Plán poradenstva pre rafinériu ropy. Mentoring

Mentoringový systém implementovaný v spoločnosti umožňuje poskytovať nadstavbové vzdelávanie pre mladých zamestnancov, ktorí nemajú potrebné skúsenosti bez prerušenia práce a skrátiť adaptačný čas prijímaných skúsených zamestnancov. Účelom zavedenia systému mentoringu je rozvoj aplikovaných profesijných kompetencií.

Z článku sa dozviete:

• Čo znamená pojem „mentoring“?
• Kedy je najviac opodstatnené vybudovať v podniku mentorský systém?
• Čo treba zvážiť pri zavádzaní systému mentoringu.

Systém mentoringu vo firme

Pojem „mentoring“ znamená prenos vedomostí a kontrolu nad ich osvojením zo skúsenejšieho odborníka na nováčika, ktorý začína svoju profesionálnu činnosť, alebo na kvalifikovaného zamestnanca najatého spoločnosťou. Navyše, ak v prípade mladého odborníka môže ísť o všeobecné znalosti a zručnosti, tak v prípade kvalifikovaného zamestnanca, ktorý prechádza adaptačným obdobím, sa prenášajú poznatky súvisiace so špecifikami výrobných činností spoločnosti, jej organizačnej štruktúry a kultúry.

Za predpokladu, že podnik disponuje skúsenými a kvalifikovanými zamestnancami, ktorí prešli špeciálnym školením a sú ochotní participovať a rozvíjať systém mentoringu vo firme, má v porovnaní so systémom školení, stáží, koučingových, školiacich a vzdelávacích centier mnohé výhody. Medzi hlavné výhody patria relatívne nízke náklady a skutočnosť, že získané vedomosti a zručnosti sú prispôsobené špecifikám podniku, čo nie je možné dosiahnuť ani pomocou kvalitných školení.

Kedy je potrebné vybudovať systém mentoringu v podniku?

Samozrejme, v prípade, keď je tím spoločnosti stabilný a nie sú veľké rozdiely medzi zamestnancami rôznych vekových skupín, keď efektívny rozvoj spoločnosti nevyžaduje zavádzanie najnovších technológií, nie je potrebné budovať mentorský systém.

V takom prípade mu priamy nadriadený alebo kolegovia z práce môžu pomôcť rýchlo sa prispôsobiť alebo zvládnuť základy profesie. Zavedenie systému mentoringu je podľa odborníkov opodstatnené a dokonca nevyhnutné v prípadoch, keď:

• spoločnosť nemá takmer žiadnych zamestnancov v strednom veku a prevažnú časť zamestnancov tvoria mladí ľudia bez vzdelania alebo po absolvovaní vzdelávacích inštitúcií, ktorí sa potrebujú „dovzdelávať“;
• Miera fluktuácie zamestnancov je vysoká a zároveň je potrebné, aby odborníci, ktorí prichádzajú do práce, boli čo najrýchlejšie aktualizovaní;
• je potrebné znížiť náklady na vyhľadávanie špecialistov, zvýšiť adaptabilitu prijímaných kvalifikovaných zamestnancov;
• spoločnosť plánuje expanziu a bude musieť rýchlo oboznámiť veľký počet nových zamestnancov s platnými pracovnými normami;
• pracovné podmienky v podniku sa vyznačujú vysokým stupňom nebezpečenstva a profesionálnych rizík a chyby, ktorých sa dopustili nováčikovia z dôvodu nedostatku skúseností, môžu stáť doslova príliš veľa;
• podnik využíva inovatívne techniky a technológie z oblasti know-how, ktorých popis je ťažké nájsť vo verejne dostupných inštruktážnych materiáloch;
• Kariérny rast každého zamestnanca spoločnosti bez ohľadu na úroveň zastávanej pozície je založený na zameraní sa na firemnú kultúru a filozofiu.

Kde začať implementovať systém mentoringu v organizácii

Z toho, čo bolo povedané vyššie, je zrejmé, že základným kameňom systému mentoringu sú skúsení a kvalifikovaní mentori. Okrem toho takýchto špecialistov nemožno najať ani pozvať zvonku - je potrebné ich vychovať v rámci podniku, pretože sú nositeľmi firemných hodnôt a kultúry. Okrem toho musí mať mentor určité učiteľské talenty a byť ochotný podeliť sa o existujúce znalosti a praktické skúsenosti.

Systém mentoringu zavedený v podniku musí zabezpečiť nielen kvalitný mentoring, ale aj svedomitý prístup mentorov k plneniu ich zodpovedného poslania. Kvalitu mentoringu je možné zlepšiť špeciálnym školením pre mentorov a zavedením systému ich motivácie. Pre mentorov môžete viesť interné a externé školenia, semináre a stretnutia so skúsenejšími mentorskými kolegami. Zvýšenú prestíž a uznanie hodnoty ich aktivít možno využiť ako nemateriálne stimuly na motiváciu mentorov. Hmotná odmena za ne môže byť „viazaná“ tak na počet „sponzorovaných“, ako aj na hodnotenie efektívnosti podľa určitých kritérií.

Na začiatku by mal byť mentorský systém vyvinutý s ohľadom na cieľovú skupinu a výber mentorov by sa mal robiť s ohľadom na túto skutočnosť. Napríklad, ak sú cieľovou skupinou mladí pracovníci, odporúča sa prilákať skúsených kvalifikovaných pracovníkov vo veku 50 – 60 rokov ako mentorov; Pokiaľ ide o mladých špecialistov po vysokej škole, mentormi sa pre nich môžu stať inžinieri, technológovia a manažéri vo veku od 30 do 50 rokov.

Podnik potrebuje vypracovať miestny regulačný akt – nariadenie o mentoringu, ktorý bude regulovať rozvoj a implementáciu systému mentoringu a stanoví kritériá na hodnotenie jeho účinnosti.

Vývoj systému mentoringu

Mentoringový systém je súčasťou systému personálneho manažmentu, je prepojený s ostatnými HR systémami, preto je tiež dôležité udržiavať ho aktuálny, spĺňajúci realitu aktuálneho okamihu. Je potrebné nielen dosiahnuť jeho optimalizáciu hodnotením efektívnosti mentorských aktivít, ale aj zabezpečiť rozvoj systému mentoringu riadením jeho efektívnosti, využívaním najnovších vyučovacích metód a technológií a poskytovaním spätnej väzby.

V rámci skvalitňovania a rozvoja systému mentoringu v podniku dochádza k úprave používaného modelu mentoringu na základe výsledkov pravidelného hodnotenia jeho efektívnosti, úpravám súboru používaných predpisov, mechanizmov výberu mentorov a ich školenia.

Priložené súbory

• Predpisy o certifikácii zamestnancov (formulár).doc
• Náplň práce inštruktora daktylológa (formulár).doc
• Náplň práce vedúceho oddelenia prípravy personálu (formulár).doc

Dostupné iba pre predplatiteľov

• Predpisy o certifikácii zamestnancov (vzor).doc
• Náplň práce inštruktora daktylológa (ukážka).doc
• Náplň práce vedúceho oddelenia prípravy personálu (vzor).doc

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Úvod

Relevantnosť zvolenej témy je spôsobená skutočnosťou, že v súčasnosti má pre väčšinu ruských spoločností osobitný význam školenie personálu.

Je potrebný neustály personálny rozvoj, t.j. vytváranie podmienok pre plný potenciál zamestnancov a ich schopnosť hmatateľne prispievať k činnosti svojej organizácie.

V tejto práci sa budem zaoberať jedným z typov vzdelávania zamestnancov na pracovisku, a to mentoringom.

Školenie zamestnancov pomocou metódy mentoringu v Rusku sa začalo v minulom storočí vo výrobných podnikoch s cieľom „preniesť pokročilé pracovné metódy“ na nováčikov. Väčšina západných štúdií hodnotiacich efektivitu tejto metódy tréningu hovorila v jej prospech: mentoring bol považovaný za kľúč k úspešnej kariére.

Najstarší spôsob odovzdávania skúseností sa donedávna používal najmä vo výrobných priestoroch. V súčasnosti však mnohé spoločnosti, ktorých aktivity nesúvisia s touto oblasťou, čoraz viac prechádzajú na osvedčené postupy. A jedným z odvetví, kde dnes zamestnávatelia využívajú systém mentoringu, je predaj.

