Hodnotenie efektívnosti využívania outsourcingu účtovníctva. Shcherban V.V

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Pojem, podstata, ciele a typy outsourcingu informačných technológií. Zahraničné skúsenosti s jeho aplikáciou. Hodnotenie ekonomickej efektívnosti a kvality outsourcingových služieb IT v Rusku. Hlavné problémy tohto trhu, smery a perspektívy rozvoja.

práca, pridané 08.06.2014


Predpoklady, ciele a metódy reformy administratívneho riadenia. Výskum efektívnosti outsourcingu štátnymi a obecnými podnikmi. Metodológia prekladu obchodných procesov vzdelávacia inštitúcia pre outsourcing.

práca, pridané 07.05.2010


Podstata portfóliových, rozpočtových, projektových prístupov k posudzovaniu projektov na implementáciu informačných technológií v podniku. Popis tradičných finančných a pravdepodobnostných metód zisťovania efektívnosti využívania podnikových informačných systémov.

abstrakt, pridaný dňa 12.06.2010


Organizačná a právna forma as "Ruské železnice", strategické ciele spoločnosti. Podstata pojmu „outsourcing“. Štruktúra využívania outsourcingu v podniku. Porovnávacia analýza hodnotení tradičných a outsourcingových foriem obchodných vzťahov.

abstrakt, pridaný 17.02.2010


Outsourcing ako prenos tradičných nekľúčových funkcií organizácie na externých vykonávateľov, teoretické aspekty jeho využitia, druhy a formy. História vývoja outsourcingu v Rusku, vlastnosti aplikácie v podnikoch, problémy a riešenia.

semestrálna práca, pridaná 24.07.2011


Pojem outsourcing, jeho druhy, výhody a nevýhody. Princípy činnosti, charakteristika trhu a produktov firmy. Analýza vzťahu konkurencieschopnosti a inovácie podniku, odporúčania pre využitie outsourcingu.

práca, pridané 27.01.2011


Pojem a zákonitosti fungovania trhu práce, štúdium ponuky a dopytu na ňom. Podstata a ekonomický charakter miezd. Charakteristiky trhu práce v oblasti informačných technológií, rozdelenie zárobkov podľa odvetví.

semestrálna práca pridaná 13.05.2011


Pojem inovačná činnosť podniku, jej druhy a úlohy. Výber spôsobu a smerovania inovatívnych technológií. Zváženie a analýza ekonomickej efektívnosti a realizovateľnosti zavádzania nových zariadení a technológií v stavebnej organizácii.

semestrálna práca, pridaná 14.10.2012

V súčasnosti je IT trh nadšený myšlienkou outsourcingu IT služieb a v tomto ohľade si úloha hodnotenia efektívnosti outsourcingu vyžaduje riešenie, pretože sa verí, že outsourcing IT služieb môže minimalizovať náklady na používanie informácií. technológie. Zároveň, ak odídeme od všeobecných fráz a výhod, ktoré sa popisujú v periodikách, potom sa efektivita outsourcingu IT služieb nezdá byť až taká jednoznačná. Pri rozhodovaní o outsourcingu je potrebné analyzovať finančné a organizačné náklady, pričom netreba zabúdať na riziká vyplývajúce z organizácie outsourcingu IT služieb zo zóny analýzy. Nedostatok plnohodnotnej analýzy pri tomto rozhodovaní môže spôsobiť citeľné straty namiesto výhod. Poskytovatelia outsourcingových služieb majú metódy na výpočet efektívnosti outsourcingu, no väčšina z nich vykazuje finančné výhody a veľmi často ponechávajú možné straty z vznikajúcich rizík mimo analýzy. Mnohé firmy po čase outsourcing opúšťajú a vracajú sa k predchádzajúcemu modelu organizácie IT oddelenia. Úloha analyzovať efektivitu outsourcingu si preto vyžaduje riešenie pre každú spoločnosť zvlášť.

Hodnotenie efektívnosti outsourcingu teda možno na začiatku rozdeliť do troch hlavných častí:

• Stanovenie zoznamu služieb, ktoré možno zadať externe;
• Analýza efektívnosti outsourcingu konkrétnej IT služby;
• Rozhodovanie o výbere alebo výmene outsourcingovej spoločnosti.

Outsourcing – počiatočné hodnotenie

Na vykonanie analýzy výkonnosti je potrebné vytvoriť určitý základ, ktorý bude slúžiť na výber kandidátov na outsourcing. Základom sa v tomto prípade stáva Katalóg IT služieb, ktoré zabezpečuje interné IT oddelenie a spotrebúvajú obchodné oddelenia. V skutočnosti je potrebné preniesť aktivity IT oddelenia na servisne orientovaný prístup, ktorý je popísaný v ITIL / ITSM.

S katalógom IT služieb môžete definovať súbor kritérií, ktoré sa berú do úvahy pri rozhodovaní o výbere kandidátov na outsourcingové služby. Príkladmi kritérií pre toto rozhodnutie sú:

• kritickosť služby pre podnikanie;
• ovládateľnosť tejto služby pri súčasnom stave IT oddelenia;
• kritickosť služby z hľadiska informačnej bezpečnosti;
• kritickosť služby z hľadiska kontinuity podnikania;
• aktuálna kvalita služieb;
• približný odhad nákladov na službu;
• prítomnosť konkurenčných výhod spoločnosti v službách;
• úroveň operačných rizík v procesoch poskytovania služieb;
• prítomnosť takýchto služieb na otvorenom trhu;
• atď.

Medzi kritériami môžete definovať skupinu „hraničných kritérií“, t.j. kritériá, ktoré majú pri rozhodovaní najväčšiu váhu. V skutočnosti, ak jedno z „hraničných kritérií“ ukazuje nemožnosť outsourcingu, potom táto služba nie je outsourcovaná. Typickými „kritériami prerušenia“ sú informačná bezpečnosť a kritériá kontinuity podnikania. Ďalej, aby bolo možné rozhodnúť o zozname kandidátskych služieb na outsourcing, je potrebné vykonať prieskum v expertnej skupine a zabezpečiť odborné posúdenie v kontexte každej služby. Po umiestnení hodnotení sa vykoná vážená sumarizácia a na základe jej výsledkov sa môže rozhodnúť definovaním zoznamu kandidátskych služieb, ktoré je možné outsourcovať. V skutočnosti sa pripravuje „krátky zoznam“ IT služieb, ktorý sa bude ďalej analyzovať z hľadiska finančnej efektívnosti. Definícia "short list" nám umožňuje identifikovať najkritickejšie IT služby z pohľadu podnikania - outsourcing ktorých je spojený s veľkými rizikami a vylúčiť z výpočtu efektívnosti služieb, ktorých výstup je zjavne neefektívny alebo zahŕňa vysoké riziká. Praktické príklady ukazujú, že služby, ktoré nemožno stiahnuť, sú spojené s podporou rizikovej výroby, spracovaním dôverných informácií, špecifickosťou organizácie atď.

Outsourcing - analýza efektívnosti

Ďalej je výsledný „krátky zoznam“ IT služieb analyzovaný z pohľadu štandardnej manažérskej úlohy výberu „vyrobte si sami“ alebo „kúpte od iných“. Pre toto rozhodnutie je potrebné určiť aktuálne náklady na poskytovanie služby, náklady na poskytovanie takejto služby outsourcingovou spoločnosťou, náklady na procesy a činnosti na interakciu s externým dodávateľom, ako aj zhodnotiť riziká, ktoré vznikajú pri prevode tejto služby na outsourcing. Identifikácia a hodnotenie rizík sa navyše môže stať rozhodujúcou z hľadiska prijímania tohto rozhodnutia, preto je nedostatočná analýza rizík pri analýze efektívnosti outsourcingu pravidelnou chybou pri tomto rozhodovaní. Prechod na model outsourcingu pri poskytovaní IT služieb vedie k vzniku mnohých rizík spojených tak so zmenami procesov, ako aj so zmenou dodávateľa.

Okrem bežných nákladov a strát z možných rizík je potrebné zabezpečiť aj náklady na vytvorenie a implementáciu procesov kontroly činnosti outsourcingovej spoločnosti a zmluvných prác. Častou chybou je stiahnutie všetkých IT expertíz z firmy, čo vedie k nafúknutým nákladom pri poskytovaní IT služieb. Dôsledkom zvyšovania cien od externých dodávateľov je nedostatočná IT odbornosť v rámci spoločnosti, čo vedie k diktátu nafúknutých mzdových nákladov a cien na strane IT dodávateľov. Preto pri organizovaní modelu služieb riadenia informačných technológií je potrebné zabezpečiť určitú kompetenciu v rámci spoločnosti v tejto problematike. Môže to byť služba zákazníka, ktorá organizuje zber požiadaviek od obchodných jednotiek a organizuje ich presun na outsourcingovú spoločnosť, zmluvné práce a kontrolu nad možnosťou a úplnosťou realizácie vytvorených požiadaviek. Internú analýzu výkonnosti možno v skutočnosti rozdeliť do troch odlišných častí. Ide o analýzu nákladov poskytovania služby, analýzu možných rizík vznikajúcich pri poskytovaní služby a nákladov na organizáciu a vykonávanie kontrolných procesov u externých dodávateľov.

Outsourcing - analýza nákladov na IT služby

Analýza nákladov na poskytovanie služby vám umožňuje určiť náklady na službu na základe analýzy všetkých súčiastky použité pri jeho vykresľovaní. Príkladom analýzy nákladov môže byť analýza nasledujúcich častí:

• náklady na zdroje vrátane nákladov na riadenie životného cyklu zdroja;
• náklady na softvér vrátane nákladov na správu životného cyklu softvéru;
• náklady na projekty nasadzovania služieb;
• náklady na procesy poskytovania služieb;
• náklady na procesy podpory služieb;
• náklady na opatrenia na zabezpečenie kontroly kvality služby;
• atď.

V tomto prípade je možné náklady vypočítať pomocou modelu služieb a zdrojov a vypočítať náklady procesov pomocou metódy prevádzkovo-nákladovej analýzy. Servisno-zdrojový model umožní rozložiť náklady na zariadenia, softvér a práce na ich prevádzke v kontexte poskytovaných služieb. Ide o náročnú a časovo náročnú úlohu, ktorá si vo fáze rozhodovania vyžaduje určité náklady.

Pre odhad nákladov na dodávku IT služieb a podporné procesy je potrebné ich popísať až na úroveň pracoviska a priradiť náklady nákladovým strediskám v rámci IT oddelenia. Potom pomocou analýzy prevádzkových nákladov vypočítajte náklady procesov. Pri správnej organizácii práce na popise procesov možno týmto popisom zdokumentovať aktuálny stav IT procesov a zlepšiť činnosť v prípade negatívneho rozhodnutia outsourcovať IT služby. V dôsledku toho sa pre každú službu vygeneruje odhad nákladov, ktorý zobrazuje náklady na internú implementáciu IT služby.

Okrem súčasných nákladov na poskytovanie IT služieb a možných prínosov a strát z prechodu na outsourcingový model je pre rozhodnutie potrebné analyzovať skupinu nákladov spojených so vznikajúcimi procesmi interakcie s IT. poskytovateľ služieb. Dôležitým kritériom je v tomto prípade analýza rizík, ktoré sú spojené s možným prerušením vzťahov s outsourcingovou spoločnosťou z najrôznejších príčin. Preto je potrebné analyzovať náklady na zmenu dodávateľa v možnostiach, a to ako rýchle prerušenie vzťahov, tak v prípade postupného odlúčenia, ako aj náklady na procesy interakcie s outsourcingovou spoločnosťou.

