Plano sa Pagtuturo sa Petroleum Refinery. Mentoring

Ang sistema ng mentoring na ipinatupad sa kumpanya ay ginagawang posible na magbigay ng advanced na pagsasanay para sa mga batang empleyado na walang kinakailangang karanasan nang hindi nakakaabala sa kanilang trabaho at upang bawasan ang oras ng pag-aangkop para sa mga may karanasang empleyado na tinanggap. Ang layunin ng pagpapakilala ng isang sistema ng mentoring ay upang bumuo ng inilapat na mga propesyonal na kakayahan.

Mula sa artikulo matututunan mo:

• Ano ang ibig sabihin ng salitang "pagtuturo"?
• Kailan pinaka-makatwiran na bumuo ng isang sistema ng mentoring sa isang negosyo?
• Ano ang dapat isaalang-alang kapag nagpapatupad ng sistema ng mentoring.

Mentoring system sa kumpanya

Ang terminong "pagtuturo" ay nagpapahiwatig ng paglipat ng kaalaman at kontrol sa asimilasyon nito mula sa isang mas may karanasan na espesyalista sa isang bagong dating na nagsisimula sa kanyang propesyonal na aktibidad o sa isang kwalipikadong empleyado na tinanggap ng kumpanya. Bukod dito, kung sa kaso ng isang batang espesyalista ito ay maaaring pangkalahatang kaalaman at kasanayan, kung gayon sa kaso ng isang kwalipikadong empleyado na sumasailalim sa isang panahon ng pagbagay, ang kaalaman na may kaugnayan sa mga detalye ng mga aktibidad sa paggawa ng kumpanya, ang istraktura at kultura ng organisasyon ay inilipat.

Sa kondisyon na ang enterprise ay may karanasan at kwalipikadong mga empleyado na sumailalim sa espesyal na pagsasanay at handang lumahok at bumuo ng sistema ng mentoring sa kumpanya, ito ay may maraming mga pakinabang kumpara sa sistema ng mga pagsasanay, internship, coaching, pagsasanay at mga sentro ng edukasyon. Kasama sa mga pangunahing bentahe ang medyo mababang gastos at ang katotohanan na ang nakuha na kaalaman at kasanayan ay iniayon sa mga detalye ng negosyo, na hindi maaaring makamit kahit na sa tulong ng mataas na kalidad na pagsasanay.

Kailan kinakailangan na bumuo ng isang sistema ng mentoring sa isang negosyo?

Siyempre, sa kaso kapag ang koponan ng kumpanya ay matatag at walang malaking agwat sa pagitan ng mga empleyado ng iba't ibang mga pangkat ng edad, kapag ang epektibong pag-unlad ng kumpanya ay hindi nangangailangan ng pagpapakilala ng mga pinakabagong teknolohiya, walang partikular na pangangailangan na bumuo ng isang sistema ng mentoring.

Sa kasong ito, matutulungan siya ng agarang superbisor o mga kasamahan sa trabaho ng bagong dating na umangkop o makabisado ang mga pangunahing kaalaman sa propesyon. Ang pagpapakilala ng isang sistema ng mentoring, ayon sa mga practitioner, ay makatwiran at kailangan pa sa mga kaso kung saan:

• ang kumpanya ay halos walang mga nasa katanghaliang-gulang na empleyado, at ang karamihan sa mga empleyado ay mga kabataang walang pinag-aralan o pagkatapos ng pagtatapos sa mga institusyong pang-edukasyon, na kailangang "mas mataas na pinag-aralan";
• Ang rate ng turnover ng kawani ay mataas, at sa parehong oras, ang mga espesyalista na papasok sa trabaho ay kailangang mai-update sa lalong madaling panahon;
• kinakailangan upang bawasan ang gastos sa paghahanap ng mga espesyalista, pagtaas ng kakayahang umangkop ng mga kwalipikadong empleyado na na-recruit;
• ang kumpanya ay nagpaplano ng pagpapalawak at kakailanganing mabilis na maging pamilyar sa isang malaking bilang ng mga bagong empleyado sa naaangkop na mga pamantayan sa paggawa;
• Ang mga kondisyon sa pagtatrabaho sa negosyo ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng panganib at propesyonal na mga panganib, at ang mga pagkakamali na ginawa ng mga bagong dating dahil sa kakulangan ng karanasan ay maaaring literal na magastos ng labis;
• ang negosyo ay gumagamit ng mga makabagong pamamaraan at teknolohiya mula sa larangan ng kaalaman, ang mga paglalarawan kung saan mahirap hanapin sa mga materyal na pagtuturo na magagamit sa publiko;
• Ang paglago ng karera ng bawat empleyado ng kumpanya, anuman ang antas ng posisyon na hawak, ay batay sa isang pagtutok sa kultura at pilosopiya ng korporasyon.

Saan magsisimulang ipatupad ang isang sistema ng mentoring sa isang organisasyon

Mula sa mga nasabi sa itaas, malinaw na ang pundasyon ng sistema ng mentoring ay may karanasan at mga kwalipikadong tagapagturo. Bukod dito, ang mga naturang espesyalista ay hindi maaaring upahan o anyayahan mula sa labas - kailangan nilang palakihin sa loob ng negosyo, dahil sila ay mga tagadala ng mga halaga at kultura ng korporasyon. Bilang karagdagan, ang tagapagturo ay dapat magkaroon ng ilang mga talento sa pagtuturo at handang magbahagi ng umiiral na kaalaman at praktikal na karanasan.

Ang sistema ng mentoring na ipinapatupad sa negosyo ay dapat tiyakin hindi lamang ang mataas na kalidad na paggabay, ngunit ginagarantiyahan din ang matapat na saloobin ng mga tagapayo upang matupad ang kanilang responsableng misyon. Ang kalidad ng mentoring ay maaaring mapabuti sa pamamagitan ng espesyal na pagsasanay para sa mga mentor at ang pagpapakilala ng isang sistema para sa kanilang pagganyak. Para sa mga tagapayo, maaari kang magsagawa ng mga panloob at panlabas na pagsasanay, seminar, at pagpupulong kasama ang mas maraming karanasang kasamahan sa tagapayo. Ang pagtaas ng prestihiyo at pagkilala sa halaga ng kanilang mga aktibidad ay maaaring gamitin bilang hindi materyal na mga insentibo upang mag-udyok ng mga tagapayo. Ang materyal na kabayaran para sa kanila ay maaaring "itali" kapwa sa bilang ng "naka-sponsor" at sa pagtatasa ng pagiging epektibo ayon sa ilang pamantayan.

Sa una, ang sistema ng mentoring ay dapat na mabuo na isinasaalang-alang ang target na madla, at ang pagpili ng mga tagapayo ay dapat gawin nang nasa isip ito. Halimbawa, kung ang target na madla ay mga batang manggagawa, ipinapayong maakit ang mga bihasang manggagawang may karanasan na 50-60 taong gulang bilang mga tagapayo; Pagdating sa mga batang espesyalista pagkatapos ng unibersidad, ang mga inhinyero, technologist at manager na may edad mula 30 hanggang 50 taon ay maaaring maging mga tagapayo para sa kanila.

Ang negosyo ay kailangang bumuo ng isang lokal na batas sa regulasyon - isang regulasyon sa mentoring, na magkokontrol sa pagbuo at pagpapatupad ng isang sistema ng mentoring at magtatag ng pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo nito.

Pagbuo ng isang sistema ng mentoring

Ang sistema ng mentoring ay bahagi ng sistema ng pamamahala ng mga tauhan, ito ay konektado sa iba pang mga sistema ng HR, kaya mahalaga din na panatilihin itong napapanahon, matugunan ang mga katotohanan ng kasalukuyang sandali. Ito ay kinakailangan hindi lamang upang makamit ang pag-optimize nito sa pamamagitan ng pagtatasa sa pagiging epektibo ng mga aktibidad sa pag-mentoring, kundi pati na rin upang matiyak ang pagbuo ng sistema ng mentoring sa pamamagitan ng pamamahala ng pagiging epektibo nito, gamit ang pinakabagong mga pamamaraan at teknolohiya sa pagtuturo, at pagbibigay ng feedback.

Bilang bahagi ng pagpapabuti at pag-unlad ng sistema ng mentoring sa enterprise, ang modelo ng mentoring na ginamit ay inaayos batay sa mga resulta ng regular na pagtatasa ng pagiging epektibo nito, ang mga pagsasaayos ay ginawa sa hanay ng mga regulasyong ginamit, sa mga mekanismo para sa pagpili ng mga mentor at kanilang pagsasanay.

Naka-attach na mga file

• Mga regulasyon sa sertipikasyon ng empleyado (form).doc
• Deskripsyon ng trabaho ng isang dactylologist instructor (form).doc
• Deskripsyon ng trabaho ng pinuno ng departamento ng pagsasanay ng mga tauhan (form).doc

Available lang sa mga subscriber

• Mga regulasyon sa sertipikasyon ng empleyado (sample).doc
• Deskripsyon ng trabaho ng isang dactylologist instructor (sample).doc
• Job description ng pinuno ng personnel training department (sample).doc

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Na-post sa http://www.allbest.ru/

Panimula

Ang kaugnayan ng napiling paksa ay dahil sa ang katunayan na ang kasalukuyang pagsasanay ng mga tauhan para sa karamihan ng mga kumpanyang Ruso ay partikular na kahalagahan.

May pangangailangan para sa patuloy na pag-unlad ng tauhan, i.e. paglikha ng mga kondisyon para sa buong potensyal ng mga empleyado at ang kanilang kakayahang gumawa ng isang nasasalat na kontribusyon sa mga aktibidad ng kanilang organisasyon.

Sa gawaing ito, isasaalang-alang ko ang isa sa mga uri ng pagsasanay ng mga kawani sa lugar ng trabaho, katulad ng mentoring.

Ang pagsasanay ng mga empleyado gamit ang pamamaraan ng mentoring sa Russia ay nagsimula noong huling siglo sa mga negosyo sa pagmamanupaktura, na may layuning "maglipat ng mga advanced na pamamaraan sa paggawa" sa mga bagong dating. Karamihan sa mga pag-aaral sa Kanluran na tinatasa ang pagiging epektibo ng pamamaraang ito ng pagsasanay ay nagsalita sa pabor nito: ang mentoring ay itinuturing na susi sa isang matagumpay na karera.

Ang pinakalumang paraan ng paglilipat ng karanasan ay ginamit hanggang kamakailan pangunahin sa mga lugar ng produksyon. Gayunpaman, ngayon maraming mga kumpanya na ang mga aktibidad ay hindi nauugnay sa lugar na ito ay lalong bumaling sa mga napatunayang kasanayan. At isa sa mga industriya kung saan ang mga employer ngayon ay gumagamit ng sistema ng mentoring ay ang pagbebenta.

