produktu).

Napríklad optimalizácia výrobných nákladov bola vykonaná implementáciou myšlienky utesnenia ložísk valčekového stola, aby sa eliminovalo vymývanie oleja a predĺžila sa životnosť. Výsledkom tejto modernizácie bola úspora približne 20-30 tisíc dolárov. Ale ak existuje sto podobných nápadov, potom v ročnom vyjadrení bude účinok predstavovať viac ako jeden milión dolárov. Takéto racionalizačné návrhy sú spravidla na povrchu, len im treba venovať pozornosť.

Takmer všetky spoločnosti dokážu optimalizovať náklady a zvýšiť efektivitu výroby. Tak prečo to neurobia? S najväčšou pravdepodobnosťou je dôvodom organizačná zložitosť procesu.

Pred niekoľkými desaťročiami sa s podobným problémom pri práci s klientmi stretávalo množstvo spoločností. Výsledkom riešenia problému bol vývoj metód na organizovanie a realizáciu veľkých projektov v podnikoch zameraných na znižovanie nákladov zdola nahor. Program bol nazvaný „TOP“ – celková optimalizácia výroby. Vychádza zo skúseností popredných svetových spoločností a neustále sa zdokonaľuje. Výsledky analýzy efektívnosti implementácie TOP ukazujú, že optimalizácia výrobných nákladov viedla k 16-percentnému zníženiu celkových nákladov v hutníckych, banských a celulózovo-papierenských podnikoch.

Reinžiniering– jedna z najúčinnejších metód zameraná na zvýšenie konkurencieschopnosti a zníženie nákladov podniku. Táto metóda si vyžaduje značné investície a zaberie veľa času, čo môže zrušiť očakávaný efekt. Okrem toho kľúčové procesy a technológie používané v základných výrobných odvetviach už vyčerpali svoje zdroje a nie je možné ich radikálne optimalizovať. To všetko naznačuje, že podnik, ktorý uvažuje o reinžinieringu, musí premýšľať o znížení množstva prevádzkových nákladov, aby zostal konkurencieschopný pri vykonávaní serióznych opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti výroby.

Direktívny prístup je často najefektívnejšia a najrýchlejšia. Napriek efektívnosti tejto metódy veľmi často trpí nedostatkom strategických priorít. Zníženie rozpočtu oddelení môže viesť k tomu, že podnik nebude dosahovať zisk, jeho príjmy prestanú rásť a stratí sa jeho miesto na trhu. Direktívny prístup by sa mal uplatňovať selektívne vo vzťahu k tým štruktúram, ktoré vykazujú svoju neefektívnosť (napr. v porovnaní s konkurenciou veľký personál HR zamestnancov).

Jasný príklad optimalizácie výroby

Dnes sa v niektorých ruských hutníckych podnikoch vykonáva rozsiahla optimalizácia výrobného procesu. Napríklad vo Vyskunskom hutníckom závode bolo v rámci programu predstavených 270 racionalizačných návrhov, ktorých efektivita za dva roky predstavovala 30 miliónov dolárov.

Automobilka Porsche v dôsledku využitia inovácií výrazne skrátila čas zváracích prác (zo šiestich týždňov na tri dni) a počet defektov (štyrikrát).

Optimalizácia výroby pneumatík Goodyear sa uskutočňuje prostredníctvom implementácie programu zameraného na skrátenie doby výrobného cyklu. Spoločnosť sa tak snaží zvýšiť produktivitu o 135 %. V dôsledku implementácie opatrení sa náklady na zásoby znížili o polovicu a náklady na suroviny o 15 %.

Spoločnosť Khortytsia optimalizovala riadenie podniku pomocou programu Oracle J.D. ERP triedy. Edwards EnterpriseOne. Okrem toho sa realizácia tohto projektu v liehovare uskutočnila za účasti špecialistov oddelenia a externých konzultantov. Ďalší vývoj inovácií v spoločnosti pokračoval svojpomocne.

Prax spoločnosti McKinsey dáva dôvod na záver, že metóda „zdola nahor“ môže byť efektívna, keď v záujme optimalizácie výroby boli zamestnanci spoločnosti motivovaní racionalizovať svoje aktivity. Takýto program môže znížiť náklady podniku až o 40 % za rok a pol.

Základné princípy optimalizácie výroby v podniku

Vyššie bolo povedané, že najefektívnejší program optimalizácie výroby sa realizuje podľa schémy TOP. Teraz sa na túto metódu pozrieme trochu podrobnejšie.

Techniky tohto programu sú úplne odlišné od iných optimalizačných metód. Predovšetkým preto, že pri jeho používaní sa zmeny netýkajú len efektivity výroby, ale aj výkonu zamestnancov spoločnosti a ich motivácie. Program je teda zameraný na dlhodobú aplikáciu.

Komplexný prístup

Z názvu vyplýva, že metóda implikuje súbor cieľov: znižovanie nákladov, zvyšovanie produktivity práce a kvality produktov. Efektívnosť sa v tomto prípade dosahuje rozširovaním divízií s nízkymi ukazovateľmi výroby a získavaním dodatočných ziskov vďaka tomu, že kvalitný produkt nahrádza menej kvalitného predchodcu. Napríklad na jednom hutníckom závode sa pri realizácii TOP realizoval návrh na výmenu zdvíhacích mechanizmov, ktoré posúvajú kotúče oceľového plechu. Optimalizácia zlievarenskej výroby bola efektívna, keďže hrany valcov boli lepšie zachované (o 80%) a samozrejme sa zvýšila kvalita produktu. To dalo spoločnosti príležitosť prilákať nových spotrebiteľov, zvýšiť počet vyrobených produktov a zvýšiť príjmy spoločnosti.

Identifikujte konkrétne ciele znižovania nákladov

Špecifické ciele sú založené na analýze popredných priemyselných podnikov. V štádiu začatia implementácie TOP majú štrukturálne divízie za úlohu znížiť rozpočtované náklady o 40 %. Okrem toho sa výpočty znižovania nákladov robia osobitne pre každý sektor, pričom sa zohľadňujú jeho špecifiká. Kovové suroviny sú množstvo, ktoré sa nedá znížiť, ale možno znížiť výrobný odpad, ktorý je nevyhnutný pri výrobe dosiek. Keď nie je možné určiť objem neredukovateľných nákladov, potom sa zamerajú na ukazovatele firiem, ktoré sú v tomto odvetví úspešné. Spravidla sa 40 % znížených výdavkov rovná 15 – 20 % celkových nákladov. Samozrejme, takáto optimalizácia výrobných nákladov je náročná metóda, najmä preto, že proces prebieha bez akýchkoľvek špeciálnych dodatočných investícií. Dosiahnutie cieľa je však celkom možné, pretože to prakticky potvrdilo mnoho zahraničných a domácich podnikov. Ak sa divízii podarí dosiahnuť svoje ciele, stojí hlavou a ramenami nad svojimi konkurentmi (aj keď sú považovaní za úspešnejších).

Využitie existujúceho know-how

Za organizáciu a realizáciu TOP sú zodpovední najmä manažéri jednotiek. Zvyčajne sú kompetentnejšie v špecifikách oddelení spoločnosti a vedia, ktoré z nich majú najväčší potenciál na zvýšenie efektivity a ktoré spôsoby optimalizácie výroby je najlepšie použiť. Ak do procesu implementácie TOP zapojíte spojeneckých partnerov a klientov týchto štruktúr, môžete presnejšie posúdiť efektivitu procesu. Skutočnosť, že pri realizácii programu sa využívajú nápady zamestnancov, im umožňuje cítiť sa zapojení do života spoločnosti. A to má priaznivý vplyv na firemnú mentalitu a pripravuje pôdu pre dlhodobú plodnú spoluprácu.

Nový kurz na „Škole generálneho riaditeľa“

Použitie netradičných nápadov

Pri implementácii programu sa spochybňuje mnoho spoločných právd. Ako návod sa spravidla používajú skúsenosti popredných spoločností a najúspešnejšie modely optimalizácie výroby. Napríklad počas programu zvyšovania účinnosti v oceliarni bol implementovaný návrh na zvýšenie počtu nádrží používaných na zber trosky. Zdalo sa to nemožné, ale počet použitých nádob sa vďaka zavedeniu nekonvenčnej techniky nástreku žiaruvzdorným zložením zvýšil 10-krát. Výkon bol presne sledovaný.

Jasné sledovanie výsledkov

Podmienky optimalizácie výroby vyžadujú, aby sa všetky návrhy prijaté na realizáciu uplatňovali striktne v súlade s plánom a mali konkrétny výsledok, ktorý možno merať (napríklad zníženie rozpočtu štrukturálnej jednotky na nákup spotrebného materiálu, surovín atď.). .).

Na sledovanie priebehu programu a implementácie plánov je vytvorená kontrolná skupina. Má široké právomoci a možnosť komunikovať s vyšším manažmentom. Skupina stojí pred celým radom úloh, z ktorých kľúčové je určiť ekonomickú efektívnosť implementácie TOP, odlíšiť ju od všetkých ostatných zmien v rozpočte, ktoré môžu byť spôsobené nestabilitou výmenného kurzu, kolísaním cien za suroviny a spotrebný materiál a iné faktory.

• 4 metódy optimalizácie riadenia, ktoré sa v praxi najčastejšie využívajú

Koľko úrovní má projekt optimalizácie výroby?

V procese reorganizácie sa postupne zvyšuje efektívnosť spoločnosti, rozvíja sa jej kvalifikácia a začína využívať nahromadené výhody. Optimalizácia výroby zahŕňa prechod cez tri úrovne zrelosti a podniky, ktoré k tomuto procesu pristúpili kompetentne, ich systematicky prekonávajú a postupne prechádzajú z jednej fázy do druhej.

Samozrejme, každá spoločnosť implementuje proces optimalizácie vlastným spôsobom, pričom je na svojom vlastnom stupni vývoja (úroveň zrelosti) a má individuálny plán zlepšovania.

Prvá úroveň optimalizácie výroby

V tejto fáze sa tvorí základ systému optimalizácie výroby. Práca je zameraná na analýzu osvedčených postupov, diagnostiku skutočného stavu technologických procesov, stanovenie cieľov a formulovanie úloh pre zvýšenie efektívnosti. Okrem toho sa vykonáva dôkladná štúdia týkajúca sa kľúčových ukazovateľov pre niekoľko KPI, ktoré sú základom vysokej produktivity (spravidla ide o zariadenia a výrobné linky).

Odborníci hľadajú alternatívne spôsoby, ako znížiť výrobné straty zvýšením efektivity a kvality, znížením nákladov a času potrebného na dokončenie celého výrobného cyklu. V tejto fáze je veľmi dôležité mať nielen teoretické znalosti, ale vedieť ich aplikovať aj v praxi (nastaviť zariadenia a udržiavať ich v prevádzkyschopnom stave), aby bolo možné rýchlo zlepšiť fungovanie jednotlivých konštrukčných prvkov. jednotky (továrne).

Zefektívnením prevádzky kľúčových zariadení a procesov v podniku, ako je vybavenie, logistika a manažment, môžete rýchlo prejsť z prvej úrovne optimalizácie výroby (základnej) do ďalšej vyspelejšej fázy.

