Rozpočtovanie ako metóda organizácie plánovania by mala. Organizácia plánovania a rozpočtovania

Proces implementácie rozpočtovania umožňuje vytvoriť jednotný a efektívny systém riadenia. Správne organizovaná nielen pomáha implementovať funkcie operatívneho riadenia, ale prispieva aj k dosahovaniu strategických cieľov spoločnosti načrtnutých administratívou.

Naučíš sa:

• Aký je proces tvorby rozpočtu?
• Aké funkcie plní proces rozpočtovania v podniku?
• Ako organizovať rozpočtový proces v podniku.
• Aké sú hlavné prístupy k procesu tvorby rozpočtu.
• Aké ťažkosti vznikajú v procese tvorby rozpočtu.
• Ako sa analyzuje proces rozpočtovania.
• Aké sú výhody automatizácie procesu tvorby rozpočtu v podniku?

Aký je proces tvorby rozpočtu?

Plánovanie– hlavný nástroj pri riešení rôznych problémov. V modernej ekonomike hrá ústrednú úlohu v riadení práve on. Medzinárodný trh víta plánovanie, pretože vo vysoko konkurenčnom prostredí je nemožné uviesť svoje produkty na trh bez vopred premysleného plánu.

Najlepší článok mesiaca

V článku nájdete vzorec, ktorý vám pomôže nepomýliť sa pri výpočte objemu predaja na budúce obdobie a budete si môcť stiahnuť šablónu plánu predaja.

Plánovanie ako proces predpisovania povinných ďalších činností sa spolu s kontrolou považuje za jednu z hlavných funkcií manažmentu.

Samotné rozpočtovanie je systém operatívneho plánovania celkovej práce podniku (vrátane všetkých jeho divízií) na nasledujúci finančný rok v rámci štvrťrokov (mesiace, desaťročia, týždne) s určením dlhodobých úloh vo všetkých oblastiach finančné a ekonomické činnosti účtovnej jednotky.

Rozpočtovanie je metóda krátkodobého plánovania, kontroly a účtovania prostriedkov a výsledkov obchodnej štruktúry s prihliadnutím na oblasti podnikania a strediská zodpovednosti. S jeho pomocou sa vykonáva analýza plánovaných a dosiahnutých ekonomických ukazovateľov pre produktívnu reguláciu podnikania. Rozpočtovanie ako kolektívny proces zabezpečuje konzistentnosť v činnosti interných divízií spoločnosti, pričom ich prácu podriaďuje jednotnej stratégii. Rozpočty pokrývajú všetky aspekty hospodárskej činnosti a obsahujú aj plánované a skutočné (vykazovacie) ukazovatele. V podstate odrážajú ciele a zámery podniku.

Plánovanie v rámci spoločnosti môže byť formované rôznymi spôsobmi. Zvyčajne sa používajú dve schémy príprava rozpočtu:

• proces rozpočtovania „zhora nadol“, keď administratíva načrtáva ciele a zámery, presnejšie plánované údaje o zisku, ktoré sú následne špecifikované a pridané k úlohám oddelení;
• Metóda „zdola nahor“ zahŕňa prípravu finančných plánov na oddeleniach a ich predloženie na posúdenie manažérovi za účelom ďalšieho prijatia rozpočtu.

Aby rozpočet spoločnosti skutočne pomohol, je potrebné porovnávať prognózy s výsledkami realizácie minulých plánov, hľadať zdroje nezrovnalostí a robiť správne rozhodnutia.

Plán by mal vychádzať z úloh naplánovaných na vykonanie v očakávanom období. Inými slovami, taktický plán je podrobná schéma na dosiahnutie globálnych cieľov podniku.

Zmyslom plánovania rozpočtu je priradiť zodpovednosť za každú jednotlivú položku príjmov a výdavkov. Rozpočtovanie nadobúda maximálny význam, keď je finančná aktivita spoločnosti stabilná. Ak sa naopak podmienky jej práce často menia, zvyčajne využívajú metódu rolovacieho rozpočtovania v podobe neustáleho zostavovania rozpočtov, ktoré sú potrebné na ujasnenie plánovacích úloh.

Hlavnými cieľmi procesu tvorby rozpočtu sú:

• analýza budúcich výdavkov podľa obdobia;
• včasná implementácia pracovných plánov podniku;
• vytvorenie výpočtovej základne efektívnosti podniku pre rôzne druhy činností.

Pri príprave a plnení rozpočtov sa berie do úvahy množstvo obmedzení. Ako dôležitá súčasť krátkodobého (operatívneho) plánovania musí byť rozpočtovanie v súlade so stratégiou, marketingom a inými plánmi organizácie. Povinným kritériom na jeho zavedenie je využívanie informačných technológií. Tento systém musí navyše zodpovedať špecifikám firmy a jej oblasti pôsobnosti.

Základné zásady Plánovanie rozpočtu sú: jednotnosť, konzistentnosť, prispôsobivosť a presnosť.

Jednota znamená systematické rozpočtovanie spoločnosti a všetky jej divízie, ako centrá zodpovednosti zapojené do tvorby rozpočtov, sa musia snažiť o spoločný a globálny cieľ vo forme zostavenia hlavného plánu, kontroly jeho implementácie a úprav následných projektov na základe výsledkov kontroly a monitorovania plnenia plánu.

Zásada presnosti vyžaduje, aby zostavované rozpočty boli čo najšpecifickejšie pre prevádzkové plány podniku.

Okrem toho sa berú do úvahy ďalšie zásady plánovania rozpočtu, ako napríklad:

• kompatibilita rozpočtových parametrov s oficiálnymi formulármi výkazov;
• štandardizácia rozpočtových cyklov, foriem a postupov prípravy plánov pre podniky a organizačné jednotky bez zohľadnenia špecifík ich ekonomickej činnosti;
• rozdelenie režijných nákladov na celkové náklady podniku a jeho divízií podľa jednotného vzorca pre všetkých;
• predbežné stanovenie finančných cieľov každej divízie prijatím špecifických štandardov ziskovosti;
• stálosť rozpočtovania a rozpočtového procesu, ktorý určuje systematickú revíziu a spresňovanie predchádzajúcich prognóz na nadchádzajúce obdobie bez čakania na koniec toho súčasného;
• účtovanie o príjmoch (výdavkoch), dobropisoch a ťarchách peňazí v účtovných jednotkách úmerne času;
• podrobné účtovanie najvýznamnejších nákladových položiek, ktorých podiel na čistých tržbách je pomerne vysoký.

Rozpočet je z hľadiska obsahu podnikom akceptovaný finančný doklad vzorky, ktorý obsahuje ustanovené položky a plánované ukazovatele na konkrétny časový interval.

Organizácia procesu tvorby rozpočtu v podniku: výhody a nevýhody

Výhody plánovania rozpočtu:

• má pozitívny vplyv na motiváciu a dispozície tímu;
• umožňuje koordinovať prácu celého podniku;
• monitorovanie rozpočtu umožňuje včasné úpravy;
• pomáha brať do úvahy skúsenosti s vytváraním minulých rozpočtov;
• podporuje racionálne prideľovanie zdrojov;
• vytvára komunikačné procesy;
• umožňuje manažérom na základnej úrovni pochopiť ich úlohu v spoločnosti;
• preukazuje rozdiel v očakávaných a dosiahnutých výsledkoch.

Nevýhody procesu tvorby rozpočtu:

• nerovnaké vnímanie rozpočtov rôznymi zamestnancami (napríklad rozpočty nie vždy pomáhajú riešiť aktuálne problémy, neuvádzajú vždy dôvody odchýlok, zriedkavo odrážajú meniace sa okolnosti; okrem toho je málo manažérov dostatočne pripravených na spracovanie finančných údajov);
• zložitosť a náklady;
• rozpočty, ktoré nepoznajú všetci zamestnanci, nemajú takmer žiadny vplyv na ich motiváciu a pracovné výsledky, sú vnímané ako nástroj na hodnotenie výkonnosti zamestnancov a zisťovanie chýb;
• rozpočtovanie vyžaduje, aby zamestnanci boli vysoko produktívni; a oni zasa zasahujú do plánovania, snažia sa znížiť svoju pracovnú záťaž, čo spôsobuje úzkosť, depresiu a konflikty medzi zamestnancami, čím sa znižuje ich produktivita;
• nesúlad medzi dosiahnuteľnosťou cieľov a účinkom motivácie: ak sú zamýšľané ciele ľahko dosiahnuteľné, rozpočet nepodnecuje zamestnancov k produktívnejšej práci; ak sú výsledky príliš ťažké, je tu aj nezáujem kvôli nedostupnosti toho, čo sa plánovalo.

Odborný názor

Dôvody neefektívnosti procesu tvorby rozpočtu

Michail Cvetkov,

Riaditeľ obchodného smeru manažérskeho poradenstva v Microteste, Moskva

Žiaľ, skúsenosti z mojej práce s ruskými podnikmi (vrátane miestnych zastúpení zahraničných spoločností) ukazujú, že vo všeobecnosti (viac ako 80 % prípadov) zavedenie metódy rozpočtovania nemá želaný efekt, ktorý je možný v dôsledku jeho uplatnenie. Dôvody sú nasledovné:

• plánovanie rozpočtu sa používa len ako finančný nástroj; inými slovami, s pomocou rozpočtov podniky kontrolujú skutočný obrat, ale nerobia administratívne rozhodnutia;
• plány a správy sú plné nepotrebných informácií;
• proces zostavovania rozpočtu je organizovaný iracionálne;
• rozpočty len povrchne reprezentujú prácu spoločnosti;
• manažment nevyjadruje túžbu zapojiť sa do tvorby rozpočtu.

