Pagma-map sa stream ng halaga: konsepto, kahulugan, paraan para sa pagtukoy ng mga pagkalugi, pagsusuri at mga panuntunan sa pagtatayo. Customer Value Stream Mapping Halimbawa ng Pagma-map ng Proseso ng Enterprise

02.10.2021 | upa

Seminar - pagsasanay Ang pagmamapa ng mga stream ng halaga (pagkatapos nito - Pagsasanay) ay nagbibigay-daan sa iyo na matuto:

mabilis, simple at biswal na ilarawan ang estado ng kasalukuyang
mga proseso ng negosyo, materyal at daloy ng impormasyon
suriin ang pangunahing mga parameter ng mga proseso
kilalanin at pag-aralan ang mga umiiral na nakatagong pagkalugi sa system
tukuyin at suriin ang mga limitasyon ("mga bottleneck") ng system
bumuo ng isang value stream map ng hinaharap (target) na estado ng system
tukuyin ang mga uri ng Lean manufacturing tool,
kinakailangan upang makamit ang isang partikular na (mga) layunin

Ang pagsasanay ay isinasagawa sa isang praktikal na OJT (On the Job Training) na format. Ang kakanyahan ng format na ito ay ang pag-aaral habang gumagawa ng tunay na gawain.

Sa panahon ng paghahanda para sa Pagsasanay, ang tunay na proseso ng kumpanya ng customer ay tinutukoy, na nangangailangan ng anumang mga pagpapabuti. Ang mga hangganan ng proseso, mga layunin at mga tagapagpahiwatig ng pagtaas ng kahusayan nito ay tinutukoy. Sa halimbawa ng pagtatrabaho sa prosesong ito, ang pangunahing praktikal na pagsasanay sa pagmamapa ng mga stream ng halaga sa panahon ng Pagsasanay ay gagawin.

Isang mahalagang bahagi ng paghahanda para sa proseso ng value stream mapping ay ang pagtatakda ng mga layunin sa pagpapabuti ng proseso. Kung ang mga layunin sa pagpapabuti ng proseso ay itinakda nang malinaw at partikular, ay may mga masusukat na tagapagpahiwatig ng kasalukuyan at hinaharap (target) na estado ng proseso, kung gayon ito ay makabuluhang pinatataas ang kahusayan ng pagmamapa, dahil, sa katunayan, ang pangunahing layunin ng value stream mapping ay upang bumuo ng isang mapa sa hinaharap na halaga ng stream ng estado na upang makamit ang mga nakatakdang layunin. Ang wastong pagtatakda ng mga layunin ay nagbibigay-daan sa mga kalahok sa pagmamapa na tumuon sa mga tamang aspeto ng proseso at sa sistema kung saan kasama ang prosesong ito.

Kaugnay nito, pagkatapos makilala ang pamamaraan ng pagmamapa, bago simulan ang pagbuo ng isang mapa ng kasalukuyang estado ng napiling proseso, ang mga kalahok ng pagsasanay, kasama ang tagapagsanay, ay nilinaw at sumang-ayon sa mga layunin ng pagpapabuti nito sa grupo. .

Pagkatapos nito, ang isang Learning Project Charter ay nilikha, na naglalarawan sa mga kasalukuyang sintomas ng mga problema o pagkakataon sa proseso, mga layunin at masusukat na tagapagpahiwatig ng pagpapabuti ng proseso, mga hangganan at iba pang mahahalagang parameter ng proyekto.

Sa panahon ng gawaing ito, 2 pangunahing gawain ang malulutas nang magkatulad:
1) ang isang modelo ng proseso ng system ay binuo;

2) alinsunod sa mga itinakdang layunin para sa pagpapabuti ng proseso, ang mga umiiral at posibleng pagkalugi sa system ay naitala. Ang mga ito ay minarkahan sa mapa ng "mga pulang hedgehog".

Pagkatapos bumuo ng isang mapa ng kasalukuyang estado ng daloy, isang pagsusuri ng mga ugat na sanhi ng mga nakitang problema (Root Cause Analisys, RCA) ay isinasagawa. Depende sa mga layuning itinakda at sa kasalukuyang sitwasyon, iba't ibang tool ng RCA ang ginagamit. Ishikawa diagram, Pareto diagram, Spaghetti diagram, cyclogram, performance analysis, bottleneck analysis, time trap analysis, 5 Bakit?, Shewhart chart, functional cost analysis, atbp.

Pagkatapos matukoy, masuri at mabuo ang mga ugat na sanhi ng mga problema, ang mga kalahok ay nagpapatuloy sa paghahanap at pagbuo ng mga solusyon sa mga ito.

Sa pamamagitan ng paglutas sa mga natukoy na problema, ang mga kalahok ay nakakakuha ng hands-on na karanasan sa ilan sa mga sumusunod na Lean tool:

Timing ng daloy (Takt time)
Quality Embedding (Jidoka)
Proteksyon ng error (Poka-Yoke)
Pamamahala ng Visual
Zoning
Pagpapantay ng Daloy (Heijunka)
Pull System
Mga supermarket
Mabilis na changeover system (SMED)
Total Productivity Maintenance (TPM)
Andon Dashboard at Mga Ilaw
Mga autonomous na koponan
Paraan ng cell

Isinasaalang-alang ang aplikasyon ng ilan sa mga tool sa itaas, ang isang value stream map ng hinaharap (target) na estado ng proseso ay binuo.

Batay sa mapa na ito at sa binuong draft na mga solusyon, ang isang listahan ng mga hakbang ay nilikha upang makamit ang target na estado ng proseso at isang plano para sa pagpapatupad ng mga pagpapabuti ay nilikha.

Nagpapasalamat kami sa Press Service ng NPO Saturn sa pagbibigay ng materyal na ito.

Ang pilosopiya ng Lean Manufacturing (BP) ay batay sa ideya ng negosyo bilang isang stream ng halaga para sa mamimili. Ang mga output ng mga proseso/operasyon, parehong nasasalat at hindi nahahawakan, na inilipat mula sa isang proseso/operasyon patungo sa isa pa, ay lumikha ng isang stream ng halaga. Sa BP, nagsusumikap silang pataasin ang bilis ng stream ng halaga, tiyakin ang pagpapatuloy nito, pagkakapareho at alisin ang mga pagkalugi. Ang perpektong modelo ng value stream mula sa BP point of view ay ang one-piece flow. Ang pagbuo ng lahat ng proseso at operasyon sa anyo ng tuluy-tuloy na stream ng halaga ay isang unibersal na paraan upang mapabuti ang kahusayan ng isang organisasyon.

Ang mga tool ng BP ay dapat gamitin upang ayusin ang stream ng halaga at ang kasunod na pagpapabuti nito. Ang pangunahing tool para sa pag-aayos ng value stream, na nagbibigay-daan sa iyong suriin ang kasalukuyang estado at ilarawan ang target na estado ng value stream, ay isang value stream map (VSC).

Ang KPSTS ay isang "Skema na naglalarawan sa bawat yugto ng materyal at daloy ng impormasyon na kinakailangan upang matupad ang order ng mamimili" (GOST R 56020-2014).

Tukuyin ang pagkakaiba sa pagitan ng kasalukuyan at hinaharap na estado ng mga KVC.

Kasalukuyang estado ng KPSC

Mahalaga:

Ang lahat ng data upang bumuo ng kasalukuyang estado ng CVSC ay dapat na kolektahin nang sabay-sabay, kaya dapat itong itayo sa isang araw.
Ang mga CCPP ay palaging iginuhit gamit ang kamay gamit ang isang felt-tip pen sa papel. Ang lahat ng miyembro ng koponan ay direktang kasangkot sa pagtatayo.

Ang KPSC ay dapat magpakita ng:

1. Mga kinakailangan ng customer

2. Mga Kakayahang Supplier

3. Daloy ng materyal

4. Dumadaloy ang impormasyon

5. Stocks: ilang piraso at gaano katagal.

6. Impormasyon tungkol sa mga yugto / operasyon ng proseso. Halimbawa, para sa mga pagpapatakbo ng machining:

Oras ng pagproseso
Laki ng lot
Oras ng pagbabago
% ng kasal
Mga pagpapabuti
Availability ng Kagamitan
shift
Mga tauhan
Oras ng pag-ikot

7. Paghihiwalay ng mga yugto/operasyon sa paglikha ng halaga at hindi paglikha ng halaga.

8. Pagkalkula ng pagiging epektibo ng stream ng halaga:

Efficiency Ratio = Oras ng Paglikha (Pagpoproseso) ng Halaga / Oras ng Lead.

Ang oras ng ikot ng produksyon ng buong proseso ay maaaring tukuyin bilang kabuuan ng mga oras ng ikot ng produksyon ng mga hakbang/operasyon.

Para sa isang sitwasyon kung saan ang mga stock sa buong proseso ay higit na lumalampas sa pangangailangan ng customer, ang oras ng pag-lead ay tutukuyin ng pangangailangan ng customer. Sa kasong ito:

Lead time (mga araw) = Imbentaryo (mga piraso)/Kinakailangan ng customer (mga piraso/araw)

9. Mga ugat na sanhi ng mga pagkalugi at mga hadlang na hindi nagpapahintulot na magbigay ng kinakailangang antas ng kahusayan ng stream ng halaga.

Kasalukuyang estado ng KPSC. Halimbawa #1(i-click ang larawan upang palakihin)

Kasalukuyang estado ng KPSC. Halimbawa #2

Target:

Tukuyin ang mga hadlang na pumipigil sa kinakailangang antas ng kahusayan ng stream ng halaga na makamit.

Mga aksyon:

Tukuyin ang bagay para sa pagsusuri (pamilya ng produkto, produkto, proseso).
Magtipon ng isang pangkat
Tukuyin ang isang pinuno.
Ang buong koponan ay mabilis na dumaan sa daloy, simula sa output ng proseso (pagpapadala sa customer)
Tukuyin at ayusin ang mga kinakailangan ng customer.
Tukuyin at makuha ang mga kakayahan ng supplier.
Tukuyin ang dami at diskarte para sa pagkolekta ng data sa proseso (mga operasyon, stock, daloy ng impormasyon at mga tampok ng pamamahala), maghanda ng mga form para sa pangongolekta ng data.
Ibahagi ang buong proseso (mga bagay ng pangongolekta ng data) sa mga miyembro ng team.
Mangolekta ng data sa pamamagitan ng paglipat sa mga aktwal na landas ng mga daloy ng materyal at impormasyon, pagsukat ng oras, pagbibilang ng mga stock at pakikipag-ugnayan sa mga direktang tagapagpatupad.