Táto analýza nám umožní odhadnúť náklady na prijatie rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú aj náklady na poskytovanie služieb outsourcingovou spoločnosťou.

V prípade stiahnutia celého IT oddelenia na základe dobrovoľného rozhodnutia nemá predbežný odhad nákladov na poskytovanie služieb zmysel a v tomto prípade je možné porovnať súhrn všetkých nákladov na IT. oddelenia pred outsourcingom s množstvom zákaziek na informačné technológie po odstúpení a nákladmi na interakčné procesy medzi materskou a dcérskou spoločnosťou vyplývajúce z outsourcingu. Preto je možné analyzovať celkové náklady na vývoj informačných technológií z hľadiska:

• zdrojov;
• vybavenie;
• softvér;
• platy zamestnancov;
• náklady na zmluvy o externých službách;
• náklady na procesy;
• atď.

Outsourcing celého IT oddelenia bez predchádzajúceho zavedenia servisne orientovaného prístupu a štúdia miestneho IT trhu spravidla vedie k zrodu dcérskej IT spoločnosti, ktorá nie je na trhu životaschopná bez materskej spoločnosti, ktorá nevytvára je to efektívnejšie.

Outsourcing - analýza rizík

Analýza nákladov však neposkytuje úplný obraz o nákladovej efektívnosti outsourcingu. Pre zabezpečenie úplnosti analýzy je potrebné analyzovať aktuálne straty z prevádzkových rizík vyplývajúcich z poskytovania každej IT služby a straty, ktoré môžu vzniknúť z rizík spojených s prevodom IT služieb na externého poskytovateľa. V skutočnosti je potrebná analýza potenciálnych strát spojených s kvalitou a spoľahlivosťou IT služieb. V tomto prípade môžu výsledky analýzy rizík ovplyvniť tak „nákladovú“ ako aj „príjmovú“ časť analýzy. Príkladom nákladovej analýzy rizík spojených s kvalitou a spoľahlivosťou sú tieto parametre:

• 1. náklady na straty v dôsledku nedostatočnej kvality IT služieb;
  2. náklady na straty v dôsledku odmietnutia poskytovania IT služieb;
  3. znižovanie nákladov pri využívaní nových technológií v IT službách;
  4. náklady na straty v dôsledku úniku dôverných informácií pri poskytovaní IT služieb;
  5. náklady na straty v prípade úniku konkurenčných výhod realizovaných v IT službe;
  6. atď.

V prípade outsourcingu môžu riziká 1, 2 a 3 ovplyvniť prijatie kladného rozhodnutia o stiahnutí služby do outsourcingu, keďže za tieto riziká sa stáva zodpovedný poskytovateľ IT služieb a spoločnosť môže svoje straty pokryť sankciami, ak riziká sa realizujú. Zatiaľ čo riziká 4 a 5 v prípade outsourcingu ovplyvňujú prijatie negatívneho rozhodnutia.

Pri hodnotení rizík je najsprávnejšie použiť stratovú bázu, ktorá obsahuje informácie o stratách, ktoré sa v podniku vyskytli za určité obdobie. Môžeme však s istotou povedať táto informácia vo väčšine spoločností sa nezbiera, čo spravidla vedie k potrebe aplikovať odborné znalosti na hodnotenie rizík. Výsledkom takéhoto odborného posúdenia by mali byť informácie o pravdepodobnosti rizík a priemerných hodnotách strát z nich, čo umožní určiť finančnú zložku, ktorá ovplyvňuje náklady na IT služby. Na hodnotenie rizík môžete využiť štandardné IT metodiky, ktoré obsahujú prvky riadenia operačných rizík – CRAMM, MOF atď.

Jednou z výziev, ktoré je možné riešiť pomocou outsourcingového modelu, je schopnosť preniesť riziká na externého poskytovateľa, čo môže zlepšiť efektivitu IT.

Príkladom rizík prenesených na outsourcingovú spoločnosť môže byť:

• odchod kvalifikovaných IT špecialistov zo spoločnosti;
• choroby a dovolenky kľúčových špecialistov;
• chyby v službe vedúce k jej odmietnutiu;
• atď.

Preto je potrebné pri posudzovaní zohľadniť túto zložku v nákladoch na službu z hľadiska prijatia kladného rozhodnutia.

Outsourcing – výber alebo zmena poskytovateľa IT služieb

Vo fáze výberu dodávateľov je potrebné analyzovať trh outsourcingových spoločností z hľadiska nákladov na outsourcingové služby a udržateľnosti dodávateľov.

Hlavným prvkom analýzy sú v tomto prípade externí dodávatelia, pre ktorých je potrebná analýza podľa nasledujúcich parametrov:

• spoľahlivosť a stabilita outsourcingovej spoločnosti (doba pôsobenia na trhu, počet klientov, obrat spoločnosti a pod.);
• pravdepodobnosť prerušenia vzťahov s dodávateľom (počet prerušení u daného dodávateľa, priemerná dĺžka poskytovania služieb u existujúcich dodávateľov atď.);
• servisné náklady;
• zabezpečenie kvality a kompetencia dodávateľa;
• možnosť prenosu rizík na externého dodávateľa;
• dostupnosť služby na lokálnom trhu (počet spoločností poskytujúcich túto službu, počet zákazníkov, ktorí si túto službu kupujú atď.);
• komplexnosť poskytovania služieb od jedného dodávateľa;
• pravdepodobnosť zániku spoločnosti dodávateľa;
• atď.

Všetky tieto parametre pomáhajú vybrať najefektívnejšiu outsourcingovú spoločnosť. Okrem toho, ak poznáte náklady na zmenu dodávateľa a pravdepodobnosť tejto udalosti, môžete získať finančný odhad, ktorý možno agregovať s predtým získanými nákladmi na IT službu.

Ak však nemáte mechanizmy na pravidelné hodnotenie kvality outsourcingovej spoločnosti, potom je tu možnosť, že kvalita služieb klesne na nevyhovujúcu úroveň. Preto je najefektívnejšie využívať na kontrolu a ich pravidelné vyhodnocovanie súbor kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Zdrojom KPI sa môžu stať známe IT štandardy – COBIT a ITIL.

Jedným z kľúčových ukazovateľov sú v tomto prípade finančné ukazovatele, no netreba zabúdať ani na ostatné ukazovatele. Príklady zahŕňajú nasledujúce metriky:

• pomer aktuálnych nákladov na nakupované IT služby k priemerným trhovým nákladom na tieto služby;
• náklady na interakciu s outsourcingovou spoločnosťou (tieto náklady môžu byť v počiatočných fázach vysoké, zatiaľ čo v budúcnosti, keď sa vytvoria procesy interakcie, by sa tieto náklady mali znížiť);
• priemerný čas na vyriešenie incidentu podľa služby a počet nevyriešených incidentov;
• straty z výpadkov podnikania v dôsledku zavinenia poskytovateľa IT služieb;
• atď.

Najefektívnejší zber kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI) a ich analýza sa uskutočňuje v informačných systémoch triedy Service Desk, ktoré sú určené okrem iného aj na získanie tohto manažérskeho reportingu. Formalizácia údajov CRC medzi spotrebiteľom a poskytovateľom IT služieb je zakotvená v dohode o úrovni služieb.

Ak je kvalita poskytovaných služieb neuspokojivá a externý dodávateľ nespĺňa požiadavky zmluvných dokumentov, je potrebná zmena externého dodávateľa. Pri rozhodovaní o zmene outsourcingovej spoločnosti však musíte pochopiť, že náklady na zmenu outsourcingovej spoločnosti môžu byť minimálne, ak je služba štandardná a prítomná na miestnom trhu, ale ak je služba atypická, potom náklady na zmenu outsourcingovej spoločnosti môžu byť minimálne. outsourcingová spoločnosť sa môže zmeniť na náklady na nasadenie takejto činnosti v rámci reorganizácie.

Pre zabezpečenie kontinuity podnikania je preto potrebné poskytnúť možnosti na zmenu outsourcingovej spoločnosti pre každú IT službu. Okrem toho môžu nastať dva scenáre: postupná zmena dodávateľa s presunom vývoja na iného dodávateľa, núdzová zmena dodávateľa, berúc do úvahy minimálny čas na prilákanie iného dodávateľa. To všetko ovplyvňuje aj hodnotenie efektívnosti outsourcingu.

Výberové konanie

Pre konečné rozhodnutie o outsourcingu na základe vykonanej analýzy je potrebné agregovať všetky odhady. Na tento účel sa všetky výsledky analýzy pre každú službu IT (vrátane odborných) zhromažďujú v tabuľke, ktorá zohľadňuje všetky komponenty, a analýza rizík by sa mala predložiť vo forme nákladov, ktoré sa vypočítajú na základe údajov o stratách. a pravdepodobnosť rizika.

Pre každú IT službu sa vytvorí riadok tabuľky pozostávajúci zo sady buniek, ktorá obsahuje aktuálne náklady na poskytovanie IT služieb, odhady nákladov na riziká, náklady na služby externého poskytovateľa atď. Znamienko mínus zobrazuje náklady, ktoré vzniknú v prípade rozhodnutia o outsourcingu a znamienko plus zobrazuje aktuálne náklady na IT služby. Súčet týchto nákladov ukazuje hodnotenie efektívnosti outsourcingu. Ak je celková hodnota kladná, potom je výhodnejšie ponechať službu v rámci spoločnosti, a ak je záporná, je potrebné službu outsourcovať.

Je však potrebné pochopiť, že na kontrolu správnosti rozhodnutia je potrebné previesť získané hodnoty na percento aktuálnych nákladov na službu, aby sa získané hodnoty normalizovali a urobili. nezávisle od nákladov na službu. Potom bude možné vidieť percentuálnu zmenu nákladov na outsourcing a ak hodnota nie je väčšia ako 0 - 5%, potom by bolo správne ponechať službu vo vnútri spoločnosti, ak je pre túto službu potrebný samostatný dodávateľ . Zatiaľ čo, ak bude táto služba outsourcovaná spolu s inými, potom je jej stiahnutie celkom možné. Ak je získaná hodnota 5 percent alebo viac, môžete s istotou začať pracovať na stiahnutí tejto IT služby na outsourcing.

Výkon

Analýza efektívnosti outsourcingu IT služieb môže viesť k nasledujúcim typickým odporúčaniam, ktoré môžu byť užitočné pri rozhodovaní. V súčasnosti je najefektívnejšie outsourcovať nasledujúce typy IT služieb:

• služby, ktoré sú jednoduché z hľadiska ich organizácie a poskytovania;
• služby, ktoré si vyžadujú drahých IT zamestnancov na čiastočný úväzok;
• služby, ktoré neobsahujú dôverné informácie;
• služby údržby vysoko špecializovaných zariadení;
• služby súvisiace s jednorazovým vývojom alebo implementáciou softvérových riešení.

Ak je služba IT komplexná a špecifická pre spoločnosť, jej outsourcing môže priniesť viac starostí ako úspor. Veľmi často sa rozhodnutie o outsourcingu robí v súvislosti so slabou výkonnosťou IT oddelenia. Avšak vo väčšine prípadov, ak IT oddelenie funguje neuspokojivo, potom jednoducho outsourcing práce IT údržby na problém nemusí byť vyriešený. Je potrebné jasne definovať príčinu neuspokojivého výkonu IT oddelenia v súčasnosti, pričom príčiny môžu byť rôzne, od zlej organizácie práce až po nízku úroveň rozvoja obchodných jednotiek, ktoré nedokážu formulovať potrebujú.