Druhá úroveň optimalizácie výroby (vyspelejšia)

Optimalizácia výroby sa posúva na novú úroveň, ak sa po ukončení implementácie základných metód a technologických procesov začne s modernizáciou jednotlivých dielní a podniku ako celku. V tomto štádiu sa vypracúvajú špecifické štandardy, vytvárajú sa priaznivé podmienky, priťahujú sa odborníci a začína sa praktická aplikácia teoretických poznatkov. To všetko je potrebné, aby sme nestratili pozitívne skúsenosti nahromadené počas pracovného procesu. Vyspelejšia fáza zvyčajne trvá dlhšie, vyžaduje si systematický prístup a lepšiu organizáciu zamestnancov.

Na druhej úrovni začína optimalizácia výrobnej štruktúry ako celku. Vďaka tomu spoločnosť dosahuje znižovanie nákladov, ktoré neovplyvňuje hodnotu samotného produktu, inými slovami, výrobné náklady sa znižujú až o 15 % (s výnimkou surovín a iných komponentov), ​​materiálové straty sa znižujú na takmer nulová.

Spoločnosti trpia nedostatkom špecifických zručností, manažérskych skúseností, expertných tímov na podporu zavádzania nových produktov alebo špecifického rozdelenia zodpovedností. Tento záver možno urobiť, ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že podniky často jednoducho nevenujú pozornosť najdôležitejším bodom týkajúcim sa organizácie a nástrojov riadenia, pracovných zdrojov, kvalifikácie a odbornej spôsobilosti zamestnancov.

Opatrenia na optimalizáciu výroby by mali zahŕňať povinné zvyšovanie kvalifikácie personálu, jeho špecializované školenia, napríklad v oblasti analýzy strát alebo kontroly odpadu vo výrobnom procese, v oblasti technickej podpory a pod. efektívny obchod s komoditami bude trvať najmenej tri roky (alebo dokonca päť).

Ak optimalizácia výroby priniesla malý, ale významný výsledok a komplex nebol plne implementovaný, aktivity môžu byť urýchlené s cieľom prejsť na druhú (vyspelejšiu) úroveň. Odborníci sa domnievajú, že hmatateľnú efektívnosť možno dosiahnuť len vtedy, ak sa vypracovaný program systematicky a systematicky realizuje za prítomnosti profesionálneho manažmentu.

Tretia úroveň optimalizácie výroby

Aktivity tretej úrovne sa vykonávajú v spoločnostiach, ktoré sú schopné vyhodnotiť efektivitu dosiahnutú ako výsledok vykonanej práce a nekončia tam, ale pokračujú v činnosti v smere zlepšovania funkčnosti výroby: prehodnocujú ponuku a implementačný systém, plánovacia schéma atď. Podniky tak prechádzajú do ďalšej fázy, v ktorej dochádza nielen k optimalizácii procesu výroby produktu, ale využívajú sa aj komplexnejšie nástroje (komplexné plánovanie, reorganizácia manažmentu, špecifikácia technologických cyklov atď.).

Spoločnosti, ktoré prešli na tretiu úroveň optimalizácie, majú zvyčajne úplné znalosti o nákladoch, ktoré neovplyvňujú hodnotu produktu. V tom čase už boli technologické procesy reorganizované. Efektívnosť štrukturálnych divízií, závodov a zariadení spĺňa požiadavky svetových štandardov kvality a rozvoj spoločnosti je možný prostredníctvom výroby, ktorá sa stala hlavným zdrojom príjmov. V tejto fáze už boli vyvinuté a implementované inovatívne technológie pre segmentáciu produktov a stratégie riadenia, zlepšilo sa plánovanie hlavného procesu a implementácia.

Presun na novú úroveň je, samozrejme, zložitý postup, ale ak bude dôsledne prebiehať optimalizácia výroby, spoločnosť určite zvýši svoj potenciál.

Ak sa podnik snaží dosiahnuť výraznejšie výsledky, potom začne reorganizovať riadenie a údržbu, pretože veľké výdavky v tejto časti činnosti môžu výrazne znížiť ziskovosť podniku ako celku. Odborníci poznamenávajú, že na prekonanie míľnika prvej alebo druhej úrovne optimalizácie spoločnosti implementujú krátke cielené programy a na tretiu používajú širokú škálu inovatívnych technológií.

Vráťte sa na prvú úroveň optimalizácie výroby

Modelovanie a optimalizácia výroby je nereálne bez prekonania množstva ťažkostí, no nemôžu byť dôvodom na rezignáciu na všetko, pretože efektívnosť je možné dosiahnuť tak či onak. Aby ste to dosiahli, budete sa musieť vrátiť na základnú úroveň a implementovať kratšie programy, ktoré pokrývajú menší rozsah úloh. Ak použijete riadiaci systém, potom pri rýchlej optimalizácii možno dosiahnuť efektivitu v čo najkratšom čase (až niekoľko dní). Túto techniku ​​odporúčajú odborníci, ktorí majú dostatočné pracovné skúsenosti a videli to v praxi.

Hlavná vec je, že optimalizácia výroby sa vykonáva pomocou najefektívnejších pák. Je potrebné starostlivo preštudovať všetko a vyvodiť závery o tom, ktoré metódy by sa mali použiť v súčasnosti a ktoré - neskôr. K tomu potrebujete:

• stanoviť prevládajúcu pravdepodobnosť dosiahnutia efektívnosti z hľadiska času, veľkosti zdrojov a materiálnych výhod;
• sústrediť zdroje, ktorých môže byť nedostatok, do výrobných oblastí vybraných na rýchlu optimalizáciu;
• pripraviť koordinované opatrenia na urýchlenú implementáciu inovatívnych metód na oddeleniach, v rámci ktorých sa vykonáva optimalizácia výroby;
• vytvárať podmienky, ktoré motivujú zamestnancov k efektívnej práci a zdôvodňujú určité riziká.

Ako ukazuje prax, najúspešnejšiu rýchlu reorganizáciu možno vykonať v 5 oblastiach:

1. Optimalizujte využitie zariadenia zvýšením jeho prevádzkovej efektivity, zlepšením kvality služieb a skrátením prestojov.
2. Optimalizujte efektivitu obrobkov znížením strát, ktoré vznikajú v dôsledku nedostatočnej kapacity zariadenia.
3. Reorganizovať logistiku zvýšením činnosti skladov a znížením prepravných nákladov.
4. Optimalizujte materiály a materiály presnejším výpočtom objemov výroby, ich orientáciou na predpokladaný dopyt, čo pomôže zefektívniť pohyb a potenciál surovín.

Plánovaný program bude úspešný, ak sa do najefektívnejších segmentov podniku zavedie malý počet špecifických nástrojov. Podľa odborníkov sa rýchly výkon pozoruje v nasledujúcich výrobných oblastiach:

• zlepšenie výkonu zariadenia;
• Rozvoj zamestnancov;
• zníženie počtu chybných výrobkov.

Všetky vyššie uvedené oblasti je možné analyzovať a spravidla si nevyžadujú veľké investície. Okrem toho v týchto oblastiach vždy existuje potenciál na efektívnu optimalizáciu objemu výroby firmy.

• Skladové obchodné procesy: plán krok za krokom na optimalizáciu vychystávania objednávok

Celková optimalizácia výroby: 6 etáp implementácie

Etapa č. 1. Organizácia procesu

Organizácia TOP procesu je najdôležitejšou etapou. Počas tohto obdobia práce sa identifikujú oblasti činnosti, ktoré budú zamerané na optimalizáciu výroby, rozdelia sa zodpovednosti manažérov a členov tímu a vyškolia sa účastníci procesu.

Rozsah reorganizácie môže zahŕňať tak malé štrukturálne divízie, ako aj väčšie segmenty podniku. Na podpore života optimalizovanej jednotky sa zvyčajne podieľa nie viac ako 300 ľudí. Proces zvyčajne vedú manažéri alebo ich zástupcovia v týchto oddeleniach.

Kľúčovým ukazovateľom pri ich výbere je chuť podieľať sa na optimalizácii, rešpekt tímu a samozrejme odborná pripravenosť a intelektuálne schopnosti kandidáta. Stojí za to motivovať manažérov tým, že im poskytneme príležitosť realizovať nápady, ktoré predtým neboli z rôznych objektívnych dôvodov použité.

Okrem toho je potrebné dať šancu ukázať svoj potenciál členom tímu (pracovnej skupine) a vedúcej administratíve. Optimalizácia výrobných nákladov sa stáva zodpovednosťou vedúcich skupín: vypracovanie návrhov, kalkulácie efektívnosti, schválenie vyšším manažmentom. Organizácia procesu TOP má spravidla nasledujúcu formu:

Etapa č. 2. Stanovenie cieľov

Kľúčovou úlohou tejto etapy je určiť cieľ zníženia nákladov. Odporúča sa začať výpočtom rozpočtu na jednotku produkcie. Túto fázu možno zjednodušiť: pri zakladaní jednotiek sa treba zamerať na to, aké organizačné členenie je v podniku zriadené a na metodiku účtovníctva financií. Pri stanovení rozpočtu zariadenia sa vypracuje schéma optimalizácie výroby, príjmu surovín a materiálov. Náklady na každú výrobnú jednotku sa rozdelia medzi všetky operácie a tak sa zistí približná cena jednotlivého podnikového procesu.

Potom sa všetky náklady rozdelia do dvoch skupín: technické a prevádzkové (t. j. energie a suroviny), identifikujú sa neredukovateľné náklady a náklady neuvažované v projekte (napríklad odpisy). Typicky určitá časť prevádzkových a technických nákladov patrí do kategórie neredukovateľných nákladov, ktorých hodnota sa určuje pomocou teoretických výpočtov najmenších potrieb. Inými slovami, vypočítajú minimálnu prijateľnú úroveň využitia surovín a energie za predpokladu, že nedochádza k plytvaniu, úniku atď. Všetky ostatné náklady podniku patria do skupiny tých, ktoré je možné znížiť.

Po vykonaní všetkých potrebných kalkulácií (stanovený rozpočet oddelení a dielní, stanovenie neredukovateľných nákladov) je pre výrobné jednotky stanovený nový cieľ - znížiť zostávajúce náklady o 40 %. Na jeho dosiahnutie musí vedúci odboru a jeho podporný tím vypracovať ekonomicky rozumné racionalizačné návrhy, ktorých účinnosť bude predstavovať minimálne 40 % zníženého rozpočtu.

Etapa č. 3. Vypracovanie návrhov na zníženie nákladov

Brainstorming je kľúčová metóda, ktorá umožňuje vybrať nápad, na základe ktorého bude výroba optimalizovaná z hľadiska nákladov. Podujatie organizuje a vedie vedúci štrukturálnej jednotky za účasti členov iniciatívnej skupiny, zamestnancov oddelenia, subdodávateľov a zákazníkov. Výsledkom tejto práce je spravidla veľké množstvo zlepšovacích návrhov a nápadov, ktoré sú zamerané na znižovanie nákladov podniku, zvyšovanie efektivity výroby a zlepšovanie úrovne kvality produktov. Upozorňujeme, že sa berie do úvahy úplne všetko, dokonca aj tie najfantastickejšie vyhlásenia, pretože cieľom útoku je vyvinúť najväčší počet nápadov (otázka ich kvality nie je nastolená).