10. Ilagay sa papel ang mga nakalap na impormasyon.

12. Suriin ang mga nakolektang data upang matukoy ang mga pagkalugi, mga hadlang sa pagkamit ng mga target sa pagganap, at mga pagkakataon para sa pagpapabuti. Ang lahat ng natukoy na dahilan ay dapat ilapat sa CPSC.

Mga resulta:

Visual na representasyon ng kasalukuyang estado ng stream ng halaga, na nagbibigay ng hindi malabo na pananaw ng sitwasyon ng mga kalahok sa proseso.
Ang kinakailangang impormasyon ay nakolekta upang matukoy ang target na estado ng proseso at gumawa ng mga desisyon upang mapabuti ang proseso.

CCPP ng hinaharap na estado

Tingnan natin ang ilan sa pinakamahalagang prinsipyo ng Lean na makakatulong sa iyong magsimulang buuin ang mapa ng stream ng halaga ng iyong layunin.

Paumanhin, ang materyal na ito ay magagamit lamang sa kabuuan ng mga miyembro ng Komunidad ng Mga Tagapamahala ng Produksyon.
Maaari kang magparehistro at makakuha ng access sa eksklusibong analytical, methodological at isinalin na materyales na nai-publish sa site.

Ang pakikilahok ay nagbibigay din ng maraming karagdagang mga pagkakataon.

Ang gawain ng value stream mapping ay karaniwang nagsisimula sa pagtatakda ng layunin. Kapag natukoy ang isang layunin, ito ay binabalangkas, sinusukat, at isinalarawan. Kasama ng pinuno grupong nagtatrabaho dapat maunawaan kung ano ang dapat nilang pagsikapan at kung ano ang kanilang pinagtatrabahuhan.

Matapos mabuo ang layunin, magsisimula ang yugto ng paghahanda. Sa yugtong ito, ang lahat ng mga gastos para sa pagpapatupad ng trabaho upang makamit ang layunin ay dapat isaalang-alang.

Sa yugto ng pagpili ng isang produkto, ayon sa kung saan ang KPSC ay mabubuo, ang mga hangganan ng prosesong isinasaalang-alang ay tinutukoy at, depende sa mga layunin na itinakda, ang mga priyoridad ay itinakda sa iba't ibang uri ng mga produkto.

Ang pagbuo ng kasalukuyang estadong CVSC (“as is”) ay isa sa pinakamahabang yugto ng pagmamapa. Sa yugtong ito, ang lahat ng mga hakbang ng proseso mula sa pagpasok hanggang sa paglabas ay isinasaalang-alang nang detalyado, ang mga mahahalagang parameter ng bawat hakbang ay nabanggit at naitala. Ang mga miyembro ng koponan ay dapat dumaan sa buong stream na pinag-uusapan at makita ng kanilang sariling mga mata ang unti-unting pagbabago ng produkto. Ang sistema ng pamamahala at mga kaugnay na logistik ay isinasaalang-alang din nang detalyado.

Ang yugto ng pagsusuri ay ang pagproseso ng mga nakolektang impormasyon upang matukoy ang mga punto ng epekto na may pinakamalaking epekto sa buong prosesong isinasaalang-alang. Ang mga pangunahing lugar ng pagsusuri ay: pagsusuri ng mga problema sa daloy sa mga tuntunin ng antas ng impluwensya at potensyal, pagsusuri ng paglo-load ng mga yugto ng proseso (operasyon) bawat takt oras, pagsusuri ng kalidad ng mga produktong gawa at pagtatasa ng logistik. Sa yugtong ito ng pagsusuri, maaaring kailanganing mangolekta ng karagdagang impormasyon o linawin ang indibidwal na data. Ang ilang mga yugto ng proseso ay maaaring mangailangan ng mas detalyadong pagsusuri gamit ang iba pang mga tool at pamamaraan ng Lean, kaya ang kalidad ng trabaho sa yugtong ito ay napakahalaga, dahil ang lahat ng karagdagang gawain ay nakasalalay dito.

Ang susunod na hakbang sa paghubog sa hinaharap na estado ng CVSC ay ang paghahambing ng mga pagkakataon sa daloy na natukoy sa pagsusuri sa mga kinakailangang kinakailangan para sa pinakamataas na kahusayan proseso. Ang perpektong estado ng proseso ay nabuo gamit ang perpektong mga parameter ng bawat yugto, mga daloy ng impormasyon at mga ruta ng logistik, at ang target na estado na kinakailangan sa ngayon. Sa parehong yugto, isang paunang pagsusuri sa ekonomiya: Tukuyin ang minsanan at patuloy na benepisyo ng pagbabago ng stream sa isang target na estado.

Ang pagbuo ng isang plano sa paglipat sa target na estado ay isang yugto ng sunud-sunod na pagpaplano ng pagkakasunud-sunod at timing ng mga totoong aksyon na kinakailangan para sa paglipat sa isang bagong estado ng daloy nang walang pagkiling sa panlabas na Customer. Ang mga pagbabago ay nauugnay sa parehong materyal at mga daloy ng impormasyon, pati na rin ang mga pagbabago sa umiiral na dokumentasyon ng regulasyon upang maalis ang mga kontradiksyon o duplikasyon.

Ang mga sumusunod na hakbang, tulad ng yugto ng pagpapatupad at pagpapapanatag, ay hindi na direktang nauugnay sa aplikasyon ng tool na CVSC, bilang Ang layunin ng pagmamapa bilang isang tool ay upang makita ang mga pagkalugi at matukoy ang pinakamabisang pag-align ng daloy na posible. Sa sitwasyong ito, dapat na maunawaan na ang anumang sistema na pinakialaman ay nangangailangan ng ilang oras (depende sa antas ng pakikialam at kalidad ng system) upang magsimulang gumana nang matatag. Sa panahon ng pagpapatupad ng mga hakbang, dapat tiyakin ang patuloy na pagsubaybay sa pagsunod sa mga pagbabago. Ang mga bagong pamantayan ay dapat na masuri sa pagsasanay, ang mga kawani ay dapat sanayin, alamin at unti-unting masanay sa mga pagbabago.

Talahanayan 2.1 Mapping algorithm

	Pangalan	Mga kahihinatnan ng paglaktaw sa isang yugto
	pagtatakda ng layunin	Ang pagbawas sa kahusayan dahil sa pag-aaksaya ng mga mapagkukunan, pagbaba sa antas ng pagganyak ng nagtatrabaho na grupo.
	Pagsasanay	Nabawasan ang kahusayan dahil sa kakulangan ng ritmo ng trabaho, nagpapabagal sa proseso
	Pagpili ng produkto (mga pamilya ng produkto)	Pagbaba sa kahusayan dahil sa epekto sa mga hindi gaanong mahalagang bahagi ng daloy (gumawa nang hindi inilalapat ang panuntunan ng Pareto)
	Pagbuo ng KPSC "as is"	Pagkagambala sa trabaho
	Pagsusuri ng CVSC	Pagkagambala sa trabaho
	Pagbubuo ng KPSC "as it will be"	Pagkagambala sa trabaho
	Pagbuo ng isang plano sa paglipat	Pagkagambala sa trabaho
	Mga susunod na hakbang (pagpapatupad)	Pagkagambala sa trabaho

Sa kabila ng katotohanan na hindi lahat ng mga yugto ng algorithm ng pagmamapa ay humahantong sa isang pagkasira sa trabaho (hindi pagtanggap o pagpapawalang-bisa ng mga resulta at ang kawalang-kabuluhan ng patuloy na trabaho), ang bawat isa sa kanila ay nakakaapekto sa kahusayan ng trabaho sa kabuuan. Ito ay makikita sa talahanayan 2.1. Ang pagkawala ng kahusayan sa pagganap ng trabaho sa bawat yugto ng 10%, gaano man ito sinusukat, pulos mula sa punto ng matematika, sa ikawalong yugto (pagpapatupad ng mga panukala), sa halip na 100% na kahusayan, ito ay 47.83% na lamang (0.97 * 100% \u003d 47 .83%). Dahil ang bawat yugto ay naglalaman ng ilang higit pang maliliit na hakbang na naglalaman ng mga potensyal na pagkakataon para sa paggawa ng mga pagkakamali at mga tukso na huwag pansinin ang mga ito, sa pamamagitan ng pagsasagawa ng lahat ng kinakailangang hakbang nang tumpak at detalyado hangga't maaari, posibleng mapataas ang potensyal na kahusayan ng target na estado ng proseso. , at samakatuwid, nagsusumikap kami para sa pinakamataas na posibleng huling resulta.

Ang pagbuo ng kasalukuyang estado

Ang unang hakbang sa paghubog ng kasalukuyang estado ng CVSC ay ang tukuyin ang proseso mismo. Kinakailangang sagutin ang mga tanong: "ano ang pangalan ng prosesong isinasaalang-alang" at "nasaan ang mga hangganan ng prosesong ito?" Ang pagbabalangkas ng pangalan ng proseso ay sadyang iniisa-isa bilang isang hiwalay na sub-yugto sa pagbuo ng kasalukuyang estado. Ang mga salita ng pangalan ng proseso ay tutukoy sa nilalaman nito, mga hangganan, at, dahil dito, lahat ng karagdagang gawain. Ang pangalan ng proseso ay dapat na may malinaw at hindi malabo na mga salita na sumasalamin sa kakanyahan ng proseso, na nakikita bilang heading ng kasalukuyang estado ng CVSC.