Mentoring zahŕňa systém vzdelávania personálu, pri ktorom dochádza k prenosu vedomostí priamo na pracovisku, keď skúsenejší zamestnanec odovzdáva svoje zručnosti nováčikovi.

1 . Pojem mentoring, funkcie, princípy, metódy

Mentoring je jednou z metód vzdelávania personálu, kedy skúsenejší zamestnanec počas určitého obdobia zdieľa svoje vedomosti, zručnosti a schopnosti s neskúseným nováčikom.

Mentoringový systém vo firmách v súčasnosti nadobúda ďalšie črty a posúva sa do nových oblastí, napríklad mentoring v technickej oblasti. Mentori sa spoliehajú predovšetkým na rozširovanie existujúcich vedomostí alebo odborných zručností. Inými slovami, učia to, čo sami vedia.

Mentoring je potrebný na:

Podporovať a povzbudzovať realizáciu školení zamestnancov;

Preniesť znalosti nahromadené v organizácii a normy správania prijaté v spoločnosti;

Uvoľnite potenciál stážistu.

Výhodou mentoringu je možnosť vzdelávať sa v zamestnaní. V porovnaní s tréningom je metóda vo všeobecnosti viac „individualizovaná“, ale často si vyžaduje viac úsilia a času.

Mentoring môže byť osobný, skupinový alebo kolektívny. Najčastejšie sa stretávame s osobným mentoringom, pri ktorom jeden mentor vedie jedného zamestnanca. To je ďalšia výhoda mentoringu. Menej častý je skupinový mentoring (jeden mentor vedie skupinu zamestnancov) alebo kolektívny mentoring (viacero mentorov pre jedného alebo skupinu zamestnancov).

Treba rozlišovať medzi mentoringom, koučingom a mentoringom. Tieto pojmy sa navzájom dopĺňajú a sú si v duchu blízke, ale!

Koučing nie je zameraný ani tak na prenos vedomostí a rozvoj zručností, ale na aktiváciu procesov sebaučenia a sebarozvoja. K tomu dochádza poskytovaním nepretržitej spätnej väzby prostredníctvom procesu spoločnej analýzy situácií a problémov.

Mentoring spája vlastnosti koučingu a výučby. Spätná väzba je tu tiež dôležitá, ale pridáva sa dobrý teoretický základ. Mentor najprv povie teóriu, potom ukáže príklad a až potom študent dokončí úlohu a dostane spätnú väzbu.

Mentoring kladie dôraz na praktickú časť. Skúsenejší zamestnanec odovzdáva svoje vedomosti a zručnosti menej skúsenému. V ideálnom prípade môže mentoring prebiehať nepretržite.

Mentor sa nazýva mentor. Názov pochádza zo starogréckej mytológie. Hrdina menom Mentor bol múdrym radcom, všetci mu dôverovali, prichádzali s otázkami, po radu a pomoc.

Mentor je zvyčajne skúsenejší zamestnanec so znalosťami a odbornými skúsenosťami, ktorý pomáha mladému a neskúsenému zamestnancovi prekonať všetky ťažkosti kariérneho a sociálneho rastu. V mentoringu sa mladý zamestnanec nazýva chránenec. Ide spravidla o menej skúseného zamestnanca, ktorý sa počúvaním rád mentora snaží zlepšiť kvalitu svojej práce.

Mentor môže vykonávať rôzne funkcie:

Mentor - pozorný asistent

Prejavuje pozornosť a empatiu, podporuje, inšpiruje. Pýtanie sa otázok. Vytvára dôverný vzťah so „študentom“. Taký mentor je priateľ. A bude ľutovať, ak to nevyjde, a bude diskutovať o svojej zlej nálade a rodinných problémoch.

Mentor - samuraj

Prísny mentor. Poskytuje spätnú väzbu čestne a priamo. Prezentuje informácie jasne a vyžaduje presnú implementáciu. Možno nadávať. Vyžaduje kvalitnú prácu. Akoby bol náročný. Takýto mentor môže v „študentovi“ spočiatku vyvolať strach. Ale takáto pozícia mentora umožňuje spojiť sa a urobiť potrebnú prácu v čo najkratšom čase.

Hlavným princípom práce mentora je túžba sprostredkovať potrebné informácie a pomôcť mladému špecialistovi ich asimilovať. To znamená, že pre mentora má zmysel:

Byť v súlade s počiatočnou úrovňou vzdelania mladého odborníka;

Berte do úvahy obmedzené životné skúsenosti a veľké ambície, ktoré charakterizujú mladých ľudí;

Určite zapojte nováčika do plánovania jeho kariéry a vypracovania individuálneho plánu rozvoja a zaujímajte sa o jeho pohľad na to, čo sa deje;

Pamätajte, že všetci ľudia sú rôzni a nemôžete pristupovať k dvom mladým špecialistom rovnakým meradlom;

Nerobte za nováčika prácu, často mu poskytnite možnosť pracovať pod kontrolou, ale samostatne, s následnou spätnou väzbou na vývoj.

školenie zamestnancov mentoringu

2 . Mentoring. Na pracovnom tréningu

Mentoring je najdôležitejšou a najúspešnejšou metódou na podporu profesionálneho rozvoja. Navyše efektívnosť seminárov a školení realizovaných v rámci spoločnosti sa zvyšuje, keď sú doplnené o mentoring.

Školenie prebieha priamo na pracovisku pod vedením skúseného odborníka, ktorého nováčik dobre pozná; vychádza z pracovných situácií a skutočných problémov. Zároveň môže byť počiatočná profesionálna úroveň študenta veľmi odlišná - od úplného nedostatku potrebných zručností po „značnú batožinu“, potom mentor svojimi radami pomáha pripojiť sa k tímu, zvládnuť štandardy práce s klientov a firemnú kultúru spoločnosti.

Téma mentoringu je obzvlášť aktuálna v súvislosti s vývojom a vznikom konceptu učiacej sa spoločnosti. „Učiaca sa organizácia je taká, ktorá efektívne reaguje na výzvy zmien v podnikateľskom prostredí vytváraním nových technológií, osvojovaním si nových vedomostí a zručností. Rýchlo integruje nové vedomosti a zručnosti, aby transformovala svoje hlavné podnikanie. V tomto smere si zamestnanci musia neustále zvyšovať svoju kvalifikáciu a profesionalitu.“

Budovanie učiacej sa spoločnosti zahŕňa vytvorenie efektívneho školiaceho systému s paralelným fungovaním dvoch školiacich systémov, ktoré majú podobné úlohy a obsah, ale rôzne formy implementácie. Prvým systémom je vytvorenie vlastnej internej školy organizácie, ktorá organizuje semináre, prednášky a školenia za pomoci interných školiteľov alebo pozvaných špecialistov. Druhým je mentoringový systém, v ktorom prebieha školenie zamestnancov priamo na pracovisku, skúsenejší zamestnanec odovzdáva školenému svoje znalosti, skúsenosti a vlastné pracovné technológie. V učiacej sa spoločnosti preto rozvoj zamestnancov nevykonávajú len špecializovaní školitelia, ale aj vedúci pracovníci a manažéri spoločnosti.

V súčasnosti firmy využívajú najmä dve metódy školenia na pracovisku – mentoring a storytelling.

Mentoring je chápaný ako individuálna alebo kolektívna záštita skúsených pracovníkov nad jednotlivými mladými pracovníkmi alebo ich skupinami, alebo forma vzdelávania (záštita), profesijná príprava a adaptácia mladých zamestnancov v organizácii, zahŕňajúca odovzdávanie skúseností mentora a vštepovanie pracovná kultúra a firemné hodnoty u nováčika.

Storytelling (z angl. Story Telling, doslova „rozprávanie príbehov“) má využiť mýty a príbehy zo života organizácií na to, aby sa mladí zamestnanci naučili pravidlám práce v korporácii. Táto metóda začína fungovať už v procese výberu personálu na voľné pozície. Podľa toho, ako vhodný je konkrétny kandidát, anketár hovorí o firme a pripravuje sa tak na jej tradície, filozofiu a firemnú kultúru. Pri používaní by ste to s pozitívom nemali preháňať, aby nevznikol silný nesúlad s informáciami, ktoré zamestnanec v budúcnosti od tímu dostane.