Väčšina podnikov dokáže tieto problémy ľahko vyriešiť. Posledná z uvedených možností je najproblematickejšia, ale zriedka sa vyskytuje. Všetko je však vo vašej moci. Ak ste generálnym alebo obchodným riaditeľom, ste schopní rozhodným rozhodnutím zaviesť plnohodnotný rozpočtový proces a potom poskytnúť stimuly pre svojich podriadených, aby zaviedli a šikovne používali rozpočtovanie na dostupnej úrovni.

Ako odmenu za všetko vynaložené úsilie získate pracovný nástroj pre kvalitné obchodné plánovanie, finančné riadenie a kontrolu nad prácou spoločnosti, navyše vytvoríte pevný základ pre schvaľovanie administratívnych rozhodnutí.

Aké funkcie plní proces rozpočtovania v podniku?

1. Rozpočet na ekonomické prognózovanie.

Vedenie podniku akejkoľvek veľkosti a zamerania by malo vedieť, aké ekonomické úlohy môže plánovať na budúce obdobie. Keďže určitý okruh ľudí oprávnene prejavuje záujem o fungovanie firmy, má aj elementárne požiadavky na výsledky jej práce. Okrem toho si pri plánovaní série aktivít musíte predstaviť množstvo ekonomických zdrojov na splnenie zamýšľaných úloh. Ide napríklad o plánovanie v oblasti získavania kapitálu (získavanie úverov, zvyšovanie základného imania a pod.) a posudzovanie rozsahu investícií.

2. Rozpočet ako základ kontroly.

V priebehu implementácie plánov stanovených v procese zostavovania rozpočtu je potrebné zaznamenávať skutočné úspechy podniku. Porovnaním plánovaných ukazovateľov s prijatými je možné vykonať rozpočtovú kontrolu. Hlavný dôraz sa kladie na údaje iné ako plánované a skúmajú sa dôvody zistených odchýlok. Týmto spôsobom sa zhromažďujú informácie o všetkých oblastiach činnosti podniku. Napríklad kontrola rozpočtu vám pomôže zistiť, v ktorých oblastiach práce sa plány nerealizujú. Sú však situácie, kedy samotný rozpočet vychádza z nereálnych údajov. V takýchto prípadoch má administratíva záujem o spoľahlivé informácie, aby mohla prijať potrebné opatrenia vo forme úpravy metód plnenia alebo kontroly rozpočtových ustanovení.

3. Rozpočet je koordinačným nástrojom.

Rozpočet určuje akčný plán v oblasti výroby, nákupov výrobkov (surovín), predaja vyrobeného tovaru a pod., vyjadrený v cenových ukazovateľoch. Tento program by mal zabezpečiť funkčné a časové rozloženie (koordináciu) konkrétnych aktivít. Napríklad ziskovosť predaja je ovplyvnená veľkosťou očakávanej ceny dodávateľa a podmienkami uvoľnenia; pre množstvo vyrobených produktov - plánovaný rozsah implementácie; za predajnú cenu - objemy nakupovaných surovín (materiálov), ktoré zabezpečuje plán výroby a predaja.

4. Rozpočet je základom na definovanie cieľov.

Pri príprave rozpočtu na budúce obdobie by sa malo rozhodovať v predstihu, a to ešte skôr, ako nastane táto fáza. V tomto prípade je vysoká pravdepodobnosť, že vývojári plánu budú mať dostatok času na predloženie a analýzu alternatívnych návrhov.

5. Rozpočet na prenesenie právomocí.

Schválenie rozpočtov organizačných jednotiek vedúcim podniku je indikátorom toho, že následne všetky operatívne rozhodnutia budú tieto jednotky prijímať samostatne (decentralizovane) pri dodržaní rozpočtového rámca. Ak sa nevytvoria rozpočty pre oddelenia, administratíva pravdepodobne nebude mať záujem o decentralizáciu prevádzkového riadenia.

Kde začína organizácia procesu tvorby rozpočtu v podniku?

Ak chcete začať organizovať proces zostavovania rozpočtu, musíte pochopiť rozdiely, aby ste mohli vytvoriť každý finančný plán. Porušenie pravidiel pre výber položiek pre určitý typ rozpočtu je štandardnou chybou pri vytváraní takýchto systémov.

Rozpočet peňažných tokov(ďalej len BDDS) je zrejmejší, pretože špecificky načrtáva a zaznamenáva skutočné peňažné toky a tvorí sa celkom jednoducho. Zobrazuje platobnú schopnosť spoločnosti vo forme rozdielu medzi inkasami a zrážkami peňazí za úrokové obdobie.

Dva kľúčové, ideologicky odlišné typy rozpočtov zahŕňajú proces rozpočtovania „zhora nadol“ a naopak – „zdola nahor“.

Prvý z nich vyžaduje, aby administratíva mala jasné pochopenie hlavných špecifík organizácie a schopnosť tvoriť realistickú predpoveď aspoň na diskutované obdobie. Vyššie vydaný rozpočet garantuje súdržnosť ekonomických plánov štrukturálnych divízií a stanovuje benchmarky pre tržby, výdavky a iné na určenie efektívnosti zodpovedných stredísk.

Druhý prístup zahŕňa zber a preosievanie údajov o rozpočte od výkonných pracovníkov k manažmentu na nižšej úrovni a potom k najvyšším predstaviteľom spoločnosti. Najčastejšie sa pri tomto prístupe veľa úsilia a času vynakladá na prepojenie rozpočtov všetkých organizačných jednotiek. Čísla predkladané „zdola“ navyše administratíva pri schvaľovaní rozpočtu často výrazne mení, čo v prípade nepodložených rozhodnutí či nepresvedčivých argumentov vedie k negatívnej reakcii podriadených. Táto situácia je plná ďalšieho poklesu dôvery a následne aj pozornosti venovanej rozpočtovým procesom začínajúcich manažérov. Prejavuje sa to nepresne zozbieranými údajmi alebo zámerne prehnanými údajmi v rozpočtových zdrojoch.

Tento typ plánovania rozpočtu je u nás veľmi rozšírený kvôli vágnym vyhliadkam na prosperitu trhu a neochote najvyšších predstaviteľov zostavovať plány. Bohužiaľ, pre drvivú väčšinu domácich top manažérov strategický dizajn stále existuje ako príjemný zahraničný pojem.

Základné prístupy k procesu tvorby rozpočtu

Existujú rôzne prístupy k procesu tvorby rozpočtu. Povedzme „výstup/vstup“, ktorý je založený na aktivite, procesnom a strategickom rozpočtovaní, inkrementálnom aspekte atď.

1. "Východ/vchod".

Táto metóda zahŕňa rozdelenie nákladov na materiál s prihliadnutím na plánované akcie na úrovni jednotky produktu. Je veľmi populárny v oblasti poskytovania služieb, výroby, merchandisingu a distribúcie, kde rozhodujúcim faktorom je súlad vynaloženého úsilia s dosiahnutými výsledkami.

Povedzme, že každá vyrobená jednotka vyžaduje 2 balenia základných materiálov, ktorých cena je 5 000 rubľov a očakávaný výstupný objem je 25 jednotiek. Zároveň sú rozpočtované náklady na nákup základných materiálov 50 balení (25 jednotiek × 2 balenia / jednotka) a 250 000 rubľov. (50 balení × 5 000 rubľov).

Rozpočtové príjmy („vstupy“) úzko súvisia s plánovanými výsledkami („výstupy“). Začiatkom metódy „výstup/vstup“ sú vypočítané „výstupy“, po ktorých sa v opačnom poradí vypočítava rozpočet „vstupov“. Nevýhodou tohto aspektu je obtiažnosť jeho použitia na nepriame náklady, ktoré nie sú spojené s nákladovými koeficientmi na jednotku tovaru.

2. Akčný prístup.

Táto cesta je podobná predchádzajúcemu typu procesu vstupného/výstupného rozpočtovania. Neutralizuje však deformácie v transformácii zdôraznením „očakávaných nákladov“ očakávaných činností vykonaných pre oddelenie, produkt a iné rozpočtové účely. Tu sú režijné náklady rozpočtované s prihliadnutím na očakávané náklady na rôzne činnosti.

Hodnota každého koeficientu nákladov, ktorý sa používa na konkrétne rozpočtové úlohy (napríklad rozpočet na tovary, služby) sa vypočíta a vynásobí cenou za jednotku nákladov. Výsledkom je odhad nákladov na každý produkt (službu) na základe indexu nákladov plus klasické koeficienty na základe objemu, napríklad jednotky explicitne spotrebovaného materiálu alebo priame mzdové náklady.

Proces rozpočtovania, zložený z prehľadných činností, generuje prognózy nákladov pre rozpočtové ciele pomocou indexu nákladov na činnosti, ktoré ovplyvňujú odhady každého produktu (služby). Pri zvažovaní vytvoreného rozpočtu by manažment mal dbať na výber optimálnej kombinácie zahraničných ekonomických aktivít, a nie len na vzťahy typu „výstup/vstup“.

3. "Minimálna úroveň".

