Pagbabawas ng mga tauhan dahil sa pagpapakilala ng bagong istraktura ng organisasyon. Algorithm para sa pormalisasyon ng mga relasyon sa paggawa sa panahon ng muling pag-aayos ng mga istrukturang dibisyon ng isang organisasyon Pagbabago ng istraktura ng pamamaraan ng organisasyon

19.08.2023 | Koleksyon

Ang iba't ibang uri, uri, at anyo ng mga organisasyon ay patuloy at mabilis na lumalaki. Kahit na ang pinaka-permanente na kilalang uri ng mga organisasyon, tulad ng pamilya, grupong etniko, at estado, ay sumailalim sa mga makabuluhang pagbabago sa mga nakalipas na dekada na ang mga teoryang naglalarawan sa kanila ay kadalasang nagkakasalungatan. Tulad ng para sa mga organisasyong nauugnay sa mga aktibidad sa produksyon, ang kanilang pagbabago ay isang direktang bunga ng kanilang pag-iral, mas tiyak, isang resulta ng pinalawak na pagpaparami. Ang mabilis na pagbuo ng pandaigdigang network (kabilang ang virtual) na mga organisasyon sa mga nakaraang dekada, na sa harap ng ating mga mata ay nagkakaisa sa mga komunidad ng Internet, na lumilikha ng isang ekonomiya sa Internet at kultura ng Internet, iyon ay, isang pandaigdigang lipunan sa Internet, ay nagsisilbing isang kapansin-pansing halimbawa nito. Ang lahat ng ito ay tiyak na nagpapalubha sa proseso ng pagdidisenyo at pagbabago ng isang organisasyon, ang istraktura ng organisasyon at istraktura ng pamamahala nito.

Ang dahilan para sa hindi maiiwasang mga bagong relasyon sa organisasyon at kaukulang mga istruktura ng pamamahala ay nakasalalay sa patuloy na pag-unlad at muling pamamahagi ng mga pag-andar sa pagitan ng mga elemento ng sistema ng pamamahala, pagkaluma ng istraktura at tulad ng isang malakas na katalista para sa panlipunan, pang-ekonomiya at pamamahala ng mga pagbabago bilang pag-unlad ng siyensya at teknolohikal. (pagpapalit ng kagamitan, pagbuo ng mga bagong produkto at teknolohiya ).

Ang isang pagsusuri sa mga aktibidad ng mga nangungunang kumpanya at kumpanya sa modernong Russia ay nagpapakita na ang kanilang mga istruktura ng organisasyon ay nasa patuloy na pag-unlad ng dialectical. Halimbawa, binabago ng kumpanya ng Partido ang istraktura ng pamamahala nito halos bawat taon, at kung minsan ay mas madalas, habang nagbabago ang dami ng mga benta at nabuo ang mga bagong lugar ng aktibidad. Sa kumpanya ng Savva, ang muling pagsasaayos ay isinasagawa taun-taon para sa parehong mga kadahilanan at pormal na ginawa ng isang desisyon ng lupon ng mga direktor.

Sa totoong mga organisasyon, ang mga posibilidad ng pag-eksperimento sa istraktura ng pamamahala ay napakalimitado, kaya ang mga modelo na nagbibigay-daan sa iyo upang pumili ng isang epektibong hierarchy ng organisasyon, pati na rin bigyang-katwiran ang pangangailangan at direksyon ng reporma nito kapag nagbago ang mga kondisyon ng operating ng organisasyon, ay nagiging mahalaga. .

Isang halimbawa ng pagbabago ng istraktura ng pamamahala. Paglago ng organisasyon habang binabawasan ang mga gastos sa pamamahala. Ipagpalagay natin na mayroon tayong pagkakataon na palawakin ang organisasyon upang maisama ang dalawa pang performer. Ito ay maaaring makahulugang kahulugan bilang mga sumusunod. Halimbawa, ang isang malaking wholesale trade company ay bumibili ng isang product manufacturer ("executor"1) at isang chain ng retail stores ("executor"2), na naglalayong pamahalaan ang buong linya mula sa produksyon hanggang sa final sale ng mga kalakal. Pagkatapos ng pagpapalawak, mapipilitan ang organisasyon na buuin muli ang hierarchy ng pamamahala: kumuha ng dalawang mas mababang antas na tagapamahala na magiging responsable sa pamamahala ng malalaking daloy. Kasabay nito, ang mga gastos sa pamamahala ay maaaring bumaba sa pagpapalawak ng teknolohikal na network (pagsasama ng mga bagong performer - bahagi ng panlabas na kapaligiran). Ito ay maaaring isa sa mga dahilan para sa pagbili ng isang bagong negosyo, na kung saan ay hindi kumikita sa sarili nito, ngunit nagbibigay-daan sa iyo upang mabawasan ang gastos ng pamamahala ng pangunahing negosyo. Sa pagsasagawa, maraming mga katulad na katotohanan. Halimbawa, sa Russia noong 90s. Noong ika-20 siglo, maraming mga planta sa pagpoproseso ng pagkain ang nabago sa patayong pinagsamang agro-industrial na mga kumpanya pagkatapos bumili ng mga negosyong pang-agrikultura sa kanilang rehiyon, na hindi kumikita, ngunit ginawang posible upang matiyak ang walang patid na supply ng murang hilaw na materyales.

Ang mga pagkakamali sa istraktura ay humantong sa isang pagbawas hindi lamang sa pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala, kundi pati na rin sa buong sistema ng organisasyon sa kabuuan; ang istraktura ay sumusunod sa diskarte at dapat maging sensitibo sa mga pagbabago nito. Napansin ng mga tagapayo sa pamamahala ng Amerikano na hanggang sa 75% ng kanilang kasanayan ay binubuo ng trabaho upang maalis ang mga pagkukulang sa istruktura ng pamamahala ng negosyo. Ang patuloy na pagbabago ng sitwasyon sa merkado, ang pangangailangan na magpakilala ng mga bagong teknolohiya at bumuo ng mga bagong produkto, at ang napakababang posibilidad ng mga resulta ng pagtataya ay nagiging sanhi ng maraming mga espesyalista na nag-aalinlangan tungkol sa mga tsart ng organisasyon at pilit na hinihiling ang kanilang patuloy na pagsasaayos. Mayroon ding mga hindi kompromiso na paghatol: "Harapin natin ang katotohanan at aminin na ang lahat ng mga tsart ng organisasyon ay napakalimitado ang halaga, at ang ilan ay hindi totoo," sabi ng nangungunang eksperto sa larangan ng pamamahala na si Don Fuller. Gayunpaman, ang pamamahala na walang malinaw na pinag-isipang istraktura ay halos imposible, at ang pangangailangan para sa pana-panahong pagsasaayos ng mga istrukturang iskema ay halata.

Bihira ang isang radikal na pagbabago sa istruktura ng organisasyon na kinakailangan at sa katotohanan ay natupad. Kadalasan ay pinag-uusapan natin ang tungkol sa pag-optimize ng mga istruktura ng organisasyon.

1. Kinakailangang piliin ang pinakamabisang mga hakbang sa organisasyon upang mabawasan ang mga gastos sa pamamahala at magbigay ng mga hakbang upang iakma ang istruktura ng organisasyon sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon.

Halimbawa, sinimulan ng sikat sa mundong manager na si Lee Iacocca ang muling pag-aayos ng Chrysler Corporation sa pamamagitan ng pagpapasimple sa istruktura ng pamamahala at pagbabawas ng bilang ng mga middle management personnel ng 40%!

2. Sa pagtaas ng mga kwalipikasyon, ang pinakamainam na pamantayan ng pagkontrol ay tumataas, iyon ay, mas maraming kwalipikadong mga tagapamahala ay itinalaga ng mas malaking bilang ng mga direktang subordinates. Ito ay lubos na nauunawaan mula sa isang mahalagang punto ng view - mas kwalipikadong mga tagapamahala ang gumaganap ng mas maraming trabaho. Dahil dito, kung ang nangungunang pamamahala ng isang organisasyon ay namumuhunan sa pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala ng hierarchy, halimbawa, sa kanilang pagsasanay, kung gayon ang mga pagkilos na ito ay humantong sa isang pagbawas sa mga gastos sa pamamahala ng hierarchy, ngunit ang mga gastos ng nangungunang pamamahala mismo. maaaring tumaas, kung, siyempre, ang hierarchy ay magbabago nang magkatulad upang magamit nang husto ang mga bagong kundisyon.

3. Pagpapabuti ng organisasyon ng gawaing pangangasiwa. Ang trabaho ng tagapamahala ay maaaring maging pamilyar sa kanyang agarang mga nasasakupan sa mga probisyon ng utos na natanggap niya. Kung tipunin ng isang manager ang kanyang mga subordinates para sa layuning ito, kung gayon ang dami ng kanyang trabaho ay proporsyonal sa dami ng order. Kung kilalanin niya ang bawat isa sa kanyang mga tauhan ng hiwalay na pagkakasunud-sunod, kung gayon ang dami ng trabaho ay tataas. Ang labor intensity ng pag-aaral ng isang probisyon ng isang order ay tumataas kumpara sa labor intensity ng pagdedetalye nito para sa mga subordinates.

4. Koneksyon sa pagitan ng isang manager at isang espesyalista. Sa pagsasagawa, kapag nagre-recruit ng mga tauhan, bihirang posible na makahanap ng sapat na bilang ng mga empleyado na magiging parehong mga espesyalista sa teknolohiya at may karanasan na mga tagapamahala, at ang ilang kompromiso ay kailangang hanapin sa pagkakaroon ng mga kasanayang ito. Gayunpaman, mas kumikita para sa isang organisasyon na magkaroon ng mga tagapamahala na dalubhasa sa teknolohiya.

Ang mga makatwirang konklusyon tungkol sa kakayahang kumita ng ilang mga aksyon sa pamamahala upang baguhin ang istraktura ng organisasyon ay maaaring gawin lamang pagkatapos ng isang detalyadong pagsusuri ng partikular na sitwasyon kung saan nahanap ng organisasyon ang sarili nito.

Teknolohiya para sa pagbabago ng istraktura ng pamamahala. Ang pagmomodelo ng isang kumplikadong sistema ay imposible kung wala ito pagkabulok sa mas simpleng mga subsystem, na nagpapahintulot sa amin na suriin muna ang gawi ng mga nakahiwalay na subsystem at pagkatapos ay ilarawan ang kanilang mga relasyon. Binibigyang-daan ka ng multi-level decomposition na magpakita ng isang kumplikadong bagay sa anyo ng isang hierarchy ng mga nested na mas simpleng bahagi na tumutukoy sa istraktura nito, at ang mga katangian ng pagpapatakbo nito ay higit na nakasalalay sa kung gaano kahusay ang napiling istraktura ng dinisenyo na sistema.

Ang pagsusuri at pagpapabuti ng mga umiiral na istruktura ng organisasyon ay isinasagawa sa pamamagitan ng iba't ibang mga pamamaraan, bukod sa kung saan ang pinakasimpleng at pinaka-naa-access ay ang paraan ng pagkakatulad (ang mga istruktura ng pamamahala ng mga negosyo na tumatakbo sa magkatulad na mga kondisyon ng produksiyon at pang-ekonomiya ay pinag-aralan), mga pagtatasa ng eksperto (pagpapabuti ng pamamahala. Ang istraktura ng isang negosyo ay isinasagawa batay sa isang pagsusuri ng mga umuusbong na problema sa istruktura ng mga nakaranasang consultant at pag-aaral ng mga advanced na sistema ng kontrol para sa mga kaugnay na silt.

at mga katulad na negosyo, kabilang ang mga dayuhan) at ang paraan ng pagbubuo ng mga layunin, kapag ang istraktura ng pamamahala ay binuo na may pagtuon sa mga madiskarteng layunin ng negosyo.

Ang pinakasimpleng at pinaka-madalas na ginagamit na paraan para sa pagpili ng isang istraktura ng organisasyon ay ang pag-aaral ng mga istruktura ng matagumpay na pagbuo ng mga kaugnay na negosyo. Ang isa pang paraan ay ang pagbuo ng bagong istraktura batay sa mga rekomendasyon ng mga propesyonal na consultant at eksperto. Ang mga paraan ng pagbubuo ng layunin at pagmomolde ng organisasyon ay hindi gaanong ginagamit.

Ang huli ay mas propesyonal, ngunit hindi madaling ipatupad. Ito ay batay sa pagbuo ng mga algorithm para sa mga pangunahing pag-andar ng isang negosyo sa ilalim ng mga kondisyon ng pinakamainam na pamantayan sa pamamahala at ang umiiral na sistema ng mga paghihigpit. Ang pamamaraang ito ay malawakang gumagamit ng mga pamamaraan ng mathematical formalization, na ginagawang madali ang paglipat sa computer programming at pagsusuri ng mga variant ng mga istruktura ng organisasyon gamit ang teknolohiya ng computer.

Mahalagang tandaan na karamihan sa mga pagbabago sa istruktura ay natutugunan ng pagtutol ng mga kawani, at ang mga pagbabagong ito ay magkakaroon ng mataas na pagkakataon ng tagumpay kung ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay aktibong bahagi sa kanila. Mahalaga na ang pangangailangan para sa mga pagbabago sa istruktura ay malinaw sa lahat at ang bawat pagbabago ay wastong nabibigyang katwiran. Ang mga tagapamahala ng negosyo ay dapat na maging handa sa pag-iisip para sa mga posibleng pagkagambala sa trabaho at mga pagkagambala sa mga karaniwang ritmo ng aktibidad.

Konklusyon. Ang pinakamainam na istraktura ng organisasyon, na naaayon sa mga dinamikong pagbabago sa panlabas na kapaligiran, ay may kakayahang malutas ang mga sumusunod na problema: koordinasyon ng gawain ng lahat ng mga serbisyo sa paggana ng negosyo, isang malinaw na kahulugan ng mga karapatan at obligasyon, kapangyarihan at responsibilidad ng lahat ng mga kalahok sa ang proseso ng pamamahala. Ang napapanahong pagsasaayos ng istraktura ay nakakatulong upang madagdagan ang kahusayan ng negosyo, at ang isang makatwirang pagpili ng istraktura ng organisasyon ay higit na tinutukoy ang istilo ng pamamahala at ang kalidad ng mga proseso ng trabaho.

Sa kasamaang palad, ang pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng estado ay madalas na isinasagawa sa ilalim ng impluwensya ng mga subjective na kadahilanan, malakas na kalooban na mga desisyon ng mga indibidwal o mga ministri at departamento ng gobyerno. Kapag sinusubukang bawasan ang laki ng kagamitan sa pamamahala ng serbisyo sibil, ang pagiging epektibo ng mga indibidwal na pag-andar ng yunit ay madalas na bumababa, na pinipilit ang pagbuo ng mga bagong istruktura ng pamamahala. Halimbawa, ang Presidential Administration ay nagsasagawa ng mga tungkulin sa pamamahala sa mga rehiyon ng bansa; Ang parehong mga tungkulin ay ginagampanan ng Ministry of Nationalities at Federal Relations. Sa pagsasalita tungkol sa istruktura ng gobyerno, hindi maaaring balewalain ng isang tao ang isang kakila-kilabot, mapanirang kababalaghan bilang separatismo. Ang kahinaan ng sentral na pamahalaan ay nagpasimula ng proseso ng awtonomisasyon, ang paglago ng kalayaan ng mga sistema ng pamamahala ng rehiyon, na hindi nabibigyang katwiran ng anumang lohika, ang kanilang pag-asa sa pederal na sentro ay nagiging mas nominal bawat taon. Ipinakita ng Chechnya ang matinding antas ng separatismo, at maraming iba pang mga rehiyon ng bansa ang nagpapakita ng katapatan sa pulitika lamang sa pag-asa na makatanggap ng tulong pinansyal mula sa pederal na sentro. Ang halimbawa ng mga sentrong pangrehiyon ay sinundan ng maraming negosyo na naging independyente bilang resulta ng pribatisasyon. Ang mga tampok ng umiiral na mga istrukturang pang-organisasyon, ang kanilang uri, at mga gawaing gumagana ay nakasalalay din sa pinagtibay na diskarte sa pamamahala. Ang isang madiskarteng desisyon ay palaging nagtataas ng tanong: matutugunan ba ng umiiral na istraktura ng organisasyon ang mga bagong hamon? Ang pangunahing pamantayan para sa kalidad ng mga istrukturang pang-organisasyon ay ang pangwakas na resulta ng socio-economic, at kung minsan ay sikolohikal.