Ang mentoring ay nagsasangkot ng isang sistema ng pagsasanay ng mga tauhan kung saan ang paglipat ng kaalaman ay nangyayari nang direkta sa lugar ng trabaho, kapag ang isang mas may karanasan na empleyado ay naglilipat ng kanyang mga kasanayan sa isang bagong dating.

1 . Ang konsepto ng mentoring, function, prinsipyo, pamamaraan

Ang mentoring ay isa sa mga paraan ng pagsasanay ng mga tauhan, kapag ang isang mas may karanasan na empleyado ay nagbabahagi ng kanyang kaalaman, kasanayan at kakayahan sa isang bagito na bagong dating sa isang tiyak na tagal ng panahon.

Sa ngayon, ang sistema ng mentoring sa mga kumpanya ay nakakakuha ng iba pang mga tampok at lumilipat sa mga bagong lugar, halimbawa, mentoring sa teknikal na larangan. Pangunahing umaasa ang mga mentor sa pagsulong ng umiiral na kaalaman o mga propesyonal na kasanayan. Sa madaling salita, itinuturo nila kung ano ang alam nila sa kanilang sarili.

Kailangan ang mentoring para:

Suportahan at hikayatin ang pagpapatupad ng pagsasanay sa empleyado;

Ilipat ang kaalaman na naipon sa organisasyon at ang mga pamantayan ng pag-uugali na tinanggap sa kumpanya;

Ilabas ang potensyal ng trainee.

Ang bentahe ng mentoring ay ang pagkakataong matuto sa trabaho. Kung ikukumpara sa pagsasanay, ang pamamaraan sa pangkalahatan ay mas "indibidwal", ngunit kadalasan ay nangangailangan ng mas maraming pagsisikap at oras.

Ang mentoring ay maaaring personal, grupo, o kolektibo. Kadalasan ay nakakatagpo tayo ng personal na mentoring, kung saan ginagabayan ng isang tagapayo ang isang empleyado. Ito ay isa pang benepisyo ng mentoring. Hindi gaanong karaniwan ang group mentoring (isang mentor ang namumuno sa isang grupo ng mga empleyado) o collective mentoring (ilang mga mentor para sa isa o isang grupo ng mga empleyado).

Ang pagkakaiba ay dapat gawin sa pagitan ng mentoring, coaching at mentoring. Ang mga konseptong ito ay umakma sa isa't isa at malapit sa espiritu, ngunit!

Ang pagtuturo ay naglalayong hindi sa paglilipat ng kaalaman at pagbuo ng mga kasanayan, ngunit sa pag-activate ng mga proseso ng pag-aaral sa sarili at pag-unlad ng sarili. Nangyayari ito sa pamamagitan ng pagbibigay ng tuluy-tuloy na feedback sa pamamagitan ng proseso ng magkasanib na pagsusuri ng mga sitwasyon at problema.

Pinagsasama ng Mentoring ang mga katangian ng coaching at pagtuturo. Mahalaga rin dito ang feedback, ngunit may idinagdag na magandang teoretikal na batayan. Ang tagapagturo ay unang nagsasabi ng teorya, pagkatapos ay nagpapakita ng isang halimbawa, at pagkatapos lamang ang mag-aaral ay nakumpleto ang gawain at nakatanggap ng feedback.

Binibigyang-diin ng Mentoring ang praktikal na bahagi. Ang isang mas may karanasan na empleyado ay naglilipat ng kanyang kaalaman at kasanayan sa isang hindi gaanong karanasan. Sa isip, ang mentoring ay maaaring mangyari nang tuluy-tuloy.

Ang mentor ay tinatawag na mentor. Ang pangalan ay nagmula sa sinaunang mitolohiyang Griyego. Ang isang bayani na nagngangalang Mentor ay isang matalinong tagapayo, lahat ay nagtiwala sa kanya, dumating sila na may mga katanungan, para sa payo at tulong.

Karaniwan, ang isang tagapagturo ay isang mas may karanasan na empleyado na may kaalaman at propesyonal na karanasan na tumutulong sa isang bata at walang karanasan na empleyado na malampasan ang lahat ng mga paghihirap ng karera at panlipunang paglago. Sa mentoring, ang isang batang empleyado ay tinatawag na protégé. Ito ay, bilang isang patakaran, isang hindi gaanong karanasan na empleyado na, nakikinig sa payo ng isang tagapayo, ay nagsisikap na mapabuti ang kalidad ng trabaho na kanyang ginagawa.

Ang isang tagapagturo ay maaaring magsagawa ng iba't ibang mga function:

Mentor - matulungin na katulong

Nagpapakita ng atensyon at empatiya, sumusuporta, nagbibigay inspirasyon. Nagtatanong. Lumilikha ng isang mapagkakatiwalaang relasyon sa "mag-aaral". Ang gayong tagapagturo ay isang kaibigan. At siya ay magsisisi kung hindi ito gagana, at tatalakayin ang kanyang masamang kalooban at mga problema sa pamilya.

Mentor - samurai

Isang mahigpit na mentor. Nagbibigay ng feedback nang tapat at direkta. Malinaw na nagpapakita ng impormasyon at nangangailangan ng tumpak na pagpapatupad. Baka pagalitan. Nangangailangan ng kalidad ng trabaho. Para siyang naghahamon. Ang gayong tagapagturo ay maaaring magdulot ng takot sa "mag-aaral" sa simula. Ngunit ang ganitong posisyon bilang isang tagapayo ay ginagawang posible na magsama-sama at gawin ang kinakailangang gawain sa pinakamaikling posibleng panahon.

Ang pangunahing prinsipyo ng gawain ng isang tagapayo ay ang pagnanais na ihatid ang kinakailangang impormasyon at tulungan ang batang espesyalista na ma-assimilate ito. Nangangahulugan ito na makatuwiran para sa isang tagapagturo na:

Maging pare-pareho sa paunang antas ng edukasyon ng batang espesyalista;

Isaalang-alang ang limitadong karanasan sa buhay at malalaking ambisyon na nagpapakilala sa mga kabataan;

Siguraduhing isali ang bagong dating sa pagpaplano ng kanyang karera at pagbubuo ng isang indibidwal na plano sa pag-unlad, at maging interesado sa kanyang pananaw sa kung ano ang nangyayari;

Tandaan na ang lahat ng tao ay magkakaiba, at hindi ka maaaring lumapit sa dalawang batang espesyalista na may parehong sukatan;

Huwag gawin ang trabaho ng bagong dating para sa kanya, madalas na nagbibigay ng pagkakataon na magtrabaho sa ilalim ng kontrol, ngunit nang nakapag-iisa, na may kasunod na feedback sa pag-unlad.

mentoring worker training ng empleyado

2 . Mentoring. On-the-job na pagsasanay

Ang Mentoring ay ang pinakamahalaga at matagumpay na paraan para sa pagtataguyod ng propesyonal na pag-unlad. Bilang karagdagan, ang pagiging epektibo ng mga seminar at pagsasanay na gaganapin sa loob ng kumpanya ay tumataas kapag sila ay kinukumpleto ng mentoring.

Direktang nagaganap ang pagsasanay sa trabaho, sa ilalim ng patnubay ng isang nakaranasang espesyalista na kilala ng bagong dating; ito ay batay sa mga sitwasyon sa trabaho at mga tunay na problema. Kasabay nito, ang paunang propesyonal na antas ng mag-aaral ay maaaring ibang-iba - mula sa isang kumpletong kakulangan ng mga kinakailangang kasanayan hanggang sa "malaking bagahe", pagkatapos ang tagapayo, kasama ang kanyang payo, ay tumutulong na sumali sa koponan, makabisado ang mga pamantayan ng pagtatrabaho kasama mga kliyente, at kultura ng korporasyon ng kumpanya.

Ang paksa ng mentoring ay may partikular na kaugnayan kaugnay ng pag-unlad at paglitaw ng konsepto ng isang kumpanya ng pag-aaral. "Ang isang organisasyon sa pag-aaral ay isa na epektibong tumutugon sa hamon ng mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo sa pamamagitan ng paglikha ng mga bagong teknolohiya, pag-master ng mga bagong kaalaman at kasanayan. Mabilis niyang isinasama ang mga bagong kaalaman at kasanayan upang baguhin ang kanyang pangunahing negosyo. Kaugnay nito, kailangang patuloy na pagbutihin ng mga kawani ang kanilang mga kwalipikasyon at propesyonalismo.

Ang pagbuo ng isang kumpanya ng pag-aaral ay nagsasangkot ng paglikha ng isang epektibong sistema ng pagsasanay na may parallel na paggana ng dalawang sistema ng pagsasanay na may magkatulad na mga gawain at nilalaman, ngunit magkaibang mga paraan ng pagpapatupad. Ang unang sistema ay ang paglikha ng sariling panloob na paaralan ng isang organisasyon, na nagsasagawa ng mga seminar, lektura, at pagsasanay sa tulong ng mga panloob na tagapagsanay o mga inimbitahang espesyalista. At ang pangalawa ay isang sistema ng mentoring, kung saan ang pagsasanay ng mga kawani ay direktang nagaganap sa trabaho; ang isang mas may karanasan na empleyado ay naglilipat ng kanyang kaalaman, karanasan at kanyang sariling mga teknolohiya sa trabaho sa trainee. Dahil dito, sa isang kumpanya ng pag-aaral, ang pagpapaunlad ng empleyado ay isinasagawa hindi lamang ng mga dalubhasang tagapagsanay, kundi ng mga executive at mga tagapamahala ng kumpanya.

Sa kasalukuyan, ang mga kumpanya ay pangunahing gumagamit ng dalawang paraan ng on-the-job na pagsasanay - mentoring at storytelling.

Ang mentoring ay nauunawaan bilang indibidwal o kolektibong pagtangkilik ng mga may karanasang manggagawa sa mga indibidwal na kabataang manggagawa o kanilang mga grupo, o isang anyo ng edukasyon (patronage), propesyonal na pagsasanay at adaptasyon ng mga batang empleyado sa organisasyon, na kinasasangkutan ng paglipat ng karanasan ng tagapagturo at pag-instill ng isang kultura ng trabaho at mga halaga ng korporasyon sa isang bagong dating.

Ang pagkukuwento (mula sa English Story Telling, literal na “telling stories”) ay ang paggamit ng mga alamat at kwento mula sa buhay ng mga organisasyon upang ituro sa mga kabataang empleyado ang mga patakaran ng pagtatrabaho sa isang korporasyon. Ang pamamaraang ito ay nagsisimula nang gumana sa proseso ng pagpili ng mga tauhan para sa mga bakanteng posisyon. Depende sa kung gaano angkop ang isang partikular na kandidato, ang tagapanayam ay nagsasalita tungkol sa kumpanya, kaya naghahanda para sa mga tradisyon, pilosopiya, at kultura ng korporasyon nito. Kapag ginagamit ito, hindi mo dapat lampasan ito ng positibo, upang walang malakas na pagkakaiba sa impormasyon na matatanggap ng empleyado mula sa koponan sa hinaharap.