Keďže fixné náklady v mnohých podnikoch za posledné storočie vzrástli, rastúca časť nákladov bola rozpočtovaná prostredníctvom prírastkového, menej presného prístupu. To naznačuje absenciu celkovej rozpočtovej kontroly nad ďalším zvyšovaním nákladov. Manažment sa pokúsil zlepšiť sledovanie nákladov prostredníctvom viacrozmerného a prírastkového prístupu. Metóda minimálnej úrovne demonštruje jednu z túžob kontrolovať rast nákladov na úrovni štrukturálnej jednotky.

Pomocou tohto prístupu spoločnosť vyberie základnú sumu pre položky rozpočtu a potom vyžaduje odôvodnenie a vysvetlenie pre každú položku rozpočtu, ktorá presahuje stanovený limit. S najväčšou pravdepodobnosťou to bude minimálna suma postačujúca na udržanie životaschopnosti programu alebo ďalších činností štrukturálnej jednotky.

Povedzme, že podnikový riaditeľ vytvárania produktov vyžaduje určitú základnú sumu, aby sa vyhol ukončeniu existujúcich projektov. Okrem toho môže podnikový rozpočet obsahovať dodatočné prostriedky: najprv na udržanie správnej úrovne produkcie tovaru, potom na realizáciu nových projektov.

Odborný názor

Prístupy k rozpočtovaniu počas hospodárskej recesie

Vadim Shtrakin,

nezávislý odborník, Moskva

V reakcii na situáciu v externej ekonomike spoločnosti identifikovali rôzne prístupy k procesu podnikového rozpočtovania počas recesie. Pozrime sa na tie hlavné.

1. Na základe životných nákladov.

Spoločnosť vychádza z minimálneho overeného dopytu a na jeho základe tvorí výrobný a obchodný rozpočet. Berúc do úvahy tieto dokumenty, zostavuje úverovú politiku a plánuje pôžičky. Je zaručené maximálne zníženie akýchkoľvek nákladov a využitie investícií. Táto metóda má však aj zjavné nevýhody - plánovací horizont je obmedzený na mesiac, podniky sú zbavené schopnosti predpovedať aspoň 3-6 mesiacov. Táto technika umožňuje ťažkosti pri výpočte určitého druhu racionálneho vývoja.

2. Na základe schválených cieľov na začiatku roka (6 mesiacov).

Počas hospodárskej krízy sa niektoré podniky nechcú vzdať ročného plánovania. Uplynulý rok však ukázal neproduktívnosť tohto prístupu pre veľkú väčšinu spoločností, berúc do úvahy veľmi veľké odchýlky reálnych ukazovateľov oproti plánovaným. V podstate je tento spôsob vhodný len pre monopolistov, ktorí si ceny produktov (služieb) stanovujú prostredníctvom rozsiahlych kontraktov. To znamená, že nie je potrebné sa ponoriť do jeho funkcií.

3. Plánovanie scenárov.

Každá spoločnosť si spravidla pripraví dva alebo tri scenáre vývoja udalostí, vrátane optimistického, pesimistického alebo drastického. Informačná základňa zároveň obsahuje:

• analýzy vypracované známymi bankami vrátane zahraničných;
• prognózy rôznych investorov (spoločnosti, fondy) a medzinárodných regulátorov (MMF, Svetová banka, WTO atď.);
• prognózy orgánov štátnej moci.

Tento prístup má však aj nevýhody, pretože počiatočné údaje prichádzajúce zvonka sú najčastejšie fragmentárne a majú rôzny formát a vydávané prognózy sú chybné a spravidla neobjektívne. Čo sa týka bánk a investičných spoločností, tie pripravujú dáta na základe vlastných cieľov. Preto je pre podniky lepšie nezávisle zbierať makroekonomické a iné ukazovatele na ďalšie plánovanie, namiesto spoliehania sa na názory konzultantov a firiem tretích strán. To si bude vyžadovať profesionálne pochopenie súčasných vnútorných a vonkajších ekonomických podmienok, ich dynamiky a úlohy regulátorov, ako aj schopnosť „čítať“ medzinárodný trh z hľadiska tovarov, fondov a mien.

Etapy procesu tvorby rozpočtu v podniku

Etapa 1. Tvorba a regulácia obchodného modelu.

Dôležité miesto v procese rozpočtovania zaujíma príprava formalizovanej schémy na založenie podniku, predpovedné modely a rôzne schémy akumulácie a spotreby zdrojov s matematickým výkladom spôsobu zostavovania rozpočtu a vzťahu. jeho prvkov (napr. aktíva a pasíva sa musia vždy rovnať).

Efektívnosť aplikácie obchodného modelu sa výrazne zvyšuje v procese kombinovania rozpočtového systému s inými analytickými nástrojmi. Napríklad na štúdium medzier v likvidite a predpovedanie finančných tokov v bankových inštitúciách je racionálne použiť MBM („model riadenia banky“) alebo podobné štandardizované mechanizmy na reguláciu aktív a pasív.

2. fázaRozpočtovanie.

Organizačné jednotky podniku pri príprave rozpočtu spravidla dostávajú kontrolné údaje pre plánované prideľovanie zdrojov na konkrétne obdobie. Tieto štruktúry zostavujú svoje mikrorozpočty (primárne) s prihliadnutím na svoje ciele (napríklad 20 % rozšírenie úverového portfólia) a skutočne existujúce zdroje, pričom ich prenášajú na schválenie a schválenie manažmentu. Prijaté primárne rozpočty predstavujú akési bloky pre budovanie jednotného rozpočtového procesu organizácie. Pre účely ďalšej kontroly musia byť plány a prognózy, z ktorých vychádza tvorba rozpočtov a ich budúcich úprav, uchovávané v systéme s povinným určením zodpovednej osoby.

Pre fázu prípravy návrhu rozpočtu sú charakteristické tieto vlastnosti:

• veľké množstvo nových informácií;
• jej zdroje sú možno nezávislé a geograficky vzdialené;
• hlavný tok informácií smeruje jedným smerom – od organizačných štruktúr k manažmentu;
• proces je kolektívny a zjednocujúci.

3. fázaPrijatie rozpočtu.

Pri schvaľovaní projektu sa upravujú jednotlivé články a prehodnocuje sa dôraz. Formálny vzhľad rozpočtu sa môže oproti pôvodnému zdroju výrazne zmeniť. Jeho konečná verzia je ovplyvnená rôznymi faktormi vrátane trhových podmienok, stability sociálno-ekonomických podmienok a dokonca aj harmonogramu dovoleniek zamestnancov. Výsledkom tejto fázy je schválený rozpočet spoločnosti na príslušné obdobie.

Keďže väčšinu faktorov (najmä stav trhu a jeho prvkov) zvyčajne nie je možné presne predpovedať na dlhú dobu, v niektorých prípadoch sa používa technika flexibilného rozpočtu, ktorá je spočiatku zameraná na vyhliadky na zmenu s prihliadnutím na dynamiku jeho rôzne ukazovatele.

V tejto fáze rozpočtový projekt, sústredený na jednom mieste, prechádza kvantitatívnymi a štrukturálnymi úpravami s cieľom transformovať jeho údaje na najvhodnejšie pre racionálne rozdelenie existujúcich zdrojov.

4. fázaKomunikácia benchmarkov.

Po prijatí rozpočtového projektu by sa všetky jeho zmeny mali oznámiť spracovateľom počiatočných možností, to znamená, že by mali byť informovaní o konečných kontrolných číslach a v prípade potreby by sa im malo umožniť upraviť počiatočné rozpočty. Zmyslom tohto procesu je vyčleniť sekcie z rozpočtu (podstatou a štruktúrou sú považované za primárne) a priniesť ich organizačným jednotkám zapojeným do prípravy. Tvorcovia pôvodných rozpočtov ich upravujú s ohľadom na cieľové čísla a opravujú ukazovatele pre 100 % alokáciu zdrojov. Účelom finalizácie hodnôt znížených zhora je zmeniť objem zdrojov umiestnených v kľúčových segmentoch rozpočtu a nižšej hierarchii. Opravené rozpočty organizačných štruktúr sa opäť spájajú s cieľom aktualizovať finančné plánovanie spoločnosti.

V tejto fáze je proces rozpočtovania spojený s mnohými operáciami na izoláciu podokruhov pre ich nezávislú prevádzku s ďalšou konsolidáciou s cieľom určiť spoľahlivosť a úplnosť údajov. Vo svojej funkcii ide o distribučný postup.

5. fázaPlnenie rozpočtu.

Najdlhšou a najdôležitejšou etapou procesu tvorby rozpočtu je jeho realizácia. Rozpočet tu podlieha úpravám zohľadňujúcim zmeny vonkajších podmienok alebo vnútorných potrieb: redukujú sa a prerozdeľujú finančné prostriedky, proporcionálne sa optimalizujú rozpočtové položky, mení sa podľa špeciálnych algoritmov atď.

V praxi ide o úpravu zovšeobecnených informácií a následné doručenie hotového dokumentu zodpovedným osobám.

6. fázaKontrola nad vykonávaním.

V skutočnosti sa táto fáza začína ihneď po podpísaní rozpočtu. Keďže jeho trvanie nie je obmedzené na rozpočtové kalendárne obdobie, trvá pomerne dlho. V tomto čase sa analyzujú výsledky práce podniku a dôvody odchýlky dosiahnutých ukazovateľov od plánovaných. V dôsledku tejto etapy sa môže zmeniť postup plnenia rozpočtu, obchodný model a dokonca aj vektor vývoja celého podnikania.