Pred odchodom do práce sa zamestnanec oboznámi aj so všetkými miestnymi predpismi, ktoré potrebuje: internými pracovnými predpismi, zásadami personálneho manažmentu a inými.

Pri nástupe do práce bezprostredný nadriadený pomáha novému zamestnancovi rýchlo sa zoznámiť s kolegami, organizačnou štruktúrou spoločnosti (kam klásť otázky), plánom nástupu na pozíciu (termíny), náplňou práce a ďalšími miestnymi predpismi potrebnými pre prácu. , štandardy a filozofické spoločnosti. Bezprostredný nadriadený dohliada na činnosť novoprijatého zamestnanca počas skúšobnej doby, pomáha mu, sleduje a formuje jeho lojalitu k spoločnosti.

Mentoring sa od ostatných vzdelávacích metód líši tým, že školenia prebiehajú na pracovisku počas pracovnej doby, pričom nového zamestnanca neustále podporujú skúsenejší a vysokokvalifikovaní zamestnanci. Účelom tejto metódy je minimalizovať adaptačné obdobie novoprijatých zamestnancov oddelení a (alebo) obdobie vývoja nových technológií zamestnancami na pracovisku, pomocou ktorých sa riešia tieto úlohy:

Zlepšenie kvality školenia a kvalifikácie personálu;

Rozvíjanie pozitívneho vzťahu k práci u nových zamestnancov;

Poskytnutie možnosti novým zamestnancom rýchlo dosiahnuť výkonnostné ukazovatele požadované spoločnosťou;

Úspora času pre manažérov oddelení na školenie nových zamestnancov;

Poskytovať mentorom príležitosti na kariérny rast, povzbudzovať ich k dobrej práci, uznávať ich služby pre spoločnosť;

Znížená fluktuácia zamestnancov;

Príprava dokumentu „Plán nástupu do funkcie“ a „Hárok na hodnotenie a rozvoj kompetencií“.

Medzi charakteristiky mentoringu patrí:

1) flexibilita.

Mentoring sa dá robiť rôznymi spôsobmi a v rôznych situáciách. Nevyhnutnými podmienkami sú čas a prítomnosť aspoň dvoch osôb;

2) aplikovaná povaha.

Mentoring je relevantný pre odborné činnosti a pokrýva celý rozsah týchto činností;

3) individualita.

Mentoring priamo súvisí s potrebami a záujmami jednotlivca;

4) orientácia na ľudí.

Ľudia sú vnímaní takí, akí sú, so všetkými ich hodnotami, motívmi, pocitmi;

5) dostupnosť spätnej väzby;

6) vysoký motivačný potenciál.

Výhodou tejto tréningovej metódy je plnenie pracovných povinností mentorom a stážistom, realizácia pracovného plánu (osobného, ​​oddeleného, ​​firemného), získanie pracovných zručností v krátkom čase.

V procese mentoringu existuje 5 hlavných etáp školenia, ktoré možno opísať takto:

- "Poviem ti to a ty počúvaš";

- „Ukážem vám a pozriete sa“;

- "Urobme to spolu";

- "Urob to sám a ja ti to poviem";

-"Urob to sám a povedz mi, čo si urobil."

Proces mentoringu je monitorovaný prostredníctvom vstupného zápočtu a hodnotenia individuálneho výkonu pred skončením skúšobnej doby na základe adaptačného plánu.

Mentor je kvalifikovaný odborník, odborný alebo skúsený zamestnanec, od ktorého môžu ostatní zamestnanci požiadať o radu.

Jednou z hlavných vlastností, ktoré musí mentor mať, je túžba odovzdať svoje skúsenosti novoprijatým zamestnancom. Mentor preto musí byť lojálny k firme, poznať predmet transferu, neustále sa zdokonaľovať a vedieť správne odovzdávať svoje znalosti. Pomáha mu v tom spoločenskosť, trpezlivosť, zmysel pre humor, otvorenosť, zodpovednosť, náročnosť, zmysel pre proporcie, úcta k stážistovi a kompetentnosť.

Na vytvorenie vzájomného porozumenia a dôvery so študentom by mentor mal:

1) zistiť, čo žiaka zaujíma, určiť všeobecný okruh záujmov

2) pokúsiť sa identifikovať spoločných známych;

3) určiť vzdialenosť v komunikácii;

4) venovať pozornosť problémom študenta;

5) určiť možný „záloh“ dôvery;

6) vykonávať vysvetľujúce práce;

7) byť schopný rozptýliť študentove pochybnosti;

8) vedieť sa vcítiť do učiaceho sa;

9) poskytnúť psychologickú podporu.

Mentor musí byť k študentovi priateľský, ústretový, zaujímať sa o to, čo robí a ako to robí, mať zdravý zmysel pre humor a vo všetkom dodržiavať rozumné hranice.

Hlavné metódy používané mentormi sú:

Stanovenie počiatočnej úrovne vedomostí;

Určenie typu žiaka;

Štruktúrovanie školenia;

Osobný príklad;

Vysvetlenie teoretického materiálu jednoduchým, prístupným jazykom;

Poskytovanie školiaceho materiálu (pre samovzdelávanie);

Postupnosť prezentácie materiálu, výučba, ako robiť prácu rýchlejšie a lepšie;

Spolupráca;

Spätná väzba v medzistupňoch;

Neustála pozornosť a podpora, dôvera a zodpovednosť za samostatnú prácu;

Včasné povzbudenie stážistov.

Dôležitý je aj záujem mentora o výsledky školenia – môže byť materiálny (platby za každého stážistu, ktorý úspešne ukončí skúšobnú dobu) a (alebo) nehmotný (napríklad udelenie titulu „Najlepší mentor“).

V porovnaní s inými typmi školení priťahuje mentoring:

1) rýchlosť adaptácie v novom tíme;

2) precvičovanie získaných vedomostí v praxi;

3) neustále konzultácie o zložitých otázkach;

4) včasnosť odpovedí na vznikajúce otázky;

5) motivácia (významnosť, sebarozvoj) mentora.

Čo získa stážista, mentor a spoločnosť ako celok touto formou vzdelávania? V rámci systému mentoringu môže mať vzťah mentor – zverenec pozitívny vplyv na také kvality oboch strán, akými sú sebadôvera a sebaúcta, najmä ak sa zvyšuje profesionálna úroveň rozvoja a schopností študenta. Študent pociťuje neustálu podporu zo strany mentora, analyzuje svoje vlastné silné stránky (silné stránky - slabé stránky), stáva sa menej náchylným k medziľudským konfliktom s vedením, rozvíja profesionálne zručnosti, schopnosti, kompetencie, ktoré ovplyvňujú kariérny rast, ochotu prevziať zodpovednosť za vlastné štúdium a profesijné úroveň rozvoja.

Výhodou pre mentora je, že:

Jeho komunikácia sa zvyšuje;

Dostane príležitosť štruktúrovať informácie;

V procese mentoringu sa zvyšuje jeho sebaúcta a status;

Rastie uznanie a rešpekt voči nemu zo strany jeho okolia a jeho autorita v tíme;

Má schopnosť prijímať „aktuálne informácie;

Mentoring zabezpečuje jeho aktívnu účasť na rozvoji svojho tímu;

Zvyšuje sa jeho osobná spokojnosť s prácou;

Neustále sa vyvíja.

Vďaka systému mentoringu má spoločnosť vyškolený personál s optimálnym adaptačným obdobím, zvyšuje kultúrnu úroveň spoločnosti, napomáha interakcii zamestnancov vertikálne aj horizontálne a má pozitívny vplyv na postoje k učeniu.

Pre plnohodnotný systém mentoringu vo firme je potrebný nástroj, akým je školenie mentorov, keďže práca mentora je veľmi zodpovedná. Zamestnanci, ktorí sa uchádzajú o tento status, musia byť priateľskí, nároční a zodpovední. Dôležitá je dĺžka pôsobenia budúceho mentora v spoločnosti a jeho lojalita k nej.

Mentori musia byť vyškolení v rôznych technikách v rámci programu „školiť trénerov“ vo forme školenia. Ciele tohto školenia sú:

Uvedomenie si dôležitosti a jedinečnosti systému mentoringu;

Prezentácia rôznych vyučovacích metód;

Praktické testovanie navrhovanej metodiky;

Získanie potrebných zručností a kompetencií.

