Súťažiaci: druhy, typy konkurencie. Určenie konkurenčných schopností podniku

28.10.2023 | Pôžičky

Najbežnejšie metódy segmentácie trhu sú

zoskupenia podľa jednej alebo viacerých charakteristík a metód viacrozmernej štatistickej analýzy. Metóda zoskupovania spočíva v postupnom rozdeľovaní množiny objektov do skupín podľa najvýznamnejších charakteristík.

Postupným rozdelením na dve časti sa vzorka rozdelí na niekoľko podskupín. Určitá charakteristika sa vyčlení ako systémotvorné kritérium (vlastník produktu, spotrebiteľ, ktorý má v úmysle produkt kúpiť), potom sa vytvoria podskupiny, v ktorých je význam tohto kritéria oveľa vyšší ako pre celý súbor potenciálnych spotrebiteľov. tohto produktu.

Výber stratégie pokrytia trhu.

Pri výbere stratégie pokrytia trhu musíte zvážiť nasledujúce faktory:

Pevné zdroje. Keď sú zdroje obmedzené, koncentrovaná marketingová stratégia sa ukazuje ako najracionálnejšia.

Stupeň homogenity produktu. Nediferencovaná marketingová stratégia je vhodná pre jednotné produkty. Pre produkty, ktoré sa môžu navzájom líšiť dizajnom, ako sú fotoaparáty, autá, sú vhodnejšie diferencované alebo koncentrované marketingové stratégie.

Etapy životného cyklu produktu. Keď firma prichádza na trh s novým produktom, je vhodné ponúkať len jednu verziu nového produktu. V tomto prípade je najrozumnejšie použiť nediferencované alebo koncentrované marketingové stratégie.

Stupeň homogenity trhu. Ak majú kupujúci rovnaký vkus, nakupujú rovnaké množstvá tovaru v rovnakých časových obdobiach a reagujú rovnakým spôsobom na rovnaké marketingové podnety, je vhodné použiť nediferencovanú marketingovú stratégiu.

Marketingové stratégie konkurentov. Ak sú konkurenti zapojení do segmentácie trhu, nediferencovaná marketingová stratégia môže byť katastrofálna. Naopak, ak konkurenti používajú nediferencovaný marketing, firma bude mať prospech z používania diferencovanej alebo koncentrovanej marketingovej stratégie.

Domáca úloha - odpovedzte na otázky:

Čo je segmentácia trhu?

Typy marketingu v závislosti od troch možností pokrytia trhu?

Prednáška „Súťaž a jej typy“

Súťažiaci- sú to subjekty marketingového systému, ktoré svojím konaním ovplyvňujú výber trhov spoločnosti, dodávateľov, sprostredkovateľov, tvorbu sortimentu tovaru a celý komplex marketingových aktivít (čo znamená potrebu ich štúdia). Konkurenčné firmy sú spoločnosti, ktoré majú úplne alebo čiastočne zhodnú základnú niku - súbor trhových segmentov, pre ktoré je produkt a/alebo služba vyrábaná touto spoločnosťou vhodná. Prítomnosť konkurenčných firiem vedie k takému fenoménu v ekonomike, akým je konkurencia. Z ekonomického hľadiska súťaž- ekonomický proces vzájomného pôsobenia, vzťah medzi bojom výrobcov a dodávateľov pri predaji výrobkov, súťaž medzi jednotlivými výrobcami alebo dodávateľmi tovarov a/alebo služieb o čo najvýhodnejšie výrobné podmienky, ide o súťaž medzi jednotlivcami a podnikateľskými jednotkami, ktoré majú záujem pri dosahovaní rovnakého cieľa. Trhová konkurencia je boj firiem o obmedzený objem efektívneho spotrebiteľského dopytu, ktorý vedú firmy v segmentoch trhu, ktoré majú k dispozícii. Z marketingového hľadiska sa konkurencia týka len boja, ktorý firmy vedú pri presadzovaní svojich tovarov a/alebo služieb na trh, súťaž sa vedie pre obmedzené množstvo efektívneho dopytu.Práve obmedzený dopyt núti firmy navzájom si konkurovať. Ak je totiž dopyt uspokojený produktom a/alebo službou jednej spoločnosti, všetky ostatné sú automaticky zbavené možnosti predávať svoje produkty. A v tých zriedkavých prípadoch, keď je dopyt prakticky neobmedzený, sa vzťah medzi firmami ponúkajúcimi podobné produkty často podobá skôr spolupráci ako konkurencii. Táto situácia bola pozorovaná napríklad na samom začiatku reforiem v Rusku, keď malé množstvá tovaru, ktoré začali prichádzať zo Západu, čelili takmer neukojiteľnému domácemu dopytu..

Trhová konkurencia sa rozvíja len v dostupných segmentoch trhu. Preto jednou z bežných techník, ku ktorým sa firmy uchyľujú, aby zmiernili tlak konkurenčného tlaku na seba, je vstup do segmentov trhu, ktoré sú pre ostatných nedostupné.

Charakteristika hlavných typov konkurencie v marketingu

Typ súťaže	Charakteristický
Funkčné	Súťaž technických prostriedkov určených na vykonávanie rovnakej funkcie (premiestňovanie tovaru, preprava osôb)
Druhy	Konkurencia tovaru určeného na rovnaký účel, ale líšiaceho sa parametrami (automobil a traktor s rôznym výkonom motora)
Predmet	Konkurencia rovnakých produktov
cena	Používa sa na prienik na trh s novými produktmi. Priama cenová konkurencia - oznamovanie znížení cien vyrábaných a predávaných tovarov (o 20-60%). Skrytá cenová konkurencia - uvedenie nového produktu so zlepšenými spotrebiteľskými vlastnosťami a zvýšenie ceny nie je úmerné zvýšeniu vlastností, ale je o niečo nižšie
Necenové	Poskytnutie viac služieb kupujúcemu, skrátenie dodacích lehôt, zníženie energetickej náročnosti, dobropisovanie vráteného tovaru
Bezohľadný	Predaj tovaru za ceny pod nominálnou úrovňou, priemyselná špionáž, špecialisti na pytliactvo, ktorí držia tajomstvá, prepúšťanie falšovaného tovaru, používanie zahraničných ochranných známok, šírenie nepravdivých informácií o konkurentoch.
Kreatívne	Zamerané na nadviazanie spolupráce medzi konkurentmi v oblasti výroby a marketingu

Outsider firmy v boji proti monopolom, s ktorými outsideri nemajú silu ani schopnosť konkurovať im v oblasti necenovej konkurencie;

Preniknúť na trhy s novými produktmi;

Na posilnenie pozícií v prípade náhleho zhoršenia problému s predajom.

Vďaka skrytej cenovej konkurencii firmy uvádzajú na trh nový produkt s výrazne zlepšenými spotrebiteľskými vlastnosťami a neúmerne málo zvyšujú cenu.

Necenová konkurencia dáva do popredia vyššiu spotrebiteľskú hodnotu produktu ako jeho konkurenti (firmy vyrábajú tovar vyššej kvality, spoľahlivejšie, poskytujú nižšiu spotrebiteľskú cenu a majú modernejší dizajn).

Nelegálne metódy necenovej súťaže zahŕňajú:

Priemyselná špionáž;

Špecialisti na pytliactvo, ktorí poznajú výrobné tajomstvá;

Uvoľnenie falšovaného tovaru, ktorý sa vzhľadom nelíši od originálnych výrobkov, ale má výrazne nižšiu kvalitu, a preto je zvyčajne o 50 % lacnejší;

Nákup vzoriek za účelom ich kopírovania.

Je možné rozlíšiť tieto hlavné oblasti konkurenčnej činnosti spoločnosti:

1) Konkurencia v oblasti trhov so surovinami o získanie pozícií na trhoch so zdrojmi s cieľom poskytnúť výrobe potrebné materiálne zdroje, pokročilé materiály, vysokokvalifikovaných odborníkov, moderné vybavenie a technológie s cieľom zabezpečiť vyššiu produktivitu práce ako konkurenti.

Konkurentmi podniku na komoditných trhoch sú najmä výrobcovia obdobných produktov, ktorí pri výrobe využívajú podobné materiálne zdroje, technológie a pracovné zdroje;

2) konkurencia v oblasti predaja tovarov a/alebo služieb na trhu;

3) Konkurencia medzi kupujúcimi na predajných trhoch.

V závislosti od intenzity konkurencie v tomto prostredí podnik predpovedá ceny určitého tovaru a organizuje svoje predajné aktivity.

Na nasýtenom trhu konkurencia medzi kupujúcimi ustupuje konkurencii medzi predávajúcimi. V tomto smere je spomedzi týchto troch oblastí konkurenčnej činnosti spoločnosti z marketingového hľadiska najväčší záujem o konkurenciu predajcov v oblasti predaja tovarov a/alebo služieb na trhu. Zvyšné dve oblasti sú konkurencia kupujúcich.

Keďže konkurencia v marketingu sa zvyčajne posudzuje vo vzťahu k spotrebiteľovi, určitým štádiám výberu spotrebiteľa zodpovedajú rôzne druhy konkurencie.V súlade s fázami rozhodovania spotrebiteľa o kúpe možno rozlišovať tieto druhy konkurencie:

1) konkurenčné túžby.

Tento typ konkurencie je spôsobený skutočnosťou, že pre spotrebiteľov existuje mnoho alternatívnych spôsobov, ako investovať peniaze;

2) funkčná konkurencia.

Tento typ konkurencie je spôsobený tým, že tú istú potrebu možno uspokojiť rôznymi spôsobmi (existujú alternatívne spôsoby uspokojenia potreby).

Toto je základná úroveň štúdia konkurencie v marketingu.

3) medzifiremná súťaž.

Ide o súťaž medzi alternatívami dominantných a najúčinnejších spôsobov uspokojenia potreby.

4) konkurencia medzi produktmi.

Ide o súťaž medzi produktmi spoločnosti. Nejde v podstate o súťaž, ale o špeciálny prípad sortimentu, ktorého účelom je vytvoriť napodobeninu spotrebiteľského výberu.