Bago pumasok sa trabaho, nakikilala rin ng empleyado ang lahat ng lokal na regulasyon na kailangan niya: mga panloob na regulasyon sa paggawa, mga patakaran sa pamamahala ng tauhan, at iba pa.

Kapag nagsisimula sa trabaho, tinutulungan ng agarang superbisor ang bagong empleyado na mabilis na makilala ang mga kasamahan, ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya (kung saan magtatanong), ang plano para sa pagpasok sa posisyon (mga deadline), paglalarawan ng trabaho at iba pang mga lokal na regulasyon na kinakailangan para sa trabaho , mga kumpanya ng pamantayan at pilosopiya. Ang agarang superbisor ay nangangasiwa sa mga aktibidad ng bagong upahang empleyado sa panahon ng pagsubok, tinutulungan siya, pagsubaybay at pagbuo ng kanyang katapatan sa kumpanya.

Ang mentoring ay naiiba sa iba pang paraan ng pagsasanay sa pagsasanay na iyon ay nagaganap sa trabaho sa oras ng trabaho, na ang bagong empleyado ay patuloy na sinusuportahan ng mas may karanasan at mataas na kwalipikadong empleyado. Ang layunin ng pamamaraang ito ay upang mabawasan ang panahon ng pagbagay ng mga bagong upahang empleyado ng mga departamento at (o) ang panahon ng pag-unlad ng mga bagong teknolohiya ng mga empleyado sa lugar ng trabaho, sa tulong kung saan nalutas ang mga sumusunod na gawain:

Pagpapabuti ng kalidad ng pagsasanay at mga kwalipikasyon ng mga tauhan;

Pagbuo ng isang positibong saloobin sa trabaho sa mga bagong empleyado;

Ang pagbibigay ng mga bagong empleyado ng pagkakataon na mabilis na makamit ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap na kinakailangan ng kumpanya;

Pagtitipid ng oras para sa mga tagapamahala ng departamento upang sanayin ang mga bagong empleyado;

Ang pagbibigay ng mga tagapayo ng mga pagkakataon para sa paglago ng karera, paghikayat sa kanila para sa mabuting trabaho, pagkilala sa kanilang mga serbisyo sa kumpanya;

Nabawasan ang turnover ng kawani;

Paghahanda ng dokumentong "Plano para sa pagpasok sa posisyon" at "Sheet para sa pagtatasa at pagpapaunlad ng mga kakayahan".

Ang mga katangian ng mentoring ay kinabibilangan ng:

1) kakayahang umangkop.

Maaaring gawin ang mentoring sa iba't ibang paraan at sa iba't ibang sitwasyon. Ang mga kinakailangang kondisyon ay oras at pagkakaroon ng hindi bababa sa dalawang tao;

2) inilapat na kalikasan.

Ang mentoring ay may kaugnayan sa mga propesyonal na aktibidad at sumasaklaw sa buong hanay ng mga aktibidad na ito;

3) sariling katangian.

Ang mentoring ay direktang nauugnay sa mga pangangailangan at interes ng indibidwal;

4) oryentasyon ng mga tao.

Ang mga tao ay pinaghihinalaang kung ano sila, kasama ang lahat ng kanilang mga halaga, motibo, damdamin;

5) pagkakaroon ng feedback;

6) mataas na potensyal na motivational.

Ang mga bentahe ng pamamaraang ito ng pagsasanay ay ang pagtupad sa mga responsibilidad sa trabaho ng mentor at trainee, ang pagpapatupad ng isang plano sa trabaho (personal, departamento, kumpanya), at ang pagkuha ng mga kasanayan sa pagtatrabaho sa maikling panahon.

Mayroong 5 pangunahing yugto ng pagsasanay sa proseso ng mentoring, na maaaring ilarawan bilang mga sumusunod:

- "Sasabihin ko sa iyo, at makinig ka";

- "Ipapakita ko sa iyo, at tumingin ka";

- "Sabay-sabay nating gawin";

- "Gawin mo ito sa iyong sarili, at sasabihin ko sa iyo";

- "Gawin mo ang iyong sarili at sabihin sa akin kung ano ang iyong ginawa."

Ang proseso ng mentoring ay sinusubaybayan sa pamamagitan ng papasok na pagsubok at pagtatasa ng indibidwal na pagganap bago matapos ang panahon ng pagsubok batay sa induction plan.

Ang mentor ay isang kwalipikadong espesyalista, propesyonal o may karanasang empleyado kung saan maaaring humingi ng payo ang ibang mga empleyado.

Isa sa mga pangunahing katangian na dapat taglayin ng isang tagapayo ay ang pagnanais na maipasa ang kanyang sariling karanasan sa mga bagong empleyado. Samakatuwid, ang tagapagturo ay dapat na tapat sa kumpanya, alam ang paksa ng paglipat, patuloy na mapabuti at mailipat nang tama ang kanyang kaalaman. Sa ito siya ay tinutulungan ng pakikisalamuha, pasensya, pagkamapagpatawa, pagiging bukas, responsibilidad, pagiging tumpak, pakiramdam ng proporsyon, paggalang sa intern, at kakayahan.

Para magkaroon ng mutual understanding at trust sa mag-aaral, ang mentor ay dapat:

1) alamin kung ano ang interesado sa mag-aaral, tukuyin ang pangkalahatang hanay ng mga interes

2) subukang kilalanin ang mga karaniwang kakilala;

3) matukoy ang distansya sa komunikasyon;

4) bigyang-pansin ang mga problema ng mag-aaral;

5) tukuyin ang isang posibleng "pagsulong" ng pagtitiwala;

6) magsagawa ng paliwanag na gawain;

7) magawang alisin ang mga pagdududa ng mag-aaral;

8) makiramay sa nag-aaral;

9) magbigay ng sikolohikal na suporta.

Ang tagapagturo ay dapat na palakaibigan, malugod na tinatanggap ang mag-aaral, interesado sa kung ano ang kanyang ginagawa at kung paano niya ito ginagawa, may malusog na pakiramdam ng pagpapatawa, at obserbahan ang mga makatwirang limitasyon sa lahat ng bagay.

Ang mga pangunahing pamamaraan na ginagamit ng mga tagapayo ay:

Pagpapasiya ng paunang antas ng kaalaman;

Pagtukoy sa uri ng mag-aaral;

Pagsasanay sa istruktura;

Personal na halimbawa;

Pagpapaliwanag ng teoretikal na materyal sa simple, naa-access na wika;

Pagbibigay ng materyal sa pagsasanay (para sa self-education);

Ang pagkakasunud-sunod ng paglalahad ng materyal, pagtuturo kung paano gawin ang gawain nang mas mabilis at mas mahusay;

Pakikipagtulungan;

Feedback sa mga intermediate na yugto;

Patuloy na atensyon at suporta, tiwala at pananagutan para sa malayang gawain;

Napapanahong paghihikayat ng mga nagsasanay.

Mahalaga rin ang interes ng mentor sa mga resulta ng pagsasanay - maaari itong maging materyal (mga pagbabayad para sa bawat trainee na matagumpay na nakatapos ng probationary period) at (o) hindi madaling unawain (halimbawa, pagbibigay ng titulong "Pinakamahusay na Mentor").

Kung ikukumpara sa iba pang uri ng pagsasanay, ang mentoring ay nakakaakit ng:

1) bilis ng pagbagay sa isang bagong koponan;

2) pagsasabuhay ng nakuhang kaalaman sa pagsasanay;

3) patuloy na konsultasyon sa mahihirap na isyu;

4) pagiging maagap ng mga sagot sa mga umuusbong na tanong;

5) pagganyak (kahalagahan, pagpapaunlad ng sarili) ng tagapagturo.

Ano ang nakukuha ng trainee, mentor at ang kumpanya sa kabuuan mula sa ganitong paraan ng pagsasanay? Sa loob ng sistema ng mentoring, ang relasyon ng mentor-mentee ay maaaring magkaroon ng positibong epekto sa mga katangian ng parehong partido tulad ng tiwala sa sarili at pagpapahalaga sa sarili, lalo na habang ang antas ng propesyonal na pag-unlad at kakayahan ng mag-aaral ay tumataas. Nararamdaman ng mag-aaral ang patuloy na suporta mula sa tagapagturo, sinusuri ang kanyang sariling mga lakas (lakas - kahinaan), nagiging mas madaling kapitan ng interpersonal na salungatan sa pamamahala, nagkakaroon ng mga propesyonal na kasanayan, kakayahan, kakayahan na nakakaimpluwensya sa paglago ng karera, pagpayag na kumuha ng responsibilidad para sa kanyang sariling pag-aaral at propesyonal. antas ng pag-unlad.

Ang benepisyo para sa tagapagturo ay na:

Ang kanyang mga komunikasyon ay tumaas;

Nakukuha niya ang pagkakataong buuin ang impormasyon;

Sa proseso ng mentoring, tumataas ang kanyang pagpapahalaga sa sarili at katayuan;

Ang pagkilala at paggalang sa kanya mula sa mga nakapaligid sa kanya at ang kanyang awtoridad sa koponan ay lumalaki;

May kakayahan siyang tumanggap ng “napapanahong impormasyon;

Tinitiyak ng Mentoring ang kanyang aktibong pakikilahok sa pagbuo ng kanyang koponan;

Ang kanyang personal na kasiyahan sa trabaho ay tumataas;

Ito ay patuloy na umuunlad.

Salamat sa sistema ng mentoring, ang kumpanya ay nagsanay ng mga tauhan na may pinakamainam na panahon ng pagbagay, pinatataas ang antas ng kultura ng kumpanya, tinutulungan ang pakikipag-ugnayan ng mga empleyado, parehong patayo at pahalang, at may positibong epekto sa mga saloobin sa pag-aaral.

Para sa isang ganap na sistema ng mentoring sa isang kumpanya, ang isang tool tulad ng pagsasanay ng tagapagturo ay kinakailangan, dahil ang gawain ng isang tagapagturo ay napaka responsable. Ang mga empleyadong nag-aaplay para sa katayuang ito ay dapat maging palakaibigan, mapaghingi at responsable. Ang tagal ng panahon na nagtrabaho ang magiging mentor sa kumpanya at ang kanyang katapatan dito ay mahalaga.

Ang mga mentor ay kailangang sanayin sa iba't ibang pamamaraan sa ilalim ng programang "train the trainers" sa isang format ng pagsasanay. Ang mga layunin ng pagsasanay na ito ay:

Ang kamalayan sa kahalagahan at pagiging natatangi ng sistema ng mentoring;

Pagtatanghal ng iba't ibang paraan ng pagtuturo;

Praktikal na pagsubok ng iminungkahing pamamaraan;

Pagkuha ng mga kinakailangang kasanayan at kakayahan.

Sa panahon ng pagsasanay, ang mga sumusunod na gawain ay malulutas: pagbuo ng pamantayan para sa paghirang ng isang tagapayo, pagbuo ng mga pamamaraan para sa pagtatatag ng pakikipag-ugnay at epektibong pakikipag-ugnayan.