Susunod, kinakailangan upang matukoy ang mga input at output ng prosesong isinasaalang-alang, ang tagal nito, iyon ay, kinakailangan upang matukoy ang mga hangganan kung saan isasaalang-alang ang napiling daloy. Sa pagmamapa sa buong organisasyon, ang mga hangganan ay maaaring mga panlabas na Supplier at Customer, maliban kung napagpasyahan ng mga layunin at desisyon ng mga tagapamahala. Sa sukat ng isang hiwalay na produksyon o pagawaan, ang ilang panloob at panlabas na Mga Supplier at Customer ay maaaring tukuyin sa pamamagitan ng mga hangganan: mga katabing workshop, pasilidad ng produksyon, atbp. Ang kahulugan ng mga hangganan ay kinakailangan para sa isang malinaw na direksyon ng trabaho, dahil sa proseso ng pagmamapa ang isa ay maaaring madala sa pamamagitan ng pagsasaalang-alang ng impormasyon na hindi kawili-wili at hindi kinakailangan upang makamit ang layunin. Kaya, sa pamamagitan ng paggugol ng pinakamababang oras sa pagmamarka ng mga hangganan ng prosesong isinasaalang-alang, pag-visualize sa mga hangganang ito (sa eskematiko, o kasama ng pangalan ng proseso), maaari mong masiguro ang iyong sarili laban sa hindi kailangan at hindi produktibong gawain. Sa iba't ibang kaso, maaaring mayroong ilang Supplier at Customer. Halimbawa, kapag ang paggawa ng isang produkto ay nangangailangan ng ilang uri ng mga hilaw na materyales, materyales o blangko na ibinibigay ng iba't ibang mga supplier, hindi alintana kung sila ay panloob o panlabas, o kapag ang isang produkto ay ipinadala sa ilang mga Customer. Sa pagsasagawa, mas maginhawang magsimula sa mga output ng proseso, at pagkatapos, sa paglipat pabalik sa kahabaan ng teknolohikal na kadena, matukoy ang mga input ng proseso. Matapos matukoy ang mga input at output at kapag lumitaw ang mga hangganan, maaari kang magpatuloy sa kahulugan ng mga yugto ng proseso na isinasaalang-alang, iyon ay, ang panloob na nilalaman nito.

Ang bawat produkto ay may sariling teknolohiya at dumadaan sa ilang yugto ng produksyon (operasyon) sa proseso ng pagbabago nito sa isang produkto. Sa yugto ng pagtukoy sa mga yugto ng proseso, nakikita ng mga miyembro ng koponan ang pangkalahatang nilalaman ng proseso, na nagpapahiwatig kung aling mga operasyon (mga yugto ng proseso) ang pinagdadaanan ng produkto sa proseso ng pagbabago nito sa isang tapos na produkto.

Dito ko itinuturing na kinakailangan upang ipaliwanag kung bakit dalawang termino ang ginagamit: operasyon at hakbang sa proseso. Ang KPSC, depende sa prosesong isinasaalang-alang, ay maaaring magkaroon ng ilang antas. Ang isang yugto ng malakihang proseso sa CVSC ay maaaring katawanin bilang isang mas maliit na sukat na CVCC, kung saan ang input at output ay magiging katabi ng isinasaalang-alang (nakaraan at kasunod) na mga yugto ng malakihang proseso.

Ang susunod na hakbang ay upang tukuyin ang mga parameter ng mga hakbang sa proseso. Kabilang sa iba't ibang posibleng mga parameter, kinakailangang piliin ang mga kailangang pag-aralan sa yugto ng pagsusuri. Sa sitwasyong ito, kinakailangang itanong ang mga sumusunod na katanungan: "ano ang mga layunin at layunin?" at "anong mga parameter ang maaaring gamitin upang maimpluwensyahan ang mga ito?" Ang ilang mga parameter ng mga hakbang sa proseso ay nakikita sa ilalim ng bawat hakbang (figure 2.1).

Sa halimbawang ito, ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ay:

· Ang cycle time ng isang operasyon kung saan ang isang operasyon ay isinasagawa sa isang yunit ng produkto, halimbawa, isang frame ng bisikleta ay hinangin o isang set ng mga gulong ay binuo. Gumamit ng mga unipormeng yunit at sukat ng pagsukat, lubos nilang pasimplehin ang gawain. Oras ng paglikha ng halaga (Vst), pg.u. ang napakakapaki-pakinabang na oras kung saan ang Customer ay handang magbayad, kung saan ang produkto ay binago o nakuha ang mga ari-arian na kinakailangan para sa Customer. Halimbawa, sa kaso ng frame welding, ang oras ng paglikha ng halaga ay ang oras ng sabay-sabay na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng dalawang piraso na hahangin at ng welding electrode (ipagpalagay na ang electric welding ay ginagawa). Ang lahat ng iba pang mga aksyon (paghahanda, paglilipat, pangkabit, atbp.) ay mga pagkalugi.
· Bilang ng mga manggagawang kasangkot sa bawat operasyon. Isinasaalang-alang namin dito ang mga manggagawa lamang na kasangkot sa pagbabago ng produkto at proseso ng pagdaragdag ng halaga. Maliban kung tinukoy ng mga gawain, hindi namin isinasaalang-alang ang mga tauhan ng pamamahala at pagpapanatili, tulad ng mga foremen at tagapaglinis, mga distributor ng trabaho, atbp., pati na rin ang mga tauhan ng logistik na nagpapalipat-lipat ng produkto sa pagitan ng mga yugto ng proseso.
Ang changeover time ay ang oras na kinakailangan upang lumipat mula sa isang uri ng produkto patungo sa isa pa, sa aming halimbawa, ito ay mga modelo ng bisikleta na may iba't ibang teknolohiya at disenyo ng produksyon.
· Ang porsyento ng naitatama at hindi na maibabalik na kasal, i.e. ang proporsyon ng mga bahagi na umaalis sa stream na isinasaalang-alang magpakailanman o lumipat sa simula ng isa sa mga nakaraang yugto ng proseso.

Larawan 2.1. Mga Opsyon sa Hakbang sa Proseso

Ang susunod na hakbang ay ang pag-bypass sa proseso o Go-Look-See (go, look and notice). Ito ay isa sa mga prinsipyo ng Lean, na nangangahulugang paglutas ng mga problema sa punto ng pinagmulan, pati na rin ang paggawa ng mga desisyon mula sa punto ng paglikha ng halaga, i.e. kapag lumitaw ang isang problema, kinakailangan na pumunta at tumingin, pagkuha ng pinaka maaasahang impormasyon. Tungkol sa pagmamapa, ang mga pangunahing layunin ng Go-Look-See ay makita ang mga yugto ng pagbabago ng produkto gamit ang iyong sariling mga mata, upang mangolekta ng maximum na dami ng maaasahang data tungkol sa prosesong pinag-uusapan. Ayon sa mga prinsipyo ng Lean, kapag lumitaw ang isang problema, dapat pumunta ang isa sa lugar ng pagtuklas nito, tasahin ang sukat ng problema, posibleng dahilan ang hitsura nito at gumawa ng mga desisyon batay sa napapanahong impormasyon na nakuha nang direkta sa lugar, at hindi mula sa mga salita ng mga subordinates na ipinadala sa kahabaan ng kadena.

Hiwalay, ito ay nagkakahalaga ng pag-highlight sa pagtatayo ng "spaghetti" diagram. Kapag nagtatrabaho sa CVSC, ang isang "spaghetti" diagram ay isang diagram ng paggalaw ng isang produkto (sa ilang mga kaso, isang tao, mga materyales, atbp.) na inilapat sa layout ng isang site (pabrika, pagawaan, lugar ng trabaho, atbp.). Ang pangalan ay tumutugma sa mga linya sa layout, katulad ng isang plato ng "spaghetti". Ang diagram na ito ay kinakailangan para sa isang visual na representasyon ng ruta at distansya na ginagawa ng pinag-uusapang produkto sa proseso ng pagbabago nito sa isang tapos na produkto. Ito ay biswal na nagpapakita ng mga pagkalugi sa panahon ng transportasyon dahil sa mga suboptimal na ruta, lokasyon ng mga punto ng paghahatid o mga operasyon at nagbibigay-daan sa iyong sukatin ang mga pagkalugi na ito sa pamamagitan ng pagkalkula ng distansya. Para makabuo ng spaghetti diagram, kailangan mo ng layout o diagram ng lugar kung saan pisikal na gumagana ang pinag-uusapang proseso. Para sa plant-scale mapping, ito ang magiging layout ng halaman; para sa site-scale mapping, ito ang magiging layout ng site. Sa yugto ng pagtukoy sa mga yugto ng proseso (mga operasyon), ang aktwal na mga lokasyon ng kaukulang mga yugto ng proseso ay minarkahan sa layout batay sa opinyon ng eksperto ng mga miyembro ng koponan. Kakailanganin silang mabilang nang naaayon upang maiugnay sa KPSC. Sa panahon ng Go-Look-See, sinusuri ang data ng pagpaplano para sa pagsunod sa katotohanan, kung sakaling magkaroon ng pagkakaiba, ang mga pagsasaayos ay ginawa.

Ang pangkalahatang algorithm para sa pagbuo ng kasalukuyang estado ng CVSC ay kamukha sa block diagram (Larawan 2.2). Ang mga resulta ng trabaho, tulad ng makikita mula sa diagram, ay dalawang kumpletong dokumento: ang spaghetti diagram at ang kasalukuyang estado ng KPSC.

Figure 2.2 Pangkalahatang algorithm para sa pagbuo ng kasalukuyang estado ng CVSC

Pagsusuri ng CVSC

Ang yugto ng pagsusuri ay ang pinakamahalaga sa mga tuntunin ng paggamit ng potensyal ng mga miyembro ng pangkat, ang kaalaman at kasanayan nito sa paghawak ng iba't ibang pamamaraan at mga tool sa pagsusuri. Mayroong maraming mga pamamaraan ng pagsusuri, pati na rin ang mga tool na ginamit, ngunit may kaugnayan sa stream ng halaga, nais kong isaalang-alang ang klasikong direksyon ng pagsusuri - ang pagsusuri ng "mga bottleneck ng daloy".