Typy konkurenčných situácií na trhu

Domáca úloha:

Uveďte hlavné typy konkurencie v marketingu

Čo je to nelegálna súťaž?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

produktový marketing dopyt konkurencieschopný

konkurencia (v preklade z latinčiny – konkurencia) v užšom zmysle je súťaž medzi jednotlivcami, rôznymi ekonomickými subjektmi v akejkoľvek oblasti s cieľom dosiahnuť rovnaký cieľ.

Konkurencia má v hospodárskej sfére osobitné miesto. Konkurencia núti podnikateľov znižovať ceny a neustále zlepšovať svoje produkty, aby si udržali svoje postavenie na trhu.

Z marketingového hľadiska konkurencia môže byť tri typy.

1. Funkčné súťaž nastáva, pretože potreba môže byť uspokojená niekoľkými rôznymi spôsobmi. Napríklad rôzne potravinárske výrobky uspokojujú nutričné potreby, rôzne športové potreby riešia potreby fyzického rozvoja ľudí.
2. Druhy súťaž nastáva vtedy, ak existuje tovar určený na rovnaký účel, ktorý sa však líši niektorým dôležitým parametrom pre spotrebiteľa. Napríklad autá rovnakej triedy sa môžu navzájom líšiť v účinnosti (vozidlá s pohonom zadných a predných kolies) alebo výkonom motora (vozidlá Volga, Moskvich, Tavria).
3. Predmet súťaž vzniká v situáciách, keď rôzne firmy vyrábajú takmer identické produkty, ktoré sa môžu líšiť len kvalitou. Najtypickejším príkladom takejto konkurencie sú televízory, ktoré sú vyrobené z takmer rovnakých komponentov a komponentov a ak sa od seba líšia, tak len kvalitou vyhotovenia.

Okrem typov konkurencie existujú rozdiely v metódy súťaže.

1. Cenová konkurencia- zmenou ceny (zvyčajne jej znížením) obchodník upútava pozornosť na svoj produkt a tým zvyšuje jeho predaj.
2. Necenové metódy konkurencia - do popredia sa dostávajú spotrebiteľské vlastnosti produktu: kvalita produktu, jeho novosť, spoľahlivosť prevedenia, prevedenie, balenie, podmienky záručného a pozáručného servisu, ako aj rôzne spôsoby ovplyvňovania spotrebiteľa vrátane reklamy.

Sú tu štyri hlavné konkurenčné štruktúry:

1. Kedy monopoly Na trhu je len jeden výrobca. Môže to byť spoločnosť, ktorá má patent na produkt. Môže to byť verejnoprospešná spoločnosť, miestna energetická spoločnosť alebo dopravná spoločnosť. Vládny monopol (napríklad pošta, železničná spoločnosť, metro) sleduje ciele, ktoré nemusia nevyhnutne súvisieť s dosahovaním zisku. Často stanovuje ceny pod cenu, ak má produkt alebo služba verejný význam.
2. oligopol je dominancia malého počtu pomerne veľkých firiem, ktoré tvoria väčšinu tržieb v odvetví. Vidno to najmä v automobilovom priemysle, na trhu informačných technológií a domácich spotrebičov.
3. Monopolistický súťaž nastáva vtedy, keď existuje dostatočne veľký počet firiem, ktoré vyrábajú a predávajú diferencované produkty v širokom rozsahu cien. Firmy sa snažia vytvoriť výraznú výhodu pre svoje produkty a ponúknuť zákazníkom rôzne možnosti produktov pre rôzne segmenty spotrebiteľov. Okrem toho firmy vo veľkej miere využívajú branding, reklamu, rozmanitosť balenia a techniky osobného predaja.
4. Čistá konkurencia existuje vtedy, keď veľký počet firiem predáva rovnaký tovar (poľnohospodárske produkty, suroviny, kovy, cenné papiere) mnohým kupujúcim. Na takomto trhu sú ceny a tovar rovnaké. V týchto podmienkach by sa firmy mali snažiť vytvoriť spoľahlivú povesť a politiku predaja za najnižšie možné ceny, čím by prilákali viac sprostredkovateľov a obchodníkov.

Cenová konkurencia sa datuje do čias hospodárskej súťaže na voľnom trhu, keď sa na trhu ponúkali aj homogénne tovary za rôzne ceny.

Znižovanie cien bolo základom, ktorým priemyselník (obchodník) odlíšil svoj výrobok, zaujal a v konečnom dôsledku získal želaný podiel na trhu.

- outsiderské firmy v boji proti monopolom, s ktorými outsideri nemajú silu ani možnosť konkurovať im v oblasti necenovej konkurencie;
- preniknúť na trhy s novými produktmi;
- posilniť pozície v prípade náhleho zhoršenia problému s predajom.

O skrytá cenová konkurencia firmy uvádzajú na trh nový produkt s výrazne zlepšenými spotrebiteľskými vlastnosťami a neúmerne málo zvyšujú cenu.

Necenová konkurencia zdôrazňuje vyššiu spotrebiteľskú hodnotu produktu ako jeho konkurenti (firmy vyrábajú tovar vyššej kvality, spoľahlivejšie, poskytujú nižšiu spotrebiteľskú cenu a majú modernejší dizajn).

Necenové metódy zahŕňajú všetky marketingové metódy riadenia spoločnosti.

TO nelegálne metódy necenová súťaž zahŕňa:

- Priemyselná špionáž;
- špecialisti na pytliactvo, ktorí poznajú výrobné tajomstvá;
- výroba falšovaného tovaru, ktorý sa navonok nelíši od pravých výrobkov, ale má výrazne horšiu kvalitu, a preto zvyčajne o 50% lacnejšie;
- nákup vzoriek za účelom ich kopírovania.

Možno identifikovať nasledujúce hlavné smery konkurenčnej činnosti firmy:

· Konkurencia v oblasti trhov so surovinami na získanie pozícií na trhoch so zdrojmi s cieľom zabezpečiť výrobu potrebnými materiálnymi zdrojmi, perspektívnymi materiálmi, vysokokvalifikovanými odborníkmi, moderným vybavením a technológiami s cieľom zabezpečiť vyššiu produktivitu práce ako konkurenti.

Konkurentmi podniku na komoditných trhoch sú najmä výrobcovia obdobných produktov, ktorí pri výrobe využívajú podobné materiálne zdroje, technológie a pracovné zdroje;

· Konkurencia v oblasti predaja tovaru a/alebo služieb Na trhu;
· Konkurencia medzi kupujúcimi na predajných trhoch.

V závislosti od intenzity konkurencie v tomto prostredí podnik predpovedá ceny určitého tovaru a organizuje svoje predajné aktivity.

Keďže hospodárska súťaž v marketingu sa zvyčajne posudzuje vo vzťahu k spotrebiteľovi, určitým štádiám spotrebiteľského výberu zodpovedajú rôzne typy konkurencie.

Po identifikácii a posúdení svojich hlavných konkurentov musí spoločnosť vyvinúť konkurenčné marketingové stratégie, ktoré najlepšie umiestnia jej ponuku v porovnaní s ponukami jej konkurentov.

Každá spoločnosť si musí určiť, ktorá stratégia je pre ňu najlepšia, vzhľadom na jej postavenie v odvetví, ako aj jej ciele, možnosti a zdroje. Dokonca aj v rámci tej istej spoločnosti si rôzne činnosti alebo produkty môžu vyžadovať rôzne stratégie.

Spoločnosti si udržiavajú svoju pozíciu na trhu tým, že robia konkurenčné kroky zamerané buď na útok na konkurentov, alebo na ochranu pred hrozbou, ktorú predstavujú konkurenti. Povaha týchto krokov sa líši v závislosti od úlohy, ktorú spoločnosti zohrávajú na cieľovom trhu – líder, vyzývateľ k lídrovi, prenasledovateľ vodcu alebo rola spoločnosti slúžiacej medzere na trhu.

Hlavné vlastnosti stratégií:

· Spoločnosti si udržujú svoju pozíciu na trhu konkurenčnými krokmi , zamerané buď na útok na konkurentov, alebo na ochranu pred nimi hrozieb zo strany konkurentov.
· Väčšina odvetví má uznávaného lídra, ktorý má najväčší podiel na trhu a zvyčajne predbieha iné spoločnosti v zmenách cien, uvádzaní nových produktov, distribúcii produktov a výdavkoch na podporu predaja.
· Stratégia na udržanie si pozície: nájdite príležitosti a prostriedky na zvýšenie agregátneho dopytu; snaží sa ďalej zvyšovať podiel na trhu, aj keď veľkosť trhu zostane nezmenená; Neustále znižovanie nákladov musí zostať silnou stránkou; ochrana vášho aktuálneho podielu na trhu prostredníctvom obranných a útočných akcií.
· Spoločnosť, ktorá vyzýva lídra na trhu, musí najprv definovať svoj strategický cieľ. Strategický cieľ sa volí v závislosti od toho, akého konkurenta si firma vyberie za súpera.
· Spoločnosť, ktorá nasleduje lídra, môže získať mnoho výhod: spoločnosť, ktorá nasleduje, sa môže učiť zo skúseností lídra, kopírovať alebo vylepšovať jeho produkty a marketingové programy, investovať podstatne menej peňazí a môže dosiahnuť pomerne významné úrovne zisku.
· Masteringová spoločnosť buduje svoju politiku pomocou produktov lídra a jeho marketingových programov, pričom ich často zlepšuje. Prieskumník si môže vybrať iné trhy pre svoj predaj, aby sa vyhol konfrontácii s vodcom.
· Spoločnosti, ktoré sa zameriavajú na obsluhovanie špecializovaných trhov, sa snažia nájsť jeden alebo viac medzier, ktoré sú spoľahlivé a ziskové. Ideálna medzera na trhu by mala byť dostatočne veľká, aby bola zisková a mala potenciál rastu.

Kľúčovú úlohu konkurencie pre fungovanie trhovej ekonomiky zhrnul už v 17. storočí Adam Smith vo svojom známom princípe „neviditeľnej ruky“.

Konkurencia je chápaná ako rivalita medzi jednotlivcami, ekonomickými jednotkami v akejkoľvek oblasti, so záujmom o dosiahnutie rovnakého cieľa.

Etapy výskumu činnosti konkurenčných podnikov:

Identifikácia súčasných a potenciálnych konkurentov;
Analýza ukazovateľov výkonnosti, cieľov a stratégií konkurentov;
Identifikácia silných a slabých stránok konkurentov.