Ťažkosti spojené s procesom rozpočtovania spoločnosti

Proces zostavovania rozpočtu spoločnosti založený na FRC (centrách finančnej zodpovednosti) je pomerne zložitý a problematický. Nie je možné pripraviť kvalitný rozpočet za jeden deň, pretože ide o dlhý proces, ktorý si vyžaduje neustálu pozornosť a pomoc skúsených odborníkov.

Aby sa predišlo ťažkostiam, je lepšie zapojiť odborníkov tretích strán na neustálu pomoc, ktorí budú monitorovať rozpočtový systém v danej frekvencii. Voliteľne môžete profesionálne vyškoliť vlastných zamestnancov.

Aké sú hlavné výzvy pri príprave rozpočtu? Je ich viacero.

1. Znižovanie príjmu.

Finančné rezervy spoločnosti sú obmedzené, ale neustále podceňovanie výnosov vedie k účtovným nezrovnalostiam.

2. Preháňanie ziskovosti.

Delikátnejšia situácia nastáva, keď je príjem nadhodnotený. Vedenie Centrálneho federálneho okruhu by si malo byť vedomé toho, že za takýchto okolností je potrebné hľadať dodatočné spôsoby financovania na strane výdavkov alebo ich súbežne znižovať.

3. Nezaradenie zabudnutých položiek príjmov (výdavkov) do rozpočtu.

Stáva sa, že z účtovníctva vypadnú niektoré príjmové a výdavkové položky, ktoré sa zvyčajne nachádzajú na styku rôznych oddelení. Aby túto chybu odstránili, zavádzajú najnovší automatizovaný systém rozpočtovania, ktorý znižuje pravdepodobnosť nezaúčtovaných výdavkov takmer na nulu.

Analýza procesu tvorby rozpočtu

Efektívne riadenie sa teraz vytvára na základe plánovania práce podniku a kontroly plnenia prijatých rozpočtov. Najdôležitejším kontrolným nástrojom je zisťovanie odchýlok získaných ukazovateľov od hodnôt schválených plánom. Manažment by mal efektívne rozhodovať a ovplyvňovať činnosť firmy len vtedy, ak sú zistené odchýlky dôležité. Aby sa pozornosť správy mohla zamerať na výrazné nezrovnalosti, je potrebné analyzovať výkonnosť organizácie v predchádzajúcich rokoch, vypočítať rozsah prípustných výkyvov ukazovateľov a zaviesť systém oznamovania.

Vo svetovej praxi sa systém riadenia, kde sa pozornosť administratívy (vrátane finančného riaditeľa) venuje len dôležitým nezrovnalostiam medzi skutočne dosiahnutými ukazovateľmi a plánovanými (štandardnými) číslami, nazýva „manažment na základe výnimky“. Vo všeobecnosti sa na zvládnutie nezrovnalostí vyvíja reporting, kde sú určitým spôsobom zvýraznené charakteristiky práce spoločnosti s veľkými odchýlkami od plánu (farba, písmo atď.). Tento prístup umožní finančnému manažérovi rýchlo posúdiť aktuálnu situáciu. Ale pre praktickú implementáciu tejto metódy je potrebné určiť, aké rozdiely medzi skutočnosťou a plánom možno tolerovať.

Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že rozsah možných odchýlok prijatých spoločnosťou musí byť po prvé čo najužší, aby sa dosiahli zamýšľané úlohy, a po druhé, nemal by spôsobovať zbytočné obavy, ak sú nezrovnalosti súvisiace so skutočnými špecifikami riadenej činnosti.

Je potrebné poznamenať, že v procese podnikového rozpočtovania sa plánovanie vykonáva hlavne na rôzne obdobia (štvrťrok, rok, mesiac). Ich realizácia sa musí sledovať v rovnakých intervaloch. Preto pre každé rozpočtové obdobie musí existovať rozsah prijateľných odchýlok, ktoré si vyžadujú konzistentnosť. Inými slovami, keď mesačné ekonomické ukazovatele spadajú do prijateľných limitov, nesúlad medzi skutočnými ročnými výsledkami a plánovanými by sa mal zhodovať aj s prijatými štandardmi.

Pri zvažovaní významnosti odchýlok by sa malo brať do úvahy niekoľko dôležitých faktorov a predovšetkým špecifiká podniku. Po druhé, dôležitú úlohu zohráva plánovacie obdobie. Pre dlhšie rozpočtové obdobie by mal byť rozsah možných odchýlok vyjadrený v percentách a nie v bežných číslach. Do úvahy by sa malo brať aj naliehanie manažmentu na stabilnú prevádzku organizácie.

V budúcom roku môžu byť stanovené prísnejšie požiadavky na presnosť plnenia rozpočtu ako v minulom roku. Ako ukazuje prax, pri určovaní prijateľných rozdielov sa spravidla používajú dve metódy.

1) Odborné posudky.

Tento spôsob identifikácie možných odchýlok je v praxi najpopulárnejší, pretože nevyžaduje náročné výpočty a hranice nezrovnalostí sa tvoria podľa znaleckého posudku. Funkcie odborníkov spravidla vykonávajú vedúci organizačných jednotiek, ktorým je zverený niektorý z prevádzkových rozpočtov. Žiaľ, takto vypočítané limity odchýlok sa vyznačujú skôr nízkou presnosťou.

Využitie odborných posudkov je efektívne pre podniky s maloobchodnou alebo malovýrobou, pre organizácie realizujúce nové projekty, pre stavebné firmy a popredné výskumné ústavy.

2) Štatistická analýza v procese rozpočtovania.

Analýza štatistík odchýlok pozorovaných v minulých rozpočtových obdobiach nám umožňuje primerane posúdiť hranice prijateľných odchýlok. Treba však poznamenať, že táto metóda je vhodná len pre stavby s kontinuálnou a sériovou výrobou, pre dopravné spoločnosti, ťažobné podniky atď. Inými slovami, kde špecifiká práce organizácie vyžadujú cyklický charakter ekonomických operácií. To poskytuje akumuláciu informácií o rozpočtových aktivitách počas niekoľkých rokov, čo pomáha odhaliť odchýlky, ktoré vzbudili veľký záujem finančného manažéra.

Výsledky práce spoločnosti sa najčastejšie nedajú načrtnúť s absolútnou presnosťou, pretože sú ovplyvnené mnohými náhodnými faktormi, ktoré nemožno vziať do úvahy. Preto pri určovaní rozsahu budúcich odchýlok je možné použiť teóriu pravdepodobnosti a štatistickú analýzu, pričom ukazovatele pre rozpočtové položky možno považovať za náhodné veličiny.

Pri skúmaní významnosti odchýlok skutočne dosiahnutých výsledkov v porovnaní s plánovanými je potrebné vziať do úvahy, že rozdiely:

• normálne, ak rozdiel medzi skutočnými a očakávanými hodnotami žiadnej položky rozpočtu nie je vyšší ako štandardná odchýlka;
• nevýznamné, ak rozdiel medzi plánom a skutočnosťou spadá do rozsahu 1-2 štandardných odchýlok;
• sú významné a vyžadujú si naliehavú správu, ak je rozdiel medzi skutočnými a očakávanými hodnotami dvojnásobkom štandardného rozpätia.

Takto zistené intervaly odchýlok pomôžu generovať reporty pre manažment o plnení rozpočtov, kde sa prehliadnu všetky drobné nezrovnalosti medzi plánovanými a skutočnými hodnotami a naopak najdôležitejšie skutočnosti nedostatkov či prekročení plánu. , bude zdôraznené. V skutočnosti sa týmto prístupom odfiltruje minimálne 70 % odchýlok, čo umožní finančnému riaditeľovi podrobne analyzovať príčiny vzniku veľkých rozdielov medzi plánovanými a skutočnými parametrami.

Hlavnou súčasťou riadiaceho systému sú hlásenia odchýlok. Môžu byť zostavené každý deň, týždeň alebo mesiac, berúc do úvahy povahu skúmaných ukazovateľov, a predložené manažérovi vo forme certifikátov o nezrovnalostiach alebo správ, kde sú ukazovatele významných rozdielov medzi skutočnými a plánovanými špecificky zvýraznené z celková hmotnosť.

Najzákladnejším spôsobom označenia ukazovateľov výkazníctva, ktoré sa výrazne odchyľujú od plánu, je farba. Môžete však použiť aj iné spôsoby vizualizácie potrebných čísel na upútanie pozornosti manažmentu. Napríklad komentáre v správe a rôzne typy písma, vďaka ktorým sa šéf bližšie pozrie na požadovaný objekt.

Pred zavedením metodiky kontroly odchýlok v procese rozpočtovania je vhodné vypracovať postup tejto práce, ktorý by mal pozostávať z niekoľkých kľúčových pozícií:

• usmernenia k metodike kontroly nezrovnalostí, zrozumiteľné nielen pre finančníkov, ale aj pre zamestnancov iných oddelení (napríklad obchodného riaditeľa, marketingových špecialistov a pod.);
• formy prenosu informácií o odchýlkach, ktoré sú názornejšie a efektívnejšie ako bežné známky v štandardných správach;
• podmienky a pravidlá poskytovania údajov;
• postup spätnej väzby (v prípade potreby získanie pomocných analytických informácií);
• Úplné mená osôb zodpovedných za dôležité rozhodnutia (oddelenie právomocí na prijímanie týchto rozhodnutí je prijateľné, berúc do úvahy stupeň odchýlky);
• lehota na rozhodnutie o zistených nezrovnalostiach.