Ang pagsusuri ng mga bottleneck ay kinakailangan upang bumuo ng mga hakbang upang dalhin ang daloy ng trapiko alinsunod sa mga pangangailangan ng Customer. Ang pinaka-epektibo sa mga tuntunin ng mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya ay ang trabaho alinsunod sa mga pangangailangan ng Customer, kapag gumagawa lamang kami ng kailangan sa tamang oras. Ipinapalagay ng ganitong sistema ang kawalan ng labis na produksyon, labis na mga stock sa daloy at iba pang mga pagkalugi na nagmumula dito. Ang isang tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa ritmo ng produksyon alinsunod sa mga pangangailangan ng Customer ay ang takt time. Ang takt time (Tt) ay palaging isang kinakalkula na halaga, na ang ratio ng oras na magagamit para sa produksyon (net time para sa trabaho nang walang tanghalian at regulated break) at ang pangangailangan ng Customer para sa mga produkto para sa isang tiyak na tagal ng panahon. Sa madaling salita, ang takt time ay ang tagal ng panahon kung kailan gusto ng Customer na makatanggap ng isang unit ng produksyon. Perpektong naka-synchronize na produksyon (walang pagkawalang produksyon), kung saan ang bawat hakbang ng proseso (operasyon) ay tumatakbo sa ilalim ng takt time (halimbawa, ang cycle time ng isang operasyon ay katumbas o bahagyang mas mababa sa takt time).

Takt time \u003d Available na oras para sa trabaho, sec / Need for products, pcs

Figure 2.3 Pangkalahatang bottleneck analysis algorithm

Ang pangkalahatang flow bottleneck analysis algorithm ay ipinapakita sa Figure 2.3. Tulad ng nabanggit na, ang pagsusuri ay nagsisimula sa pagkalkula ng takt time. Ang susunod na hakbang ay upang pinuhin ang cycle time ng mga hakbang sa proseso. Oras ng ikot ng operasyon (mula dito ay tinutukoy bilang cycle time) - ang yugto ng panahon kung saan ang bawat proseso (operasyon) ay gumagawa ng isang yunit ng output, kasama ang isang maliit na bahagi ng oras ng paglikha ng halaga at maraming pagkalugi. Gusto kong bigyang pansin ang pagkakaiba sa pagitan ng takt time at cycle time. Ang takt time ay isang yugto ng panahon para sa pagpapalabas ng isang unit ng isang produkto, na idinisenyo para sa mga pangangailangan ng Customer. . Ang cycle time ay ang aktwal na panahon, na isinasaalang-alang ang lahat ng pagkalugi at mga salik na negatibong nakakaapekto sa produksyon. Ang kakanyahan ng hakbang ng paglilinaw ng oras ng pag-ikot ay upang suriin ang data ng bawat yugto ng proseso (operasyon) para sa pagsunod sa pormulasyon sa itaas, dahil maliit na deviations sa data na ito ay hindi lamang maaaring pukawin ang hitsura ng mga pagkalugi, ngunit din ganap na desynchronize ang gawain ng thread, paggawa ng karagdagang trabaho walang silbi.

Ang pagtatayo ng Yamazumi diagram (load diagram) ay isang visual na representasyon ng load ng bawat yugto ng proseso (operasyon) sa anyo ng mga bar chart (Figure 2.4). Upang makabuo ng isang Yamazumi d., tatlong elemento ang dapat malaman: ang kalkuladong takt time, ang cycle time ng bawat proseso ng hakbang (operasyon), at ang execution sequence ng process step (operasyon). Ang oras ay naka-plot kasama ang y-axis, ang lahat ng mga yugto ng proseso (operasyon) ay nakalista sa pagkakasunud-sunod kasama ang abscissa. Ang taas ng column ng bawat operasyon ay tumutugma sa cycle time nito. Ang takt time ay nakikita bilang isang pahalang na linya sa kaukulang antas. Ang pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng isang hakbang sa proseso (operasyon) ay binubuo ng pagdaragdag ng halaga at pagkalugi, na makikita sa berde at pula na mga kulay, ayon sa pagkakabanggit. Sa hakbang na ito, ang aktwal na estado ng diagram ay binuo batay sa nakolektang data. Dahil sa mga detalye ng mga prosesong isinasaalang-alang, ang ilan sa kanilang mga yugto (mga operasyon) ay maaaring muling balansehin. Ang rebalancing ay tumutukoy sa muling pamamahagi ng load ng mga operasyon upang iayon ito sa takt time. Kapag muling binabalanse, nagbabago ang sequence sa loob ng yugto ng proseso (operasyon) at ang paglipat ng mga bahagi ng mga ito mula sa mas maraming load na yugto patungo sa mas kaunti (3 at 4). Isinasagawa ang rebalancing ng mga miyembro ng team (cross-functional na grupo), na dapat kasama ang isang taong may alam tungkol sa mga feature ng teknolohiya, at isang production foreman na direktang nakakaalam ng mga detalye ng mga pagpapatakbo ng pagbabalanse, pati na rin ang mga kinatawan na nakakaunawa sa mga kinakailangan ng Customer at ang mga tampok ng lahat ng itinuturing na yugto ng proseso (mga operasyon). Halimbawa, kung susukatin mo ang pagpapatupad ng ilang simpleng sunud-sunod na operasyon, makikita mo (sa karamihan ng mga kaso nangyayari ito) na ang cycle time ng ilang mga operasyon ay naiiba sa isang order ng magnitude. Sa mga tuntunin ng daloy, nangangahulugan ito na ang isang tao ay walang oras upang iproseso ang mga produkto - mga operasyon na may mahabang cycle ng oras, at may isang tao na gumagawa ng labis na stock, o gumagana "sloppy" - mga operasyon na may mas maikling cycle ng oras. Ang muling pagbabalanse gamit ang visualization sa anyo ng D. Yamazumi ay nagbibigay-daan sa iyo na muling ipamahagi ang mga indibidwal na aksyon sa pagitan ng mga operasyon, siyempre, kung pinapayagan ng teknolohiya, seguridad at sentido komun, at sa gayon ay pinapaliit ang kabuuang gastos. Sa halimbawang ipinakita sa figure, bilang resulta ng gawaing isinagawa, ang mga aktibidad na hindi lumilikha ng halaga ay na-optimize, tulad ng, halimbawa, No. 5 sa operasyon 1 at No. 4 sa operasyon 2 (Figure 2.5). Upang i-load ang lahat ng mga operasyon sa ilalim ng panukala sa halimbawa sa itaas, ang mga aksyon mula sa operasyon 4 (No. 5,3) at operasyon 3 (No. 6,7) ay pinaghiwalay sa isang karagdagang ikalimang operasyon. Kung mas mahaba ang takt time (mas mataas ang Linya), magiging pinakamainam ang pagbabalanse sa pamamagitan ng paglipat ng iba't ibang pagkilos sa pagitan ng mga operasyon, i.e. nang walang anumang karagdagang operasyon.

Larawan 2.4 Diagram ng Yamazumi Larawan 2.5. Rebalancing sa Visualization

Ang mga rebalanced na operasyon ay hindi dapat i-load nang eksakto sa takt time (Bt = Tt), dapat palaging may maliit na reserbang 5-10% depende sa katatagan ng prosesong pinag-uusapan kung sakaling magkaroon ng mga hindi inaasahang problema at upang maiwasan ang labis na karga ng mga manggagawa. Sa katunayan, mayroong isang pagpipilian: sa ilalim ng kung anong halaga ng oras upang balansehin ang mga operasyon, dahil malinaw na ang isang maliit na reserba ay isang sadyang likas na panganib na makagambala sa gawain, at ang isang malaking reserba ay humihikayat sa mga kawani. Bilang isang patakaran, ang paglipat ng mga indibidwal na aksyon ay isinasagawa sa pagitan ng mga kalapit na operasyon, at ang nagreresultang slack (kung mayroon man) ay dapat manatili sa huling operasyon (pinakamalapit sa customer) upang magbigay ng higit na kakayahang umangkop sa paglutas ng mga umuusbong na problema.

Ang resulta ng paghahati ay isang listahan ng mga "bottleneck" at Pareto d. (Figure 2.6 at Table 2.2), na sumasalamin sa mga pangunahing panganib ng daloy. Ang diagram ng Pareto ay binuo batay sa mga paglihis ng cycle ng oras ng mga operasyon mula sa takt time, kaya posible na isa-isa ang pangunahing listahan ng mga operasyon na pinakamalakas na pumipigil sa buong daloy na isinasaalang-alang. Ang pagtatasa sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng customer sa isang tiyak na tagal ng panahon, halimbawa, noong nakaraang taon, maaari nating ipagpalagay na sa susunod na taon ang takt time ay maaaring mag-iba sa loob ng 10 - 1596 ng average na halaga. Nangangahulugan ito na sa pamamagitan ng pag-optimize sa mga operasyong isinasaalang-alang, dapat na posible, kung kinakailangan, na i-reload ang mga ito upang matugunan ang tumaas na pangangailangan. Kinakailangang maunawaan ang lahat ng mga limitasyon at mahulaan ang mga panganib bago sila maging mga problema. Ito ang hakbang na "pagtukoy ng potensyal sa pamamagitan ng Vc". Marahil ang listahan ng mga operasyon na kailangang "burdahan" ay tataas.

Figure 2.6 Pareto chart ng flow bottleneck analysis

Talahanayan 2.2 Listahan ng mga bottleneck ng daloy

Kinabukasan na estado ng OPC

Dapat pansinin kaagad na kinakailangang makilala sa pagitan ng mga konsepto ng "katayuan sa hinaharap", "ideal na estado" at "target na estado".

Ang perpektong estado ng KPSC ay isang flow map na binuo alinsunod sa mga prinsipyo ng pagbuo ng hinaharap na estado at mas malapit hangga't maaari sa ideal. Ito ay karaniwang ang maximum na bilang ng mga operasyon na nakahanay sa takt time, na naka-line up ayon sa pull system, o isang daloy ng mga solong produkto na may minimum na oras ng transit ng produkto. Sa pagsasagawa, ang perpektong estado ng KPSC ay limitado lamang sa pamamagitan ng imahinasyon ng mga miyembro ng koponan, dahil walang limitasyon sa pagiging perpekto.

Ang target na estado ng CVSC ay isang mapa ng daloy na pinahusay kumpara sa kasalukuyang estado sa isang tiyak na lawak, na tumutugma sa mga layunin at layunin na itinakda. Kung titingnan ang sukat ng pagpapabuti, ang target na estado ay nasa pagitan ng kasalukuyan at perpekto.