Hlavné skupiny súťažiacich:

Firmy ponúkajúce podobný typ produktu na rovnakých trhoch;
firmy obsluhujúce iné trhy s podobnými produktmi, ktorých vstup na tento trh je pravdepodobný;
Firmy vyrábajúce náhradné produkty, ktoré môžu daný produkt vytlačiť na trhu.

Druhy súťaže:

Funkčná konkurencia – uspokojovanie tej istej potreby rôznymi spôsobmi;
Špecifická súťaž - výroba podobného tovaru rôznymi podnikmi alebo tým istým podnikom, ale s odlišným dizajnom;
Predmetná súťaž - výroba identického tovaru, ktorý sa líši len kvalitou spracovania (rovnaký kvalitou);
Cenová konkurencia – založená na znižovaní cien;
Necenová konkurencia je založená na necenových metódach: poskytovanie väčšieho množstva služieb, predaj kvalitnejších tovarov.

Stratégie konkurencie:

1. Aktívna stratégia zahŕňa:

Stratégia expanzie trhu – používa sa na zvýšenie dopytu po produkte demonštrovaním predností kategórií produktov, hľadaním nových použití produktu;
Stratégia obrany podielu na trhu – lídri chránia svoj podiel tým, že prekonávajú konkurentov v nákladoch na reklamu a zabezpečujú širokú distribúciu svojich produktov;
Proaktívna stratégia – predvída vstup konkurentov na trh a bráni mu.

2. Stratégia reakcie zahŕňa:

Frontálna stratégia – výzva pre lídra na trhu a túžba stať sa lídrom na trhu;
Ohraničujúca stratégia je výzvou pre lídra v oblastiach, ktoré v súčasnosti nepodliehajú konkurencii;
Stratégia obkľúčenia je výzvou pre vodcu na všetkých frontoch naraz, v krátkych intervaloch;
Stratégia nasledovania vodcu je kopírovaním jeho činov.

3. Stratégie vyhýbania sa (úniku) zahŕňajú:

Stratégia pre medzery – hľadanie trhov, ktoré sú príliš špecializované;
Stratégia na obídenie konkurentov – používanie nekonkurenčného tovaru alebo vstup na nekonkurenčné trhy;
Stratégia „status quo“ zahŕňa odmietnutie účasti na súťaži.

Konkurenčnou výhodou je postavenie podniku na trhu, ktoré mu umožňuje prekonať sily konkurencie a prilákať kupujúcich.

Faktory, ktoré prispievajú k udržaniu konkurenčnej výhody:

1. Čo je zdrojom výhod:

Výhody nízkej hodnosti - lacná pracovná sila alebo suroviny;
Výhody vyššieho rangu - patentovaná technológia, diferenciácia na základe unikátnych tovarov (služieb), reputácia;

2. Počet zjavných zdrojov konkurenčnej výroby, ktoré má podnik k dispozícii;

3. Neustála modernizácia výroby a iných činností.

Konkurencia je konkurencieschopnosť, konfrontácia na trhu medzi výrobcami tovarov a služieb o podiel na trhu, dosahovanie maximálnych ziskov alebo dosahovanie iných špecifických cieľov. Okrem konkurencie medzi výrobcami (predajcami) existuje aj súťaž medzi spotrebiteľmi (kupcami) tovarov a služieb.

Súťaž je určená nasledujúcimi predpokladmi:

Konkurenti nemôžu určovať trhovú cenu, ale môžu sa jej iba prispôsobiť;

Každý podnik nepovažuje konkurentov za hrozbu pre svoj podiel na trhu;

Žiadny účastník súťaže nemôže ovplyvňovať rozhodnutia ostatných účastníkov;

Informácie o cenách, množstvách produktov, výrobnej technológii a pravdepodobných ziskoch sú dostupné každému podniku;

Vstup na trh a výstup z neho je z dlhodobého hľadiska bezplatný.

V marketingu existuje niekoľko druhov konkurencie. Podnikateľ musí mať možnosť vybrať si druh súťaže, ktorý je v danom momente potrebný, a vedieť jej druhy v prípade potreby kombinovať.

Funkčná konkurencia je akákoľvek potreba, ktorá môže byť uspokojená rôznymi spôsobmi. Tovar, pomocou ktorého je možné uspokojenie, si teda navzájom konkuruje. Funkčná konkurencia môže vzniknúť aj pri výrobe unikátnych produktov.

Predmetná konkurencia vzniká preto, lebo výrobcovia vytvárajú takmer identické tovary, líšiace sa len kvalitou a častokrát rovnaké.

Druhová konkurencia je výsledkom skutočnosti, že existujú tovary, ktoré slúžia rovnakej potrebe, ale líšia sa od seba v niektorých významných charakteristikách.

Cenová konkurencia je konkurencia znížením cien na nižšiu úroveň v porovnaní s konkurenciou. Zlepšením pomeru cena/kvalita z pohľadu spotrebiteľa sa zároveň zvyšuje konkurencieschopnosť produktu na trhu. V závislosti od reakcie ostatných účastníkov trhu (či už reagujú adekvátnym znížením ceny alebo nie) buď spoločnosť zvýši svoje tržby, čím priláka časť svojich spotrebiteľov na svoj produkt, alebo priemernú ziskovosť (a teda investičnú atraktivitu) spoločnosti. priemysel klesá.

Marketingová stratégia je formovanie cieľov, ich dosahovanie a riešenie problémov výrobného podniku pre každý jednotlivý produkt, pre každý jednotlivý trh na určité obdobie. Stratégia je tvorená s cieľom vykonávať výrobné a obchodné činnosti plne v súlade so situáciou na trhu a možnosťami podniku.

Marketingové stratégie predstavujú spôsob konania na dosiahnutie marketingových cieľov.

Existujú marketingové stratégie vyvinuté podnikom na troch úrovniach:

korporátne;

Funkčné;

Inštrumentálne.

Strategický marketing zodpovedá podnikovej a funkčnej úrovni stratégií.

Firemné marketingové stratégie určujú spôsob, akým spoločnosť interaguje s trhom, na ktorom pôsobí. Koordinujú požiadavky trhu s potenciálom spoločnosti a sú zamerané na vytváranie nových oblastí činnosti, rast spoločnosti na trhu, lepšiu spokojnosť zákazníkov atď. Firemné marketingové stratégie určujú smery efektívneho využívania zdrojov spoločnosti na uspokojenie potrieb trhu.

Firemné marketingové stratégie:

1. Portfóliové stratégie vám umožňujú efektívne riešiť problémy týkajúce sa kapitálových investícií v rôznych oblastiach podnikovej činnosti.

Riadenie spoločnosti na základe výberu perspektívnych produktov (smerov vývoja trhu) sa uskutočňuje pomocou matíc.

Ako je známe, strategická matica v marketingu je priestorový model, ktorý odráža postavenie firmy na trhu v závislosti od kombinácií dvoch (alebo viacerých) faktorov.

Matica je osobitným prejavom všeobecného portfóliového prístupu a umožňuje efektívne riadenie rôznych skupín produktov spoločnosti.

2. Stratégie rastu umožňujú odpovedať na otázky, akým smerom by sa mal podnik vyvíjať, aby lepšie zodpovedal požiadavkám trhu, ako aj na to, či na to stačia vlastné zdroje, alebo či je potrebné ísť do externých akvizícií a diverzifikovať svoje činnosti.

Rast podniku je prejavom druhov jeho podnikateľských aktivít.

Podnikateľská činnosť môže byť založená na troch príležitostiach alebo typoch rastu:

Organický rast, t.j. intenzívny rozvoj s využitím vlastných zdrojov.

Akvizícia iných podnikov alebo integrovaný rozvoj (vrátane vertikálnej a horizontálnej integrácie);

Diverzifikácia – presun do iných oblastí činnosti.

3. Konkurenčné stratégie určujú, ako môže podnik poskytnúť konkurenčné výhody na trhu v zmysle väčšej príťažlivosti potenciálnych spotrebiteľov a akú politiku zvoliť vo vzťahu ku konkurencii.

V závislosti od úlohy, ktorú spoločnosť zohráva na trhu (alebo podielu na trhu), môže byť klasifikovaná ako jedna zo štyroch: líder, vyzývateľ, nasledovník a niker.

Funkčné marketingové stratégie sú základné marketingové stratégie, ktoré umožňujú podniku vybrať si cieľové trhy a vyvinúť súbor marketingových aktivít špeciálne pre ne.

Na funkčnej úrovni existujú tri oblasti marketingových stratégií:

1. Stratégie segmentácie.

2. Stratégie polohovania.

3. Komplexné stratégie.

1. Segmentačné stratégie pomáhajú podniku vybrať najatraktívnejšie cieľové segmenty trhu, aby čo najlepšie uspokojili potreby týchto segmentov (s maximálnym ziskom pre podnik).

2. Pozičné stratégie umožňujú nájsť atraktívnu pozíciu pre produkty spoločnosti vo vybranom segmente trhu v porovnaní s produktmi konkurencie v očiach potenciálnych spotrebiteľov.

3. Stratégiu marketingového mixu tvorí marketingový mix, ktorý poskytuje podniku riešenie problémov rastu predaja, dosiahnutia určitého podielu na trhu a formovania pozitívneho postoja spotrebiteľov k produktom podniku vo vybranom segmente.

Inštrumentálne marketingové stratégie umožňujú podniku vybrať si, ako najlepšie využiť jednotlivé komponenty v marketingovom mixe na zlepšenie efektívnosti marketingového úsilia na cieľovom trhu.

Podľa toho možno na inštrumentálnej úrovni prezentovať štyri skupiny marketingových stratégií:

1. Produktové stratégie určujú postavenie každého druhu produktu alebo kombinácie produktov vo vzťahu ku konkurencii, čo zahŕňa výber kvality, ceny a perspektívy dodávky tovaru

2. Cenové stratégie oznamujú spotrebiteľom hodnotu produktu.

3. Distribučné stratégie umožňujú zorganizovať pre spotrebiteľov dostupnosť tovarov spoločnosti „v správnom čase a na správnom mieste“.

4. Propagačné stratégie sprostredkúvajú spotrebiteľom informácie o prospešných vlastnostiach všetkých prvkov marketingového mixu.

