1 сущность и признаки корпоративных структур. Характеристика корпоративных структур

15.01.2022 | Осаго

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
ценности - что является наиболее важным для компании;
традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
вера и единство команды ради достижения определенных целей;
политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
были поглощены другими организациями;
сменили основной вид рыночной деятельности;
переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Каждому этапу развития рыночной экономики должны соответствовать свои рыночные структуры, которые объективно вырастают из прежних экономических отношений.

Устойчивость рыночной среды может быть обеспечена оформлением прежних участников экономических отношений в новые экономические структуры. Зависимость здесь прямая. Рыночная среда обуславливает появление новых видов корпоративных структур, но и вновь появившиеся экономические структуры поддерживают и развивают рыночную среду. В современной экономике происходит постоянное сокращение числа компаний, которые функционируют совершенно независимо друг от друга в автономном режиме. Это объясняется усложнением, диверсификацией, интернационализацией хозяйственных, технологических и финансовых связей между участниками экономического процесса. Поэтому компании, фирмы, предприятия, банки, финансовые, инвестиционные, страховые институты объединяются в различного рода интегрированные структуры.

Различают следующие признаки классификации корпораций:

1) по широте географического охвата :

Транснациональные;

Межгосударственные;

Национальные;

Отраслевые;

Региональные;

Предприятие как самостоятельный хозяйствующий субъект;

2) по цели создания :

Коммерческие;

Некоммерческие;

3) по типу объединения капиталов :

Объединения на имущественной основе;

Договорные формы объединений;

Объединения предпринимательских структур.

Охарактеризуем основных видов корпоративных структур, созданных по типу объединения капиталов, наиболее часто встречающихся в мировой и российской экономике (таблица 1)

Таблица 1 – Основные виды корпоративных структур, созданных по типу объединения капиталов

Виды корпоративных объединений	Сущностная характеристика
Объединения на имущественной основе
Холдинг	Группа компаний, где управляющая или материнская компания владеет контрольными пакетами акций других компаний и выполняет по отношению к ним контролирующие функции. Дочерние компании осуществляют самостоятельную хозяйственную деятельность. Головная компания в большинстве случаев не ведет собственной хозяйственной деятельности, она осуществляет права владения и распоряжения акциями. Преимущества холдинга: 1) одновременная консолидация финансовых ресурсов; 2) сосредоточение исследовательской деятельности в головной компании; 3) свободное, оперативное управление компаниями на местах. Различают чистый холдинг (выполнение только финансовых и контролирующих функций) и смешанный (вышеуказанные функции и самостоятельное участие в бизнесе).
Концерн	Объединение на долгосрочной основе компаний, связанных общностью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельности, где в качестве материнской компании чаще всего выступает производственная фирма, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий. Свойства концерна: 1) централизация оперативного управления; 2) жесткие межхозяйственные связи; 3) ориентация на длительный срок функционирования.
Конгломерат	Объединение по производству технологически несвязанной продукции, так называемый замкнутый рынок капиталов, в рамках которого концентрируются денежные средства от диверсифицированных видов деятельности. Свойства: 1) широкая децентрализация управления: ответственность за принятие решений и обеспечение прибыльности возлагается на сами филиалы; 2) высшее управление сосредотачивается на принятии стратегических решений и не занимается текущим планированием; 3) конгломераты образуются путем поглощения крупной компанией нескольких десятков мелких и средних фирм различных отраслей и сфер деятельности, не имеющих между собой производственных, сбытовых или других функциональных связей.
Трест	Объединение, в котором входящие в него компании сливаются в единый производственный комплекс и теряют юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. Все объединяемые компании подчиняются одной головной компании. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных компаний. Самая жесткая из всех рассматриваемых форм объединений.
Договорные формы объединений
Консорциум	Временный союз независимых компаний, целью которого являются разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности. Организация консорциума оформляется соглашением. Данная форма объединения удобна для совместной борьбы за получение крупных заказов или проектов и их совместной реализации. Преимущества: 1) срочность объединения (на определенный срок); 2) компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою юридическую и экономическую самостоятельность, за исключением той части, которая связана с достижением целей консорциума; 3) компании могут одновременно входить в несколько консорциумов, так как могут одновременно участвовать в осуществлении нескольких проектов. Недостаток: компании не интегрируются, а лишь объединяют ресурсы, поэтому меньше возможностей для взаимного контроля.
Картель	Объединение компаний одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности, форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольно высокой прибыли. Картельное соглашение имеет прямую связь: с особенностью товара, со степенью концентрации производства, с условиями рынка. Для картеля характерны следующие признаки: 1) договорной характер объединения; 2) сохранение прав собственности участников картеля на свои компании; 3) объединение компаний одной отрасли; 4) совместная деятельность по реализации продукции, в отдельных случаях распространяемая и на производство продукции; 5) наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.
Пул	Временное объединение компаний, в котором прибыль всех участников пула поступает в общий фонд, и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. Является разновидностью картеля.
Стратегический альянс	Соглашение о кооперации нескольких независимых компаний для достижения определенной коммерческой цели и для получения синергетического эффекта от объединения взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Свойства: 1) не является самостоятельным юридическим лицом; 2) создается для реализации крупных инвестиционных проектов; 3) снижаются возможности координации участников альянса и степень взаимного контроля, так как не создается система участия в капиталах.
Синдикат	Объединение однородных промышленных компаний, созданное с целью сбыта продукции через общую сбытовую контору. Свойства: 1) участники сохраняют юридическую и производственную самостоятельность, но ограничиваются в коммерческой; 2) централизованно происходит сбыт продукции участников синдиката через единый сбытовой орган, который либо создается заново, либо его функции могут быть возложены на одного из участников; 3) в зависимости от условий соглашения через единый орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката.
Форма объединения предпринимательских структур
Ассоциация	Добровольное объединение юридических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или любой другой, как правило, некоммерческой цели. Самая мягкая форма интеграции. Создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера. Члены ассоциации полностью сохраняют свою самостоятельность. Ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов, не дает возможности получать коммерческую выгоду участникам объединения.