V prípade slabej formalizácie požiadaviek obchodných jednotiek na informačné technológie je vysoká pravdepodobnosť poskytnutia IT služby, ktorá obchod neuspokojí z dôvodu nesprávneho alebo neúplného zadania úlohy, čo v prípade outsourcingu zvýši straty oboch strán, preto outsourcing nie je len presúvanie svojich nevyriešených problémov na plecia externého dodávateľa, ale predovšetkým vybudovanie efektívnej práce založenej na servisnom prístupe.

Nie nadarmo je knižnica osvedčených postupov ITIL / ITSM taká populárna, pretože je potrebné najskôr implementovať servisne orientovaný prístup k riadeniu IT, zaviesť riadenie interného oddelenia s prihliadnutím na možné zmeny v činnostiach všetkých obchodné jednotky.

Na záver by som chcel čitateľov vyzvať, aby pri rozhodovaní o outsourcingu IT služieb analyzovali mnohé faktory a neprijímali to pod tlakom marketingových vyhlásení.

Andrey Konstantinovich Koptelov, riaditeľ oddelenia IT poradenstva, IDS Scheer Rusko a krajiny SNŠ

Vishnyakov Oleg Leonidovich, zástupca generálneho riaditeľa - riaditeľ konzultačnej jednotky IDS Scheer Rusko a krajiny SNŠ

Kľúčové slová

PRÍLEŽITOSTI NA TRHU/ PRÍLEŽITOSTI NA TRHU / SYSTÉM OUTSOURCINGU/ VÝHODY OUTSOURCINGU / KONKURENČNÉ VÝHODY/ KONKURENČNÉ VÝHODY / TRENDY MODERNEJ EKONOMIKY/ TRENDY V DNEŠNEJ EKONOMIKE / FUNKCIE SPOLOČNOSTI/ FUNKCIE SPOLOČNOSTI

anotácia vedecký článok o ekonomike a podnikaní, autorka vedeckej práce - Nazarova Varvara Vadimovna, Yurieva Daria Alexandrovna

V súčasnosti trh poskytuje možnosť využiť outsourcing v mnohých oblastiach spoločnosti. Outsourcing je nevyhnutný trend modernej ekonomiky... Účtovné funkcie, IT podpora, manažérske funkcie, nábor atď. môžu byť outsourcované. S outsourcingom môžu spoločnosti dosiahnuť ďalšie konkurenčné výhody... Je dôležité zvoliť správny prístup k posudzovaniu výhod outsourcingu. Jej úspech závisí od schopnosti prispôsobiť sa meniacim sa požiadavkám trhu, ekonomickej a politickej situácii v krajine a vo svete. Relevantnosť témy je vysvetlená skutočnosťou, že outsourcingový trh je v zahraničí taký populárny, dynamicky sa rozvíja v našej krajine a pravidelne predstavuje nové a neobvyklé produkty, väčšina ruských spoločností sa však neponáhľa využiť túto príležitosť. a stále preferujú vykonávať maximálny počet funkcií samostatne. Účel článku: na základe existujúcich moderných koncepcií hodnotenia efektívnosti outsourcingu identifikovať realizovateľnosť a rentabilitu jeho využitia v priemyselnom podniku.

Súvisiace témy vedecké práce z ekonómie a podnikania, autorka vedeckej práce - Nazarova Varvara Vadimovna, Yurieva Daria Alexandrovna

• Vlastnosti multikriteriálnej metodiky rozhodovania o outsourcingu v priemyselnom podniku

  2017 / Sorokina Yana Sergeevna

• Rozvoj vnútorného kontrolného systému pri finančnom outsourcingu účtovných funkcií

  2016 / Posokhina A.V., Nikiforova K.V.

• Outsourcing a insourcing ako doplnkové manažérske nástroje pre formovanie optimálnej organizačnej štruktúry podnikov

  2016 / Lutskaya Nonna Vladislavovna

• Strategické perspektívy využitia outsourcingu v kontexte transformácie systému pracovnoprávnych vzťahov

  2015 / Ruslan Alekseevič Dolženko

• Perspektívy využitia outsourcingu v činnosti priemyselných podnikov

  2016 / Ginieva Svetlana Borisovna, Dolzhenko Ruslan Alekseevič

• Odhad efektívnosti backsourcingu metódou diskontovaných peňažných tokov

  2017 / Šabaškin Sergej Sergejevič

• Outsourcing v kúpeľnom sektore: uplatnenie a klasifikácia

  2015 / Chuvatkin P.P., Gorobets R.Yu.

• Problémy outsourcingu logistiky a zohľadnenie odvetvových špecifík podnikania pri rozhodovaní o outsourcingu

  2018 / Barkova Natalia Yurievna

• Outsourcing ako forma organizácie sociálnych a pracovných vzťahov

  2019 / D. S. Petrulev

• Služby finančného outsourcingu na globálnom trhu

  2015 / Laktionová O.E.

V súčasnosti trh poskytuje možnosti využitia výhod outsourcingu v rôznych sférach. Outsourcing je hlavným trendom súčasnej ekonomiky. Outsourcing je možné využiť v účtovníctve, IT podpore, manažmente, nábore atď. o schopnosti prispôsobiť sa meniacim sa požiadavkám trhu, ekonomickej a politickej situácii v krajine a vo svete.Táto téma je aktuálna, pretože trh outsourcingu je v zahraničí veľmi populárny a u nás sa dynamicky rozvíja a pravidelne ponúka nové neobvyklé produkty, no väčšina ruských spoločností neponáhľajú využiť túto príležitosť a stále uprednostňujú samostatné výkony v čo najväčšom počte oblastí. Účelom tohto článku je identifikovať realizovateľnosť a ziskovosť outsourcingu pre priemyselný podnik na základe existujúcich moderných konceptov pri hodnotení efektívnosť outsourcingu.

Text vedeckej práce na tému "Hodnotenie efektívnosti outsourcingového systému v podniku"

FAKTY, HODNOTENIA, VÝHĽADKY

ODHAD EFEKTÍVNOSTI SYSTÉMU OUTSOURCINGU V PODNIKU

V.V. Nazarov

Vysoká škola ekonomická Národná výskumná univerzita (St. Petersburg) E-mail: [e-mail chránený]

ÁNO. Juraja

CJSC „J.T.I. o marketingu a predaji „E-mail: [e-mail chránený]

V súčasnosti trh poskytuje možnosť využiť outsourcing v mnohých oblastiach spoločnosti. Outsourcing je najdôležitejším trendom v modernej ekonomike. Účtovné funkcie, IT podpora, manažérske funkcie, nábor atď. môžu byť outsourcované. Pomocou outsourcingu môžu spoločnosti dosiahnuť ďalšie konkurenčné výhody. Je dôležité zvoliť správny prístup k posudzovaniu výhod outsourcingu. Jej úspech závisí od schopnosti prispôsobiť sa meniacim sa požiadavkám trhu, ekonomickej a politickej situácii v krajine a vo svete. Relevantnosť témy je vysvetlená skutočnosťou, že outsourcingový trh je v zahraničí taký populárny, dynamicky sa rozvíja v našej krajine a pravidelne predstavuje nové a neobvyklé produkty, väčšina ruských spoločností sa však neponáhľa využiť túto príležitosť. a stále preferujú vykonávať maximálny počet funkcií samostatne. Účel článku: na základe existujúcich moderných koncepcií hodnotenia efektívnosti outsourcingu identifikovať realizovateľnosť a rentabilitu jeho využitia v priemyselnom podniku.

Kľúčové slová: trhové príležitosti, systém outsourcingu, konkurenčné výhody, trendy v modernej ekonomike, funkcie podniku.

HODNOTENIE EFEKTÍVNOSTI OUTSOURCINGU PRE PRIEMYSELNÉ PODNIKY

Vysoká škola ekonomická Národná výskumná univerzita - Petrohrad E-mail: [e-mail chránený]

E-mail CJSC "JTI Marketing and Sales": [e-mail chránený]

V súčasnosti trh poskytuje možnosti využitia výhod outsourcingu v rôznych sférach. Outsourcing je hlavným trendom dnešnej ekonomiky, outsourcing je možné využiť v účtovníctve, IT podpore, manažmente, nábore atď.

© Nazarova V.V., Yurieva D.A., 2014

Pri hodnotení výhod outsourcingu je dôležité zvoliť správny prístup. Jeho úspech závisí od schopnosti prispôsobiť sa meniacim sa požiadavkám trhu, ekonomickej a politickej situácii v krajine a vo svete.

Táto téma je aktuálna, pretože trh outsourcingu je v zahraničí veľmi populárny a u nás sa dynamicky rozvíja a pravidelne ponúka nové neobvyklé produkty, no väčšina ruských spoločností sa s touto príležitosťou neponáhľa a stále uprednostňuje vystupovanie na vlastnú päsť v čo najväčšom počte oblasti, ako je to možné.

Účelom tohto článku je identifikovať realizovateľnosť a ziskovosť outsourcingu pre priemyselný podnik na základe existujúcich moderných konceptov pri hodnotení efektívnosti outsourcingu.

Kľúčové slová: trhové príležitosti, prednosti outsourcingu, konkurenčné výhody, trendy dnešnej ekonomiky, funkcie podniku.

V súčasnosti je jednou z charakteristických čŕt ekonomiky zvýšená konkurencia, v ktorej v podmienkach obmedzených zdrojov možno dosiahnuť výhodu len prostredníctvom vedomostí, zručností a tvorivého príjmu na riešenie vznikajúcich problémov. Outsourcing je jedným zo spôsobov optimalizácie prevádzky a získania konkurenčných výhod, t.j. presun určitých funkcií na externú organizáciu. Nie nadarmo niektorí autori nazývajú outsourcing „fenoménom 20. storočia alebo zásadným otvorením biznisu posledných desaťročí“.

Výhodou outsourcingu je, že umožňuje spoločnostiam prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam, čo najlepšie uspokojiť požiadavky vonkajšieho trhu prostredníctvom využívania externých zdrojov, a nie vnútorných rezerv. Základný princíp outsourcingu je nasledovný: „robte to, čo môžete a viete robiť lepšie ako ostatní, a zverte druhým to, čo robia lepšie a lacnejšie.“

Prejdime priamo k samotnému pojmu „outsourcing“ (z angl. Outsourcing), čo je skratka z anglického slovného spojenia „outside resource using“, čo v preklade znamená „využívanie zdrojov zvonku“. Inými slovami, outsourcing je prevod určitých funkcií alebo obchodných procesov na základe dlhodobej zmluvy na externú organizáciu alebo na „tretiu stranu“, ktorá má na to potrebné zdroje.

Na jednej strane teda outsourcing zahŕňa presun určitých funkcií alebo typov výrobných činností mimo spoločnosť, čo spoločnosti umožňuje sústrediť sa na svoju hlavnú činnosť. Objednávateľská spoločnosť zároveň prenáša určité právomoci a zodpovednosť za možné riziká na outsourcingovú spoločnosť. To znamená, že prechod na outsourcing je strategické rozhodnutie zamerané na zvýšenie ziskovosti a konkurencieschopnosti v dlhodobom horizonte.

Za prvé skúsenosti s outsourcingom možno považovať služby poskytované advokátskymi kanceláriami v USA a Veľkej Británii na začiatku dvadsiateho storočia. Praktický outsourcing ako manažérska technológia sa objavil počas „veľkej konfrontácie“ medzi Fordom a General Motors, ktorá dokázala, že v konkurenčnom prostredí sa firma nemôže spoliehať len na vlastné zdroje a byť úplne sebestačná. Alfred Sloan, ktorý viedol General Motors, začal s outsourcingom už dávno predtým

vzhľad tohto termínu. Základom riadenia a výroby spoločnosti dal metódu kooperácie vysoko špecializovanej výroby v rámci spoločnosti aj mimo nej.