Marketingová stratégia je súčasťou stratégie organizácie. Je to sústavná činnosť podniku v určitých trhových podmienkach, ktorá určuje formy využitia marketingu pri dosahovaní efektívnych výsledkov.

Pre každú marketingovú stratégiu je veľmi dôležitý realizačný plán. Myšlienka vplyvu v plánovaní bola určená strategickým chápaním pri implementácii práce spoločnosti.

Marketingové plánovanie môže slúžiť ako súčasť marketingových aktivít a je sústavnou systematickou analýzou potrieb trhu. Zabezpečuje tvorbu produktov potrebných pre určité skupiny spotrebiteľov. Funkciou marketingovej stratégie je identifikovať existujúce alebo potenciálne produktové trhy.

Môžeme vyzdvihnúť hlavné marketingové stratégie, ktoré sú zamerané na dosiahnutie konkrétnych cieľov a určenie najlepších pozícií firiem.

Medzi marketingové aktivity spoločnosti patrí:

Stratégia vstupu na spotrebiteľský trh. Odporúča sa použiť túto stratégiu, keď spoločnosť uvádza na trh už známy produkt. Je účinný pri raste trhu alebo pri nedostatočnom nasýtení tovarom a je zameraný na zvýšenie predaja prostredníctvom intenzity reklamy a rôznych stimulačných foriem predaja produktov.

Stratégia tvorby produktov je účinná, keď sa objavia nové produkty. Táto stratégia uprednostňuje tradičné metódy predaja využívajúce podporné marketingové aktivity.

Stratégia expanzie trhu je účinná pri identifikácii trhových oblastí s prijateľným dopytom po predaji a generovaním príjmov. Definícia stratégie závisí od schopností firmy a jej schopnosti riskovať. Ak má podnik značné zdroje, ale nechce riskovať, môže použiť stratégiu tvorby produktov. V prípade nedostatočnej dostupnosti príležitostí možno použiť stratégiu expanzie trhu.

Niektoré základné marketingové stratégie sa môžu objaviť v dôsledku nárastu trhovej hodnoty, môže kategorizovať konkrétne produkty do svojich trhových komponentov vo vzťahu ku konkurencii a rýchlosti nárastu predaja.

Útočná stratégia. Ide o aktívne, agresívne postavenie firmy na trhu, jej cieľom je získavanie a rozširovanie podielu na trhu. Každý trh produktov alebo služieb má takzvaný optimálny trhový podiel, ktorý zabezpečuje efektívnu prácu a zisk pre firmu. V prípadoch, keď sú príjmy spoločnosti pod prijateľnou úrovňou, stojí manažér pred voľbou, ktorou je buď rozšírenie spoločnosti, alebo odchod z trhu.

Ofenzívna stratégia sa používa vo viacerých variantoch: ak je trhový podiel výrazne pod očakávanou úrovňou, alebo neschopný odolať konkurencii výrazne klesol a nedosahuje požadovanú úroveň; objavenie sa nového produktu na spotrebiteľskom trhu; V dôsledku straty pozícií konkurenčných firiem existuje šanca zvýšiť ich podiel na trhu.

Stratégia udržania, ktorá dokáže udržať svoju pozíciu na trhu. Používa sa: keď má firma stabilnú pozíciu, keď chýbajú príležitosti na ofenzívnu stratégiu, v dôsledku opatrnosti pred vykonaním konkrétnych akcií. Tento typ stratégie si vyžaduje veľa štúdia a pozornosti od konkurenčných firiem.

Stratégia ústupu je často skôr nevyhnutným opatrením ako stanoviteľným opatrením. V tomto prípade spoločnosť nezávisle znižuje svoj podiel na trhu. Pravidlá tejto stratégie predpokladajú postupné zastavenie prípadov.

Verejná marketingová stratégia je špecifickou nákladovou výhodou. Pomocou tejto stratégie sa spoločnosť zameriava na širokú cieľovú skupinu. Tu je potrebné myslieť na produkt, ktorý je zaujímavý pre čo najväčší počet spotrebiteľov.

Diferencovaná marketingová stratégia, kedy spoločnosť môže ponúknuť spotrebiteľovi nový produkt, ktorý sa líši od svojich konkurentov. Prostredníctvom tejto diferenciácie môže každá firma identifikovať svojho cieľového zákazníka.

Zameraná marketingová stratégia umožňuje spoločnostiam organizovať príležitosti v jednom segmente trhu.

Marketingová stratégia je systém opatrení vypracovaný do budúcnosti, ktorý poskytuje návod na dosiahnutie stanovených cieľov.

Stratégia masového marketingu

Diferencovaná marketingová stratégia

Koncentrovaná marketingová stratégia

Masová marketingová stratégia. Túto stratégiu využívajú najmä veľké spoločnosti s významnými finančnými prostriedkami. Má opodstatnenie len vtedy, keď sa dosiahnu veľké objemy predaja.

V súlade s touto stratégiou je jeden typ produktu uvoľnený na celý trh (bez ohľadu na jeho segmentáciu). Úlohou marketingu je v tomto prípade zabezpečiť jeho atraktivitu v očiach spotrebiteľov patriacich do väčšiny segmentov trhu.

Pre úspešnú implementáciu masovej marketingovej stratégie sú potrebné nasledujúce podmienky:

Väčšina spotrebiteľov by mala cítiť potrebu rovnakých vlastností produktu;

Spoločnosť musí mať dostatok finančných prostriedkov na organizovanie hromadnej reklamy a hromadného predaja;

Cenové rozpätie, ktoré spoločnosť uplatňuje za svoj produkt, by malo byť prijateľné pre väčšinu spotrebiteľov.

Koncentrovaná marketingová stratégia. Keď sú zdroje obmedzené (napríklad v prípade malých firiem), je táto stratégia veľmi atraktívna. Podstatou stratégie je sústrediť všetky zdroje a marketingové úsilie spoločnosti na jeden segment trhu (špecifickú skupinu spotrebiteľov).

Malá firma spravidla nemôže úspešne konkurovať väčším firmám na celom trhu, ale môže dosiahnuť výhodu v určitom segmente vďaka vysokej miere individuality a špeciálnemu prístupu k uspokojovaniu potrieb svojich spotrebiteľov. Koncentrovaná marketingová stratégia prináša spoločnosti úspech, ak sú splnené tieto podmienky:

Marketingové úsilie je založené na výnimočnosti produktov firmy (firmou ponúkané produkty alebo tovary musia vzhľadom na svoju úzku špecializáciu uspokojovať potreby spotrebiteľov v cieľovom segmente lepšie ako univerzálnejšie produkty konkurentov);

Marketingový program spoločnosti musí byť lepšie prispôsobený cieľovému segmentu ako programy konkurencie, ktoré sa zameriavajú na viacero segmentov súčasne.

Koncentrovaná marketingová stratégia umožňuje spoločnostiam s malými zdrojmi úspešne konkurovať väčším spoločnostiam na špecializovaných trhoch. Pri tomto prístupe je však spoločnosť značne závislá na svojom malom segmente a nepriaznivé udalosti v ňom (napríklad vstup nového silného konkurenta do tohto segmentu trhu) môžu pozíciu spoločnosti prudko zhoršiť.

Diferencovaná marketingová stratégia. Ide o kompromis medzi vyššie popísanými prístupmi. Spoločnosť si môže vybrať niekoľko cieľových segmentov trhu, pre každý z nich je vypracovaný samostatný marketingový plán.

Diferencovaná marketingová stratégia je vhodná za týchto podmienok:

Spoločnosť musí mať dostatok finančných prostriedkov na realizáciu niekoľkých nezávislých marketingových programov;

Spoločnosť musí byť schopná vyrobiť (nakúpiť) niekoľko druhov tovaru alebo niekoľko druhov jedného produktu, aby ich presadila v rôznych segmentoch trhu.

Spoločnosti, ktoré začínajú s hromadnou alebo koncentrovanou marketingovou stratégiou, často nakoniec dospejú k diferencovanej marketingovej stratégii, pretože v mnohých prípadoch táto stratégia dáva najlepšie výsledky.

Marketingové stratégie si vyžadujú špecifikáciu prostredníctvom vývoja marketingových programov.

Marketingový program je dokument, ktorý odráža súbor činností, ktoré je potrebné vykonať na implementáciu zvolených stratégií.

Hlavné časti marketingového programu:

Výsledky činnosti organizácie za predchádzajúce obdobie.

Charakteristika situácie na trhu.

Stručná analýza a prognóza vybraného cieľového trhu.

Hlavným cieľom pre plánované obdobie činnosti.

Odôvodnenie marketingovej stratégie.

Kalkulácia rozpočtu.

Predbežné hodnotenie efektívnosti činností.

Opatrenia na sledovanie priebehu plánovaných činností.

Proces výberu stratégie

Stanovenie stratégie spoločnosti. Proces výberu stratégie zahŕňa tieto hlavné kroky:

Pochopenie súčasnej stratégie;

Vykonávanie analýzy obchodného portfólia;

Výber podnikovej stratégie a vyhodnotenie zvolenej stratégie.

Pochopenie súčasnej stratégie. Pochopenie súčasnej stratégie je dôležité, pretože rozhodnutia o budúcnosti nemožno robiť bez jasného pochopenia toho, kde sa organizácia nachádza a aké stratégie sleduje. Na pochopenie aktuálnej stratégie možno použiť rôzne schémy. Jeden možný prístup navrhujú Thompson a Strickland. Veria, že existuje päť vonkajších a vnútorných faktorov, ktoré je potrebné posúdiť, aby sme pochopili implementovanú stratégiu.

Vonkajšie faktory:

Rozsah činností spoločnosti a stupeň rozmanitosti jej produktov, diverzifikácia spoločnosti;

Všeobecná povaha a charakter nedávnych akvizícií a predajov častí majetku firmy;

Štruktúra a smerovanie činnosti spoločnosti za posledné obdobie;

Príležitosti, na ktoré sa firma v poslednom čase zamerala;

Postoj k vonkajším hrozbám.