В последнее время в экономической литературе появилось понятие интегрированной бизнес-группы. Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) – это совокупность предприятий и организаций, относящихся к разным отраслям и секторам экономики, объединенная общей группой собственников и высших менеджеров, внутри которой происходит перераспределение финансовых, материальных, людских ресурсов из отрасли в отрасль. Как правило, объем продаж у этих компаний больше 1 млрд. долл. К ним относятся: Альфа-групп, Интеррос, АФК Система, МДМ, Промышленные инвесторы и др. Недостаток ИБГ – не оформляется в конкретную организационно-правовую форму, поэтому ее сложно оценить и продать. До дефолта центрами ИБГ были, как правило, банки, в настоящее время – производственные компании.

В данном контексте “корпорация” рассматривается как особая система связи между людьми в процессе ведения ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации с правовой точки зрения - юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.

Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковыми стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.

В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация обеспечивает возможность для существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры . Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Интерес для корпорации представляет лишь группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях: организационные важнее индивидуальных. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации поддержку, он готов на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда - ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации . В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства . Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Так, например, введенная в свое время в ходе перестройки выборность руководителей предприятий существенным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника . Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня».

Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная.

Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество.

Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценностными ориентациями.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

Журнал "Управление корпоративными финансами", июнь 2008 (№3).

Статья Руководителя департамента консалтинга, Скареднова Ю.В.

В статье обобщены результаты исследования корпоративных структур частных компаний, а также показан опыт участия автора в проектах реструктуризации. Дается систематизированное представление о вариантах построения и отдельных элементах корпоративной структуры. Представлен перечень и характеристики основных видов компаний, которые могут входить в состав корпоративной структуры.

