Оценка эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга. Щербан В.В

02.10.2021 | Материнский капитал

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.

дипломная работа , добавлен 08.06.2014

Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.

дипломная работа , добавлен 05.07.2010

Сущность портфельного, бюджетного, проектного подходов к оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании. Описание традиционных финансовых и вероятностных методик определения эффективности применения корпоративных информационных систем.

реферат , добавлен 06.12.2010

Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.

реферат , добавлен 17.02.2010

Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.

курсовая работа , добавлен 24.07.2011

Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 27.01.2011

Понятие и закономерности функционирования рынка труда, исследование спроса и предложения на нем. Сущность и экономическая природа заработной платы. Особенности рынка труда в сфере информационных технологий, распределение заработков по отраслям.

курсовая работа , добавлен 13.05.2011

Понятие инновационной деятельности предприятия, ее виды и задачи. Выбор способа и направления инновационных технологий. Рассмотрение и анализ экономической эффективности и целесообразности внедрения новой техники и технологий в строительной организации.

курсовая работа , добавлен 14.10.2012

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Итак, оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

Определение перечня услуг возможных к выводу на аутсорсинг;
Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной ИТ- услуги;
Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

Аутсорсинг — первичная оценка

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.

Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

критичность услуги для бизнеса;
управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
текущее качество услуги;
приблизительная оценка стоимости услуги;
присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
присутствие подобных услуг на открытом рынке;
и т.д.

Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Аутсорсинг — анализ эффективности

Далее полученный «короткий список» ИТ — услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ- услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны ИТ поставщиков. Поэтому, при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес — подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части. Это, стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги и стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Аутсорсинг — анализ стоимости ИТ — услуг

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
стоимости проектов развертывания услуги;
стоимость процессов предоставления услуги;
стоимости процессов поддержки услуги;
стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги;
и др.

В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно — ресурсной модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Сервисно -ресурсная модель позволит распределить затраты на оборудование, программное обеспечение и работы по их эксплуатации в разрезе предоставляемых услуг. Это непростая и трудоемкая задача, которая требует определенных затрат на этапе принятия решения.

Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки ИТ — услуг необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ- подразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость процессов. При правильной организации работ по описанию процессов – это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ- процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ- услуги на аутсорсинг. В результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ — услуги.

Помимо текущих расходов на оказание ИТ — услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком ИТ- услуг. Важным критерием, в данном случае, является анализ рисков, которые связанны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по всевозможным причинам. Поэтому нужно анализировать стоимость смены поставщика в вариантах, как быстрого разрыва отношений, так и в случае постепенного расставания и стоимость процессов взаимодействия с аутсорсинговой компанией.

Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

В случае вывода всего ИТ — подразделения, на основании волевого решения, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл и в данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ- подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому, можно анализировать общую сумму затрат на развитие информационных технологий в разрезах:

ресурсы;
оборудование;
программное обеспечение;
заработная плата сотрудников;
стоимость внешних контрактов на услуги;
стоимость процессов;
и т.д.

Вывод всего ИТ — подразделения на аутсорсинг без предварительного внедрения сервис- ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило, приводит к рождению дочерней ИТ- компании, которая нежизнеспособна на рынке без материнской компании, что не делает ее эффективнее.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
болезнь и отпуска ключевых специалистов;
ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
стоимость услуги;
гарантии качества и компетенции поставщика;
возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
комплексность оказания услуг от одного поставщика;
вероятность прекращения деятельности компании поставщика;
и др.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Помимо этого, зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью ИТ – услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка. Источником ключевых показателей результативности могут стать известные стандарты в области ИТ – COBIT и ITIL.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

отношение текущей стоимости закупаемых ИТ — услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
убытки от простоя бизнеса по вине поставщика ИТ- услуг;
и т.д.

Наиболее эффективно сбор ключевых показателей результативности (КПР) и их анализ производить в информационных системах класса Service Desk, которые предназначены, в том числе, для получения данной управленческой отчетности. Формализация данных КПР между потребителем и поставщиком ИТ- услуг закрепляются в Соглашениях об уровне услуг – Service Level Agreement.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой ИТ- услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ — услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой ИТ – услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание ИТ – услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание ИТ – услуги. Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг.

Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 — 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании в случае если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен. Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной ИТ- услуги на аутсорсинг.

Вывод

Анализ эффективности вывода ИТ – услуг на аутсорсинг может привести к следующим типовым рекомендациям, которые могут быть полезны при принятии решения. В настоящее время, наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ — услуг:

услуги, которые являются простыми, с точки зрения их организации и предоставления;
услуги, которые требуют привлечение дорогостоящего ИТ – персонала с неполной загрузкой;
услуги, не содержащие конфиденциальной информации;
услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;
услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ- услуга сложна и специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести больше «головной боли», чем экономии. Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ- подразделения. Однако, в большинстве случаев, если ИТ – подразделение работает неудовлетворительно, то простым выводом работ по обслуживанию информационных технологий на аутсорсинг проблему можно и не решить. Необходимо четко определить причину неудовлетворительной работы ИТ- подразделения в настоящий момент, причем причины этого могут быть разными, начиная от плохой организации работ, заканчивая низким уровнем развития бизнес –подразделений, которые не могут сформулировать что им нужно.

В случае слабой формализованности требований бизнес- подразделений к информационным технологиям велика вероятность предоставления ИТ- услуги, которая не удовлетворит бизнес по причине неправильной или неполной постановки задачи, что в случае аутсорсинга увеличит убытки обеих сторон, поэтому аутсорсинг это не просто перекладывание своих нерешенных проблем на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы на основе сервис- ориентированного подхода.

Неспроста библиотека передового опыта ITIL/ITSM имеют такую популярность, поскольку, необходимо прежде чем перейти к аутсорсинговой модели деятельности и обеспечить снижение затрат на информационные технологии сначала внедрить сервис- ориентированный подход к управлению ИТ, наладить управление внутренним подразделением, причем с учетом возможных изменений в деятельности всех бизнес- подразделений.

В качестве вывода, хочется призвать читателей, анализировать множество факторов при принятии решения о выводе ИТ — услуг на аутсорсинг и не принимать его под давлением маркетинговых заявлений.

Коптелов Андрей Константинович, Директор департамента ИТ- консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Вишняков Олег Леонидович, Заместитель генерального директора – Директор блока консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Ключевые слова

ВОЗМОЖНОСТИ РЫНКА / MARKET"S OPPORTUNITIES / СИСТЕМА АУТСОРСИНГА / THE MERITS OF OUTSOURCING / КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА / COMPETITIVE ADVANTAGES / ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ / TRENDS IN TODAY"S ECONOMY / ФУНКЦИИ КОМПАНИИ / FUNCTIONS OF THE COMPANY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна

В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики . На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ . Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.

Текст научной работы на тему «Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии»

ФАКТЫ, ОЦЕНКИ, ПЕРСПЕКТИВЫ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

В.В. Назарова

Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (Санкт-Петербург) E-mail: [email protected]

Д.А. Юрьева

ЗАО «Дж.Т.И. по маркетингу и продажам» E-mail: [email protected]

В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики. На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ. Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.

Ключевые слова: возможности рынка, система аутсорсинга, конкурентные преимущества, тенденции современной экономики, функции компании.

EVALUATION OF OUTSOURCING EFFICIENCY FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES

National Research University Higher School of Economics - Saint-Petersburg E-mail: [email protected]

CJSC «JTI Marketing and Sales» E-mail: [email protected]

It is important to choose the right approach when evaluating the merits of outsourcing. Its success depends on the ability to adapt to changing market demands, economic and political situations in the country and the world.

This topic is relevant because outsourcing market is very popular abroad and dynamically developing in our country and regularly offers new unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to take this opportunity and still prefer to perform on their own in as many number of areas as possible .

The purpose of this article is to identify the feasibility and profitability of outsourcing for an industrial enterprise based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.