Ang hinaharap na estado ay karaniwang isang pangkalahatang konsepto ng kasalukuyang estado ng CUSC na binago pagkatapos ng mga pagpapabuti, ang termino ay ginagamit na may kaugnayan sa parehong ideal at ang target na estado ng daloy. Lumalabas na upang makamit ang mga layunin, kailangan mo munang bumuo ng isang perpektong larawan, lumampas sa mga layunin, pagkakataon, umiiral na mga negatibong paradigma, at pagkatapos ay bumalik sa kung ano ang kinakailangan sa sandaling ito.

Ang iminungkahing algorithm para sa pagbuo ng KPSC ay ipinapakita sa block diagram (Larawan 2.7).

Ang unang punto sa algorithm ay ang paglilinaw ng mga kinakailangan ng Customer", dito kinakailangan na alalahanin ang mga layunin na nabuo sa simula ng trabaho. Buweno, kung hindi sila nakalimutan sa buong kurso ng buong gawain. Bago bumuo ng isang bagong estado ng proseso (daloy), kinakailangang tandaan kung sino ang Customer (kung panloob man o panlabas) at kung ano ang inaasahan niya mula sa bagong estado ng proseso, paano mo mahulaan ang kanyang mga hinahangad? Sa hakbang na ito, mayroong isang tiyak na pagsasaayos ng pag-iisip ng mga miyembro ng koponan sa mga pangangailangan ng Customer at ang simula ng idealized na pag-iisip.

Figure.2.7 Algorithm para sa pagbuo ng CVSC

Ang susunod na hakbang - pagtuturo ng mga prinsipyo ng pagbuo ng estado sa hinaharap - ay nangangailangan ng espesyal na pansin. Dapat suriin ng pinuno ng pangkat at mga miyembro ng pangkat ang mga prinsipyong ito nang detalyado bago magpatuloy. Matapos ma-master ang mga prinsipyo, ang mga miyembro ng team ay hakbang-hakbang na bumubuo ng perpektong estado ng mga yugto ng proseso, simula sa Customer (mula sa dulo ng teknolohikal na chain) hanggang sa Supplier (ang simula ng teknolohikal na chain), na patuloy na inilalapat ang mga prinsipyo sa bawat yugto ng proseso (operasyon). Mahalagang suriin at tiyakin na ang lahat ng mga hakbang ng proseso ay isinasaalang-alang.

Dagdag pa, ang focus ay sa dalawang dokumento: ang ideal na state CSC at ang ideal na state spaghetti diagram. Dito, natutukoy ang mga bagong parameter ng daloy at pisikal na paggalaw ng produkto, isinasagawa ang tuluy-tuloy na brainstorming hanggang sa ganap na matapos ang mga ideya. Ang yugto ng pagbuo ng isang perpektong estado ay kasing kumplikado kung kinakailangan. Ngayon ay susubukan kong ipaliwanag. Ang perpektong estado ay isang uri ng haka-haka na larawan ng pagkakahanay ng itinuturing na daloy nang walang pagkalugi, ang pinakamainam at epektibong paraan mula sa pananaw ng grupo. Ang tinatawag na ideality ay limitado lamang sa taas ng paglipad ng pag-iisip. Sa yugtong ito, kinakailangan na itapon ang lahat ng mga paghihigpit sa pag-iisip sa posibilidad na ipatupad ito o ang pagpapabuti na iyon, tumutok sa mga prinsipyo ng pagbuo ng hinaharap na estado ng daloy at isipin kung paano ipatupad ang mga ito, at hindi kung ano ang pumipigil dito. Napakahalaga nito, dahil sa pagsasanay ang pagbuo ng perpektong estado ay madalas na nagtatapos sa pagbuo ng target na estado, dahil Hindi malalampasan ng mga miyembro ng grupo ang hadlang na iyon ng mga matitinding problema na pumipigil sa kanila na lumampas sa realidad at magpantasya kung paano pa rin ito mangyayari. Sa ganitong mga kaso na ang pakikilahok ng isang panlabas na eksperto ay napakahalaga. Kaya, ang target na estado ng KPSC at ang spaghetti diagram ay nabuo. Ang tanging punto ay ang kahulugan ng mga daloy ng impormasyon, na dapat ang huling hakbang sa pagbuo ng target na estado ng CVSC. Matapos itayo ang pull logistics ayon sa prinsipyo ng "pagtukoy sa operasyon na nagtatakda ng ritmo", ang mga daloy ng impormasyon ay tinutukoy, i.e. dalas, pamamaraan, tungkulin at lugar kapag nagpapadala ng mga senyales tungkol sa pangangailangang gumawa ng tiyak na bilang ng mga produkto at makatanggap ng feedback.

Hakbang-hakbang na pagbuo ng KPSC

Kinakailangang mabuo ang CPS ng isang perpektong estado mula sa mga huling operasyon ng teknolohikal na kadena: mula sa dulo ng stream. Ang kampanya ay nagsasangkot ng pare-parehong aplikasyon ng mga prinsipyo ng pagbuo ng hinaharap na estado (yaong nauugnay sa mga daloy ng materyal) sa bawat operasyon. Ang salitang "step-by-step" sa pamagat ay nangangahulugan na hanggang sa ang brainstorming session sa isang partikular na yugto ng proseso ay ganap na nakumpleto, ang grupo ay hindi magsisimulang isaalang-alang ang susunod. Ang step-by-step na state formation algorithm ay maaaring katawanin bilang sumusunod na block diagram (Figure 2.8). Tulad ng nasabi na, ang lahat ng mga yugto ng proseso (operasyon) ay isinasaalang-alang sa turn, ang posibilidad ng pagbubukod o pagsasama sa isa pa, bilang isang panuntunan, ang kalapit na operasyon ng daloy, ay tinutukoy. Kasama sa hakbang na ito ang pagtukoy sa pangangailangan para sa operasyong ito at ang posibilidad ng pisikal na pagsasama-sama ng mga operasyon na katabi ng KPSC upang makabuo ng tuluy-tuloy na daloy. Ang pisikal na kumbinasyon o lokasyon ng dalawang operasyon na malapit ay magbibigay-daan sa iyo na bumuo ng isang tuluy-tuloy na daloy ng mga solong produkto (nang walang pagkakaroon ng kasalukuyang trabaho), sa prinsipyo ng FIFO (first in first out o "first in, first out") . Sa madaling salita, makakatulong ito upang matiyak ang agarang paglipat ng tapos na produkto mula sa nakaraang operasyon patungo sa susunod, na binabawasan ang oras para sa transportasyon at inter-operational na mga stock.

Fig.2.8 Algorithm para sa pagbuo ng isang step-by-step na estado

Kung saan posible, kinakailangan na bumuo ng isang cell, na isa ring uri ng one-piece flow, at ihanay ang paglo-load ng mga operasyon sa ilalim ng naunang nakalkulang oras. Kung hindi posible na balansehin ang pagkarga (dahil sa mga kakaibang teknolohiya o kagamitan), ang pokus ng trabaho ay nakadirekta sa prinsipyo ng "pamamahala ng pull system": ang mga pamamaraan, pamamaraan at dalas ng paghahatid ng mga produkto sa pagitan ang mga operasyon ay tinutukoy, ang mga stock ay kinakalkula, at ang pamamaraan para sa pagbibigay ng senyas ng pangangailangan para sa pagmamanupaktura ay tinutukoy.ang kinakailangang bilang ng mga item. Ang perpektong estado ay nakikita nang hakbang-hakbang bilang isang bagong CVCC. Matapos ang pagbuo ng perpektong estado, ang grupo ay bumubuo ng target na estado, ang isa na kinakailangan sa kasalukuyang panahon.

Ang stream ng halaga ay inilalarawan bilang isang end-to-end na hanay ng mga aktibidad sa pagdaragdag ng halaga na lumilikha Pangkalahatang resulta para sa isang customer, stakeholder o end user. Sa mga termino sa pagmomodelo, ang mga aktibidad na ito sa pagdaragdag ng halaga ay kinakatawan ng mga hakbang sa paggawa ng daloy, na bawat isa ay lumilikha at nagdaragdag ng mga karagdagang elemento.

Mga layunin ng value stream

Ang pamamaraang ito ay isang bahagi ng ecosystem ng negosyo at inilalarawan kung paano nakukuha ng stakeholder ang halaga ng isang produkto. Hindi tulad ng maraming nakaraang pagtatangka upang ilarawan ang halaga ng stakeholder, ang mga daloy ay kumukuha ng pananaw ng nagpasimulang stakeholder sa halip na ang panloob na value chain o proseso. Sa batayan na ito, maaaring i-cross-match ang mga stream ng halaga upang magbigay ng larawan kung ano at paano dapat gawin ng isang organisasyon upang makamit ang isang partikular na halaga ng produkto.

Mga bahagi

Ang mga scheme kung saan nakatuon ang artikulo ay mga end-to-end na representasyon kung paano nakakamit ang halaga para sa panlabas o panloob na bahagi ng proseso. Ang daloy ng proseso ng paglikha ng halaga ay nagsisimula sa kahulugan ng isang panukalang halaga na inihatid sa mga stakeholder. Ang mga stakeholder sa isang thread ay maaaring magkaroon ng dalawang anyo:

Ang humihiling ay isang tao o organisasyon na nagpapasimula at karaniwang nakikilahok sa isang daloy.
Ang stakeholder ay isang tao o organisasyon na nagbibigay o nagpapadali sa mga aspeto ng halaga na nabuo sa isang stream ng halaga, o maaaring makakuha ng mga karagdagang benepisyo mula dito.

Bilang karagdagan, ang prosesong ito ay binubuo ng mga yugto, na mga elemento ng umuulit na presyo na sinisingil upang maghatid ng halaga sa buong daloy, na sa huli ay bumubuo ng isang alok.

Mga Katulad na Konsepto

Ang pagbuo ng isang stream ng halaga ay kadalasang nagsasangkot ng cross-matching sa mga stakeholder at pagkakataon. Ang mga cross-matching na ito ay nagbibigay-daan sa mga practitioner na mas mahusay na matukoy ang mga tao at organisasyon kung saan (o mula) ibinibigay ang halagang iyon. Halimbawa, ang mga pagkakataon sa pagsasama na nauugnay sa bawat yugto ng daloy ay gumagawa ng mga kinalabasan na sama-samang nag-aambag sa paglikha ng isang elemento ng halaga sa yugtong iyon.