В условиях постоянных изменений в экономике отраслей и сегментов рынка, а также вследствие

роста самих компаний возникает необходимость соответствующей адаптации структур к происходящим изменениям. При этом наиболее существенному влиянию подвержен верхний уровень — корпоративный, что особенно актуально для бизнеса, представляющего собой группу компаний. Под корпоративной структурой группы компаний в статье понимается совокупность юридических лиц, прямо или косвенно принадлежащих владельцу (группе владельцев), и система организационно-правовых взаимосвязей между ними.

Среди наиболее известных примеров построения корпоративных структур в российской практике можно выделить создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), корпораций в значимых для государства отраслях (Росатом, Объединенная авиационная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация), следует также отметить реформирование оборонно-промышленного комплекса. Последним масштабным проектом корпоративной реструктуризации является объединение ряда отраслей в рамках государственной корпорации «Ростехнологии», инициированное в 2007 г.

Однако в настоящей статье мы рассмотрим опыт построения корпоративных структур малых и средних частных компаний, которые не столь подвержены влиянию политических факторов. Владельцами таких предприятий — ограниченный круг частных лиц.

Общий подход к построению корпоративной культуры

Разработка проекта корпоративной структуры — это, в первую очередь, поиск оптимального варианта, соответствующего стратегическим целям бизнеса. Поэтому любой проект реструктуризации целесообразно начинать именно с четкой формулировки и выстраивания системы стратегических бизнес-целей. Она определяет требования не только к корпоративной структуре, но и к другим сферам организации бизнеса: оргструктуре, бизнес-процессам, кадрам и т.д.

В нашей практике корпоративную структуру мы обычно рассматриваем в виде совокупности элементов, конфигурация которых зависит от предъявляемых требований. Такими элементами являются:

система владения — организационно-правовые отношения, на основе которых владелец реализует права собственности и управления бизнесом;
центр консолидации или головная компания (ГК) — юридическое лицо, владеющее другими юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
управляющая компания (УК) — юридическое лицо, от имени владельца осуществляющее управление юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
операционные компании — юридические лица, осуществляющие основные виды деятельности в составе группы;
вспомогательные компании или сервисы — юридические лица, выполняющие обслуживающие функции (виды деятельности) исключительно в интересах других компаний группы. К вспомогательным компаниям, в частности, могут быть отнесены:
- торговый дом (ТД) — юридическое лицо, осуществляющее функции централизованного продвижения и сбыта продукции компаний группы и/или централизованной закупки сырья и материалов;
- компания активов — юридическое лицо, осуществляющее функции владения существенными активами и их предоставления в пользование другим компаниям группы;
- агентские компании — юридические лица, осуществляющие агентские функции в интересах других компаний группы;
- финансовая компания — юридическое лицо, осуществляющее функции привлечения финансовых ресурсов и их предоставления компаниям группы;
- кадровый центр — юридическое лицо, осуществляющие функции предоставления персонала (аутстаффинга) компаниям группы.

Решения по составу и конфигурации вышеуказанных элементов позволяют сформировать множество вариантов корпоративной структуры, в той или иной степени удовлетворяющих предъявляемым к ней требованиям. Выбор оптимального варианта из всех возможных может быть осуществлен как на основе ситуационного анализа (SWOT-анализа), так и путем факторного анализа вариантов.

Определение требований к корпоративной структуре

Как отмечено выше, требования к корпоративной структуре определяются системой бизнес-целей. В качестве примеров таких целей можно назвать:

расширение ассортимента и увеличение объемов производства продукции;
выход на новые рынки сбыта или увеличение доли, занимаемой на существующих рынках;
приобретение дополнительных активов;
реализацию первых публичных предложений (Initial Public Offering — IPO) или выпуск облигационных займов;
обеспечение выплаты доходных средств владельцам бизнеса.

Соответственно, к корпоративной структуре могут предъявляться следующие требования:

защита прав собственности владельцев на принадлежащие им активы;
обеспечение конфиденциальности информации о владельцах бизнеса;
инвестиционная привлекательность бизнеса или его отдельных частей;
обеспечение оптимального распределения финансовых ресурсов в целях развития бизнеса;
обеспечение эффективного управления бизнесом;
оптимизация налогообложения деятельности;
оптимизация налогообложения доходов, получаемых владельцами бизнеса.