Vnútorné faktory:

Ciele spoločnosti;

Kritériá distribúcie zdrojov a súčasná štruktúra kapitálových investícií do vyrábaných produktov;

Postoj k finančným rizikám zo strany manažmentu av súlade so skutočnou praxou a realizovanou finančnou politikou;

Úroveň a stupeň koncentrácie úsilia v oblasti výskumu a vývoja;

Stratégie pre jednotlivé funkčné oblasti (marketing, výroba, personalistika, financie, výskum a vývoj).

Analýza obchodného (produktového) portfólia Analýza obchodného portfólia je jedným z najdôležitejších nástrojov strategického riadenia. Poskytuje jasný obraz o tom, ako sú jednotlivé časti podniku vysoko prepojené a že portfólio ako celok sa výrazne líši od súčtu jeho častí a je pre firmu oveľa dôležitejšie ako zdravie jeho jednotlivých častí. Pomocou analýzy obchodného portfólia je možné vyvážiť také dôležité obchodné faktory, ako je riziko, cash flow, obnova a opotrebovanie. Dá sa povedať, že analýza obchodného portfólia je základom strategického plánovania. Zároveň je potrebné pripomenúť, že analýza obchodného portfólia je len jedným z nástrojov strategického riadenia a v žiadnom prípade nenahrádza ani strategické plánovanie ako súčasť strategického riadenia, ani, samozrejme, strategické riadenie ako celok. Keď manažment zváži dostupné strategické alternatívy, pristúpi k špecifickej stratégii. Boston Advisory Group vyvinula zjednodušenú metodiku určovania pozície firmy a jej produktov vo vzťahu k príležitostiam v odvetví. Portfóliová analýza porovnáva trhový podiel firmy alebo jej produktov s mierou rastu jej celkovej obchodnej činnosti.

Tento záver má dôležitý metodologický význam, pretože úloha procesu analýzy obchodného portfólia je často značne zveličená. Tu uvažujeme len o tých otázkach analýzy obchodného portfólia, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri výbere obchodnej stratégie. Existuje šesť krokov na vykonanie analýzy obchodného portfólia

Prvým krokom je výber úrovní v organizácii na vykonanie analýzy obchodného portfólia. Firma nemôže vykonávať analýzu len na mikroúrovni firmy. Je potrebné definovať hierarchiu úrovní analýzy obchodného portfólia, ktorá by mala začínať na úrovni jednotlivého produktu a končiť na najvyššej úrovni organizácie.

Druhým krokom je zachytiť jednotky analýzy, nazývané strategické obchodné jednotky (SBU), aby ste ich mohli použiť pri ich umiestnení na matice analýzy obchodného portfólia. SEB sa veľmi často líšia od výrobných jednotiek. SUB môžu pokrývať jeden produkt, môžu pokrývať niekoľko produktov, ktoré uspokojujú podobné potreby, a niektoré firmy môžu považovať SUB za segmenty trhu produktov.

Tretím krokom je definovanie parametrov matíc analýzy obchodného portfólia, aby bolo jasné, čo sa týka zberu potrebných informácií, ako aj výberu premenných, na základe ktorých sa bude analýza portfólia vykonávať. Napríklad pri skúmaní atraktivity odvetvia môžu takéto premenné zahŕňať veľkosť trhu, stupeň ochrany pred infláciou, ziskovosť, mieru rastu trhu a stupeň prieniku na svetový trh.

Premenné, ktoré možno použiť na meranie obchodnej sily, zahŕňajú podiel na trhu, rast podielu na trhu, relatívny podiel na trhu vo vzťahu k vedúcej značke, vedúce postavenie v kvalite alebo iné charakteristiky, ako sú náklady, ziskovosť vo vzťahu k vedúcej značke. Pri určovaní veľkosti matíc zohráva veľmi dôležitú úlohu výber jednotiek merania objemu, normy redukcie na jednu základňu, časové intervaly atď.

Dôkladné zváženie všetkých vyššie uvedených faktorov pri stanovení veľkosti matríc hrá mimoriadne dôležitú úlohu pre kvalitnú analýzu obchodného portfólia.

Štvrtý krok – zber a analýza údajov sa vykonáva v mnohých oblastiach, aj keď sú zdôraznené štyri najdôležitejšie oblasti:

Atraktívnosť odvetvia z pohľadu prítomnosti pozitívnych a negatívnych aspektov odvetvia, povahy a miery rizika atď.;

Konkurenčné postavenie podniku v odvetví, ako aj celkové konkurenčné postavenie podniku, hodnotené na špeciálnych škálach pre jednotlivé kľúčové charakteristiky konkurencieschopnosti;

Príležitosti a hrozby pre firmu, ktoré sa posudzujú vo vzťahu k firme a nie k odvetviu, ako sa to robí v prípade hodnotenia atraktivity odvetvia;

Zdroje a kvalifikácia personálu, posudzované z hľadiska potenciálu spoločnosti konkurovať v každom konkrétnom odvetví.

Piatym krokom je konštrukcia a analýza matíc obchodného portfólia, ktorá by mala poskytnúť predstavu o aktuálnom stave portfólia, na základe ktorej bude manažment schopný predpovedať budúci stav matíc a podľa toho aj očakávané obchodné portfólio spoločnosti. V tomto prípade musí manažment vypracovať štyri možné scenáre dynamiky zmien matrice. Prvý scenár je založený na extrapolácii existujúcich trendov, druhý na tom, že stav životného prostredia bude priaznivý, tretí scenár zvažuje, čo sa stane v prípade katastrofy a napokon štvrtý scenár reflektuje najžiadanejší vývoj pre spoločnosť.

Vývoj dynamiky zmien matríc sa uskutočňuje s cieľom pochopiť, či prechod obchodného portfólia do nového stavu povedie k tomu, že spoločnosť dosiahne svoje ciele. Na tento účel musí manažment vyhodnotiť celkový stav plánovaného portfólia podnikov. Mali by sa objasniť najmä tieto charakteristiky plánovaného stavu portfólia:

Zahŕňa portfólio dostatočný počet podnikov v atraktívnych odvetviach?

Vyvoláva portfólio príliš veľa otázok a nejasností?

Existuje dostatočný počet stabilných ziskových produktov na pestovanie sľubných produktov a financovanie nových produktov?

Poskytuje portfólio dostatočný príjem, zisk aj hotovosť?

Je portfólio veľmi zraniteľné v prípade negatívnych trendov?

Je v portfóliu veľa podnikov, ktoré sú slabé z hľadiska konkurencie?

Podľa odpovede na tieto otázky môže manažment dospieť k záveru, že je potrebné vytvoriť nové produktové portfólio.

Šiestym krokom je určenie požadovaného obchodného portfólia v súlade s tým, ktorá z možností môže najlepšie pomôcť spoločnosti dosiahnuť jej ciele. Keď už o tom hovoríme, je dôležité zdôrazniť, že samotné matice analýzy obchodného portfólia nie sú nástrojom na rozhodovanie. Zobrazujú len stav obchodného portfólia, ktorý musí manažment pri rozhodovaní zohľadniť.

Výber firemnej stratégie. Voľbu stratégie spoločnosti vykonáva manažment na základe analýzy kľúčových faktorov charakterizujúcich stav spoločnosti, pričom zohľadňuje výsledky analýzy obchodného portfólia, ako aj povahu a podstatu implementovaných stratégií. .

Hlavné kľúčové faktory, ktoré by sa pri výbere stratégie mali primárne zohľadniť, sú nasledovné.

Stav odvetvia a postavenie firmy v odvetví môže často zohrávať rozhodujúcu úlohu pri určovaní stratégie rastu firmy. Popredné silné firmy sa musia snažiť maximalizovať príležitosti vytvárané ich vedúcou pozíciou a túto pozíciu posilniť. Popredné firmy musia v závislosti od stavu odvetvia zvoliť rôzne stratégie rastu. Takže napríklad, ak odvetvie klesá, potom by sme sa mali spoliehať na stratégie diverzifikácie, ale ak sa odvetvie rýchlo rozvíja, potom by voľba mala padnúť na stratégiu koncentrovaného rastu alebo integrovanú stratégiu rastu.

Slabé firmy sa musia správať inak. Musia zvoliť také stratégie, ktoré môžu viesť k zvýšeniu ich sily. Ak takéto stratégie neexistujú, mali by opustiť toto odvetvie. Napríklad, ak pokusy stať sa silnejším v rýchlo rastúcom odvetví prostredníctvom stratégií koncentrovaného rastu nevedú k želanému stavu, firma musí zaviesť jednu zo stratégií znižovania.

Thompson a Strickland navrhli nasledujúcu maticu pre výber stratégie v závislosti od dynamiky rastu produktového trhu (ekvivalentného rastu odvetvia) a konkurenčnej pozície spoločnosti:

Rýchly rast trhu

Pomalý rast trhu

Ciele spoločnosti dávajú jedinečnosť a originalitu výberu stratégie vo vzťahu ku každej konkrétnej spoločnosti. Ciele odrážajú to, o čo sa spoločnosť snaží. Ak napríklad ciele neznamenajú intenzívny rast firmy, nie je možné zvoliť vhodné stratégie rastu, aj keď sú na to všetky predpoklady ako na trhu, tak v odvetví, ako aj v potenciáli firmy.

Záujmy a postoje vrcholového manažmentu zohrávajú veľmi dôležitú úlohu pri výbere stratégie rozvoja spoločnosti. Sú napríklad chvíle, keď vrcholový manažment nechce prehodnotiť rozhodnutia, ktoré urobil predtým, aj keď sa otvoria nové vyhliadky. Manažment môže rád riskovať, alebo naopak, môže sa snažiť riziku vyhnúť akýmkoľvek spôsobom. A tento postoj môže byť rozhodujúci pri výbere stratégie rozvoja, napríklad pri výbere stratégie vývoja nového produktu alebo rozvoja nových trhov. Voľbu stratégie môžu vo veľkej miere ovplyvniť aj osobné sympatie či antipatie zo strany manažérov. Napríklad je možné absolvovať kurz na diverzifikáciu alebo prevzatie inej spoločnosti, len aby ste si vyrovnali osobné skóre alebo niečo dokázali určitým jednotlivcom.