Bilang karagdagan, maraming practitioner ang itinutumbas ang mga stream ng halaga sa mga pagkakataon sa negosyo. Ginagawa nitong mas madali para sa mga indibidwal na organisasyon na maunawaan kung ano ang ginagawa ng buong kumpanya.

Posibleng pagkalito

Maraming mga maling kuru-kuro tungkol sa kahulugan ng isang stream ng halaga. Maaari silang nahahati sa 3 uri.

Ang mga thread ay hindi proseso. Sa halip, ayon sa mga tagasuporta ng maling kuru-kuro na ito, hindi sila ipinakita sa anyo ng mga diagram ng proseso. Sa katunayan, medyo malinaw na ang isang stream ng halaga ay isang proseso sa kahulugan na ito ay isang kumplikadong hanay ng mga aktibidad na humahantong sa isang resulta ng customer.
Ang mga daloy ay hindi nauugnay sa Lean na konsepto, ngunit isang hiwalay na pamamaraan ng pagmamapa ng halaga. Sa katunayan, hindi ito ang kaso, at iniuugnay ang pamamaraang ito sa lean manufacturing (tinukoy sa Kanluran ng salitang Lean) bilang isang prosesong nakabatay sa proseso na naglalayong tukuyin ang mga hindi kinakailangang gastos. Ang stream ng halaga ay higit pa mataas na lebel pagtukoy kung paano nakakakuha ng halaga ang stakeholder. Madalas din itong may kasamang eskematiko na representasyon ng pagkakasunud-sunod ng mga aktibidad na kinakailangan upang magdisenyo, gumawa, maghatid ng produkto, o maglingkod sa isang customer. Sa kabila ng pagkakapareho ng pangalan sa daloy ng pagbuo ng negosyo, ang pangunahing layunin ng pamamaraan kung saan nakatuon ang artikulong ito ay idokumento, pag-aralan at pagbutihin ang pagkuha ng impormasyon o mga materyales na kinakailangan upang makagawa ng isang produkto o serbisyo para sa isang kliyente.
Hindi ito (at hindi angkop) para sa mas malawak na layunin ng arkitektura, tulad ng pagpapakita ng mga kritikal na aktibidad (o mga milestone) na unti-unting nagsasama-sama upang lumikha ng halaga ng stakeholder o i-cross-match ang mga milestone na ito sa mga pagkakataon. Ang pahayag na ito ay nakaliligaw din.

Ganap na lahat ng uri ng value stream ay hindi nakatuon sa loob. Ang ilang mga pamamaraan ay tumutukoy sa teknolohiyang ito bilang pagbibigay ng tunay na halaga. Bagama't maaaring totoo ito sa ilang partikular na konteksto, ang layunin ng karamihan sa mga practitioner ay tumuon sa mga stakeholder sa labas ng organisasyon.
Ang mga value stream ay hindi mga mapa ng paglalakbay ng customer. Bagama't sila, tulad ng mga mapa ng paglalakbay, ay nagkakaroon ng panlabas na interes, may posibilidad silang maglarawan ng iba't ibang hanay ng impormasyon. Karaniwang hinahangad ng mga Journey card na ilarawan ang mga emosyon, intensyon, at indibidwal na pakikipag-ugnayan sa isang kliyente. Ang mga naturang mapa ay walang kahalagahang pang-arkitektura. Ang pagbuo ng isang stream ng halaga, sa kabaligtaran, ay nagbibigay ng isang magkakaugnay, batayan na pagtingin sa buong proseso ng paglikha ng halaga, at samakatuwid ay gumaganap ng isang malaking papel sa mga tuntunin ng arkitektura ng negosyo.

Pag-align ng mga maliksi na pamamaraan

Ang konseptong ito ay lalong mahalaga para sa maliksi na pamamaraan, na kadalasang naglalayong tumutok hangga't maaari sa halaga ng customer o negosyo. Ang mga partikular na anyo ng mga agile na pamamaraan, gaya ng Scaled Agile Framework, ay kinabibilangan ng value stream bilang isang paraan ng kumakatawan sa isang pangunahing view ng negosyo. Ang diskarte na ito ay naghihikayat ng magkabahaging antas ng pang-unawa na nagbibigay-daan sa pakikipag-ugnayan sa maraming disiplina, na lumilikha ng mas magkakaugnay at pinasimpleng pananaw sa organisasyon.

Flow Mapping

Ang paggawa ng flow map ay isang paraan sandalan ng pamamahala upang suriin ang kasalukuyan at hinaharap na estado ng isang serye ng mga kaganapan na direktang nauugnay sa isang produkto o serbisyo mula sa simula hanggang sa sandaling maabot nila ang customer. Ang daloy ay nakatuon sa mga lugar ng kumpanya na nagdaragdag ng halaga sa isang produkto o serbisyo, habang ang mga value chain ay tumutukoy sa lahat ng aktibidad sa loob ng isang kumpanya. Sa Toyota, ang pamamaraang ito ay kilala bilang pagmamapa ng materyal at impormasyon.

Layunin ng pagmamapa

Ang layunin ay tukuyin at bawasan ang "basura" sa mga stream ng halaga, sa gayon ay madaragdagan ang kahusayan ng stream ng data na ito. Ang pagtatapon ng basura ay idinisenyo upang pataasin ang pagiging produktibo sa pamamagitan ng paglikha ng mga mas compact na operasyon, na kung saan ay nagpapadali sa pagtukoy ng mga isyu sa gastos at kalidad.

Praktikal na halaga

Napakataas ng praktikal na epekto ng mga lean manufacturing technique, kabilang ang value stream design at mapping, na nagpapahintulot sa mga teknolohiyang ito na maging napakasikat sa buong mundo. Bagama't madalas na nauugnay ang mga diskarteng ito sa pagmamanupaktura, ginagamit din ang mga ito sa logistik, supply chain, mga industriyang nauugnay sa serbisyo, pangangalaga sa kalusugan, software development, pagproseso ng pagkain, at mga proseso ng administratibo at opisina.

Halimbawa

Hindi mo na kailangang pumunta nang malayo para sa isang halimbawa ng isang stream ng halaga, kailangan mo lang na maingat na isaalang-alang ang mga larawan sa artikulong ito. Ipinapalagay ng karaniwang hugis ng daloy na ang mga milestone sa pagdaragdag ng halaga ay ilalagay sa gitna ng mapa, at ang mga milestone na nawawalang halaga ay kakatawanin ng mga patayong linya sa tamang mga anggulo sa gitna. Sa ganitong paraan, ang aktibidad ay madaling nahahati sa isang stream ng halaga, na siyang pokus ng isang uri ng atensyon, pati na rin ang mga yugto ng "basura", na dapat bigyang pansin nang hiwalay. Ang iniisip dito ay madalas na ise-set up o inaalis ang mga hakbang na hindi nagdaragdag ng halaga bago ang hakbang sa pagdaragdag ng halaga at nauugnay sa tao o machine/workstation na nagsasagawa ng hakbang na iyon sa pagdaragdag ng halaga. Samakatuwid, ang bawat patayong linya ay isang "kwento" ng isang tao o workstation, habang ang pahalang na linya ay kumakatawan sa "kasaysayan" ng produktong ginagawa.

Ang pagtutugma ng value stream ay isang kinikilalang pamamaraan na ginagamit sa loob ng mga pamamaraan ng Six Sigma.

Ano ang Lean Manufacturing

Ang Lean manufacturing, madalas na tinatawag na Lean, ay isang sistematikong paraan ng pagliit ng mga gastos sa isang sistema ng pagmamanupaktura nang hindi sinasakripisyo ang pagganap. Isinasaalang-alang din nito ang mga gastos na nalikha ng hindi pantay na mga workload. Kapag nagtatrabaho mula sa pananaw ng isang customer na kumonsumo ng isang produkto o serbisyo, ang "halaga" ay anumang aktibidad o proseso na handang bayaran ng customer.

Binibigyang-daan ka ng Lean na makita kung ano ang nagdaragdag ng halaga habang binabawasan ang lahat ng iba pang hindi. Ang pilosopiyang pamamahala na ito ay pangunahing nagmula sa sistema ng produksyon Toyota (TPS) at kinilala bilang Sandal noong 1990s lamang. Kilala ang TPS sa pagtutuon ng pansin sa pagbabawas ng mga paunang gastos ng Toyota upang mapabuti ang kabuuang halaga ng customer, ngunit may magkakaibang pananaw sa kung paano ito pinakamahusay na nakakamit. Ang tuluy-tuloy na paglago ng Toyota mula sa isang maliit na kumpanya hanggang sa pinakamalaking automaker sa mundo ay nakatuon ng pansin sa eksakto kung paano ito naging matagumpay. Ang sagot ay simple at maigsi: salamat sa pagsusuri ng stream ng halaga at iba pang mga diskarte sa pagmamanupaktura.

Pagma-map sa stream ng halaga ng customer, mapa VSM o simpleng pagmamapa ay ang pinaka-karaniwang diagnostic tool sa pagpapatupad ng isang buong hanay ng mga pamamaraan ng pagpapabuti ng organisasyon, ang tool ay inilarawan sa sapat na detalye sa dayuhang panitikan at matagal nang isinalin sa Russian. Gayunpaman, tulad ng ipinakita ng kasanayan, ang detalyeng ito, at ang detalye ay nalalapat lamang sa mass production, nakakagulat, para sa mga negosyo ng simpleng serial at maliit na sukat na produksyon, mayroong isang bilang ng mga nuances na hindi inilarawan kahit saan, bilang isang resulta, pagmamapa para sa ang mga empleyado ay isang malaking problema.