Pavel Khlebnikov

Kapag isinasaalang-alang at sinusuri ang mga problema ng mga pagpapaalis ng empleyado, hindi maaaring balewalain ng isang tao ang isang mahirap at kontrobersyal na paksa - pagpapaalis dahil sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng organisasyon at teknolohikal na pagtatrabaho alinsunod sa Art. 74 Labor Code ng Russian Federation. Ang kadahilanang ito ay lalo na dahil sa katotohanan na kapag imposible para sa isang empleyado na mapanatili ang parehong mga kondisyon sa pagtatrabaho dahil sa mga pagbabago sa organisasyon at teknolohikal at tumanggi siyang magpatuloy sa pagtatrabaho sa mga bagong kondisyon, ang kanyang pagpapaalis ay nangyayari sa ilalim ng sugnay 7.ch. 1 tbsp. 77 ng Labor Code ng Russian Federation, iyon ay, sa inisyatiba ng employer. Ang tinukoy na pamantayan (disposisyon ng artikulo) ay isang referential na kalikasan at nagre-redirect sa amin sa Art. 74 Labor Code ng Russian Federation.

Kung sa kurso ng pang-araw-araw na aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng kumpanya ay may pangangailangan na baguhin ang isang bagay, ang mga tagapamahala ay nagsisimulang baguhin ang mga teknolohikal at pang-organisasyon na mga bahagi. Ang mga pagkilos na ito, siyempre, ay nakakaapekto sa mga kondisyon sa pagtatrabaho ng mga manggagawa at, bilang resulta, ang mga natapos na kontrata sa pagtatrabaho. Ang pangunahing problema ay ang tagapag-empleyo (manager) ay hindi palaging malinaw na nauunawaan kung ano ang tumutukoy sa mga teknolohikal na pagbabago at kung ano ang sa organisasyon. Bilang resulta, lahat ng uri ng pagkakamali ay nagagawa na humahantong sa mga hindi pagkakaunawaan sa paggawa at paglilitis sa korte. Artikulo. 74 ng Labor Code ng Russian Federation, ang mga dahilan na nauugnay sa mga pagbabago sa organisasyon o teknolohikal na mga kondisyon sa pagtatrabaho ay kasama, sa partikular:

mga pagbabago sa teknolohiya at teknolohiya ng produksyon (pagpapakilala ng mga bagong makina, makina, teknikal na regulasyon, pagpapabuti ng mga lugar ng trabaho, atbp.);

structural reorganization ng produksyon (halimbawa, pagbabago ng mga iskedyul ng trabaho at pahinga, pagpapakilala at pagbabago ng mga pamantayan sa paggawa).

Ang mga pagbabago ay hindi dapat magsama ng pagbabago sa tungkulin ng paggawa ng empleyado (Resolution of the Plenum of the Armed Forces of the Russian Federation No. 2 ng Marso 17, 2004).

Bilang karagdagan, ang Resolusyong ito ng Plenum ng Armed Forces ng Russian Federation ay nagsasaad na ang mga pagbabago sa mga kondisyon sa pagtatrabaho ay kinabibilangan ng pagpapabuti ng mga trabaho batay sa sertipikasyon.

Dapat tandaan ng employer na ang mga pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho ay tinutukoy ng mga partido, na ipinakilala alinsunod sa Art. 74 ng Labor Code ng Russian Federation, hindi dapat lumala ang posisyon ng empleyado kumpara sa itinatag na kolektibong kasunduan at mga kasunduan.

Obligado ang employer na ipaalam sa empleyado nang nakasulat nang hindi lalampas sa dalawang buwan nang maaga tungkol sa paparating na mga pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido, pati na rin ang tungkol sa mga dahilan na nangangailangan ng pangangailangan para sa mga naturang pagbabago, maliban kung ibinigay ng ang Labor Code ng Russian Federation. Maaaring mas maikli ang panahong ito kung ito ay itinatag ng mga pederal na batas. Ayon kay Art. 306 ng Labor Code ng Russian Federation, ang employer - isang indibidwal tungkol sa mga pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido, ay nagbabala sa empleyado sa pagsulat ng 14 na araw ng kalendaryo nang maaga. Dagdag pa, pagkatapos ng pag-expire ng panahon na inilaan para sa empleyado pagkatapos ng babala tungkol sa mga pagbabago, ang isang utos ay inilabas upang baguhin ang mga kondisyon, at isang nakasulat na pagtanggi o pahayag ng hindi pagkakasundo sa mga kondisyon ay kinuha mula sa empleyado.

Ipagpalagay natin na ang lahat ng pormalidad na itinatag ng batas ay nasunod at ang empleyado ay tumangging magpatuloy sa pagtatrabaho sa ilalim ng mga bagong kundisyon. Ang susunod na hakbang ay ang pagpapaalis sa batayan ng sugnay 7, bahagi 1, artikulo 77 ng Labor Code ng Russian Federation (pagtanggi na magpatuloy sa pagtatrabaho dahil sa mga pagbabago sa mga kondisyon sa pagtatrabaho).

Dahil ang pamamaraan para sa pagbabago ng mga tuntunin ng isang kontrata sa pagtatrabaho sa inisyatiba ng employer ay maaaring humantong sa mga hindi pagkakaunawaan sa paggawa dahil sa pagpapaalis sa mga hindi sumasang-ayon na magpatuloy sa pagtatrabaho sa ilalim ng mga bagong kundisyon, ang employer ay dapat na handa na ipagtanggol ang posisyon nito.

Ang talata 21 ng Resolusyon Blg. 2 ng Korte Suprema ng Russian Federation ay nagrerekomenda na ang mga korte na nagresolba ng mga kaso ng muling pagbabalik ng mga tao na ang kontrata sa pagtatrabaho ay winakasan sa ilalim ng talata 7 ng Bahagi 1 ng Art. 77 ng Labor Code ng Russian Federation, o sa pagkilala sa mga iligal na pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido kapag ang empleyado ay patuloy na nagtatrabaho nang hindi binabago ang labor function (Artikulo 74 ng Labor Code ng Russian Federation ), isaalang-alang na ang employer ay obligadong magbigay ng ebidensya na nagpapatunay na ang pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido ay bunga ng mga pagbabago sa organisasyon o teknolohikal na mga kondisyon sa pagtatrabaho (halimbawa, mga pagbabago sa kagamitan at teknolohiya ng produksyon, pagpapabuti ng mga trabaho batay sa kanilang sertipikasyon, muling pagsasaayos ng istruktura ng produksyon) at hindi nagpalala sa sitwasyon ng mga manggagawa. Sa kawalan ng naturang ebidensya, ang pagwawakas ng kontrata sa pagtatrabaho sa ilalim ng sugnay 7, bahagi 1, art. 77 ng Labor Code ng Russian Federation o isang pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido ay hindi maaaring kilalanin bilang legal.

Obligado ang employer na patunayan ang katotohanan na ang pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho ay bunga ng mga pagbabago sa organisasyon o teknolohikal at hindi nagpalala sa posisyon ng empleyado kumpara sa mga tuntunin ng kolektibong kasunduan o kasunduan. Sa kawalan ng naturang ebidensya, ang pagwawakas ng kontrata sa pagtatrabaho sa ilalim ng sugnay 7, bahagi 1, art. 77 ng Labor Code ng Russian Federation ay idedeklarang ilegal (clause 21 ng Resolution of the Plenum of the Armed Forces of the Russian Federation No. 2). Pagtanggal sa ilalim ng sugnay 7, bahagi 1, art. 77 ng Labor Code ng Russian Federation ay maaaring maging sanhi ng isang hindi pagkakaunawaan kung saan ang empleyado ay tumutukoy sa katotohanan na ang employer ay walang mga batayan para sa pagbabago ng mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho. Ang paglutas ng hindi pagkakaunawaan sa kasong ito ay depende sa kung napatunayan ng tagapag-empleyo na dahil sa mga pagbabago sa organisasyonal o teknolohikal na mga kondisyon sa pagtatrabaho, ang mga nakaraang termino ng kontrata sa pagtatrabaho ay hindi mapanatili.

1. Ang mahirap na sitwasyon sa pananalapi ng kumpanya ay nauugnay sa mga pagbabago sa organisasyon at teknolohikal

Nangyayari na dahil sa isang pagbawas sa dami ng trabaho at isang pagkasira sa sitwasyon sa pananalapi, inaprubahan ng employer ang isang bagong talahanayan ng kawani, ayon sa kung saan ang opisyal na suweldo ng empleyado ay nabawasan. Ang mga empleyado ay tumanggi na magpatuloy sa pagtatrabaho sa ilalim ng mga bagong kundisyon, pagkatapos nito ay tinanggal sila sa ilalim ng sugnay 7, bahagi 1, art. 77 Labor Code ng Russian Federation. Ang isang pagbabago, sa inisyatiba ng employer, ng mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido (maliban sa labor function) ay pinapayagan lamang kung imposibleng mapanatili ang mga ito dahil sa pagbabago sa organisasyon o teknolohikal na mga kondisyon sa pagtatrabaho (Artikulo 74 ng Labor Code ng Russian Federation). Ang pagbawas sa dami ng trabaho at pagkasira sa posisyon sa pananalapi ng samahan ay hindi nagpapahiwatig ng pagbabago sa mga kondisyon ng organisasyon o teknolohikal na pagtatrabaho; ito ay iba't ibang mga konsepto. Dahil dito, ang mga batayan para sa pagpapaalis sa isang empleyado sa ilalim ng sugnay 7, bahagi 1, art. 77 ng Labor Code ng Russian Federation ay hindi magagamit. Ang konklusyon ng korte: ang pagpapaalis ay labag sa batas. Ang mga kahilingan ng empleyado para sa muling pagbabalik ay natugunan. Ang nasabing mga konklusyon ay nakapaloob sa Cassation ruling ng Moscow City Court na may petsang Disyembre 25, 2012 No. 4g/2-12138/12, at ang Moscow City Court ruling na may petsang Hulyo 20, 2011 No. 33-20154.

2. Ang mga pagbabago sa sahod ay hindi nauugnay sa mga pagbabago sa organisasyon at teknolohiya

Malamang, sa mga pagbabago sa organisasyon at teknolohiya ng trabaho, kakailanganing baguhin ang mga tuntunin ng pagbabayad. Kadalasan ang gayong mga pagbabago sa edad ng teknolohiya ng impormasyon ay humahantong sa mga pagbawas sa kompensasyon ng mga manggagawa. Kapag binabago ang sistema ng sahod, kailangan mong maunawaan at tandaan na ang mga pagbabagong ito ay dapat na malinaw na nakatali sa organisasyon at teknolohiya. Ang batas ay nagpapahintulot sa mga pagbabago sa inisyatiba ng employer sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido lamang sa kaso kung saan hindi sila mapapanatili dahil sa mga pagbabago sa organisasyon o teknolohikal na mga kondisyon sa pagtatrabaho (mga pagbabago sa kagamitan at teknolohiya ng produksyon, muling pagsasaayos ng istruktura ng produksyon, iba pang dahilan). Ang tagapag-empleyo ay dapat na may katibayan na ang pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho sa mga tuntunin ng kabayaran ay bunga ng pagbabago sa organisasyon o teknolohikal na mga kondisyon sa pagtatrabaho. Ang isang halimbawa ng naturang mga legal na kinakailangan ay ang Appeal ruling ng Arkhangelsk Regional Court na may petsang Abril 11, 2013 sa kaso No. 33-2070. Sa kasong ito, nabigo ang employer na patunayan ang ugnayan sa pagitan ng pagbawas sa sahod at mga pagbabago sa mga teknolohikal na kondisyon. Ibinalik ang empleyado at idineklarang ilegal ang dismissal order.

3. Ang mga pagbabago sa tungkulin ng paggawa ay iniuugnay sa mga pagbabago sa organisasyon at teknolohikal

Para sa employer, ang pagwawakas ng mga relasyon sa trabaho batay sa Art. 74 at talata 7, bahagi 1, art. 77 ng Labor Code ng Russian Federation ay mas kumikita sa ekonomiya kaysa sa pagpapaalis dahil sa pagbawas sa bilang o kawani ng mga empleyado o paglipat. Kaugnay nito, ang mga tagapag-empleyo ay madalas, sa halip na gumawa ng mga hakbang upang bawasan ang bilang o kawani ng mga empleyado, ginagamit ang mga probisyon ng Art. 74 ng Labor Code ng Russian Federation: unilaterally abisuhan ang mga empleyado ng isang paparating na pagbabago sa mga tuntunin ng lugar ng trabaho na tinukoy sa kontrata o ang mga tuntunin ng paglilinaw ng lugar ng trabaho.

Kung sakaling, para sa mga kadahilanang nauugnay sa mga pagbabago sa organisasyon o teknolohikal, ang mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho (kabilang ang tungkol sa saklaw ng mga responsibilidad sa trabaho, ang halaga ng suweldo) ay hindi mapanatili, maaari silang baguhin sa inisyatiba ng employer (Liham ng Rostrud na may petsang Oktubre 31, 2007 No. 4412-6). Ang pagbubukod ay ang kondisyon tungkol sa pag-andar ng paggawa, na hindi mababago sa paraang itinatag ng Art. 74 Labor Code ng Russian Federation.

Ang tungkulin ng paggawa ay trabaho ayon sa isang posisyon alinsunod sa talahanayan ng mga tauhan, propesyon, espesyalidad, na nagpapahiwatig ng mga kwalipikasyon; ang tiyak na uri ng trabaho na ipinagkatiwala sa empleyado (Artikulo 15, Bahagi 2, Artikulo 57 ng Labor Code ng Russian Federation).

Ang pagbawas sa mga responsibilidad sa trabaho ng mga empleyado at pagbawas sa dami ng trabahong ginanap ay hindi pang-organisasyon o teknolohikal na mga pagbabago, ngunit tumutukoy sa mga kahihinatnan ng naturang mga pagbabago. Ang pagbawas sa dami ng trabaho ay hindi mismo nagpapahiwatig ng posibilidad ng paglalapat ng Art. 74 ng Labor Code ng Russian Federation, kung walang mga pagbabago sa organisasyon o teknolohikal. Kung ito ay itinatag na sa katotohanan ay walang ganoong mga pagbabago, maaaring isaalang-alang ng korte na nagkaroon ng pagbawas sa mga tauhan (pagpapasya ng Ryazan Regional Court na may petsang Disyembre 28, 2011 No. 33-2512). Sa kasong ito, isinara ng employer ang mga tindahan at inalok ang empleyado na magtrabaho sa ibang lugar, na hindi niya sinang-ayunan at sinibak sa ilalim ng sugnay 7, bahagi 1 ng Art. 77 Labor Code ng Russian Federation. Isinasaalang-alang ng korte na sa katotohanan ay nagkaroon ng pagbawas sa mga kawani at ang empleyado ay kailangang tanggalin sa ibang mga kadahilanan.

Ang tagapag-empleyo, na isinasaalang-alang ang mga pangangailangan sa produksyon nito sa panahon ng muling pag-aayos ng istruktura, ay may karapatan, nang hindi naaapektuhan ang kakanyahan ng pag-andar ng paggawa ng empleyado, na magdagdag ng anumang mga responsibilidad sa pagganap sa kanya habang sabay na binabago ang mga responsibilidad sa trabaho. Tulad ng sumusunod mula sa hudisyal na kasanayan, ang pagbabago sa saklaw ng mga responsibilidad sa trabaho ay hindi pagbabago sa tungkulin ng paggawa (desisyon ng Moscow City Court na may petsang Nobyembre 14, 2011 sa kaso No. 4g/4-9268). Ang Artikulo 74 ng Labor Code ng Russian Federation ay nagsasaad na ang mga pagbabago sa mga tuntunin ng isang kontrata sa pagtatrabaho dahil sa mga pagbabago sa organisasyon o teknolohikal na mga kondisyon sa pagtatrabaho ay hindi makakaapekto sa paggana ng paggawa ng empleyado, na dapat manatiling hindi nagbabago. Sa pagsasagawa, ang employer ay may karapatan na tanggalin ang isang departamento o iba pang istrukturang yunit sa pamamagitan ng paglipat ng mga tungkulin nito sa ibang departamento o departamento o pamamahagi ng mga ito sa pagitan ng ilang mga departamento. Ang tagapag-empleyo ay maaaring magtalaga ng isang empleyado ng isang likidadong departamento sa isang bagong departamento o dibisyon na itinalaga ang pagpapaandar. Ang employer ay walang karapatan na baguhin ang trabaho ng empleyado.

Kung ang isang tao ay nagtatrabaho sa isang espesyalidad, ang employer ay hindi maaaring, alinsunod sa Art. 74 ng Labor Code ng Russian Federation na mag-alok sa kanya ng trabaho sa ibang specialty. Ngunit, kung ang empleyado ay sumang-ayon, pagkatapos ay walang mga hadlang (Artikulo 72 ng Labor Code ng Russian Federation). Kasabay nito, maaaring baguhin ng employer ang mga tungkulin ng empleyado kung hindi ito makakaapekto sa esensya ng kanyang tungkulin sa trabaho. Sa clause 4 ng Qualification Directory of Positions of Managers, Specialists and Other Employees (inaprubahan ng Resolution of the Ministry of Labor of the Russian Federation noong Agosto 21, 1998 No. 37), sa ilang mga kaso pinapayagan itong palawakin ang saklaw ng mga responsibilidad ng mga empleyado kumpara sa mga itinatag ng kaukulang mga katangian. Sa mga kasong ito, nang hindi binabago ang titulo ng trabaho, ang empleyado ay maaaring ipagkatiwala sa pagganap ng mga tungkulin na ibinigay ng mga katangian ng iba pang mga posisyon na magkapareho sa nilalaman, pantay sa pagiging kumplikado, ang pagganap nito ay hindi nangangailangan ng isa pang espesyalidad at mga kwalipikasyon.