Pojem „outsourcing“ sa však objavil o niečo neskôr, v 60. rokoch. 20. storočie, keď Electronic Data System (EDS), pôvodne malá súvahová spoločnosť pre banky, priniesla General Motors úsporu 4 miliárd USD poskytovaním služieb na udržanie informačného toku spoločnosti. Objavil sa tak nový segment v podnikaní spojený s využívaním zdrojov externých organizácií v oblasti informačných technológií, resp. IT technológií, z čoho teda vznikol pojem IT outsourcing.

Postupne dochádzalo k rozširovaniu rozsahu služieb poskytovaných outsourcingom a pod pojmom „outsourcing“ sa začali označovať aj ďalšie, s IT sférami činnosti podnikov nesúvisiace: výroba; ekonomické; logistické funkcie atď.

Zahraničné skúsenosti sa teda vyznačujú túžbou presunúť gro práce tam, kde sa bude vykonávať efektívnejšie a s najnižšími nákladmi. Okrem toho, rozhodnutie o outsourcingu určitého procesu závisí od povahy práce. Čiže najčastejšie prenášané kancelárske práce (kancelárske práce, účtovníctvo) a IT, menej často medicína a právo. Treba si však uvedomiť, že nárast outsourcovaných pracovných miest je bežný v každom odvetví, čo sa podpisuje na efektívnosti.

Ruské spoločnosti majú na druhej strane konzervatívnejší prístup k outsourcingu, je pre nich ťažké outsourcovať svoje procesy kvôli neistote, že prínosy prevážia možné riziká. Ruské spoločnosti najčastejšie outsourcujú niektoré sekundárne procesy, ktoré nie sú strategicky dôležité: dopravu, stravovanie, upratovacie služby, ale aj IT funkcie pre ich komplexnosť. Významnejšie procesy súvisiace s hlavnou produkciou alebo vyžadujúce veľké množstvo informácií, napríklad účtovníctvo, sa zadávajú externe len zriedka.

Rozhodnutie outsourcovať určité funkcie je strategické a má zásadný vplyv na rating a konkurencieschopnosť spoločnosti v budúcnosti. Spoločnosti stoja pred takzvanou voľbou „vyrobte alebo kúpte“. vyrobiť si to sami alebo outsourcovať.

Ako už bolo popísané vyššie, účelom outsourcingu je preniesť určité funkcie na outsourcingovú spoločnosť, aby využívala služby vysokokvalifikovaných odborníkov využívajúcich najnovšie technológie. V dôsledku toho sa očakáva zvýšenie kvality finálneho produktu alebo služby pri znížení nákladov a následne zvýšenie konkurencieschopnosti a efektívnosti organizácie. Neefektívnym riadením a negramotným využívaním outsourcingového nástroja však spoločnosť nemusí dosahovať želané výsledky.

Je zrejmé, že na získanie pozitívnych výsledkov z využívania outsourcingu je potrebné mať kvantitatívne metódy na hodnotenie ekonomického efektu dosiahnutého jeho aplikáciou. Vedomosti

Veľkosť tohto efektu umožní rozhodnúť o vhodnosti outsourcingu, vybrať optimálneho poskytovateľa a tiež posúdiť aktuálnu efektivitu outsourcingu. Aby to mohli spoločnosti urobiť, musia mať odpovede na nasledujúce otázky:

1. Aké funkcie alebo procesy by mali byť outsourcované, aby sa zvýšila efektívnosť spoločnosti?

2. Ako si vybrať správnu outsourcingovú spoločnosť, ktorá môže viesť k dosiahnutiu požadovaných výsledkov?

3. Ako vyhodnotiť efektívnosť outsourcingu v podniku?

Pozrime sa v poradí na modely, ktoré vám umožňujú získať odpovede na položené otázky.

1. Určenie procesov, ktoré sa majú outsourcovať. Pre rozhodnutie o využití outsourcingu si firma potrebuje po prvé určiť, aké procesy môže uvoľniť mimo kontroly a po druhé, na ktoré procesy nemá dostatočné vlastné kompetencie. Existujú rôzne metodológie na rozhodovanie o tom, či zadať konkrétnu funkciu externe.

a) Grafický model MsYusheu, ktorý je založený na predpoklade, že všetky spoločnosti sú súborom obchodných jednotiek, ktoré sú prakticky pripravené na využitie outsourcingu. Model obsahuje dve osi súradníc X a Y. Os X je zapojenie do technologického reťazca (určené pomocou expertných odhadov), os Y je ziskovosť (odhaduje sa príspevok k ziskovosti organizácie a čisté náklady). Bodky predstavujú obchodné jednotky alebo divízie.

Outsourcing obchodných jednotiek prebieha v troch fázach:

Pridelenie vedľajších alebo nerentabilných podnikov (nachádzajú sa v ľavom dolnom rohu grafu). Pre nízku rentabilitu ich treba predať alebo zlikvidovať a služby či produkty na podnikanie nakupovať na trhu.

Rozhodovanie o prípadnej zmene technologického základu podnikania, ak sú do technologického reťazca zapojené určité štruktúry a ich technológie sú pre podnikanie dôležité, no zároveň prinášajú čisté straty.

Ostáva len to, čo je pre biznis skutočne technologicky významné a prináša firme reálny príjem.

Hlavnou výhodou tohto modelu je jeho prehľadnosť a jednoduchosť použitia. Významným nedostatkom je však nezohľadnenie skutočnosti, že okrem zapojenia sa do technologického reťazca sú možné aj ďalšie okolnosti, ktoré nútia firmy podporovať určité štruktúry.

b) Matica outsourcingu D.V. Khlebnikov, v ktorom je predmet úvahy rozmiestnený do segmentov 3x3. Predmetom úvahy môže byť samostatná výroba, oddelenie, druh práce, ba aj individuálny špecialista - nositeľ určitej kompetencie.

K oddeleniu dochádza v dvoch mierkach: strategická dôležitosť; súlad predmetu protihodnoty s priemernými trhovými podmienkami.

Na určenie strategickej dôležitosti a súladu posudzovaného objektu s priemerným trhovým stavom sa využívajú odborné posudky.

Strategický význam pozostáva z nasledujúcich parametrov:

Technologické zapojenie s prihliadnutím na typ činnosti spoločnosti;

Faktor ziskovosti;

Nároky vlastníkov;

Sociálno-ekonomické a politické aspekty vlastníctva.

Na posúdenie súladu s trhovým priemerom je potrebné pochopiť, čo spoločnosť robí a čo od nej ľudia kupujú; poznať kompetencie podniku a odpovedať na otázku: kto áno; analyzovať konkurenčné prostredie; určiť možnosť transformácie v súčasných podmienkach trhu.

c) Algoritmus definovania podnikových procesov pre outsourcing podľa V.G.Shadrin, ktorý navrhuje postup rozhodovania o outsourcingu pozostávajúci z piatich etáp, ako aj algoritmus výberu podnikového procesu pre outsourcing (obr. 1).

Ryža. 1. Algoritmus na definovanie podnikových procesov pre outsourcing

Tento algoritmus je súčasťou procesu rozhodovania o outsourcingu. Zahŕňa dôslednú implementáciu činností s cieľom identifikovať podnikový proces pre outsourcing a zlepšiť kvalitu a efektívnosť delegovaných procesov.

2. Výber outsourcingovej spoločnosti. Po identifikácii funkcií, ktoré je možné outsourcovať, je potrebné nájsť aj vhodných poskytovateľov na trhu, s ktorými bude spolupráca výhodnejšia ako vykonávanie procesu vo vlastnej réžii. Na to slúži komparatívna analýza efektívnosti implementácie týchto procesov vlastnými silami a silami externých operátorov. Existuje niekoľko modelov na výber outsourcingov.

a) Jednokriteriálny algoritmus, v ktorom sa posudzuje určitý parameter, napríklad šetrenie peňazí a outsourcer je vybraný s maximálnou hodnotou tohto parametra.

Obmenou jednokriteriálneho algoritmu je metóda hodnotenia ekonomického efektu pomocou fuzzy čísel, v ktorej sú ukazovatele výkonnosti interpretované ako intervalové a nie sú stanovené konkrétnym číslom, ale určitým intervalom. Použitie tejto metódy vám umožňuje získať presnejšie výsledky, pretože intervalové ukazovatele sú konzistentnejšie so skutočnými situáciami, v ktorých sú spravidla presne známe iba hranice analyzovaných hodnôt ukazovateľov.

Algoritmus s jedným kritériom však neumožňuje brať do úvahy ďalšie charakteristiky potenciálnych outsourcingov: skúsenosti, špecializované vybavenie a kvalifikovaný personál, obchodná povesť atď., ktoré môžu byť v niektorých prípadoch rozhodujúce.

b) Túto nevýhodu je možné eliminovať pomocou multikriteriálnych metód, pri ktorých k hodnoteniu outsourcingov dochádza prostredníctvom určitého integrálneho ukazovateľa Q (1):

Qj = HhwiKv> PRE J е ft m)> Z "= 1W. = (!)

kde n je počet hodnotiacich parametrov; m je počet hodnotených outsourcingov; Wj je váha „-tého parametra z; Kts je hodnota z“-tého parametra j-tého outsourcera.

Podľa tejto techniky sa vyberie outsourcer, pre ktorý Qj = max, Kj> Kjmin, kde Kjmin je minimálna prípustná hodnota z-tého parametra.

Ako parametre K je možné vybrať náklady na služby, kvalitu, kvalifikáciu zamestnancov organizácie tretej strany, záručné povinnosti outsourcingu.

Nevýhodou multikriteriálnych metód je zložitosť tvorby správnej množiny hodnotených ukazovateľov, ako aj nejasný manažérsky a ekonomický význam výsledného ukazovateľa Q, ktorý je konvolúciou viacerých parametrov, čo je bodový odhad tej či onej charakteristiky. outsourcera vypočítané podľa osobitných pravidiel.

c) Najzaujímavejší, ktorý dáva objektívne hodnotenie a je dostupný pre praktickú aplikáciu, je podľa nášho názoru model I.D. Kotlyarov, v ktorom sa výber outsourcingovej spoločnosti vykonáva s prihliadnutím na riziko.

Podľa I.D. Kotlyarov, z pohľadu spoľahlivosti outsourcingovej spoločnosti na outsourcing existujú dve hlavné riziká: riziko odmietnutia spolupráce zo strany outsourcingu za dohodnutých podmienok, riziko neschopnosti outsourcingu zabezpečiť požadované charakteristiky procesu.

Rizikom odmietnutia spolupráce outsourcingu za dohodnutých podmienok sa rozumie napríklad požiadavka úpravy ceny smerom nahor alebo odmietnutie plnenia záväzkov z dôvodu prijatia výhodnejšej objednávky.

Riziko neschopnosti outsourcingu zabezpečiť požadované charakteristiky procesu vzniká pri nedostatočnej kompetencii alebo technickom vybavení outsourcingu.

1) Svedomitosť zadávateľa je možné posúdiť pomocou vzorca

B = 1 - G, (2)

kde r je hodnota rizika odmietnutia i-tého outsourcingu spolupracovať za dohodnutých podmienok.