Higit sa isang beses tayo ay nahaharap sa isang sitwasyon kung saan, nang makuha ang aklat na isinulat nina Mike Rother at John Shook - "Matutong makita ang mga proseso ng negosyo" (ang aklat ay mahusay, inirerekomenda namin ang lahat na gamitin ito), ang inisyatiba na grupo ay nagmamapa ng mga daloy nito at hindi nakakakuha ng kinakailangang resulta. Ang mapa ay hindi lang nagpapakita ng "mga bottleneck" at hindi malinaw kung saan, at higit sa lahat, kung bakit gumawa ng anumang pagsisikap na baguhin ang sitwasyon, lahat ay maayos pa rin. Hindi, malinaw na malinaw na may mga problema, ngunit ang mga numero ay hindi nagpapakita ng mga ito, at samakatuwid imposibleng sabihin kung ano ang kailangang gawin at, pinaka-mahalaga, upang patunayan sa pamamahala na ito ay kinakailangan upang harapin ang partikular na ito. seksyon, makina, operasyon, walang posibilidad.

Ang sagot sa kasong ito ay napaka-simple, ang libro ay naglalarawan ng flow mapping sa mass production, para sa mga naturang produksyon ay normal kapag ang isang grupo ng mga makina, linya ng produksyon o departamento, at kahit isang workshop ay gumagawa ng isang solong uri ng bahagi o mga pagbabago nito na hindi gaanong naiiba sa isa't isa. Ibig sabihin, nagtalaga kami (sa ilalim ng detalye) ng mga operasyon at buong proseso. Ito mismo ang sitwasyong inilarawan sa mga aklat. Gayunpaman, kapag sinimulan nating pag-usapan ang tungkol sa mga negosyo na gumagawa ng mga di-mass na produkto, ang isang malaking hanay ng mga bahagi ay dumadaan sa parehong mga kapasidad, mayroon tayong mga karaniwang (para sa ilang bahagi) na mga proseso, at dito nagsisimula ang mga nuances na hindi inilarawan sa panitikan. .

Kaya, sa simula, magbibigay kami ng pangkalahatang payo na binuo ng pagsasanay sa mga negosyong Ruso, parehong masa at hindi mass na produksyon, at nagpapahintulot sa amin na gumawa ng isang mapa ng daloy na may mas kaunting paggawa at mga pagkakamali. Medyo naiiba sila sa mga rekomendasyon sa aklat, ngunit ito ang mga resultang konklusyon ng daan-daang mga workshop.

Para sa paunang pagguhit ng mga operasyon, transportasyon at mga stock sa mapa, mas mahusay na gumamit ng mga sticker na may kulay, at hindi isang lapis, hindi tulad ng mass production, magkakaroon ng higit pang mga pagwawasto sa mapa at ang grupo ay maaaring maging tamad na gawin ang mga ito kung ito ay tumatagal ng mahabang panahon. Burahin at i-redraw ang kalahati ng mapa o i-paste ang isang karagdagang piraso ng blangkong papel sa mapa, ilang tao ang makakahanap na ito ay isang "paboritong" bagay. At kung nagkamali ka ng 5 beses o higit pa?
Sa una, mas mahusay na kunin at i-map ang daloy ng proseso sa mapa ng daloy, at pagkatapos ay linawin ang mga nuances sa pagsasanay sa mga workshop, sa mga kumplikadong mapa na may malaking bilang ng mga operasyon, ang paglalakad sa workshop ay maaaring hindi maitala ang lahat ng mga operasyon, isang bahagi. ay hindi ginaganap (madalas, ang detalyeng ito ay hindi naproseso ngayon), ang ilan ay makakalimutan o ituturing na hindi gaanong mahalaga.
Ang operasyon sa value stream mapping ay anumang pangkat ng trabaho o gawaing isinagawa nang walang paglipat ng materyal mula sa work performance area at mga stock sa pagitan ng mga aksyon, iyon ay, sa daloy ng trabaho, ilang mga operasyon ang maaaring isulat nang sunud-sunod sa isang lugar ng trabaho, para sa pagmamapa ito ay isang operasyon. na may kabuuang cycle time (simula dito VC).
Ang mga sukat sa flow mapping ay pinakamahusay na isinasagawa sa mga yugto, sa panahon ng paunang pagsusuri at koordinasyon ng teknikal na proseso sa aktwal na sitwasyon, ang mga volume ng mga reserba at transportasyon ay sinusukat, dahil. ito ay makikita sa panahon ng familiarization, sa parehong oras magkakaroon ng isang tseke ng kawastuhan ng kahulugan ng mga operasyon, halimbawa, kung biglang walang transportasyon sa pagitan ng mga operasyon, maaari silang pagsamahin.
Ang mga stock ay sinusukat sa anumang oras ng araw ng trabaho, kinakailangang tandaan ang halaga ng mga stock at ang eksaktong lokasyon ng halagang ito, ang impormasyong ito ay kakailanganin sa karagdagang mga kalkulasyon.
May mga nakahiwalay na kaso ng mga produksyon na nagtatrabaho na may limitadong mga stock, iyon ay, isang batch ng materyal ang kinuha para sa isang shift at sa pagtatapos ng shift ang materyal na ito ay nagiging mga natapos na produkto, sa mga ganitong kaso ang oras ng pagsukat ay depende sa kung ano ang gusto mong makita. / palabas.
Ang transportasyon, para sa pagiging simple, ay paunang sinusukat sa mga hakbang, ang isang hakbang ay ginawang katumbas ng 0.6 metro, dalawang hakbang ay katumbas ng isang segundo, ngunit kung hindi transportasyon ang pangunahing pinagmumulan ng pagpapabuti. Kung ang pangunahing pinagmumulan ng pagpapabuti ay transportasyon, napili mo ang maling tool sa pananaliksik, gamitin ang tsart ng Spaghetti, pagkatapos ay isinasagawa ang pagsukat sa metro, at ang oras ay sinusukat gamit ang isang stopwatch.
Ang pagsukat ng oras ng pag-ikot ay ang pangunahing bahagi ng trabaho, ang pangunahing mapagkukunan ng impormasyon para sa pagsusuri, at dito na naayos ang mga pangunahing nuances. Ang mga karaniwang sitwasyon ay inilarawan sa sapat na detalye, kaya't lumiko tayo sa mga hindi karaniwang sitwasyon para sa mass production, ngunit una, pangkalahatang payo:

Ang pagsukat ng oras ng pag-ikot ay hindi normalisasyon, hindi mo dapat gamitin ang data ng mga normalizer, ang kanilang mga pamamaraan ng pagsukat ay naiiba sa mga kinakailangan para sa pagmamapa.
Ang VC ay ang oras sa pagitan ng magkaparehong mga aksyon sa panahon ng paggawa ng magkatulad na mga bahagi, iyon ay, kung binuksan mo ang stopwatch, halimbawa, sa sandaling ang bahagi ay inilagay sa isang lalagyan, kung gayon ang dulo ng cycle ay magiging pareho. sandali, sinusukat namin ang oras mula sa pag-iimpake hanggang sa susunod na lalagyan .

Kaya ang mga nakakalito na bahagi:

1. Nuance number 1 may mga proseso kung saan ang bilang ng mga operasyon ay lumampas sa bilang ng mga empleyado at dito ang direktang pagsukat ng CC ay hindi nagbibigay ng isang layunin na larawan, kinakailangan din na gumawa ng kalkulasyon.
Tingnan natin ang isang halimbawa (tingnan ang Fig. No. 1)

kanin. #1

Ipinapakita ng graph na ang daloy ay madaling makagawa ng dobleng dami ng produkto, ngunit alam natin mula sa pagsasanay na kahit na ang kasalukuyang halaga ay hindi magagawa nang walang overtime. Anong problema?

At ang bagay ay mayroon lamang tayong tatlong empleyado, at kapag ang isang empleyado ay nagsasagawa ng isang operasyon, ang isa ay idle at pumapasok sa CC nito, at ang downtime (tingnan ang Fig. No. 2).

kanin. #2

Sa katunayan, ang aming graph ay dapat magmukhang ganito (tingnan ang Fig. No. 3).

kanin. No. 3

Ito ang sitwasyong ito na kailangang makita upang pag-aralan ang daloy sa mga tuntunin ng pagganap at ang pagkakaroon ng "mga bottleneck", ngunit sa kasong ito, ang CC ay dapat kalkulahin, hindi sinusukat. Mayroong dalawang mga pagpipilian sa pagkalkula. Una, kung masasabi natin kung aling mga operasyon ang itinalaga ng mga empleyado, at sa anong dami, pagkatapos ay ibubuod natin ang VC ayon sa mga operasyon at hinahati ang kabuuan sa bilang ng mga empleyadong nakatalaga sa mga operasyong ito.

Sa kaso na isinasaalang-alang sa Fig. No. 3, magiging ganito ang hitsura nito VTsr1 \u003d (VTs1 + VTs2 + VTs3 + VTs4) / 1.

Kung saan, ВЦр1 - cycle time para sa unang manggagawa na nagsasagawa ng mga operasyon mula 1 hanggang 4;
ВЦ1-4 - sinusukat na cycle time para sa mga operasyon 1 hanggang 4;
1 - ang bilang ng mga empleyado na nagsasagawa ng mga operasyon mula 1 hanggang 4.

Ang pangalawang opsyon, kung ang mga empleyado ay hindi naayos o ang bawat isa ay gumaganap ng buong hanay ng trabaho, kung gayon ang tanging magagamit na opsyon ay buuin ang lahat ng mga VC at hatiin sa kabuuang bilang ng mga empleyado.

kanin. #4

Sa kaso na isinasaalang-alang sa Fig. No. 4, magiging ganito itong VC \u003d (sum VC1-10) / 3.

Kung saan, ang VC ay ang tinantyang cycle time para sa mga operasyong ito;
ВЦ1-10 - sinusukat na cycle time para sa mga operasyon 1 hanggang 10;
3 - ang bilang ng mga empleyado na nagsasagawa ng mga operasyon mula 1 hanggang 10.

Naturally, ang diskarte na ito sa pagkalkula ay inilalapat lamang kapag ang manggagawa ay hindi gumanap ng mga operasyong ito nang sabay-sabay, tulad ng nangyayari, halimbawa, sa mga cell ng produksyon. Bilang karagdagan, tukuyin natin na sa mga kasong ito, ang pagsukat ng CC sa bawat operasyon ay isinasagawa kasama ang lahat ng mga gastos sa interoperational time (transportasyon, paggalaw sa pagitan ng mga lugar ng trabaho, paghahanda ng lugar ng trabaho, atbp.).