Ang pagbabago ng isang tagapag-empleyo sa mga responsibilidad sa trabaho ng isang empleyado ay hindi isang pagbabago sa kanyang tungkulin sa trabaho sa kahulugan ng mga probisyon ng Art. 57, 60, 72 Labor Code ng Russian Federation. Dapat tandaan na kung ang tagapag-empleyo ay hindi nagsasagawa ng isang structural reorganization, ngunit kailangan lang baguhin ang mga responsibilidad sa trabaho ng isang partikular na empleyado o grupo ng mga empleyado, dapat niyang ayusin ang mga kasalukuyang responsibilidad o mag-isyu ng isang bagong paglalarawan ng trabaho.

5. Paglabag sa pamamaraan ng pagpapaalis

Kung may mga tunay na dahilan para baguhin ang kontrata sa pagtatrabaho, ang pagpapaalis sa empleyado na hindi sumasang-ayon na magtrabaho sa ilalim ng mga bagong kondisyon ay maaaring ituring na labag sa batas dahil sa hindi pagsunod ng employer sa pamamaraan ng pagpapaalis. Samakatuwid, napakahalaga na bigyang-pansin ang mga nuances ng pagpapaalis kung ang isang empleyado ay tumangging magtrabaho sa ilalim ng mga nabagong kondisyon.

Una sa lahat, nagpasya ang employer na baguhin ang mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho sa isang partikular na empleyado o grupo ng mga empleyado. Ito ay pinapormal sa pamamagitan ng isang utos o tagubilin na nilagdaan ng pinuno ng kumpanya. Batay sa kautusang ito, isang abiso ang inihanda sa empleyado tungkol sa paparating na mga pagbabago sa mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido. Ang empleyado ay dapat maabisuhan nang hindi lalampas sa dalawang buwan nang maaga (Bahagi 2 ng Artikulo 74 ng Labor Code ng Russian Federation). Dapat pamilyar ang empleyado sa abiso laban sa lagda. Ang paunawa ay dapat magtakda ng isang panahon kung kailan dapat magdesisyon ang empleyado tungkol sa pagtatrabaho sa ilalim ng mga bagong kundisyon. Ayon kay Art. 14 ng Labor Code ng Russian Federation, ang panahon ay magsisimula sa susunod na araw pagkatapos ng petsa ng kalendaryo na tumutukoy sa paglitaw ng isang legal na makabuluhang kaganapan.

Kung ang empleyado ay hindi sumang-ayon na magtrabaho sa ilalim ng mga bagong kundisyon, ang employer sa pamamagitan ng pagsulat ay nag-aalok sa kanya ng isa pang bakanteng posisyon o isang trabaho na tumutugma sa mga kwalipikasyon ng empleyado, o isang bakanteng mas mababang posisyon, o isang mas mababang suweldong trabaho na maaaring gawin ng empleyado sa pagkuha. isinasaalang-alang ang kanyang estado ng kalusugan (Bahagi 3 ng Art. 74 Labor Code ng Russian Federation). Dapat ialok ng employer sa empleyado ang lahat ng available na bakante sa lugar sa buong dalawang buwang panahon ng paunawa. Sa nakasulat na mga panukala, dapat ipahiwatig ng mga empleyado hindi lamang ang mga pangalan ng mga posisyon, kundi pati na rin ang mga kondisyon sa pagtatrabaho, sahod, pati na rin ang iba pang mga kondisyon na ibinigay para sa Art. 57 Labor Code ng Russian Federation. Kung hindi man, ang pamamaraan ay maaaring ituring na natupad sa paglabag.

Ang mga konklusyong ito ay kinumpirma sa Ruling of the RF Armed Forces No. 25-B08-9 na may petsang Oktubre 31, 2008.

Maikling konklusyon

Pagpapatupad ng mga probisyon ng Art. 74 ng Labor Code ng Russian Federation, kapag tinatanggal ang mga empleyado, ang isa ay dapat magkaroon ng hindi mapag-aalinlanganang katibayan ng mga pagbabago na naganap sa organisasyon at teknolohiya ng trabaho. Kung hindi, gaya ng ipinapakita ng kasanayan, ang mga order ay idedeklarang ilegal, ang mga empleyado ay ibabalik, at ang employer ay magdaranas ng karagdagang mga pagkalugi sa pananalapi na nauugnay sa muling pagbabalik ng empleyado. Ang mga pagbabago sa organisasyon at teknolohiya ay hindi dapat palitan ng tunay na pagbabawas ng mga tauhan.

Dahil sa mga pangyayaring ito, nagbabago ang anyo ng paggawa, na nangangahulugan na ang mga manggagawa ay maaaring nasa sobra o kulang. Bilang karagdagan, ang mga pagsasaayos ay maaaring gawin sa mahalagang papel dahil sa mga pagbabago sa mga rate ng taripa. Ang mga pagsasaayos sa minimum na sahod ay regular na ginagawa sa Pederal na Batas, at ang pamamahala ng organisasyon, kung pinahihintulutan ng mga pondo, ay maaaring itaas ang sahod bilang isang porsyento ng suweldo. Ang batayan para sa mga pagbabago sa talahanayan ng staffing ay maaaring maging dokumentasyon ng accounting. Bilang karagdagan, ang mga resulta na nagpapahiwatig ng pagbaba sa kakayahang kumita o pagkagambala sa mga supply ay maaaring maging dahilan upang tanggalin ang ilang empleyado. At, kung ang tagapangasiwa ay gumuhit ng isang dokumento na nag-uusap tungkol sa pagtaas ng dami ng trabaho dahil sa mga ipinakilalang inobasyon, kung gayon ito ang magiging dahilan upang mag-recruit ng mga bagong tao sa mga kawani.

Paano baguhin ang istraktura ng isang negosyo nang tama?

Mahalaga! Kaya, walang aktwal na pagbawas sa posisyon, dahil kapag ang bilang o kawani ng isang negosyo ay nabawasan, ang mismong pangangailangan para sa trabaho ng isang partikular na uri ay nawawala, samantalang sa kasong ito ang pangangailangan para sa trabaho na dati nang ginawa ng empleyado sa employer. ay pinapanatili. Ibig sabihin, ang pagbabago sa kawani ay katumbas ng pagpapalit ng pangalan ng posisyon, habang ang mga responsibilidad sa trabaho ng mga empleyado ay nanatiling pareho. Dahil dito, walang mga pagbabagong pang-organisasyon o teknolohikal sa mga kondisyon sa pagtatrabaho sa negosyo ang naganap.

Sa proseso ng pagbawas ng kawani, isang bagong posisyon ang ipinakilala sa talahanayan ng mga tauhan, ang mga responsibilidad na kung saan ay katulad ng mga responsibilidad para sa hindi kasamang posisyon at ang pagpapatakbo ng negosyo nang walang empleyado na responsable para sa mga bagay ng tauhan ay imposible, at samakatuwid ang empleyado ay hindi maaaring tanggalin sa ilalim ng sugnay 2 ng bahagi 1 ng artikulo 81 ng Labor Code RF.

Pag-alis kapag binabago ang istraktura ng organisasyon

Pansin

Ang Youth Sports School ay isang istrukturang yunit. Ngayon, batay sa binagong pangalan, ang institusyon ay isang full-time na youth sports school na may posibilidad na magsagawa ng mga bayad na aktibidad. Alinsunod dito, ang istraktura ng organisasyon ay nagbabago upang gawing posible para sa mga paaralan ng sports ng mga bata na gumana nang buo at may posibilidad na magbukas ng mga sangay. #3 IP/Host: 95.167.175. Re: Change in staffing Nag-maternity leave ang empleyado ng organisasyon.

Sa panahon ng maternity leave, nagbabago ang talahanayan ng mga tauhan, kung saan ang kanyang posisyon ay ipinahiwatig, ang suweldo ay nakatakdang mas mababa kaysa karaniwan, ang empleyado na nasa maternity leave ay hindi naabisuhan tungkol dito. Ang Social Insurance Fund ay nagsimulang kalkulahin ang mga benepisyo sa maternity ayon sa bagong talahanayan ng mga tauhan na may mas mababang suweldo. Nagsampa ng kaso ang empleyado laban sa FSS. Ano ang mali sa organisasyon at paano ito maaaring magbanta sa organisasyon? #4 IP/Host: 62.181.51.

Pagbabago ng istraktura ng kumpanya

Impormasyon

Ang Artikulo 72 ng Labor Code ng Russian Federation ay nagbibigay na ang mga pagbabago sa mga tuntunin ng isang kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido ay pinapayagan lamang sa pamamagitan ng kasunduan ng mga partido sa kontrata sa pagtatrabaho at ang naturang kasunduan ay natapos sa pagsulat. Ngunit may mga pagbubukod sa pamantayang ito. Ang probisyon na ito ay nagbibigay ng posibilidad na baguhin ang mga tuntunin ng kontrata sa pagtatrabaho na tinutukoy ng mga partido sa inisyatiba ng employer sa mga kaso na tinukoy sa Artikulo 74 ng Labor Code ng Russian Federation, bilang karagdagan sa pagbabago ng pag-andar ng paggawa ng empleyado. Ang labor function ay tumutukoy din sa partikular na uri ng trabaho na itinalaga sa empleyado.

Ang konsepto ng "pag-andar ng paggawa" ay naiiba sa nilalaman mula sa konsepto ng "mga tungkulin sa trabaho". Tinutukoy ng mga tungkulin sa paggawa ang kakanyahan ng pag-andar ng paggawa na isinagawa ng empleyado, tukuyin ang uri ng trabaho na isinagawa para sa isang tiyak na posisyon (propesyon, espesyalidad).

Pagsasagawa ng hudisyal na nauugnay sa pagpapalit ng pangalan ng posisyon ng isang empleyado

Ang tagapag-empleyo ay madalas na nagpasya na palitan ang pangalan ng ilang mga posisyon ng empleyado sa talahanayan ng mga tauhan. Sa isang kaso, hinahabol ng kumpanya ang layunin na magdala ng mga posisyon alinsunod sa mga uso ng panahon (halimbawa, ang posisyon ng "salesperson" ay pinalitan ng pangalan sa posisyon ng "sales manager") na may ganap na pangangalaga sa mga responsibilidad sa trabaho, sa iba pa - dahil sa pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng kumpanya. Ang pagpapasya na baguhin ang istraktura, talahanayan ng mga kawani, bilang ng mga empleyado ng isang organisasyon ay nasa loob ng eksklusibong kakayahan ng employer, na may karapatang wakasan ang isang kontrata sa pagtatrabaho sa isang empleyado dahil sa pagbawas sa bilang o kawani ng organisasyon. mga empleyado, napapailalim sa itinatag na pamamaraan para sa pagpapaalis at mga garantiya laban sa di-makatwirang pagpapaalis (Definition Constitutional Court ng Russian Federation na may petsang Disyembre 22, 2015 No. 2768-O).

Mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon at ang kanilang mga layunin

Mga tema:
Mga Paglalarawan ng Trabaho
Mesa ng staffing

Tanong Kumusta, mga eksperto! Plano naming gumawa ng mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon, upang pagsamahin ang mga departamento (mga ekonomista at departamento ng pagbebenta), atbp., habang ang ilang mga posisyon ay binalak na ganap na alisin, at ang ilan ay magdagdag ng mga bagong posisyon. Mangyaring sabihin sa akin kung mayroong anumang hakbang-hakbang na mga panuntunan (mga pamamaraan, mga tagubilin) kapag binabago ang istraktura ng isang organisasyon. Salamat nang maaga, Svetlana Moskvitina. Sagot Ang istruktura ng organisasyon ay itinatag batay sa dami at nilalaman ng mga gawaing nalutas ng organisasyon, ang direksyon at intensity ng mga daloy ng impormasyon at dokumentasyon na nabuo sa organisasyon, at isinasaalang-alang ang mga kakayahan sa organisasyon at materyal nito.

Mga dahilan para sa paggawa ng mga pagbabago sa talahanayan ng mga tauhan

Dahil dito, ang pamamaraan para sa pagpaparehistro ng isang bagong yunit ng istruktura ay higit sa lahat ay nakasalalay sa sistema ng mga lokal na regulasyon na ipinapatupad sa iyong organisasyon, iba pang mga panloob na dokumento at itinatag na mga kasanayan, na maaari ring maipakita sa mga regulasyon para sa paglikha ng mga panloob na yunit ng istruktura. Kaya, kailangan mong: 1. Gumawa ng mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon. Sa maraming organisasyon, inaprubahan ang istruktura ng organisasyon bilang isa sa mga panloob na dokumento.
Bilang isang patakaran, ito ay iginuhit sa anyo ng isang diagram, na nagbibigay-daan sa iyo upang maisalarawan ang mga relasyon at pakikipag-ugnayan ng mga departamento at indibidwal na mga opisyal na hindi bahagi ng alinman sa mga departamento, pangunahing nangungunang mga tagapamahala. Samakatuwid, sa istrukturang ito kailangan mong ipakita ang mga bagong dibisyon ng istruktura (mga departamento) at alisin ang mga luma. 2. Bumuo ng mga Regulasyon sa yunit ng istruktura.
Kasama rin sa dalawang linggong panahon ang mga araw na walang pasok. Ang pamamaraang ito ay ibinigay para sa Artikulo 14 ng Labor Code ng Russian Federation. Nalalapat din ang pamamaraang ito sa mga na-dismiss na mga retiradong empleyado na, sa pangkalahatan, ay maaaring mag-claim na makatanggap ng average na buwanang suweldo sa ikatlong buwan mula sa petsa ng pagbabawas (liham ni Rostrud na may petsang Disyembre 28, 2005 No. 2191-6-2, na may petsang Setyembre 13, 2005 No. 1539-6-2). Ang mga karagdagang garantiya tungkol sa pagpapanatili ng karaniwang kita sa panahon ng pagtatrabaho ay nalalapat sa mga manggagawa sa hilagang rehiyon.
Bilang karagdagan, ang isang pinalawak na listahan ng mga garantiya na maaaring bawasan ay maaaring maitatag sa mga kasunduan sa industriya. Halimbawa, ang mga empleyado sa industriya ng langis at gas, na binigyan ng babala tungkol sa nalalapit na pagpapaalis, ay binibigyan ng isang araw sa isang buwan upang maghanap ng trabaho habang pinapanatili ang average na kita (clause 5.1.3 ng Kasunduan sa Industriya na may petsang Disyembre 7, 2010).

Pagbabago ng mga tauhan dahil sa mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon

Re: pagtatanggal ng empleyado Hello! Paano ipaalam sa mga empleyado ang tungkol sa mga pagbabago sa talahanayan ng staffing kung hindi pa alam kung anong mga pagbabago ang magaganap? Hiniling ng direktor na ipaalam sa lahat ng empleyado. pero hindi ko alam kung ano ang isusulat ko. #19 IP/Host: 193.105.11. Petsa ng pagpaparehistro: 10.20.2010 Mga Mensahe: 47,004 Re: Pagbabago sa istruktura ng staffing ng isang institusyon, paano ipaalam sa mga empleyado ang tungkol sa mga pagbabago sa talahanayan ng staffing kung hindi pa alam kung anong mga pagbabago ang magaganap? Hiniling ng direktor na ipaalam sa lahat ng empleyado. pero hindi ko alam kung ano ang isusulat ko. huwag ipaalam sa anumang paraan - wala pang dapat ipaalam. "Hindi ka dapat mag-aksaya ng oras upang malaman kung mahal mo ang isang tao o hindi. Kumilos ka na parang sigurado kang mahal mo siya” (c) #20 IP/Host: 89.248.118. Re: pagtatanggal ng empleyado Hello! Nag maternity leave ang accountant namin. mayroong konsepto ng isang ekstrang yunit. Hindi tayo tatanggap ng tao sa pwesto niya.
Nasa site na ngayon ang Pravoved.RU 556 na mga abogado

Batas sa paggawa
Proteksyon ng mga karapatan ng mga manggagawa

Magandang hapon. Ang organisasyon ng bangko ay nagbabago. structure at staffing, inaalok ako ng demotion dahil hindi kasama ang department ko sa bagong staffing. Kung hindi ka sumasang-ayon sa iminungkahing posisyon, maaari ka bang tanggalin ng employer sa ilalim ng Article 77.7 ng Labor Code? walang pagbabago ng posisyon
labor function ng empleyado? I-collapse ang empleyado ng Suporta ng Victoria Dymova na Pravoved.ru Napag-isipan na ang mga katulad na tanong, subukang tumingin dito:

Maaari bang tanggalin ang isang solong ina dahil sa pagbabago sa istruktura ng organisasyon at pagbabawas ng mga tauhan?
Pagtanggal dahil sa pag-optimize ng istraktura ng organisasyon ng organisasyon.