Počas školenia sa riešia tieto úlohy: vypracovanie kritérií na nomináciu mentora, vypracovanie metód nadväzovania kontaktu a efektívnej interakcie.

Ak skombinujete rozprávanie príbehov a mentoring, potom systém školenia zamestnancov možno rozdeliť do nasledujúcich etáp:

1) Zoznámenie, rozhovor na nadviazanie neformálneho kontaktu (spoločné záujmy, záľuby).

2) Predstavenie a oboznámenie sa s personálom jednotky.

3) Podpora zamestnanca a pokračovanie v neformálnom kontakte (spoločné záujmy, záľuby), nadväzovanie vzťahov založených na dôvere, vysvetľovanie funkcií a interakcií medzi zamestnancami, oboznamovanie sa s miestnymi predpismi, stanovovanie cieľov a zámerov na skúšobnú dobu.

4) Prenos vlastných skúseností.

5) Testovanie vedomostí.

6) Absolvovanie vstupného testu (podľa plánu nástupu na pozíciu).

7) Zlepšenie výkonnosti zamestnancov.

8) Posúdenie individuálneho výkonu zamestnanca pred skončením skúšobnej doby.

9) Ukončenie skúšobnej doby.

Mentorský systém má teda veľa pozitívnych aspektov.

V dôsledku uplatňovania tejto metódy vzdelávania si zamestnanec hlboko uvedomuje svoju zodpovednosť, je plne zapojený do diania spoločnosti, rozvíja sa a tým aj spoločnosť.

Zacknávnada

Mentoring je najpriamejšia metóda vzdelávania a rozvoja personálu, ktorá má okrem pozitívnych stránok aj negatívne stránky.

Medzi hlavné nevýhody tejto metódy patrí:

znížená istota zamestnania pre vyššie kategórie personálu, spomedzi ktorých sa vo väčšine prípadov vyberajú mentori;

uplatnenie tejto metódy v podnikaní, ako zvýšenie flexibility vnútorného trhu práce, znamená predovšetkým zníženie motivácie a lojality mentorov k implementácii programu;

po tretie, kritika mentoringu je spojená s jeho obmedzeniami v oblasti prirodzenej socializácie a kontinuity generácií v súčasnej fáze.

Nemenej dôležitá je v mentoringu schopnosť zaujať a zaujať svojho študenta. Čo samozrejme výrazne zvyšuje motiváciu a efektivitu procesu učenia. Koniec koncov, aj po ukončení vzdelávacieho procesu sa študent môže kedykoľvek obrátiť na mentora a potom mu poskytnúť pomoc.

Hlavnou úlohou mentora je byť v neustálej blízkosti študenta, podporovať ho a vlastným príkladom demonštrovať správny prístup k práci.

Príjem spoločnosti priamo závisí od profesionality jej zamestnancov. Od schopnosti manažérov poskytnúť klientom potrebné informácie včas, zorganizovať všetko tak, aby boli klienti spokojní.

Rozvojové poradenstvo je zamerané na identifikáciu a maximálne využitie schopností a potenciálu jednotlivca alebo pracovného tímu.

Zoznam použitej literatúry

1. Ackoff R. Plánovanie budúcnosti korporácie. - M.: Pokrok, 2011

2. Ansoff I. Strategický manažment. - M.: Ekonomika, 2011

3. Bestužev-Lada N.B. Predpokladaný dôvod sociálnych inovácií. - M.: Veda, 2010

4. Obchod a manažér. - M.: Azimut-Center, 2010

5. Blyakhman L.S., Sidorov V.A. Kvalita práce: úloha ľudského faktora. - M., 2010

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Podstata a účel školenia personálu. Vplyv odbornej prípravy pracovníkov na hospodársky rast. Pokročilé školenie a preškolenie personálu na príklade SpetsAvto LLC. Schéma dištančného vzdelávania. Výhody používania mentoringu.

kurzová práca, pridané 19.10.2012


Koncepcia a typy vzdelávania personálu. Smery odborného výcviku. Školenie zamestnancov v práci aj mimo nej. Metódy zlepšovania odborných zručností manažérov. Metódy výučby v závislosti od miery zapojenia poslucháča do nej.

kurz práce, pridané 20.12.2010


Koncepcia metód aktívneho učenia. Význam a zásady výberu spôsobu prípravy personálu. Typy vyučovacích metód. Vývoj a implementácia vyučovacích metód. Prvé pokusy o zaškolenie zamestnancov. Formalizácia školenia. Samovzdelávacia organizácia.

kurzová práca, pridaná 13.01.2004


Podstata, ciele, prostriedky personálneho rozvoja. Proces odbornej prípravy personálu. Metódy odbornej prípravy personálu. Metódy školenia na pracovisku. Školenie mimo zamestnania. Metódy riadenia sociálneho rozvoja personálu.

test, pridaný 12.5.2007


Odborné školenie personálu. Hodnotenie efektívnosti tréningu. Interné aktivity zdieľania vedomostí. Školenie ako jedna z metód školenia personálu. Zavedenie školení na príklade spoločnosti "Detki" LLC. Implementácia strategických cieľov.

kurzová práca, pridané 12.08.2010


Miesto a význam vzdelávania personálu v podniku, kritériá výberu formy a prístupu. Dôvody odmietnutia školenia zamestnancami a metódy boja proti tomuto javu. Problémy adaptácie cvičencov na program a trénera, miesto a čas školenia.

článok, pridaný 9.11.2010


Adaptácia, jej typy. Personálna politika spoločnosti. Mentoring ako univerzálna možnosť adaptácie, problémy s platbou. Koordinácia a kontrola práce mentora. Program na orientáciu zamestnancov. Podstata pojmu „koučovanie“. Personálna štruktúra PR-Plus LLC.

test, pridaný 11.06.2013


Koncepcia aktívnych metód prípravy personálu. Analýza aktívnych tréningových metód pre personál regionálnej klinickej onkologickej ambulancie Stavropol. Vytvorenie systému vzdelávania personálu v podniku. Odporúčania na dosiahnutie efektívnosti.

kurzová práca, pridané 18.02.2013


Skúšobná doba, zaškolenie, mentoring, adaptácia mladých odborníkov, poradenstvo, školenia. Charakteristika personálnej služby. Analýza procesu personálnej adaptácie v obci Kataysk, problémy a spôsoby ich riešenia.

práca, pridané 23.12.2014


Hlavné typy systémov školenia personálu. Ciele výcviku, metódy a techniky na jeho realizáciu. Výsledkom školenia je samostatne sa rozvíjajúca organizácia. Vytvorenie systému vzdelávania personálu v podniku. Vývoj školiaceho systému pre LIM-Technika LLC.

Anastasia Černiková, HR riaditeľ skupiny spoločností Avista-Module, rozpráva prípadovú štúdiu o tom, ako sa snažili implementovať systém mentoringu vo výrobe a čo z toho vzišlo.
— Systém mentoringu zavedený vo výrobnom podniku môže byť efektívnym nástrojom na rýchle zaškolenie nových zamestnancov v špecifikách správneho vykonávania výrobných operácií. Ale, bohužiaľ, nie vždy je možné zaviesť mentoring na prvýkrát.

Rozvinúť systém mentoringu: Predpisy o mentoringu, motivačné schémy, formy – to je len malá časť, vrchol ľadovca. Najťažšia práca spočíva v implementácii a kontrole implementácie.

Úplne prvý problém, na ktorý sme narazili, bol problém výberu mentorov. Nikoho nenapadlo, že by z toho mohol byť problém, veď ide o istý status, dôveru zamestnávateľa + veľmi dobrý príplatok k platu, ale ukázalo sa, že to nestačí.

Pochopili sme, že mentor musí mať okrem odborných zručností aj určitý súbor osobných vlastností: chuť učiť, pomáhať, odovzdávať svoje skúsenosti, schopnosť nadväzovať kontakt s cudzími ľuďmi, zodpovednosť atď., a na základe týchto kritérií sme vybrali mentorov.

Keď boli mentori vyberaní, každému z nich boli pridelení noví zamestnanci, po dvoch.