Všetky prijaté návrhy musia byť zaznamenané, formalizované a vložené do databázy, po ktorej prechádzajú testovaním účinnosti (uvádza sa hodnotenie možného finančného výsledku, miera rizika, načasovanie a stupeň zložitosti implementácie programu). určené). Ak v dôsledku brainstormingu nebolo vyvinuté riešenie, ktoré zníži výrobné náklady o 40%, potom je potrebné vykonať dodatočný prieskum zamestnancov oddelení, na základe ktorých sa plánuje optimalizácia, prilákať odborníkov a preštudujte si skúsenosti popredných spoločností – predstaviteľov vášho odvetvia.

Etapa č. 4. Vyhodnotenie predložených návrhov

V tejto fáze sa hodnotí zložitosť implementácie nápadov na optimalizáciu výroby: objasňuje sa objem kapitálových investícií, určuje sa efektívnosť implementácie (vrátane ekonomickej), dohodnú sa záležitosti s dodávateľmi, subdodávateľmi a ďalšími účastníkmi proces. Postupom práce sa vety nahrádzajú. Jedným slovom, dochádza k neustálemu prelínaniu tretej a štvrtej etapy.

Výsledkom tejto fázy by mal byť hotový zoznam nápadov, ktorých realizácia maximálne zefektívni výrobný proces a optimalizáciu výroby. Investícia by sa navyše mala vrátiť do dvoch rokov prevádzky.

Jedným zo spôsobov, ako zvýšiť efektivitu podniku, je optimalizácia podnikových procesov. Efektívnosť je pomer výsledku k vynaloženému úsiliu. Optimalizácia podnikových procesov je zasa súbor opatrení zameraných na zvýšenie ich efektívnosti. Napriek rôznorodosti optimalizačných techník nie je vždy možné dosiahnuť požadovaný výsledok.

Potrebuje spoločnosť optimalizáciu obchodných procesov?

V každej organizácii existuje určitý počet obchodných procesov, ktoré jej zamestnanci vykonávajú. Patria sem nákup a predaj, riadiace a výrobné procesy, kancelárska práca a iné. Ak spoločnosť už automatizuje existujúce procesy, pomáha jej to stať sa efektívnejšou. Ak má spoločnosť zavedený systém manažérstva kvality podľa normy ISO 9001, je to indikátor vysokej obchodnej kultúry. Nesie v sebe prístup k organizácii ako veľké množstvo procesov a znamená, že všetky obchodné procesy v nej sú zvýraznené a popísané.

Špeciálne spoločnosti majú špecialistov na automatizáciu, ktorí sa podieľajú na identifikácii procesov, ich charakterizácii a optimalizácii. Po určitom čase si každý dokonale štruktúrovaný proces vyžaduje reorganizáciu. Je potrebné brať do úvahy zmeny pracovných podmienok, nové pracovné miesta a nové procesy a akékoľvek vzorce. Bez optimalizácie môžu vzniknúť konflikty, ktoré bránia určitým častiam podniku normálne fungovať, čo ovplyvní množstvo zarobených peňazí.

Aby sme zistili, či spoločnosť potrebuje optimalizovať obchodné procesy, je potrebné oboznámiť sa s klasifikáciou problémov súčasných obchodných procesov:

1. Zdvojenie pracovných povinností. Funkcie nielen zamestnancov organizácie, ale aj oddelení podniku sa prekrývajú alebo sa opakujú, čím vzniká chaos, neprimeraná konkurencia a zbytočné finančné náklady na zbytočnú prácu.
2. Manažéri majú skúsenosti v oblasti manažmentu, ale nemajú základné ekonomické znalosti, ako aj kompetencie v oblasti marketingu a manažmentu.
3. Systém systematického odborného rozvoja zamestnancov nie je vypracovaný. Zamestnanci zvyčajne nechcú vymýšľať nič na optimalizáciu obchodných procesov.
4. Niekedy si majitelia a manažment spomenú, že musia pracovať efektívnejšie, a spoločnosť urýchlene začne implementovať IT systém na riadenie financií, predaja, zamestnancov (zoznam je nekonečný). Zavádza sa však buď v úplnej izolácii od súčasných obchodných procesov, pričom sa prispôsobuje „najlepšej praxi“ (a zaháňa organizáciu ešte hlbšie do diery), alebo ju bezmyšlienkovite kopíruje, výsledkom čoho je zbytočný systém, na ktorom sú milióny rubľov a veľké množstvo peňazí bolo vynaložených človekohodinami, ale prakticky to nemá žiadny ekonomický efekt.

Aké zmeny prináša optimalizácia podnikových procesov:

• Znižuje prevádzkové a časové náklady.
• Zvyšuje kvalitu služieb zákazníkom.
• Zvyšuje ovládateľnosť spoločnosti.
• Umožňuje vám dosiahnuť cieľové ukazovatele.

To má zase pozitívny vplyv na znižovanie nákladov na služby alebo produkty, ako aj na zvýšenie atraktivity spoločnosti pre zákazníkov. Okrem toho sa podnik stane mobilnejším pri rozhodovaní, čo zvyšuje udržateľnosť a konkurencieschopnosť organizácie.

Je potrebné si uvedomiť, že v každej firme sú všetky obchodné procesy vzájomne prepojené. V tomto smere môže technológia optimalizácie obchodných procesov ovplyvniť tok iných pracovných procesov organizácie. Je lepšie začať s procesom, ktorý nie je obzvlášť významný, čo si nebude vyžadovať veľké finančné a časové výdavky. Potom postupne optimalizujte ďalšie procesy. Ak sa pokúsite optimalizovať všetko naraz, môže to v budúcnosti viesť k hrozným následkom a negatívnemu postoju ku všetkým úpravám procesov.

V tomto prípade sa odporúča najskôr racionalizovať správu dokumentov. Je neodškriepiteľným faktom, že optimalizácia dokumentácie v rámci spoločnosti výrazne zvyšuje kvalitu procesov. Keď sa naučíte rozpoznať potenciálne zlepšenia v toku dokumentov, môžete svoje skúsenosti odovzdať aj iným oblastiam organizácie.

Ako optimalizovať svoje podnikanie, aby ste predávali dvakrát toľko: 4 hotové nápady

V roku 2019 budú môcť spoločnosti s jedinečnou firemnou kultúrou získať trh od konkurencie. Magazín Commercial Director zisťoval, ktoré štyri spôsoby motivácie a riadenia personálu urobia z vašej spoločnosti lídra na trhu.

Kde by mala začať optimalizácia podnikových procesov spoločnosti?

Takmer všetky organizácie (výnimkou sú len štátne korporácie) potrebujú optimalizovať podnikové procesy, pretože dokonalosti sa medze nekladú a vzhľadom na to, že trh je dosť nestabilný fenomén, v neustálej dynamike, v ktorej pravidlá tvoria výlučne zúčastnené strany, je potrebné rýchlo reagovať na zmeny. Spoločnosť, ktorá sa neustále snaží a rozvíja, musí mať nevyhnutne vo svojej štruktúre oddelenie, ktoré sa podieľa na optimalizácii obchodných procesov. Úspešnejšia bude tá firma, ktorá neľutuje vynakladanie finančných prostriedkov na implementáciu moderných technológií, keďže chápe, že budúcnosť je za nimi.

Ako vybrať tie najdôležitejšie pre optimalizáciu obchodných procesov? Na tento účel je potrebné zvoliť prioritné kritériá. Zoznam takýchto kritérií už bol zostavený a aktívne sa používa v praxi:

Kritérium 1. Dôležitosť obchodného procesu.

Je logické, že na optimalizáciu obchodných procesov je potrebné vybrať kľúčové procesy, pretože ich zlepšenie umožní dosiahnuť najefektívnejšie výsledky. Aký je význam procesu? Toto kritérium pre podnik je určené podielom príspevku tohto podnikového procesu k dosiahnutiu kľúčových cieľov organizácie. Ak je však tento obchodný proces najdôležitejší, no zároveň efektívny, tak bez ohľadu na to, ako ho optimalizujete, nebude lepší. V niektorých situáciách je možné optimalizovať kľúčový obchodný proces, ale prečo to robiť, prečo plytvať finančnými zdrojmi a časom zamestnancov, ak je to už efektívne? Na identifikáciu týchto obchodných procesov sa používa kritérium problému.

Kritérium 2. Problematický obchodný proces.

Musíme zistiť, čo presne rozumieme pod slovom „problém“. Pod týmto pojmom rozumieme štandardný výklad, t. j. problémom je rozdiel medzi želaným a skutočným stavom podnikových procesov. Kritériá dôležitosti a problematiky teda charakterizujú, aký výsledok dosiahneme po optimalizácii obchodného procesu.

Kritérium 3. Schopnosť implementovať zmeny obchodných procesov.

Je potrebné vybrať tie obchodné procesy, v ktorých bude optimalizácia najjednoduchšia. V tejto situácii uvažujeme o nákladovom aspekte: koľko finančných prostriedkov bude potrebné vynaložiť na optimalizáciu obchodných procesov, koľko pracovných zdrojov, osobného času atď. Tu je potrebné myslieť na negatívne faktory pre podniku ako celku, ktorý môže vzniknúť pri optimalizácii podnikových procesov.proces.

Po zistení miery/posúdenia kritérií dôležitosti, problematickosti a reálnosti optimalizácie podnikových procesov budeme vedieť vybrať najefektívnejšie z nich. Je logické, že hlavné obchodné procesy spoločnosti sa stanú najvyššou prioritou, pretože sú spravidla najnákladnejšie a najproblematickejšie.

Odborný názor

Nie je možné optimalizovať všetky obchodné procesy

Sergej Pankin,

školiteľ-konzultant spoločnosti "Center Orgprom", Jekaterinburg

Je nemožné optimalizovať obchodné procesy a znížiť straty na nulu - to je utópia. Ale procesy je potrebné upraviť, ak znamenajú pre klienta veľké straty hodnoty. Nemôžete sa zmieriť s chaosom v dielňach, nedostatočnou produkciou, problémami spotrebiteľov a radom objednávok.

Vďaka intenzívnej práci je možné v pomerne krátkom čase výrazne optimalizovať mnohé procesy. Takéto vylepšenia sú spravidla výsledkom prelomových útokov. Napríklad v jednom jekaterinburskom podniku, ktorý vyrába automobilové komponenty, táto metóda umožnila skrátiť čas výroby dielu 1 447-krát. To samozrejme neumožnilo až tak urýchliť výrobu celého produktu; zistilo sa však, že tradícia organizácie umiestňovať spracovateľské zariadenia na základe funkčných vzťahov viedla k značnej strate času. Na základe výsledkov analýzy bol prepracovaný výrobný proces. Teraz je umiestnenie strojov určené postupnosťou operácií. Tým sa výrazne skrátila doba trvania technologického cyklu.