2. Nuance number 2, isa pang variant ng parehong sitwasyon, kapag ang kagamitan o manggagawa ay gumagawa ng hindi isang bahagi o isang grupo ng mga katulad na bahagi, ngunit isang hanay ng mga bahagi na may makabuluhang pagkakaiba sa oras ng pagproseso at nauugnay sa iba pang mga daloy. Sa kasong ito, ang pagsukat ng CC sa bahagi na kailangan namin ay hindi rin nauugnay, dahil. kasama ang downtime. Hayaan akong ipaalala sa iyo na, VC, ito ang oras sa pagitan ng parehong mga aksyon sa kurso ng pagmamanupaktura ng parehong mga bahagi. Ibig sabihin, ang CC para sa produksyon ng ibang bahagi ay pumapasok sa CC na kailangan natin at pinapataas ito. Gayunpaman, sa kasong ito, ang mga kalkulasyon ay nakakatulong nang hindi maganda. Sa isang banda, dapat nating makuha ang formula na VTsr \u003d VTsm + ((T- (N * VTsm)) / N.

Kung saan, VTsr - tinantyang cycle time para sa operasyong ito;
VCism - Sinukat ang VC sa operasyong ito;
T - magagamit na oras para sa operasyong ito bawat buwan;
N - ang bilang ng mga sinaliksik na bahagi na kinakailangan bawat buwan.

Gayunpaman, pagkatapos ng mga simpleng pagbabagong matematikal, ang formula na ito ay nasa anyong VTsr=T/N, na kasabay ng formula para sa pagkalkula ng Takt Time (simula dito BT). Dahil dito, ang VC ay magiging katumbas ng BT, at muli wala kaming data para sa pagsusuri.

3. Ang katumpakan ng data sa mapa ay hindi ganap, at ang pagsusumikap para dito ay isang pag-aaksaya ng oras, ngunit upang pinuhin ang data sa VC para sa mga katulad na detalye na may makabuluhang pagkakaiba sa VC, mas mahusay na gamitin hindi ang average, ngunit ang weighted average (tingnan ang Talahanayan Blg. 1).

Tab. #1

4. Ang isa pang nuance ay nagdadala sa isang shift, madalas na nangyayari ang isang sitwasyon kapag ang ilang operasyon ay isinasagawa sa dalawang shift, at ang ilan sa isa o tatlo. Pagkatapos ang VC ay dapat na muling kalkulahin para sa shift na ginamit mo sa pagkalkula ng VT, iyon ay, ang VT sa isang three-shift mode ay dapat na hatiin ng 3 kung ginamit mo ang magagamit na oras para sa isang solong shift upang makalkula ang VT.

5. Kinakailangan din na isaalang-alang ang tinatawag na "porsiyento" na mga transaksyon, ang operasyon ay maaaring kasama na sa teknolohikal na proseso upang mapabuti ang pag-aasawa, na kung saan ay ginanap lamang sa isang bilang ng mga produkto o sa proseso ay maaaring may pumipili na kontrol, mas mahusay na muling kalkulahin ang mga naturang operasyon, i-multiply ang VC sa isang porsyento, kung ito ay kilala, o hindi isinasaalang-alang ito sa lahat.

Sa pagkalkula ng VT mismo, mas mahusay na huwag baguhin ang anuman, kinuha namin ang magagamit na oras para sa panahon at hatiin sa pangangailangan para sa produkto sa ilalim ng pag-aaral para sa parehong panahon ang lahat ng mga nuances, isinasaalang-alang na namin ang wastong pagkalkula ng VC .
Upang matukoy ang oras ng paggamit ng mga stock, mayroong isang simpleng lansihin, kinakailangan upang i-multiply ang bilang ng mga bahagi na nakahiga bago ang operasyon sa mga piraso, sa pamamagitan ng CC ng operasyong ito sa ilang minuto o segundo, dahil ito ay sa rate na ito na ang materyal ay natupok sa pamamagitan ng proseso. Kung ang materyal ay namamalagi pagkatapos ng ginanap na operasyon, pagkatapos ay sa natanggap na oras, kinakailangan upang idagdag ang oras ng transportasyon, kung ang materyal ay inilipat sa isang batch, at ang oras ng transportasyon ay pinarami ng bilang ng mga batch, kung ang materyal ay ililipat sa mga bahagi.
Susunod, kailangan mong gumawa ng mga kalkulasyon, magdagdag ng lahat ng oras na natanggap, ito ang magiging lead time para sa order o ang tagal ng proseso.
Mas mainam na isalin ang tagal ng proseso sa mga araw, dahil ipinakita ng pagsasanay na kung wala ito, maraming nalilito ang tagal sa anumang iba pang mga oras, kung iiwan mo ito sa ilang minuto sa isang direktang pagkalkula. Sa kasong ito, dapat isaalang-alang ang pagbabago. Halimbawa, kung nakatanggap kami ng 920 minuto para sa one-shift na trabaho, ang tagal ay magiging 2 araw ng trabaho, at para sa dalawang-shift na trabaho 1 araw.
Kung kukuha tayo ng mga kalkulasyon ayon sa mga formula, iyon ay, batas ni Little, kung saan matutukoy ang tagal, kinakailangan na magkaroon ng umiiral na trabaho, dapat itong hatiin sa pagiging produktibo, sabihin natin sa ating produksyon, mayroong 315 na mga yunit ng trabaho sa pag-unlad sa iba't ibang yugto ng produksyon, gumagawa kami ng 105 mga yunit ng mga natapos na produkto bawat araw, samakatuwid, hinahati ang 315 piraso sa 105 piraso / araw, nakukuha namin ang tagal ng proseso ng 3 araw.
Tinutukoy namin ang mga operasyon na nagdaragdag ng halaga sa kliyente, upang gawing simple, hatiin ang lahat ng mga operasyon hindi sa dalawang grupo, halaga para sa kliyente at pagkalugi, ngunit sa tatlo, isa pang konsepto ng halaga ng negosyo ang idinagdag, ang lahat ng ito ay mga aksyon upang maiwasan ang mga panganib. Minsan nangangailangan ng maraming oras upang patunayan sa mga espesyalista na ito o ang operasyong iyon ay hindi nagdaragdag ng halaga sa kliyente, bilang tugon ay naririnig mo na hindi namin magagawa ito, ito ay kinakailangan at hindi nalalapat sa mga pagkalugi. Ang pinakasikat na paksa ng talakayan ay ang kontrol at pagpipino ng mga depekto na binuo sa teknolohikal na proseso, ayon sa mga kalahok, ito ay hindi isang kawalan at iyon lang. Ang pagpapakilala ng ikatlong konsepto ay nagpapahintulot sa amin na sabihin na oo, hindi isang pagkawala, ngunit hindi rin isang halaga, ito ay isang negosyo, upang mabawasan ang mga panganib para sa imahe, pinipilit kaming gawin ang aksyon na ito, sa pangkalahatan, ang halaga para sa negosyo.
Ngayon kinakalkula namin ang kahusayan ng aming proseso, para dito kinakailangan na hatiin ang kabuuan ng CC ng lahat ng mga pagpapatakbo ng pagdaragdag ng halaga sa tagal ng proseso (natural, dapat silang nasa parehong mga yunit ng pagsukat, minuto, segundo, oras, araw), at i-multiply ng 100%.

Ang lahat ay maaaring pag-aralan:

Ang unang hakbang sa pagsusuri ay palaging tukuyin ang mga aksyon na maaaring iwaksi. Minarkahan namin ang mga ito sa mapa, ang mapa ng hinaharap na estado ay hindi palaging binuo, mas madalas ang mga pagbabago sa teknolohikal na proseso ay hindi masyadong makabuluhan na sapat na upang gumawa ng mga tala sa mapa ng kasalukuyang estado o magsagawa ng bar chart BAGO at PAGKATAPOS, at hindi mag-aksaya ng oras sa muling pagguhit ng dalawang mapa ng parehong nilalaman.
Bumuo ng bar chart na may VC at gumuhit ng linya ng BT sa kasalukuyan at sa hinaharap, matutukoy ng pagkilos na ito ang pagkakaroon ng mga bottleneck sa kasalukuyang sitwasyon at sa hinaharap.
Markahan ang mga bottleneck gamit ang isang espesyal na simbolo na "Kaizen focus", sa ibaba maaari mong lagdaan ang mga tool na pinili upang i-optimize ang bottleneck.
Mula sa bar chart, tukuyin ang potensyal na pagbabalanse ng load ng mapagkukunan.
- Upang gawin ito, una itong tinutukoy kung aling direksyon ang kailangan nating i-level up ang CC para sa isang operasyon, ito ay isang pagbawas sa pagganap sa bawat operasyon o, sa kabaligtaran, isang pagtaas sa produktibo sa pamamagitan ng paghahati ng dami ng trabaho sa ilang mga operator.
- Kung sa isang pagtaas sa CC, ang mga problema ay madalas na hindi lumitaw, kung gayon ang pagbabalanse para sa layunin ng mas masinsinang paggamit ng mga mapagkukunan ay may isang nuance, ito ay ang imposibilidad ng pagbabalanse ng ilan sa mga operasyon na nakasalalay sa pagkakaroon ng kagamitan.
- Ang uri ng operasyon ay tinutukoy - manu-mano o mekanisado, kung ang mga manu-manong operasyon ay nasira, bilang isang panuntunan, nang walang anumang mga problema, pagkatapos ay ang mga mekanisado ay nakasalalay sa pagkakaroon ng kagamitan.
- Para sa mga mekanisadong operasyon (gamit ang kagamitan), kinakailangan upang matukoy kung ang kagamitang ito ay natatangi o hindi, at kung ito ay magagamit.
- Pagkatapos nito, magiging malinaw sa amin kung aling mga operasyon ang maaari at hindi maaaring balansehin.
Kung may mga makabuluhang paggalaw, bumuo ng isang spaghetti diagram at tukuyin ang mga pagkakataon para sa pag-optimize ng ruta.
Susunod, ang mga hypotheses ng koponan ay ipinagtatanggol sa pamamahala, at batay sa mga desisyon na ginawa ng pamamahala, ang isang plano ay iginuhit upang mapabuti ang daloy ng proseso.

Umaasa kami na ang mga ito maliliit na karagdagan upang matulungan kang mas maunawaan ang instrumento. Value Stream Mapping.