Úlohou mentora bolo:

• oboznámiť nového zamestnanca s výrobnými priestormi: šatňa, sprcha, jedáleň, sklad a pod.,
• objasniť otázky súvisiace s technickou dokumentáciou, technológiou vykonávania výrobných operácií,
• demonštrovať výrobné operácie
• denne vyplňte individuálny plán stáží

Žiaľ, tento prístup sa v praxi ukázal ako neefektívny, keďže mentor bol neustále vyrušovaný z práce, aby pomohol študentovi alebo kontroloval svoje činy, takže nemal čas dokončiť svoju prácu a prišiel o peniaze; motivačná zložka pre mentoring nefungovala. pokryť rozdiel v zárobkoch.

Ďalším bodom, ktorý mal tiež negatívny vplyv na naše skúsenosti so zavádzaním mentoringu, bolo prepúšťanie nováčikov; žiaľ, nie všetci boli pripravení učiť sa; mnohí sa snažili robiť prácu rýchlejšie, obchádzali mentora, aby uzavreli úlohu a získali viac príjem. Ukázalo sa, že je chybný a vždy sme mali prísnu kontrolu kvality, takže často odchádzali noví zamestnanci, ktorí neboli pripravení pracovať podľa našich pravidiel. To demotivovalo aj mentorov, keďže stále trávil čas tréningom a pomocou, no bez výsledku, a to ani vo forme materiálneho bonusu.

Po nejakom čase mentori začali opúšťať svoju úlohu a vybrali si príležitosť zarobiť si peniaze vykonávaním známej práce.

Mentorský systém bol revidovaný a prevedený ako súčasť funkcií na manažérov lokality. V súčasnosti vykonávaná v rámci stáže.

Kľúčové lekcie, ktoré sme sa naučili pri implementácii systému mentoringu:

1. Na motivačnej zložke mentorov nemôžete šetriť.
2. Dôležité je myslieť aj na nemateriálnu motiváciu, poskytovať podporu a školenia pre mentorov.
3. Pri implementácii by mal existovať flexibilný prístup: okamžite získať spätnú väzbu od mentorov, vypracovať námietky a revidovať a zlepšovať systém.
4. Zároveň musí existovať dosť prísna kontrola.

Zapojte riadenie výroby do vývoja systému mentoringu, aby ste získali podporu v počiatočnej fáze a minimalizovali odpor pri zavádzaní nového systému.

Skutočným majstrom svojho remesla sa môže stať len ten, kto popri takomto majstrovi vyštudoval odbor, teda bol učňom. Táto starodávna metóda školenia sa teraz aktívne používa v moderných podnikoch takmer všade. V niektorých organizáciách je inštitúcia mentoringu organizovaná a funguje účelne, v iných sa to deje „štandardne“, ale princípy jej uplatňovania sú veľmi podobné.

Pozrime sa na terminológiu: ako sa mentoring líši od podobných konceptov „školenia“, „koučovania“, „mentoringu“ atď. Poďme analyzovať výhody a nevýhody systému mentoringu, ako aj hlavné chyby, ktoré sú preň charakteristické. Poradíme tým, ktorí chcú organizovať tento systém vo svojej organizácii.

Podstata mentoringu

Prijatý nováčik by mal byť teoreticky vyštudovaný odborník – má diplom, absolvoval príslušnú prax a niekedy má aj skúsenosti na podobných pozíciách. Vyžaduje si však prispôsobenie na dosiahnutie požadovanej úrovne účinnosti. Dlhoročné skúsenosti ukazujú, že adaptácia je oveľa rýchlejšia a úspešnejšia pod vedením skúseného zamestnanca, ktorý v procese spoločnej práce odovzdáva potrebné zručnosti a skúsenosti mladému personálu a zároveň varuje pred závažnými chybami.

Dá sa určiť mentoring v organizácii ako dobrovoľná pomoc pri adaptácii nového zamestnanca bez priameho dozoru prostredníctvom rozvoja praktických zručností. V aplikovanej podobe to vyzerá ako starostlivosť, ktorú nováčikovi poskytuje skúsený pracovník na určitý čas.

Termínové otázky

Mentoring by ste nemali stotožňovať s pojmami profesionálny tréning, mentoring, koučing a iné podobné kategórie. Pokúsme sa pochopiť základné rozdiely.

1. Odborného vzdelávania. Mentoring na rozdiel od profesionálneho tréningu nezačína od nuly, vždy stavia na určitom základe. Okrem toho sa vždy vykonáva v procese vykonávania pracovných funkcií na pracovisku. Ak je pri školení nákladom na chybu nižšia známka, tak pri mentoringu nejde len o pokles pracovného výkonu, ale aj o vážnu chybu pre mentora aj pre dozorovaného zamestnanca.
2. Koučovanie, napriek tomu, že sa toto slovo prekladá ako „školenie, vyučovanie“, nie je to isté ako mentoring. Koučing zahŕňa spätnú väzbu, teda nie prenos vedomostí a skúseností, ale naštartovanie sebaučenia a rozvoja. Zdá sa, že mladý špecialista sa pri koučovaní pozerá na situáciu očami svojho učiteľa. Táto metóda je účinná pri adaptácii HR špecialistov, ale oveľa menej relevantná pre výrobné špeciality.
3. Mentoring. Toto je školenie pre mentorov. Aby bol mentoring efektívny, učiteľ musí byť aspoň o krok pred svojim žiakom. A na to je potrebné neustále zlepšovanie odborných aj pedagogických zručností, inak skôr či neskôr mentor dosiahne svoj „strop“ a študent sa od neho nebude mať čo učiť.

Mentorské funkcie

V závislosti od želania manažmentu, počiatočnej úrovne mladého zamestnanca a jeho budúcich kompetencií môže mentor pomôcť vyriešiť také problémy, ako sú:

• konzultácie pre nováčika;
• jej uvedenie do firemnej kultúry spoločnosti;
• pozorovanie, ako rieši zadané úlohy;
• vypracovanie plánu profesionálnej adaptácie;
• organizovanie školiacich podujatí;
• hľadať „slabé miesta“, odporúčania na ich odstránenie;
• demonštrovať pozitívny vzor.

Prečo sa stať mentorom?

Oficiálna legislatíva takýto koncept nestanovuje, to znamená, že nie je možné prinútiť skúseného zamestnanca, aby vykonával funkcie mentora. Zamestnávateľ môže potenciálneho mentora motivovať rôznymi spôsobmi:

• dodatočná odmena;
• zlepšenie stavu;
• príležitosť rozvíjať manažérske zručnosti;
• iné „bonusy“ vďaka dobrému prístupu manažmentu.

Človek, ktorý úspešne „mentoroval“ menej skúsených zamestnancov, má v budúcnosti väčšiu šancu obsadiť vedúcu pozíciu, pretože dôkladne rozumie funkčným povinnostiam a vie riadiť ľudí. Koniec koncov, učením iných sa učíte sami.

Výhody a nevýhody systému mentoringu

Na prvý pohľad efektívne fungujúci systém mentoringu je to najlepšie, čo sa dá do organizácie zaviesť pre úspešnú adaptáciu a rozvoj mladých zamestnancov. Poďme sa na to pozrieť bližšie.

klady

Mentoring má tieto výhody:

1. Nízke náklady. Poskytovanie mentoringu si nevyžaduje značné finančné výdavky, iné motivačné páky často fungujú efektívnejšie.
2. Zabezpečenie lojality. Každý nováčik bude vďačný za pozornosť a pomoc, ktorá sa mu prejavuje v prvých ťažkých pracovných mesiacoch. „Vypestovaný“ úsilím spoločnosti, bude mať k nej pozitívnejší vzťah a zažije vnútornú potrebu vďačnosti a efektívnejšej práce.
3. Kontinuita podnikových štandardov. Skúsení mentori odovzdávajú mladým zamestnancom už vytvorený behaviorálny a profesionálny štandard, ktorý je v tejto oblasti schválený.
4. Rýchla a efektívna adaptácia. Skracuje sa čas, za ktorý sa zamestnanec dostane na úroveň kompetentného špecialistu, ktorý prináša maximálny úžitok, a teda aj zisk.
5. Zníženie fluktuácie zamestnancov. Deje sa tak vďaka dobre vyškoleným a pozitívne zmýšľajúcim mladým odborníkom, ako aj vďaka skúseným pracovníkom vďaka úlohe mentora, ktorí sú oslobodení od „syndrómu vyhorenia“.
6. Zlepšenie pracovného výkonu. Mentori, ktorí sa snažia ísť dobrým príkladom, začnú sami lepšie pracovať.