Tu je ďalší príklad. V pomerne jednoduchom procese - balenie farieb - sa podarilo zvýšiť produktivitu práce o 50% (predtým linku obsluhovali štyria pracovníci, teraz dvaja). Tento výsledok bol dosiahnutý prostredníctvom podrobného výpočtu činností operátorov. Zostavená procesná mapa identifikovala body straty. Ukázalo sa, že veľa času sa minulo prípravou balenia, preskupovaním a zbytočnými presunmi. Straty spôsobuje aj nedôslednosť v konaní operátorov, kvôli ktorým sú nútení na seba čakať. Optimalizácia trvala štyri dni. Aby sme eliminovali straty, museli sme inak usporiadať zariadenia, aplikovať označenia, zvýšiť osvetlenie pracovného priestoru, nastaviť rytmickú hudbu atď.

Optimalizácia zložitejších procesov si vyžaduje nielen mapovanie a identifikáciu problémov, ale aj experimentovanie, ktoré si vyžaduje zastavenie výroby na určitý čas. Testovanie zvyčajne trvá jeden až dva dni.

• Tok dokumentov v organizácii: keď je všetko na svojom mieste

Odborný názor

Tri parametre na posúdenie optimálnosti obchodného procesu

Michail Gordeev,

Riaditeľ technológie v Euromanagement, Moskva

Stupeň relevantnosti určitého obchodného procesu môžete pochopiť pomocou nasledujúcich kritérií:

1. Úroveň kvality konečného produktu. Skúmajú veľkosť oficiálnych nárokov zákazníkov, nespokojnosť manažérov spoločnosti a nároky účinkujúcej strany.

2. Pracovný postup každého zamestnanca pri vykonávaní určitej operácie. Proces funguje dobre, ak:

• zamestnanec vykoná minimálny zoznam úkonov (od troch do piatich) s konkrétne diskutovanými exekučnými predpismi a mimoriadne jednoduchým obsahom. Ak je niektorá operácia výnimkou z pravidla, potom je najlepšie napísať jej konkrétny popis;
• časový interval medzi vykonaním akcií sa nelíši viac ako 2-3 krát. Ak operácia vyžaduje od 10 minút do 2 hodín, potom musí byť táto akcia predpísaná ako výnimka z pravidiel;
• doba určená na vykonanie operácie presahuje skutočný pracovný čas najviac o jeden pracovný deň.

3. Jednoduchosť a diskusia o systéme podnikových procesov. Na hodnotenie sa používajú tieto ukazovatele:

• počet takzvaných „vstupných“ a „výstupných“ procesov. Čím menej ich je, tým lepšie pre prácu spoločnosti;
• počet akcií na dokončenie jedného procesu, ideálne od siedmich do jedenástich;
• počet možných výnimiek, pretože každá z nich predstavuje nebezpečenstvo pre procesné riadenie;
• počet zapojených zamestnancov, útvary organizácie.

Hlavné princípy optimalizácie podnikových procesov

Princíp 1. Optimalizácia podnikových procesov musí mať základ.

Zmyslom tohto princípu je, že pred začatím optimalizácie podnikových procesov je potrebné špecificky izolovať každý podnikový proces podniku. Zlepšenie chaosu môžu dosiahnuť iba vyššie sily. Obyčajný smrteľník musí najprv pochopiť, ako prebiehajú obchodné procesy, to znamená zvážiť ich vo forme diagramu „tak, ako sú“. Ak nie je možné popísať obchodné procesy, ktoré sa dnes vo firme vyskytujú, tak jednoducho nebude čo optimalizovať.

Princíp 2. Pri optimalizácii obchodných procesov „vyčistite ryby od chvosta“.

Tento princíp spočíva v tom, že je potrebné posudzovať optimálnosť podľa schémy od konkrétnej po všeobecnú, nájsť jednotlivé chyby a nedostatky, spojiť ich do skupín a promptne ich odstrániť.

Princíp 3. Riešenia na optimalizáciu obchodných procesov sú kontroverzné.

Inými slovami, existuje vysoká pravdepodobnosť, že odstránenie suboptimálnosti v jednom ukazovateli povedie k zníženiu efektívnosti iného procesu. Okrem toho nestačí to jednoducho pochopiť, musíte mať aj schopnosť nájsť takéto dôsledky, zhodnotiť pozitívne aspekty a identifikovať nedostatky a potom sa rozhodnúť.

Princíp 4. Firemní špecialisti nemajú radi optimálne obchodné procesy.

Nevyhnutným dôsledkom dokonalej optimalizácie obchodných procesov bude zvýšené vykorisťovanie účinkujúcej strany a v tomto smere sa objaví odpor zamestnancov spoločnosti. Môže to byť buď explicitné alebo nevedomé.

Ako optimalizovať náklady

Redaktori časopisu „Commercial Director“ vám povedia, aké metódy existujú na optimalizáciu výrobných nákladov a ktoré je najlepšie použiť. Zistite o nich z článku na odkaze ↓

Od čoho závisí optimalizácia obchodných procesov organizácie?

Faktory, ktoré ovplyvňujú efektivitu podnikových procesov a ich agilnosť, môžu byť úplne odlišné. Existujú celé skupiny parametrov, ktoré je užitočné pochopiť, pričom väčšinu z nich zvyčajne riadi podnik so softvérovou podporou. Niektoré faktory však možno kontrolovať a monitorovať spoľahlivým meraním a interpretáciou akcií. Tie obsahujú:

• Ekosystém podnikateľského projektu.

Ekosystém podnikateľského projektu je sieť organizácií, vrátane partnerov, dodávateľov, zákazníkov, vládnych agentúr, distribútorov, ktoré sa podieľajú na dodávaní produktov alebo služieb prostredníctvom procesu konkurencie a partnerstva, kde je každá strana zapojená do určitý rozsah. Ekosystém zahŕňa politiky, nariadenia a právne predpisy, ktoré upravujú vzťah medzi poskytovateľmi a klientmi.

• Obchodný kontext.

Podnikateľský kontext je postavenie podnikateľského projektu v rámci jeho ekosystému: kontext, v ktorom sa ukončila alebo stále prebieha významná obchodná udalosť, udalosť, ktorá zaručuje vytvorenie zázemia a udržiavanie podmienok. Tieto podmienky sa používajú pri hodnotení obchodných politík a obchodných pravidiel ako základ pre prijímanie nápravných opatrení pre obchodné procesy. Ide o súbor faktorov a 8 systémov: proces, informácie, udalosti, pravidlá, obsah, analytika, spolupráca a monitorovanie, ktoré sú ovplyvnené optimalizáciou obchodných procesov. V tomto ohľade je možné vykonať úpravy inteligentne a na spôsob podnikateľského projektu, aby sa prispôsobil inováciám a dosiahol svoje ciele konzistentným a predvídateľným spôsobom, a to aj v situáciách, keď podmienky okolností nie sú úplne predvídateľné.

• Obchodné možnosti a zmeny.

Existuje veľké množstvo úprav, ktoré sa vyskytujú systematicky v obchodnom kontexte alebo sa zavádzajú nepredvídateľne. Len niektoré z nich sú však skutočne významné pre optimalizáciu obchodných procesov.

• Stav podnikania.

Podnikateľská kondícia je výsledkom zásadných premien podnikových procesov, ktoré ovplyvňujú parametre a štruktúru efektívnosti agility a produktivity inovácií. Zmeny stavu naznačujú, že obchodné výsledky sa môžu líšiť pri prechode z jedného prevádzkového stavu do druhého.

• Obchodné výsledky.

Vízia a formovanie požadovaných obchodných výsledkov zabezpečuje transparentnosť iniciatív a pracovného procesu. To dáva každej strane šancu plne sa zapojiť a spolupracovať s vytýčenými a diskutovanými cieľmi. Merateľný výsledok podnikateľského projektu sa považuje za ústredné zameranie na projekty, a nie na podmienky pracovného procesu.

• Obchodné ciele.

Podnikateľským cieľom sú ašpirácie obchodného projektu. Obsahuje informácie o tom, ako chcú jeho lídri vidieť biznis. O tom možno diskutovať na najvyššej úrovni, počnúc štruktúrou spoločnosti a jej stratégiou, alebo špecifikovať na nižšej úrovni – realizovateľné a merateľné ciele. Spravidla sú ciele stanovené tak, aby existoval presný dátum ich dosiahnutia.

• Kľúčové ukazovatele výkonnosti.

KPI je ukazovateľ výkonnosti, inými slovami, miera dosiahnutia cieľov podnikateľského projektu. Napríklad pre KPI „Zvýšiť priemerný výnos na zákazníka o 10 %“ by obchodný cieľ mohol byť „Zvýšiť priemerný výnos na zákazníka“.

• Obchodné zásady a pravidlá.

Obchodné politiky sú deklarácie alebo vyhlásenia obsahujúce informácie o princípoch dosahovania stanovených cieľov. Napríklad „finančné prostriedky za vopred rezervovanú hotelovú izbu nebudú vrátené.“ Obchodné pravidlá majú deklaratívny charakter, čím obmedzujú množstvo aspektov podnikateľského projektu. Popisujú, ako sa bude podnikateľský projekt správať za určitých okolností.

• Obchodné riešenia.

Obchodné rozhodnutia vytvárajú a posilňujú rozhodnutia, ktoré spoločnosť robí v rámci obchodného procesu.

• Obchodné senzory.

Podnikové KPI senzory a monitorovacie a sledovacie mechanizmy modulujú a regulujú obchodné zmeny, rovnako ako KPI monitorujú udalosti a javy v obchodnom kontexte.

• Obchodné udalosti.

Obchodné udalosti sú fenomény, ktoré predstavujú dôležitú zmenu v obchodných procesoch. Zvyčajne sú neúmyselné, nešpecializované a nie sú súčasťou skupiny systematických sekvencií podnikových pracovných postupov.

• Obchodné monitorovanie.

Monitorovacie aktivity na základe súboru kľúčových ukazovateľov. Zahŕňa to sledovanie obchodných udalostí a ich porovnanie s prahovými hodnotami pomocou základných algoritmov a formulárov na podávanie správ.

• Nástroje na rozvoj podnikania: prípad, ktorý zvýšil lojalitu značky

Na akých úrovniach sa vykonáva optimalizácia podnikových obchodných procesov?

Všetky obchodné procesy majú rôzne úrovne vplyvu na hospodársky výsledok organizácie. Nazývajú sa ťahúňmi tržieb a zisku spoločnosti. Napríklad administratívne a manažérske obchodné procesy sú zodpovedné za prijímanie kompetentných rozhodnutí a činností manažmentu, zbieranie údajov o pracovnom postupe podniku, ktorý je súčasťou hlavných obchodných procesov. V tomto ohľade možno pri znížení finančných nákladov dosiahnuť rôzne úrovne efektívnosti. Ktoré z nich vaša spoločnosť dosiahne, závisí priamo od cieľa (ušetriť peniaze alebo dosiahnuť dôležité výsledky v stratégii), ako aj od toho, ako sú obchodné procesy optimalizované:

• Prvá úroveň.