Kung pagsasamahin mo ang pagkukuwento at mentoring, maaaring hatiin ang sistema ng pagsasanay ng kawani sa mga sumusunod na yugto:

1) Kakilala, pag-uusap upang magtatag ng impormal na pakikipag-ugnayan (mga karaniwang interes, libangan).

2) Pagpapakilala at pakikipagkilala sa mga tauhan ng yunit.

3) Pagsuporta sa empleyado at pagpapatuloy ng impormal na pakikipag-ugnayan (mga karaniwang interes, libangan), pagtatatag ng mapagkakatiwalaang relasyon, pagpapaliwanag sa mga tungkulin at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado, pamilyar sa mga lokal na regulasyon, pagtatakda ng mga layunin at layunin para sa panahon ng pagsubok.

4) Paglipat ng iyong sariling karanasan.

5) Pagsubok ng kaalaman.

6) Pagpasa sa papasok na pagsusulit (ayon sa plano sa pagpasok sa posisyon).

7) Pagpapabuti ng pagganap ng empleyado.

8) Pagtatasa ng indibidwal na pagganap ng empleyado bago matapos ang panahon ng pagsubok.

9) Pagsasara ng panahon ng pagsubok.

Kaya, ang sistema ng mentoring ay may maraming positibong aspeto.

Bilang resulta ng paglalapat ng pamamaraang ito ng pagsasanay, ang empleyado ay lubos na nakakaalam ng kanyang responsibilidad, siya ay ganap na kasangkot sa mga gawain ng kumpanya, bubuo ng kanyang sarili at sa gayon ay bubuo ng kumpanya.

Zackpang-akit

Ang Mentoring ay ang pinakadirektang paraan ng pagsasanay at pagbuo ng mga tauhan, na, bilang karagdagan sa mga positibong aspeto nito, ay mayroon ding mga negatibong aspeto.

Ang mga pangunahing kawalan ng pamamaraang ito ay kinabibilangan ng:

nabawasan ang seguridad sa trabaho para sa mga senior na kategorya ng mga tauhan, kung saan ang mga tagapayo sa karamihan ng mga kaso ay pinili;

ang paglalapat ng pamamaraang ito sa negosyo, bilang isang pagtaas sa kakayahang umangkop ng panloob na merkado ng paggawa, ay nangangailangan, una sa lahat, isang pagbawas sa pagganyak at katapatan ng mga tagapayo upang ipatupad ang programa;

pangatlo, ang pagpuna sa mentoring ay nauugnay sa mga limitasyon nito sa larangan ng natural na pagsasapanlipunan at pagpapatuloy ng mga henerasyon sa kasalukuyang yugto.

Ang hindi maliit na kahalagahan sa mentoring ay ang kakayahang maakit at mainteresan ang iyong estudyante. Na, siyempre, ay makabuluhang pinatataas ang pagganyak at kahusayan ng proseso ng pag-aaral. Pagkatapos ng lahat, kahit na matapos ang proseso ng pag-aaral, ang mag-aaral ay maaaring bumaling sa tagapagturo anumang oras, at pagkatapos, sa turn, magbigay ng tulong.

Kasabay nito, ang pangunahing gawain ng tagapagturo ay ang palaging malapit sa mag-aaral, suportahan siya at, sa pamamagitan ng kanyang sariling halimbawa, ipakita ang tamang diskarte sa trabaho.

Ang kita ng kumpanya ay direktang nakasalalay sa propesyonalismo ng mga tauhan nito. Mula sa kakayahan ng mga tagapamahala na magbigay sa mga kliyente ng kinakailangang impormasyon sa isang napapanahong paraan, upang ayusin ang lahat upang ang mga kliyente ay nasiyahan.

Ang pagkonsulta sa pag-unlad ay naglalayong tukuyin at i-maximize ang paggamit ng mga kakayahan at potensyal ng isang indibidwal o isang pangkat ng trabaho.

Listahan ng ginamit na panitikan

1. Ackoff R. Pagpaplano ng kinabukasan ng korporasyon. - M.: Pag-unlad, 2011

2. Ansoff I. Estratehikong pamamahala. - M.: Economics, 2011

3. Bestuzhev-Lada N.B. Hinulaang katwiran para sa mga makabagong panlipunan. - M.: Agham, 2010

4. Negosyo at tagapamahala. - M.: Azimut-Center, 2010

5. Blyakhman L.S., Sidorov V.A. Kalidad ng trabaho: ang papel ng salik ng tao. - M., 2010

Nai-post sa Allbest.ru

Mga katulad na dokumento

Ang kakanyahan at layunin ng pagsasanay ng mga tauhan. Ang epekto ng pagsasanay ng manggagawa sa paglago ng ekonomiya. Advanced na pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan gamit ang halimbawa ng SpetsAvto LLC. Distance learning scheme. Mga benepisyo ng paggamit ng mentoring.

course work, idinagdag noong 10/19/2012


Konsepto at uri ng pagsasanay sa tauhan. Mga direksyon ng bokasyonal na pagsasanay. Pagsasanay ng mga tauhan sa loob at labas ng trabaho. Mga pamamaraan para sa pagpapabuti ng mga propesyonal na kasanayan ng mga tagapamahala. Mga paraan ng pagtuturo depende sa antas ng pakikilahok ng nakikinig dito.

course work, idinagdag noong 12/20/2010


Ang konsepto ng mga aktibong pamamaraan ng pag-aaral. Ang kahulugan at mga prinsipyo ng pagpili ng isang paraan ng pagsasanay ng mga tauhan. Mga uri ng pamamaraan ng pagtuturo. Pagbuo at pagpapatupad ng mga pamamaraan ng pagtuturo. Mga unang pagtatangka upang sanayin ang mga empleyado. Pormalisasyon ng pagsasanay. Organisasyon sa sariling pag-aaral.

course work, idinagdag noong 01/13/2004


Kakanyahan, layunin, paraan ng pag-unlad ng tauhan. Ang proseso ng propesyonal na pagsasanay ng mga tauhan. Mga pamamaraan ng propesyonal na pagsasanay ng mga tauhan. Mga pamamaraan ng on-the-job na pagsasanay. Off-the-job na pagsasanay. Mga pamamaraan ng pamamahala ng panlipunang pag-unlad ng mga tauhan.

pagsubok, idinagdag noong 12/05/2007


Propesyonal na pagsasanay sa kawani. Pagsusuri ng pagiging epektibo ng pagsasanay. Mga aktibidad sa pagbabahagi ng panloob na kaalaman. Pagsasanay bilang isa sa mga paraan ng pagsasanay sa tauhan. Pagpapakilala ng mga pagsasanay gamit ang halimbawa ng kumpanyang "Detki" LLC. Pagpapatupad ng mga madiskarteng layunin.

course work, idinagdag noong 12/08/2010


Ang lugar at kahalagahan ng pagsasanay ng mga tauhan sa negosyo, pamantayan para sa pagpili ng isang form at diskarte. Mga dahilan para sa pagtanggi ng mga kawani ng pagsasanay at mga pamamaraan upang labanan ang hindi pangkaraniwang bagay na ito. Mga problema sa pagbagay ng mga nagsasanay sa programa at tagapagsanay, lugar at oras ng pagsasanay.

artikulo, idinagdag noong 09/11/2010


Adaptation, mga uri nito. Patakaran sa tauhan ng kumpanya. Mentoring bilang isang unibersal na opsyon sa pagbagay, mga problema sa pagbabayad. Koordinasyon at kontrol sa gawain ng tagapayo. Programa ng oryentasyon ng empleyado. Ang kakanyahan ng konsepto ng "pagtuturo". Istraktura ng tauhan ng PR-Plus LLC.

pagsubok, idinagdag noong 11/06/2013


Ang konsepto ng mga aktibong pamamaraan ng pagsasanay ng mga tauhan. Pagsusuri ng mga aktibong pamamaraan ng pagsasanay para sa mga tauhan ng Stavropol Regional Clinical Oncology Dispensary. Paglikha ng isang sistema ng pagsasanay ng mga tauhan sa negosyo. Mga rekomendasyon para sa pagkamit ng kahusayan.

course work, idinagdag 02/18/2013


Panahon ng pagsubok, induction, mentoring, adaptasyon ng mga batang espesyalista, pagkonsulta, pagsasanay. Mga katangian ng serbisyo ng tauhan. Pagsusuri ng proseso ng pagbagay ng mga tauhan sa Munisipalidad ng Kataysk, mga problema at paraan upang malutas ang mga ito.

thesis, idinagdag noong 12/23/2014


Pangunahing uri ng mga sistema ng pagsasanay sa tauhan. Mga layunin ng pagsasanay, pamamaraan at pamamaraan para sa pagpapatupad nito. Ang resulta ng pagsasanay ay isang self-developing organization. Paglikha ng isang sistema ng pagsasanay ng mga tauhan sa negosyo. Pagbuo ng isang sistema ng pagsasanay para sa LIM-Technika LLC.

Anastasia Chernikova, Direktor ng HR ng Avista-Module Group of Companies, nagsasabi sa isang case study kung paano nila sinubukang ipatupad ang isang sistema ng mentoring sa produksyon, at kung ano ang naging resulta nito.
— Ang isang sistema ng mentoring na ipinatupad sa isang manufacturing enterprise ay maaaring maging isang epektibong tool para sa mabilis na pagsasanay sa mga bagong empleyado sa mga detalye ng wastong pagsasagawa ng mga operasyon sa produksyon. Ngunit, sa kasamaang-palad, hindi laging posible na ipatupad ang mentoring sa unang pagkakataon.

Bumuo ng isang sistema ng mentoring: Mga regulasyon sa mentoring, motivational scheme, mga form - ito ay isang maliit na bahagi lamang, ang dulo ng malaking bato ng yelo. Ang pinakamahirap na gawain ay nakasalalay sa pagpapatupad at kontrol ng pagpapatupad.

Ang pinakaunang problemang naranasan namin ay ang problema sa pagpili ng mga mentor. Walang nag-isip na ito ay maaaring maging isang problema, dahil ito ay isang tiyak na katayuan, ang tiwala ng employer + isang napakagandang bonus sa suweldo, ngunit ito ay hindi sapat.

Naunawaan namin na ang isang tagapagturo, bilang karagdagan sa mga propesyonal na kasanayan, ay dapat magkaroon ng isang tiyak na hanay ng mga personal na katangian: isang pagnanais na magturo, tumulong, ipasa ang karanasan ng isang tao, ang kakayahang makipag-ugnayan sa mga estranghero, responsibilidad, atbp., at batay sa mga ito. pamantayan, pumili kami ng mga tagapayo.

Nang mapili ang mga mentor, ang mga bagong empleyado, tig-dalawang tao, ang itinalaga sa bawat isa sa kanila.