Mínusy

Mentorský systém má však aj úskalia. Aké nevýhody môžu byť charakteristické pre takúto organizáciu profesionálnej interakcie? V prvom rade toto:

• neidentifikácia mentoringu a adaptácie - skúsený zamestnanec sa nemôže vždy postarať o nováčika, jedného dňa ho bude musieť nechať „voľné plávanie“, pričom koniec mentorského obdobia nie vždy naznačuje praktickú pripravenosť na samostatnú prácu;
• nedostatočná príprava a motivácia samotného mentora;
• nedostatok spätnej väzby (mentor a zverenec nemohli „dobre fungovať“);
• mentorovo potláčanie zverenca, jeho používanie nesprávnych vyučovacích metód (model „rob ako ja, nepýtaj sa prečo“);
• preťažovanie študenta teóriou na úkor praxe;
• nedostatok externej kontroly a významné kritériá úspešného mentoringu.

Organizovanie mentorského systému od nuly

Ak chce manažér zoficiálniť systém mentoringu vo svojej organizácii, musí konsolidovať jeho hlavné ustanovenia v internom regulačnom akte - Predpisy o mentoringu. Stojí za to uviesť hlavné body týkajúce sa tohto procesu:

• kritériá výberu mentora;
• ich motivačné faktory;
• práva a povinnosti mentorov a zverencov;
• načasovanie mentoringu pre konkrétne pozície;
• program monitorovania účinnosti mentoringu a kritériá jeho hodnotenia.

MIMOCHODOM! Tento proces môže byť organizovaný aj na čisto dobrovoľnom základe.

Odporúčania manažmentu na organizovanie efektívneho mentoringu

1. Správne vybraný mentor je 90% úspechu celého procesu.
2. Je lepšie využiť dobrovoľníkov, ako aj ľudí, ktorí najlepšie spĺňajú kritériá na dobrého mentora, podporiť ich správnou motiváciou.
3. Správne nastaviť ciele mentoringu a kritériá jeho úspechu.
4. Pevné pravidlo: úspech podriadeného je priamym prínosom pre mentora a naopak.
5. Mentoring by nemal výrazne komplikovať profesionálne aktivity samotného mentora.

Najčastejšie chyby pri organizovaní mentoringu

Aby sa predišlo negatívnym aspektom spojeným s organizáciou adaptácie a zvyšovaním efektivity mladých zamestnancov prostredníctvom mentoringu, manažment by mal venovať pozornosť skúsenostiam predchodcov a snažiť sa vyhnúť nasledujúcim typickým chybám:

• podcenenie náročnosti adaptácie pre zverenca (pomôže pozorná pozornosť, spätná väzba, osobný záujem mentora);
• prehodnotenie úrovne počiatočných zručností zverencom (človek sa musí chcieť učiť nové veci, zapojiť sa do tímu a učiť sa zo skúseností);
• diktatúra mentora (vnucovanie vlastného názoru bez vysvetlenia alternatív je neprijateľné; mentor nie je vodca);
• nedostatok systémovej kontroly (vyžadujú sa špecifické mentorské úlohy a včasné overenie ich plnenia);
• nedostatočná motivácia mentora pre úspešné aktivity (môže vzniknúť v dôsledku skutočnosti, že musel pod tlakom šéfa prijať zverenca);
• nesprávny výber kandidátov na mentorov.

Uvedomelý a kompetentný prístup manažmentu k systému mentoringu, ktorý je často indikátorom úspešnosti rozvoja firmy ako celku, pomôže vyhnúť sa týmto chybám.

Priemerný vek pracovníkov v profesiách, ako sú elektrickí a plynoví zvárači, mechanici a operátori frézovania, je oveľa vyšší ako u právnikov alebo obchodníkov. Odborníci podotýkajú: ponuka robotníkov na trhu práce klesá, dopyt však neustále rastie... Navyše najviac problémov spôsobuje príprava mladých ľudí v robotníckych profesiách – tak v priemyselných podnikoch, ako aj v školstve. .

Počúvaj - a zabudneš, pozri -
a spomenieš si, urob to - a pochopíš.
Konfucius

Zvyšujúci sa dopyt po pracovníkoch (najmä v strojárstve, hutníctve - vo všeobecnosti v „reálnom sektore“) môže čoskoro viesť k tomu, že sa v blízkej budúcnosti môžu stať najlepšie platenými v krajine. Kde však týchto ľudí hľadať? Teraz? V našom malom meste Berďansk sa ich nedostatok už dávno stal vážnym problémom: v meste je veľa priemyselných podnikov a mestská strojnícka škola nie je schopná uspokojiť rastúcu potrebu personálu...

Čo by mali manažéri robiť v situácii, keď sa znížila schopnosť prijímať „pripravených“ pracovníkov na robotnícke pozície? Existuje len jedna skutočná cesta von - hľadať alternatívne spôsoby:

• samotréning (na pracovisku);
• vysielanie zamestnancov na školenia do odborných škôl/technických škôl;
• odborná rekvalifikácia vo firemnom školiacom stredisku.

Rozhodli sme sa školiť ľudí sami, priamo na ich pracoviskách. Zároveň sa takéto školenie stalo účinným najmä vďaka zapojeniu mentorov: uvedenie nováčika do špecializácie a školenie priamo na pracovisku vykonal iný, skúsenejší zamestnanec s rovnakou špecializáciou.

Hlavnou „výhodou“ mentorského systému je, že skúsený majster môže študentovi sprostredkovať poznatky o špecifikách práce na konkrétnom pracovisku, ktoré dobre pozná. Táto forma školenia bola veľmi bežná počas Sovietskeho zväzu, pretože umožňovala rýchlo vyškoliť potrebný počet pracovníkov v určitej špecializácii. Pre nás bolo dôležité, že sami naši „starí ľudia“ kedysi prešli systémom mentoringu.

Zdalo by sa, že čo môže byť pre personalistu jednoduchšie ako zaviesť systém mentoringu: napíšeme príslušné Nariadenia, skoordinujeme to s vedením, informujeme tím a potom už zostáva len kontrolovať proces. Žiaľ, v skutočnosti sa pri realizácii projektu z času na čas objavili rôzne úskalia a objavilo sa oveľa viac problémov, ako sa očakávalo.

V našom podniku sa ukázalo, že hlavným problémom je výber z ľudí, ktorí by sa mohli stať mentormi (aj keď spočiatku nikomu nenapadlo, že by to vôbec mohol byť problém). prečo? Skúsení pracovníci mali dostatočnú kvalifikáciu a zručnosť, no mentor musí disponovať aj mnohými ďalšími vlastnosťami (zoznam kritérií pre výber mentorov nájdete na tabuľky 1)…

Tabuľka 1. Kritériá pre výber mentora

Nie	Skupina	Kritérium	Poznámka
	Výsledky práce	Vykonávanie plánovaných úloh vysoká produktivita práce dodržiavanie požiadaviek na kvalitu výrobkov absencia závad a sťažností zo strany vedenia	Samotný mentor musí preukazovať trvalo vysoké výkonové výsledky. To je dôležité najmä pre oblasti, kde je vysoká pravdepodobnosť defektov a ich odstránenie je nákladné.
	Kvalifikácia	Rozsiahle pracovné skúsenosti hodnosť v špecializácii (nie nižšia ako piata) diplom/doklad o vzdelaní vek - najmenej 30 rokov	Bez pracovných skúseností a potrebnej kvalifikácie nie je možné naučiť niekoho správne pracovať.
	Organizácia práce	Schopnosť organizovať svoje pracovisko a udržiavať ho v správnom poriadku disciplína, presnosť	Študent sa musí naučiť udržiavať na pracovisku čistotu a prísť do práce načas. Ak sám mentor nebude vedieť, ako tieto pravidlá dodržiavať, študent nikdy nepochopí ich dôležitosť
	Osobné vlastnosti a postavenie v tíme	Rešpekt od členov tímu slušnosť, svedomitosť schopnosť budovať vzťahy s cudzími ľuďmi	Zamestnanec musí budovať bežné pracovné vzťahy s kolegami nielen na svojom oddelení, ale aj na iných oddeleniach a pomáhať ostatným pri riešení aktuálnych problémov
	Motivácia	Túžba pomáhať druhým s profesionálnym rozvojom treba získať nové skúsenosti túžba postúpiť po kariérnom rebríčku záujem získať dodatočnú odmenu	Človek sa musí sústrediť na svoj vlastný profesionálny a osobný rozvoj, ako aj na rozvoj druhých, musí mať záujem učiť druhých, musí byť schopný odovzdávať nahromadené vedomosti a skúsenosti a tiež poskytovať morálnu podporu študentovi.
	Organizačné a pedagogické schopnosti	Schopnosť nastaviť žiaka na požadovaný výsledok schopnosť učiť, hovoriť a počúvať	Čím jasnejšie je mentor schopný vyjadriť svoje myšlienky (a jednoduchými a prístupnými slovami), tým lepšie pre študenta. Okrem toho musí byť mentor schopný obhájiť svoje presvedčenie v konfliktných situáciách
	Pracovné skúsenosti vo firme, znalosť produktov	Pracovná prax v spoločnosti - minimálne tri roky znalosť technickej dokumentácie, sortimentu	Mentor musí poznať produkty spoločnosti, špecifiká všetkých procesov, princípy interakcie medzi oddeleniami atď.