V tejto fáze máte do činenia s finančnými nákladmi, ktoré vznikajú v rámci každého oddelenia/oddelenia podniku. Výhoda: ide o najrýchlejší spôsob zníženia nákladov na materiál; takéto rozhodnutie neovplyvní záujmy iných divízií organizácie, preto nebudú potrebné žiadne ďalšie schválenia. Negatívnym bodom je, že v tomto štádiu nie sú pozorované globálne úspory: spravidla dosahujú až 10 %, ideálne až 20 %. Netreba zabúdať ani na to, že niektoré výdavky štrukturálnej jednotky spoločnosti vznikajú z potrieb iných oddelení v dôsledku ich pracovného procesu. Napríklad jedno oddelenie si objedná ďalšie, aby poskytovalo informácie o analytických činnostiach vo forme správ a výpočtov. V tejto situácii bude všetky náklady znášať vykonávacie oddelenie.

• Druhá úroveň.

Na zníženie nákladov tohto typu je potrebné postúpiť do druhej etapy, ktorá zahŕňa spoločný pracovný proces „zákazníkov“ a „výkonných“ pri optimalizácii obchodných procesov. Činnosť len jednej strany je nemožná. Zníženie nákladov je možné dosiahnuť len vtedy, keď všetky strany zapojené do optimalizácie obchodných procesov diskutovali o tom, ako chcú zmeniť obchodné procesy a ako budú spolupracovať. Na tejto úrovni je možné dosiahnuť úsporu viac ako 20 % a optimalizovať obchodné procesy, ktoré podporujú rôzne funkcie, ale majú rovnaký záujem na dosiahnutí konečného výsledku.

• Tretia úroveň.

Táto fáza sa považuje za najefektívnejšiu - môžete dosiahnuť úsporu 30%. V tejto fáze vznikajú určité ťažkosti: práca s výdavkami je založená na pochopení celého systému obchodných procesov organizácie; optimalizácia podnikových procesov sa týka veľkého množstva činností.

Aplikované metódy na optimalizáciu obchodných procesov

Poďme stručne diskutovať o najpopulárnejších metódach, ktoré sa používajú na optimalizáciu obchodných procesov:

Metóda 1.SWOT analýza(štúdium slabých a silných stránok obchodného procesu).

SWOT analýza je metóda plánovania stratégií, ktorá sa používa na hodnotenie faktorov a javov, ktoré ovplyvňujú podnikateľský projekt alebo spoločnosť. Všetky existujúce parametre možno rozdeliť do štyroch skupín: silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby.

Kľúčovým princípom tejto metódy je vyhľadávanie a eliminácia najzraniteľnejších miest a minimalizácia teoretických hrozieb a rizík.

Metóda 2.Metóda príčin a následkov(Ishikawov diagram – Diagram príčin a následkov).

Ishikawov diagram – tzv. „Diagram rybej kosti“ alebo „Diagram príčin a následkov“, ako aj diagram „Analýza hlavných príčin“.

Jeden zo 7 najznámejších nástrojov na meranie, hodnotenie, kontrolu a zlepšovanie úrovne kvality výrobných procesov:

• kontrolná karta;
• Paretov diagram;
• stĺpcový graf;
• kontrolný hárok;
• Ishikawa diagram;
• stratifikácia (stratifikácia);
• bodový diagram.

Pomocou tejto metódy môžete nájsť hlavné vzťahy medzi parametrami a čo najpresnejšie preskúmať požadovaný obchodný proces. Diagram pomáha identifikovať hlavné faktory, ktoré majú najvýznamnejší vplyv na vývoj skúmaného problému.

Metóda 3.Benchmarking.

Benchmarking je metóda analýzy výhod a hodnotenia výhod konkurenčných partnerov a konkurentov v rovnakej alebo príbuznej oblasti s cieľom identifikovať najproduktívnejšie faktory. Do určitej miery to možno nazvať priemyselnou špionážou, no je tu podstatný rozdiel – táto metóda sa realizuje pomocou povrchných pozorovaní.

Metóda 4.Analýza a optimalizácia obchodných procesov na základe ukazovateľov (KPI).

Metóda analýzy kľúčového výkonu. Ide o princíp stanovenia konečných cieľov podnikového procesu, s dosiahnutím ktorých sa cieľ buď zvýši, alebo ak nebolo možné sa k nemu priblížiť, analyzujú sa metódy použité na jeho realizáciu.

Metóda 5.Brainstorming.

Brainstorming je metóda, ktorej podstatou je aktívna diskusia o problémoch, odznejú sa všetky možné možnosti ich riešenia a na základe toho sa vyberie tá najúčinnejšia.

Zistiť, ako správne zorganizovať brainstorming, z článku v časopise „Commercial Director“.

Metóda 6.Lean metódy, „6 Sigma“.

Spôsob zisťovania zlepšení produktivity znížením chýb vo výrobnom procese.

Metóda 7.Výpočet a zmena fragmentácie procesu.

Metóda zníženia alebo zvýšenia komponentov obchodného procesu.

Metóda 8.Analýza obchodnej logiky procesov:

• odstránenie neefektívnych postupov;
• rozdelenie zodpovednosti za implementáciu obchodných procesov a delegovanie rozhodovacích právomocí;
• prepojenie paralelnej práce;
• zaznamenávanie informácií pri zdroji a začlenenie ich spracovania do reálnej práce.

Metóda 9.Metóda funkčnej analýzy nákladov (FCA analýza).

Princípom analýzy je dosiahnutie maximálnej funkčnosti objektu pri minimálnych nákladoch pre predávajúceho aj kupujúceho.

Metóda 10.Metóda simulačného (dynamického) modelovania napájacieho zdroja.

Technika, ktorá vám umožňuje v rámci dynamického počítačového modelu reprezentovať činy ľudí a využitie technológií používaných v skúmaných reengineeringových procesoch. Modelovanie zahŕňa štyri hlavné fázy:

• zostavenie modelu;
• jeho spustenie;
• analýza získaných ukazovateľov výkonnosti;
• posúdenie alternatívnych scenárov.

Veľmi efektívna metóda za predpokladu, že všetky potrebné veličiny na zostavenie modelu sú aktuálne a presné.

Metóda 11.Výpočet a analýza náročnosti práce a trvania obchodného procesu.

Metodika bola vytvorená na výpočet optimálneho počtu zamestnancov v podniku a pracovného zaťaženia na nich.

Metóda 12.Analýza matice rozdelenia zodpovednosti.

Technika na zostavenie vizuálnej funkčnej tabuľky, ktorá prísne rozdeľuje podnik na organizačné jednotky, prepojenia atď. Inými slovami, úlohy sú priradené štrukturálnym jednotkám.

• Účtovanie výrobných strát, príčiny a spôsoby ich odstránenia

Optimalizácia obchodných procesov krok za krokom

1. fázaPopis obchodných procesov spoločnosti.

Vždy sa riaďte základným pravidlom: pri začatí postupu optimalizácie podnikových procesov zistite, čo a ako vo vašej organizácii funguje, a až potom začnite pracovať. Na prvý pohľad znie táto rada jednoducho, no máloktorá firma ju zavedie do praxe. Spravidla sa všetko deje úplne inak: najprv optimalizujú obchodné procesy a potom premýšľajú o tom, čo urobili. Prečo sa to deje? Ak chcete pochopiť pracovný tok podniku, je najlepšie ho študovať prostredníctvom hodnotového reťazca: existujú spoločnosti, ktoré dodávajú zdroje alebo tovar vašej organizácii alebo vykonávajú doplnkovú funkciu, ktorú váš zákazník potrebuje. Pochopiť, v akej fáze, ako aj ako sa tvorí pridaná hodnota konečného produktu, počnúc fázou získavania zdrojov a surovín od dodávateľských spoločností. Toto je jednoduchá, ale veľmi účinná metóda. Pomocou neho budete môcť okamžite vypočítať základné „vstupné“ body do spoločnosti a hlavné „výstupné“ body. Takýto výskum pomôže organizácii pri optimalizácii obchodných procesov. Môžeš:

• študovať pracovný proces podniku ako celku;
• oddelené pracovné procesy, ktoré vyžadujú primárnu automatizáciu pomocou IT technológií;
• Vysvetlite zamestnancom, čo robí vaša organizácia a čím do nej každý zamestnanec prispieva;
• rozhodnúť o spôsoboch, ako zlepšiť kvalitu konečného produktu/služby. Viditeľnosť obchodných procesov vám umožní vidieť úzke miesta a zvýšiť čistý zisk spoločnosti.

Pri vykonávaní výskumu nezabudnite, že okrem kľúčových obchodných procesov zodpovedných za vytvorenie produktu, za ktorý zákazníci platia materiálne zdroje, existujú aj podporné. Nevyžadujú financovanie, ale tvoria infraštruktúru organizácie a zabezpečujú nepretržité fungovanie hlavných obchodných procesov podniku. Existujú aj procesy rozvoja podnikania, ktoré sú zodpovedné za prinášanie zisku spoločnosti v budúcnosti: študujú trhy pre tovar, vykonávajú optimalizáciu obchodných procesov, technickú modernizáciu atď.

2. fázaVymenovanie zodpovedných osôb.

Pre optimalizáciu obchodných procesov vymenujte zodpovedného špecialistu (manažéra), ako aj zodpovedných zamestnancov pre každú fázu a proces optimalizácie. Vedúci zamestnanec musí byť nielen povinnou osobou, ale musí riadiť aj pracovný proces ostatných jemu podriadených zamestnancov. Hlavnou úlohou takýchto manažérov je neustále pracovať na zvyšovaní efektívnosti. V tomto smere by ich pracovné povinnosti mali byť čo najjasnejšie. Prirodzene, nie je možné formalizovať každý proces, ale ak sú niektoré riadiace funkcie predpísané v predpisoch, manažér nebude musieť neustále hovoriť o tom, aké sú jeho povinnosti a aký výsledok by mal v konečnom dôsledku dosiahnuť.

Najjednoduchší spôsob, ako regulovať riadenie obchodných procesov organizácie, je zhora nadol:

• organizovať reguláciu podnikových procesov na manažérskej úrovni: vytvárať KPI pre spoločnosť a jej štrukturálne oddelenia, definovať oblasti zodpovednosti. Tento postup sa bude vyžadovať od riaditeľov; pomôže im to efektívnejšie riadiť podnik a čo najviac sa sústrediť na stratégiu rozvoja organizácie;
• rovnakým spôsobom vysvetlite a zapíšte obchodné procesy pre pracovníkov na nižšej úrovni. V tejto situácii je potrebné opísať pracovný proces každého špecialistu v rámci jeho oddelenia v medziach obchodných procesov, na ktorých sa zamestnanec podieľa;
• organizovať reguláciu postupu riadenia procesov. Tu je potrebné vytvoriť mechanizmus spätnej väzby od odborníkov zdola nahor, aby si rýchlo vymieňali informácie, zohľadňovali nové informácie, rozhodovali o úprave aktuálnych plánov a KPI organizácie, a tým podporili modernizáciu spoločnosti v medziach celkovú stratégiu rozvoja. Je potrebné dbať na to, že každú zmenu musia najskôr preskúmať zamestnanci zodpovední za určité podnikové procesy a len tie dôležité sú predložené manažérovi na prerokovanie;
• vytvoriť systém regulačnej dokumentácie, ktorý bude spájať funkčné a procesné riadenie do jedného. S najväčšou pravdepodobnosťou pôjde o predpisy o pracovnom procese oddelenia a pracovných funkciách zamestnancov spoločnosti.