Re: Ang posisyon ay nabawasan, ngunit ang babala ay ibinigay sa salita pagkatapos ng 2 buwan Hello! Sobrang nakakalito ang tanong ko! isang reorganization ang naganap at ang staffing table ay nagbago mula 11/28/12, ang posisyon ay nabawasan, ang empleyado ay naabisuhan lamang sa 01/21/13, pagkatapos ay ang staffing table ay nagbago mula 01/01/2013, walang posisyon , simula noong 02/01/13 ang bagong enterprise ay nagbibigay ng listahan ng mga bakanteng posisyon (para sa mga lalaki) upang palitan ang tagapamahala ng opisina, at ang mga aplikasyon para sa paglipat sa isang bagong negosyo ay isinulat ng lahat ng empleyado mula 01/01/13. Ang application ay hindi pinansin at ang transfer order ay hindi ibinigay sa loob ng isang buwan! Nakikilala nila ang kanilang sarili sa listahan lamang sa 02/01/13 at gumawa ng protocol sa familiarization/pagtanggi sa mga posisyong ibinigay.

Mahalagang maunawaan na ang istraktura ng organisasyon na lumilitaw bilang resulta ng pag-unlad ay hindi isang nakapirming anyo, tulad ng frame ng isang gusali. Dahil ang mga istruktura ng organisasyon ay nakabatay sa mga plano, ang mga makabuluhang pagbabago sa mga plano ay maaaring mangailangan ng kaukulang mga pagbabago sa istraktura. Sa katunayan, sa mga umiiral na organisasyon, ang proseso ng pagbabago ng istraktura ng organisasyon ay dapat ituring bilang isang muling pagsasaayos, dahil ang prosesong ito, tulad ng lahat ng tungkulin ng isang organisasyon, ay walang katapusan. Sa kasalukuyan, regular na tinatasa ng matagumpay na gumaganang mga organisasyon ang kasapatan ng kanilang mga istruktura ng organisasyon at binabago ang mga ito ayon sa kinakailangan ng mga panlabas na kondisyon. Ang mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran, sa turn, ay tinutukoy sa panahon ng pagpaplano at kontrol. Halos lahat ng isyu ng magazine ng Business Week ay nag-uulat tungkol sa isang malaking pagbabagong-tatag na nagaganap sa isa o ibang kagalang-galang na kumpanya.

Sa wakas, ang pagbabago ay nagsasangkot ng malalaking pagbabago sa istruktura ng organisasyon, mga bagong produkto, at mga pangunahing pagbabago sa teknolohiya. Ang pangangailangan upang matagumpay na ipatupad ang mga naturang pagbabago ay halata. Ngunit hindi gaanong halata

Kapag naitatag na ang uri ng aktibidad at listahan ng trabaho, kinakailangan na italaga ang pagpapatupad ng bawat gawain sa isang partikular na departamento ng negosyo. Minsan ito ay maaaring mangailangan ng pagbabago sa istraktura ng organisasyon ng negosyo, mga teknikal na serbisyo nito, ang likas na katangian ng pagdadalubhasa ng mga departamento at indibidwal na empleyado. Ang ganitong mga pagbabago ay dapat ibigay para sa kung may layunin na mga kondisyon para sa kanilang pagpapatupad.

Pag-aangkop ng mga istruktura Buong disenyo ng mga istruktura Fig. 2.2. Mga direksyon para sa mga pagbabago sa mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Depende sa antas ng kawalan ng katiyakan, ang iba't ibang mga diskarte ay inirerekomenda upang matiyak na ang organisasyon ay umaangkop sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo, pagpapabuti ng pakikipag-ugnayan at kamalayan ng estado ng kapaligiran ng negosyo, pagbabago ng istraktura ng organisasyon, estratehikong pagpaplano, paggamit ng isang entrepreneurial na diskarte, atbp. Upang mapataas ang antas ng kahusayan sa pakikipag-ugnayan, kinakailangang impluwensyahan ang parehong panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon, sinusubukang bawasan ang kawalan ng katiyakan nito. Nakamit ito sa pamamagitan ng paglikha ng mga espesyal na yunit na nakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran, pagpapabuti ng kamalayan sa estado ng panlabas na kapaligiran, pagbuo ng mga pakikipagtulungan, pakikipagtulungan sa mga kakumpitensya, paglikha ng mga estratehikong alyansa, atbp. Pagsasagawa ng mga pagbabago sa organisasyon

Ang pagbibigay ng binuo na diskarte sa pamumuhunan ng negosyo na may naaangkop na mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga aktibidad sa pamumuhunan at ang mga prinsipyo ng kultura ng pamumuhunan. Ang pinakamahalagang kondisyon para sa epektibong pagpapatupad ng isang diskarte sa pamumuhunan ay ang kaukulang mga pagbabago sa istraktura ng pamamahala ng organisasyon at kultura ng pamumuhunan. Ang mga inaasahang estratehikong pagbabago sa larangan ng istraktura ng organisasyon at kultura ng pamumuhunan ay dapat na isang mahalagang bahagi ng mga parameter ng diskarte sa pamumuhunan na nagsisiguro sa pagiging posible nito.

Ang pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng republican apparatus ng Ministri ng Pananalapi ay dahil sa mga bagong gawain at pag-andar na nagmula sa katayuan ng ministeryo bilang isa sa mga sentral na departamento ng ekonomiya ng isang soberanong estado, na gumaganap ng isang mahalagang papel sa pagsasagawa ng radikal na pang-ekonomiya. reporma.

Ang mga isyu ng pamamahagi at paggamit ng mga nakaplano at nasa itaas na plano na mga kita, paglikha at. Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa organisasyon ng kapital na nagtatrabaho, ang mga kakaibang katangian ng pagrarasyon at ang pagbilis ng kanilang turnover sa mga pangunahing pipeline ng gas. Ang mga pangunahing prinsipyo ng pag-aayos ng mga pagbabayad na hindi cash, mga uri ng pag-kredito ng mga item sa imbentaryo, mga paraan ng pagguhit ng balanse ng pag-aayos ng kita at mga gastos at pagsusuri ng mga aktibidad sa pananalapi ng asosasyon ay ibinibigay. Ang ikalawang edisyon (1st edition - 974) ay sumasaklaw sa mga isyu ng paglikha at paggamit ng mga pondo sa pang-ekonomiyang insentibo sa isang bagong paraan, sumasalamin sa mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon at ang pagpapakilala ng isang pangkalahatang pamamaraan ng pamamahala sa USSR Ministry of Gas Industry.

Ang isang pag-aaral ng mga posibleng pagbabago sa istruktura ng organisasyon at mga pag-andar ng mga departamentong pang-agham at teknikal bilang resulta ng pagpapakilala ng CAD sa produksyong pang-agham at teknikal ay nagpakita ng mga sumusunod.

Ang mga pagbabago sa mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay may kinalaman sa muling pagsasaayos ng mga negosyo at mga pagbabago sa istruktura ng panloob na pamamahala sa pamamagitan ng paglikha ng mga bagong istruktura at muling pamamahagi ng mga responsibilidad sa pagitan ng mga umiiral na istruktura.

Bilang bahagi ng pagbabago sa mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, ang mga bagong departamento at serbisyo ay nilikha - marketing, aktibidad sa ekonomiya ng dayuhan, departamento ng pananalapi, pati na rin ang muling pamamahagi ng mga umiiral na mga responsibilidad sa pagganap sa pagitan ng mga umiiral na istruktura. Gayunpaman, ang mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon, tulad ng nabanggit na, ay dapat na matukoy ng diskarte sa negosyo, at hindi isinasagawa sa kanilang sarili. Kasabay nito, ang mga negosyo ng Russia ay aktibong nakikibahagi sa mga madiskarteng lugar tulad ng sari-saring uri, pagsasama, at pag-unlad ng mga bagong merkado. Kasabay nito, gayunpaman, ang mga aspeto ng aktibidad bilang pagsusuri ng mga tunay na proseso ng ekonomiya, pagtataya ng kanilang mga kahihinatnan, pag-unlad at pagsusuri ng mga alternatibong opsyon para sa mga aksyong pang-ekonomiya ay hindi sapat na binuo. Ito ay higit sa lahat dahil sa ang katunayan na ang espesyal na impormasyon, mga espesyal na pamamaraan at pamamaraan ng estratehikong gawain ay kinakailangan.

Ang lahat ng mga proyekto sa reporma ay nagbibigay ng mga priyoridad na pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng Gazprom Group. Kasabay nito, ang regulasyon ng estado ng mga pakyawan na presyo para sa gas na ginawa ng Grupo ay dapat mapanatili sa isang antas o iba pa sa loob ng mahabang panahon. May mga plano na ilipat ang regulasyon ng presyo mula sa mga punto ng paglabas mula sa pangunahing sistema ng transportasyon patungo sa mga punto ng pagpasok dito, iyon ay, isang paglipat sa pag-regulate ng mga presyo ng mga extractive na negosyo. Dapat itong bigyang-diin na sa lahat ng kaso ang isang kumbinasyon ng regulasyon ng mga pakyawan na presyo ay inaasahan sa pagtatatag ng isang pare-parehong taripa para sa mga serbisyo sa transportasyon ng gas para sa lahat ng mga may-ari ng gas.

Mayroong karagdagang pagbabago sa istruktura ng organisasyon at isang sistema ang ipinakilala

Ang batayan para sa pagpormal ng mga pagbabago sa Mga Regulasyon ay ang pagkakasunud-sunod ng direktor ng pangalan ng organisasyon. Ang isang order para sa mga pagbabago ay ibinibigay kapag kinakailangan upang muling ipamahagi, alisin o magdagdag ng mga function, kapag binabago ang istraktura ng organisasyon, Mga Layunin ng Kalidad at ang kanilang mga tagapagpahiwatig ng departamento, atbp.

Pagbabago ng istraktura ng organisasyon upang

Antas ng pagsasanay - kung ang organisasyon ay may sapat na mataas na kwalipikadong tauhan, kung gayon kahit sa isang linear na istraktura ay maaari tayong lumikha ng medyo patag na mga istruktura ng organisasyon, na pinaliit ang bilang ng mga antas ng pamamahala. Ito ay dahil sa posibilidad na palawakin ang control zone ng manager. Kung ang kawani ay hindi gaanong sinanay at madalas na interbensyon sa pamamahala, kinakailangan ang kontrol at tulong, kung gayon mas ipinapayong gumamit ng mataas na istraktura ng organisasyon. Siyempre, mas maraming sinanay na tauhan ang makakapagtrabaho nang epektibo sa mga flexible (adaptive) na istruktura at posibleng gumamit ng mga opsyon sa proyekto at matrix. Ang isa sa mga paraan upang baguhin ang istraktura ng organisasyon mula sa linear hanggang matrix, na isinasaalang-alang ang antas ng mga kwalipikasyon ng mga tauhan, ay maaaring ang pagpapakilala ng isang functional na organisasyon, ang pagsasanay ng isang sapat na bilang ng mga propesyonal sa loob ng balangkas nito, at pagkatapos ay ang paglipat sa adaptive. mga istruktura. Ang landas ng pagbabagong ito ng organisasyon ay maaaring gamitin kapag nagsasagawa ng sabay-sabay na reorganisasyon at pagsasanay sa mga tauhan.

Ang pag-unlad ng sitwasyon ay hindi maiiwasang humahantong sa isang krisis, na nagpapahiwatig ng dalawang posibleng resulta: 1) isang pagbabago sa istraktura ng organisasyon (pag-optimize para sa isang naibigay na proyekto o pagkasira ng organisasyon) 2) isang pagbabago sa mga layunin ng organisasyon, at samakatuwid isang pagbabago sa mga proyekto (ibinigay ng aktwal na magagamit na mga mapagkukunan) at ang paglikha ng isang bagong istrukturang istruktura para sa kanila na mga modelo.

Ang modernong mundo ay isang mundo ng mga matinding pagbabago, malakihang pagbabago sa mga istruktura ng organisasyon, ang paglikha at pagbagsak ng mga sistema at institusyong pang-ekonomiya at panlipunan.

Ang desisyon ng pamamahala ng kumpanya na magpatibay ng isang diskarte na nakatuon sa consumer (Larawan 39) ay humahantong sa isang kaukulang pagbabago sa istruktura ng organisasyon (tingnan ang Kabanata 12).

Ang mga pagbabago sa mga istruktura ng organisasyon ay nauugnay sa mga pandaigdigang estratehikong desisyon ng nangungunang pamamahala ng kumpanya. Ang mga pandaigdigang estratehikong desisyon ay tumutukoy kung saan bubuo ng mga bagong kapasidad sa produksyon, kung saan ang mga lugar ng aktibidad upang madagdagan ang mga pamumuhunan, kung saan magsisimula ng entrepreneurship sa isang partikular na lugar ng negosyo at kung anong mga produkto ang gagawin, kung saan kukuha ng mga mapagkukunan, kung paano tumagos sa mga bagong dayuhan. mga pamilihan, atbp.

Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang paglipat mula sa sentralisadong pamumuno tungo sa pagpapalawak ng mga karapatan at pananagutan ng mga istrukturang yunit ay naging isa sa mga karaniwang phenomena sa buhay pang-ekonomiya ng mga bansang pamilihan. Ito, sa turn, ay nangangailangan ng pagbabago sa mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon at pamamahala sa loob ng kumpanya sa pangkalahatan. Pag-alis mula

Ministri ng Edukasyon ng Russian Federation

Tver State Technical University

Sa paksa: "Pagbabago ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo"

Nakumpleto ni: Ermolaeva I.A.

Pangkat: AUP - 36

Sinuri:

Tver 2003

1. Panimula

2. Mga uri ng istruktura ng organisasyon 4

3. Konsepto at prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon 8

5. Mga tampok ng pamamahala ng negosyo sa mga kondisyon ng merkado 18

6. Konklusyon 23

Listahan ng mga ginamit na literatura 24

1. Panimula

Ang mga pangunahing layunin sa ekonomiya ng isang negosyo sa mga kondisyon ng merkado ay ang pagtaas ng kahusayan sa produksyon, pag-maximize ng kita, pagsakop ng mga bagong merkado at pagtugon sa mga pangangailangan ng koponan. Kasabay nito, ang impluwensya ng pang-ekonomiyang kadahilanan ng panganib ay tumataas, ang mga pakinabang ng libreng pagpepresyo at ang posibilidad ng independiyenteng pagpili ng mga supplier at mga mamimili ay lilitaw. Kasabay nito, inaalis ng estado ang lahat ng responsibilidad para sa pagbibigay sa negosyo ng mga hilaw na materyales, para sa pagbebenta ng mga produkto nito, at para sa antas ng sahod nito.

Ang repormang pang-ekonomiya na isinasagawa sa bansa ay nagsasangkot ng isang radikal na pagbabago sa mga umiiral na pamamaraan ng estratehikong pag-unlad ng mga negosyo mismo at regulasyon ng estado ng ekonomiya. Ang layunin ng reporma sa ekonomiya ay lumikha ng mga bagong ugnayan sa pagitan ng mga negosyo, gayundin sa loob ng mga indibidwal na negosyo. Ang mga pagbabagong macroeconomic ay lalong nagiging saklaw ng regulasyon ng gobyerno, at ang pangkalahatang kalakaran ay ang desentralisasyon ng pamamahala at ang paglipat ng mga pangunahing regulatory levers sa micro level na may paglipat sa higit na pang-ekonomiyang kalayaan ng mga negosyo, pangunahin na batay sa pagbuo ng mga relasyon sa ari-arian sa kanila.
Ang bawat negosyo ay napipilitang pumili ng sarili nitong landas mula sa krisis at pagpasok sa merkado. Ang kondisyon para sa matatag na epektibong paggana ay isang anyo ng pag-uugali ng negosyo kung saan, sa aming opinyon, "ang pribadong inisyatiba at ang pagmamalasakit ng lahat para sa kanilang sarili ay lubos na naipapakita."

2. MGA URI NG MGA ISTRUKTURA NG ORGANISASYON

Ang isang pagtatasa ng kasalukuyang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay pinakamahusay na isinasagawa sa loob ng balangkas ng isang komprehensibong pagsusuri ng estado ng negosyo, na kinabibilangan din ng isang pagtatasa ng kalagayan sa pananalapi at pang-ekonomiya, mga problema at direksyon ng pag-unlad ng pangkat ng pamamahala, ang oryentasyon sa marketing ng negosyo, atbp.