Ang gawain ng mentor ay:

• gawing pamilyar ang bagong empleyado sa lugar ng produksyon: locker room, shower, canteen, bodega, atbp.,
• linawin ang mga isyu na may kaugnayan sa teknikal na dokumentasyon, teknolohiya para sa pagsasagawa ng mga operasyon sa produksyon,
• ipakita ang mga operasyon sa produksyon
• punan ang isang indibidwal na plano sa internship araw-araw

Sa kasamaang palad, ang diskarte na ito ay naging hindi epektibo sa pagsasanay, dahil ang tagapagturo ay patuloy na ginulo mula sa trabaho upang tulungan ang mag-aaral o kontrolin ang kanyang mga aksyon, kaya wala siyang oras upang makumpleto ang kanyang trabaho at nawalan ng pera; ang motivational component para sa mentoring ay hindi. takpan ang pagkakaiba sa mga kita.

Ang isa pang punto na nagkaroon din ng negatibong epekto sa aming karanasan sa pagpapakilala ng mentoring ay ang pagtanggal ng mga bagong dating; sa kasamaang palad, hindi lahat ay handang matuto; marami ang sumubok na gawin ang trabaho nang mas mabilis, na lumampas sa tagapagturo, upang isara ang takdang-aralin at makakuha ng higit pa kita. Ito ay naging may depekto, at palagi kaming may mahigpit na kontrol sa kalidad, kaya madalas ang mga bagong empleyado na hindi handang magtrabaho ayon sa aming mga panuntunan ang natitira. Ito rin ay nagpapahina sa mga tagapagturo, dahil siya ay gumugol pa rin ng oras sa pagsasanay at tulong, ngunit walang resulta, kasama na sa anyo ng isang materyal na bonus.

Pagkaraan ng ilang oras, sinimulan ng mga tagapayo na iwanan ang kanilang atas, pinili ang pagkakataong kumita ng pera sa pamamagitan ng paggawa ng pamilyar na trabaho.

Ang sistema ng mentoring ay binago at inilipat, bilang bahagi ng mga tungkulin, sa mga tagapamahala ng site. Kasalukuyang isinasagawa bilang bahagi ng isang internship.

Mga pangunahing aral na natutunan namin habang ipinapatupad ang sistema ng mentoring:

1. Hindi ka maaaring magtipid sa motivational component ng mga mentor.
2. Mahalaga rin na isipin ang tungkol sa hindi materyal na pagganyak, magbigay ng suporta at pagsasanay para sa mga tagapayo.
3. Kapag nagpapatupad, dapat mayroong isang nababaluktot na diskarte: agad na makatanggap ng feedback mula sa mga tagapayo, gumawa ng mga pagtutol at baguhin at pagbutihin ang system.
4. Kasabay nito, dapat mayroong medyo mahigpit na kontrol.

Isama ang pamamahala ng produksyon kapag bumubuo ng isang sistema ng pag-mentoring upang makakuha ng suporta sa paunang yugto at mabawasan ang pagtutol mula sa pagpapakilala ng isang bagong sistema.

Ang isa lamang na nag-aral ng propesyon sa tabi ng naturang master, iyon ay, ay isang baguhan, ay maaaring maging isang tunay na master ng kanyang craft. Ang sinaunang paraan ng pagsasanay na ito ay aktibong ginagamit ngayon sa mga modernong negosyo, halos lahat ng dako. Sa ilang mga organisasyon, ang institusyon ng mentoring ay organisado at gumagana nang may layunin, sa iba ito ay nangyayari "sa pamamagitan ng default," ngunit ang mga prinsipyo ng aplikasyon nito ay halos magkapareho.

Tingnan natin ang terminolohiya: kung paano naiiba ang mentoring sa mga katulad na konsepto ng "pagsasanay," "pagtuturo," "pagtuturo," atbp. Suriin natin ang mga pakinabang at disadvantages ng sistema ng mentoring, pati na rin ang mga pangunahing pagkakamali na katangian nito. Magbibigay kami ng payo sa mga nagnanais na ayusin ang sistemang ito sa kanilang organisasyon.

Ang kakanyahan ng mentoring

Ang isang bagong dating na tinanggap ay dapat theoretically isang sinanay na espesyalista - siya ay may diploma, sumailalim sa nauugnay na internship, at kung minsan ay may karanasan pa sa mga katulad na posisyon. Gayunpaman, nangangailangan ito ng pagbagay upang makamit ang kinakailangang antas ng pagiging epektibo. Ipinakikita ng maraming taon ng karanasan na ang pagbagay ay mas mabilis at mas matagumpay sa ilalim ng gabay ng isang may karanasan na empleyado, na, sa proseso ng magkasanib na trabaho, inililipat ang mga kinakailangang kasanayan at karanasan sa mga batang kawani, habang nagbabala laban sa mga malubhang pagkakamali.

Maaaring matukoy mentoring sa organisasyon bilang boluntaryong tulong sa pagbagay ng isang bagong empleyado nang walang direktang pangangasiwa sa pamamagitan ng pagbuo ng mga praktikal na kasanayan. Sa inilapat na anyo, ito ay mukhang pangangalaga na ibinigay sa isang bagong dating ng isang makaranasang manggagawa para sa isang tiyak na oras.

Mga Term na Tanong

Hindi mo dapat itumbas ang mentoring sa mga konsepto ng propesyonal na pagsasanay, mentoring, coaching at iba pang katulad na kategorya. Subukan nating maunawaan ang mga pangunahing pagkakaiba.

1. Bokasyonal na pagsasanay. Ang mentoring, hindi tulad ng propesyonal na pagsasanay, ay hindi nagsisimula sa simula; ito ay palaging nagtatayo sa isang tiyak na batayan. Bilang karagdagan, ito ay palaging isinasagawa sa proseso ng pagsasagawa ng mga tungkulin sa paggawa, sa lugar ng trabaho. Kung sa pagsasanay ang halaga ng isang pagkakamali ay isang mas mababang grado, kung gayon sa mentoring ito ay hindi lamang isang pagbawas sa pagganap ng trabaho, kundi pati na rin isang malubhang pagkakamali para sa parehong tagapagturo at pinangangasiwaang empleyado.
2. Pagtuturo, sa kabila ng katotohanan na ang salitang ito ay isinalin bilang "pagsasanay, pagtuturo," ay hindi katulad ng mentoring. Ang pagtuturo ay nagsasangkot ng feedback, iyon ay, hindi ang paglipat ng kaalaman at karanasan, ngunit ang paglulunsad ng self-learning at pag-unlad. Kapag nagtuturo, tila tinitingnan ng isang batang espesyalista ang sitwasyon sa pamamagitan ng mga mata ng kanyang guro. Ang pamamaraang ito ay epektibo sa pag-angkop sa mga espesyalista sa HR, ngunit hindi gaanong nauugnay para sa mga espesyalidad sa produksyon.
3. Mentoring. Ito ay pagsasanay para sa mga tagapayo. Para maging mabisa ang mentoring, ang guro ay dapat na isang hakbang man lang nauuna sa kanyang mag-aaral. At para dito, kinakailangan ang patuloy na pagpapabuti ng parehong mga kasanayan sa propesyonal at pagtuturo, kung hindi man ay maaga o huli ay maaabot ng tagapagturo ang kanyang "kisame", at ang mag-aaral ay walang matututunan mula sa kanya.

Mga function ng mentor

Depende sa kagustuhan ng pamamahala, ang paunang antas ng batang empleyado at ang kanyang mga kakayahan sa hinaharap, makakatulong ang mentor na malutas ang mga problema tulad ng:

• konsultasyon para sa isang baguhan;
• ipinakilala ito sa kultura ng korporasyon ng kumpanya;
• pagmamasid sa kung paano niya nalulutas ang mga nakatalagang gawain;
• pagguhit ng isang propesyonal na plano sa pagbagay;
• organisasyon ng mga kaganapan sa pagsasanay;
• maghanap para sa "mahina na mga punto", mga rekomendasyon para sa pag-aalis ng mga ito;
• nagpapakita ng positibong huwaran.

Bakit naging mentor?

Ang opisyal na batas ay hindi nagbibigay para sa gayong konsepto, iyon ay, imposibleng pilitin ang isang may karanasan na empleyado na gampanan ang mga tungkulin ng isang tagapagturo. Ang isang tagapag-empleyo ay maaaring mag-udyok ng isang potensyal na tagapagturo sa iba't ibang paraan:

• karagdagang suweldo;
• pagpapabuti ng katayuan;
• pagkakataon na bumuo ng mga kasanayan sa pamamahala;
• iba pang “bonus” dahil sa magandang ugali ng pamamahala.

Ang isang tao na matagumpay na "nagturo" sa mga hindi gaanong karanasan na mga empleyado ay may mas malaking pagkakataon na sumakop sa isang posisyon sa pamumuno sa hinaharap, dahil lubusan niyang nauunawaan ang mga responsibilidad sa pagganap at alam kung paano pamahalaan ang mga tao. Pagkatapos ng lahat, sa pagtuturo sa iba, natututo ka sa iyong sarili.

Mga kalamangan at kahinaan ng sistema ng mentoring

Sa unang sulyap, ang isang epektibong gumaganang sistema ng mentoring ay ang pinakamagandang bagay na maaaring ipakilala sa isang organisasyon para sa matagumpay na pagbagay at pag-unlad ng mga batang kawani. Tingnan natin nang maigi.

pros

Ang mentoring ay may mga sumusunod na benepisyo:

1. Mura. Hindi ito nangangailangan ng malaking gastos sa pananalapi upang magbigay ng mentoring; ang iba pang mga motivational lever ay kadalasang gumagana nang mas epektibo.
2. Tinitiyak ang katapatan. Ang sinumang bagong dating ay magpapasalamat sa atensyon at tulong na ipinakita sa kanya sa mga unang mahihirap na buwan ng pagtatrabaho. "Lumaki" sa mga pagsisikap ng kumpanya, magkakaroon siya ng mas positibong saloobin dito at makakaranas ng panloob na pangangailangan para sa pasasalamat at mas epektibong trabaho.
3. Pagpapatuloy ng mga pamantayan ng korporasyon. Ang mga may karanasang tagapayo ay nagpapasa sa mga batang kawani ng nabuo nang pamantayan sa pag-uugali at propesyonal na naaprubahan sa lugar na ito.
4. Mabilis at mahusay na pagbagay. Ang oras na kinakailangan para sa isang empleyado upang maabot ang antas ng isang karampatang espesyalista na nagdadala ng pinakamataas na benepisyo, at samakatuwid ay ang tubo, ay nababawasan.
5. Pagbawas ng turnover ng mga tauhan. Nangyayari ito kapwa dahil sa mahusay na sinanay at positibong pag-iisip na mga batang espesyalista, at dahil sa mga nakaranasang manggagawa, salamat sa papel ng isang tagapagturo na napalaya mula sa "burnout syndrome".
6. Pagpapabuti ng pagganap ng paggawa. Ang mga mentor, na nagsisikap na magtakda ng isang magandang halimbawa, ay nagsisimulang magtrabaho nang mas mahusay sa kanilang sarili.