Hlavným pravidlom predpisov je ich povinná implementácia počas pracovného procesu podniku. Môžete vytvoriť najefektívnejší popis práce, ale na čo vám bude, ak bude sedieť na poličke a zbierať prach bez použitia?

3. fázaImplementácia optimalizácie podnikových procesov.

Po opísaní všetkých pracovných procesov spoločnosti a určení zamestnancov zodpovedných za ich vykonávanie prichádza čas na boj s prekážkami. V každej organizácii môže byť počet takýchto problémových oblastí niekoľko desiatok, preto nižšie popíšeme postupnosť akcií pre takúto situáciu:

• vyhodnocovať všetky obchodné procesy spoločnosti a eliminovať duplicitu pracovných povinností zamestnancov;
• vypočítajte požadované množstvo času pre každý obchodný proces, vykonajte jeho porovnávaciu analýzu s priemernými hodnotami v tejto oblasti a upravte ju na skutočné ukazovatele;
• organizovať analýzu využívania zdrojov vašou výrobou;
• skúmať pohyb cenností a informácií vo vašej spoločnosti a likvidovať tie oblasti, kde nachádzate straty;
• Analyzujte efektívnosť využívania zdrojov pre každý pracovný proces.

4. fázaAutomatizácia hlavných obchodných procesov spoločnosti.

Do tejto fázy je potrebné pristúpiť až po ukončení etáp regulácie a tvorby systému pre optimalizáciu podnikových procesov. V tomto ohľade nie je možné vykonávať automatizáciu v úplnom chaose, ak si myslíte, že implementácia IT systému pomôže prekonať zložitú situáciu s obchodnými procesmi organizácie, potom je to veľmi nesprávny názor. Len premrháte obrovské množstvo finančných prostriedkov a osobného času.

5. fáza.Posudzovanie výsledkov optimalizácie podnikových procesov.

Povedzme si o niektorých výsledkoch, ktoré by sa mali dosiahnuť ako výsledok optimalizácie obchodných procesov:

• formalizácia obchodného modelu implementovaného vo vašej spoločnosti, odstránenie duplicitných pracovných povinností a podnikových štruktúr;
• sledovanie pracovného výkonu špecialistov, čo ich motivuje k zodpovednejšiemu vykonávaniu pracovných funkcií;
• zníženie počtu chýb a zníženie úrovne ľudského faktora vo výrobnom procese;
• implementácia systému KPI, ktorý motivuje zamestnancov k dosiahnutiu určitých výsledkov a maximálne sprehľadní systém bonusov;
• regulácia obchodných procesov tvorí vedomostnú základňu o podnikových procesoch spoločnosti, čím sa noví pracovníci zapájajú do pracovného procesu čo najrýchlejšie;
• minimalizácia prerušení výrobného procesu podniku v dôsledku nedostatku zdrojov alebo nedostatku personálu;
• nájdenie a likvidácia dlhodobého finančného majetku, ktorý nie je použitý v obrate spoločnosti;
• zníženie zbytočných nákupov produktov.

Odborný názor

Aké procesy je potrebné automatizovať?

Anatolij Zubejrov,

Generálny riaditeľ Millsystems, Moskva

Proces automatizácie by mal v prvom rade ovplyvniť tie obchodné procesy organizácie, ktoré sú z hľadiska pracovných zdrojov najnákladnejšie. Ak hovoríme o serióznej výrobe, potom je potrebné dať do poriadku obeh dokumentácie v rámci spoločnosti, ktorá súvisí s dodávkami a platbami medzi oddeleniami podniku.

Ak uvažujeme o stredne veľkých podnikoch, tak proces automatizácie treba aplikovať na zákazníkov a dodávateľov – na ich logickú interakciu. V prvom rade by obchodné organizácie s niekoľkými desiatkami pozícií a veľkým počtom protistrán mali myslieť na automatizáciu obchodných procesov. Malé spoločnosti musia myslieť na to, ako čo najjednoduchšie zjednodušiť prácu s IT a zabezpečiť, aby výrobný proces spoločnosti zostal rovnako efektívny ako pred automatizáciou.

Efektívna automatizácia skladovej logistiky, dodávky a predaja produktov vedie k zníženiu finančných nákladov a tiež umožňuje vyhnúť sa:

• materiálové náklady na ďalších zamestnancov;
• negramotné používanie motorovej dopravy, ktorá je majetkom organizácie, a nadmerný skladovací priestor;
• neefektívne prevádzkovanie dopravy vo vlastníctve spoločnosti a prebytočný priestor v skladoch;
• strata výrobkov, ktoré majú krátku trvanlivosť;
• preplatky za služby dopravných spoločností.

Aký softvér by ste si mali vybrať? V prvom rade musí umožniť automatizáciu obchodných procesov na všetkých úrovniach. Je potrebné, aby všetky procesy v ktorejkoľvek fáze automatizácie bolo možné reálne dokončiť v čo najkratšom čase. Je tiež dôležité, aby bol softvér zrozumiteľný pre každého vo vašej spoločnosti.

• Automatizácia podnikových procesov: príprava a implementácia

Typické chyby pri optimalizácii obchodných procesov

Chyba 1.Nesprávne vyhlásenie o probléme.

Hlavným pravidlom je konkrétne a správne uvedenie problému: čo je potrebné urobiť na optimalizáciu spoločnosti, v akom čase a aký výsledok je potrebné dosiahnuť. Charakterizácia podnikových procesov pravdepodobne neprispeje k okamžitému zlepšeniu (pokiaľ popis neodhalí zjavný zmätok alebo duplicitné funkcie oddelení). Pre optimalizáciu práce podniku je potrebné rozhodnúť, k akému výsledku by mal smerovať rozvoj podniku.

Napríklad nemá zmysel charakterizovať procesy účtovného oddelenia, ak vaša organizácia nemá žiadne príjmy. Príčinu nízkej rentability diela treba hľadať v divízii zodpovednej za predaj produktov. Skvalitnením činnosti tohto problematického oddelenia sa skvalitní aj práca ostatných, vrátane účtovníctva. V dôsledku toho je popis obchodných procesov etapou rozsiahlej kampane na optimalizáciu riadenia spoločnosti.

Chyba 2.Neúmernosť úloh a úsilia.

V praxi existujú popisy procesov, ktoré nesúvisia s hlavným cieľom organizácie (napríklad interakcia manažéra so sekretárkou v snahe dostať sa k zástupcovi). Je zrejmé, že charakteristika takéhoto procesu nemá zmysel pre optimalizáciu práce spoločnosti a je chybná z hľadiska obsahu a nákladov.

Chyba 3.Nesprávny výber prostriedkov popisu.

Na charakterizáciu obchodných procesov s cieľom ich optimalizácie sa používajú programy rôznej sily. Ich cena sa pohybuje od 100 do 100 000 amerických dolárov. Je zrejmé, že sila získaného programu musí korelovať s rozsahom spoločnosti. Získanie výkonného programu malou spoločnosťou je teda neopodstatnené. Nástroj sa vyberá na základe finančných možností spoločnosti a úloh, ktoré sa majú riešiť optimalizáciou podnikových procesov organizácie. Na základe existujúcich skúseností môžu relatívne jednoduché riešenia ako BPWin 2 pomôcť dosiahnuť vaše ciele aj vo veľkých podnikoch. V každom prípade je softvér len pomocným prvkom. Rozhodujúcu úlohu zohráva kvalita organizácie procesu optimalizácie spoločnosti.

Odborný názor

Optimalizácia obchodných procesov by mala byť pravidelná

Alla Bednenko,

HR riaditeľ, Econika-Obuv Company, Moskva

V podmienkach intenzívneho rozvoja organizácie je jej manažér nútený pravidelne optimalizovať činnosť spoločnosti. Presne tak bolo rozhodnuté konať v našej spoločnosti. Objednávateľom projektu optimalizácie podniku bol generálny riaditeľ spoločnosti Econika-Obuv a jeho supervízorom bol viceprezident spoločnosti Econika Corporation. Za projektového manažéra bol vymenovaný personálny riaditeľ.

1. Ciele. Ciele nášho projektu optimalizácie podnikových procesov boli: identifikácia procesov, ktoré potrebujú zlepšenie, ich prispôsobenie strategickým cieľom organizácie a príprava na zavedenie komplexného automatizovaného systému riadenia podniku.

2. Etapy projektu. Na implementáciu projektu optimalizácie spoločnosti boli podniknuté nasledujúce kroky:

• vytvorenie existujúceho modelu obchodných procesov;
• vytvorenie požadovaného modelu podnikových procesov (s fixáciou hlavných parametrov efektívnosti hlavných oddelení organizácie);
• plánovanie navrhovaných úprav a schvaľovanie technických špecifikácií pre vývoj a implementáciu podnikového informačného systému;
• generovanie nápadov na automatizáciu pracovných procesov spoločnosti;
• optimalizácia podnikových procesov organizácie ako takých, teda ich zlepšovanie.

3. Kritériá hodnotenia výsledkov projektu. Pôvodne boli identifikované:

• minimalizácia časových, personálnych, materiálových a finančných nákladov (merané v %);
• zvýšenie kvality a aktuálnosti správ manažérov (v %);
• zníženie vonkajšieho vplyvu na výkonnosť spoločnosti (v %);
• zvýšená orientácia na záujmy klientov každého oddelenia podniku (na úroveň 8-9 z 10 bodov) s cieľom splniť plán príjmov z predaja a optimalizovať činnosť organizácie;
• zvýšenie efektívnosti podnikania.

4. Tím. Projekt optimalizácie podnikových procesov spoločnosti riadil vedúci tím pozostávajúci zo siedmich ľudí. Jeho súčasťou bol marketingový riaditeľ, asistentka generálneho riaditeľa spoločnosti, vedúci oddelenia informačných technológií a vedúci oddelenia tvorby zbierok.

Manažérsky tím vypracoval zadanie, stanovil požiadavky na projekt na optimalizáciu obchodných procesov spoločnosti, uzavrel zmluvy s externými špecialistami a vytvoril pozitívne podmienky pre ich činnosť, dohodol harmonogram prác a vytvoril parametre efektívnosti projektu. Tímové stretnutia sa konali týždenne.

Ďalšia optimalizačná pracovná skupina zahŕňala 10 vrcholových manažérov organizácie. Dostala tieto úlohy:

• získanie zručností na realizáciu projektu optimalizácie;
• výber a analytická kontrola dokumentov a informácií na optimalizáciu;
• generovanie jednotného pohľadu;
• schvaľovanie a vykonávanie zmien.

Malé skupiny zamestnancov sa stretávali dvakrát alebo trikrát týždenne, aby prediskutovali možné zmeny rôznych procesov. Do diskusie o navrhovaných transformáciách tak bolo možné zapojiť celý štáb.

5. Realizácia projektu. Projekt zameraný na optimalizáciu práce spoločnosti prebieha už osem mesiacov. V tejto fáze sa realizujú transformácie. Predpokladáme, že doba realizácie optimalizačného problému je približne dva roky. Po prijatí štruktúry informačného systému holdingu sa začnú práce na tvorbe technických špecifikácií na optimalizáciu informačného systému celej spoločnosti ako celku.