Следует отметить, что в условиях усиления налогового администрирования и контроля и, соответственно, возрастания рисков, связанных с применением тех или иных оптимизационных схем, в настоящее время наметилась тенденция построения корпоративных структур, обеспечивающих оптимальное соотношение уровня налогообложения и налоговых рисков.

Другое существенное направление развития корпоративного строительства связано с выходом средних и небольших компаний на финансовые рынки, проведением IPO и выпуском облигационных займов. Такие компании, как правило, относятся к третьему эшелону инвестиционной привлекательности, поэтому для обеспечения успешного привлечения финансовых ресурсов перед ними стоит задача построения прозрачной системы корпоративного управления и отчетности, основой решения которой является схема корпоративной структуры.

Меры, связанные с созданием нового типа структуры, также обеспечивают защиту от рейдерства, проблема которого усиливается в случае, когда бизнес растет и становится все более привлекательным.

Во всех указанных случаях, когда потребность в реструктуризации проявляется в наибольшей степени, к корпоративной структуре в обязательном порядке предъявляются требования по обеспечению защиты прав собственности, управляемости и развитию бизнеса.

Варианты организации элементов корпоративной структуры

В существующих корпоративных структурах можно выделить такие элементы, как система владения, центр консолидации (ГК), управляющая компания, совокупность операционных и сервисных компаний. Анализ структуры по этим элементам дает возможность последовательно оценить соответствие предъявляемым к ней требованиям и принять необходимые структурные решения.

Организация системы владения

В российской практике построения корпоративных структур сформировались следующие варианты организации системы владения (см. рис. 1):

прямое владение бизнесом в России;
владение российским бизнесом через зарубежную компанию;
владение российским бизнесом через зарубежную компанию и траст.

Мы не рассматриваем случай без образования владельческой компании (холдинга), когда собственник (собственники) напрямую владеет акциями (долями) всех компаний группы.

Прямое владение бизнесом в Российской Федерации (см. рис. 1а) отличается простой и прозрачной системой корпоративного управления, что позволяет обеспечить высокую инвестиционную привлекательность и ликвидность бизнеса. Однако такая система владения является уязвимой с точки зрения защиты собственности, а также не позволяет при необходимости обеспечить защиту информации о владельцах.

Повысить степень защиты активов позволяет организация владельческой компании за рубежом (см. рис. 1б). Наиболее популярными для расположения холдингов среди топ-менеджмента российских предприятий являются такие юрисдикции, как Кипр и Британские Виргинские острова, относящиеся к разряду оффшоров. Ранее такие юрисдикции позволяли также

закрыть доступ к информации о конечных владельцах- бенефициарах (Бенефициар — лицо, которому предназначен денежный платеж; получатель денег, выгоды, прибыли, доходов. В трастовых операциях — лицо, в пользу которого осуществляется доверительное управление его имуществом. ), однако в последнее время в законодательстве этих стран происходят изменения, которые исключают такую возможность (в частности — отказ от института акций на предъявителя).

В целом можно сказать, что время оффшоров проходит: законы стран Евросоюза в отношении размещения холдинговых компаний становятся все более близкими законам государств-оффшоров. В частности, директивы ЕС «О материнских и дочерних компаниях» и «О слиянии» предоставляют значительные налоговые льготы на дивиденды и капитал. С другой стороны, многие оффшоры приводят свое законодательство в соответствие европейским нормам. Прочие оффшоры становятся объектом пристального внимания как зарубежных, так и российских налоговых и иных контролирующих органов, а также являются источниками повышенных репутационных рисков и снижают инвестиционную привлекательность бизнеса.

В этих условиях для обеспечения максимальной защиты прав собственности и оптимизации налогообложения целесообразно выбирать юрисдикцию для размещения владельческой компании с учетом следующих требований:

отсутствия юрисдикции в «черных списках» российских и зарубежных надзорных органов;
наличия соглашения об устранении двойного налогообложения с РФ;
льготных условий налогообложения дивиденда и капитала.