Mga minus

Gayunpaman, ang sistema ng mentoring ay mayroon ding mga pitfalls. Anong mga disadvantage ang maaaring katangian ng naturang organisasyon ng propesyonal na pakikipag-ugnayan? Una sa lahat, ito:

• hindi pagkakakilanlan ng mentoring at adaptation - ang isang nakaranasang empleyado ay hindi palaging maaaring mag-alaga ng isang bagong dating, balang araw ay kailangan niyang hayaan siyang "malayang paglangoy", habang ang pagtatapos ng panahon ng mentoring ay hindi palaging nagpapahiwatig ng praktikal na kahandaan para sa independiyenteng trabaho;
• hindi sapat na paghahanda at pagganyak ng tagapagturo mismo;
• kakulangan ng feedback (hindi "gumana ng maayos" ang mentor at mentee);
• ang pagsupil ng mentor sa mentee, ang paggamit niya ng mga maling pamamaraan sa pagtuturo (ang modelong "gawin ko, huwag itanong kung bakit");
• overloading ang mag-aaral sa teorya sa gastos ng pagsasanay;
• kakulangan ng panlabas na kontrol at makabuluhang pamantayan para sa matagumpay na mentoring.

Pag-aayos ng isang sistema ng mentoring mula sa simula

Kung nais ng isang manager na gawing opisyal ang sistema ng mentoring sa kanyang organisasyon, kailangan niyang pagsamahin ang mga pangunahing probisyon nito sa isang internal na regulasyong batas - ang Mga Regulasyon sa Pagtuturo. Ito ay nagkakahalaga ng pagsasabi ng mga pangunahing punto tungkol sa prosesong ito:

• pamantayan sa pagpili ng mentor;
• ang kanilang mga motivating factor;
• mga karapatan at responsibilidad ng mga mentor at mentee;
• timing ng mentoring para sa mga partikular na posisyon;
• programa para sa pagsubaybay sa pagiging epektibo ng mentoring at pamantayan para sa pagsusuri nito.

SIYA NGA PALA! Ang prosesong ito ay maaari ding ayusin sa isang purong boluntaryong batayan.

Mga rekomendasyon sa pamamahala para sa pag-oorganisa ng epektibong mentoring

1. Ang isang wastong napiling tagapagturo ay 90% ng tagumpay ng buong proseso.
2. Mas mainam na gumamit ng mga boluntaryo, pati na rin ang mga taong pinakamahusay na nakakatugon sa pamantayan para sa isang mahusay na tagapayo, na sumusuporta sa kanila nang may tamang pagganyak.
3. Itakda nang tama ang mga layunin at pamantayan sa paggabay para sa tagumpay nito.
4. Isang matatag na tuntunin: ang tagumpay ng isang subordinate ay isang direktang benepisyo sa tagapagturo, at kabaliktaran.
5. Ang mentoring ay hindi dapat makabuluhang gawing kumplikado ang mga propesyonal na aktibidad ng mentor mismo.

Ang pinakakaraniwang pagkakamali kapag nag-oorganisa ng mentoring

Upang maiwasan ang mga negatibong aspeto na nauugnay sa pag-aayos ng adaptasyon at pagtaas ng pagiging epektibo ng mga batang tauhan sa pamamagitan ng mentoring, dapat na maging matulungin ang pamamahala sa karanasan ng mga nauna at subukang iwasan ang mga sumusunod na karaniwang pagkakamali:

• minamaliit ang kahirapan ng pagbagay para sa mentee (matulungin na atensyon, puna, personal na interes ng tagapagturo ay makakatulong);
• muling pagtatasa ng mentee ng antas ng kanyang mga paunang kasanayan (dapat gusto ng tao na matuto ng mga bagong bagay, sumali sa koponan at matuto mula sa karanasan);
• diktadura ng tagapayo (ang pagpapataw ng opinyon ng isang tao nang hindi ipinapaliwanag ang mga alternatibo ay hindi katanggap-tanggap; ang tagapagturo ay hindi isang pinuno);
• kakulangan ng sistematikong kontrol (kinakailangan ang mga partikular na gawain sa paggabay at napapanahong pagpapatunay ng kanilang tagumpay);
• kakulangan ng pagganyak ng tagapayo para sa matagumpay na mga aktibidad (maaaring lumitaw bilang isang resulta ng katotohanan na kailangan niyang kunin ang mentee sa ilalim ng presyon mula sa boss);
• maling pagpili ng mga kandidato para sa mga tagapayo.

Ang isang may kamalayan at karampatang diskarte ng pamamahala sa sistema ng mentoring, na kadalasang isang tagapagpahiwatig ng tagumpay ng pag-unlad ng kumpanya sa kabuuan, ay makakatulong upang maiwasan ang mga pagkakamaling ito.

Ang average na edad ng mga manggagawa sa mga propesyon gaya ng mga electric at gas welder, mekaniko, at milling operator ay mas mataas kaysa sa mga abogado o marketer. Paalala ng mga eksperto: bumababa ang supply ng mga blue-collar na manggagawa sa labor market, ngunit patuloy na lumalaki ang demand... Bilang karagdagan, ang pagsasanay sa mga kabataan sa mga blue-collar na propesyon ay nagdudulot ng pinakamaraming problema - kapwa sa mga pang-industriya na negosyo at sa sistema ng edukasyon .

Makinig - at makakalimutan mo, tingnan mo -
at tandaan mo, gawin mo - at mauunawaan mo.
Confucius

Ang pagtaas ng demand para sa mga manggagawa (lalo na sa mechanical engineering, metalurhiya - sa pangkalahatan, sa "tunay na sektor") ay maaaring humantong sa katotohanan na sa malapit na hinaharap maaari silang maging pinakamataas na bayad sa bansa. Ngunit saan hahanapin ang mga taong ito? Ngayon? Sa aming maliit na lungsod ng Berdyansk, ang kanilang kakulangan ay matagal nang naging isang seryosong problema: maraming mga pang-industriya na negosyo sa lungsod, at ang kolehiyo ng mechanical engineering ng lungsod ay hindi nakakatugon sa lumalaking pangangailangan para sa mga tauhan...

Ano ang dapat gawin ng mga tagapamahala sa isang sitwasyon kung saan ang kakayahang mag-recruit ng mga "handa" na manggagawa para sa mga blue-collar na trabaho ay bumaba? Mayroon lamang isang tunay na paraan - upang maghanap ng mga alternatibong paraan:

• pagsasanay sa sarili (on-the-job);
• pagpapadala ng mga empleyado para sa pagsasanay sa mga bokasyonal na paaralan/teknikal na paaralan;
• propesyonal na muling pagsasanay sa isang corporate training center.

Nagpasya kaming sanayin ang mga tao mismo, direkta sa kanilang mga lugar ng trabaho. Kasabay nito, naging epektibo ang naturang pagsasanay dahil sa pakikilahok mga tagapagturo: ang pagpapakilala ng isang bagong dating sa isang espesyalidad at pagsasanay nang direkta sa trabaho ay isinagawa ng isa pa, mas may karanasan na empleyado na may parehong espesyalidad.

Ang pangunahing "bentahe" ng sistema ng mentoring ay ang isang bihasang master ay maaaring maghatid sa kaalaman ng mag-aaral tungkol sa mga detalye ng trabaho sa isang partikular na lugar ng trabaho, kung saan siya ay pamilyar. Ang paraan ng pagsasanay na ito ay napaka-pangkaraniwan sa panahon ng Unyong Sobyet, dahil ginawang posible na mabilis na sanayin ang kinakailangang bilang ng mga manggagawa sa isang partikular na espesyalidad. Mahalaga para sa amin na ang aming mga "matanda" mismo ay dumaan sa sistema ng mentoring.

Mukhang mas madali para sa isang HR specialist kaysa magpakilala ng isang sistema ng mentoring: isinusulat namin ang naaangkop na Mga Regulasyon, ikoordina ito sa pamamahala, ipaalam sa koponan, at pagkatapos ang natitira na lang ay kontrolin ang proseso. Sa kasamaang palad, sa katotohanan, kasama ang paraan ng pagpapatupad ng proyekto, iba't ibang mga pitfalls ang natuklasan paminsan-minsan, at marami pang mga problema ang lumitaw kaysa sa inaasahan.

Sa aming negosyo, ang pangunahing kahirapan ay naging pagpili ng mga tao, na maaaring maging mga tagapayo (bagaman sa una ay walang nag-iisip na ito ay maaaring maging isang problema sa lahat). Bakit? Ang mga nakaranasang manggagawa ay may sapat na mga kwalipikasyon at kasanayan, ngunit ang isang tagapagturo ay dapat ding magkaroon ng maraming iba pang mga katangian (para sa isang listahan ng mga pamantayan para sa pagpili ng mga tagapagturo, tingnan mesa 1)…

mesa 1. Pamantayan sa pagpili ng mentor

Hindi.	Grupo	Criterion	Tandaan
	Mga resulta ng trabaho	Pagpapatupad ng mga nakaplanong gawain mataas na produktibidad sa paggawa pagsunod sa mga kinakailangan sa kalidad ng produkto kawalan ng mga depekto at reklamo mula sa pamamahala	Ang tagapagturo mismo ay dapat magpakita ng patuloy na mataas na mga resulta ng pagganap. Ito ay lalong mahalaga para sa mga lugar kung saan may mataas na posibilidad ng mga depekto, at ang pag-aalis nito ay mahal.
	Kwalipikasyon	Malawak na karanasan sa trabaho ranggo sa espesyalidad (hindi mas mababa sa ikalimang) diploma/sertipiko ng edukasyon edad - hindi bababa sa 30 taon	Kung walang karanasan sa trabaho at mga kinakailangang kwalipikasyon, imposibleng turuan ang isang tao kung paano magtrabaho nang tama.
	Organisasyon ng trabaho	Kakayahang ayusin ang iyong lugar ng trabaho at panatilihin ito sa wastong pagkakasunud-sunod disiplina, kawastuhan	Dapat matuto ang mag-aaral na panatilihing malinis ang lugar ng trabaho at pumasok sa trabaho sa oras. Kung ang tagapayo mismo ay hindi alam kung paano sumunod sa mga patakarang ito, ang mag-aaral ay hindi kailanman mauunawaan ang kanilang kahalagahan
	Mga personal na katangian at posisyon sa pangkat	Paggalang mula sa mga miyembro ng pangkat pagiging disente, pagiging matapat kakayahang bumuo ng mga relasyon sa mga estranghero	Ang isang empleyado ay dapat bumuo ng mga normal na relasyon sa pagtatrabaho sa mga kasamahan hindi lamang sa kanyang sariling departamento, kundi pati na rin sa ibang mga departamento, at tumulong sa iba sa paglutas ng mga kasalukuyang isyu
	Pagganyak	Pagnanais na tulungan ang iba sa propesyonal na pag-unlad kailangang makakuha ng bagong karanasan pagnanais na umakyat sa hagdan ng karera interes sa pagtanggap ng karagdagang bayad	Ang isang tao ay dapat na nakatuon sa kanyang sariling propesyonal at personal na pag-unlad, pati na rin ang pag-unlad ng iba, maging interesado sa pagtuturo sa iba, makapaglipat ng naipon na kaalaman at karanasan, at magbigay din ng moral na suporta sa mag-aaral.
	Mga kakayahan sa organisasyon at pedagogical	Ang kakayahang itakda ang mag-aaral sa nais na resulta kakayahang magturo, magsalita at makinig	Kung mas malinaw na naipahayag ng tagapayo ang kanyang mga iniisip (at sa mga simple at madaling salita), mas mabuti para sa mag-aaral. Bilang karagdagan, ang tagapagturo ay dapat na maipagtanggol ang kanyang mga paniniwala sa mga sitwasyon ng salungatan
	Karanasan sa trabaho sa kumpanya, kaalaman sa produkto	Karanasan sa trabaho sa kumpanya - hindi bababa sa tatlong taon kaalaman sa teknikal na dokumentasyon, hanay ng produkto	Dapat malaman ng mentor ang mga produkto ng kumpanya, ang mga detalye ng lahat ng proseso, ang mga prinsipyo ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento, atbp.