6. Výsledky. Dnes považujeme za hlavný úspech vytvorenie požadovaného modelu podnikových procesov a koordinované postavenie riadiacich pracovníkov podniku. Okrem toho sme získali jasnú predstavu o type organizačnej štruktúry potrebnej na efektívne plnenie obchodných cieľov. Uskutočnila sa optimalizácia financií, pokrok vo vytváraní zbierok, zásob a logistiky.

Skúsenosti s optimalizáciou práce spoločnosti dokazujú jej dôstojnú organizáciu. Výsledok by však mohol byť ešte lepší, ak by spoločnosť zamestnala špecialistu v oblasti podnikových analýz natrvalo; jeho odborný pohľad na interné procesy spoločnosti by obohatil názory prizvaných konzultantov. V ideálnom prípade by mal generálny riaditeľ venovať väčšinu svojho času – asi 80 % – tejto iniciatíve. Pre našu organizáciu sa táto úloha ukázala ako nemožná, keďže sa zaoberáme aj problematikou personálneho manažmentu (v súčasnosti je počet zamestnancov cca 800 ľudí).

Optimalizácia obchodných procesov: TOP 5 kníh , z ktorej môžete čerpať nápady

1. Vladimír Repin „Obchodné procesy. Modelovanie, implementácia, riadenie.”

Rozhodli ste sa zlepšiť svoje obchodné procesy a chystáte sa zaviesť procesný prístup do riadenia spoločnosti? Potrebujete praktické rady pre formovanie a klasifikáciu podnikových procesov vašej organizácie? Potom si musíte kúpiť novú knihu od profesionálneho lekára Vladimíra Repina.

To, čo budete mať v rukách, nie je ľahké čítanie, ale publikácia, ktorá si vyžaduje vypracovanie a pochopenie. Obsahuje desiatky obrázkov, tabuliek, vývojových diagramov a šablón dokumentov, ktoré nemožno nájsť v iných otvorených zdrojoch.

Vladimír hovorí o svojej vízii existujúcich príležitostí a dáva odporúčania na vytvorenie systému optimalizácie podnikových procesov v spoločnosti na základe reálnych skúseností z mnohých poradenských projektov v Rusku.

2. Goldrattova teória obmedzení "Systémový prístup k neustálemu zlepšovaniu."

Knihy tohto autora sú mimoriadne obľúbené, pretože dáva odporúčania na riešenie mnohých problémov: rozpory medzi načasovaním tovaru a jeho kvalitou, medzi cenou a finančnými nákladmi atď. V nedávnej minulosti boli informácie o Goldrattových kľúčových metódach uvažovania neúplné a roztrúsené, no táto kniha sa považuje za prvú systematickú a odbornú príručku.

3. John Jeston, Johan Nelis „Riadenie obchodných procesov. Praktická príručka k úspešnej realizácii projektu.“

Táto publikácia popisuje hlavné princípy riadenia podnikových procesov, ich pozitívne vlastnosti a výhody, ktoré spoločnosti prinesú, ako aj príklady implementácie takéhoto riadenia. Skúma všeobecný systém, nástroje a metódy VRM.

Príručku je možné použiť ako referenciu pre firmy realizujúce projekty procesného riadenia, nakoľko materiál v nej popísaný poskytuje praktické nástroje, objasnenie a pomoc pri efektívnej implementácii biznis projektov.

4. Eliyahu Goldratt „Účel. Proces neustáleho zlepšovania."

Osoba, ktorá pri riadení svojho podnikateľského projektu vidí akýkoľvek problém, je povinná budovať medzi procesmi a výsledkami vzťahy príčin a následkov, ako aj chápať základné princípy dosiahnutia maximálnej efektívnosti pracovného procesu spoločnosti.

5. Mary a Tom Poppendieck, “Lean Software Manufacturing: From Idea to Profit.”

Toto je usmernenie, ktoré môže byť potrebné v každej situácii, keď je potrebné zaviesť najefektívnejšie procesy. Kniha je povinným čítaním pre vrcholových manažérov, manažérov a vývojárov spoločností, ktorí majú priamy vzťah k softvéru.

Informácie o odborníkoch

Sergej Pankin,školiteľ-konzultant spoločnosti "Center Orgprom", Jekaterinburg. Rok založenia: 2001. Špecializácia – zvyšovanie efektivity výroby a konkurencieschopnosti priemyselných podnikov.

Michail Gordeev, Riaditeľ technológie v Euromanagement, Moskva. Spoločnosť Euromanagement má bohaté skúsenosti na trhu poradenských služieb a vlastní všetky potrebné technológie na riešenie zložitých problémov klientskych podnikov. Organizácia poskytuje partnerom najefektívnejšie nástroje na podnikanie, pričom svoju činnosť vykonáva v 7 oblastiach: personálne poradenstvo, manažérske poradenstvo, finančné poradenstvo, IT poradenstvo, automatizácia podnikania, výber personálu, obchodné školenia.

Anatolij Zubejrov, Generálny riaditeľ Millsystems, Moskva. Spoločnosť Millsystems je oficiálnym distribútorom informačného systému Sellora Management System. Sellora Management System je systém riadenia ERP, ktorý spĺňa potreby každého podniku a je vhodný pre každý podnik. Systém je navyše dokonale optimalizovaný pre realitu ruského trhu, t.j. zohľadňuje všetky národné charakteristiky domácej kancelárskej práce.

Alla Bednenko , HR Director v Econika-Obuv, Moskva. Jedna z popredných organizácií na ruskom trhu s módnou obuvou, prevádzkovateľ maloobchodného reťazca v Rusku. V celom Rusku, ako aj na Ukrajine a v Kazachstane je otvorených viac ako sto obchodov s obuvou značky Econika.

Pre každého podnikateľa je otázka nákladov a ich znižovania prioritou pri riadení jeho firmy. Personálny problém sa často rozvinie do celého problému, pretože emocionálne problémy sa tiež miešajú s ekonomickými faktormi. Hlavným problémom je však mylná predstava, že ľudské zdroje sú často vnímané výlučne z hľadiska nákladov a vôbec nie ako zdroj zdrojov a nových príležitostí.

Personálny manažment je najdôležitejším aspektom riadenia v podniku, pretože sú to ľudia, ktorí posúvajú procesy a dejú udalosti. Avšak ako každá iná činnosť v oblasti manažmentu, aj regulácia procesov v manažmente ľudských zdrojov má kvantitatívne a pomerne spočítateľné charakteristiky. Totiž hraničná produktivita práce je stav, keď produkcia má maximálny výkon a nemôže ďalej rásť s existujúcim množstvom kapitálu. V dôsledku toho sa vytvorí potrebný súbor pracovníkov, samotný počet a zloženie, s ktorým je tento stav (maximálnej produktivity) stabilný.

Nie každý podnikateľ si však môže dovoliť tieto zriedkavé stavy experimentálne identifikovať. Po prvé, je to jednoducho nebezpečné: ak vyhodíte nepotrebných ľudí a ukáže sa, že sú to potrebné, môžete ľahko stratiť kompetentných zamestnancov. A po druhé, ak niekoho zamestnáte a ukáže sa, že je nadbytočný, t.j. dalo by sa bez neho zaobísť, ak sa napríklad jednoducho zmení štruktúra pracovných povinností, jeho plat spôsobí tlak na rozpočet.

Optimalizácia počtu zamestnancov v podniku je proces, ktorý je neoddeliteľne spojený nielen s plánovaním rozpočtu. Od toho závisí úroveň individuálnej produktivity práce. Preto je mimoriadne dôležité vytvoriť podmienky, za ktorých bude personál vyvážený a každý pracovník bude mať motiváciu zvyšovať svoj výkon. O činnostiach smerujúcich k dosiahnutiu prezentovaného cieľa, najdôležitejšieho pre existenciu podniku, sa bude diskutovať v tomto článku.

Optimalizácia práce v podniku identifikáciou individuálnej produktivity

Ak začnete optimalizovať svoju pracovnú silu, musíte sa pripraviť na to, že časť zamestnancov bude prepustená. (Takéto správy sa šíria rýchlo!) Redukcia pracovných pozícií je neoddeliteľne spojený s reformami v personálnom sektore. Mali by sme znovu zdôrazniť, aké riskantné a ťažké je zamestnať a prepustiť? Preto pred personálnym rozhodnutím je potrebné analyzovať celkovú štruktúru podniku.

1. Je potrebné vyzdvihnúť jadro, ktoré priamo súvisí s tvorbou nadhodnoty, ako aj tzv. periféria - obslužný personál.

   Pozor! Servisný personál by sa nemal chápať len ako upratovačky alebo účtovníci. Príkladom je závod na montáž lietadiel. Pracovný personál zapojený do údržby aerodynamického tunela možno považovať za pomocnú službu.

   Je potrebné urobiť takúto gradáciu, aby sme pochopili, s ktorými kategóriami pracovníkov sa možno rozlúčiť (bez toho, aby sa závod jednoducho zastavil), a ktoré oddelenie je v skutočnosti nedotknuteľné, t. j. nemožno ho žiadnym spôsobom zmenšiť bez straty produkčný potenciál spoločnosti.

2. Je potrebné podmienečne rozdeliť podiel príjmu spoločnosti, napríklad na rok, medzi štrukturálne divízie, ktoré tvoria organizáciu, a postupne znižovať rozsah.

   V ideálnom prípade musíte túto distribúciu priblížiť k osobnej hodnote každého zamestnanca. Keď budeme mať v rukách výsledky rozdelenia na „jadro“ a „perifériu“, bude to jednoduchšie.

   Dôležité! Na vykonanie takejto analýzy je potrebné, aby už existovalo najefektívnejšie finančné účtovníctvo. Za žiadnych okolností nezačnite „personifikovať podiely na výnosoch“, ak neexistuje objektívne a aktuálne, úplné vyúčtovanie celého jeho objemu. Rozdelenie akcií je preto subjektívnym procesom, ale vykonávané na základe približných údajov môže vo všeobecnosti poskytnúť toxický výsledok.

   Táto práca je dlhodobá, je lepšie, ak je na túto tému s kým diskutovať (kolegovia alebo aj podriadení), aby sa maximálne zdvihla latka objektivity vykonaných hodnotení. Vo všeobecnosti si reštrukturalizácia zamestnancov spoločnosti vyžaduje aj optimalizáciu personálnej práce. Kompetentný personalista vie, že by ste sa nemali vyhýbať účasti na sporoch – v nich sa rodí pravda.

3. Náklady by mali byť „personalizované“ podobným spôsobom.

   Náklady by sa mali rozdeliť medzi zamestnancov, pričom by sa mali zvoliť rovnaké kritériá, aké sa použili pri personalizácii príjmu. Oddeliť náklady na prenájom priestorov a mzdy je spravidla jednoduché a jasné. Náklady na reklamu sú náročnejšie. Čo však robiť s priamymi nákladmi?

   V skutočnosti je všetko jednoduché: napríklad hodnotíme obchodných manažérov. Ich výnosom je predaj; a náklady zahŕňajú náklady na predané produkty a všetky tie dodatočné výdavky, ktoré tak či onak využili (napríklad náklady na rovnakú reklamu).