Na výber stratégie majú významný vplyv aj finančné zdroje firmy. Akékoľvek zmeny v správaní firmy, ako je vstup na nové trhy, vývoj nového produktu alebo prechod do nového odvetvia, si vyžadujú veľké finančné náklady. Preto firmy s veľkými finančnými zdrojmi alebo ľahkým prístupom k nim majú pri výbere behaviorálnej stratégie oveľa lepšiu pozíciu a majú na výber oveľa väčší počet strategických možností ako firmy s výrazne obmedzenými finančnými možnosťami.

Kvalifikácia zamestnancov, ale aj finančné zdroje sú silným limitujúcim faktorom pri výbere stratégie rozvoja. Prehlbovanie a rozširovanie kvalifikačného potenciálu pracovníkov je jednou z najdôležitejších podmienok, ktoré zabezpečujú možnosť prechodu na novú výrobu alebo na kvalitnú technologickú aktualizáciu existujúcej výroby. Bez dostatočne úplných informácií o kvalifikačnom potenciáli manažment nemôže správne zvoliť stratégiu firmy.

Záväzky spoločnosti voči predchádzajúcim stratégiám vytvárajú určitú zotrvačnosť vo vývoji. Nie je možné úplne opustiť všetky predchádzajúce záväzky v súvislosti s prechodom na nové stratégie. Pri výbere nových stratégií je preto potrebné brať do úvahy skutočnosť, že určitý čas zostanú v platnosti záväzky z predchádzajúcich rokov, čo následne obmedzí alebo upraví možnosti implementácie nových stratégií. V tejto súvislosti, aby sa predišlo silnému negatívnemu vplyvu starých záväzkov, je potrebné ich čo najúplnejšie zohľadniť pri výbere nových stratégií a začleniť ich implementáciu do procesu implementácie nových stratégií.

Miera závislosti na vonkajšom prostredí má významný vplyv na výber stratégie podniku. Sú situácie, kedy je firma natoľko závislá od dodávateľov alebo odberateľov svojich produktov, že si nemôže slobodne zvoliť stratégiu len na základe možností plnšieho využitia svojho potenciálu. V niektorých prípadoch môže vonkajšia závislosť zohrávať oveľa väčšiu úlohu pri výbere stratégie spoločnosti ako všetky ostatné faktory. Silná vonkajšia závislosť môže byť spôsobená právnou reguláciou správania spoločnosti, ako aj sociálnymi obmedzeniami, podmienkami interakcie s prírodným prostredím atď.

Časový faktor treba brať do úvahy vo všetkých prípadoch výberu stratégie. Je to spôsobené tým, že príležitosti a hrozby pre spoločnosť, ako aj plánované zmeny majú vždy určité časové limity. Zároveň je dôležité brať do úvahy kalendárny čas a trvanie fáz realizácie konkrétnych akcií na implementáciu stratégie. Spoločnosť nemôže implementovať stratégiu kedykoľvek a nie v rámci akéhokoľvek kalendárneho obdobia, ale iba v tých momentoch a v časovom rámci, v ktorom je na to príležitosť. Úspech pri implementácii stratégie, a teda aj úspech v konkurencii, dosahuje veľmi často firma, ktorá sa lepšie naučila počítať s časom, a teda dokáže lepšie riadiť procesy v čase.

Vyhodnotenie zvolenej stratégie. Posúdenie zvolenej stratégie sa vykonáva najmä formou analýzy správnosti a dostatočnosti zohľadnenia hlavných faktorov, ktoré rozhodujú o možnosti implementácie stratégie pri výbere stratégie. Postup pri posudzovaní zvolenej stratégie je v konečnom dôsledku podmienený jedným: či zvolená stratégia povedie podnik k dosiahnutiu jeho cieľov. A to je hlavné kritérium hodnotenia zvolenej stratégie. Ak stratégia spĺňa ciele spoločnosti, potom sa jej ďalšie hodnotenie vykonáva v nasledujúcich oblastiach.

Súlad zvolenej stratégie so stavom a požiadavkami životného prostredia. Kontroluje, do akej miery je stratégia prepojená s požiadavkami hlavných environmentálnych aktérov, do akej miery sú zohľadnené faktory dynamiky trhu a dynamiky životného cyklu produktu, či realizácia stratégie povedie k vzniku nových konkurenčných výhod atď.

Súlad zvolenej stratégie s potenciálom a možnosťami firmy. V tomto prípade sa posudzuje, ako dobre je zvolená stratégia prepojená s inými stratégiami, či stratégia zodpovedá schopnostiam personálu, či existujúca štruktúra umožňuje úspešnú implementáciu stratégie, či je program implementácie stratégie overené časom atď.

Prijateľnosť rizika obsiahnutého v stratégii. Opodstatnenosť rizika sa posudzuje v troch oblastiach:

Sú predpoklady, z ktorých vychádza výber stratégie, realistické?

Aké negatívne dôsledky môže mať zlyhanie stratégie pre spoločnosť?

Ospravedlňuje možný pozitívny výsledok riziko strát z nerealizovania stratégie?

Ak zhrnieme vyššie uvedené, treba poznamenať, môžeme povedať, ak spojíme hlavné smery marketingových stratégií amerického marketéra F. Kotlera a amerického ekonóma M. Portera v dvoch aspektoch – výber cieľového trhu a strategická výhoda , potom môžeme rozlíšiť tieto hlavné stratégie spoločnosti:

Masová, nediferencovaná, štandardná marketingová stratégia;

Diferencovaná marketingová stratégia pre produkty;

Koncentrovaná, cielená marketingová stratégia.

V závislosti od podielu na trhu sú známe tri typy marketingovej stratégie – ofenzívna, defenzívna, vertikálna integračná stratégia. Tieto stratégie sa v marketingu nazývajú vojenské stratégie.

Maximálny moment pôsobiaci v sekcii prstencového prvku

Modul sekcie

Podľa sortimentu akceptujeme rebro v tvare žľabu č.12 s Š x = 50,6 cm 3

Kapitola 1. Teoretická analýza konkurencieschopnosti

Podstata a pojem konkurencie v marketingu

V marketingovom systéme je spoločnosť pôsobiaca na trhu považovaná nie sama za seba, ale s prihliadnutím na celý súbor vzťahov a informačných tokov, ktoré ju spájajú s inými subjektmi trhu. Podmienky prostredia, v ktorých podnik pôsobí, sa zvyčajne nazývajú marketingové prostredie podniku. Kotler F. definoval marketingové prostredie podniku nasledovne: „Marketingové prostredie podniku je súbor aktívnych subjektov a síl pôsobiacich mimo podniku a ovplyvňujúcich schopnosť manažmentu marketingovej služby nadväzovať a udržiavať vzťahy úspešných spolupráca s cieľovými klientmi.” Marketingové prostredie podniku pozostáva z mikroprostredia a makroprostredia. Mikroprostredie predstavujú sily, ktoré priamo súvisia so samotnou spoločnosťou a jej schopnosťou slúžiť klientom, t.j. dodávatelia, marketingoví sprostredkovatelia, zákazníci, konkurenti a kontaktné skupiny. Makroprostredie predstavujú sily širšieho sociálneho plánu, ktoré ovplyvňujú mikroprostredie (faktory demografického, ekonomického, prírodného, technického, politického a kultúrneho charakteru). Konkurenti sú teda dôležitou zložkou marketingového mikroprostredia firmy, bez zohľadnenia a preštudovania ktorých nie je možné vypracovať prijateľnú stratégiu a taktiku pre fungovanie firmy na trhu. Existuje mnoho definícií konkurentov, tu sú tie najčastejšie používané. Ako je uvedené vyššie, konkurenti sú subjektmi marketingového systému, ktorých konanie ovplyvňuje výber trhov spoločnosti, dodávateľov, sprostredkovateľov, tvorbu sortimentu a celý rad marketingových aktivít (čo znamená potrebu ich štúdia). Prítomnosť konkurenčných firiem vedie k takému fenoménu v ekonomike, akým je konkurencia.

Konkurencia (zrážka) je boj medzi výrobcami tovarov a služieb o čo najpriaznivejšie podmienky na výrobu, nákup a predaj tovarov a zároveň mechanizmus regulácie proporcií spoločenskej výroby.

Konkurencia vznikla v dávnych dobách v podmienkach jednoduchej komoditnej výroby. Približne do polovice 19. storočia sa pre ekonomiky vyspelých krajín vyznačovala dokonalá (voľná) konkurencia. V 20. storočí sa konkurencia vyvíja do nedokonalej konkurencie, t.j. začali ju regulovať monopoly a štát.

Konkurencia je hlavnou podmienkou rozvoja podnikania. Slúži záujmom predávajúcich a kupujúcich. Na konkurenčnom trhu sa výrobcovia snažia znižovať náklady, aby zvýšili zisk. Výsledkom je zvýšenie efektivity výroby a zníženie cien. Konkurencia tiež povzbudzuje výrobcov, aby zlepšovali kvalitu produktov a rozširovali sortiment produktov. Výrobcovia musia neustále vymýšľať nové produkty a služby, aby získali väčší podiel na trhu. V konečnom dôsledku z toho profitujú zákazníci a spoločnosť ako celok.

Ekonómovia označujú podmienky, za ktorých dochádza k hospodárskej súťaži na trhu, ako „štruktúru trhu“. Štruktúra trhu je určená počtom a veľkosťou firiem, povahou vyrábaných produktov, jednoduchosťou vstupu a výstupu z trhu a dostupnosťou informácií. To, či podnik patrí do určitého typu trhovej štruktúry, určuje jeho správanie na trhu, cenové charakteristiky a vzťahy s inými konkurenčnými podnikmi.
Zákon ponuky a dopytu funguje najefektívnejšie v podmienkach perfektná súťaž. Vyznačuje sa týmito vlastnosťami: po prvé, predajcovia akceptujú ceny ako údaje a nemôžu ich vedome ovplyvňovať; po druhé, prístup nových predajcov do odvetvia je neobmedzený; po tretie, predajcovia nevyvíjajú spoločnú stratégiu; po štvrté, kupujúci nie sú schopní ovplyvniť ceny; po piate, všetci účastníci obchodovania majú úplné informácie o trhu. Podmienky dokonalej konkurencie v ich čistej forme sú extrémne zriedkavé. V niektorých odvetviach sa však trh takýmto podmienkam približuje. Napríklad poľnohospodárske produkty (pšenica, kukurica, mäso atď.) sa často nakupujú a predávajú v podmienkach dokonalej konkurencie. Dokonalá konkurencia je určitým ideálom, ku ktorému by sa mal trh snažiť, pretože dosahuje najvyššiu účinnosť.
Opakom dokonalej konkurencie je monopol(nedokonalá konkurencia). Čistý monopol sa vyznačuje nasledujúcimi znakmi: po prvé, monopolista je jediným predajcom produktu, ktorý nemá žiadne blízke substitúty; po druhé, predajcovia diktujú ceny; po tretie, vstup nových firiem do odvetvia je úplne zablokovaný; po štvrté, kupujúci akceptujú ceny tak, ako sú dané.
Pojem čistého monopolu je abstrakcia. Ani úplná absencia súťažiacich v rámci krajiny nevylučuje ich prítomnosť v zahraničí. Čistý monopol preto uvádzame skôr teoreticky.