Ang umiiral na sistema ng pamamahala ay kailangang baguhin kapag ang istraktura ng organisasyon at mga pag-andar na ginagampanan ng mga kagawaran ay hindi na tumutugma sa mga gawaing nilulutas ng organisasyon at hindi sapat upang malutas ang mga pangmatagalang problema. Bilang isang patakaran, sa karamihan ng mga negosyong Ruso, ito ang eksaktong sitwasyon - ang istraktura ng pamamahala ay nagsimulang unti-unting nahuhuli sa mga kinakailangan ng oras (hindi sapat sa kasalukuyang sitwasyon at ang mga pagbabagong nagaganap). Mayroong mga sumusunod na tipikal na pagkukulang ng mga umiiral na istruktura ng organisasyon: labis na paghihiwalay ng mga istrukturang dibisyon sa mga nangungunang tagapamahala
(kahit ang pangkalahatang direktor) at, bilang resulta, ang kanilang labis na karga
(kawalan ng kakayahan na gampanan ang kanilang mga tungkulin sa pagganap); ang pagkakaroon ng maraming deputy general director at direktor na may malabo at magkakapatong na hanay ng responsibilidad; walang suporta sa impormasyon para sa mga aktibidad ng enterprise (ang control system automation department ay hindi gumagana para sa mga pangangailangan ng isang partikular na user; ang maximum na ihahatid ay accounting), sa partikular na komersyal at pinansyal na aktibidad; iba't ibang aspeto ng pinag-isang serbisyo ng HR ay maaaring wala sa kabuuan o nahahati sa mga functional unit na may iba't ibang antas ng subordination (HR department, HR department at labor organization at wages department); pormal na mahahalagang yunit ng pananalapi at pang-ekonomiya at isang tunay na tao na may buong responsibilidad para sa mga resulta ng mga aktibidad sa pananalapi ng negosyo ay wala o naroroon
(CFO); walang serbisyo sa pamamahala ng pagbabago na tumutukoy sa isang tiyak na punto ng oras ng oryentasyon ng organisasyon sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang pribatisasyon ng mga negosyong pag-aari ng estado ay nagbigay ng kinakailangang impetus sa pagbabago ng istraktura ng produksyon ng Russia. Hindi lamang ang anyo ng pagmamay-ari ang nagbago, kundi pati na rin ang hanay ng mga produkto, mga priyoridad sa pag-aayos ng produksyon at pagbebenta; sa wakas, ang mga tunay na karampatang espesyalista sa larangan ng pamamahala, marketing, pamamahala ng tauhan at iba pang mga lugar ay nagsimulang lumitaw sa mga negosyo. Gayunpaman, kadalasan ang mga pagbabagong ito ay likas na dami lamang, at narito kung bakit: ang istruktura ng organisasyon ng mga negosyong pag-aari ng estado ay karaniwang itinayo sa isang functional na batayan. Ang mga desisyon ay ginawa sa gitna at ang pagpaplano ay isinagawa mula sa sentro. Ang ganitong sistema ay idinisenyo upang gumana sa isang matatag na ekonomiya.

Ang ganitong istraktura sa ilalim ng ilang mga kundisyon ay may isang bilang ng mga pakinabang.
Sa sentralisadong pagpaplano ng output ng produkto at mahinang sari-saring uri ng produksyon, ang patayong organisasyon nito ay nagbibigay-daan sa mga desisyon ng sentro na mabilis na maiparating sa mga gumagawa ng mga yunit, at tinutulungan ang direktor na magkaroon ng kamalayan sa lahat ng nangyayari sa lahat ng mga istrukturang yunit ng negosyo. Gayunpaman, ang kapaligiran ng merkado ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng pagkakaiba-iba ng produksyon at higit na kalayaan ng mga indibidwal na dibisyon ng negosyo. Sa ganitong mga kondisyon, ang sistema ng functional na organisasyon ay nagbibigay ng mahinang antas ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Nagreresulta ito sa sobrang overload para sa senior management, na napipilitang gampanan ang papel ng pag-uugnayan sa pagitan nila, paggawa ng pang-araw-araw na pagpapasya sa pagpapatakbo at paglutas ng mga salungatan.
Bilang karagdagan, hindi pinapayagan ng functional na organisasyon ang tumpak na pagtatasa ng kahusayan ng iba't ibang mga pasilidad ng produksyon sa loob ng parehong negosyo, na kadalasang kritikal para sa kaligtasan ng kumpanya.

Ang isang istraktura na walang ganitong mga pagkukulang ay isang organisasyon na batay sa mga yunit ng negosyo.

Ang bawat yunit ng negosyo, bilang isang independiyenteng yunit ng produksyon at komersyal, ay pinagsasama ang lahat ng mga function at aktibidad na kinakailangan para sa pagbuo, produksyon at pagbebenta ng anumang partikular na uri ng produkto o grupo ng mga produkto at nagpapahintulot sa mga tagapamahala na bumuo ng mga kasanayan at karanasan upang mabilis na tumugon sa pagbabago pangangailangan ng kostumer at kondisyon ng pamilihan. Ang alinman sa mga dibisyong ito ay parang isang kumpanya sa loob ng isang kumpanya, na ang pamamahala ay responsable para sa mga resulta ng mga aktibidad nito. Ang mga ulat ng bawat unit ng negosyo ay naa-access at naiintindihan ng parehong mga shareholder at senior management ng kumpanya.
Ang mga aktibidad ng bawat yunit ng negosyo at ang mga resultang nakamit ay malinaw na makikita sa mga financial statement nito.

Ang kawalan ng naturang sistema ng organisasyon ay ang hindi maiiwasang pagdoble ng mga pag-andar ng mga departamento ng parehong pangalan sa loob ng iba't ibang mga yunit ng negosyo.
Sa lubos na pinagsama-samang mga industriya, madalas na imposibleng ipamahagi ang lahat ng mga mapagkukunan ng negosyo sa mga yunit ng negosyo, dahil ito ay humahantong sa pagtaas ng mga gastos sa produksyon.

Bilang karagdagan sa istraktura ng organisasyon na binuo sa isang functional na batayan at ang istraktura batay sa mga yunit ng negosyo, mayroong isang tinatawag na matrix na istraktura ng organisasyon na pinagsasama ang mga tampok ng pareho.

Ang layunin ng paglikha ng isang matrix na organisasyon ay upang pagsamahin ang mga pakinabang ng parehong mga istraktura na inilarawan sa itaas. Tinitiyak ng functional na bahagi ng matrix na istraktura ng organisasyon ang pagbabahagi ng kaalaman at kasanayan ng kumpanya at ang pagsasakatuparan ng mga ekonomiya ng sukat. Kasabay nito, ang pagkakaroon ng mga tagapamahala ng proyekto o tagapamahala ng produkto ay tumitiyak na ang mga partikular na indibidwal ay direktang responsable para sa pagganap ng produkto at para sa pag-uugnay kung paano nag-aambag ang iba't ibang bahagi ng pagganap sa pagganap na iyon.

Dahil ang bawat tagapamahala ay may sariling pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng kanyang trabaho, ang mga hindi pagkakasundo tungkol sa pagpili ng pinakamainam na solusyon sa isang partikular na sitwasyon ay hindi maiiwasan. Dahil hindi tinitiyak ng organisasyong matrix ang pare-parehong subordination ng mga tagapamahala ng iba't ibang antas at kategorya, kadalasan ay hindi malinaw kung sino ang dapat gumawa ng pangwakas na desisyon - mga pinuno ng mga functional na departamento o mga tagapamahala ng mga uri ng produkto. Bilang resulta, ang mga direktor ng maraming kumpanya ay naniniwala na ang pamamahala ng isang matrix na organisasyon ay masyadong mahirap.

Ang isang matrix na organisasyon ay maaaring gumana nang epektibo kung idinisenyo at ipinatupad nang tama. Ang istraktura ng organisasyong ito ay karaniwan lalo na sa malalaking kumpanya na gumagawa ng malawak na hanay ng mga produkto ng consumer. Bilang isang patakaran, ang mga uri ng produkto ay gumagamit ng mga karaniwang channel ng pamamahagi at, marahil, ang mga uri ng mga produkto ay maaaring gawin sa parehong mga pasilidad ng produksyon, ngunit sa parehong oras, ang isang mabilis na tugon sa pagbabago ng mga panlasa ng consumer ay dapat matiyak - nababaluktot na pagbabago sa bawat isa. ng mga ganitong uri ng produkto.

Mayroong isang hanay ng mga karaniwang rekomendasyon na iminungkahi kapag muling inaayos ang umiiral na istraktura ng pamamahala ng halos anumang modernong pang-industriya na negosyo sa Russia: ang paglipat ng negosyo sa labas ng zone ng malapit sa bangkarota ay nangangailangan ng aktibong pakikilahok sa pamamahala ng pangkalahatang direktor, na kung saan ay lamang posible kung ang bilang ng mga koneksyon na nakatali sa kanya ay nabawasan; upang pamahalaan ang mga aktibidad sa pagpapatakbo, tiyakin ang produksyon at ipatupad ang mga gawain sa teknikal na pag-unlad ng kumpanya, ang isang mas malinaw na paghihiwalay ng mga tungkulin ng direktor ng produksyon at punong inhinyero ay kinakailangan; Ang likas na katangian ng mga aktibidad ng kumpanya, ang pangangailangan upang malutas ang isang malaking kumplikadong mga problema sa larangan ng mga benta ay nangangailangan ng paglikha ng isang nababaluktot na komersyal na serbisyo na may isang tiyak na antas ng kalayaan. Nakamit ito sa pamamagitan ng pag-oorganisa ng serbisyo sa batayan ng rehiyon at produkto, paglilipat ng ilang mga kapangyarihan at responsibilidad sa mga pinuno ng serbisyo at mga pangkat ng produkto para sa mga desisyong ginawa sa larangan ng mga benta at pagbili; Ang mahinang pagtuon sa panghuling mamimili ng produkto ay nagdidikta ng pangangailangan na lumikha ng isang departamento ng marketing sa negosyo at ilipat dito ang mga pag-andar ng pagpapabuti ng assortment; upang matiyak ang epektibong paggana ng kumpanya, kinakailangan ang isang malinaw na paghihiwalay ng mga tungkulin ng serbisyo sa pananalapi at departamento ng accounting; ang pagtiyak sa pagbuo ng mga bagong lugar ng aktibidad ng negosyo ay nangangailangan ng paglikha ng isang serbisyo sa pamamahala ng pagbabago (ang pangunahing gawain kung saan ay suporta sa organisasyon para sa pag-angkop ng mga proseso ng produksyon at teknolohikal sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado); upang sakupin ang mga promising market niches, kinakailangan na muling i-orient ang kalidad ng serbisyo sa pamamahala patungo sa end consumer; ang labis na mga tauhan at kasabay nito ang kakulangan ng mga kwalipikadong tauhan ay nagdidikta ng pangangailangan na lumikha ng isang ganap na serbisyo ng tauhan sa ilalim ng pangangasiwa ng isang direktor ng tauhan, lalo na sa mga tuntunin ng pagganyak at sertipikasyon ng mga tauhan, gayundin ang paghahanap at pagsasanay ng mataas na kwalipikadong tauhan; ilipat ang departamento ng transportasyon sa direktor ng komersyal, dahil pangunahing tinitiyak nito ang mga aktibidad ng mga departamento ng supply at pagbebenta; ipakilala ang posisyon ng direktor-administrator sa paglipat sa kanya ng lahat ng auxiliary at mga departamento ng serbisyo (kabilang ang non-industrial sphere); Kaugnay ng paghihigpit ng kumpetisyon, ang isang makatwirang diskarte sa pagsusuri sa mga aktibidad ng negosyo at pagpaplano ng sarili nitong mga aktibidad para sa hinaharap ay kinakailangan, na maaaring matiyak ng organisasyon sa pamamagitan ng pagpapakilala ng tatlong mga departamento.
(pinansyal na pagpaplano, corporatization at monetary circulation, pang-ekonomiya) kasama ang kanilang pagpapailalim sa financial director.

3. Ang konsepto at prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nauunawaan bilang isang nakaayos na hanay ng mga tuluy-tuloy na magkakaugnay na mga elemento na nagsisiguro sa paggana at pag-unlad ng organisasyon bilang isang solong kabuuan. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay tinukoy din bilang isang anyo ng paghihiwalay at pakikipagtulungan ng mga aktibidad sa pamamahala, sa loob ng balangkas kung saan ang proseso ng pamamahala ay isinasagawa ayon sa mga nauugnay na pag-andar na naglalayong malutas ang mga itinalagang gawain at makamit ang mga nilalayon na layunin. Mula sa mga posisyon na ito, ang istraktura ng pamamahala ay ipinakita sa anyo ng isang sistema ng pinakamainam na pamamahagi ng mga tungkulin, karapatan at responsibilidad, pagkakasunud-sunod at mga anyo ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga nasasakupan na mga katawan ng pamamahala nito at ng mga taong nagtatrabaho sa kanila.

Ang mga pangunahing konsepto ng mga istruktura ng kontrol ay mga elemento, mga koneksyon
(relasyon), antas at kapangyarihan. Ang mga elemento ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay maaaring parehong mga indibidwal na empleyado (manager, espesyalista, empleyado) at mga serbisyo o katawan ng pamamahala ng aparato, na gumagamit ng isang tiyak na bilang ng mga espesyalista na gumaganap ng ilang mga tungkulin sa pagganap. Mayroong dalawang direksyon para sa pagdadalubhasa ng mga elemento ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon: a) depende sa komposisyon ng mga istrukturang dibisyon ng samahan, ang mga link ng istraktura ng pamamahala na nagsasagawa ng marketing, pamamahala ng produksyon, pag-unlad ng siyensya at teknolohikal, atbp. ay nakilala; b) batay sa likas na katangian ng mga pangkalahatang pag-andar na isinagawa sa proseso ng pamamahala, ang mga katawan na kasangkot sa pagpaplano, pag-aayos ng produksyon, paggawa at pamamahala, pagkontrol sa lahat ng mga proseso sa samahan ay nabuo.

Ang mga ugnayan sa pagitan ng mga elemento ng istraktura ng pamamahala ay pinananatili sa pamamagitan ng mga koneksyon, na karaniwang nahahati sa pahalang at patayo.
Ang mga una ay likas sa koordinasyon at iisang antas. Ang pangalawa ay ang relasyon ng subordination. Ang pangangailangan para sa mga ito ay lumitaw kapag ang sistema ng pamamahala ay nakabalangkas sa hierarchically, iyon ay, kapag mayroong iba't ibang mga antas ng pamamahala, na ang bawat isa ay humahabol sa sarili nitong mga layunin.

Sa pamamagitan ng dalawang antas na istraktura, ang mga nakatataas na antas ng pamamahala ay nilikha
(pamamahala ng organisasyon sa kabuuan) at mas mababang antas (mga tagapamahala na direktang nangangasiwa sa gawain ng mga gumaganap). Sa tatlo o higit pang mga antas sa istraktura ng pamamahala ng organisasyon, ang isang tinatawag na gitnang layer ay nabuo, na kung saan ay maaaring binubuo ng ilang mga antas.

Ang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon ay nakikilala sa pagitan ng mga linear at functional na koneksyon. Ang una ay ang kakanyahan ng relasyon tungkol sa pag-ampon at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala at ang daloy ng impormasyon sa pagitan ng tinatawag na mga tagapamahala ng linya, iyon ay, mga taong ganap na responsable para sa mga aktibidad ng organisasyon o mga istrukturang dibisyon nito. Ang mga functional na koneksyon ay nauugnay sa ilang mga function ng pamamahala. Alinsunod dito, ang gayong konsepto bilang mga kapangyarihan ay ginagamit: mga tauhan ng linya, mga tauhan ng kawani at mga gumagana. Ang mga kapangyarihan ng mga tagapamahala ng linya ay nagbibigay ng karapatang lutasin ang lahat ng mga isyu ng pag-unlad ng mga organisasyon at mga dibisyon na ipinagkatiwala sa kanila, pati na rin upang magbigay ng mga utos na nagbubuklod sa iba pang mga miyembro ng organisasyon (mga dibisyon). Ang mga kapangyarihan ng mga tauhan ng kawani ay limitado sa karapatang magplano, magrekomenda, magpayo o tumulong, ngunit hindi mag-utos sa ibang mga miyembro ng organisasyon na tuparin ang kanilang mga utos. Kung ang isang partikular na empleyado ng management apparatus ay binigyan ng karapatang gumawa ng mga desisyon at magsagawa ng mga aksyon na karaniwang ginagawa ng mga line manager, siya ay tumatanggap ng tinatawag na functional powers.