Tento typ rizika môžu posúdiť odborníci alebo podľa stupnice navrhnutej I.D. Kotľarov (tabuľka 1).

stôl 1

Škála na posúdenie rizika nesprávneho konania outsourcingu

Hodnota rizika, g Popis Znaky

0 Absolútne spoľahlivý poskytovateľ Rozsiahle skúsenosti v tomto obchodnom procese; dokonalá povesť na trhu; veľké portfólio zákazníkov; v portfóliu dominujú firmy s uznávanými značkami, ktoré si cenia svoju reputáciu

0.2 Spoľahlivý poskytovateľ Dobrá povesť na trhu (iba pozitívne recenzie s malým počtom komentárov); portfólio zákazníkov zahŕňa firmy s uznávanými značkami, ktoré si cenia svoju reputáciu (vo všeobecnosti o tomto outsourcerovi hovoria pozitívne); dostatočné skúsenosti s vykonávaním tohto obchodného procesu

0.4 Relatívne spoľahlivý poskytovateľ Mierne skúsenosti s vykonávaním tohto obchodného procesu; služby poskytovateľa niekedy využívajú firmy s reputáciou na trhu; prevláda pozitívna spätná väzba

0,6 Relatívne nespoľahlivý poskytovateľ Málo skúseností s vykonávaním tohto obchodného procesu; pozitívne a negatívne recenzie sú rozdelené približne rovnako

0.8 Nespoľahlivý poskytovateľ Prevažujú negatívne hodnotenia; neexistujú žiadne skúsenosti s vykonávaním tohto obchodného procesu; portfólio zákazníkov tvoria málo známe firmy; outsourcing má problémy s platením svojich finančných záväzkov

1.0 Absolútne nespoľahlivý poskytovateľ Nedostatok vlastných technologických a iných kompetencií potrebných na realizáciu tohto obchodného procesu; nedostatok skúseností s vykonávaním tohto a súvisiacich obchodných procesov; nedostatok súčasných zákazníkov; nedostatok spätnej väzby o kvalite práce; dumping; outsourcing prechádza konkurzným konaním

2) Pravdepodobnosť, že outsourcing bude schopný poskytnúť požadovanú hodnotu i-tá charakteristika, sa vypočíta takto:

L = 1 - B, (3)

kde B je hodnota rizika neschopnosti outsourcingu poskytnúť požadovanú hodnotu i-tej charakteristiky.

Yi je minimálna akceptovateľná hodnota i-tého ukazovateľa, ktorý popisuje proces prevedený na outsourcing;

y g je priemerná hodnota i-tého ukazovateľa dosiahnutá zadávateľom; si je korekčný faktor, ktorý zohľadňuje možnosť odchýlky hodnoty yr v smere zhoršovania, nadobúda hodnoty od 0 do 1, určuje sa pomocou odborných posudkov alebo podľa vzorca (4) (ak boli vykonané merania kvalita konkrétneho procesu vykonávaného outsourcingom):

kde ure $ je najhoršia nameraná hodnota i-tého ukazovateľa.

V tomto prípade možno riziko neschopnosti outsourcingu poskytnúť požadovanú hodnotu Yi i-tého ukazovateľa vypočítať pomocou nasledujúceho vzorca:

Výber outsourcingovej spoločnosti je založený na vypočítaných parametroch Rj a A ^ Preferovaná je spoločnosť, pre ktorú sú splnené nasledovné podmienky:

kde А ™ т - najmenšia akceptovateľná pre zákazníka hodnota pravdepodobnosti dosiahnutia cieľovej hodnoty Y¡ zo strany outsourcingu; Rmin - najmenšia hodnota ukazovateľa svedomitosti outsourcingu prijateľná pre zákazníka.

Táto metodika odráža podstatu outsourcingu v tom, že firma ako celok dosahuje plánované výsledky, posudzuje riziká spojené s outsourcingovou spoločnosťou a umožňuje vybrať si outsourcingovú spoločnosť, ktorá je schopná poskytnúť požadovaný stupeň spoľahlivosti a prijateľnú úroveň. záruky dosiahnutia požadovaných hodnôt ukazovateľov.

3. Prístupy k hodnoteniu efektívnosti outsourcingu. a) Pomer nákladov pri výkone funkcie vlastnými zdrojmi a nákladov na outsourcing:

Eff = ^ e-, (7)

kde Zsobstv sú náklady podniku na vykonanie určitého procesu vlastnými silami; Outsourcing - náklady podniku pri vykonávaní určitého procesu pomocou outsourcingu.

Podľa tohto prístupu bude mať prechod na outsourcing zmysel, ak Eff> 1.

Takto vypočítaná ekonomická efektívnosť ukazuje, koľkokrát sa znížia náklady spoločnosti pri presune vykonávania určitého procesu na outsourcing.

Hlavnou výhodou tohto prístupu je jeho jednoduchosť a prehľadnosť.

Nákladová efektívnosť outsourcingu vypočítaná pomocou tejto metódy však ukazuje len schopnosť vykonať určitý proces s najnižšími nákladmi a nezohľadňuje prípady, kedy sú náklady na outsourcing vyššie ako vaše vlastné náklady. Koniec koncov, sú možné situácie, keď má spoločnosť pomocou outsourcingu možnosť zlepšiť kvalitu produktov, a tým zvýšiť výnosy, kompenzovať náklady na outsourcing a priniesť spoločnosti dodatočné príjmy. Tento ukazovateľ navyše nezohľadňuje náklady na nájdenie outsourcingovej spoločnosti a prechod na outsourcing.

b) Efektívnosť možno vypočítať ako súčet všetkých diskontovaných príjmov a výdavkov počas trvania zmluvy o outsourcingu:

P 77 N O p A p P T

kde E $ je ekonomický efekt outsourcingu; n je trvanie zmluvy o outsourcingu (počet rokov); d - diskontná sadzba; Napr. sú úspory získané v r rok z využívania outsourcingu. Vypočítava sa ako rozdiel medzi nákladmi spoločnosti na nezávislé vykonanie procesu (Zsobstv) a cenou zaplatenou outsourcerovi (Zoutsource); - dodatočné príjmy v medziročnom porovnaní, získané využitím outsourcingu (zvýšenie cien v dôsledku zlepšenia kvality, zvýšenie tržieb v dôsledku zlepšenia imidžu spoločnosti); Ag - ostatné príjmy odberateľa v r., ktoré vznikli využívaním outsourcingu (príjem z predaja alebo prenájmu prebytočného majetku, zníženie dane z nehnuteľnosti); С0 - náklady na nájdenie externého dodávateľa; Сг - náklady na riadenie outsourcingu v danom roku (administratívne, dopravné náklady); Tg sú náklady na prechod na outsourcing v ročnom roku (reinžiniering obchodných procesov, nákup vybavenia, vyplatenie kompenzácie prepusteným).

Významnou výhodou tohto prístupu je, že obsahuje úplný zoznam možných zdrojov dodatočných nákladov a výnosov podniku pri outsourcingu.

Odporúča sa prejsť na outsourcing, ak je vypočítaný efekt väčší ako nula a má maximálnu hodnotu. To znamená, že ekonomický efekt sa opäť počíta na základe toho, o koľko sa firme znížili náklady. Navyše, ako poznamenal I.D. Kotlyarov, táto metodika nezohľadňuje, že pre podnik je dôležité dosiahnuť nielen pozitívnu hodnotu ekonomického efektu, ale aj prekročiť určitú prahovú hodnotu. Pretože ak je ekonomický efekt pod prahovou hodnotou, potom to nebude postačujúce na kompenzáciu komparácie.

všetky náklady na prechod na outsourcing vrátane alternatívnych nákladov. Taktiež vzorec (10) nezohľadňuje riziko nepriaznivých zmien vonkajšieho prostredia alebo nekvalitnej práce outsourcera, v dôsledku čoho nemusí byť dosiahnutá predpokladaná hodnota ekonomického efektu.

c) Metodika hodnotenia efektívnosti outsourcingu podľa I.D. Kotľarov.

Autor navrhuje transformovať uvedenú metodiku tak, aby zohľadňovala tieto riziká a predpokladá, že prahová hodnota ekonomického efektu E $ t by nemala byť nižšia ako hodnota strát podniku v prípade rizika.

Pre uľahčenie popisu techniky je vzorec (8) znázornený vo forme (9):

E # = E + I + A - C0 - C - T, (9)

kde veľké písmeno označuje každý výraz vo vzorci (8), ktorý bol pod znamienkom súčtu, a výraz C0 si zachováva svoj zápis.

S prihliadnutím na predpoklad sa ekonomický efekt outsourcingu vypočíta takto:

E // = SAME + LCYA + ZAA - C0 - C - T> Zhb, (10)

kde WE, WR, WA sú pravdepodobnosť príjmu; WLL je pravdepodobnosť výskytu strát; L je očakávaná hodnota strát spoločnosti.

Hodnoty pravdepodobnosti sa určujú na základe odborného posúdenia.

Okrem toho je potrebné splniť nasledujúce nerovnosti:

(VDshah ^ GS

^ tsh ^^ max ^ (q)

Outsourcing je primeraný a efektívny, ak sú splnené tieto podmienky:

Nevýhodou tejto techniky je, že všetky hodnoty pravdepodobnosti sa určujú pomocou odborných posudkov, t.j. nie sú presné.

Zvážili sme teda hlavné otázky súvisiace s hodnotením efektívnosti outsourcingu: určenie funkcie, ktorá by sa mala prehodnotiť.

outsourcovať; výber outsourcingovej spoločnosti a posúdenie ekonomického efektu outsourcingu.

Analyzujme efektivitu outsourcingu v podniku na príklade spoločnosti OJSC Chelyabinsk Tube Rolling Plant (OJSC ChTPZ). Analýza sa vykonáva na základe všeobecných informácií o spoločnosti a finančných výkazov zverejnených na webovej stránke spoločnosti.

ChTPZ OJSC je priemyselná skupina hutníckeho komplexu Ruska, ktorá je jedným z popredných domácich výrobcov rúr s celkovým podielom na trhu okolo 20 % ku koncu roka 2013. V súčasnosti skupina ChTPZ pôsobí v troch oblastiach: výroba oceľové rúry alebo „rozdelenie rúr“; služby ropných polí alebo „divízia služieb pre ropné polia“, výroba zariadení pre potrubné systémy alebo „zariadenia kufra“.

Podľa údajov získaných na oficiálnej stránke spoločnosti ChTPZ spoločnosť outsourcovala tieto funkcie:

Dopravné služby;

IT a telefónne služby;

Zdravotnícke služby.

Čistenie vnútorného územia závodu;

Organizácia stravovania;

Služby chemického čistenia, opravy a prania kombinéz;

Upratovanie kancelárskych priestorov.

Niektoré zo služieb boli prevedené na organizácie tretích strán a niektoré na organizácie založené OJSC "ChTPZ" (tabuľka 2).

tabuľka 2

Funkcie outsourcované ChTPZ

Funkcie / služby Outsourcingová spoločnosť Zakladateľ outsourcingovej spoločnosti

IT služby a telefónne služby CJSC "CIT ChTPZ" OJSC "ChTPZ"

Lekárske služby CJSC "MC ChTPZ" OJSC "ChTPZ

Čistenie vnútorného územia závodu LLC "PNTZ-Service JSC" PNTZ "

Dopravné služby GRANT-Motors Group of Companies Organizácia tretej strany

Organizácia verejného stravovania LLC "CorpusGroup" Organizácia tretej strany

Služby chemického čistenia, opravy a prania pracovných odevov

Upratovanie kancelárskych priestorov

Podľa tabuľky. 2 možno konštatovať, že spoločnosť dodržiava konzervatívny prístup k využívaniu outsourcingu a snaží sa udržať kontrolu nad väčšinou funkcií.