Spôsob regulácie odchýlok je možné automatizovať pomocou akéhokoľvek dostupného programu, ktorý vám umožní vytvárať rozpočty a získavať informácie o realizácii. Informačné a analytické systémy však budú pre finančného manažéra najproduktívnejšie, pretože majú špeciálne schopnosti na zostavovanie a kontrolu správ a majú funkcie modelovania a prípravy prognóz. Inými slovami, finančný riaditeľ si bude počas procesu tvorby rozpočtu nielen vedomý najvýznamnejších nezrovnalostí, ktoré sa vyskytli pri plnení rozpočtov, ale bude mať možnosť predvídať výsledky rozhodnutí prijatých na odstránenie zistených odchýlok.

Výsledné nezrovnalosti medzi plánovanými číslami a skutočnými výsledkami sa predkladajú na operatívne stretnutia manažérov na strednej úrovni alebo sa zvažujú na strategických stretnutiach vrcholového manažmentu. Na týchto stretnutiach sa podrobne skúma skutočná prevádzka podniku, dôvody maximálnych odchýlok a prijímajú sa dôležité administratívne rozhodnutia.

Systematická regulácia odchýlok môže výrazne obmedziť tok informácií smerujúcich k finančnému manažérovi, znížiť počet a skvalitniť jeho aktuálne rozhodnutia a promptne identifikovať najproblematickejšie aspekty činnosti podniku.

Automatizácia procesu tvorby rozpočtu v podniku

Proces implementácie rozpočtovania je relevantný v tých spoločnostiach, kde včasné informácie o ich finančnej situácii sa môžu (mali by) stať podkladom pre manažment pri formulovaní metód realizácie zadaných úloh a vykonania potrebných zmien.

Automatizácia procesu tvorby rozpočtu je preto racionálna pre podniky, kde:

• existujú najmenej tri oddelenia;
• existuje ekonomické alebo plánovacie oddelenie;
• Pracovná tabuľka obsahuje minimálne päť riadiacich pozícií (generálny riaditeľ, finančný manažér, vedúci oddelení atď.).

Stáva sa, že počas rozvoja spoločnosti je ťažké včas zhromaždiť skutočné správy o plnení rozpočtu. V týchto situáciách sa rozpočtovanie stáva nie nástrojom riadenia, ale zavedeným, ale zbytočným obchodným procesom. Organizácie, ktoré nie sú schopné včas analyzovať plánované ukazovatele a skutočné údaje, musia prijať opatrenia na automatizáciu týchto činností.

Automatizácia procesu tvorby rozpočtu má množstvo zjavných výhod a umožňuje:

• zapojiť sa do plánovania na akejkoľvek úrovni – od obchodných plánov divízií až po súhrnné rozpočty holdingu,
• uľahčiť zhromažďovanie faktických údajov z podávania správ,
• zvážiť rozpočty a stupeň ich plnenia v analytickom kontexte výrobného a finančného plánovania;
• Pohodlne nakonfigurujte poradie vysielania.

Automatizácia sa vykonáva zavedením špeciálnych informačných systémov, ktoré poskytujú podniku vážne výhody:

• rozumné spôsoby riešenia problémov riadenia pomocou matematických výpočtov a inteligentných systémov;
• 100% presnosť informácií;
• odbremení zamestnancov od rutinných operácií vďaka ich informatizácii;
• zavedenie elektronických dátových nosičov namiesto papierových pre pohodlnejšie a kvalitnejšie spracovanie informácií, ako aj zníženie objemu bežného toku dokumentov;
• modernizácia štruktúry informačných tokov a systému spracovania dokumentácie spoločnosti.

Automatizácia výroby a finančného plánovania podniku vám umožní bez toho, aby ste sa uchýlili k službám vývojárov a programátorov, vykonávať rozpočtový proces s aktívnou účasťou zodpovedných centier, uľahčiť ho „zhora“, „zdola“ a v zmiešaným spôsobom, robiť prognózy, automatizovať interakciu a schvaľovanie rozpočtov a vykonávať analýzy.“ čo keby“, extrahovať údaje z účtovných systémov a podobne, hodnotiť plán – fakt.

V prvom rade výber informačného systému závisí od jeho vlastností:

• funkčnosť a náklady;
• rýchlosť implementácie;
• mzdové náklady na adaptáciu.

Moderný počítačový systém musí poskytovať nielen flexibilnú konfiguráciu a import aktuálnych údajov z účtovných programov, ale aj sledovať obmedzenia položiek, dôležité ukazovatele a normy a vydávať upozornenia. Náklady a načasovanie implementácie musia zodpovedať produktivite používania systému.

Automatizáciu procesu je možné vykonať dvoma spôsobmi:

1. Na základe existujúceho alebo zvoleného spôsobu rozpočtovania sa hľadá najvhodnejší informačný systém.
2. Keď sa rozhodnete pre informačný systém, môžete použiť metodiku rozpočtovania, ktorá je k nemu pripojená.

Práca metódou, ktorá nie je charakteristická pre zvolený program, prináša najčastejšie niekoľkonásobné zvýšenie nákladov a predĺženie času implementácie.

Informácie o odborníkoch

Michail Cvetkov, riaditeľ obchodného smeru manažérskeho poradenstva v Microteste, Moskva. Michail Cvetkov pracuje v Microteste od novembra 2006. Počas svojej kariéry sa vypracoval v najväčších ruských poradenských spoločnostiach od konzultanta až po riaditeľa oddelenia. Prax vo finančnom poradenstve – 10 rokov. "Mikrotest". Oblasť činnosti: manažérske poradenstvo, implementácia podnikových aplikácií, výstavba IT infraštruktúry, profesionálne IT služby. Forma organizácie: LLC. Územie: centrála - v Moskve; plne funkčné regionálne kancelárie – v Petrohrade, Jekaterinburgu, Krasnodare, Nižnom Novgorode, Novosibirsku. Počet zamestnancov: 800. Hlavní klienti: Bank of Russia, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Penzijný fond Ruskej federácie, Raiffeisenbank, OJSC Ruské železnice, Toyota Motor LLC.

Vadim Shtrakin, nezávislý odborník, Moskva. Vadim Shtrakin vyštudoval Moskovský letecký inštitút a Štátnu univerzitu - Vyššiu ekonomickú školu. Viac ako 15 rokov manažérskych skúseností. Do septembra 2007 pôsobil ako výkonný riaditeľ metalurgického holdingu Estar, predtým pôsobil na vedúcich pozíciách v holdingu Evraz Group.

Podnikové rozpočtovanie a finančné plánovanie: 5 funkcií a 3 stupne rozpočtovania + 9 podrobných krokov na implementáciu + 2 prístupy k automatizácii + prehľad rozpočtovania v Exceli a 1C.

Kľúčom k úspechu spoločnosti je kompetentná organizácia jej práce. Zjednodušenie, systematizácia a automatizácia podnikových procesov výrazne zvyšuje konkurencieschopnosť podniku.

Jasné a relevantné finančné plánovanie a rozpočtovanie v podniku– veľmi dôležitá a perspektívna súčasť organizácie práce. Každý manažér a majiteľ firmy, aj tej malej, musí poznať základy procesu a implementovať ho vo svojej firme.

Čo je finančné plánovanie a rozpočtovanie v podniku?

Finančné plánovanie- to je veľryba, na ktorej spočíva celá organizácia aktivít spoločnosti.

Je spojená s iným plánovaním, je prítomná v každom podnikaní (iba v rôznych formách) a je tiež hodnotením poslania a ašpirácií spoločnosti, berúc do úvahy potrebné finančné prostriedky a ich dostupnosť v správnom čase.

Finančné plánovanie sa vykonáva na nasledujúce časové obdobia:

• Dlhodobé alebo strategické plánovanie charakterizuje hlavné ciele organizácie, spôsoby ich dosiahnutia, jej veľkosť a náplň práce v kvalitatívnej alebo všeobecnej kvantitatívnej podobe za obdobie dlhšie ako 5 rokov.
• Strednodobé alebo taktické plánovanie sa tvorí na obdobie 1 až 5 rokov a zriaďuje finančné prostriedky potrebné na dosiahnutie strategických cieľov.
• Krátkodobé alebo operatívne plánovanie sa v skutočnosti tvorí v súčasnej práci podniku je rozpočtovanie.

Inými slovami, rozpočtovanie v podniku je krátkodobé finančné plánovanie.

A ak sa na to pozriete zo širšieho hľadiska, nie je to len plánovanie zdrojov, ale aj riadenie podniku pomocou kritérií, ktoré zohľadňujú príspevok k rastu spoločnosti, jej oddelení a zamestnancov.

Výsledkom rozpočtovania je rozpočtu– dokument od spoločnosti na najbližšie obdobie.

Aké funkcie plní rozpočtovanie v podniku?

1. Rozpočtovanie hľadá spôsoby alokácie zdrojov s prihliadnutím na situáciu na trhu a jeho schopnosti, predvída problémy a riziká a navrhuje spôsoby ich riešenia.

predstavuje finančná kontrola oddelení a zamestnancov, vykoná analýzu efektívnosti porovnaním plánovaných výsledkov a dosiahnutých.

Sledovanie rôznych ukazovateľov vám umožňuje vidieť ich vplyv na výsledky a vykonávať úpravy.

2. Systém podnikového rozpočtovania poskytuje možnosť sledovať výkon manažérov, na základe plnenia ich cieľov, a slúži aj ako finančná motivácia pre prácu zamestnancov.
3. Rozpočty majú dobrý účinok vďaka informáciám zhora nadol vo formáte plánov.