Mayroong mga kumplikadong ugnayan ng pagtutulungan sa pagitan ng lahat ng nabanggit na mga bahagi ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon: ang mga pagbabago sa bawat isa sa kanila (sabihin, ang bilang ng mga elemento at antas, ang bilang at likas na katangian ng mga koneksyon at kapangyarihan ng mga empleyado) ay nangangailangan ng rebisyon ng lahat ang iba. Kaya, kung ang pamamahala ng isang organisasyon ay nagpasya na magpakilala ng isang bagong katawan sa istraktura ng organisasyon ng pamamahala, halimbawa, isang departamento ng marketing (ang mga pag-andar na kung saan ay hindi pa nagawa ng sinuman), kinakailangan na sabay na sagutin ang mga sumusunod na katanungan. : anong mga gawain ang lulutasin ng bagong departamento? kanino siya direktang mapapasailalim? Aling mga katawan at dibisyon ng organisasyon ang magbibigay sa kanya ng kinakailangang impormasyon? Sa anong mga hierarchical na antas ipapakita ang bagong serbisyo? Anong mga kapangyarihan ang ibinibigay sa mga empleyado ng bagong departamento? Anong mga paraan ng komunikasyon ang dapat itatag sa pagitan ng bagong departamento at iba pang mga departamento?

Ang pagtaas sa bilang ng mga elemento at antas sa istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay hindi maiiwasang humahantong sa maraming pagtaas sa bilang at pagiging kumplikado ng mga koneksyon na lumitaw sa proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala; ang kinahinatnan nito ay kadalasang isang pagbagal sa proseso ng pamamahala, na sa mga modernong kondisyon ay kapareho ng isang pagkasira sa kalidad ng paggana ng pamamahala ng organisasyon.

Maraming mga kinakailangan para sa istraktura ng pamamahala na nagpapakita ng pangunahing kahalagahan nito para sa pamamahala. Isinasaalang-alang ang mga ito sa mga prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon, ang pag-unlad nito ay paksa ng maraming mga gawa ng mga domestic na may-akda sa panahon ng pre-reporma. Ang pangunahing ng mga prinsipyong ito ay maaaring mabalangkas tulad ng sumusunod.

1. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat una sa lahat ay sumasalamin sa mga layunin at layunin ng organisasyon, at samakatuwid ay nasa ilalim ng produksyon at mga pangangailangan nito.

2. Ang pinakamainam na dibisyon ng paggawa ay dapat ibigay sa pagitan ng mga katawan ng pamamahala at mga indibidwal na manggagawa, na tinitiyak ang pagiging malikhain ng trabaho at normal na workload, pati na rin ang tamang espesyalisasyon.

3. Ang pagbuo ng istraktura ng pamamahala ay dapat na nauugnay sa pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad ng bawat empleyado at katawan ng pamamahala, kasama ang pagtatatag ng isang sistema ng patayo at pahalang na koneksyon sa pagitan nila.

4. Sa pagitan ng mga tungkulin at pananagutan, sa isang banda, at mga kapangyarihan at pananagutan, sa kabilang banda, kinakailangan na mapanatili ang pagkakapare-pareho, ang paglabag nito ay humahantong sa dysfunction ng sistema ng pamamahala sa kabuuan.

5. Ang istruktura ng organisasyon ng pamamahala ay idinisenyo upang maging sapat sa sosyo-kultural na kapaligiran ng organisasyon, na may malaking epekto sa mga desisyon tungkol sa antas ng sentralisasyon at detalye, pamamahagi ng mga kapangyarihan at responsibilidad, ang antas ng kalayaan at saklaw ng kontrol ng mga pinuno at tagapamahala. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na ang mga pagtatangka na bulag na kopyahin ang mga istruktura ng pamamahala na matagumpay na gumana sa iba pang mga sosyo-kultural na kondisyon ay hindi ginagarantiyahan ang nais na resulta.

Ang pagpapatupad ng mga prinsipyong ito ay nangangahulugan ng pangangailangan na isaalang-alang kapag bumubuo
(o muling pagsasaayos) ng istraktura ng pamamahala ng maraming iba't ibang mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala.

Ang pangunahing kadahilanan na "nagtatakda" ng mga posibleng contour at mga parameter ng istraktura ng pamamahala ay ang organisasyon mismo. Alam na ang mga organisasyon ay nagkakaiba sa maraming paraan. Ang malawak na pagkakaiba-iba ng mga organisasyon sa Russian Federation ay paunang natukoy ang maramihang mga diskarte sa pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala. Ang mga diskarte na ito ay naiiba sa mga komersyal at non-profit na organisasyon, malaki, katamtaman at maliit, na matatagpuan sa iba't ibang yugto ng ikot ng buhay, pagkakaroon ng iba't ibang antas ng dibisyon at espesyalisasyon ng paggawa, kooperasyon at automation nito, hierarchical at "flat", at iba pa. sa.
Malinaw na ang istraktura ng pamamahala ng malalaking negosyo ay mas kumplikado kaysa sa kailangan ng isang maliit na kumpanya, kung saan ang lahat ng mga function ng pamamahala ay kung minsan ay puro sa mga kamay ng isa o dalawang miyembro ng organisasyon (karaniwan ay isang manager at isang accountant), kung saan, nang naaayon, hindi na kailangang magdisenyo ng mga pormal na parameter ng istruktura. Habang lumalaki ang organisasyon, at samakatuwid ang dami ng gawaing pamamahala, ang dibisyon ng paggawa ay bubuo at ang mga espesyal na yunit ay nabuo (halimbawa, sa pamamahala ng mga tauhan, produksyon, pananalapi, pagbabago, atbp.), Ang pinag-ugnay na gawain na nangangailangan ng koordinasyon at kontrol. . Ang pagbuo ng isang pormal na istraktura ng pamamahala kung saan ang mga tungkulin, relasyon, awtoridad at antas ay malinaw na tinukoy ay nagiging kinakailangan.

Mahalagang bigyang-pansin ang koneksyon sa pagitan ng istraktura ng pamamahala at ang mga yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon, na, sa kasamaang-palad, ay madalas na nakalimutan ng mga taga-disenyo at mga espesyalista na lumulutas sa problema ng pagpapabuti ng mga istruktura ng pamamahala. Sa yugto ng pagsisimula ng isang organisasyon, ang pamamahala ay madalas na isinasagawa ng mismong negosyante. Sa yugto ng paglago, mayroong isang functional division ng paggawa sa mga tagapamahala. Sa yugto ng kapanahunan, ang isang ugali patungo sa desentralisasyon ay madalas na natanto sa istruktura ng pamamahala. Sa yugto ng pag-urong, ang mga hakbang ay karaniwang binuo upang mapabuti ang istraktura ng pamamahala alinsunod sa mga pangangailangan at uso sa mga pagbabago sa produksyon. Sa wakas, sa yugto ng pagwawakas ng pag-iral ng organisasyon, ang istraktura ng pamamahala ay ganap na nawasak (kung ang kumpanya ay likidahin), o ang muling pag-aayos nito ay nangyayari (sa sandaling ang kumpanyang ito ay nakuha o na-absorb ng ibang kumpanya, iniangkop ang istraktura ng pamamahala sa ang yugto ng siklo ng buhay kung saan ito matatagpuan).

Ang pagbuo ng istraktura ng pamamahala ay naiimpluwensyahan ng mga pagbabago sa mga porma ng organisasyon kung saan nagpapatakbo ang mga negosyo. Kaya, kapag ang isang kumpanya ay naging bahagi ng anumang asosasyon, sabihin, isang asosasyon, isang alalahanin, atbp., isang muling pamamahagi ng mga function ng pamamahala ay nangyayari (ang ilan sa mga pag-andar ay, natural, sentralisado), samakatuwid ang istraktura ng pamamahala ng kumpanya ay nagbabago. Gayunpaman, kahit na ang isang negosyo ay nananatiling independyente at independiyente, ngunit naging bahagi ng isang network na organisasyon na pansamantalang pinag-iisa ang ilang magkakaugnay na mga negosyo (kadalasan upang samantalahin ang isang paborableng sitwasyon), kailangan nitong gumawa ng ilang mga pagbabago sa istraktura ng pamamahala nito . Ito ay dahil sa pangangailangan na palakasin ang mga function ng koordinasyon at umangkop sa mga sistema ng pamamahala ng iba pang mga kumpanyang kasama sa network.

Ang isang mahalagang kadahilanan sa pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala ay ang antas ng pag-unlad ng teknolohiya ng impormasyon sa negosyo. Pangkalahatang kalakaran patungo sa desentralisasyon
"electronic intelligence," iyon ay, isang pagtaas sa bilang ng mga personal na computer habang sabay-sabay na pagpapalawak ng paggamit ng mga lokal na network sa antas ng enterprise, ay humahantong sa pag-aalis o pagbawas ng dami ng trabaho para sa isang bilang ng mga function sa gitna at mas mababang mga antas. Nalalapat ito lalo na sa pag-coordinate ng gawain ng mga subordinate na yunit, paglilipat ng impormasyon, at pagbubuod ng mga resulta ng mga indibidwal na empleyado. Ang isang direktang resulta ng paggamit ng mga lokal na network ay maaaring isang pagpapalawak ng saklaw ng kontrol ng mga tagapamahala habang binabawasan ang bilang ng mga antas ng pamamahala sa negosyo.

Sa kontekstong ito, nararapat na tandaan na ang modernong pag-unlad ng mga sistema ng impormasyon ay humahantong sa pagbuo ng isang bagong uri ng negosyo, na sa panitikan ng Kanluran ay tinatawag na "virtual" na mga kumpanya (mga organisasyon). Ang mga ito ay nauunawaan bilang isang koleksyon ng mga independiyenteng (madalas na maliit sa laki) na mga negosyo, na parang mga node sa isang network ng impormasyon na nagsisiguro sa kanilang malapit na pakikipag-ugnayan. Ang pagkakaisa at pokus sa gawain ng mga kumpanyang ito ay nakakamit sa pamamagitan ng nababaluktot na elektronikong komunikasyon batay sa teknolohiya ng impormasyon, na literal na tumatagos sa lahat ng bahagi ng kanilang mga aktibidad. Samakatuwid, ang mga hangganan sa pagitan ng kanilang mga constituent na organisasyon ay nagiging "transparent", at ang bawat isa sa kanila ay maaaring isaalang-alang ng isang kinatawan ng kumpanya sa kabuuan.

Ang mga pagbabago sa mga nakaraang taon sa ekonomiya ng Russia ay nagbigay ng mga bagong konsepto at alituntunin sa mga aktibidad ng mga negosyo: merkado, kumpetisyon, atbp. Pagbabago
Ang "mga coordinate" ay humantong sa isang pagbabago sa diin sa pagbuo ng diskarte sa pag-unlad ng isang kumpanya: sa halip na tumuon sa isang plano na ipinasa mula sa itaas, isang paglipat sa pamamahala ng asset. Ang intensity at anyo ng panlabas na impluwensya sa mga aktibidad ng negosyo ay nagbago nang radikal. Ang mga bagong panlabas na insentibo ay lumitaw, lalo na ang mga interes ng may-ari. Ang larangan ng pagpili ng kumpanya ay lumawak nang malaki sa mga tuntunin ng pagbuo ng mga aktibidad nito, pagtaas ng pagiging kumplikado ng istraktura nito, at pagtuklas ng bago, mas kumikitang mga lugar ng operasyon. Sa mga kondisyon ng merkado, ang isang negosyo ay napipilitang mabilis na makahanap ng mga bagong solusyon para sa mga kritikal na sitwasyon. Gumagamit ang mga negosyo ng mga pautang sa bangko, nagsimulang gumawa ng mga kalakal na hinihiling, magrenta ng ari-arian, atbp.

Sa pagbabago ng estado ng mga negosyo ng Russia, dalawang mga uso ang maaaring makilala:

Negatibo, nauugnay sa mga negosyo sa isang sitwasyon ng krisis, kung saan ang produksyon ay patuloy na bumababa, ang pagiging mapagkumpitensya ay bumababa, kahit na sa punto ng pagsasara at pagkabangkarote;

Positibo, nauugnay sa mga negosyo na hindi nahulog sa krisis at patuloy na gumagana nang normal, o nagpapatatag ng kanilang kalagayan, o tinitiyak ang pagtaas ng dami ng mga benta, kakayahang kumita, at pinabuting kalagayan sa pananalapi.

Ayon sa mga pagtatantya ng eksperto, higit sa 40% ng mga negosyong Ruso ay hindi kumikita, nailalarawan sila ng mga pagkaantala sa sahod, hindi pagbabayad sa badyet, atbp. at, bilang isang resulta, paglala ng panlipunang pag-igting. Ang pangalawa, positibong proseso, kahit na ipinakita sa mas katamtamang mga tagapagpahiwatig (ayon sa parehong mga pagtatantya -
10–15% ng mga negosyo), ay isang tagapagbigay ng napakahalagang karanasan, na kinakailangan upang baligtarin ang mga negatibong uso at matiyak ang pagbawi ng ekonomiya ng Russia.

Upang makamit ang mga positibong resulta sa isang negosyo, kinakailangan upang maisaaktibo ang mga panloob na kakayahan nito, makabuluhang baguhin ang diskarte, muling ayusin at lumikha ng isang epektibong sistema ng pamamahala, sa madaling salita, ang reporma nito. Ito ay nagsasangkot ng mga pare-parehong pagbabago na humahantong mula sa lumang anyo ng pamamahala sa ekonomiya tungo sa isang bago, na tumutugma sa mga nabagong kalagayang pang-ekonomiya. Nang walang pagbibigay ng isang komprehensibong programa para sa reporma sa hindi kumikitang mga negosyo, ang mga negatibong uso sa ekonomiya ng Russia ay hindi matatalo.

Ang Pamahalaan ng Russia ay gumawa ng isang tunay na hakbang patungo sa reporma sa mga negosyo - ang Konsepto para sa reporma ng mga negosyo at iba pang mga komersyal na organisasyon ay naaprubahan. Ang konsepto ay nagsasaad na ang mga kondisyon ng macroeconomic lamang para sa paglago ng ekonomiya ay hindi sapat at kinakailangan na ituon ang mga pagsisikap sa pagtiyak ng epektibong pag-unlad ng mga negosyo bilang pangunahing elemento ng istruktura ng sistemang pang-ekonomiya ng Russia at pagpapasigla ng mga panloob na pagbabago sa mga negosyo.

Ang layunin ng reporma ng pamahalaan ay upang itaguyod lamang ang mga panloob na proseso na nagpapahusay sa pamamahala sa organisasyon. Ang mga sumusunod ay itinakda bilang mga madiskarteng layunin para sa mga repormang negosyo: pagkakaroon ng mga plano sa negosyo para sa katamtaman at pangmatagalang panahon; paglipat sa mga internasyonal na pamantayan ng accounting; paglipat sa pagbabayad ng value added tax at excise tax habang ipinapadala ang mga produkto; pagbabawas ng mga pagbabayad na hindi cash hanggang sa kanilang kumpletong pagtigil.

Isa sa mga lugar ng reporma ay ang structural reorganization, o, gaya rin ng sinasabi nila, enterprise restructuring. Kasama sa prosesong ito ang pagtaas ng pang-ekonomiyang kalayaan ng mga dibisyon, pagkamit ng isa o ibang antas ng kanilang paghihiwalay sa ekonomiya, pati na rin ang mga kaugnay na proseso ng pagbabago ng assortment (pag-iba nito); tauhan, mga patakaran sa pananalapi at marketing ng negosyo.

Kinakailangang i-highlight ang mga sumusunod na pangunahing prinsipyo ng restructuring: nang hindi binibigyan ng kalayaan ang mga departamento, imposibleng gawin silang mobile at proactive, at ang buong negosyo ay mapapamahalaan at mabilis na umangkop sa mga panlabas na pagbabago; hindi lahat ng unit ay karapat-dapat sa buhay na walang seryosong reporma; ang pag-unlad at paggamit ng mga reserba ay posible lamang kung ang isang tao ay nakakuha ng karapatang independiyenteng gamitin ang mga resulta ng kanyang mga aksyon.

Kamakailan, isa pang terminong pang-ekonomiya ang lumitaw at nagiging popular - reengineering. Nangangahulugan ito ng isang radikal na muling pagsasaayos
(muling disenyo) ng mga proseso ng negosyo upang makamit ang radikal, sunud-sunod na pagpapabuti sa mga aktibidad ng kumpanya. Ang reengineering ay karaniwang ipinapakita bilang isang pangunahing muling pag-iisip at radikal na restructuring ng isang negosyo upang mapabuti ang mga mahahalagang indicator gaya ng gastos, kalidad, antas ng serbisyo, bilis ng operasyon, pananalapi, marketing, at ang pagbuo ng mga sistema ng impormasyon.