Ekonomické zdôvodnenie efektívnosti outsourcingu bude realizované na príklade prevodu prepravnej funkcie, ktorá zabezpečuje údržbu a prevádzku vlastných vozidiel spoločnosti, na tretiu organizáciu GRANT-Motors Group of Companies.

Najprv určíme uskutočniteľnosť outsourcingu transportnej funkcie použitím outsourcingovej matice D.V. Chlebnikov. Potrebné

chis (rozvíjať kompetencie) spolupracovať s lídrami v tomto odvetví

Eliminovať

kúpiť výsledky od vedúceho otasli

Eliminovať

výsledky nákupu na trhu (tendre)

Rozvíjať kompetencie

a aktíva (investícia)

Likvidujte, nakupujte výsledky na trhu (personálny transfer)

Chrániť kompetencie a majetok

Oddelenie dcérskej a/alebo závislej spoločnosti (SDC) (diverzifikácia)

Kvalita kompetencií / prác / výsledkov v porovnaní s trhom

Ryža. 2. Poloha transportnej funkcie v matici D.V. Chlebnikov

túto funkciu je potrebné hodnotiť z hľadiska strategického významu a súladu posudzovaného objektu s priemerným trhovým stavom.

Autodopravu spoločnosti tvorí špeciálna technika, ktorá sa používa priamo vo výrobe, a vozový park. Špeciálne vybavenie je nevyhnutne zapojené do výrobného procesu v tej či onej miere; osobné autá sú možno firemné vozidlá používané na pohyb medzi divíziami spoločnosti. Na základe vyššie uvedeného sa nám strategický význam zdá stredný av prípade špeciálneho vybavenia vysoký.

Pri hodnotení funkcie na stupnici „kvalita kompetencií“ je potrebné poznamenať, že táto funkcia je pomocná, pretože podnik sa špecializuje na výrobu rúr, inými slovami, možno ju skôr nazvať „výdavková“ ako „zisková funkcia“ , tj nie je priama potreba, aby spoločnosť bola vysoko kompetentná v tejto funkcii. Z toho vyplýva, že kompetencia firmy je nižšia ako trhová.

Ak nakreslíte uhlopriečku z ľavého horného rohu do pravého dolného rohu, potom všetky funkcie, ktoré sú v spodnej časti, budú potenciálne vhodné na outsourcing (obr. 2). Preto sa odporúča eliminovať dopravnú funkciu v podniku a outsourcovať ju vedúcim predstaviteľom odvetvia.

Ďalej spoločnosť stojí pred rovnako náročným problémom výberu vhodného outsourcera pre realizáciu prepravnej funkcie. Zároveň je potrebné minimalizovať riziko odmietnutia spolupráce outsourcera za dohodnutých podmienok a riziko jeho neschopnosti zabezpečiť požadované charakteristiky procesu.

Zadávateľom prepravnej funkcie OJSC "ChTPZ" je GK "GRANT-Motors" - jeden z popredných domácich poskytovateľov služieb

outsourcing dopravy a logistiky pre priemyselné podniky.

V roku 2008, keď sa ChTPZ rozhodlo pre outsourcing prepravnej funkcie, však GRANT-Motors Group of Companies ešte nebola taká známa spoločnosť, ktorá by dokázala svoju povesť. Riziko z hľadiska spoľahlivosti outsourcingovej spoločnosti bolo pomerne vysoké. ChTPZ na svoju ochranu uzavrela krátkodobú zmluvu na 6 mesiacov s podmienkou prenájmu všetkej dostupnej dopravy a následne na základe výsledkov úspešnej polročnej spolupráce a oficiálneho výberového konania zvolila GRANT-Motors Group of Companies ako jej outsourcer.

Posúdime uskutočniteľnosť pokračovania spolupráce s touto spoločnosťou pomocou metodiky navrhnutej I.D. Kotľarov.

Najprv zhodnoťme svedomitosť zadávateľa. Na stupnici pre hodnotenie rizika nekalého správania možno firmu hodnotiť ako spoľahlivého poskytovateľa (s hodnotou rizika 0,1). Spoločnosť má dobré meno na trhu, bola založená v roku 2004, má dostatočné skúsenosti s vykonávaním tohto procesu a jej klientmi sú známe ruské priemyselné spoločnosti, medzi nimi aj viaceré spoločnosti „železnej metalurgie“: OJSC EvrazHolding, OJSC ChTPZ , OJSC Mechel ", OJSC" Rusal "a ďalšie.

V súlade s tým sa svedomitosť zadávateľa bude rovnať:

I = 1 - 0,1 = 0,9.

Vypočítajme riziko neschopnosti outsourcingu poskytnúť požadované vlastnosti:

Ako i-tý ukazovateľ popisujúci proces zvolíme zníženie nákladov v porovnaní s vykonávaním funkcie svojpomocne;

Minimálna prijateľná hodnota zníženia nákladov (Y) je stanovená na 15 %;

V priemere sa podľa údajov na stránke GRANT-Motors Group of Companies znižujú výdavky klientov spoločnosti o 20 %, t.j. yr = 20 %;

Najhoršia nameraná hodnota z-indexu je 12 %;

Korekčný faktor na zohľadnenie možnosti odchýlky priemernej hodnoty smerom k odchýlke:

V súlade s tým bude riziko neschopnosti outsourcingu poskytnúť požadovanú hodnotu nasledovné:

d = 15-20-0-0,4) "15

Pravdepodobnosť, že outsourcing bude schopný v budúcnosti dosiahnuť 15% zníženie nákladov, sa teda vypočíta takto:

Ar = 1 - 0,2 = 0,8.

Predpokladajme, že minimálna prípustná hodnota spoľahlivosti (m1n) je -0,8; schopnosť poskytnúť cieľovú hodnotu (Artsh) - 0,7

V tomto prípade platia nasledujúce nerovnosti:

< . г е (1, и).

Na základe vykonaných výpočtov je možné usúdiť, že spolupráca s vybranou spoločnosťou je v budúcnosti vhodná.

Zhodnoťme efektívnosť outsourcingu dopravnej funkcie ChTPZ as. Funkcia je už päť rokov outsourcovaná. Cieľom spoločnosti bolo podľa riaditeľa logistiky Alexeja Minullina optimalizovať prevádzku dopravy zapojených do prevádzky závodu a uvoľniť zdroje spoločnosti na rozvoj podnikania. Spolupráca so spoločnosťou GRANT-Motors viedla k zníženiu nákladov na údržbu firemných vozidiel a umožnila nám sústrediť sa na hlavnú úlohu – výrobu a dodávku rúr, potrubných dielov a komponentov pre kľúčových spotrebiteľov.

Podľa podmienok zmluvy boli prenajaté všetky vozidlá (280 jednotiek), ako aj budovy a stavby rezortu dopravy, personál (296 zamestnancov) bol prevedený na zamestnancov outsourcingovej spoločnosti.

Zhodnoťme ekonomický efekt outsourcingu. Výpočty efektívnosti podľa metód uvažovaných v teoretickej časti je možné vykonať, ak existujú dodatočné informácie o nákladoch na výkon funkcie vlastnými zdrojmi, nákladoch na služby outsourcingu, dodatočných príjmoch a nákladoch spojených s využitím outsourcingu.

V tomto príspevku bude vykonané hodnotenie ekonomického efektu na základe cieľov stanovených spoločnosťou pri prechode na outsourcing: optimalizácia prepravných operácií a uvoľnenie dodatočných zdrojov.

V závislosti od cieľov spoločnosti môže byť optimalizácia prepravnej prevádzky zameraná na:

Zvýšiť množstvo práce pri zachovaní počiatočného počtu jednotiek;

Pre nepretržitú kvalitnú realizáciu aktuálnych objemov pri znížení počtu prepravných jednotiek.

Podľa údajov spoločnosti GRANT-Motors sa počet áut v roku 2011 znížil na 148, t.j. znížil o 47 %. Počas prvého roku spolupráce sa etablovala práca dispečerského a logického strediska, boli predpísané jednotné trasy, zavedený podnikový štandard prevádzky, opravy, kontroly a výkazníctva.

V dôsledku výrazného zníženia počtu vozidiel sa náklady ChelPipe na vykonávanie dopravnej funkcie znížili o 28 %, t.j. sa uvoľnili ďalšie zdroje, čo svedčí o dosiahnutí druhého stanoveného cieľa. Zároveň sa zvýšili platy zamestnancov prevedených do spoločnosti GRANT-Motors o 10%, opravila sa budova odboru dopravy.

Využitie outsourcingu dopravy umožňuje ChTPZ efektívnejšie využívať stroje, čo vedie k úspore nákladov a skvalitneniu tejto funkcie.

Pomocou outsourcingu sa funkcia riadenia dopravy podniku vykonáva efektívnejšie a efektívnejšie, znižujú sa náklady a uvoľňujú sa dodatočné zdroje pre hlavné činnosti podniku.

Stručne povedané, poznamenávame, že cieľom každej spoločnosti je dosiahnuť maximálny výkon v oblasti svojej činnosti. Preto je potrebné činnosti pravidelne analyzovať a snažiť sa sústrediť pozornosť na hlavnú činnosť, sekundárne funkcie preniesť na outsourcing, no zároveň pravidelne vyhodnocovať a monitorovať prácu outsourcingov, diskutovať o aktuálnom dianí a problémoch a nastavovať nové úlohy pre nich.

Literatúra

1. Anikin B.A., Rudaya I.L. Outsourcing a outstaffing: špičkové manažérske technológie: učebnica. príspevok. Moskva: INFRA-M, 2009.320 s.

2. Davydkin E.V. Fuzzy model pre hodnotenie efektívnosti outsourcingu // Bulletin of TSPU 2011. No. 12. S. 162-165.

3. Kotlyarov I. D. Algoritmus na výber outsourcingov na základe kritéria schopnosti poskytnúť cieľové hodnoty ukazovateľov popisujúcich prenesený proces // Problémy ekonomiky a riadenia ropného a plynárenského komplexu. 2012. Číslo 10. S. 50-54.

4. Kotľarov I. D. Podstata outsourcingu ako organizačného a ekonomického fenoménu // Kompetencia. 2012. Číslo 5. S. 28-34.

5. Kotlyarov I. D. Posúdenie rizík spolupráce s outsourcingom // Problémy ekonomiky a manažmentu ropno-plynového komplexu. 2012. Číslo 11. S. 34-37

6. Kotľarov I. D. Problémy hodnotenia ekonomického efektu outsourcingu // Problémy ekonomiky a manažmentu ropného a plynárenského komplexu. 2013. Číslo 6. S. 9-13.

7. Kurbanov A.Kh., Plotnikov V.A. Outsourcing v Rusku: sociálny obsah a ekonomické podmienky aplikácie // Poradenstvo v oblasti riadenia. 2011. Číslo 3. S. 123-131.

8. Kurbanov A.Kh., Plotnikov V.A. Outsourcing: história, metodika, prax. M .: INFRA-M, 2012.112 s.

9. Mukhina I.S. Analýza existujúce prístupy k hodnoteniu efektívnosti outsourcingu // Corporate management. 2008. Číslo 6. S. 111-115.

10. Chlebnikov D.V. Outsourcingová matica // Stratégie. 2005. Číslo 11.

11. Oficiálna stránka závodu na valcovanie rúr v Čeľabinsku. URL: http: // www. chelpipe.ru.

12. Oficiálna stránka outsourcingovej spoločnosti „GRANT-Motors“. URL: http: // www.grantmotors.ru.

1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009,320 s.