Key words: market"s opportunities, the merits of outsourcing, competitive advantages, trends in today"s economy, functions of the company.

В настоящее время одной из характерных черт экономики является усиление конкуренции, при которой в условиях ограниченности ресурсов преимущество может быть достигнуто только благодаря знаниям, умениям и творческому доходу к решению возникающих проблем. Одним из способов оптимизации деятельности и получения конкурентных преимуществ является аутсорсинг, т.е. передача определенных функций внешней организации . Недаром некоторые авторы называют аутсорсинг «феноменом 20 века или основополагающим открытием бизнеса последних десятилетий» .

Преимущество аутсорсинга заключается в том, что он позволяет компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям, наиболее полно соответствовать требованиям внешнего рынка за счет использования внешних ресурсов, а не внутренних резервов. Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие, и поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» .

Обратимся непосредственно к самому термину «аутсорсинг» (от англ. outsourcing), который является сокращением английской фразы «outside resource using», что в переводе означает «использование ресурсов извне». Иными словами, аутсорсинг - это передача на основе долгосрочного соглашения некоторых функций или бизнес-процессов внешней организации или «третьей стороне», которая располагает необходимыми для этого ресурсами.

Таким образом, с одной стороны, аутсорсинг предполагает вынесение отдельных функций или видов производственной деятельности за пределы компании, что позволяет компании тем самым сконцентрироваться на основной деятельности. Одновременно с этим компания-заказчик передает компании-аутсорсеру определенные полномочия и ответственность за возможные риски. То есть переход на аутсорсинг является стратегическим решением, направленным на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Первым опытом аутсорсинга можно считать услуги, оказываемые юридическими фирмами в США и Великобритании в начале ХХ в. Практический аутсорсинг как технология менеджмента появился во время «великого противостояния» компаний Ford и General Motors, которое доказало, что в условиях конкуренции компания не может опираться только на собственные ресурсы и быть полностью самодостаточной. Альфред Слоун, возглавлявший компанию General Motors, начал применять аутсорсинг задолго до

появления этого термина. В основу управления компанией и производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производства как внутри компании, так и за ее пределами.

Однако понятие «аутсорсинг» появилось несколько позже, в 60-х гг. ХХ в., когда компания Electronic Data System (EDS), первоначально оказывающая небольшие услуги по составлению балансов для банков, принесла компании General Motors экономию в сумме 4 млрд долл., предоставляя услуги сопровождения информационных потоков компании. Так был обнаружен новый сегмент в бизнесе, связанный с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий, или IT-технологий, что соответственно породило термин IT-аутсорсинг.

Постепенно происходило расширение спектра услуг, предоставляемых аутсорсерами, и термин «аутсорсинг» стал касаться и других, не относящихся к IT-сферам деятельности предприятий: производственной; хозяйственной; логистических функций и т.д.

Таким образом, для зарубежного опыта характерно стремление перемещать основной объем работ туда, где он будет выполняться эффективнее и с наименьшими затратами. Причем решение о передаче определенного процесса на аутсорсинг зависит и от характера работы. Так, наиболее часто передается офисная работа (делопроизводство, бухгалтерия) и ИТ, реже -медицина и право. Однако следует отметить, что рост количества отдаваемых на аутсорсинг мест характерен для любой отрасли, что является признаком эффективности.

У российских компаний, напротив, подход к аутсорсингу более консервативный, они с трудом отдают процессы на аутсорсинг из-за неуверенности в том, что выгоды превзойдут возможные риски. Чаще всего российские компании передают на аутсорсинг часть второстепенных процессов, не являющихся стратегически важными: транспорт, организация питания, клининговые услуги, а также ИТ-функции в силу их сложности. Более значимые процессы, касающиеся основного производства или требующие большое раскрытие информации, например, бухгалтерский учет, передаются на аутсорсинг довольно редко.

Решение о передаче определенных функций на аутсорсинг является стратегическим и оказывает серьезное влияние на рейтинг и конкурентоспособность компании в будущем. Перед компаниями стоит так называемая проблема выбора «make or buy», т.е. производить самостоятельно или же приобретать на стороне .

Как уже было описано выше, цель аутсорсинга - передача определенных функций компании-аутсорсеру для использования услуг высококвалифицированных специалистов, применяющих новейшие технологии. В результате чего ожидается повышение качества конечного продукта или услуги при одновременном снижении издержек, а следовательно, и повышение конкурентоспособности и эффективности организации. Однако при неэффективном менеджменте и неграмотном использовании инструмента аутсорсинга компания может не достигнуть желаемых результатов.

Очевидно, что для получения положительных результатов от применения аутсорсинга необходимо иметь количественные методы оценки получаемого благодаря его применению экономического эффекта. Знание

величины данного эффекта позволит принять решение о целесообразности применения аутсорсинга, выбрать оптимального провайдера, а также оценить текущую эффективность процесса, уже отданного на аутсорсинг . Для этого компаниям необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

1. Какие функции или процессы целесообразно передавать на аутсорсинг для повышения эффективности деятельности компании?

2. Как правильно выбрать компанию-аутсорсера, которая сможет привести к достижению требуемых результатов?

3. Каким образом производить оценку эффективности аутсорсинга на предприятии?

Рассмотрим по порядку модели, позволяющие получить ответы на поставленные вопросы.

1. Определение процессов, которые следует передать на аутсорсинг . Для принятия решения об использовании аутсорсинга компании необходимо определить, во-первых, какие процессы она может выпустить из-под контроля, а во-вторых, для каких процессов у нее нет достаточных собственных компетенций. Существуют различные методики, позволяющие принять решение о применении аутсорсинга для определенной функции.

а) Графическая модель МсЮшеу, которая строится на предположении, что все компании являются совокупностью бизнес-единиц, практически готовых к использованию аутсорсинга. В модели откладываются две оси координат X и У. Ось X- вовлеченность в технологическую цепочку (определяется с помощью экспертных оценок), ось У - прибыльность (оцениваются вклад в прибыльность организации и чистые издержки). Точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.

Выведение бизнес-единиц на аутсорсинг происходит в три этапа:

Выделение непрофильных или убыточных предприятий (на графике они расположены в левом нижнем углу). По причине низкой прибыльности их необходимо продать или ликвидировать, а услуги или продукты для ведения бизнеса закупать на рынке.

Принятие решений о возможной смене технологической основы бизнеса, если определенные структуры вовлечены в технологическую цепочку и их технологии важны для бизнеса, но при этом они приносят чистые убытки.

Остается только то, что действительно технологически значимо для бизнеса и приносит компании реальный доход .

Основным достоинством данной модели является ее ясность и простота в применении. Однако существенным недостатком является непринятие во внимание факта, что помимо вовлеченности в технологическую цепочку возможны иные обстоятельства, которые заставляют компании поддерживать некоторые структуры.

б) Матрица аутсорсинга Д.В. Хлебникова, в которой происходит разнесение объекта рассмотрения по сегментам 3x3. Объектом рассмотрения может выступать отдельное производство, подразделение, вид работ и даже отдельный специалист - носитель определенной компетенции.

Разнесение происходит по двум шкалам: стратегическая важность; соответствие объекта рассмотрения среднерыночному состоянию .

Для определения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию используют экспертные оценки.

Стратегическая важность состоит из следующих параметров:

Технологическая вовлеченность с учетом рода деятельности компании;

Фактор доходности;

Притязания собственников;

Социально-экономические и политические аспекты владения.

Для оценки соответствия среднерыночному состоянию необходимо понять, что компания делает и что у нее покупают; знать компетенцию бизнеса и ответить на вопрос: кто делает; проанализировать конкурентную среду; определить возможность проведения трансформации в текущих рыночных условиях.

в) Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга по В.Г Шадрину, предлагающему процедуру по принятию решения об аутсорсинге, состоящую из пяти этапов, а также алгоритм выбора бизнес-процесса на аутсорсинг (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга

Данный алгоритм является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга. Он предполагает последовательное выполнение мероприятий с целью выявления бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг и повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.

2. Выбор компании-аутсорсера. После выделения функций, которые могут быть переданы на аутсорсинг, необходимо также найти на рынке подходящих провайдеров, сотрудничество с которыми будет выгоднее, чем выполнение процесса собственными силами. Для этого применяется сопоставительный анализ эффективности выполнения этих процессов своими силами и силами внешних операторов. Существует несколько моделей отбора аутсорсеров.

а) Однокритериальный алгоритм, при котором оценивается некоторый параметр, например, экономия денежных средств и выбирается тот аутсор-сер, у которого значение этого параметра максимально.

Разновидностью однокритериального алгоритма является метод оценки экономического эффекта с помощью нечетких чисел, при котором показатели деятельности трактуются как интервальные и задаются не конкретным числом, а некоторым промежутком . Использование данного метода позволяет получить более точные результаты, так как интервальные показатели больше соответствуют реальным ситуациям, в которых, как правило, точно известны только границы значений анализируемого показателя.

Однако однокритериальный алгоритм не позволяет принять во внимание остальные характеристики потенциальных аутсорсеров: наличие опыта, специализированного оборудования и квалифицированного персонала, деловая репутация и т.д., которые в некоторых случаях могут иметь определяющее значение.

б) Устранить данный недостаток можно при помощи многокритериальных методов, в которых оценка аутсорсеров происходит через некий интегральный показатель Q (1):

Qj = HhwiKv> ПРИ J е ft m)> Z"=1W. = (!)

где n - число параметров оценки; m - количество оцениваемых аутсорсе-ров; Wj - вес z"-го параметра; Кц - значение z"-го параметра у j-го аутсорсера.

Согласно этой методике, выбирается тот аутсорсер, для которого Qj = max, Kj > Kjmin, где Kjmin - минимальное допустимое значение z-го параметра.

В качестве параметров K могут быть выбраны стоимость услуг, качество, квалификация сотрудников сторонней организации, гарантийные обязательства аутсорсера.

Недостатком многокритериальных методов является сложность формирования правильного набора оцениваемых показателей, а также неясный управленческий и экономический смысл итогового показателя Q, который является сверткой нескольких параметров, представляющий собой вычисленную по особым правилам балльную оценку той или иной характеристики аутсорсера .

в) Наиболее интересной, дающей объективную оценку и доступной для применения на практике, на наш взгляд, является модель И.Д. Котлярова , в которой выбор компании-аутсросера осуществляется с учетом риска.

По мнению И.Д. Котлярова, с точки зрения надежности компании-аут-сорсера для аутсорсинга, характерны два основных риска: риск отказа аут-сорсера от сотрудничества на оговоренных условиях, риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса .

Под риском отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях подразумевается, например, требование пересмотра цены в сторону повышения или отказ от выполнения обязательств из-за получения более выгодного заказа.

Риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса возникает при недостаточном уровне компетенций аутсорсера или его технического оснащения.

1) Добросовестность аутсорсера можно оценить с помощью формулы

В = 1 - Г, (2)

где г, - значение риска отказа /-го аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях.

Данный вид риска может быть оценен экспертным путем, или по шкале, предложенной И.Д. Котляровым (табл. 1) .

Таблица 1

Шкала оценки риска недобросовестного поведения аутсорсера

Значение риска, г Описание Признаки

0 Абсолютно надежный провайдер Большой опыт выполнения данного бизнес-процесса; безупречная рыночная репутация; большой портфель заказчиков; в портфеле преобладают фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией

0,2 Надежный провайдер Хорошая рыночная репутация (только положительные отзывы с малым количеством замечаний); в портфеле заказчиков представлены фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией (в целом отзывающиеся об этом аутсорсере положительно); достаточный опыт выполнения данного бизнес-процесса

0,4 Сравнительно надежный провайдер Умеренный опыт выполнения данного бизнес-процесса; к услугам провайдера иногда обращаются фирмы с рыночной репутацией; преобладают положительные отзывы

0,6 Сравнительно ненадежный провайдер Малый опыт выполнения данного бизнес-процесса; положительные и отрицательные отзывы распределены примерно поровну

0,8 Ненадежный провайдер Преобладают негативные отзывы; отсутствует опыт выполнения данного бизнес-процесса; портфель заказчиков состоит из малоизвестных фирм; у аутсорсера имеются проблемы с оплатой своих финансовых обязательств

1,0 Абсолютно ненадежный провайдер Отсутствие собственных технологических и иных компетенций, необходимых для выполнения данного бизнес-процесса; отсутствие опыта выполнения данного и смежных бизнес-процессов; отсутствие текущих заказчиков; отсутствие отзывов о качестве работы; демпинг; аутсорсер проходит процедуру банкротства

2) Вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить требуемое значение г-й характеристики, рассчитывается следующим образом:

Л, = 1 - Б, (3)

где Б, - значение риска неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение г-й характеристики.

Yi - минимальное приемлемое значение г-го показателя, описывающего процесс, переданный на аутсосринг;

у г - среднее значение г-го показателя, достигаемое аутсорсером; si - поправочный множитель, с помощью которого учитывается возможность отклонения величины уг в сторону ухудшения, принимает значения от 0 до 1, определяется с помощью экспертных оценок или по формуле (4) (если производились измерения качества выполнения аутсорсером определенного процесса):

где уре$ - наихудшее измеренное значение г-го показателя.

В таком случае риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение Yi г-го показателя может быть рассчитан по следующей формуле:

Отбор компании-аутсорсера происходит на основе рассчитанных параметров Rj и А^ Предпочтение отдается той компании, для которой выполняются следующие условия:

где А™т - наименьшее приемлемое для заказчика значение вероятности достижения аутсорсером целевого значения Y¡; Rmin - наименьшее приемлемое для заказчика значение показателя добросовестности аутсорсера.

Данная методика отражает сущность аутсорсинга в обеспечении достижения фирмой в целом запланированных результатов, дает оценку связанных с компанией-аутсорсером рисков и позволяет выбрать ту компанию-аутсорсера, которая способна обеспечить требуемую степень надежности и приемлемый уровень гарантии того, что необходимые значения показателей будут достигнуты.

3. Подходы к оценке эффективности аутсорсинга. а) Соотношение затрат при выполнении функции собственными ресурсами и затрат на аутсорсинг:

Эфф=^э-, (7)

где Зсобств - затраты компании на выполнение определенного процесса самостоятельно; Заутсорс - затраты компании при выполнении определенного процесса с помощью аутсорсинга.

Согласно данному подходу, переход к аутсорсингу будет иметь смысл, если Эфф > 1.

Экономическая эффективность, рассчитанная таким образом, показывает, во сколько раз снизятся издержки компании при передаче выполнения определенного процесса на аутсорсинг.

Основным достоинством данного подхода является его простота и наглядность.

Однако экономическая эффективность аутсорсинга, рассчитанная с помощью данного метода, показывает только возможность выполнять определенный процесс с наименьшими затратами и не рассматривает случаи, когда затраты на аутсорсинг больше собственных затрат. Ведь возможны ситуации, когда с помощью аутсорсинга у компании появляется возможность повысить качество продукции, а следовательно, увеличить выручку, компенсировать издержки на аутсорсинг и принести компании дополнительный доход. К тому же в данном показателе не учитываются затраты на поиск компании-аутсорсера и по переходу на аутсорсинг.