Mentor musí byť schopný:

• predstaviť nového zamestnanca podniku (územie, organizačná štruktúra, prijaté pravidlá správania, firemná kultúra, kolegovia atď.);
• oboznámte sa so sortimentom a požiadavkami na vyrábané výrobky;
• ukázať pracovisko, vykonať úplnú inštruktáž nového zamestnanca o používaní strojov a mechanizmov;
• hovoriť o pracovných povinnostiach a požiadavkách na výkonného umelca na tomto pracovisku;
• naučiť začiatočníka pracovať tak, aby dokázal vyrábať produkty požadovanej úrovne kvality.

Zo situácie našli nasledovné východisko: rozhodli sa vybrať mentorov pre nových zamestnancov s prihliadnutím na to, aké vedomosti/zručnosti im momentálne chýbajú. Napríklad nováčik má nejaké skúsenosti v profesii, ale vôbec nepozná produkty nášho závodu – v tomto prípade je hlavným kritériom pri výbere mentora 1) znalosť produktu (odsek 7 stôl 1) a 2) dĺžka zamestnania v podniku.

Výber správnych ľudí však nezaručuje, že sa všetci okamžite zapoja do novej úlohy, pretože vzdelávanie, kontrola a motivácia mladých ľudí je ďalšou záťažou! Očakávaný efekt z mentoringu môžete získať iba vtedy, ak má každý majster záujem odovzdať svoje vedomosti a zručnosti ďalšej generácii. Ako ukazuje „história problému“, pričleniť mladého pracovníka k mentorovi „na dobrovoľnej báze“ je zámerne stratená možnosť. Aké motivátory budú fungovať?

Naša prax potvrdzuje: v súčasnosti je najlepším prostriedkom motivácie materiálny záujem, bez ktorého nie je možné získať potrebný efekt zo systému mentoringu. Nemateriálne stimuly (nová pozícia, vďačnosť, portrét na čestnej rade atď.) sú tiež dôležité, ale až na druhom mieste; Dôraz by sa mal stále klásť na materiálne stimuly.

Vyhľadávanie a výber metódy materiálnej motivácie mentori v našej spoločnosti prebiehali po etapách: zavádzali sa nové prístupy, následne sa posudzovali z hľadiska efektívnosti, následne sa revidovali a dolaďovali... Tento cyklus sa niekoľkokrát opakoval, kým sme dospeli k aktuálne akceptovanému systému. Tu je to, čo sme skúšali, kým sme nenašli najlepšiu možnosť:

ja Náš podnik využíva odmeňovanie za prácu – bonus: pracovníci nemajú platy, mzdy sa počítajú za objem skutočne vyrobených výrobkov za stanovené ceny. Bolo rozhodnuté: doplatiť mentora za obdobie mentoringu - vo výške 10% jeho mesačnej mzdy. V tomto prípade študent počas školenia dostáva minimálnu mzdu plus platbu za produkty, ktoré vyrába podľa schválených cien. Zdôvodnenie bolo toto:

• mentor bude s pomocou študenta schopný vyrobiť viac produktov, ako predtým sám (za každú jednotku výroby dostane dodatočný plat a navyše - dodatočnú platbu za mentoring vo výške 10% z platu);
• študent dostáva určité minimum, a má aj reálnu možnosť zarobiť viac.

Verili sme, že keďže plat mentora skutočne výrazne vzrastie, bude to dobrý stimul pre úspešné zaškolenie nových pracovníkov. Ale ukázalo sa, že v praxi tento prístup neúčinné:

• mentor bol neustále odvádzaný od práce, aby pomohol študentovi alebo kontroloval jeho činy, takže nemal čas splniť svoju kvótu a prišiel o peniaze;
• študent vyprodukoval veľký objem práce len vďaka pomoci skúseného majstra: vo výrobkoch, ktoré vyrábal, vlastne značnú časť pridanej hodnoty tvoril mentor, hoci študent za to dostával peniaze.

výsledky : mentor je demotivovaný; Vyškolený mladý robotník, ktorý sa rozišiel so štatútom učňa, nebol okamžite schopný samostatne plniť stanovené výrobné normy. Pre niektorých nováčikov to bolo prekvapením, pretože už nemali konkrétnu sadzbu a ich zárobok tvorili len kusové sadzby. Dospeli k záveru, že „prichádzajú o peniaze“ a skončili bez toho, aby začali vážne pracovať. Na prvom stupni samostatnej práce v skutočnosti zarábali menej, ale čoskoro sa platy bývalých študentov výrazne zvýšili, len sa k tomu museli dostať...

Systém si jednoznačne vyžadoval revíziu.

II. Vzhľadom na neúspechy prvej možnosti boli vykonané zmeny v systéme motivácie mentorov. teraz:

• študentom bola vyplácaná mzda vo výške minimálnej mzdy;
• mentor dostal platbu za všetky produkty vyrobené spolu so študentom plus (ako predtým) 10% dodatočnú platbu.

Motivácia mentorov sa zlepšila - výhodu videli v rýchlom zaškolení študentov, pretože od toho závisel počet dielov vyrobených s nimi vo dvojici (a teda aj výška mzdy).

Ukázalo sa však, že aj tento systém je „skreslený“, teraz smerom k záujmom mentora. Pôvodne sa dohodlo, že trvanie výcviku by malo byť šesť až deväť mesiacov v závislosti od špecializácie, ale mohlo by sa predĺžiť „z objektívnych dôvodov“. Napríklad, ak a) kvôli zvláštnostiam výrobného procesu v určitom časovom období pán nemohol venovať dostatok času svojmu zverencovi; b) nebola žiadna objednávka na produkt; c) neexistovala práca určitej zložitosti a pod.

výsledky : mentori sa snažili predĺžiť obdobie školenia, aby dostali zvýšenú mzdu („pre seba a pre toho chlapa“). Samozrejme, táto možnosť sa pre spoločnosť ukázala ako neprijateľná, preto bol systém opäť prepracovaný.

III. Teraz sme sa rozhodli stimulovať zrýchlený tréning pre začiatočníkov: výška príplatku za mentoring bola nepriamo závislá od doby školenia (to znamená, že čím dlhšie je začiatočník učňom, tým menšiu odmenu dostáva majster). Zároveň sa k platbe za rôzne obdobia školenia pristupovalo odlišne:

1) šesť až deväť mesiacov vrátane: práca mentora so študentom bola maximálne platená (platba za všetky produkty vyrobené spolu so študentom plus 10 % z mesačného platu mentora);

2) 10 – 12 mesiacov: poplatky za mentorstvo klesli (iba 5 % z mesačného platu mentora);

3) viac ako rok: mentoring nebol platený.

výsledky : Navrhnutím týchto zmien sme sa obávali, že mentori po prvom stupni „vyhodia“ nie úplne pripravených študentov. Naše obavy sa ale ukázali ako neopodstatnené – systém napokon fungoval normálne.