   Dôležité! Mali by ste byť dôslední pri výbere kritérií, ale vyhlásenie je prijateľné (hoci sa nevyžaduje). Napríklad tak manažéri predaja, ako aj pracovníci, ktorí obsluhujú výrobný komplex a sklad, majú jeden základ príjmov (predaj), ale ich nákladová časť je výrazne odlišná. Nie je tu súvaha. Cieľom procesu je identifikovať tie pozície, ktorých činnosť si nevyžaduje vytvorenie ďalšieho pracoviska.

   Tu je opäť potrebné venovať pozornosť potrebe mať pokročilé finančné účtovníctvo: malo by byť možné kategorizovať náklady nielen podľa konvenčného účtovného poradia, ale aj podľa viac uplatňovaných charakteristík (najlepšie takých, aby im rozumeli generálny riaditeľ spoločnosti).

4. Ďalej, vo vzťahu ku každej vybranej štruktúrnej jednotke (alebo dokonca konkrétnej osobe) sú napísané 2 čísla vedľa seba:
   • 1 hodnota - príjem, ktorý sa vytvára s jeho účasťou;
   • 2 hodnota – súčasné náklady.

   Najzrejmejší spôsob, ako vykonať túto analýzu, je vo forme párových stĺpcov. A tu začína porovnateľný proces a interpretácia výsledkov, pretože optimalizácia zamestnancov podniku musí byť uvedomelá a dobre motivovaná. Zvyčajne existujú dva typy výsledkov:

   • stĺpec výnosov výrazne prevyšuje stĺpec nákladov (tzv. „centrá tvorby zisku“ (PGC));
   • stĺpec nákladov je jednoducho väčší ako stĺpec príjmu (servisný personál (OP)).

   Pozor! Ľudia a oddelenia, ktoré majú podmienečne negatívnu ziskovosť, nie sú pre podnik vôbec záťažou. Predstavte si, že by ste museli určiť, ktorý orgán je u človeka najdôležitejší (môžete určiť aj perifériu). Metóda je navrhnutá tak, aby určila, koho zodpovednosti možno prerozdeliť medzi ostatných a koho činnosti by sa nemalo dotýkať.

Interpretácia výsledkov personifikácie výkonu

Zamestnanci oddelení a oddelení, ktoré majú vysokú podmienenú ziskovosť, by samozrejme nemali meniť svoj pracovný režim. Navyše, ak existuje zavedený systém vzťahov medzi tvorcami zisku a manažmentom nad nimi, potom sa dôrazne odporúča nemeniť pravidlá hry. Túžba ďalej formalizovať a zefektívniť všetko nevyhnutne povedie k zníženiu produktivity. Optimalizáciu počtu zamestnancov podniku v danej oblasti je možné vykonať iba zahrnutím ďalších zamestnancov do tohto bloku. Dôležitou podmienkou je, že tento personál musí byť kvalifikovaný!

Je poľutovaniahodné to konštatovať, ale je to fakt: prijímanie neskúsených nováčikov na prácu v takýchto oddeleniach nevyhnutne znamená pokles celkovej úrovne efektívnosti týchto štruktúrnych jednotiek podniku. To však vôbec neznamená, že by mladí ľudia (aj s kompetenciami, ale bez skúseností) mali okamžite skončiť. Ide len o to, že vchod do takýchto jednotiek by nemal byť „z ulice“. Ľudia sa musia posúvať po kariérnom rebríčku, začínajúc z podmienečne nerentabilných pozícií, tým, že sa osvedčia. A s ich propagáciou by manažéri mali mať čas.

Oveľa komplikovanejšia je situácia u tých, ktorých stĺpec nákladov je vyšší ako stĺpec výnosov.

• Ak sa takýto obraz pozoruje medzi zamestnancami, ktorí sú súčasťou „jadra ziskovosti“, potom je potrebné znova skontrolovať kritériá na tvorbu jeho ukazovateľov (príjmy a náklady), alebo je problém na základnej úrovni v obchodný proces celej spoločnosti. (Jednoducho povedané, hrubý zisk je záporný).
• V normálnom prípade zamestnanci s negatívnou podmienenou ziskovosťou nespadajú do „jadra“. (V podstate preto tvoria „perifériu“). Všeobecný princíp je tu rovnaký – čím väčšia je medzera pre konkrétnu osobu medzi podmienenými nákladmi a generovaným príjmom, tým vyššia je jej šanca na zníženie.

Optimalizácia počtu zamestnancov podniku

Optimalizácia práce je jediný správny spôsob, ako prispôsobiť počet zamestnancov v podniku požiadavkám ekonomickej reality. Návrh na jednoduché zníženie počtu zamestnancov ako riešenie problému nedostatočného financovania mzdového fondu je mimoriadne krátkozraký a nekompetentný.

Nie je náhoda, že potreba rozdeliť personál na „jadro“ a „perifériu“ je akceptovaná hneď na začiatku. Prvý, kto generuje peniaze!

Pozor! Axiom - v komerčnej organizácii neexistuje žiadne „jadro“, ktoré by nemalo rastový potenciál! Každá organizácia má napríklad obchodné oddelenie (bez ohľadu na to, ako sa volá) a môže (a malo by) byť dopĺňané kvalifikovaným personálom, keď sa organizácia vyvíja.

Optimalizácia personálu v podniku by sa mala obmedziť na prerozdelenie pracovníkov s negatívnou podmienenou ziskovosťou v prospech tých štrukturálnych divízií, ktoré majú bezpodmienečne pozitívnu ziskovosť (najlepšie s veľkou rezervou). Upozorňujeme, že pravda je jednoduchá. Spojenie práve tohto prerozdeľovania so zvýšením efektívnosti, predovšetkým finančnej, však potrebuje dôkaz, čomu boli venované predchádzajúce časti. V čom by mala spočívať takáto redistribúcia a aká je jej myšlienka? Zvážte:

1. Je potrebné identifikovať zjavných outsiderov na „periférii“ (tých, ktorých podmienená strata je väčšia ako u ostatných).
2. Mala by sa vykonať analýza popisov práce všetkých periférnych zamestnancov. Je veľmi žiaduce dosiahnuť maximálne zjednotenie ich spoločných pozícií.
3. Ďalej by sme mali zdôrazniť tých, ktorí majú menej individuálnych povinností ako ostatní.

   Dôležité! Nie je možné brať do úvahy iba kvantitatívny ukazovateľ zodpovednosti. Tu, ako nikde inde, bude potrebný individuálny prístup vrátane vedenia rozhovorov s cieľom zistiť, čím presne je naplnený pracovný deň človeka.

4. Okrem toho je potrebné vyzdvihnúť okruh tých, ktorí majú viac takýchto „jedinečných“ povinností.

Účelom takejto analýzy je identifikovať tie pracovné popisy, ktorých „jedinečné“ zodpovednosti možno rozdeliť medzi ostatných zamestnancov „periférie“ (za predpokladu, že povinnosti sú správne rozdelené). Tých, ktorí majú momentálne viac „jedinečných“ povinností, by sa to rozhodne nemalo týkať.

Už bolo uvedené vyššie: optimalizácia zamestnancov podniku by nemala byť zameraná na hromadné prepúšťanie. (Existuje názor, že štátny kontrolný orgán v oblasti práce a zamestnanosti jednoznačne nebude schvaľovať vytváranie štrajkových tendencií v podmienkach hospodárskej krízy). Ak prerozdelíte povinnosti najmenej stresujúceho „periférneho“ personálu medzi popisy práce zvyšku, vytvoria sa ľudské zdroje. Z nich je potrebné urobiť „kľúčových“ zamestnancov, samozrejme, ich preškolením (t. j. poskytnutím príslušných kompetencií). Vlastnosti tohto prístupu:

• Vhodnosť konkrétneho „periférneho“ zamestnanca na prácu v „jadre“ nie je prekážkou. Hovoríme predsa o prerozdelení pozícií v popisoch práce. To znamená, že nie je vôbec potrebné najať tohto konkrétneho zamestnanca a rozdeliť jeho pokyny medzi ostatných. Najvhodnejšiu osobu môžete vziať do „jadra“ a úmerne preniesť jej povinnosti na iných. Pozície v popise práce sú rozdelené a konkrétni ľudia sa presúvajú do „jadra“.
• Pod „jadrom“ správne rozumieme určitý podnik, ktorý vytvára hrubý zisk spoločnosti. Vyššie popísaným prístupom spoločnosť nevytvára nezamestnaných, ale zvyšuje počet generátorov zisku tým, že sa zbavuje neefektívnych činností.

Pozor! Vo všetkých teóriách sa hľadanie vnútorných rezerv rovná investičnej aktivite. A personálne rezervy tu nie sú výnimkou. V skutočnosti si spoločnosť môže vziať úver aj na rozšírenie „jadra“, keďže ide už o komerčný projekt (napokon „jadro“ bude s najväčšou pravdepodobnosťou profitovať). Vzniká kuriózna situácia: predpokladajme, že krajina (a pre konkrétnosti si vezmime Bieloruskú republiku (RB)) zažíva krízu solventnosti (s poklesom hodnoty výmenného kurzu národnej meny). A spoločnosť, ktorá sa riadi touto stratégiou, nielenže neprepúšťa zamestnancov, ale dostáva úver, čím rozširuje svoje oblasti činnosti!

Kto najčastejšie podlieha optimalizácii?

„Periféria“ sa najčastejšie používa v nasledujúcich oddeleniach:

• recepcia;
• personál kancelárie;
• regionálny zástupca (vzhľadom na rastúci význam telekomunikácií);
• účtovníctvo a rôzne skupiny finančných špecialistov úzkeho profilu.

Oddelenie, ktoré je „jadrom“, má v rôznych organizáciách rôzne názvy. Čím väčšia spoločnosť, tým viac takýchto štruktúrnych jednotiek existuje. Najbežnejšie je však klientske oddelenie, pretože je to oddelenie, ktoré je priamo zodpovedné za generovanie predaja (a nezáleží na tom, ako sa presne volá).

Optimalizácia podnikov v Bieloruskej republike

Zákon (Občiansky zákonník) v republike chráni záujmy pracujúcich. Štát starostlivo dbá na to, aby nedochádzalo k neoprávnenému prepúšťaniu a znižovaniu v odvetviach. Tento prístup často silne zväzuje aktivity vlastníkov (zakladateľov) spoločností a núti ich občas doslova nasledovať príklad nedbalých flákačov.

Prijatie vyššie uvedeného systému pre rozvoj vašej spoločnosti prostredníctvom optimalizácie personálneho systému môže byť pre podnikateľa skutočným riešením:

• návrh na doplnenie pracovných povinností (aj pri zvýšení mzdy) nie je to isté ako príkaz na zníženie funkcie;
• ponuka na prevod do finančnej jednotky nie je odmietnutím;
• pôžička prijatá na splatenie mzdových dlhov sa mení na investičný úver.

Vďaka tejto stratégii dostávajú reálnu šancu na rozvoj aj tie podniky, ktoré majú zásadné problémy s vytváraním svojich príjmov.