Tabuľka 1. Typy trhových štruktúr (pozri prílohy)

Existujú dve formy konkurencie – cenová a necenová.

Cenová konkurencia realizované okolo cien tovarov a ich zložiek (náklady, zisky). Zníženie nákladov pri rovnakej cene znamená zvýšenie zisku. Zníženie cien v dôsledku poklesu podielu na zisku môže viesť k zvýšeniu objemu predaja a vytlačeniu konkurentov z trhu. Cenová konkurencia je primárne spojená s nákladovým prístupom k tvorbe cien. Čím je trhový model bližšie k modelu voľnej súťaže, tým väčší je jeho rozsah. S poklesom počtu predajcov na trhu a efektívnosťou cenovej konkurencie sa verí, že cena určuje úroveň kvality tovaru.

V modernom svete cenová súťaž stratila taký význam v prospech necenových metód súťaže. To samozrejme neznamená, že „cenová vojna“ sa na modernom trhu nepoužíva; existuje, ale nie vždy v explicitnej forme. Faktom je, že otvorená „cenová vojna“ je možná len dovtedy, kým spoločnosť nevyčerpá svoje rezervy na zníženie nákladov na tovar. Vo všeobecnosti hospodárska súťaž v otvorenej forme vedie k zníženiu miery zisku, zhoršeniu finančnej situácie firiem a v dôsledku toho k krachu. Preto sa firmy vyhýbajú cenovej súťaži v otvorenej forme. V súčasnosti sa zvyčajne používa v týchto prípadoch: 1) outsiderskými firmami v boji proti monopolom, na ktoré outsideri nemajú silu ani schopnosti konkurovať im v oblasti necenovej konkurencie, 2) preniknúť na trhy nové produkty, 3) posilniť pozície v prípade náhleho zhoršenia odbytového problému So skrytou cenovou konkurenciou firmy uvádzajú na trh nový produkt s výrazne zlepšenými spotrebiteľskými vlastnosťami a neúmerne málo zvyšujú cenu.

Necenová konkurencia je prevládajúca a uskutočňuje sa na základe zmien vlastností, kvality a sortimentu produktov. Medzi priority patrí aj produkcia nových druhov produktov alebo služieb, formovanie nových potrieb a na tomto základe vytváranie novej štruktúry dopytu, urýchľovanie zastarávania tovarov a vytváranie nových predpredajných a popredajných služieb. Táto forma konkurencie by mala byť spojená s cenovými formami tvorby cien. Metódy necenovej konkurencie sa využívajú tým viac, čím viac sú ceny na trhu regulované jeho účastníkmi. Hlavnými formami necenovej konkurencie sú diferenciácia produktu (služby), zlepšovanie jeho dizajnu a spotrebiteľských vlastností a reklama. Každá z týchto foriem konkurencie má svoje výhody a nevýhody. Necenová konkurencia dáva do popredia vyššiu spotrebiteľskú hodnotu produktu ako jeho konkurenti (firmy vyrábajú tovar vyššej kvality, spoľahlivejšie, poskytujú nižšiu spotrebiteľskú cenu a majú modernejší dizajn).

Necenové metódy zahŕňajú všetky marketingové metódy riadenia spoločnosti. · Vývoj a uvádzanie nových produktov na trh · Komplexný prieskum trhu a marketingové plánovanie · Organizácia predajného aparátu · Reklama a podpora predaja · Vylepšovanie produktov · Cenová politika · Zlepšenie organizačnej štruktúry · Výber najefektívnejších distribučných kanálov · Redukcia distribúcie náklady · Úverová politika a financovanie K nelegálnym metódam necenovej konkurencie patrí: · priemyselná špionáž, · odlákanie špecialistov, ktorí vlastnia výrobné tajomstvá, · uvoľnenie falšovaného tovaru, ktorý sa vzhľadom nelíši od · originálnych výrobkov, ale výrazne horší v kvalite , a preto sú zvyčajne o 50 % lacnejšie, · nákup vzoriek od za účelom ich kopírovania.

Konkurencieschopnosť podniku je jeho výhodou voči ostatným podnikom v tomto odvetví v tuzemsku iv zahraničí. Konkurencieschopnosť nie je prirodzenou vlastnosťou podniku, to znamená, že konkurencieschopnosť podniku možno posudzovať len v rámci skupiny podnikov patriacich do rovnakého odvetvia alebo podnikov vyrábajúcich podobné tovary (služby). Konkurencieschopnosť môže byť odhalená iba porovnaním týchto firiem medzi sebou na národnej úrovni, ako aj na globálnom trhu.

Konkurencieschopnosť spoločnosti je teda relatívny pojem: tá istá spoločnosť, napríklad v rámci regionálnej priemyselnej skupiny, môže byť uznaná ako konkurencieschopná, ale nie v rámci odvetví svetového trhu alebo jeho segmentu. Posúdenie miery konkurencieschopnosti, t.j. identifikácia povahy konkurenčnej výhody podniku v porovnaní s inými podnikmi spočíva predovšetkým vo výbere základných objektov na porovnanie, inými slovami, vo výbere poprednej spoločnosti v priemysle v krajine alebo v zahraničí. Takáto vedúca spoločnosť musí mať tieto parametre:

porovnateľnosť charakteristík vyrábaných produktov podľa identity potrieb uspokojených s ich pomocou;
porovnateľnosť segmentov trhu, pre ktoré sú produkty určené;
porovnateľnosť fázy životného cyklu, v ktorej podnik pôsobí.

Konkurenčnú výhodu jedného podniku oproti druhému možno posúdiť, keď uspokojujú rovnaké potreby zákazníkov v súvisiacich segmentoch trhu. Okrem toho by sa mali nachádzať približne v rovnakých fázach životného cyklu. Ak tieto podmienky nie sú splnené, porovnanie bude nesprávne.

Ďalej, na základe skutočnosti, že konkurencieschopnosť odráža produktivitu využívania zdrojov podniku, na jej hodnotenie je potrebné zvoliť kritériá produktivity využívania zdrojov. V prípade, že jeho činnosť súvisí s dosahovaním zisku, a celkové zdroje sú oceňované v peňažnom vyjadrení, produktivitu využívania zdrojov možno hodnotiť ukazovateľom rentability výroby, t.j. pomer zisku prijatého v určitom období k zdrojom vynaloženým v tom istom období, hodnotený ako výrobné náklady. Okrem toho na objektívne posúdenie konkurencieschopnosti podniku potrebuje jeho manažment schopnosť monitorovať trh, najmä mimo krajiny.

Zložitosť a niekedy úplný nedostatok prístupu k informáciám o činnostiach konkurentov môže viesť k neopodstatnenému názoru vedenia podniku o nadradenosti nad konkurentmi, viesť k sebauspokojeniu a oslabeniu úsilia súvisiaceho s udržaním požadovanej úrovne konkurenčnej výhody ich podniku. .

V súčasnosti, aby bol podnik v boji konkurencieschopný, sú potrebné úplne nové prístupy k organizácii výroby a manažmentu, než na aké sa manažéri zameriavali v minulosti. A predovšetkým sú potrebné nové prístupy v investičnej politike, pri realizácii technickej rekonštrukcie v podniku, v procese zavádzania nových zariadení a technológií.

Konkurencieschopnosť podniku závisí od množstva faktorov, ktoré možno považovať za zložky (zložky) konkurencieschopnosti. Možno ich rozdeliť do troch skupín faktorov:

technické a ekonomické;
komerčné;
regulačné

Technoekonomické faktory zahŕňajú: kvalitu, predajnú cenu a náklady na prevádzku (použitie) alebo spotrebu produktu alebo služby. Tieto zložky závisia od produktivity a náročnosti práce, výrobných nákladov, znalostnej náročnosti produktov a pod.

Obchodné faktory určujú podmienky predaja tovaru na konkrétnom trhu. Tie obsahujú:

trhové podmienky (intenzita konkurencie, vzťah medzi ponukou a dopytom po danom produkte, národné a regionálne charakteristiky trhu, ktoré ovplyvňujú formovanie efektívneho dopytu po danom produkte alebo službe);
poskytovaná služba (dostupnosť predajcov a distribučných miest výrobcu a servisných staníc v regióne kupujúceho, kvalita údržby, opráv a iných poskytovaných služieb);
reklama (prítomnosť a účinnosť reklamy a iných prostriedkov ovplyvňovania spotrebiteľov s cieľom vyvolať dopyt);
image firmy (obľúbenosť značky, reputácia firmy, firmy, krajiny).

Regulačné a právne faktory odrážajú požiadavky na technickú, environmentálnu a inú (prípadne morálnu a etickú) bezpečnosť používania produktu (výrobku, služby) na danom trhu, ako aj požiadavky patentového práva (patentová čistota a patentová ochrana). V prípade, že výrobok nezodpovedá normám a požiadavkám noriem a legislatívy platnej v sledovanom období, nemožno výrobok na tomto trhu predávať. Preto posudzovať túto skupinu faktorov a komponentov pomocou koeficientu súladu s normami nemá zmysel.