Po určitom čase boli zhrnuté prvé výsledky. Napriek všetkým zlepšeniam mal mentorský motivačný systém stále významnú nevýhodu: kvalita prípravy mladých pracovníkov do značnej miery závisela od výšky odmeny magistra. Rozhodli sme sa, že je to pre podnik zaťažujúce, a tak sme sa pokúsili širšie využiť rôzne metódy nemateriálnej motivácie:

Po prvé, zorganizovala medzi študentmi súťaž, ktorej víťaz získal titul „Najlepšie pripravený študent“. Mentor, ktorého zverenec vyhral súťaž, získal a) čestné uznanie a b) týždeň dodatočnej dovolenky. Ako sa však ukázalo, pre väčšinu skúsených pracovníkov, ktorých by sme radi videli ako mentorov, sa dodatočná dovolenka nestala vážnym motívom pre prácu s mladými ľuďmi - starší ľudia menej potrebujú ďalší voľný čas (tieto potreby sú viac medzi mladými ľuďmi, najmä medzi mladými manželmi a otcami).

Po druhé, sa pokúsili „rozprúdiť“ nadšenie skúsených pracovníkov: vysvetlili, že práca mentora je uznaním vysokej profesionality, znakom vysokého postavenia v spoločnosti. Ale všetci naši uznávaní majstri so skúsenosťami už vedeli, že robotnícke profesie sú žiadané, manažment si ich váži a majú najvyššie postavenie.

Na záver sme prisľúbili vyplatenie dodatočného jednorazového bonusu za vycvičenie najlepšieho žiaka. To nakrátko zmenilo postoj ľudí k mentoringu k lepšiemu – takúto metódu však už nemožno nazvať nemateriálnou motiváciou. V dôsledku toho bol program nefinančnej motivácie pre mentorov úplne obmedzený, pretože šetrenie na vzdelávaní sa ukázalo ako nerentabilné.

Motivácia však nie je všetko. Pri zavádzaní mentorského systému vo výrobe sme sa stretli aj my iné problémy:

1. Ako zaznamenať prechod študenta do kategórie „skutočných“ (plnohodnotných, nezávislých) pracovníkov?

Na stanovenie konca učňovského obdobia sme vyvinuli postup hodnotenia kvalifikácie dostali mladí pracovníci.

Takto je tento proces organizovaný v našej továrni. Keď je mentor presvedčený, že jeho študent je pripravený na samostatnú prácu, informuje priameho nadriadeného o ukončení prípravného obdobia. Potom sa zostaví špeciálna komisia zložená z vedúceho dielne, hlavného inžiniera, stavbyvedúceho (ku ktorému je študent pridelený), inžiniera pracovných noriem, ekonóma, technológa a personalistu. Členovia komisie stanoveným postupom preveria vedomosti a zručnosti mladého pracovníka, následne potvrdia (alebo nepotvrdia) jeho kvalifikáciu.

Na preukázanie získaných zručností študent absolvuje praktickú skúšku, ktorú hodnotia členovia komisie. Potom si overia teoretické vedomosti. Ak sú výsledky práce pozitívne hodnotené všetkými členmi komisie, pracovník opustí skupinu študentov a začne pracovať v „normálnom režime“.

Súčasne s kontrolou pripravenosti mladého pracovníka konať samostatne sa hodnotí aj práca mentora: ako dobre zvládol svoju úlohu? Je možné ho v budúcnosti poveriť vzdelávaním mladých pracovníkov?

2. Ako zabezpečiť ukončenie školiaceho cyklu študentov?

Aká je podstata otázky? Mali sme prípad, keď sa študent po treťom mesiaci výcviku sťažoval vedúcemu stavby (ako svojmu priamemu nadriadenému), že mentor od neho vyžaduje, aby 80% práce vykonal samostatne a vo všeobecnosti „zabudol“ svojho zverenca. Komisia však v činnosti mentora nenašla nič „nesprávne“. Ako sa konflikt skončil? Sám mentor požadoval preloženie študenta k inému majstrovi, po čom komisia študentovi našla nového mentora.

Podľa našich skúseností sa o otázke, či mentor môže odmietnuť zaškoliť mladého zamestnanca uprostred obdobia školenia, najlepšie rozhodnúť vopred, pričom je to stanovené v predpisoch o mentoringu. Naše rozhodnutie: Samozrejme, mentor má právo odmietnuť svoje povinnosti, ale iba v prípade, že si študent svoje povinnosti neplní.

3. Kto by mal dohliadať na projekt mentoringu?

Závisí to od charakteristík podniku. V našej spoločnosti metodické školenia mentorov realizuje služba HR, ktorá vedie databázu študentov a mentorov ( tabuľky 2), a zároveň pripravuje všetky potrebné dokumenty (protokoly o pridelení povolania a/alebo pracovnej kategórie, príkazy na zaradenie do databázy mentorov, Predpisy o mentoringu) a opatrenia na zlepšenie systému vzdelávania. O potrebných zamestnancov HR servisu spolu s mentorom rozvíjajú Plán vzdelávania atď. Kandidátov na mentorov navrhujú vedúci oddelení a po zvážení ich schvaľuje riaditeľ (toto rozhodnutie sa uvádza ako samostatný riadok v objednávke prijatia nového zamestnanca).

Tabuľka 2. Mentorská databáza (fragment)

Nie

CELÉ MENO.

Pozícia, povolanie

Vypúšťanie

Dátum narodenia

Pracovné skúsenosti v špecializácii

dátum zamestnania

Počet vyškolených

Statu s

CELÉ MENO. študent

Obdobie štúdia

dátum začiatku

plánovaný termín dokončenia

skutočný dátum ukončenia

Ivanov Sergej Viktorovič

Elektrická zváračka

zadarmo

Jurko Andrej Anatolievič

Nástrojár

Sidorov Jurij Viktorovič

Vasiliev Petr Olegovič

zadarmo

Petrenko Jurij Vladimirovič

zadarmo

Andrejev Vasilij Vasilievič

zadarmo

Jacenko Jakov Andrejevič

Elektrická zváračka

Durov Oleg Olegovič

Dmitrov Jevgenij Vladimirovič

Operátor frézovania

Ivasyuk Ivan Sergejevič

Rublev Petr Vasilievič

Orezávač

zadarmo

Ktoré záveryČo sme pre seba urobili zavedením mentoringu v závode?

1. Vedenie spoločnosti hodnotí výsledky tohto programu celkovo pozitívne. Mentoring sa ukázal ako najefektívnejšia metóda školenia pracovníkov s požadovanou kvalifikáciou priamo na pracovisku.
2. Školenie v závode – ak je správne organizované – je silným nástrojom na optimalizáciu výroby. Často sa ukáže, že zaškolenie existujúceho zamestnanca – aj keď je viacero uchádzačov o prácu – je oveľa výnosnejšie ako prilákanie nového. Ale toto riešenie bude účinné len v prípade záujmu každý strany: podnik, študent a jeho mentor.
3. Úspora nákladov na prácu nikdy nepovedie k dobrým výsledkom! Podľa rôznych odhadov sa asi 90 % zamestnancov presunie do iných spoločností, ak ich súčasné pracovisko bude platiť nižšie, ako je priemer na trhu – bez ohľadu na mieru ich angažovanosti voči firme alebo ich prácu. Úspora na platoch mentorov neumožňuje získať pozitívny efekt zo zavedenia systému mentoringu.
4. Mentori musia byť tiež pravidelne školení, inovovaní (najmä v oblasti metód vzdelávania dospelých) a certifikovaní. V našom podniku majú mentori pravidelne prednášky technológov, pracovníkov útvaru systému kvality a hlavného inžiniera. Frekvencia prednášok závisí od aktuálnych potrieb spoločnosti. Napríklad, keď sa zvýši počet zamestnancov alebo sa zmení sortiment, vykonávajú sa častejšie.
5. Ľudí si treba vážiť a chrániť. Sme hrdí, že uprostred „optimalizačných krízových opatrení“ v našej spoločnosti padlo rozhodnutie: „zachrániť všetkých zamestnancov“ (hoci v tom čase pre ľudí nebola práca)! A to nie je charita: pochopili sme, že keď sme dnes prepustili skúsených pracovníkov, po kríze už nových nenájdeme. Ani jeden človek nebol prepustený z dôvodu „nadbytočnosti“, čo umožnilo zachovať tím, vrátane vysokokvalifikovaných pracovníkov, ktorým bolo možné zveriť prácu s mládežou.
6. Investície do mentorského systému sú investíciami do „ľudského kapitálu“, a teda do rozvoja firmy. Tieto investície prinášajú spoločnosti reálny príjem prostredníctvom zvýšenej efektivity práce a zlepšenej kvality produktov.

Článok poskytnutý nášmu portálu
redakcia časopisu