   To znamená, že je podporovaný komunikácia medzi rôznymi úrovňami zamestnancov a vytvára sa medzi nimi porozumenie o poslaní a úlohách každého zamestnanca a oddelenia a celého podniku.

4. Posilňuje spoluprácu medzi oddeleniami, prispieva k lepšiemu pochopeniu charakteristík každého z oddelení.

3 etapy rozpočtového obdobia

Finančné plánovanie a rozpočtovanie v podniku sa vykonáva cyklicky a na určité obdobie (rozpočtové obdobie). A rozpočtové obdobie je rozdelené do určitých etáp.

Etapy rozpočtovania v podniku:

1. Plánovanie – vykonáva sa pred začiatkom rozpočtového obdobia a zahŕňa nasledovné:

• stanovenie úloh na rozpočtové obdobie;
• odber vzoriek, analýza, zoskupovanie údajov;
• navrhovanie odhadov, ich analýzu, úpravu a schvaľovanie.

Implementácia – vykonávanie odhadov, analýzy a korekcie prevádzkových ukazovateľov.

Kompletizácia - písanie správ o vykonaní odhadov a ich cieľoch, analýza ukazovateľov, závery pre následný návrh odhadov.

Ako implementovať rozpočtovanie v podniku?

Ak chcete vytvoriť funkčný rozpočtový systém pre spoločnosť, musíte prejsť niekoľkými krokmi, z ktorých každý je dôležitý a vyžaduje si starostlivé štúdium.

9 krokov na implementáciu rozpočtu:

Stanovte si jeho ciele a zámery.

Funkcie rozpočtovania boli opísané vyššie, možno ich brať ako základ.

Špecifickejšie ciele môže definovať iba vedúci spoločnosti na základe potreby informácií potrebných na rozhodovanie o riadení spoločnosti a jej financiách.

Vyberte rozpočty, ktoré sa budú v podniku udržiavať.


Rozpočtovanie zahŕňa viacero rozpočtov.

Ale sú dve hlavné:

• prevádzkové(predaj, zostávajúci tovar, nákupy, rôzne výdavky atď.);
• finančné, vypočítava sa z operatívneho (odhad príjmov a výdavkov, hotovosť a pod.).

Podnik môže tiež vykonávať pomocný výpočet rozpočtu, napríklad kapitálové výdavky alebo úver. A tiež špeciálne, čo závisí od špecializácie firmy.

Identifikujte zdroje informácií.

Zhromažďovanie informácií je rovnako dôležitá fáza ako ktorákoľvek iná. Aktuálne informácie sú neoceniteľné.

Pre finančné plánovanie a rozpočtovanie sa nezhromažďujú len interné informácie spoločnosti, ale aj externé informácie, ktoré umožňujú pochopiť realitu trhu a potreby klientely.

Zdroje údajov môžu byť nasledovné:

• statické účtovníctvo;
• daňové správy;
• inšpekčné správy;
• iné zdroje údajov, ako je výskum a expertíza;
• zmeny v legislatíve a iných vládnych publikáciách;
• prieskum analytických firiem;
• Médiá a reklama;
• reporting konkurentov, partnerov a klientov.

Identifikujte účinkujúcich.

V malom podniku môže spravovať rozpočty účtovné oddelenie alebo hlavný účtovník.

V strednom podniku už vzniká potreba formovania nových divízií, a preto sa výpočtami bude zaoberať plánovacie a ekonomické oddelenie alebo finančný riaditeľ.

Vo veľkom podniku vznikajú ťažkosti so zberom a zoskupovaním údajov, získavaním aktuálnych informácií v krátkom čase a transparentnosťou procesu. Preto má schéma riadenia výpočtu rozpočtu zložitú štruktúru. Rieši to finančné oddelenie.

Finančné oddelenie vo veľkom podniku je zvyčajne rozdelené do nasledujúcich divízií:

• plánovacie a analytické;
• kontrola a účtovníctvo;
• manažérsky.

Každá z týchto divízií vykonáva v systéme svoje vlastné funkcie.

Vytvorte schému centier finančnej zodpovednosti.

Tento bod je potrebný, ak sa od určitých osôb (napríklad vedúcich oddelení) očakáva, že budú zodpovedné za plnenie rozpočtov, a tiež ak sa proces týka motivácie zamestnancov.

Navrhnite model rozpočtu.

Napíšte predpisy.

Vo výrobe musí byť systém výpočtu rozpočtu štandardizovaný pomocou určitých formulárov a pokynov.

Musia byť vypracované rozpočtové predpisy, ktoré zhromažďujú všetky dokumenty týkajúce sa rozpočtov. Predpisuje pravidlá pre vedenie odhadov pre všetky oddelenia spoločnosti a obsahuje aj formy použiteľných dokumentov, správ atď.

Proces tvorby predpisov je veľmi zodpovedný a náročný na prácu. Keď je pripravený, začína sa proces školenia personálu. Úspech implementácie rozpočtového systému v podniku závisí od toho, ako kompetentne a úplne sú predpisy vypracované.

Pri výpočte ukazovateľov rozpočtu použite štandardy a formuláre. To je veľmi pohodlné na použitie, ale ich zostavenie je dosť starostlivý proces.

Pred výpočtom noriem je dôležité pochopiť, do akej miery je takéto rozhodnutie opodstatnené a či je ich vývoj skutočne potrebný a realizovateľný.

Všetky zostavené normy (alebo len hlavné) sa zapisujú do tabuľky. Príklad takejto tabuľky je uvedený nižšie.

Vyškoliť personál.

Naplánujte si rozpočet na prvé fakturačné obdobie.

Automatizácia rozpočtovania

Rozpočty sú neoddeliteľne spojené s finančným plánovaním a často aj s manažérskym účtovníctvom. Preto je softvér na automatizáciu procesov zvyčajne zložitý.

Vo všeobecnosti existujú dva prístupy k automatizácii rozpočtovania v podniku, a to:

1. Výber softvéru a následné nastavenie rozpočtového systému.
2. Manuálne nastavenie rozpočtovania s následnou automatizáciou.

Ako je zrejmé z diagramu, prvá možnosť je jednoduchšia a logickejšia. Výnimkou sú spoločnosti s atypickými platobnými požiadavkami.

Výber v prospech prvý prístup k automatizácii, najdôležitejšie je nepomýliť sa pri výbere programu.

Bez jasného pochopenia štruktúry ďalšej práce je ťažké formulovať softvérové ​​požiadavky. Ak sa teda rozhodnete pre prvú možnosť, venujte plánovaniu a príprave projektu dostatočnú pozornosť.

Druhý prístup sa používa oveľa menej často ako prvý z dôvodu jeho zjavnej zložitosti. A často nie ako vyvážené rozhodnutie, ale z nutnosti.

Táto situácia môže nastať v dôsledku zlyhania pri prvom prístupe, keď je rozpočtový systém už čiastočne implementovaný, ale softvérový produkt nie je vhodný a práca s ním je nepohodlná a neefektívna.

V druhom prístupe najviac času zaberie fáza zberu informácií a ich príprava, pretože sa to bude robiť manuálne. Je však oveľa pravdepodobnejšie, že skončíte s jasným a efektívnym systémom finančného plánovania.

Automatizáciu finančného plánovania v podniku možno vykonávať sám za seba za predpokladu, že existujú vhodne vyškolení zamestnanci.

Tento prístup je, samozrejme, mnohonásobne lacnejší. V praxi sa však ukazuje, že bez zapojenia tretích strán (finanční poradcovia, programátori) si vykonávanie tejto úlohy vyžaduje príliš veľa času a pracovných zdrojov a môže viesť k nesprávnemu miestu.

V Rusku sa na automatizované výpočty najčastejšie používajú programy Excel a 1C. Pozrime sa na príklady v každom z týchto programov.

1. Rozpočtovanie v Exceli.

Práca v tomto programe pozostáva z písania rozpočtových formulárov a ich prepájania pomocou vzorcov a makier.

Tento program je vhodný s jednoduchou štruktúrou (ako je uvedené v príklade nižšie).

Pre veľké firmy bude práca v Exceli neefektívna a neprehľadná.

Jednou z hlavných nevýhod tohto programu je režim pre jedného hráča. Ďalšie pomerne významné nevýhody: dostupnosť rovnakých informácií pre všetkých používateľov a ťažkosti pri konsolidácii informácií.

Na obrázku nižšie vidíte podobu rozpočtu príjmov a výdavkov:

Nasleduje forma rozpočtu toku finančných prostriedkov:

Nasledujúca tabuľka je konečná tabuľka – súvaha podniku. Všetky typy rozpočtov udržiavaných v podniku môžete vidieť aj na kartách (hárkoch):

2. Rozpočtovanie v 1C.

Na finančné plánovanie podniky najčastejšie používajú 1C Financier. Samozrejme, tento program funguje oveľa efektívnejšie pre rozpočty a finančné plánovanie ako Excel.

Program je pomerne flexibilný a umožňuje vhodným spôsobom prispôsobiť formuláre rozpočtu, ich komunikáciu a zber informácií. Nechýba ani veľmi pohodlná funkcia na prepojenie s externými účtovnými systémami na plánovanie a evidenciu údajov.

Ak hovoríme konkrétne o programe 1C „Financier“, poskytuje tieto príležitosti:

• rozpočtové modelovanie;
• registrácia ukazovateľov podľa oddelení;
• schvaľovanie rozpočtu;
• korekcia a jej koordinácia;
• komunikácia s externými zdrojmi informácií;
• správy.