Ang tagapagturo ay dapat na:

• ipakilala ang bagong empleyado sa negosyo (teritoryo, istraktura ng organisasyon, tinatanggap na mga patakaran ng pag-uugali, kultura ng korporasyon, mga kasamahan, atbp.);
• pamilyar sa hanay ng produkto at mga kinakailangan para sa mga produktong gawa;
• ipakita ang lugar ng trabaho, magsagawa ng isang buong briefing ng bagong empleyado sa paggamit ng mga makina at mekanismo;
• makipag-usap tungkol sa mga responsibilidad sa trabaho at mga kinakailangan para sa gumaganap sa lugar na ito ng trabaho;
• turuan ang isang baguhan kung paano magtrabaho upang makagawa siya ng mga produkto ng kinakailangang antas ng kalidad.

Natagpuan nila ang sumusunod na paraan sa labas ng sitwasyon: nagpasya silang pumili ng mga tagapayo para sa mga bagong empleyado, isinasaalang-alang kung anong kaalaman/kasanayan ang kasalukuyang kulang sa kanila. Halimbawa, ang isang bagong dating ay may ilang karanasan sa propesyon, ngunit hindi siya pamilyar sa mga produkto ng aming halaman - sa kasong ito, ang pangunahing criterion kapag pumipili ng isang tagapagturo ay 1) kaalaman sa produkto (sugnay 7 talahanayan 1) at 2) haba ng serbisyo sa negosyo.

Ngunit ang pagpili ng mga tamang tao ay hindi ginagarantiya na lahat sila ay agad na sasabak sa bagong gawain, dahil ang pagsasanay, kontrol, at pagganyak ng mga kabataan ay isang karagdagang pasanin! Makukuha mo ang inaasahang epekto mula sa mentoring kung interesado ang bawat master na ipasa ang kanyang kaalaman at kasanayan sa susunod na henerasyon. Tulad ng ipinapakita ng "kasaysayan ng isyu", ang pag-attach ng isang batang manggagawa sa isang tagapagturo "sa boluntaryong batayan" ay isang sadyang nawawalang opsyon. Anong mga motivator ang gagana?

Kinukumpirma ng aming kasanayan: sa kasalukuyan ang pinakamahusay na paraan ng pagganyak ay materyal na interes; kung wala ito, hindi posible na makuha ang kinakailangang epekto mula sa sistema ng mentoring. Ang mga di-materyal na insentibo (bagong posisyon, pasasalamat, larawan sa Board of Honor, atbp.) ay mahalaga din, ngunit sa pangalawang lugar; Dapat pa ring bigyang-diin ang mga materyal na insentibo.

Paghahanap at pagpili paraan ng materyal na pagganyak Ang mga tagapagturo sa aming kumpanya ay naganap sa mga yugto: ang mga bagong diskarte ay ipinakilala, pagkatapos ay tinasa sa mga tuntunin ng pagiging epektibo, pagkatapos ay binago at pino... Ang cycle na ito ay naulit ng ilang beses bago kami dumating sa kasalukuyang tinatanggap na sistema. Narito kung ano ang sinubukan namin hanggang sa nakita namin ang pinakamahusay na opsyon:

ako. Gumagamit ang aming negosyo ng piecework-bonus na anyo ng sahod: walang suweldo ang mga manggagawa, kinakalkula ang mga sahod para sa dami ng mga produktong aktwal na ginawa sa itinatag na mga presyo. Napagdesisyunan: magbayad ng dagdag sa mentor para sa panahon ng mentoring - sa halagang 10% ng kanyang buwanang suweldo. Sa kasong ito, sa panahon ng pagsasanay, ang mag-aaral ay tumatanggap ng isang minimum na suweldo kasama ang bayad para sa mga produkto na kanyang ginawa ayon sa mga naaprubahang presyo. Ang katwiran ay ito:

• ang tagapayo, sa tulong ng mag-aaral, ay makakagawa ng higit pang mga produkto kaysa sa dati niyang ginawa nang mag-isa (para sa bawat yunit ng produksyon ay makakatanggap siya ng karagdagang suweldo, at bilang karagdagan - isang karagdagang bayad para sa mentoring sa halagang 10% ng suweldo);
• ang mag-aaral ay tumatanggap ng isang tiyak na minimum, at mayroon ding isang tunay na pagkakataon na kumita ng higit pa.

Naniniwala kami na dahil talagang tataas nang malaki ang suweldo ng mentor, magiging magandang insentibo ito para sa matagumpay na pagsasanay ng mga bagong manggagawa. Ngunit ito ay naka-out na sa pagsasanay na ito diskarte hindi epektibo:

• ang tagapagturo ay patuloy na ginulo mula sa trabaho upang tulungan ang mag-aaral o kontrolin ang kanyang mga aksyon, kaya wala siyang oras upang matupad ang kanyang quota at nawalan ng pera;
• ang mag-aaral ay gumawa ng isang malaking dami ng trabaho salamat lamang sa tulong ng isang bihasang master: sa mga produktong ginawa niya, isang makabuluhang bahagi ng idinagdag na halaga ang aktwal na nilikha ng tagapagturo, kahit na ang mag-aaral ay nakatanggap ng pera para dito.

resulta : ang tagapayo ay na-demotivated; Ang isang sinanay na batang manggagawa, na humiwalay sa katayuan ng isang baguhan, ay hindi agad nakapag-iisa na matupad ang itinatag na mga pamantayan sa produksyon. Para sa ilang mga bagong dating, ito ay naging isang sorpresa, dahil wala na silang partikular na rate, at ang kanilang mga kita ay nabuo lamang sa pamamagitan ng mga rate ng piecework. Dumating sila sa konklusyon na sila ay "nalulugi" at huminto nang hindi nagsimulang magtrabaho nang seryoso. Sa unang yugto ng independiyenteng trabaho, mas maliit ang kanilang kinikita, ngunit hindi nagtagal ay tumaas nang malaki ang suweldo ng mga dating estudyante, kailangan lang nilang makarating sa puntong iyon...

Ang sistema ay malinaw na nangangailangan ng pagbabago.

II. Isinasaalang-alang ang mga pagkabigo ng unang opsyon, ang mga pagbabago ay ginawa sa sistema ng pagganyak ng tagapagturo. ngayon:

• ang mga mag-aaral ay binayaran ng sahod na katumbas ng minimum na sahod;
• nakatanggap ang mentor ng bayad para sa lahat ng produktong ginawa kasama ng mag-aaral, kasama (tulad ng dati) ng 10% karagdagang bayad.

Ang pagganyak ng mga tagapayo ay napabuti - nakita nila ang benepisyo sa mabilis na pagsasanay ng mga mag-aaral, dahil ang bilang ng mga bahagi na ginawa sa kanila sa isang pares (at, nang naaayon, ang halaga ng sahod) ay nakasalalay dito.

Ngunit naging "skewed" din ang sistemang ito, ngayon patungo sa interes ng mentor. Sa una, napagkasunduan na ang tagal ng pagsasanay ay dapat na anim hanggang siyam na buwan, depende sa espesyalidad, ngunit maaaring palawigin "para sa mga layuning dahilan." Halimbawa, kung a) dahil sa mga kakaiba ng proseso ng produksyon sa isang partikular na tagal ng panahon, ang master ay hindi maaaring maglaan ng sapat na oras sa kanyang ward; b) walang order para sa produkto; c) walang gawain ng isang tiyak na kumplikado, atbp.

resulta : hinangad ng mga tagapayo na palawigin ang panahon ng pagsasanay upang makatanggap ng mas mataas na sahod (“para sa kanilang sarili at para sa taong iyon”). Siyempre, ang pagpipiliang ito ay naging hindi katanggap-tanggap para sa kumpanya, kaya muling binago ang sistema.

III. Ngayon kami ay nagpasya na pasiglahin pinabilis na pagsasanay para sa mga nagsisimula: ang halaga ng karagdagang bayad para sa mentoring ay ginawang inversely dependent sa panahon ng pagsasanay (iyon ay, mas mahaba ang isang baguhan ay isang apprentice, mas kaunting suweldo ang natatanggap ng master). Kasabay nito, ang pagbabayad para sa iba't ibang panahon ng pagsasanay ay nilapitan nang iba:

1) anim hanggang siyam na buwan kasama: ang trabaho ng tagapagturo kasama ang mag-aaral ay binayaran hanggang sa pinakamataas (pagbabayad para sa lahat ng mga produkto na ginawa kasama ng mag-aaral kasama ang 10% ng buwanang suweldo ng tagapagturo);

2) 10–12 buwan: nabawasan ang mentoring fees (5% lang ng buwanang suweldo ng mentor);

3) higit sa isang taon: hindi binayaran ang mentoring.

resulta : Sa pamamagitan ng pagmumungkahi ng mga pagbabagong ito, natakot kami na ang mga tagapayo ay "itatapon" na hindi ganap na inihanda ang mga mag-aaral pagkatapos ng unang yugto. Ngunit ang aming mga alalahanin ay naging walang batayan - ang sistema sa wakas ay gumana nang normal.

Pagkaraan ng ilang oras, ang mga unang resulta ay summed up. Sa kabila ng lahat ng mga pagpapabuti, ang sistema ng pagganyak sa pagtuturo ay mayroon pa ring makabuluhang disbentaha: ang kalidad ng pagsasanay ng mga batang manggagawa ay higit na nakadepende sa laki ng sahod ng master. Napagpasyahan namin na ito ay mabigat para sa negosyo, kaya sinubukan naming mas malawak na gamitin ang iba't-ibang mga pamamaraan ng di-materyal na pagganyak:

Una, ay nag-organisa ng kumpetisyon sa mga mag-aaral, kung saan ang nagwagi ay tumanggap ng pamagat na "Best Prepared Student." Ang mentor na ang mentee ay nanalo sa kompetisyon ay nakatanggap ng a) isang sertipiko ng karangalan, at b) isang linggo ng karagdagang bakasyon. Ngunit, tulad ng nangyari, para sa karamihan ng mga may karanasan na mga manggagawa na gusto naming makita bilang mga tagapayo, ang karagdagang bakasyon ay hindi naging isang seryosong motibo para sa pakikipagtulungan sa mga kabataan - ang mga matatanda ay hindi gaanong nangangailangan ng karagdagang libreng oras (ang mga pangangailangan na ito ay higit pa malamang na mataas sa mga kabataan, lalo na ang mga kabataang asawa at ama).