При этом защита информации о владельцах при необходимости может быть осуществлена путем заключения трастового соглашения в отношении акций владельческой компании (см. рис. 1в). Трастовая схема владения предполагает, что владелец бизнеса передает акции владельческой компании на основании Декларации о трастовом управлении (Declaration of trust) доверительному собственнику (попечителю). В качестве попечителя может выступать как доверенное частное лицо, так и трастовая компания.

Специфика трастового владения заключается в том, что титул собственности переходит к другому лицу (попечителю) на весь период действия траста (срок может быть неограничен). Таким образом, для третьих лиц собственником переданного в траст имущества является попечитель, в то время как право на доходы от владения имуществом принадлежит бенефициару — владельцу бизнеса. При заключении трастового соглашения отдельной проработки требует вопрос обеспечения прав управления бизнесом со стороны бенефициара.

Следует отметить, что для оптимизации налоговых и иных рисков возможен вариант организации параллельных владельческих структур. При этом две де-факто взаимосвязанные части бизнеса для внешнего наблюдателя являются независимыми и де-юре не аффилированными (см. рис. 2).

Такая схема владения позволяет организовывать перераспределение финансовых ресурсов путем использования трансфертного ценообразования без сопутствующих ему рисков. Также в соответствии с этой схемой бизнес может быть разделен на части с различным уровнем коммерческих, налоговых и иных рисков.

Консолидация бизнеса

В упрощенном варианте консолидация бизнеса в группе компаний осуществляется во владельческой компании, которая в этом случае становится головной — ГК. Это, прежде всего, характерно для прямого владения бизнесом в России (см. рис. 1а). В случае когда система владения реализуется через нерезидентную владельческую компанию, бизнес, как правило, консолидируется в российской ГК (см. рис. 3а).

Консолидация бизнеса в рамках существования единой ГК позволяет выстраивать прозрачную систему корпоративного управления и повышает его инвестиционную привлекательность. В частности, появляется возможность проведения IPO, привлечения стратегического инвестора и, при необходимости, вероятность полной эффективной продажи бизнеса.

В случае когда бизнес включает в себя несколько направлений, возможно создание отдельных субхолдингов (см. рис. 3б). Такое деление может быть осуществлено по следующим признакам:

продуктовому- организация субхолдингов для создания и реализации различных групп продуктов;
технологическому- организация субхолдингов для различных стадий производства в случае, когда каждое из направлений имеет достаточное количество независимых поставщиков и/или потребителей;
географическому- организация субхолдингов по территориальному принципу.

Выделение субхолдингов также позволяет упорядочить систему управления и финансовые потоки группы, а также сосредоточить ресурсы на каждом из направлений развития. Кроме того, появляется возможность привлечения инвестиций для отдельных частей бизнеса. При необходимости каждая из них может быть реализована независимо от всего бизнеса. В целом консолидация той или иной части бизнеса может быть осуществлена для:

реализации планов развития этой части бизнеса (например, создание ГК для осуществления инвестиционных проектов по приобретению и/или строительству новых производственных предприятий);
обеспечения инвестиционной привлекательности и привлечения ресурсов для развития;
организационного разграничения и распределения рисков между различными частями бизнеса.

Характерным примером подобного построения корпоративной структуры является группа компаний «Черкизово» — ведущего российского производителя мясных продуктов и полуфабрикатов. Создание этого холдинга началось в начале 1990-х гг. после приобретения группой частных лиц ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» и проведения на этом предприятии эффективных антикризисных мероприятий. Помимо санации завода и выведения его в лидеры московского рынка владельцы наращивали активы группы путем приобретения других мясоперерабатывающих заводов, создания региональной сбытовой сети, формирования многопрофильной ресурсной базы. С середины 1990-х гг. начался процесс реструктуризации и выстраивания современной корпоративной структуры, целью которого в том числе являлось проведение IPO на международных рынках капитала. В результате на данный момент группа компаний «Черкизово» имеет упорядоченную корпоративную структуру, отличающуюся высокой эффективностью управления и способностью привлекать финансовые ресурсы (см. рис. 4).