Rozpočet sa zadáva cez formulár, ktorého princíp je veľmi podobný tabuľkám v Exceli, čo značne zjednodušuje prácu pri prechode z jedného programu do druhého.

V súčasnosti je najprijateľnejšou možnosťou rozpočtovanie v 1C.

Po prvé, vaša spoločnosť s najväčšou pravdepodobnosťou už používa produkty 1C a máte predstavu o tom, o akom druhu softvéru hovoríme.

Po druhé, tento program poskytuje pomerne flexibilné a efektívne funkcie za relatívne málo peňazí.

Prebrali sme základy tak širokej témy, akou je podnikové rozpočtovanie.

Samozrejme, prezentované informácie nestačia na nastavenie systému rozpočtov a finančného plánovania vo firme a budete potrebovať služby špecialistov. Koniec koncov, prístup k takejto závažnej problematike musí byť individuálny a musí vychádzať z potrieb každého podniku individuálne.

Všimli ste si, že rozpočtovanie vo vašej spoločnosti je neefektívne?

Pozrime sa na možné príčiny tohto problému:

Chápete však, čo je rozpočtovanie a ako je užitočné pre riadenie spoločnosti, a tiež už viete, na čo sa zamerať pri zavádzaní, nastavovaní a automatizácii rozpočtovania a finančného plánovania v podniku.

Užitočný článok? Nenechajte si ujsť nové!
Zadajte svoj e-mail a dostávajte nové články e-mailom

Manažérske účtovníctvo úzko súvisí s plánovaním a kontrolou rozpočtu, ktorý je jeho neoddeliteľnou súčasťou. Komplexné trhové procesy na jednej strane ovplyvňujú kolísanie objemu výroby a predaja produktov, na druhej strane ovplyvňujú správanie nákladov, a teda aj ziskov. Na identifikáciu a analýzu dynamiky výroby sú potrebné informácie o nákladoch, ktoré nie sú skreslené umelým rozdeľovaním režijných nákladov podľa typu produktu. Tieto informácie poskytuje manažérske účtovníctvo ( priame náklady), čo umožňuje z vopred zostavených odhadov nákladov rýchlo identifikovať odchýlky skutočných nákladov od štandardných a tým riadiť náklady. Metodický základ pre riadenie nákladov pomocou nákladových noriem (štandardov) poskytuje aj manažérske účtovníctvo (systém štandardné náklady).

Riadenie nákladov (prostredníctvom odchýlok) nie je o jednoduchom znižovaní nákladov. Slúži na prijatie vhodných krokov k dosiahnutiu určitej úrovne príjmu, na vyhodnotenie výkonnosti a v prípade potreby na prijatie vhodných opatrení. V organizačnom meradle to určuje konkrétne úkony v oblasti riadenia nákladov na úrovni každej divízie (nákladového strediska).

V jadre riadenie nákladov Je možné rozlíšiť nasledujúce komponenty:

● plánovanie nákladov;

● stanovenie úrovne nákladov;

● zlepšenie ukazovateľov nákladov v každej fáze činnosti organizácie.

Udržiavanie a znižovanie nákladov je spojené s riadením nákladov už vo fáze výroby. Zabezpečuje to jednotný systém financovania celej organizácie, tvorený rozpočtovaním - procesom zostavovania finančných plánov (rozpočtov) a odhadov.

Rozpočtovanie je na jednej strane proces zostavovania finančných plánov a odhadov, na druhej strane je to manažérska technológia určená na rozvoj a zlepšenie finančnej opodstatnenosti manažérskych rozhodnutí.

Objekt rozpočtovania– podnikanie (druh alebo oblasť hospodárskej činnosti).

Rozpočtovanie– ide o finančné plánovanie, ktoré pokrýva všetky aspekty činnosti organizácie, umožňuje zostaviť všetky vynaložené výdavky a prijaté príjmy (výsledky) vo finančnom vyjadrení na nasledujúce obdobie. Patria sem plánované finančné odhady, plánované objemy prilákaných externých zdrojov atď.

Dobre zavedený rozpočtový systém je pre podnik, najmä veľký, veľmi dôležitý. Pomôže zlepšiť koordináciu všetkých jej oddelení, vyhnúť sa krízovým situáciám, zlepšiť motiváciu, zvýšiť zodpovednosť manažérov na všetkých úrovniach, predvídať finančné výsledky, predchádzať nežiaducim situáciám.

V súlade s tým je účelom rozpočtovania vo svojej najvšeobecnejšej forme základ:

● plánovanie činností a prijímanie manažérskych rozhodnutí;

● posúdenie všetkých aspektov finančnej situácie organizácie;

● posilnenie finančnej disciplíny a podriadenie záujmov jednotlivých štruktúrnych jednotiek záujmom organizácie (firmy) ako celku a vlastníkov jej kapitálu.

Téma kompetentného, ​​efektívneho rozpočtovania a finančnej analýzy nie je pre ruské spoločnosti novinkou. V mnohých spoločnostiach a veľkých holdingoch je tento obchodný proces dlhodobo automatizovaný, implementovaný (aj s pomocou našej spoločnosti) a úspešne používaný. Stále je však veľa organizácií, ktoré o profesionálnom rozpočtovaní ani neuvažujú.

Po analýze trhu informačných technológií (vo všeobecnosti) a segmentu automatizácie rozpočtovania v podnikoch (najmä), s využitím nahromadených skúseností s implementáciou našej spoločnosti EFSOL a na základe obchodných potrieb, týmto článkom otvárame sériu analytických materiálov. Povieme si v nich o tom, čo je „úplné rozpočtovanie“, „manažérske účtovníctvo“ a „odborná finančná analýza“. Popíšeme ťažkosti, s ktorými sa stretávajú spoločnosti, ktoré chcú implementovať rozpočtové systémy a automatizovať túto úlohu, a tiež predstavíme možné spôsoby riešenia vznikajúcich problémov.

Čo treba rozumieť pod pojmom rozpočtovanie?

Rozpočtovanie- ide o výrobno-finančné plánovanie podniku zostavovaním súhrnného rozpočtu podniku, ako aj rozpočtov jednotlivých divízií za účelom zistenia ich finančných nákladov a výsledkov.

Aké úlohy plní rozpočtovanie v podniku?

Medzi hlavné ciele a zámery:

• Zvýšenie ovládateľnosti spoločnosti
• Nárast finančných výsledkov
• Vytvorenie databázy pre prijímanie manažérskych rozhodnutí
• Zvyšovanie efektívnosti výdavkov a kapitálových investícií – z hľadiska ich vplyvu na produktivitu práce, znižovanie výrobných nákladov, zvyšovanie objemu predaja a pod.
• Schopnosť efektívne riadiť zdroje spoločnosti

Ako vidno z úloh, ktoré plní rozpočtovanie, pri jeho realizácii dostáva podnik ďalšie nástroje na zvýšenie zisku a rastu.

Prečo mnohé podniky stále nepoužívajú rozpočtovanie?

Existuje niekoľko hlavných dôvodov:

1. Nepochopenie toho, čo je rozpočtovanie a prečo je vo všeobecnosti potrebné plánovanie rozpočtu.
2. Nedostatok vedomostí o tom, aké automatizačné nástroje a aké informačné systémy možno použiť na implementáciu rozpočtovania v podniku (vo firme, holdingu a pod.).
3. Neochota vynakladať čas a peniaze na realizáciu a ďalšie využitie rozpočtovania.
4. Neochota a akýkoľvek odpor k realizácii rozpočtovania zo strany radových zamestnancov a vedúcich oddelení a pobočiek, ktorí budú zapojení do procesu plánovania rozpočtu a plnenia zadaných úloh.

Ako sa s týmito problémami vysporiadať?

Prvé dva dôvody spočívajú v nedostatočnej informovanosti, na ich vyriešenie stačí vyhradiť malý čas na vyhľadávanie informácií o tejto problematike, napríklad na internete, alebo si nájsť čas na komunikáciu so zástupcami IT vývojárov, ktorí sú sa profesionálne podieľa na realizácii rozpočtovania v podnikoch. Odborníci pomôžu zautomatizovať rozpočtovanie v spoločnosti, pomôžu vybudovať alebo zlepšiť obchodné procesy pre riadenie spoločnosti a prijímanie finančných rozhodnutí. V prípade potreby pomôžu upraviť aj štruktúru spoločnosti pre efektívnejšie fungovanie.

V treťom prípade, samostatne alebo opäť s pomocou firiem profesionálne zapojených do implementácie rozpočtovania, je potrebné určiť, aké výhody (a nie je ich málo!) podnik z tejto implementácie získa. Získané údaje pomôžu zabezpečiť potrebu implementácie a automatizácie rozpočtovania.

So štvrtým dôvodom treba bojovať „úmyselným rozhodnutím“ vedenia spoločnosti, bez ktorého, ako ukazuje prax, nemôže dôjsť k implementácii. A to sa týka nielen rozpočtovania, ale aj väčšiny ostatných implementácií nových informačných systémov. Dôvodom je po prvé skutočnosť, že sa pridáva plánovacia práca, ktorú zamestnanci zodpovední za rozpočet nechcú robiť, už len preto, že to na nich kladie dodatočnú zodpovednosť za realizáciu plánov. Po druhé, pri absencii rozpočtovania zostávajú procesy na realizáciu aj krátkodobých plánov neprehľadné (a to hrá do karát bezohľadným zamestnancom, ktorí majú možnosť „viniť“ ​​iné oddelenie, zamestnanca alebo pobočku za nesplnené plány. Po tretie, v niektorých prípadoch reč Ide o túžbu pracovať „bez námahy“ a bez akýchkoľvek pokusov zlepšiť efektivitu svojej práce.