2. Davydkin E.V. Nechetkaja model "ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. No. 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit "celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. No. 10. II 50-54.

4. Kotljarov I.D. Sushhnost "autsorsinga ako organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. Číslo 5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. Číslo 11. P 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. Číslo 6. P 9-13.

7. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing v Rossii: social "noe soderzhanie i jeko-nomic news uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul" tirovanie. 2011. Číslo 3. P 123-131.

8. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autorstvo: istorija, metodologija, praktika. M .: INFRA-M, 2012.112 s.

9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol "zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. č. 6. P 111-115.

10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Stratégia. 2005. Číslo 11.

11. Oficiálny "nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. Oficiálne "nyj sajt autsorsingovoj kompanii" GRANT-Motors ". URL: http: // www. Grantmotors.ru.

Dnes sa debata medzi zástancami a odporcami outsourcingu vedie s rôznym úspechom, ale o jeho využití už nie je spor - jeho miesto je definované v súbore nástrojov manažérov. Hlavnou otázkou teda nie je, či má outsourcing právo na existenciu, ale kde je hranica jeho využitia?

Vo svojich dielach I.S. Shelukhin hovorí, že všetky rozhodnutia sa najčastejšie robia bez ekonomického rozpracovania alebo sa pri analýze situácií nezohľadňujú všetky faktory. Potom uvádza príklad: „Jednoduchá otázka – čo je lacnejšie – vlastná výroba alebo nákup zvonku? Často kalkulácia ukazuje, že vlastná výroba je ziskovejšia, no táto kalkulácia nezahŕňa náklady na opravu a údržbu zariadení, náklady na kúrenie, elektrinu, odvoz odpadu. Ak spočítate všetko úplne, výsledok sa môže zmeniť." Preto dnes neexistujú univerzálne opodstatnené metódy, ktoré by umožnili vypočítať skutočný ekonomický efekt z využitia outsourcingu výroby.

Vplyvom outsourcingu na náklady a výnosy podniku sa venuje množstvo prác a mnohé z nich zvyčajne považujú za hlavný ukazovateľ úspešnosti finančné ukazovatele - návratnosť akcií, aktív, predaných produktov alebo ich ekvivalent. Mnoho manažérov spravidla ignoruje oneskorený efekt a zameriava sa na krátkodobé a vysoko atraktívne výsledky. Finančné ukazovatele dnes nemožno považovať za vysoko spoľahlivé ukazovatele na určenie efektívnosti outsourcingu. Pri určovaní kauzálnych vzťahov, ktoré je možné vyvodiť medzi outsourcingom a finančnou výkonnosťou, sa ukazuje najčastejšie nekorelované, preťažené inými premennými. Netreba zabúdať ani na nehmotné faktory, konkrétne na úroveň kvalifikácie vlastného personálu, ktorá klesá pri presune časti funkcií na organizáciu tretej strany. Tento ukazovateľ sa nepremietne do účtovnej závierky priamo, ale pôsobí dlhodobo a silne.

Za presnejšie treba považovať parametre, ktoré vychádzajú zo zohľadnenia údajov o konečnom spotrebiteľovi – ide o potenciálny rast tržieb, lojalitu, obrat, spokojnosť spotrebiteľa. Tieto faktory majú z dlhodobého hľadiska maximálny vplyv na úspešnosť podniku. Neistota týchto parametrov však neumožňuje urobiť presné výpočty toho, ako outsourcing ovplyvní chod podniku. Ako už bolo uvedené, hodnotenie efektívnosti outsourcingu, založené len na zohľadnení len finančných ukazovateľov, nie je príliš prezieravé a oberá spoločnosť o objektívne závery.

Navrhované ruské a zahraničné metódy umožňujú identifikovať efektívnosť a opodstatnenosť využívania outsourcingu. Existujúce spôsoby rozhodovania o využití a efektívnosti outsourcingu by sa mali rozdeliť do dvoch skupín: ekonomické (kalkulované) a grafické.

Grafické metódy sú spojené s používaním algoritmov, matíc a grafov, ktoré sú algoritmom sekvenčnej analýzy, ktorých použitie umožňuje informované a správne rozhodnutie o platnosti outsourcingu. Použité grafické metódy sa vyznačujú prehľadnosťou a prítomnosťou ekonomickej aj mimoekonomickej zložky. Často však neposkytujú príležitosť vziať do úvahy špecifiká odvetvia, získať jasnejšie výsledky a dať jednoznačnú odpoveď na otázku opodstatnenosti outsourcingu v konkrétnej situácii.

Skupina ekonomických metód umožňuje odhadnúť náklady. Obrovské množstvo metód sa vysvetľuje rôznymi prístupmi k hodnoteniu a rôznymi typmi outsourcingu, z ktorých pre každý môže byť ponúknutá individuálna kalkulácia. B. A. Anikin a I. L. Rudaya vysvetľujú predbežné ekonomické opodstatnenie projektu outsourcingu odhadom nákladov na vlastnú výrobu tovarov a služieb v porovnaní s nákladmi na nákup. Na odhad výšky vlastných nákladov sa navrhuje použiť metódu procesnej kalkulácie. Kalkulácia zahŕňa len náklady, ktorým sa možno vyhnúť, ak sa projekt outsourcingu úspešne uplatní, pričom sa zohľadnia dodatočné náklady spojené s presunom funkcií alebo obchodných procesov na outsourcinga a zohľadnia sa alternatívne náklady. Efektívnosť outsourcingu by sa mala posudzovať porovnaním vlastných nákladov a nákladov na outsourcing

Hlavná výhoda ekonomických metód spočíva v získavaní konkrétnych údajov, objektivite výpočtov, ktorá umožňuje porovnávať rôzne možnosti a prezerať si scenáre, ako aj vytvárať počítačové programy a minimalizovať ľudský faktor pri výpočtoch. Medzi nevýhody tejto skupiny metód patrí silná orientácia na nákladovú zložku a nedostatočná pozornosť na strategické parametre, ktoré umožňujú firmám na trhu. Medzi nevýhody ekonomického modelu patrí nemožnosť vypočítať strategickú efektívnosť rozhodnutia a náročnosť implementácie pre podnik, ktorý sa samostatne rozhodne využiť outsourcing.

Analýza dostupných metód a prístupov na hodnotenie efektívnosti outsourcingu ukázala, že existujúce metódy nemôžu poskytnúť objemnú kompetentnú analýzu využívania outsourcingu. Obe skupiny metód potrebujú pri svojej aplikácii ďalšie nástroje. Svetová prax ukazuje, že nie všetky metódy riadenia sa uplatňujú pri absencii priameho ekonomického efektu za predpokladu, že sa dosiahne vysoký nepriamy. Zhrňme si spôsoby zdôvodňovania efektívnosti využívania outsourcingu uvádza tabuľka 9.3.

Jednou z hlavných otázok v praxi outsourcingu je organizačné rozhodnutie previesť obchodné procesy alebo funkcie na dodávateľa tretej strany. To predpokladá znalosť modelov a zvládnutie metód hodnotenia efektívnosti outsourcingu.

Dnes, aby ste mohli urobiť kompetentné rozhodnutie o outsourcingu, mali by ste zvážiť hlavné parametre ako celok. Žiadny z tradičných a dobre známych nástrojov však neumožňuje vykonávať kumulatívne hodnotenie súčasne pre všetky potrebné parametre.

Na prekonanie negatívneho aspektu analyzovaných prístupov by preto mala byť ekonomická skupina doplnená o strategický aspekt. Je to spôsobené tým, že ekonomické metódy umožňujú porovnávať len náklady pred a po realizácii outsourcingu, ale nezohľadňujú dôležitosť práce / kompetencie / obchodného procesu. Na prekonanie tejto nevýhody je možné použiť metódu odborného hodnotenia, ktorá umožňuje vykonať prieskum medzi odborníkmi v konkrétnej oblasti činnosti v podniku o jeho význame pre podnik ako celok.

Tabuľka 9.3 – Metódy hodnotenia uskutočniteľnosti použitia _outsourcing v priemyselnom podniku _

Meno modela	Faktory zohľadnené v matici
Outsourcingový model "Prie e W ar eh ou s e Coers"	Na základe použitia dvoch faktorov pri rozhodovaní; konkurenčný a strategický význam aktíva.
Model McKinsey	odráža dve kritériá: ziskovosť vedľajších aktív a zapojenie do technologického reťazca na vytváranie hodnoty pre spotrebiteľa.
Model Kurbanov A.Kh.	na základe použitia nasledujúcich faktorov: úroveň efektívnosti systému a index vhodnosti outsourcingu / insourcingu
Kuryanovič V.	je založená na využití nasledujúcich faktorov: strategická dôležitosť tohto prvku podnikania pre spoločnosť a posúdenie prvku podnikania vo vzťahu k vonkajšiemu trhu
Model Mitrofanova E.V.	je založená na použití nasledujúcich faktorov: finančné (na osi X je pomer nákladov na službu vo vnútri k nákladom na podobnú službu) a kvalitatívne charakteristiky (na osi Y- hodnotenie v bodoch ekvivalentných podľa úrovní)
Systém piatich dimenzií	1. Ukazovateľ premeny kontaktov na predaj - počet uskutočnených predajov vo vzťahu k počtu uskutočnených kontaktov. 2. Objemy a rast tržieb. 3. Spokojnosť zákazníkov – na posúdenie tohto parametra môžete použiť akékoľvek dostupné nástroje v závislosti od odvetvia – ankety, systémy hodnotenia atď. 4. Túžba spotrebiteľov opätovne si kúpiť produkt alebo službu. 5. Udržanie zákazníkov je schopnosť spoločnosti udržiavať silné vzťahy so starými zákazníkmi.
BCG model navrhnutý S. Dertningom	Na základe analýzy piatich prvkov: strategický dopad, finančný dopad, obchodný dopad, obchodné riziko, realizovateľnosť
Model IBS	na základe analýzy štyroch parametrov: strategické priority; ekonomická efektívnosť; spravovateľnosť služieb; spoľahlivosť a riziká
Matrix D. Chlebnikova	sa vykonáva podľa dvoch hlavných faktorov: „strategický význam“ a „kvalita kompetencií v porovnaní s konkurenciou a trhom vo všeobecnosti“, ktoré sa merajú na troch úrovniach
Matica P.A.Petrov	je založená na dvoch kritériách: vyhliadky a konkurencieschopnosť podniku, ktoré sa posudzujú podľa štvorbodového systému (kde 1 je maximum a 4 je minimálna hodnota kritérií)
Outsourcingová matica rozhodovania navrhnutá V.G. Shadrinom.	pozostáva z piatich etáp, ako aj z algoritmu výberu obchodného procesu pre outsourcing

Vo vývoji procesu outsourcingu existujú pozitívne aj negatívne faktory. Hlavným obmedzením môžu byť ekonomické výhody jej používania, od r je veľa prípadov, kedy presun niektorých funkcií na externý manažment nemusí byť vhodný.

V súčasnosti by sa pri prevode obchodných procesov na outsourcing mala vykonať analýza od prípadu k prípadu. Skúsenosti outsourcingových podnikov ukazujú, že je potrebné vziať do úvahy mnohé faktory a podmienky, aby bol outsourcingový projekt úspešný pre zákazníka aj pre outsourcera.

Jasná analýza môže objasniť, v ktorých oblastiach je využitie outsourcingu najefektívnejšie a šetrenie zdrojov prostredníctvom outsourcingu umožňuje dosiahnuť úspech v kríze a neprežiť. Použitie uvažovaných modelov a prístupov pomôže zlepšiť kvalitu príslušných manažérskych rozhodnutí, ale môže zjednodušiť proces ich prijímania. Preto je potrebné pred prechodom na outsourcing dôkladne zvážiť pre a proti.