Особенностями корпоративной структуры группы компаний «Черкизово» являются:

владение бизнесом с помощью оффшорной компании на Кипре;
организация единой ГК в России, которая осуществляет функции централизованного управления (посредством УК), а также размещает ценные бумаги группы на фондовом рынке (привлечение иностранных и российских инвесторов);
организация двух субхолдингов: сырьевого (свиноводство, птицеводство, производство кормов) и мясоперерабатывающего (производство мясных изделий и полуфабрикатов);
консолидирование каждого из субхолдингов в ГК, выполняющую функции централизованного управления соответствующим направлением;
наличие на каждом из направлений централизованного сбытового подразделения — торгового дома.

Организация системы управления

Для осуществления оперативного управления бизнесом или отдельным бизнес-направлением в корпоративной структуре, как правило, выделяется специализированная управляющая компания. При этом возможны следующие варианты (см. рис. 5):

УК вне основной корпоративной структуры;
отдельная УК в составе корпоративной структуры;
наделение функциями УК головной компании (ГК = УК).

Прямое владение управляющей компанией (см. рис. 5а) организовано, например, в таких группах, как «ИСТ Лайн» (управляющая компания аэропорта «Домодедово») и «Инмарко» (ведущий производитель мороженого на востоке страны).

Такая система управления позволяет избежать явной аффилированности и снять риски управления с активов группы. Однако при этом возникает необходимость обеспечения правовых основ для осуществления управления. Одним из вариантов решения этой задачи является наделение УК функциями единоличного исполнительного органа в компаниях группы. Следует отметить, что данная схема позволяет достаточно оперативно перераспределять денежные средства для выплаты доходных средств владельцам бизнеса как в виде дивиденда, так и в виде вознаграждения за исполнение обязанностей в органах управления УК.

Аналогичными свойствами обладает УК, созданная в пределах основной корпоративной структуры (см. рис. 5б). Но при этом возникает аффилированность УК с другими компаниями группы и необходимость более тщательной проработки правовых оснований и вопросов финансирования УК.

Наибольшей инвестиционной привлекательностью, наличием необходимых правовых оснований и высокой эффективностью управления обладает корпоративная структура, в которой ГК выполняет функции УК (см. рис. 5в). В рассмотренной выше структуре группы компаний «Черкизово» (см. рис. 4) функциями УК с различными полномочиями наделены все головные компании: центральная ГК и ГК субхолдингов.

Однако при этом существуют риски распространения претензий, предъявленных к одной из компаний группы, на ГК и, соответственно, на прочие активы группы.

В целом выбор варианта организации управляющей компании группы зависит от приоритетов владельцев в отношении оптимальной по уровню рисков управляемости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Состав и роли операционных и сервисных компаний

Состав операционных подразделений в корпоративной структуре обусловлен производственной стратегией группы. Основным при этом является вопрос о самостоятельном выполнении того или иного технологического процесса или о передаче его на аутсорсинг. Кроме того, производственные подразделения, как правило, являются основным активом группы, определяющим ее позиционирование и развитие.

Состав и назначение сервисных компаний определяются тремя основными факторами:

необходимостью централизации функций в группе;
необходимостью перераспределения финансовых ресурсов;
требованиями по оптимизации налогообложения.

Наиболее часто в составе корпоративных структур встречаются следующие виды сервисных компаний.