Ak chcete získať konzultáciu

Realizácia rozpočtovania

Je potrebné pochopiť, že implementácia rozpočtovania v podniku nie je proces, ktorý je možné dokončiť za deň alebo týždeň inštaláciou „nejakého druhu programu“ na prácu s rozpočtami. Implementácia rozpočtovania je seriózny, pracovne náročný proces vývoja mechanizmov plánovania a prognózovania práce a kontrol spoločnosti, ako aj rozsiahlej implementácie týchto plánov. Do tohto procesu by sa mali zapojiť nielen vrcholoví manažéri, ktorí sa zaujímajú o spoločnosť a jej výsledky ako celok, ale aj tí, ktorí budú tieto plány priamo budovať v kontexte jednotlivých rozpočtových položiek, pre konkrétne oddelenia a pobočky alebo pre konkrétne projekty.

Pre každý podnik je konštrukcia podnikových procesov pre finančné plánovanie a implementáciu plánov, ako aj opatrenia, ktoré sa prijímajú na zabezpečenie ich implementácie a zlepšenie prevádzkovej efektívnosti, jedinečné. Existujú však všeobecné koncepty, odporúčania a nástroje, ktoré umožňujú štandardizovať tieto procesy a dosiahnuť maximálne výsledky. Na to potrebuje systémový integrátor vykonávajúci implementáciu preštudovať a jasne pochopiť špecifiká spoločnosti, ktorá sa automatizuje. Na tento účel je potrebné zapojiť zamestnancov spoločnosti v tej či onej fáze do automatizovaných procesov. Potom sa vykoná analýza súčasných obchodných procesov a vypracujú sa odporúčania. Pri implementácii rozpočtovania často podnik nielenže získa nové vzorce interakcie medzi divíziami, oddeleniami a pobočkami, ale tiež jasne rozdelí práva a zodpovednosti medzi oddelenia, keď na základe prieskumu získal dôležité a užitočné dodatočné informácie.

Funkcie rozpočtovania a finančnej analýzy

Aby sme lepšie porozumeli plnohodnotnému rozpočtovému systému, jeho schopnostiam a výhodám, ktoré prináša, zvážme, aké funkcie vykonáva:

Funkcie	Popis úloh
Analytický	budovanie podnikateľského nápadu a stanovenie cieľov; rozvoj firemnej stratégie; analýzy prevádzkových alternatív.
Motivačný	zmysluplné prijatie plánu; jasnosť stanovenia cieľov; trest za zlyhanie a odmena za plnenie.
Koordinácia	koordinácia funkčných blokov operačného plánovania.
Komunikácia	koordinácia plánov pre divízie spoločnosti; zabezpečenie zodpovednosti účinkujúcich.
Finančné plánovanie	zostavovanie plánov a prognóz na budúce obdobia.
Finančné účtovníctvo	analýza minulých akcií; vypracovanie stratégií a plánov na budúce obdobia.
Finančná kontrola	porovnanie stanovených úloh a získaných výsledkov; identifikovanie silných a slabých stránok.

Etapy implementácie rozpočtu

Vo všeobecnosti je implementácia rozpočtového systému zvyčajne rozdelená do etáp uvedených na obrázku 2.

Etapa 1. Vytvorenie finančnej štruktúry

V prvej fáze sa vytvára finančná štruktúra podniku.

Na plánovanie a riadenie výrobných a finančných aktivít podniku je rozdelený na centrá finančnej zodpovednosti (FRC). Každý takýto finančný riaditeľ má pridelené určité funkcie (rozpočty) a určité zodpovednosti. Centrálne finančné obvody veľmi často zodpovedajú oddeleniam alebo divíziám podniku, avšak v niektorých prípadoch môže jeden centrálny federálny okres zahŕňať niekoľko divízií, alebo naopak, jedna divízia môže byť súčasťou niekoľkých centrálnych federálnych okresov. Príklady CFO zahŕňajú:

• Nákladové stredisko (CC). Môže zahŕňať niekoľko divízií, ktoré negenerujú zisk, ale sú iba spotrebiteľmi zdrojov, napríklad výrobné prevádzky, účtovníctvo, oddelenie ľudských zdrojov atď.
• Revenue Center (RC) priamo zapojené do tvorby zisku. Typickými predstaviteľmi CD sú obchodné služby, obchodné oddelenia a pod.

V prípade potreby môže jeden centrálny federálny obvod zahŕňať niekoľko divízií, ktoré sú dokonca geograficky umiestnené na rôznych miestach, napríklad v rôznych mestách, ale vykonávajú rovnaké funkcie.

Ale, ako už bolo povedané, vo väčšine spoločností jeden centrálny finančný obvod zodpovedá jednej divízii alebo pobočke spoločnosti - to uľahčuje malým spoločnostiam kontrolu plnenia rozpočtov a delegovanie zodpovednosti priamo na tých, ktorí implementujú plány.

Etapa 5. Prevádzkový a finančný rozpočet

V piatej etape sa pracuje na zostavení prevádzkových a finančných rozpočtov na plánované obdobie, analýza scenárov a úprava systému rozpočtovania na základe výsledkov analýzy jeho súladu s potrebami.

Realizácia objednávky

Implementovaný rozpočtový systém v praxi

Predstavme si, že všetky realizačné práce boli úspešne ukončené. Spoločnosť má teraz automatizovaný informačný systém pre rozpočtovanie a finančnú analýzu. Aké problémy to firme pomôže vyriešiť?

V prvom rade systém pomôže výrazne skrátiť dobu plánovania rozpočtu. Pomôže to zvýšiť transparentnosť finančných a ekonomických aktivít podniku, zlepšiť kontrolu nad hospodárením so zdrojmi podniku, umožní vám vidieť, kde je možné uvoľniť dodatočné zdroje a kam ich treba „naplniť“, čo napr. obrat, povedie k zvýšeniu základného imania spoločnosti atď. V dôsledku toho sa výrazne znížia neočakávané straty finančných prostriedkov a začne sa zvyšovať ziskovosť podnikania.

O ďalších možnostiach rozpočtového systému implementovaného na základe 1C:Enterprise a problémoch, ktoré pomáha riešiť, si povieme v nasledujúcich analytických článkoch tejto série.

Podnikové rozpočtovanie je jednou z najdôležitejších zložiek ekonomického plánovania, ktoré je zase súčasťou finančného riadenia. V skutočnosti ide o osobitný typ plánovania, ktorý je založený na princípoch a metódach vykonávania, zostavovania, kontroly, vyhodnocovania a úpravy rozpočtov, prezentovaných vo forme špecifickej formy plánov. Iným spôsobom môžeme povedať, že rozpočtovanie v podniku je plánovanie budúcich ekonomických aktivít organizácie, ktorých výsledky sú formalizované pomocou rozpočtového systému.

Jeho hlavným účelom je rozvíjať a zlepšovať platnosť a efektívnosť všetkých druhov manažérskych rozhodnutí. Mechanizmy, ktoré podnikové rozpočtovanie má, môžu byť efektívne pri snahe zefektívniť pracovný proces, získať nové zdroje a zvýšiť plánované ukazovatele. Výhody sú zrejmé.

Rozpočtovanie v podniku vám umožňuje:

• optimalizovať zisky a náklady;
• koordinovať činnosti rôznych oddelení podniku;
• určiť, ktoré zdroje sú potrebné a ktoré možno opustiť;
• vykonať analýzu časti podniku alebo jeho celku;
• posilniť disciplínu v rámci podniku.

Treba mať na pamäti, že rozpočtovanie v podniku je oddelené od daní a účtovníctva. Rozpočty sa zvyčajne vytvárajú ako súčasť priebežného plánovania. To znamená, že dôležitá je ich podmienenosť strategickými plánmi.

• výdavky a príjmy;
• investície;
• používanie všetkých druhov zdrojov;
• prilákať nové zdroje financovania.

Časové obdobie, na ktoré sa zostavuje rozpočet, sa nazýva rozpočtové obdobie. Je určená aktuálnym plánovaním v podniku. Horizont plánovania (jeho trvanie) má zasa priamu súvislosť s horizontom prognózy a závisí aj od nestability vonkajšej strany podniku.

Ide o kombináciu procesov, ktoré priamo súvisia s rozpočtom (tzn. tvorba, schvaľovanie a kontrola). Vyvíja sa v súlade s vnútorným stavom podniku.

Rozpočtová sústava je súbor opatrení, ktoré slúžia na realizáciu rozpočtového procesu. Pozostáva z nasledujúcich prvkov:

• centrá zodpovednosti;
• štruktúra finančného riadenia;
• techniky tvorby rozpočtu;
• riadenie rozpočtu;
• konsolidáciu rozpočtov.

Organizácia rozpočtovania v podniku je možná, ak existuje:

• systémy zodpovednosti a autority;
• prísne predpisy o vzťahoch medzi zamestnancami;
• kvalifikovaný personál;
• akceptované a predpísané funkcie oddelení.

Proces finančného rozpočtu zahŕňa:

• distribúcia hlavných a vedľajších funkcií v riadiacom zariadení;
• vytvorenie vhodného motivačného systému;
• vytvorenie kvalitnej informačnej infraštruktúry;
• stanovenie povinných účtovných stredísk;
• identifikácia stredísk zodpovednosti;
• tvorba interných pravidiel, ako aj vlastných regulačných dokumentov.