б) Эффективность может быть рассчитана как сумма всех продискон-тированных доходов и расходов за время существования аутсорсингового контракта :

П 77 Н О п А п П Т

где Е$- экономический эффект от применения аутсорсинга; п - продолжительность аутсорсингового контракта (количество лет); d - ставка дисконтирования; Ег - экономия, полученная в г-м году от использования аутсорсинга. Рассчитывается как разница между затратами компании на выполнение процесса самостоятельно (Зсобств) и ценой, выплачиваемой аутсорсеру (Заутсорс); - дополнительный доход в г-м году, полученный из-за использования аутсорсинга (прирост цены вследствие повышения качества, увеличение выручки из-за улучшения имиджа компании); Аг - прочие доходы заказчика в -м году, появившиеся благодаря использованию аутсорсинга (доход от продажи или сдачи в аренду избыточного имущества, снижение налогов на имущество); С0 - затраты на поиск аутсорсера; Сг - затраты на управление аутсорсингом в -м году (административные, транспортные расходы); Тг - затраты на переход к аутсорсингу в г-м году (реинжиниринг бизнес-процессов, закупка оборудования, выплата компенсации увольняемым).

Важным достоинством данного подхода является то, что в нем содержится полный перечень возможных источников дополнительных издержек и доходов предприятия при аутсорсинге.

Переходить к аутсорсингу рекомендуется, если рассчитанный эффект больше нуля и имеет максимальную величину. То есть экономический эффект снова рассчитывается исходя из того, на сколько сократились издержки компании. Более того, как отмечает И.Д. Котляров , данная методика не учитывает, что компании важно достичь не просто положительного значения экономического эффекта, а превысить определенную пороговую величину. Так как если экономический эффект ниже порогового значения, то он будет недостаточным для того, чтобы компенсировать компа-

нии все издержки по переходу на аутсорсинг, в том числе альтернативные. Также в формуле (10) не учитывается риск возникновения неблагоприятных изменений во внешней среде или некачественной работы аутсорсера, в результате которых прогнозное значение экономического эффекта может быть не получено.

в) Методика оценки эффективности аутсорсинга по И.Д. Котлярову .

Автор предлагает преобразовать приведенную выше методику для учета данных рисков и предполагает, что пороговое значение экономического эффекта Е$ть должно быть не меньше величины потерь компании в случае наступления риска .

Для удобства описания методики формула (8) представляется в виде (9):

Е#= Е + Я + А - С0 - С - Т, (9)

где заглавной буквой обозначается каждое слагаемое формулы (8), стоявшее под знаком суммы, а слагаемое С0 сохраняет свое обозначение.

С учетом предположения экономический эффект от аутсорсинга рассчитывается следующим образом:

Е//= ЖеЕ + ЖКЯ + ЖАА - С0 - С - Т > ЖьЬ, (10)

где WE, WR, WA - вероятности получения дохода; WLL - вероятность наступления потерь; L - ожидаемая величина потерь компании.

Значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок.

Причем необходимо выполнение следующих неравенств:

(ВДшах^ГС

^тш^^тах^ (ц)

Аутсорсинг является целесообразным и эффективным, если выполняются условия:

Недостатком данной методики является то, что все значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок, т.е. не являются точными.

Итак, нами были рассмотрены основные вопросы, касающиеся оценки эффективности аутсорсинга: определение функции, которую следует пере-

дать на аутсорсинг; выбор компании-аутсорсера и оценка экономического эффекта от применения аутсорсинга.

Проведем анализ эффективности применения аутсорсинга на предприятии на примере компании ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ОАО «ЧТПЗ»). Анализ проводится на основе общей информации о компании и финансовой отчетности, опубликованной на сайте предприятия .

ОАО «ЧТПЗ» - промышленная группа металлургического комплекса России, которая является одной из ведущих отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20 % по итогам 2013 г. В настоящее время деятельность группы ЧТПЗ осуществляется по трем направлениям: производство стальных труб или «трубный дивизион»; нефтепромысловые сервисные услуги или «нефтесервисный дивизион», производство оборудования для трубопроводных систем или «магистральное оборудование».

Согласно данным, полученным на официальном сайте компании «ЧТПЗ», компанией переданы на аутсорсинг следующие функции:

Транспортные услуги;

ИТ-услуги и услуги телефонной связи;

Медицинские услуги.

Уборка внутризаводской территории;

Организация общественного питания;

Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды;

Уборка служебных помещений.

Часть услуг передана сторонним организациям, а часть - организациям, учрежденным ОАО «ЧТПЗ» (табл. 2).

Таблица 2

Функции, переданные на аутсорсинг компанией «ЧТПЗ»

Функции/услуги Компания-аутсорсер Учредитель компании-аутсорсера

ИТ-услуги и услуги телефонной связи ЗАО «ЦИТ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ»

Медицинские услуги ЗАО «МЦ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ

Уборка внутризаводской территории ООО «ПНТЗ-Сервис ОАО «ПНТЗ»

Транспортные услуги ГК «ГРАНТ-Моторс» Сторонняя организация

Организация общественного питания ООО «КорпусГрупп» Сторонняя организация

Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды

Уборка служебных помещений

По данным табл. 2 можно сделать вывод, что компания придерживается консервативного подхода к применению аутсорсинга и стремится к сохранению контроля над большинством функций.

Экономическое обоснование эффективности применения аутсорсинга проведем на примере передачи сторонней организации ГК «ГРАНТ-Моторс» транспортной функции, обеспечивающей содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта компании.

Сначала определим целесообразность передачи на аутсорсинг транспортной функции, применив матрицу аутсорсинга Д.В. Хлебникова. Необ-

чись (развивай кЬмпетенции) сотрудничай с лидерй отрасли

Ликвидируй,

покупай результаты у лидера отасли

Ликвидируй,

покупай результаты на рынке (тендеры)

Развивай компетенции

и активы (инвестируй)

Ликвидируй, покупай результаты на рынке (перевод персонала)

Защищай компетенции и активы

Выделяй дочернее и/или зависимое общество (ДЗО) (диверсификация)

Качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком

Рис. 2. Положение транспортной функции в матрице Д.В. Хлебникова

ходимо оценить данную функцию с точки зрения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию.

Автотранспорт компании состоит из спецтехники, которая применяется непосредственно в производстве, и парка легковых машин. Спецтехника в обязательном порядке вовлечена в производственный процесс в той или иной степени, легковые машины, возможно, являются корпоративными автомобилями, используемыми для перемещения между подразделениями компании. Исходя из вышесказанного, стратегическая важность представляется нам средней, а в случае со спецтехникой - высокой.

Оценивая функцию по шкале «качество компетенций», следует отметить, что данная функция является вспомогательной, так как предприятие специализируется на изготовлении труб, другими словами ее можно назвать «расходной», а не «доходной функцией», т.е. у компании нет прямой необходимости иметь высокую компетенцию в данной функции. Отсюда следует вывод, что компетенция компании ниже рыночной.

Если провести диагональ из левого верхнего угла в правый нижний, то все функции, которые находятся в нижней части, будут являться потенциально пригодными для передачи на аутсорсинг (рис. 2). Таким образом, рекомендуется ликвидировать транспортную функцию на предприятии и передать ее на аутсорсинг лидерам данной отрасли.

Далее перед компанией встает не менее сложная проблема выбора подходящего аутсорсера для реализации транспортной функции. При этом необходимо минимизировать риск отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях и риск его неспособности обеспечить требуемые характеристики процесса.

Аутсорсером транспортной функции ОАО «ЧТПЗ» является ГК «ГРАНТ-Моторс» - один из ведущих отечественных поставщиков услуг

транспортного и логистического аутсорсинга для промышленных компаний .

Однако в 2008 г., когда компания «ЧТПЗ» приняла решение о передаче транспортной функции на аутсорсинг, ГК «ГРАНТ-Моторс» еще не была такой широко известной и доказавшей свою репутацию компанией. Риск с точки зрения надежности компании-аутсорсера был довольно высок. Чтобы обезопасить себя, ОАО «ЧТПЗ» заключило краткосрочный договор на 6 мес с условием передачи в аренду всего имеющегося транспорта, а затем, по результатам успешного полугодового сотрудничества и проведенного официального тендера, выбрала ГК «ГРАНТ-Моторс» своим аутсорсером.