Mayroong ilang mga prinsipyo ng reengineering: pag-abandona sa mga lumang tuntunin at pagsisimula ng proseso ng negosyo na parang mula sa isang "malinis na slate". Nagbibigay-daan ito sa atin na malampasan ang negatibong epekto ng umiiral na mga dogma sa ekonomiya; pagpapabaya sa mga umiiral na sistema, istruktura at pamamaraan ng kumpanya at mga radikal na pagbabago sa mga kasanayan sa negosyo; humahantong sa mga makabuluhang pagbabago sa mga tagapagpahiwatig ng aktibidad sa ekonomiya (isang pagkakasunud-sunod ng magnitude na naiiba mula sa mga nauna). Kinakailangan ang reengineering sa mga kaso kung saan kailangan ang napakalaking pagpapahusay, na karaniwan para sa Russia ngayon.

Gayunpaman, sa kabila ng mataas na kahusayan sa ekonomiya ng reengineering, may mga kadahilanan na nagpapahirap sa paggamit nito sa mga negosyong Ruso.
Una sa lahat, ito ay mga kadahilanang panlipunan, dahil ang isang matalim na pagtanggi sa umiiral na pamamaraan, na likas sa prosesong ito, ay maaaring magkaroon ng labis na negatibong epekto sa istruktura ng mga trabaho, at gayon pa man, marahil, ang pangunahing kinakailangan ng estado para sa reporma. negosyo ngayon ay upang mapanatili ang kasalukuyang antas ng trabaho. Bilang karagdagan, ang reengineering mismo ay isang medyo mapanganib na proseso, kung saan ang isang talagang umiiral, ngunit hindi kasiya-siyang modelo ay pinalitan ng isang perpektong isa, iyon ay, artipisyal na itinayo, na palaging, at lalo na sa mga kondisyon ng kawalang-tatag ng Russia, ay maaaring humantong sa kabaligtaran ng mga resulta. sa mga inaasahan.

Ang liberalisasyon ng prosesong pang-ekonomiya (libreng pagpepresyo, pagbuo ng mga pangunahing elemento ng gastos, pang-akit ng lokal at dayuhang kapital) ay pangunahing nakakaapekto sa antas ng micro. Tinutukoy nito ang mga pangunahing pagbabago sa loob mismo ng negosyo.

Mahalagang bigyang-diin ang mga pangunahing tampok ng mga repormang kumpanyang Ruso na nagpapakilala sa kanila mula sa kanilang mga dayuhang katapat. Ang mga pagkakaiba ay dahil sa: ang hindi matatag na sitwasyong sosyo-ekonomiko; limitadong suporta ng pamahalaan para sa mga patakaran sa reporma sa negosyo at partikular sa kanilang muling pagsasaayos; hindi sapat na probisyon ng mga reporma sa larangan ng regulasyon at legal na balangkas; mahinang probisyon ng mga kumpanya na may dokumentasyong pamamaraan sa kawalan ng mga kwalipikadong serbisyo sa pagkonsulta para sa muling pagsasaayos at pagbuo ng diskarte sa pananalapi; ang hindi matatag na kalagayan sa pananalapi ng mga kumpanya (kadalasan ay pinag-uusapan natin ang tungkol sa hindi kumikita o hindi kumikitang mga kumpanya sa bingit ng bangkarota); ang limitadong pinansiyal na batayan para sa muling pagsasaayos, ibig sabihin, ang patuloy na kamag-anak na paghihiwalay ng mga kumpanyang Ruso mula sa mga pinagmumulan ng financing tulad ng mga internasyonal na merkado ng kapital, mga pautang mula sa malalaking dayuhang bangko, atbp.; kakulangan ng mataas na kwalipikadong tauhan ng pamamahala.

Ang muling pagsasaayos ay dapat magsimula sa pagbuo ng isang madiskarteng pananaw para sa kumpanya upang tukuyin ang layunin nito. Ang pangkalahatang konsepto na ito ay dapat na tumutugma sa isang diskarte na dapat na binuo, una sa lahat, para sa bawat dibisyon sa loob ng kumpanya. Mahalagang maitatag ang antas ng pagtutulungan ng mga pangunahing dibisyon. Kung plano mong lumikha ng isang joint venture sa mga dayuhang kasosyo, kung gayon kinakailangan na malinaw na maunawaan ang diskarte ng negosyong ito, na nagbibigay ng mga kinakailangang pamumuhunan. Pagkatapos lamang nito ay maaaring mamodelo ang istruktura ng organisasyon na pinakaangkop para sa pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya. Kinakailangang matukoy ang mga sistema ng pamamahala, human resources, at mga deadline ng kumpanya. Ang pagsunod sa diskarte ng kumpanya at modelo ng organisasyon sa pagbabago ng mga kondisyon ay dapat na patuloy na subaybayan.

Ang isang espesyal na isyu ay ang pagkalkula ng mga gastos para sa proseso ng muling pagsasaayos. Mahalagang ituon ang mga pagsisikap ng kumpanya sa lugar kung saan totoo ang mga sustainable competitive advantage.

Ang espesyal na gawain ay nananatiling may kaugnayan sa pagbuo ng isang grupong nagtatrabaho upang bumuo ng isang pangkalahatang plano sa muling pagsasaayos at matiyak ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon. Ang pagbibigay sa grupo ng nagtatrabaho ng kinakailangang impormasyon ay napakahalaga.

Bago magsimula ang proseso ng muling pagsasaayos, kinakailangan na magkaroon ng isang malinaw na plano at ganap na maunawaan kung ano ang inaasahang resulta, kung anong mga pangunahing pagbabago ang magaganap sa mga aktibidad ng kumpanya. Ang muling pagbubuo ng kumpanya ay isang pangmatagalang madiskarteng gawain na nangangailangan ng tuluy-tuloy, nakatutok na pagsisikap. Mahalaga na ang trabaho upang malutas ang mga pansamantalang sitwasyon ng krisis ay hindi nagpapawalang-bisa sa mga pangmatagalang estratehikong aksyon, ngunit nagsisilbing kanilang suporta.

Ang muling pagsasaayos ay nauugnay sa pagbawas ng mga gastos sa pamamagitan ng pag-aalis ng mga hindi kailangan o hindi kumikitang mga aktibidad, pagpapabuti ng kalidad ng mga tagapamahala at lahat ng tauhan, ngunit nangangailangan ito ng pagpapakilala ng malinaw na pamantayan para sa pagtatasa ng pagganap at isang tumpak na sistema ng pag-uulat.
Ang proseso ay dapat na sinamahan ng pagbuo ng mga epektibong mekanismo ng kontrol
(mga plano sa pagkilos, mga ulat sa mga resultang nakamit, personal na interes at responsibilidad ng pamamahala).

Maraming mga negosyo sa Russia ang nakahanap ng mga diskarte sa paglutas ng kanilang mga problema; ang muling pagsasaayos na isinagawa ay nagpapahintulot sa kanila na maglaro ng isang mahalagang papel sa domestic market at mga merkado ng mga dayuhang bansa. Ang isang tipikal na halimbawa ng muling pagsasaayos ng istruktura ng domestic na industriya ay ang muling pagsasaayos ng Rosprom at ang Yukos oil holding. Noong unang bahagi ng 1997, isang desisyon ang ginawa upang pagsamahin ang dalawang kumpanya, na ang bawat isa ay nananatiling isang hiwalay na legal na entity habang nagpapakilala ng isang bagong istraktura ng pamamahala.

Ang unang yugto ng pagsasama-sama ng mga kumpanya ay ang pagpopondo ng joint board bilang isang executive body. Ang nilikha na administrative council ay gumaganap bilang isang pangkalahatang administratibong katawan upang isaalang-alang ang mga karaniwang isyu para sa lahat ng mga negosyo ng Rosprom at Yukos. Kasabay nito, ang Rosprom
Lumilikha ang YUKOS ng external advisory board na may partisipasyon ng mga pangunahing dayuhang eksperto sa larangan ng pananalapi at negosyo. Inaasahan na ang mga miyembro nito ay magiging mga kinatawan ng Rothschild investment bank, ang Arthur
Andersen" at iba pa. Ang kumpanya ng langis ng Yukos ay napilitang gumawa ng ganoong pagsasanib dahil sa napakahirap na sitwasyon sa pananalapi na nabuo sa pagitan ng 1993 at 1995. Kasama sa modernong istraktura ang mga komite para sa estratehikong pagpaplano, patakaran sa tauhan, kalakalan, proteksyon sa kapaligiran, patakaran sa pamumuhunan, atbp Sa dulo
1996 Lumipat si YUKOS sa isang sentralisadong pamamaraan para sa pag-aayos ng mga daloy ng pananalapi. Sa kasalukuyan, nagagawa nitong pondohan ang mga gastos na nauugnay sa mga aktibidad sa produksyon ng mga subsidiary nito at nagagawa ang lahat ng pagbabayad ng buwis.

Ang resulta ng muling pagsasaayos ay ang pagpapapanatag ng sitwasyon sa pananalapi, ang pagkakataon para sa kumpanya na mag-isyu ng karagdagang pagbabahagi para sa 2.3 bilyong rubles, at gamitin ang mga nalikom upang bayaran ang mga utang ng mga negosyo nito.

Bilang bahagi ng pagpapatupad ng bagong diskarte sa pananalapi, ang mga epektibong mapagkukunan ng panlabas na financing ay naakit gamit ang mga mekanismo ng stock market. Una sa lahat, pinag-uusapan natin ang isyu ng pagbabahagi, na naging posible upang mabawasan ang utang sa pederal na badyet mula 3.5 sa simula ng 1996 hanggang
1.9 trilyon rubles, alisin ang mga utang sa sahod.

Pangangasiwa ng isang bilang ng mga lungsod at rehiyon (Volgograd, Samara,
Naberezhnye Chelny, Kostroma, Krasnodar, rehiyon ng Moscow) aktibong nagsusulong ng mga seminar upang maipalaganap ang matagumpay na karanasan sa reporma at muling pagsasaayos. Ngunit ang isang partikular na halimbawa ay
Programa sa rehiyon ng Nizhny Novgorod.

Sa rehiyon ng Nizhny Novgorod, ayon sa utos ng dating gobernador
Nemtsova B.E., mula noong kalagitnaan ng 1997, isang proyekto upang itaguyod ang muling pagsasaayos ng mga pang-industriya na negosyo sa rehiyon ay ipinatupad. Kasama sa proyektong ito ang 9 na medium-sized na pang-industriya na negosyo, at ito ay isang pilot na kalikasan, bilang paunang yugto ng paghahanda ng isang malakihang programa para sa muling pagsasaayos ng mga pang-industriya na negosyo, pagbuo ng mga mekanismo para sa regulasyon ng estado ng mga relasyon sa merkado sa industriya sa antas ng rehiyon. .

Kasabay nito, ang muling pagsasaayos sa proyektong ito ay nangangahulugang hindi lamang ang paghahati ng isang negosyo sa mga independiyenteng entidad ng ekonomiya (o ang paghihiwalay nito), kundi pati na rin ang pagbabago sa panloob na istraktura ng negosyo at ang sistema ng pamamahala nito, pati na rin ang isang set ng mga gawain upang mapahusay ang panloob na potensyal.

Ang kakanyahan ng proyektong ito ay ang naipon na mga mapagkukunan ng pangangasiwa ng rehiyon (pagtanggap ng mga serbisyo sa pabahay at komunal, muling pagsasaayos ng utang, mga benepisyo sa buwis, mga pondo) ay ipinagpapalit para sa mga obligasyon ng negosyo na mapabuti ang mga aktibidad nito, na sinigurado ng mga nauugnay na kasunduan at garantiya.

Ang pangunahing bagay sa kasong ito ay ang pagbuo, sa tulong ng isang consulting firm, ng isang plano para sa muling pagsasaayos ng enterprise at ang pagpapatupad nito na may posibleng suporta ng consulting firm sa loob ng isang taon. Upang makilahok sa proyekto, pinili ang mga consulting firm na hindi lamang nakapagbigay ng de-kalidad na komprehensibong serbisyo sa pagkonsulta, ngunit handa ding tumanggap ng malaking bahagi ng bayad para sa kanilang mga serbisyo sa sandaling makamit ng negosyo ang mga nakaplanong resulta (halimbawa, quarterly ). Ang bawat isa sa mga napiling kumpanya ng pagkonsulta ay may sariling mga teknolohiya sa pagpapatakbo, ngunit ang pangunahing bagay ay ang kanilang pananagutan, pananalapi at moral, para sa pagkamit ng negosyo ng mga nakaplanong resulta.

Ang pagpapatupad ng unang yugto ng programa ay nagsimula sa 9 na negosyo sa pamamagitan ng magkasanib na pagsisikap ng mga lokal at Moscow consultant, administrasyon at mga enterprise team. Ang pagbubuod ng mga paunang resulta para sa ikalawang kalahati ng 1997 ay nagpakita ng mataas na kahusayan ng pamumuhunan sa mga programang reporma sa rehiyon at muling pagsasaayos. Ang iba pang mga panrehiyong programa ay inilunsad din noong 1998.

5. MGA TAMPOK NG ENTERPRISE MANAGEMENT SA MGA KONDISYON NG MGA KAUGNAYAN SA MARKET

Noong Agosto 1997, inaprubahan ng gobyerno ang pangunahing mga probisyon
"The Concept of Enterprise Reform" at ang "Model Enterprise Reform Program", at binalangkas din ang paghahanda ng isang bilang ng mga kasamang regulasyon at annexes. Ang pangangailangan para sa mga nakaplanong pagbabago ay hinihimok ng katotohanan na "isa sa mga pangunahing hadlang sa paglago ng ekonomiya ay ang mabagal na proseso ng pagbabago sa antas ng negosyo."

Kabilang sa mga pinakakaraniwang problema na humahadlang sa epektibong paggana ng ekonomiya sa antas ng enterprise, ang mga dokumento ay kinabibilangan ng:

Hindi epektibo ng sistema ng pamamahala ng negosyo dahil sa: kakulangan ng diskarte sa mga aktibidad ng negosyo at tumuon sa mga panandaliang resulta sa kapinsalaan ng katamtaman at pangmatagalang mga resulta; hindi sapat na kaalaman sa mga kondisyon ng merkado; mababang antas ng mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala at tauhan, kawalan ng motibasyon sa trabaho ng mga manggagawa, pagbaba sa prestihiyo ng mga manggagawa at mga propesyon sa engineering; inefficiency ng financial management at production cost management.

Mababang antas ng responsibilidad ng mga tagapamahala ng negosyo sa mga kalahok (tagapagtatag) para sa mga kahihinatnan ng mga desisyon na ginawa, ang kaligtasan at epektibong paggamit ng ari-arian ng negosyo, pati na rin ang mga resulta sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo.

Kakulangan ng maaasahang impormasyon tungkol sa sitwasyon sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo para sa mga may-ari, shareholder, tagapamahala ng negosyo, potensyal na mamumuhunan at nagpapautang, pati na rin para sa mga awtoridad sa ehekutibo.

Malinaw na walang negosyo ang maaaring gumana nang walang layunin; lahat ay dapat magkaroon ng ideya kung ano ang naghihintay sa kanila, kung ano ang maaari nilang makamit. Ang pagpapatupad ng mga probisyong ito ay nakakamit sa pamamagitan ng pagbuo ng isang diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo, isang epektibong kumbinasyon ng iba't ibang uri ng pagpaplano, pagtaas ng pagiging epektibo sa marketing, atbp. Dapat itong gawin nang tuluy-tuloy at tuloy-tuloy. Ngunit ang epektibong katuparan ng mga kinakailangang ito ay posible lamang kung pinapayagan ng control system at mekanismo nito ang paglikha ng mga kanais-nais na kondisyon para dito. Sa katunayan, nangangahulugan ito ng pangangailangan na pahusayin ang mismong sistema ng pamamahala, kapwa sa kabuuan at sa mga indibidwal na elemento nito. Ang karanasan ng mga nangungunang domestic na negosyo, pati na rin ang mga dayuhang kumpanya, ay nagpapakita na ang mga pangunahing direksyon para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ay ang mga sumusunod:

Desentralisasyon ng pamamahala.

Espesyalisasyon at sari-saring uri ng produksyon.

Pagpapabuti ng mekanismo ng ekonomiya.

Lumilikha ng katatagan sa mga aktibidad ng negosyo.

Ang desentralisasyon ng pamamahala ay isang medyo mabilis na pag-angkop ng sistema ng pamamahala ng negosyo sa mga patuloy na pagbabago sa mga kondisyon ng negosyo, tulad ng ipinapakita ng karanasan ng mga domestic at dayuhang kumpanya, depende sa antas ng sentralisasyon (desentralisasyon) sa paggawa ng desisyon. Ito ay dahil sa lawak kung saan inililipat ang awtoridad sa mas mababang antas ng pamamahala (desentralisasyon) o pinanatili sa pinakamataas na antas
(sentralisasyon).