Торговый дом , который позволяет организовать централизованный сбыт и/или закупки, осуществлять единую политику продвижения на рынке, аккумулировать финансовые ресурсы для продвижения бренда и развития сбытовой системы, снимать риски с основных производственных активов группы.
Компания активов , которая позволяет защитить существенные активы (основные средства, товарные знаки и т.д.) от рисков предъявления претензий. В ряде случаев используется регистрация предприятий, владеющих товарными знаками и другими нематериальными активами, в оффшорных юрисдикциях, что позволяет повысить степень их защиты, а также оптимизировать налогообложение путем организации потока лицензионных платежей.
Агентские компании, работающие по упрощенной системе налогообложения (УСН) и позволяющие в оперативном порядке перераспределять финансовые ресурсы для выплаты дохода собственникам при оптимальном уровне налогообложения. В этом случае должна быть обоснована экономическая целесообразность присутствия таких компаний в бизнес-схеме (например, поиск клиентов в регионах), а также устранена аффилированность с основной группой компаний.
Кадровый центр , который также может работать по УСН и предоставлять услуги аутстаффинга основному бизнесу, в том числе в целях оптимизации налогообложения.
Финансовая компания, создаваемая для привлечения денежных ресурсов, в частности, для выпуска облигационных займов. Создание такого специализированного предприятия позволяет ограничить риски предъявления претензий кредиторов за счет активов компаний-поручителей. Однако с точки зрения инвестиционной привлекательности наиболее эффективным является вариант привлечения финансовых ресурсов головными компаниями, что подтверждается опытом успешного размещения ценных бумаг группой компаний «Черкизово» и других частных компаний.

Следует отметить, что при организации сервисных компаний для оптимизации налогообложения необходимо, во-первых, четкое обоснование экономической целесообразности их создания и деятельности, а, во-вторых, соблюдение таких условий при осуществлении операций, правомерность которых не вызовет сомнений у налоговых органов.

Таким образом, используемые в практике решения по отдельным элементам позволяют выстраивать различные конфигурации корпоративной структуры, соответствующие стратегическим бизнес-целям владельцев. Выбор оптимального варианта может быть осуществлен на основе сравнительного анализа или с применением инструментов факторного анализа.

Заключение

В заключение следует отметить, что в целом наблюдается тенденция упрощения и систематизации корпоративных структур частных компаний за счет:

уменьшения количества юридических лиц путем слияний и консолидации по видам деятельности;
ликвидации перекрестного владения акциями внутри группы;
сокращения уровней владения в операционной части в рамках отдельных бизнес-направлений;
вывода непрофильных активов в отдельные подразделения.

В целом методы корпоративной структуризации позволяют повысить эффективность управления бизнесом, его инвестиционную привлекательность, экономическую безопасность, а также оптимизировать налогообложение при обеспечении приемлемого уровня рисков.

Основные положения , обусловливающие выбор руководителей строительных организаций в пользу организационных структур корпоративного типа

Как известно, корпорации, как и отдельные предприятия, развиваются. Поэтому через некоторое время количество предприятий и фирм в объединении может достичь уже не нескольких единиц, а нескольких десятков, и тогда для сохранения управляемости потребуется дополнительная группировка предприятий и соответственно изменение организационной структуры корпоративного объединения. Такое изменение обычно происходит через децентрализацию функций управления корпорации и переход к дивизиональной организационной структуре.

Для этого руководители должны иметь четкую, приемлемую всеми концепцию организации будущего корпорации. При этом, на стратегический выбор влияют разнообразные факторы организационная структура корпоративная культура процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений контекст (история развития корпорация, ее специфика) (См. Рис. 1. 9).

Организационная структура корпоративного управления может состоять как, например, в ОАО Татнефть из четырех блоков. Первый - это департамент корпоративного управления , основные функции которого - создание, ведение и совершенствование корпоративного управления разработка, организация и реализация корпоративной политики общества

Методология / / Организационная / структура / Корпоративный / стандарт Средства / / автоматизации)) Обучение)

Успех корпоративных сетей основан на их способности добиваться ценовых преимуществ над независимыми торговцами благодаря увеличению объема продаж и снижению размеров наценок. Сети обеспечивают свою рентабельность несколькими способами. Во-первых, их размеры позволяют им закупать большие партии товаров , получая максимальные скидки за количество, и одновременно экономить на транспортных расходах . Во-вторых, они способны создавать действенные организационные структуры , нанимая хороших управляющих и разрабатывая специальные методики в области прогнозирования сбыта , управления товарно-материальными запасами , ценообразования и стимулирования. В-третьих, сети способны объединять функции оптовой и розничной торговли , тогда как независимым розничным торговцам приходится сотрудничать со множеством оптовиков. В-четвертых, сети экономят на издержках по стимулированию сбыта , закупая рекламу, выгодную для своих магазинов, и относя расходы на нее на большие количества товаров . И в-пятых, сети дают своим магазинам определенную свободу, чтобы те могли учесть местные потребительские предпочтения и успешно вести конкурентную борьбу на местных рынках.