Проведем оценку целесообразности продолжения сотрудничества с данной компанией, используя методику, предложенную И.Д. Котляровым.

Сначала оценим добросовестность аутсорсера. По шкале оценки риска недобросовестного поведения, компания может быть оценена как надежный провайдер (со значением риска 0,1). У компании хорошая рыночная репутация, она была основана в 2004 г., имеет достаточный опыт выполнения данного процесса и клиентами являются известные российские промышленные компании, и среди них несколько компаний «черной металлургии»: ОАО «ЕвразХолдинг», ОАО «ЧТПЗ», ОАО «Мечел», ОАО «Русал» и др.

Соответственно добросовестность аутсорсера будет равна:

Я = 1 - 0,1 = 0,9.

Рассчитаем риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики:

В качестве г-го показателя, описывающего процесс, выберем сокращение расходов по сравнению с выполнением функции собственными силами;

Минимальное приемлемое значение сокращения расходов (У) установим 15 %;

В среднем, согласно данным на сайте компании ГК «ГРАНТ-Моторс», расходы клиентов компании сокращаются на 20 %, т.е. у г = 20 %;

Наихудшее измеренное значение г-го показателя - 12 %;

Поправочный множитель учета возможности отклонения средней величины в сторону отклонения:

Соответственно риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение будет следующий:

д= 15-20-0-0,4) " 15

Таким образом, вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить сокращение расходов в будущем в размере 15 % рассчитывается следующим образом:

Аг = 1 - 0,2 = 0,8.

Допустим, что минимально приемлемое значение надежности ^т1п) -0,8; способности обеспечить целевое значение (Агтш) - 0,7

В таком случае выполняются неравенства:

< . г е (1, и).

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что сотрудничество с выбранной компанией в будущем целесообразно.

Оценим эффективность применения аутсорсинга транспортной функции компанией ОАО «ЧТПЗ». На данный момент функция находится в аутсорсинге в течение пяти лет. По словам директора по логистике Алексея Минуллина, целью компании была оптимизация работы транспорта, участвующего в процессе работы завода, и высвобождение ресурсов компании для развития бизнеса. Взаимодействие с компанией «ГРАНТ-Моторс» привело к сокращению затрат на содержание корпоративного автотранспорта и позволило сосредоточиться на основной задаче - производстве и поставках труб, трубодеталей и комплектующих ключевым потребителям .

По условиям контракта весь автотранспорт (280 единиц), а также здания и сооружения транспортного цеха были сданы в аренду, персонал (296 сотрудников) был переведен в штат аутсорсинговой компании.

Оценим экономический эффект от применения аутсорсинга. Расчеты эффективности по рассмотренным в теоретической части методикам можно провести при наличии дополнительной информации о затратах на выполнения функции собственными ресурсами, стоимости услуг компании-аутсорсера, дополнительных доходах и расходах, связанных с применением аутсорсинга.

В данной работе оценка экономического эффекта будет произведена исходя из целей, поставленных компанией при переходе на аутсорсинг: оптимизация работы транспорта и высвобождение дополнительных ресурсов.

В зависимости от целей компании оптимизация работы транспорта может быть направлена:

На увеличение объема работы при сохранении начального количества единиц;

На бесперебойное качественное выполнение текущих объемов при сокращении количества единиц транспорта.

Согласно данным компании «ГРАНТ-Моторс» количество машин в 2011 г. сократилось до 148, т.е. уменьшилось на 47 % . В течение первого года сотрудничества была налажена работа диспетчерско-логического центра, прописаны единые маршруты, внедрен корпоративный стандарт по эксплуатации, ремонту, контролю и отчетности.

За счет существенного сокращения количества машин расходы «ЧТПЗ» на осуществление транспортной функции уменьшились на 28 %, т.е. высвободились дополнительные ресурсы, что свидетельствует о достижении второй поставленной цели. Причем одновременно с этим заработная плата сотрудникам, переведенным в компанию «ГРАНТ-Моторс», была повышена на 10 %, был проведен ремонт здания транспортного цеха .

Применение аутсорсинга транспорта позволяет компании «ЧТПЗ» более эффективно использовать машины, что ведет к сокращению расходов и улучшению качества выполнения данной функции.

С помощью применения аутсорсинга функция управления транспортом предприятия выполняется более качественно и эффективно, расходы сокращаются и происходит высвобождение дополнительных ресурсов для основной деятельности компании.

Подводя итог, отметим, что цель любой компании - достижение максимальной результативности в сфере своей деятельности. Поэтому необходимо регулярно анализировать деятельность и стремиться фокусировать внимание именно на основной деятельности, а второстепенные функции передавать в аутсорсинг, но в то же время регулярно оценивать и контролировать работу аутсорсеров, обсуждать текущие дела и проблемы, ставить перед ними новые задачи.

Литература

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.

2. Давыдкин Е.В. Нечеткая модель оценки эффективности аутсорсинга // Вестник ТГПУ 2011. № 12. С. 162-165.

3. Котляров И.Д. Алгоритм отбора аутсорсеров по критерию способности обеспечить целевые значения показателей, описывающих передаваемый процесс // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 10. С. 50-54.

4. Котляров И.Д. Сущность аутсорсинга как организационно-экономического явления // Компетентность. 2012. № 5. С. 28-34.

5. Котляров И.Д. Оценка рисков сотрудничества с аутсорсером // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 11. С. 34-37

6. Котляров И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 6. С. 9-13.

7. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг в России: социальное содержание и экономические условия применения // Управленческое консультирование. 2011. № 3. С. 123-131.

8. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2012. 112 с.

9. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративный менеджмент. 2008. № 6. С. 111-115.

10. Хлебников Д.В. Матрица аутсорсинга // Стратегии. 2005. № 11.

11. Официальный сайт Челябинского трубопрокатного завода. URL: http://www. chelpipe.ru.

12. Официальный сайт аутсорсинговой компании «ГРАНТ-Моторс». URL: http:// www.grantmotors.ru.

1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.

2. Davydkin E.V. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. № 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 10. II 50-54.

4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. № 5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 11. P 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. № 6. P 9-13.

7. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing v Rossii: social"noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. № 3. P 123-131.

8. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing: istorija, metodologija, praktika. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.

9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol"zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. № 6. P 111-115.

10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. № 11 .

11. Oficial"nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. Oficial"nyj sajt autsorsingovoj kompanii «GRANT-Motors». URL: http://www. grantmotors.ru.

Сегодня прения между сторонниками и противниками аутсорсинга ведутся с переменным успехом, но о его использовании спорить уже не приходится - его место определено в инструментарии руководителей. Поэтому основным вопросом становится не то, что имеет ли аутсорсинг право на жизнь, а то, где находится предел его использования?

В своих трудах И.С. Шелухин говорит о том, что все решения чаще всего принимаются в отсутствие экономической проработки, или же не все факторы учитываются при анализе ситуаций. Далее он приводит пример: «Простой вопрос - что дешевле - собственное производство или закупать на стороне? Часто расчет показывает, что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если посчитать все полностью, то результат может измениться». Поэтому сегодня не существует универсальных обоснованных методик, которые позволили бы посчитать реальный экономический эффект от использования производственного аутсорсинга.

Очень много трудов посвящено, оказываемому влиянию аутсорсинга на расходы и доходы предприятия, и многие из них обычно считают основным показателем достижения успеха финансовые показатели - рентабельность акций, активов, реализованной продукции или ее аналога. Как правило, многие управленцы не учитывают отсроченный эффект, сосредотачиваясь на краткосрочных и весьма привлекательных результатах. Сегодня финансовые показатели не могут считать высоко надежными показателями для определения эффективности аутсорсинга. При определении причинно-следственных связей, которые можно провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чаще всего некоррелированными, перегруженными другими переменными. Не следует забывать о нематериальных факторах, а именно, уровень квалифицированности собственного персонала, который падает при перекладывании части функций на стороннюю организацию. Этот показатель не будет отражаться в финансовых отчетах напрямую, но имеет длительный и сильный эффект.