Ang epektibong paggana ng isang istraktura na binubuo ng maraming antas ay nangangailangan ng pagbuo ng malawak na mga tuntunin, tagubilin at pamamaraan. Bilang isang resulta, ang lahat ng ito ay gumagawa ng istraktura ng pamamahala hindi lamang mahirap, ngunit din hindi nababaluktot, hindi mabilis na tumugon sa isang mabilis na pagbabago ng sitwasyon. Iyon ang dahilan kung bakit, mula noong 70s, sa mga kondisyon ng mabilis na pagbabago ng demand, pinaikli ang ikot ng buhay ng maraming mga produkto, pagpapalawak ng hanay ng mga produkto, pagbabawas ng dami ng output nito, pagtaas ng pagiging kumplikado ng mga teknolohikal na proseso, pagtaas ng mga kinakailangan para sa kalidad ng serbisyo at produkto kapag nilutas ang problema ng napapanahong pagpapatupad ng mga order, ang desentralisasyon ng pamamahala ay nakakakuha ng pinakamahalaga. Sa isang banda, pinapayagan ka nitong mabilis na tumugon sa mga kahilingan ng consumer, at sa kabilang banda, ginagawa nitong mas epektibo ang proseso ng paggawa ng desisyon. Ang desentralisasyon ng pamamahala ay nangyayari sa dalawang magkakaugnay na direksyon: sa pamamagitan ng delegasyon ng mga karapatan sa paggawa ng desisyon at sa pamamagitan ng disaggregation ng malalaking kumpanya at ang paglipat sa medyo maliit na autonomous structural unit na pinagkalooban ng mga karapatang gumawa ng mga desisyon sa lahat ng mga isyu sa produksyon at ekonomiya.

Ang delegasyon ng kapangyarihan mula sa mas matataas na antas ng pamamahala patungo sa mas mababang mga antas ay dahil sa maraming dahilan. Sa mga aktibidad sa produksyon at pang-ekonomiya, mayroong maraming kawalan ng katiyakan at panganib, ang sitwasyon ay unti-unting nagbabago, na nagiging isang katangian ng pag-unlad ng negosyo, at ang daloy ng mga proseso ng produksyon ay nagiging mas kumplikado. Samakatuwid, walang pinuno, kahit na ang pinaka-talenta, ang lubos na makakaunawa sa mga patuloy na pagbabago at proseso. Ang solusyon sa problemang ito ay nagsasangkot ng delegasyon ng kapangyarihan mula sa pinakamataas na antas hanggang sa mas mababa. Mahalagang tandaan dito na kapag nagtatalaga ng kapangyarihan, hindi binabawasan ng mga tagapamahala ang kanilang sariling responsibilidad.

Ang disaggregation ng mga kumpanya ay sumusunod sa prinsipyo ng paglikha ng mga pahalang na istruktura, iyon ay, binabawasan ng mga kumpanya ang bilang ng mga antas ng pamamahala at pinalawak nang pahalang sa pamamagitan ng paglikha ng mga autonomous na istruktura na nag-uulat sa mga bise presidente.

Espesyalisasyon at sari-saring uri ng produksyon ay ang batayan para ito ay sakupin ang isang nangungunang posisyon sa merkado. Kasabay nito, habang nakakakuha ng pinakamataas na benepisyo mula sa pagdadalubhasa nito, ang negosyo ay dapat na sabay na makisali sa diversification. Ang espesyalisasyon at pagkakaiba-iba sa paghihiwalay sa isa't isa ay hindi produktibo. Kaugnay nito, kasama sa gawain ng pamamahala ang pagtatatag ng tamang relasyon sa pagitan nila, dahil Ito ay tiyak na tumutukoy sa pagiging produktibo ng mga mapagkukunan ng isang negosyo, ang pagpapanatili nito at paglago ng ekonomiya.

Ang paglutas ng problemang ito ay nangangailangan ng patuloy na kritikal na pagsusuri sa sarili ng mga aktibidad ng negosyo. Ang sentro ng atensyon, ayon sa sikat na Amerikanong ekonomista na si Peter F. Drucker, sa pagsusuri sa sarili ay dapat nasa lugar ng paghahanap ng hindi inaasahang. Halimbawa, dapat mong itanong: sino ang hindi bumibili ng mga produkto ng kumpanya at bakit? Ano ang binibili ng mga mamimili (at hindi bumibili) ng isang negosyo mula sa iba? Ano ang halaga ng mga acquisition na ito para sa kanila? Talaga ba o potensyal na nakikipagkumpitensya sila sa kasiyahang ibinibigay ng mga produkto o serbisyo ng negosyo? Ang lahat ng ito ay pinipilit ang negosyante na aktwal na kumuha ng pananaw sa merkado, at hindi lamang pag-usapan ito. Samakatuwid, ang marketing ay higit pa sa pananaliksik sa merkado at consumer. Una, ang kanyang pangunahing gawain ay tingnan ang negosyo sa kabuuan, at pangalawa, dapat niyang isaalang-alang hindi lamang ang kanyang mamimili, ang kanyang merkado, ang kanyang mga produkto, ngunit ang merkado sa pangkalahatan, ang mamimili sa kabuuan, ang kanyang mga pagbili, sistema ng halaga, antas ng kasiyahan, itinatag na mga pattern ng pagbili at paggastos, ang kanyang rasyonalismo.

Patuloy na pagnanais na gawing mahusay ang negosyo.
Mayroong tatlong mga paraan upang mapaunlad ang lugar na ito: batay sa paggamit ng modelo ng "ideal na negosyo", ang kakanyahan nito ay ang itinatag na teoretikal na pinakamabuting kalagayan ng pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo ay nagsisilbing sukatan ng mga aktwal na resulta; maximum na paggamit ng mga pagkakataon upang ilipat ang negosyo mula sa
"kahapon" hanggang ngayon, inihahanda ito para sa mga hamon sa hinaharap. Kaugnay nito, ang mga pagsisikap sa pamamahala ay dapat na naglalayong tukuyin ang mga lugar ng aktibidad na dapat na paunlarin sa lalong madaling panahon, at ang mga dapat na iwanan. Kasabay nito, isang bagong bagay ang ipinakilala na makakatulong sa pagtaas ng mga resulta ng mga aktibidad ng negosyo sa merkado o sa larangan ng kaalaman kung saan ito dalubhasa; Pag-maximize sa paggamit ng mga mapagkukunan sa pamamagitan ng pagtutuon sa mga ito sa mga natukoy na priyoridad na nagpapahintulot sa negosyo na makuha ang pinakamataas na resulta mula sa pagsisikap at enerhiya na ginugol.

Ang pagsasakatuparan ng pagnanais na mapabuti ang kahusayan ng isang negosyo ay higit sa lahat ay nakasalalay sa tamang pagpapasiya ng potensyal ng negosyo. Ang kasaganaan at paglago ng ekonomiya, tulad ng alam natin, ay kasama ng negosyo na sistematikong kumikilala at gumagamit ng potensyal nito. Ang potensyal ng isang negosyo ay palaging mas mataas kaysa sa natanto na aktibidad.

Sa paglikha ng katatagan para sa isang negosyo, ang katatagan ay nakakamit sa iba't ibang paraan. Una, pinapalakas nito ang ugnayan ng kumpanya sa mga customer nito. Ang pinagbabatayan na prinsipyo dito ay ang isang negosyo ay palaging mabibigo kung hindi nito pagsilbihan ang mga customer nito sa buong pamantayan. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na ang mga customer ay dapat na maingat na pag-aralan, isaalang-alang at pag-aralan upang maunawaan ang mga pangangailangan. At para magawa ito, kinakailangang sagutin ang mga sumusunod na katanungan: sino ang mga kliyente - mga indibidwal o legal na entity at ano ang nag-uudyok sa kanila na bumili ng mga produkto ng kumpanya? Pangalawa, ito ay isang mahusay na kaalaman ng mga kakumpitensya.
Dapat i-target ng sistema ng pamamahala ang marketing upang magsagawa ng isang aktibong patakaran sa marketing, at samakatuwid, kailangang malaman: sino ang katunggali, ano ang tumutulong sa kanila na mapanatili ang kanilang mga customer at ano ang kailangang gawin upang maakit ang mga customer palayo? Ang isang mahalagang punto sa pagsunod sa isang aktibong patakaran sa marketing ay ang pakikipagtulungan sa mga supplier ng mga hilaw na materyales. Kasabay nito, kinakailangang bigyang-pansin ang pagbuo ng maaasahang mga koneksyon at tiyakin ang posibilidad ng serbisyo.

Ang pinakamahalagang aspeto ng pamamahala na tumutukoy sa katatagan ng isang negosyo, ayon sa mga pinuno ng pinakamalaking dayuhang kumpanya, ay ang kahulugan ng mga mithiin ng korporasyon. Ang buong negosyo ay talagang nakabatay dito. Bukod dito, ang mga ideyal na ito ay dapat na magkapareho sa presidente ng kumpanya at mga ordinaryong empleyado.

Ang susunod na mahalagang aspeto sa pagtaas ng katatagan ng isang negosyo ay ang patuloy na pagbagay ng pamamahala sa mga pagbabago sa kapaligiran - sa pulitika, ekonomiya, teknolohiya. Kung hindi ito ang kaso, ang negosyo ay magiging biktima ng pagbabago.

Sa panahon ng dinamikong pag-unlad ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad, ang mga negosyo ay patuloy na nakakaranas ng mga kahihinatnan nito sa pamamagitan ng mas mahigpit na kumpetisyon. Upang makayanan ang mga pagsubok na ito, ang sistema ng organisasyon ng produksyon sa bawat negosyo ay dapat magkaroon ng isang tiyak na margin ng kaligtasan. Dahil ang anumang negosyo, bilang panuntunan, sa mga aktibidad nito ay limitado sa dami ng produksyon at mga mapagkukunang pinansyal, dapat gamitin ng entidad ng negosyo ang magagamit na mga tauhan at kagamitan sa pinaka mahusay na paraan. At ito ay nakamit sa tulong ng isang naaangkop na sistema para sa pag-aayos ng produksyon at pamamahala ng mga benta.

Dahil sa tumaas na kumpetisyon para sa mga merkado, mayroong tumaas na atensyon sa kalidad ng produkto. Ang kadahilanan na ito, sa turn, ay nangangailangan ng naaangkop na mga pagbabago sa sistema ng pamamahala ng kalidad ng produkto. Sa mga banyagang bansa, ito ay ipinahayag sa isang pagbabago sa diin mula sa pamamahala ng kalidad ng kontrol ng mga produkto sa paglikha ng mga kondisyon para sa walang depekto na trabaho.

Ang isang bagong diskarte sa paglalagay ng mga kagamitang pang-industriya at pagdidisenyo ng mga lugar ng trabaho ay kailangan din. Kapag naglalagay ng kagamitan, dapat mong sundin ang panuntunan na ang lahat ng bagay na inilaan para sa paggawa ng mga katulad na produkto o isang pamilya ng mga katulad na produkto ay dapat na naka-grupo sa isang lugar (mula sa simula hanggang sa katapusan ng teknolohikal na cycle). Sa loob ng balangkas ng klasikal na paaralan ng pamamahala, tulad ng nalalaman, ang lahat ng kagamitan ay inilalagay hindi ayon sa pagkakapareho ng mga produkto o produkto, ngunit ayon sa pagkakapareho ng mga teknolohikal na operasyon, samakatuwid ang landas ng paggalaw ng mga materyales ay mas mahaba, at samakatuwid tumataas ang oras ng paghihintay nila sa kanilang turn para sa pagproseso. Bilang isang resulta, ang mga pagkalugi sa hindi produksyon ay tumaas, ang daloy ng mga materyales sa pangkalahatan ay bumabagal, atbp.
Ang ganitong uri ng paglalagay ng kagamitan ay natukoy kapag ang bahagi ng mga gastos sa paggawa ng tao sa gastos ng produksyon ay mataas. Sa mga kondisyon ng modernong produksyon, kapag ang pangunahing pinagmumulan ng paglago sa kahusayan nito ay ang pag-save ng gastos ng manu-manong paggawa, materyal at mga mapagkukunan ng enerhiya, ang isang mas mahusay na anyo ng paglalagay ng kagamitan ay cellular. Kasabay nito, ang oras ng pagproseso ay nabawasan ng 80%. Kapag nagpapakilala ng isang cellular form, kinakailangan upang mapanatili ang isang balanse ng mga teknolohikal na operasyon, i.e. upang ang lahat ng mga ito ay halos pareho sa tagal.

Ang karanasan ng mga maunlad na kumpanya sa Amerika at mga bansa sa Kanluran ay nagpapakita na ang praktikal na paggamit ng mga bagong pamamaraan ng pag-aayos ng pang-industriya na produksyon ay nagreresulta sa pagbawas sa mga imbentaryo at trabaho sa progreso ng 50-50%.
100%, mga kinakailangan para sa espasyo ng produksyon - sa pamamagitan ng 30-50%, kabuuang gastos sa produksyon - sa pamamagitan ng 30-50%, atbp.

Ang pagpapatupad ng mga bahagi ng pagpapabuti ng pamamahala na tinalakay sa itaas ay magbibigay-daan dito na maging higit pa sa pagtanggap sa mga pagbabago. Na nangyayari sa ekonomiya, ngunit handa rin para sa mga pagbabagong ito at magagawang ipatupad ang mga ito.

6. KONKLUSYON

Ang pagpapabuti ng mekanismo ng ekonomiya ay ang pagtatayo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, pagganyak at mga pamamaraan ng pamamahala na magpapahintulot sa negosyo na hindi lamang umangkop sa mga pagbabagong nagaganap sa kapaligiran, ngunit lumikha din ng mga pagkakataon upang maging handa para sa mga hamon ng bukas. Ang batayan ng pagpapabuti, tulad ng ipinapakita ng karanasan ng mga kumpanya ng pagmamanupaktura sa mga industriyalisadong bansa, ay isang serye ng mga inobasyon at mga bagong diskarte sa paggawa ng negosyo. Ito ay, halimbawa, ang paglikha ng iyong sariling mamimili.

Ang restructuring ay isang pagbabago sa istruktura ng system. Kung ang istraktura ay tumutukoy sa istraktura ng organisasyon, ang muling pagsasaayos ay isang pagbabago sa istraktura ng organisasyon. Kung ang istraktura ng mga proseso ng negosyo ay isinasaalang-alang, kung gayon ang muling pagsasaayos ay isang pagbabago sa mga proseso ng negosyo. Kaya, depende sa uri ng seksyon ng istruktura ng system, ang mga gawain ng pagsasagawa ng kaukulang mga pagbabago ay lumitaw. Ang pangkalahatang prinsipyo ay simple: ang tipolohiya ng mga istruktura ng system ay paunang tinutukoy ang tipolohiya ng mga pagbabago.

Listahan ng ginamit na panitikan

1. Akkerman Sh., Svirshchevskaya A., "The ABCs of M&A" // "Securities Market", No. 6,

1998
2. Baev S. "Paano tumagos sa merkado ng North-West" // "Securities Market",

No. 8, 1998
3. Blake E., Levy F., "Mga alamat tungkol sa muling pagsasaayos sa Russia" // "Securities Market", No. 6, 1998.
4. Lyapina S., "Ang mga merger at acquisition ay tanda ng isang binuo na ekonomiya ng merkado" // "Securities Market", No. 8, 1998.
5. Sarkisyants A., "Mga pagsasanib, pagkabangkarote at pamilihan ng sapi" // "Pamilihan ng Seguridad", No. 3, 2001.
6. Magazine na "Expert", No. 33, 2002
7. J. K. Van Horn, "Mga Pundamental ng Pamamahala sa Pinansyal", Moscow, "Pananalapi at Istatistika", 2002
8. Gardner D. et al., "Pag-akit ng kapital", Moscow, "John Wiley at

Pagbabawas ng mga tauhan dahil sa pagpapakilala ng bagong istraktura ng organisasyon. Algorithm para sa pormalisasyon ng mga relasyon sa paggawa sa panahon ng muling pag-aayos ng mga istrukturang dibisyon ng isang organisasyon Pagbabago ng istraktura ng pamamaraan ng organisasyon

Paano baguhin ang istraktura ng isang negosyo nang tama?

Pag-alis kapag binabago ang istraktura ng organisasyon

Pagbabago ng istraktura ng kumpanya

Pagsasagawa ng hudisyal na nauugnay sa pagpapalit ng pangalan ng posisyon ng isang empleyado

Mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon at ang kanilang mga layunin

Mga dahilan para sa paggawa ng mga pagbabago sa talahanayan ng mga tauhan

Pagbabago ng mga tauhan dahil sa mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon

Lokasyon ng desk

Mga kamangha-manghang bayani. Peresvet at Oslyabya. Peresvet at Oslyabya: ang misteryo ng mga bayani ng Labanan ng Kulikovo Troparion sa Venerable Alexander Peresvet at Andrei Oslyabya

Tanggapan ng Feng Shui - umaakit ng mga kliyente at pera Mga kagamitan sa opisina ayon sa Feng Shui

Ang paglitaw ng mga pinuno ng estado ng Frankish

Mga kategorya