Pangalawa, sinubukang "pukawin" ang sigasig ng mga nakaranasang manggagawa: ipinaliwanag nila na ang gawain ng isang tagapayo ay pagkilala sa mataas na propesyonalismo, isang tanda ng mataas na katayuan sa kumpanya. Ngunit alam na ng lahat ng aming kinikilalang master na may karanasan na ang mga propesyon ng blue-collar ay hinihiling, pinahahalagahan sila ng pamamahala, at mayroon silang pinakamataas na ranggo.

Sa huli, nangako kaming magbabayad ng karagdagang isang beses na bonus para sa pagsasanay ng pinakamahusay na mag-aaral. Sa madaling sabi, binago nito ang mga saloobin ng mga tao sa paggabay para sa mas mahusay - gayunpaman, ang ganitong paraan ay hindi na matatawag na di-materyal na pagganyak. Bilang resulta, ang programa ng non-financial motivation para sa mga mentor ay ganap na nabawasan dahil ang pagtitipid sa edukasyon ay naging hindi kumikita.

Ngunit ang pagganyak ay hindi lahat. Habang nagpapakilala ng sistema ng mentoring sa produksyon, nakatagpo din kami iba pang problema:

1. Paano itala ang paglipat ng isang mag-aaral sa kategorya ng mga "tunay" (ganap, independiyente) na mga manggagawa?

Upang maitatag ang pagtatapos ng panahon ng pag-aprentis, binuo namin pamamaraan ng pagtatasa ng kwalipikasyon natanggap ng mga kabataang manggagawa.

Ito ay kung paano nakaayos ang prosesong ito sa aming pabrika. Kapag kumbinsido ang tagapagturo na handa na ang kanyang mag-aaral para sa independiyenteng trabaho, ipinaalam niya sa agarang superbisor ang tungkol sa pagtatapos ng panahon ng paghahanda. Pagkatapos ay isang espesyal na komisyon ang binuo na binubuo ng manager ng workshop, ang punong inhinyero, ang foreman ng site (kung kanino itinalaga ang mag-aaral), isang inhinyero sa pamantayan ng paggawa, isang ekonomista, isang technologist at isang espesyalista sa HR. Ang mga miyembro ng komisyon, alinsunod sa itinatag na pamamaraan, suriin ang kaalaman at kasanayan ng batang manggagawa, at pagkatapos ay kumpirmahin (o hindi kumpirmahin) ang kanyang mga kwalipikasyon.

Upang ipakita ang mga nakuhang kasanayan, kinukumpleto ng mag-aaral ang isang praktikal na pagsusulit, na sinusuri ng mga miyembro ng komite. Pagkatapos ay sinubukan nila ang teoretikal na kaalaman. Kung ang mga resulta ng trabaho ay positibong tinasa ng lahat ng mga miyembro ng komisyon, ang manggagawa ay umalis sa grupo ng mga mag-aaral at magsisimulang magtrabaho sa "normal na mode".

Kasabay ng pagsuri sa kahandaan ng isang batang manggagawa na kumilos nang nakapag-iisa, ang gawain ng tagapagturo ay tinasa din: gaano niya kahusay nakayanan ang kanyang gawain? Posible ba sa hinaharap na ipagkatiwala sa kanya ang pagsasanay sa mga batang manggagawa?

2. Paano masisiguro na makumpleto ang siklo ng pagsasanay ng mag-aaral?

Ano ang kakanyahan ng tanong? Nagkaroon kami ng kaso nang, pagkatapos ng ikatlong buwan ng pagsasanay, isang estudyante ang nagreklamo sa site foreman (bilang kanyang agarang superyor) na hinihiling sa kanya ng mentor na gawin ang 80% ng trabaho nang nakapag-iisa at, sa pangkalahatan, "nakalimutan" ang kanyang ward. Ngunit ang komisyon ay walang nakitang anumang "mali" sa mga aksyon ng tagapagturo. Paano natapos ang tunggalian? Ang tagapagturo mismo ay humiling na ang mag-aaral ay ilipat sa ibang master, pagkatapos nito ang komisyon ay nakahanap ng isang bagong tagapagturo para sa mag-aaral.

Sa aming karanasan, ang tanong kung ang isang tagapagturo ay maaaring tumanggi na sanayin ang isang batang empleyado sa kalagitnaan ng panahon ng pagsasanay ay pinakamahusay na nagpasya nang maaga, na itinakda ito sa Mga Regulasyon sa Pagtuturo. Ang aming desisyon: siyempre, ang tagapagturo ay may karapatan na tanggihan ang kanyang mga obligasyon, ngunit kung ang mag-aaral ay hindi sumunod sa kanyang mga obligasyon.

3. Sino ang dapat mangasiwa sa proyekto ng mentoring?

Depende ito sa mga katangian ng negosyo. Sa aming kumpanya, ang pamamaraan ng pagsasanay ng mga tagapayo ay isinasagawa ng serbisyo ng HR, na nagpapanatili ng isang database ng mga mag-aaral at tagapagturo ( mesa 2), at inihahanda din ang lahat ng kinakailangang dokumento (mga protocol sa pagtatalaga ng isang propesyon at/o kategorya ng trabaho, mga order para sa pagsasama sa database ng mentor, Mga Regulasyon sa mentoring) at mga hakbang upang mapabuti ang sistema ng pagsasanay. Sa kinakailangang mga empleyado ng HR service kasama ang tagapagturo na kanilang binuo Plano ng edukasyon atbp. Ang mga kandidato para sa mga tagapayo ay hinirang ng mga pinuno ng mga departamento, at pagkatapos ng pagsasaalang-alang ay inaprubahan sila ng direktor (ang desisyong ito ay ipinasok bilang isang hiwalay na linya sa pagkakasunud-sunod para sa pagkuha ng isang bagong empleyado).

mesa 2. Mentor database (fragment)

Hindi.

BUONG PANGALAN.

Posisyon, propesyon

Paglabas

Araw ng kapanganakan

Karanasan sa trabaho sa espesyalidad

petsa ng pagtatrabaho

Bilang ng sinanay

Statu na may

BUONG PANGALAN. mag-aaral

Tagal ng pag aaral

petsa ng pagsisimula

nakaplanong petsa ng pagtatapos

aktwal na petsa ng pagtatapos

Ivanov Sergey Viktorovich

Electric welder

Libre

Yurko Andrey Anatolievich

Toolmaker

Sidorov Yuri Viktorovich

Vasiliev Petr Olegovich

Libre

Petrenko Yuri Vladimirovich

Libre

Andreev Vasily Vasilievich

Libre

Yatsenko Yakov Andreevich

Electric welder

Durov Oleg Olegovich

Dmitrov Evgeniy Vladimirovich

Operator ng paggiling

Ivasyuk Ivan Sergeevich

Rublev Petr Vasilievich

Patalasin

Libre

Alin mga konklusyon Ano ang nagawa natin para sa ating sarili sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mentoring sa planta?

1. Itinuturing ng pamamahala ng kumpanya ang mga resulta ng programang ito sa pangkalahatan ay positibo. Ang mentoring ay napatunayang pinakamabisang paraan ng pagsasanay sa mga manggagawa na may mga kinakailangang kwalipikasyon nang direkta sa trabaho.
2. Ang pagsasanay sa loob ng halaman - kapag maayos na naayos - ay isang makapangyarihang kasangkapan para sa pag-optimize ng produksyon. Kadalasan, ang pagsasanay sa isang umiiral na empleyado - kahit na mayroong maraming mga aplikante para sa isang trabaho - ay lumalabas na mas kumikita kaysa sa pag-akit ng bago. Ngunit ang solusyon na ito ay magiging epektibo lamang kung may interes lahat partido: ang negosyo, ang mag-aaral at ang kanyang tagapagturo.
3. Ang pagtitipid sa mga gastos sa paggawa ay hindi kailanman hahantong sa magagandang resulta! Ayon sa iba't ibang mga pagtatantya, humigit-kumulang 90% ng mga empleyado ang lilipat sa ibang mga kumpanya kung ang kanilang kasalukuyang lugar ng trabaho ay magbabayad ng mas mababa kaysa sa average sa merkado - anuman ang kanilang antas ng pangako sa kumpanya o sa kanilang trabaho. Ang pagtitipid sa mga suweldo ng mga tagapagturo ay hindi nagpapahintulot sa pagkakaroon ng positibong epekto mula sa pagpapakilala ng isang sistema ng paggabay.
4. Kailangan din ang mga mentor na pana-panahong sanayin, i-upgrade (lalo na sa larangan ng mga pamamaraan ng pag-aaral ng mga nasa hustong gulang) at sertipikado. Sa aming negosyo, ang mga mentor ay regular na binibigyan ng mga lektura ng mga technologist, empleyado ng departamento ng sistema ng kalidad at ng punong inhinyero. Ang dalas ng mga lektura ay nakasalalay sa kasalukuyang mga pangangailangan ng kumpanya. Halimbawa, kapag tumaas ang bilang ng mga empleyado o nagbago ang hanay ng produkto, mas madalas itong isinasagawa.
5. Kailangang pahalagahan at protektahan ang mga tao. Ipinagmamalaki namin na sa gitna ng "mga hakbang sa krisis sa pag-optimize" sa aming kumpanya ay ginawa ang isang desisyon: "upang iligtas ang lahat ng empleyado" (bagaman walang trabaho para sa mga tao noong panahong iyon)! At hindi ito kawanggawa: naunawaan namin na ang pagpapaalis ng mga karanasang manggagawa ngayon, hindi na kami makakahanap ng mga bago pagkatapos ng krisis. Walang sinumang tao ang natanggal sa trabaho dahil sa "redundancy," na naging posible upang mapanatili ang koponan, kabilang ang mga mataas na kwalipikadong manggagawa na maaaring ipagkatiwala sa pagtatrabaho sa mga kabataan.
6. Ang mga pamumuhunan sa sistema ng mentoring ay mga pamumuhunan sa "kapital ng tao", at samakatuwid ay sa pag-unlad ng kumpanya. Ang mga pamumuhunan na ito ay nagdadala ng tunay na kita sa kumpanya sa pamamagitan ng pagtaas ng kahusayan sa paggawa at pinahusay na kalidad ng produkto.

Ibinigay ang artikulo sa aming portal
kawani ng editoryal ng magasin