Более точными следует считать параметры, которые основаны на учете данных о конечном потребителе, - это потенциальный рост продаж, лояльность, товарооборот, потребительская удовлетворенность. Данные факторы оказывают максимальное влияние на успешность предприятия в долгосрочном периоде. Однако неопределенность этих параметров не дают возможность провести точные расчеты того, как аутсорсинг будет влиять на работу предприятия. Как уже отмечалось, оценка эффективности аутсорсинга, основанная только на учете исключительно финансовых показателей, является очень не дальновидной и лишает предприятие объективных выводов.

Предложенные российские и зарубежные методики дают возможность выявить эффективность и обоснованность использования аутсорсинга. Существующие методики принятия решения об использовании и эффективности аутсорсинга следует разделить на две группы: экономические (расчетные) и графические.

Графические методы связаны с применением алгоритмов, матриц и графиков, представляющих собой алгоритм последовательного анализа, использование которого дает возможность принять обоснованное и правильное решение об обоснованности применения аутсорсинга. Применяемые графические методы отличаются наглядностью и наличием как экономической, так и неэкономической составляющей. Но они часто не дают возможность учитывать специфику отрасли, получать более четкие результаты и давать однозначный ответ на вопрос об обоснованности аутсорсинга в конкретной ситуации.

Группа экономических методов позволяет оценивать затраты. Огромное количество методик объясняется разнообразными подходами к оценке и многообразием видов аутсорсинга, для каждого из которых может быть предложен индивидуальный расчет. Б. А. Аникин и И. Л. Рудая предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта объясняют оценкой затрат на производство продукции, услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение. Для оценки сумм собственных затрат предлагается использование метода расчета по процессам. В расчет входят только затраты, от которых можно уйти при успешном применении аутсорсинг-проекта, с учетом дополнительных издержек, связанных с передачей функций или бизнес-процессов аутсорсеру, и при учете альтернативных издержек. Эффективность аутсорсинга следует оценивать путем сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг

Основное достоинство экономических методов заключается в получении конкретных данных, объективность расчетов, что позволяет сравнивать различные варианты и просматривать сценарии, а так же создавать компьютерные программы, и сводить к минимуму человеческий фактор при расчетах. К недостаткам этой группы методов следует отнести сильное внимание к затратной составляющей и не внимание к стратегическим параметрам, дающим возможности фирмам на рынке. К минусам экономической модели следует отнести невозможность расчета стратегической эффективности решения и сложность выполнения для предприятия, самостоятельно принимающего решение об использовании аутсорсинга.

Анализ имеющихся методов и подходов оценки эффективности аутсорсинга показал, что существующие методы не могут обеспечить объемный грамотный анализ по вопросу использования аутсорсинга. Обоим группам методов необходимо в применении дополнительные инструментарии. Мировая практика показывает, что не все методы управления применяются при отсутствии прямого экономического эффекта, при условии получения высокого косвенного. Сведем методы обоснования эффективности использования аутсорсинга представлена в табл.9.3.

Одним из главных вопросов в практике применения аутсорсинга становится организационное решение о передаче стороннему подрядчику бизнес-процессов или функций. Это предполагает знание моделей и владение методами оценки эффективности аутсорсинга.

Сегодня для принятия грамотного решения об аутсорсинге следует рассматривать основные параметры в целом. Однако, ни один из традиционных и известных инструментов не дает возможности провести совокупную оценку одновременно по всем необходимым параметрам.

Поэтому для преодоления отрицательного момента проанализированных подходов следует экономическую группу дополнить стратегическим аспектом. Это обусловлено тем, что экономические методы дают возможность сравнивать только затраты до и после внедрения аутсорсинга, но не учитывают значимость работы / компетенции / бизнес-процесса. Для преодоления этого недостатка может стать метод экспертных оценок, дающий возможность провести опрос специалистов по конкретному направлению деятельности на предприятии по поводу важности его в целом для бизнеса.

Таблица 9.3 - Методы оценки целесообразности применения _ аутсорсинга на промышленном предприятии_

Название модели	Факторы, учитывающиеся в матрице
Модель аутсорсинга «Prie е W ar eh ou s е Со ор ers »	Основана на использовании двух факторов при принятии решения; конкурентная и стратегическая важность актива.
Модель McKinsey	отражает два критерия: прибыльность непрофильных активов и вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя.
Модель Курбанова А.Х.	основана на использовании следующих факторов: уровень эффективности системы и индекс целесообразности аутеорсинга/инсорсинга
Модель Курьяновича В.	основана на использовании следующих факторов: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку
Модель Митрофановой Е.В.	основана на использовании следующих факторов: финансовые (по оси X откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости аналогичной услуги) и качественные характеристики (по оси Y - оценка в балловом эквиваленте по уровням)
Система пяти измерений	1. Показатель преобразования контактов в продажи - число осуществленных продаж по отношению к числу имевших место контактов. 2. Объемы и рост продаж. 3. Потребительская удовлетворенность - для оценки данного параметра можно использовать любые, имеющиеся в наличии инструменты в зависимости от отрасли - опросы, система рейтингов и пр. 4. Стремление потребителей снова приобрести товар или услугу. 5. Сохранение клиентов - способность компании поддерживать устойчивые связи со старыми клиентами.
Модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом	Основана на анализе пяти элементов: стратегическое влияние, финансовое влияние, бизнес-в.лияние, бизнес- риски, осуществимость
Модель IBS	основанная на анализе четырех параметров: стратегические приоритеты; экономическая эффективность; управляемость услуг; надежность и риски
Матрица Д. Хлебникова	пр о водится по двум основным факторам: "стратегическая важность" и "качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще", которые измеряются по трем уровням
Матрица Петрова П. А.	в основу положены два критерия: перспективность и конкурентоспособность бизнеса, которые оцениваются по четырех балльной системе (где 1 - максимальное, а 4 - минимальное значение критериев)
Матрица принятия решения об аутсорсинге, пр едл оженную Шадриным В.Г.	состоит из пяти этапов, а так же алгоритм выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг

В развитии процесса аутсорсинга существуют как положительные факторы, так и отрицательные. Главным ограничением может стать экономическая выгода его использования, т.к. существует немало случаев, когда передача некоторых функций во внешнее управление может быть нецелесообразна.

В настоящее время, при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг следует провести анализ для каждого конкретного случая. Опыт предприятий- аутсорсеров показывает, что следует учитывать очень много факторов и условий, чтобы проект использования аутсорсинга был успешным и для заказчика, и для предприятия-аутсорсера.

Внятный анализ может прояснить по каких направлениях использование аутсорсинга максимально эффективно, а экономия ресурсов при помощи аутсорсинга дает возможность добиваться успеха в условиях кризиса, а не выживать. Использование рассмотренных моделей и подходов поможет улучшить качество соответствующих управленческих решений, но может упростить процесс их принятия. Поэтому необходимо тщательно взвесить все «за»и «против», перед тем как перейти на аутсорсинг.

Аутсорсинг используется в ОАО "РЖД" уже около пяти лет, но еще не существует устоявшейся методики расчета эффективности его применения.

При оценке экономического эффекта сравниваются затраты ОАО "РЖД" при выполнении работ, передаваемых на аутсорсинг, собственными силами и оплата покупки услуг компании-аутсорсера.

В данном дипломном проекте применение аутсорсинга рассмотрено на примере пассажирского хозяйства.

Пассажирское хозяйство -- многофункциональный комплекс, выполняющий разнообразные виды работ от ремонта пассажирских вагонов до обслуживания пассажиров на вокзалах и поездах. Отличительной особенностью работы пассажирского комплекса является сезонная неравномерность, что приводит к нехватке трудовых ресурсов в период летних, каникулярных и праздничных пассажирских перевозок.