Vysoká konkurencieschopnosť spoločnosti je zárukou vysokých ziskov v trhových podmienkach. Zároveň má spoločnosť za cieľ dosiahnuť takú úroveň konkurencieschopnosti, ktorá by jej pomohla prežiť pomerne dlhé časové obdobie. V tomto ohľade každá organizácia čelí problému strategického a taktického riadenia rozvoja schopnosti podniku prežiť v meniacich sa trhových podmienkach. Riadenie konkurencieschopnosti zahŕňa súbor opatrení na systematické zlepšovanie produktu, neustále hľadanie nových predajných kanálov, nových skupín kupujúcich, zlepšovanie služieb a reklamy. Základom konkurencieschopnosti podniku je konkurencieschopnosť jeho produktov (tovarov, služieb).

1.1.1. Tvorba stratégie konkurencieschopnosti

Zásadné zmeny v systéme ekonomických vzťahov spojené s prechodom od administratívno-príkazových metód riadenia k trhovým mechanizmom predurčujú potrebu zmien v obchodných metódach. Zároveň sa do popredia dostávajú otázky formovania stratégie odrážajúcej dlhodobú perspektívu správania sa podniku na trhu v nastupujúcich podmienkach tvrdej konkurencie.

Žiaľ, všetci manažéri ruských podnikov neuznávajú potrebu vypracovať stratégiu. Z veľkej časti, aj keď chápu dôležitosť stratégie, považujú za nemožné ju rozvíjať v podmienkach rizika a neistoty, ktoré sú vlastné ekonomike.

Odvolávaním sa na také neistoty, akými sú časté zmeny alebo absencia potrebného legislatívneho rámca, sa však manažéri len snažia ospravedlniť svoju neschopnosť strategicky myslieť a vidieť perspektívy rozvoja podnikov, ktoré riadia. V takýchto prípadoch prichádza na pomoc prax moderného marketingu a manažmentu: vízia, poslanie, základné hodnoty, podniková politika.

Aby sa zvýšila konkurencieschopnosť podniku na základe identifikovaných konkurenčných výhod, je potrebné sformulovať jeho konkurenčnú stratégiu, ktorá je chápaná ako súbor činností podniku zameraných na poskytovanie vyššej hodnoty kupujúcemu. Predstavuje tiež proces rozhodovania o cieľoch a prioritných smeroch rozvoja podniku na základe identifikácie a efektívneho využívania konkurenčných výhod. Jeho vývoj sa uskutočňuje na základe využívania analytických informácií, vykonávania marketingového výskumu a hodnotenia ľudských, materiálnych, technologických a finančných zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii. Stratégia podniku teda závisí od cieľov a zvoleného spôsobu dosiahnutia konkurenčnej výhody.

Algoritmus tvorby stratégie na zvýšenie konkurencieschopnosti podniku je znázornený na obr. 1 (pozri prílohy).

Na základe základných stratégií rastu a stratégií konkurencieschopnosti podnik vytvára svoju stratégiu rozvoja založenú na podiele na trhu a úrovni diverzifikácie výroby.

Predložené návrhy a vývoj môžu slúžiť ako základ pre ďalší výskum v oblasti teórie a praxe riadenia konkurencieschopnosti podnikov a boli tiež odskúšané v malých a stredných podnikoch pri formovaní ich stratégií zvyšovania konkurencieschopnosti.

Konkurenčná stratégia, na rozdiel od firemnej stratégie, musí určovať konkurenčný vzhľad organizácií. Pri vytváraní stratégie je potrebné zvážiť dve hlavné otázky:

v Prečo budú zákazníci kupovať produkty a služby od nás a nie od konkurencie?

v Ako zabezpečiť udržateľnosť konkurenčných výhod spoločnosti?

Ak chcete odpovedať na tieto otázky, musíte:

1) Jasne pochopte prečo kritériá kupujúci rozhodujú o nákupe.

2) Myslite na konkurenčnú výhodu v v relatívnom vyjadrení, t.j. ako výsledok porovnania s konkurenciou.

3) Je dobré vedieť, čo je to naše konkurenčná výhoda a kde zaostávame za našimi konkurentmi.

4) Snažte sa mať veľa konkurenčné výhody, a ak len trochu, tak podľa najdôležitejších kritérií pre kupujúcich.

5) Identifikovať kľúčové faktory úspechu, ktoré prispievajú k dosiahnutiu udržateľných konkurenčných výhod.

6) Predpokladajme, že konkurenčné podmienky a preferencie spotrebiteľov v priebehu času zmeniť.

Pri snahe odpovedať na tieto otázky nevyhnutne dospejeme k záveru, že ústredným pojmom konkurenčnej stratégie je pojem „konkurenčná výhoda“. Voľba konkurenčnej stratégie je v podstate vedomým výberom konkurenčných výhod.

1.1.2. Konkurenčné výhody podniku

Konkurenčné výhody sú základom pre zabezpečenie konkurencieschopnosti podniku v trhovej ekonomike. Pri aktívnom rozvoji konkurencie zasa strategický úspech podniku a sila jeho konkurenčného postavenia závisí od vlastníctva dlhodobej a udržateľnej konkurenčnej výhody, ktorej trvanie je určené schopnosťou podniku udržať si chrániť svoje existujúce konkurenčné výhody a vytvárať nové, rýchlejšie a efektívnejšie ako konkurenti. Okrem toho sa táto skutočnosť stáva čoraz dôležitejšou v podmienkach nasýtenia trhu a výrazného previsu dopytu nad ponukou.
Realizovaný výskum v ekonomickej literatúre nám umožňuje navrhnúť nasledujúcu klasifikáciu konkurenčných výhod podniku. (Obr. 2 pozri prílohu)

Táto klasifikácia zahŕňa rozdelenie konkurenčných výhod podniku podľa nasledujúcich identifikovaných charakteristík:

- stupeň stability

- možnosti využitia;

- rozsah implementácie

- založené na konkurencieschopnosti podniku.

Mieru udržateľnosti konkurenčnej výhody určujú zdroje konkurenčnej výhody a možnosti ich neustáleho zlepšovania a rozširovania. V tomto smere podľa stupňa stability kontrolného bodu môžeme rozlíšiť: kontrolný bod s nízkym stupňom stability. Tento typ konkurenčnej výhody je pre konkurentov ľahko dostupný. Napríklad konkurenčná výhoda v cene práce alebo surovín, úspory z rozsahu z používania technológií, zariadení atď.
- Prevodovka s priemerným stupňom stability. Do tohto typu je vhodné zaradiť konkurenčné výhody udržiavané dlhšie obdobie. Napríklad patentovaná technológia, diferenciácia na základe jedinečných produktov alebo služieb, reputácia spoločnosti, zavedené kanály predaja produktov. Dosiahnutie takýchto výhod si vyžaduje intenzívne a dlhodobé investície do výrobných kapacít, výskumu, vývoja a marketingového výskumu a špecializovaného školenia personálu.
- Prevodovka s vysokým stupňom stability. Tento typ konkurenčnej výhody si vyžaduje kombináciu veľkých kapitálových investícií do inovatívnych projektov s vysokou kvalitou ich realizácie.
Ak je to možné, odporúča sa rozdeliť konkurenčné výhody na:

- skutočné konkurenčné výhody, ktoré určujú súčasnú konkurenčnú pozíciu v odvetví;

- potenciálne konkurenčné výhody zamerané na požadovanú konkurenčnú pozíciu.

V závislosti od rozsahu implementácie kontrolného bodu podniku môžeme rozlíšiť:
- miestne kontrolné body, ktoré sa dosahujú v domácom prostredí podniku;

- národné kontrolné body sú určené výhodami krajiny, v ktorej sa podnik nachádza;

Globálne kontrolné body súvisiace s obchodnými aktivitami podnikov v konkrétnej krajine na svetovom trhu.

Na základe charakteristík konkurencieschopnosti podniku možno rozlíšiť komoditné a nekomoditné kontrolné body. Prvá skupina konkurenčných výhod charakterizuje výsledok výrobných a ekonomických činností - produkty podniku a priamo súvisí s vlastnosťami, ktoré tvoria jeho konkurencieschopnosť: kvalita a cena spotreby produktu, balenie, popredajný servis, ako aj ako sortiment výrobkov vyrábaných podnikom. Konkurenčné výhody nekomoditnej povahy sú zasa určené potenciálom a kvalitou organizácie a vykonávania činností podniku: značka podniku, úroveň rozvoja výroby, systém organizácie riadenia podniku. Na rozdiel od konkurenčných výhod ochrannej známky je teda tento typ výhody určený priamo charakteristikami samotných výrobných procesov a predajom produktov podniku.
Model definujúci konkurenčné výhody podniku navrhol americký vedec M. Porter .

Základnou myšlienkou je, že pozornosť spoločnosti je zameraná nielen na uspokojovanie potrieb zákazníkov, ale aj na takzvané konkurenčné sily trhu. Aby firma dosahovala nadpriemerné zisky, musí mať silnú pozíciu voči svojim konkurentom. M. Porter identifikuje len dva typy konkurenčných výhod: nižšie náklady a špecializáciu. Je pravda, že význam týchto pojmov je iný, ako by sa dalo predpokladať.

Nižšími nákladmi rozumieme nielen nižšiu výšku výrobných nákladov ako konkurencia, ale aj schopnosť firmy vyvíjať, vyrábať a predávať produkt efektívnejšie ako jej konkurenti. Inými slovami, na dosiahnutie tohto typu konkurenčnej výhody musí byť podnik schopný zorganizovať s nižšími nákladmi a v kratšom čase celý cyklus operácií s produktom – od vývoja jeho dizajnu až po predaj konečnému spotrebiteľovi.

Pochopenie podstaty typu konkurenčnej výhody, ktorá sa označuje slovom „špecializácia“ nie je také jednoznačné, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať, vôbec nejde o koncentráciu na výrobu len určitého sortimentu tovarov. ale schopnosť uspokojiť špeciálne potreby zákazníkov a získať za to prémiovú cenu, t.j. cena je v priemere vyššia ako u konkurencie. Inými slovami, na zabezpečenie tohto typu konkurenčnej výhody sa spoločnosť musí naučiť umeniu vyniknúť v dave konkurentov (uplatňuje sa princíp rozdielnych výhod), ponúknuť zákazníkom produkt, ktorý sa výrazne líši buď vysokou úrovňou kvalitou so štandardným súborom parametrov, ktoré túto kvalitu určujú, alebo neštandardným súborom vlastností, o ktoré má kupujúci skutočne záujem.