Проследим историю развития, эволюцию организационных структур и выделим их основные формы. Линейно-функциональная форма организации, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась с начала XX в. Она позволяла многим компаниям достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка . Дивизиональная форма организации появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940-50-е годы. Эта форма характеризуется тем, что отдельные марки и модели продукции дифференцированы в основном по целям продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на новые рынки.

В настоящее время в России в условиях освоения рыночных методов ведения хозяйства возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями . Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. И в первом, и во втором случае обеспечиваются необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия , ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов.

Например, международная компьютерная компания с отделениями в Китае трансформировала свою плоскую организационную структуру в круговую. А китайская международная химическая фирма полностью упразднила всяческую иерархию, сделав управляющего лишь одним из участников производственного процесса . Этот подход называется бесцентровая корпорация, или сетевая организация . Эти структуры отражают реальные рабочие процессы - процессы, установленные и введенные в корпоративную культуру менеджерами. Структурные диаграммы использовались в основном, чтобы усилить рабочие процессы (производственные и кадровые) и культурные изменения, которые привносились под руководством управляющих.

Бухгалтерский комплекс корпоративной информационной системы управления экономическим объектом . Этот класс систем описан ранее в 2.2. Напомним, что бухгалтерская компонента является здесь лишь составляющей обшей системы управления , которая функционирует согласованно с другими подсистемами управления. По своим функциям и построению бухгалтерская составляющая аналогична классу бухгалтерский комплекс, но добавляются проблемы взаимодействия с другими функциональными подсистемами . Ориентированы они на средние, крупные предприятия и предприятия со сложной организационной структурой , включающей удаленные филиалы.

Основное условие овладения искусством маркетингового управления - постижение тайн стратегического планирования . Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана , направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес -единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.

Любая организация - это прежде всего человеческая система, особый живой организм. Иногда организационную структуру организации называют скелетом организации, а её корпоративную культуру - душой организации. Отсюда легко понять важность согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа . - 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Уровни изменений - ступени трансформации значимых элементов корпоративной культуры (знании, отношений, индивидуального или группового поведения), описанные в языке затрат на их реализацию. Факторы проектирования организации - параметры внешней и внутренней среды , которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

Организационный компонент стратегии выживания включает вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы) создание различных горизонтальных объединений предприятий.

Наиболее перспективной в плане построения корпоративных коммуникационных решений для распределенных по большой территории страны организационных структур является система телефонной связи и региональные компьютерные сетевые решения с общим доступом, организованные на ее основе. В настоящее время система междугородной связи основана на применении относительно современных квазиэлектронных станций серии Квант, позволяющих набирать номер абонента без участия операторов с использованием единых междугородных кодов. Использование этих станций позволяет организовывать по коммутируемым каналам связи автоматизированный обмен информацией посредством компьютеров, оснащенных телефонными модемами и соответствующим прикладным коммуникационным программным обеспечением . При этом скорость обмена достигает весьма значительных величин - от 1200 до 28 000 бод и более (в выделенных каналах связи скорость передачи данных может достигать 1,5 Mbod).

Наиболее важной и сложной задачей корпоративного управления является, с одной стороны, разработка стратегической направленности развития холдинга, ФПГ, а с другой стороны, ее реальная привязка к имеющемуся ресурсному потенциалу компании. Достижение этого возможно только на основе сохранения в долгосрочной перспективе жизнеобеспечивающих параметров компании. Ими являются области бизнеса компании организационная структура управления важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей структура и величина потенциала (материальные и финансовые активы, мощности,