Для этого с целью оптимизации хозяйственной деятельности структурных подразделений пассажирского комплекса, а также гибкого регулирования неравномерного распределения пассажиропотока, в 1998 году впервые применена практика передачи непрофильных для пассажирского хозяйства функций по охране пассажирских вагонов на Октябрьской и Московской железных дорогах и по уборке вокзальных площадей на Северо-Кавказской дороге внешним специализированным предприятиям, при этом было выведено из эксплуатационной деятельности определенное количество работников.

По мере развития этой деятельности произошло расширение диапазона видов работ. В сферу услуг аутсорсинговых компаний вошли обслуживание пассажирских вагонов в пути следования, стирка белья, экипировка вагонов, внутренняя и наружная мойка вагонов, охрана объектов.

В настоящее время аутсорсинг применяется на всех железных дорогах -- по договорам работают уже 90 аутсорсинговых компаний. Наметилась определенная тенденция по охвату аутсор-синговыми компаниями определенных видов работ и регионов. Так, ООО "Даль Экспресс" работает на трех дорогах; Октябрьской, Московской и Красноярской, предоставляя услуги по обслуживанию пассажиров в пути следования, ООО "Трансконтракт" специализируется на уборке вокзальных территорий на Октябрьской и Горьковской железных дорогах. Это говорит о том, что есть фирмы, которыми уже наработан определенный опыт и они расширяют географию своей деятельности.

Количество работников, выведенных из штата железных дорог на 1 ноября 2005года, составило 20,7 тыс. чел. По сравнению с аналогичным периодом 2004 года численность работников, переданных в штат сторонних организаций увеличилась на 8,3 тыс. чел. или 67,4%.

В результате этого к концу 2005 года из 20,7 тыс. чел., переданных на аутсорсинг, 13,5 тыс.чел. (65,2%) составляют проводники пассажирских вагонов.

Указанная тенденция применения аутсорсинга наиболее ярко выражена на дорогах: Московской, Горьковской, Северо-Кавказской, Свердловской, Красноярской, Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Дальневосточной, где проводники пассажирских вагонов составляют около 70% от общего количества работников, выведенных на аустсорсинг.

Так как проводники пассажирских вагонов занимают большую долю в общем числе работников, выводимых на аутсорсинг, то расчет экономической эффективности можно рассмотреть именно на этом примере.

В 2005 году Западно-Сибирская железная дорога заключила договор с аутсорсинговой фирмой ООО «Дорожные технологии Сибири», предусматривающий оказание услуг по обслуживанию пассажиров в пассажирских поездах.

Для определения экономии был проведен анализ эксплуатационных расходов за 2004 и 2005 года в пассажирском вагонном депо (ЛВЧД - 7) (таблица 3.1 и таблица 3.2).

Таблица 3.1 - Сравнение расходов по перевозкам в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг.

Наименование показателя		Темп роста, проц.
	доля, проц.	доля, проц.

Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
2. Пассажирские перевозки в дальнем следовании
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы

Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
3. Ремонт подвижного состава
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы
Электроэнергия
4. Расходы общие для всех видов работ и мест возникновения затрат
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы

Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
5. Общехозяйственные расходы и на содержание аппарата управления
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы

Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
Всего расходы

Таблица 3.2 - Сравнение расходов на работы и услуги, реализованных по договорным ценам в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг.

Наименование показателя		Темп роста, проц.
	доля, проц.	доля, проц.
1. Прямые производственные расходы
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы

Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
2. Общие расходы
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы

Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
3. Общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
Всего расходов

Расходы в зависимости от их характера, а также условий осуществления и направлений деятельности организации подразделяются на расходы, связанные с производством и реализацией (расходы по обычным видам деятельности), и прочие расходы, в состав которых включаются внереализационные, операционные и чрезвычайные расходы.

В зависимости от отношения к производственному процессу расходы делятся на непосредственно вызываемые этим процессом и общехозяйственные, т. е. расходы по обслуживанию производства и управлению. В свою очередь расходы, непосредственно вызванные процессом производства, подразделяются на специфические (прямые) для каждого места возникновения затрат и расходы общие для всех мест возникновения затрат (видов деятельности). Специфические (прямые производственные) расходы группируются по видам деятельности, отраслевым хозяйствам железнодорожного транспорта.

Общехозяйственные расходы подразделяются на две группы:

общехозяйственные расходы без расходов по содержанию аппарата управления;

расходы по содержанию аппарата управления.

В зависимости от направления использования расходы подразделяются на статьи, объединяющие издержки по целевому назначению, по видам работ или по видам обслуживания технических средств. Амортизация основных средств, как правило, отражается на отдельно выделенных статьях.

В зависимости от экономического содержания расходы, связанные с производством и реализацией, складываются из следующих элементов:

- затраты на оплату труда включают любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, пвязанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми договорами и коллективными договорами;
- отчисления на социальные нужды представляют собой расходы по начислению единого социального налога, отчисления в пенсионный фонд РФ и страховых взносов;
- в элементе материальные затраты отражается стоимость приобретаемых различного рода материалов и топливно-энергетических ресурсов, а так же расходы на приобретение работ и услуг производственного характера, выполняемых организациями, являющимися юридическими лицами по законодательству РФ, и индивидуальными предпринимателями. Материальные затраты включают в себя: материалы, топливо, электроэнергию, прочие материальные расходы;
- по элементу амортизация отражается сумма амортизации основных средств и нематериальных активов;
- прочие затраты - это затраты, не включены в другие элементы затрат. Группировка по таким элементам осуществляется по каждой статье, как при разработке плана, так и при учете фактических затрат.

В результате сравнения эксплуатационных затрат в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг. видно, что в целом по депо расходы снизились на 90,8 млн.руб., то есть на 11,82 %. Это произошло, в основном, за счет снижения затрат по перевозкам, которые уменьшились на 12,32% или 84,7 млн.руб. Затраты по перевозкам изменились, главным образом, из-за снижения общехозяйственных расходов и расходов на содержание аппарата управления на 29,89%, что составило 38,9 млн.руб. На это изменение прежде всего повлияло уменьшение прочих затрат на 52%, что составило 23,5 млн.руб., а так же снижение затрат на оплату труда на 14,7 млн.руб., то есть на 23%. В то же время практически в 5 раз возросли прочие материальные затраты, на 28% увеличились затраты на материалы, на 4% - отчисления на социальные нужды, но эти увеличения в денежном измерении были незначительными, поэтому в итоге общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления снизились.

Уменьшились затраты на пассажирские перевозки в дальнем следовании на 7,15%, что составило 34,3 млн. руб., это было следствием сильного снижения прочих материальных затрат на 69,1 млн. руб., то есть на 98,5%. Так же незначительно уменьшились остальные материальные затраты: материалы на 1,3 млн. руб. (на 52%), топливо на 0,6 млн. руб. (на 9,5%) и электроэнергия на 0,2 млн. руб. (на 1,8%). Возросли расходы по таким элементам как затраты на оплату труда на 13,7 млн. руб., что составило 8,3% и на отчисления на социальные нужды на 19,9 млн. руб. (48%).

Расходы общие для всех видов работ и мест возникновения затрат снизились на 13,9%, что составило 18,3 млн. руб. Это произошло за счет снижения затрат на оплату труда на 9,8 млн. руб. (15,2%), уменьшения материальных затрат на 7,3 млн. руб. (на 22%) и амортизации на 5,2 млн. руб. (на 30%). Но увеличились расходы на социальные нужды на 25%, что составило 9,8 млн. руб. и прочие расходы на 19%.

Так же произошло снижение расходов и услуг, реализованных по договорным ценам на 6,4%, что составило 7,5 млн. руб. На это изменение повлияло, в первую очередь, уменьшение общих расходов на 7,2 млн. руб. (на 35,5%). В этой группе затрат снизились все элементы, кроме материалов, которые выросли на 79,4%, что составило 2,6 млн. руб. и амортизации, которая увеличилась на 0,7 млн.руб.

Общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления снизились на 19,5%, что составило 3,3 млн. руб. На это повлияло снижение таких расходов, как прочие затраты на 2,6 млн. руб. (на 40%), амортизации на 2,5 млн. руб. и расходов на заработную плату на 2,0 млн. руб. (на 42%). В то же время очень сильно выросли, практически в 5 раз, прочие материальные затраты, что составило 3,1 млн. руб., увеличились расходы на материалы и электроэнергию.

Прямые производственные расходы в целом выросли на 3,7%, что составило 2,9 млн. руб. Это произошло за счет увеличения расходов на материалы на 5,3 млн. руб. (на 17%), прямые материальные затраты возросли в 3 раза, что составило 3,5 млн. руб., а так же прочие расходы увеличились в 5 раз, то есть на 0,5 млн. руб., амортизация увеличилась на 89,4% или на 0,9 млн. руб. Снизились расходы на топливо на 3,7 млн. руб. (на 43,4%) и на оплату труда на 3,5 млн. руб. (3,7%).

При сравнении расходов в ЛВЧД - 7 можно отметить, что практически по всем статьям наблюдается снижение фонда заработной платы, но при этом рост отчислений на социальные нужды, за исключением некоторых статей. Так же явно видно снижение прочих материальных затрат по статье обслуживание пассажирских поездов дальнего следования, но во многих статьях этот элемент очень сильно увеличился.

Проведенный прямой анализ сравнения эксплуатационных расходов в пассажирском вагонном депо не позволил выявить отдельно влияние факторов снижения расходов, в том числе от применения аутсорсинга. Для выявления экономического эффекта от применения аутсорсинга необходимо использовать специальные методики.

В настоящее время существует методика расчета экономической эффективности от использования аутсорсинга в ОАО "РЖД", приведенная в Положении об использовании аутсорсинга :

Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты ОАО "РЖД" на аутсорсинг меньше затрат ОАО "РЖД" на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами:

SаутОАО "РЖД" < SобщОАО "РЖД" , (3.1)

Где S аут ОАО "РЖД" -это затраты ОАО "РЖД" на выполнение услуг собственными силами,

S общ ОАО "РЖД" - затраты ОАО "РЖД" на выполнение услуг аутсорсером.

Данное условие можно записать в следующем виде:

S аут + R < S ОАО "РЖД" - ? , (3.2)

Где S ОАО "РЖД" - суммарные затраты филиала ОАО"РЖД" при выполнении вспомогательной функции собственными силами;

S аут - стоимость услуг при выполнении вспомогательной функции сторонней организацией (аутсорсером);

R - затраты ОАО "РЖД", связанные с увольнением и приемом работников, выполняющих функции, передаваемые на аутсорсинг.

Величина минимальной экономической эффективности от использования аутсорсинга для определенного вида деятельности (5-10%).

Суммарные затраты филиала ОАО "РЖД" при выполнении вспомогательной функции собственными силами определяется следующим образом:

S ОАО "РЖД" = З 1гр + З 2гр + З 3гр + З 4гр, (3.3.)

З 1гр =Т+Д вред +П р +К р +Н сев +Н сл.усл. +ЕСН+З нпс (3.4)

З 2гр =О+О доп +О нрд (3.5)

З 3гр =З фо (3.6)

З 4гр = З гкд + З мр + З мед (3.7)

R = B увол + З опп (3.8)

где: Т - тарифная ставка,

Д вред -доплата за вредность,

П р - премия,

К р - районный коэффициент,

Н сев - северная надбавка,

Н сл.усл - надбавка за особо сложные условия труда,

ЕСН - единый социальный налог,

З нпс - негосударственное пенсионное страхование,

О - ежегодный отпуск,

О доп - ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (климатические, вредные условия),

О нрд - затраты на отпуск за ненормированный рабочий день,

З фо - затраты на форменную спецодежду в соответствии с нормативными документами ОАО "РЖД",

З гкд - затраты на социальные льготы, предусмотренные коллективным договором,

З мр - затраты на материальные ресурсы, обеспечивающие выполнение определенного вида работ, передаваемых на аутсорсинг,

З мед - затраты на медицинский осмотр и освидетельствование,

В увол - выплаты при увольнении персонала,

З опп - затраты на оплату услуг по отбору персонала.

В соответствие с данной методикой можно разбить на примерные группы расходы на содержание проводников пассажирских вагонов в Дирекции по обслуживанию пассажиров на Западно-Сибирской дороге за один квартал 2005 года (таблица 3.3).

Таким образом, расходы на содержание кадровых проводников можно представить в виде следующих групп:

1 группа включает в себя фонд оплаты труда (ФОТ) и единый социальный налог. ФОТ определяется исходя из количества человек, которое составило 1193 человека, месячной нормы выработки одного работника и часовой тарифной ставки. Оклад одного работника рассчитывается следующим образом:

С ок = Т мес?С т, (3.9)

Где Т мес - месячная норма выработки одного работника, час.;

С т - тарифная ставка, руб.

Таблица 3.3 - Расчет экономической эффективности применения аутсорсинга на примере проводников пассажирских вагонов.

Группы расходов по существующей методике	Группы расходов на содержание проводников пассажирских вагонов	Расходы при выполнении работ собственными силами за 1 квартал, тыс.р.

-тарифная ставка; -доплата за вредность; -премия; -районный коэффициент; -единый социальный налог; -северная надбавка.	Фонд заработной платы;
Единый социальный налог.

затраты на форменную спецодежду.	затраты на форму для проводников.

-затраты на социальные льготы; -на материальные ресурсы; -на медицинский осмотр и медицинское освидетельствование.	Выплаты социального характера;
Дополнительное медицинское страхование;
Медицинское освидетельствование;
Охрана труда;
Обслуживание и текущий ремонт зданий;
Прочие расходы.

затраты на оплату услуг по отбору персонала.	Затраты на обучение;
Повышение квалификации;
Аттестация.
Сумма расходов на содержание кадровых проводников
Затраты на аутсорсинговую фирму
Разность расходов	52419-55055= -2636

Так же учитываются различные доплаты и надбавки:

Доплата за работу в ночное время рассчитывается по формуле:

С 1 =С ок?? ночн /100,(3.10)

Где? ночн - средний процент доплаты за работу в ночное время, рассчитываемый по формуле:

Ночн =t ночн?? ч ночн /t раб (3.11)

где t ночн - ночное время работы при оплате труда, ч.;

t раб - рабочее время, ч.;

Ч ночн - установленный коллективным договором размер доплаты за каждый час работы в ночное время.

Средняя величина доплаты за ночное время составит:

Ночн = 40?8/24 = 13,3 %.

Доплата за работу в праздничные дни рассчитывается по формуле

С 2 =С ок?? празд /100,(3.12)

где? празд -- средний процент доплаты за работу в праздничные дни, рассчитываемый по формуле:

Празд =Д празд?? дни празд /Д раб,(3.13)

Оценка эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга. Щербан В.В

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Аутсорсинг — первичная оценка

Аутсорсинг — анализ эффективности

Аутсорсинг — анализ стоимости ИТ — услуг

Аутсорсинг — анализ рисков

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

Процедура выбора

Вывод

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна

Текст научной работы на тему «Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии»

Рубрики

Оценка эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга. Щербан В.В

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Аутсорсинг — первичная оценка

Аутсорсинг — анализ эффективности

Аутсорсинг — анализ стоимости ИТ — услуг

Аутсорсинг — анализ рисков

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

Процедура выбора

Вывод

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна

Текст научной работы на тему «Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии»

Компас (история изобретения)

Когда лучше квасить (солить) капусту по лунному календарю

До какого числа сдается годовая 6 ндфл

Домашние чипсы в духовке

Рубрики