Outsourcing využívajú ruské železnice asi päť rokov, no stále neexistuje žiadna zavedená metóda na výpočet efektívnosti jeho aplikácie.

Pri hodnotení ekonomického efektu sa porovnávajú náklady JSC „Ruské železnice“ pri vykonávaní externe vykonávaných prác na vlastnú päsť a platbe za nákup služieb od outsourcingovej spoločnosti.

V tejto diplomovej práci sa uvažuje o využití outsourcingu na príklade ekonomiky cestujúcich.

Zariadenia pre cestujúcich sú multifunkčným komplexom, ktorý vykonáva rôzne druhy prác od opráv osobných automobilov až po obsluhu cestujúcich na staniciach a vo vlakoch. Charakteristickým znakom osobného komplexu je sezónna nerovnomernosť, ktorá vedie k nedostatku pracovných síl počas letnej, dovolenkovej a dovolenkovej osobnej dopravy.

Za týmto účelom, s cieľom optimalizovať ekonomickú činnosť štrukturálnych oddelení komplexu osobnej dopravy, ako aj flexibilne regulovať nerovnomerné rozloženie osobnej dopravy, sa v roku 1998 po prvýkrát zaviedla prax prenosu vedľajších funkcií pre funkcie ekonomiky pasažierov ochrany osobných automobilov na železničných tratiach Okťabrskaja a Moskva a čistenie námestí staníc na severokaukazskej ceste do externých špecializovaných podnikov, pričom určitý počet pracovníkov bol stiahnutý z prevádzkových činností.

S rozvojom tejto činnosti sa rozširoval okruh druhov prác. Rozsah služieb outsourcingových spoločností zahŕňal servis osobných vozňov na trase, pranie bielizne, vybavenie vozňov, vnútorné a vonkajšie umývanie áut, zabezpečenie objektov.

V súčasnosti sa outsourcing využíva na všetkých železniciach – na základe zmlúv už funguje 90 outsourcingových spoločností. Existovala určitá tendencia outsourcingových spoločností pokrývať určité typy práce a regióny. Spoločnosť Dal Express LLC teda pôsobí na troch cestách; Okťabrskaja, Moskovskaja a Krasnojarskaja, ktorá poskytuje služby cestujúcim na trase, sa Transcontract LLC špecializuje na čistenie priestorov staníc na železniciach Okťabrskaja a Gorkovskaja. To naznačuje, že existujú spoločnosti, ktoré už získali nejaké skúsenosti a rozširujú geografiu svojich aktivít.

Počet vyradených zamestnancov zo stavu železníc k 1. novembru 2005 predstavoval 20,7 tisíc osôb. V porovnaní s rovnakým obdobím roku 2004 vzrástol počet zamestnancov preradených medzi zamestnancov tretích organizácií o 8,3 tisíc osôb. alebo 67,4 %.

Výsledkom bolo, že do konca roka 2005 z 20,7 tisíc ľudí prešlo na outsourcing 13,5 tisíc ľudí. (65,2 %) sú vodičmi osobných automobilov.

Naznačená tendencia outsourcingu sa najvýraznejšie prejavuje na cestách: Moskva, Gorkovskaja, Severokaukazský, Sverdlovský, Krasnojarský, Západosibírsky, Východosibírsky a Ďaleký východ, kde vodiči osobných automobilov tvoria asi 70 % z celkového počtu zamestnancov, ktorí sú outsourcované.

Nakoľko vodiči osobných automobilov zaberajú veľký podiel na celkovom počte outsourcovaných pracovníkov, je možné uvažovať o výpočte ekonomickej efektívnosti na tomto príklade.

V roku 2005 uzavrela Západosibírska železnica zmluvu s outsourcingovou spoločnosťou LLC Road Technologies of Siberia, ktorá zabezpečuje poskytovanie služieb pre cestujúcich v osobných vlakoch.

Pre zistenie úspor bola vykonaná analýza prevádzkových nákladov za roky 2004 a 2005 v depe osobných vozňov (LVChD - 7) (tab. 3.1 a tab. 3.2).

Tabuľka 3.1 - Porovnanie nákladov na dopravu v LPVChD - 7 za rok 2004 a 2005.

Názov indikátora			Miera rastu, percentá
	podiel, percento		podiel, percento
Cena práce
Sociálne odvody potreby
2. Diaľková osobná doprava
Cena práce
Sociálne odvody potreby
Materiály (upraviť)
Elektrina
Ostatné náklady na materiál
Odpisy
3. Oprava koľajových vozidiel
Cena práce
Sociálne odvody potreby
Materiály (upraviť)
Elektrina
4. Náklady spoločné pre všetky druhy činností a nákladových stredísk
Cena práce
Sociálne odvody potreby
Materiály (upraviť)
Elektrina
Ostatné náklady na materiál
Odpisy
Ostatné náklady
5. Všeobecné obchodné výdavky a údržba riadiacich pracovníkov
Cena práce
Sociálne odvody potreby
Materiály (upraviť)
Elektrina
Ostatné náklady na materiál
Odpisy
Ostatné náklady
Celkové náklady

Tabuľka 3.2 - Porovnanie nákladov na práce a služby predané za zmluvné ceny v LVChD - 7 za roky 2004 a 2005.

Názov indikátora			Miera rastu, percentá
	podiel, percento		podiel, percento
1. Priame výrobné náklady
Cena práce
Zrážky na sociálne potreby
Materiály (upraviť)
Elektrina
Ostatné náklady na materiál
Odpisy
Ostatné náklady
2. Všeobecné výdavky
Cena práce
Zrážky na sociálne potreby
Materiály (upraviť)
Elektrina
Ostatné náklady na materiál
Odpisy
Ostatné náklady
3. Všeobecné obchodné a administratívne výdavky
Cena práce
Zrážky na sociálne potreby
Materiály (upraviť)
Elektrina
Ostatné náklady na materiál
Odpisy
Ostatné náklady
Celkové náklady

Výdavky sa podľa charakteru, ako aj podmienok vykonávania a smerovania činnosti organizácie členia na výdavky súvisiace s výrobou a odbytom (výdavky na bežnú činnosť) a ostatné výdavky, ktoré zahŕňajú neprevádzkové, prevádzkové a mimoriadne výdavky. .

V závislosti od postoja k proces produkcie náklady sa delia na tie, ktoré sú priamo spôsobené týmto procesom a všeobecné ekonomické, teda náklady na udržanie výroby a riadenie. Náklady priamo spôsobené výrobným procesom sa ďalej delia na špecifické (priame) náklady pre každé nákladové stredisko a náklady spoločné pre všetky nákladové strediská (činnosti). Špecifické (priame výrobné) náklady sú zoskupené podľa druhu činnosti, odvetvovej ekonomiky železničnej dopravy.

Všeobecné obchodné náklady sú rozdelené do dvoch skupín:

všeobecné obchodné náklady bez nákladov na údržbu riadiaceho aparátu;

náklady na údržbu riadiaceho aparátu.

V závislosti od smeru použitia sa náklady delia na položky, ktoré spájajú náklady na ich zamýšľaný účel, druhy prác alebo druhy údržby technických zariadení. Odpisy dlhodobého hmotného majetku sa zvyčajne uvádzajú samostatne v samostatných položkách.

V závislosti od ekonomického obsahu sa náklady spojené s výrobou a predajom skladajú z týchto prvkov:

• - mzdové náklady zahŕňajú akékoľvek prírastky zamestnancov v hotovosti a (alebo) v naturáliách, stimulačné prírastky a príspevky, prírastky kompenzácií spojené s pracovným rozvrhom a pracovnými podmienkami, prémie a jednorazové prírastky stimulov, náklady spojené s údržbou týchto pracovníkov, ustanovené normami RF, pracovnými zmluvami a kolektívnymi zmluvami;
• - odvody na sociálne potreby predstavujú náklady na výpočet jednotnej sociálnej dane, odvody do dôchodkového fondu Ruskej federácie a poistné;
• - prvok materiálové náklady odzrkadľuje náklady na nákup rôznych materiálov a zdrojov palív a energie, ako aj náklady na nákup prác a služieb výrobného charakteru vykonávaných organizáciami, ktoré sú právnickými osobami podľa právnych predpisov Ruskej federácie a jednotlivými podnikateľmi. Materiálové náklady zahŕňajú: materiál, palivo, elektrickú energiu, ostatné materiálové náklady;
• - odpisová zložka vyjadruje výšku odpisov dlhodobého majetku a nehmotného majetku;
• - ostatné náklady sú náklady, ktoré nie sú zahrnuté v iných nákladových prvkoch. Zoskupovanie podľa takýchto prvkov sa vykonáva pre každú položku, a to tak pri vypracovaní plánu, ako aj pri zohľadnení skutočných nákladov.

Výsledkom porovnania prevádzkových nákladov v LVChD - 7 za roky 2004 a 2005. Je zrejmé, že vo všeobecnosti sa výdavky na depo znížili o 90,8 milióna rubľov, tj o 11,82%. Bolo to spôsobené najmä poklesom prepravných nákladov, ktoré sa znížili o 12,32 % alebo 84,7 milióna rubľov. Náklady na dopravu sa zmenili najmä v dôsledku poklesu všeobecných a administratívnych nákladov o 29,89 %, čo predstavovalo 38,9 milióna rubľov. Táto zmena bola ovplyvnená predovšetkým poklesom ostatných nákladov o 52 %, čo predstavovalo 23,5 milióna rubľov, ako aj poklesom nákladov práce o 14,7 milióna rubľov, teda o 23 %. Ostatné náklady na materiál sa zároveň zvýšili takmer 5-krát, náklady na materiál sa zvýšili o 28%, sociálne odvody sa zvýšili o 4%, ale tieto nárasty v peňažnom vyjadrení boli zanedbateľné, a preto sa v dôsledku toho znížili všeobecné a administratívne náklady.

Náklady na diaľkovú osobnú dopravu klesli o 7,15%, čo predstavovalo 34,3 milióna rubľov, čo bolo výsledkom výrazného zníženia ostatných nákladov na materiál o 69,1 milióna rubľov, tj o 98,5%. Ostatné náklady na materiál tiež mierne klesli: materiál o 1,3 milióna rubľov. (o 52%), palivo o 0,6 milióna rubľov. (o 9,5 %) a elektriny o 0,2 milióna rubľov. (o 1,8 %). Náklady na také prvky, ako sú náklady na prácu, sa zvýšili o 13,7 milióna rubľov, čo predstavovalo 8,3%, a na sociálne odvody o 19,9 milióna rubľov. (48 %).

Všeobecné náklady na všetky druhy prác a nákladové strediská klesli o 13,9 %, čo predstavovalo 18,3 milióna rubľov. Bolo to spôsobené znížením nákladov práce o 9,8 milióna rubľov. (15,2%), zníženie materiálových nákladov o 7,3 milióna rubľov. (o 22 %) a odpisy o 5,2 milióna rubľov. (o 30 %). Výdavky na sociálne potreby sa však zvýšili o 25%, čo predstavovalo 9,8 milióna rubľov. a ostatné výdavky o 19 %.

Došlo aj k poklesu nákladov a služieb predaných za zmluvné ceny o 6,4 %, čo predstavovalo 7,5 milióna rubľov. Túto zmenu ovplyvnilo predovšetkým zníženie celkových nákladov o 7,2 milióna rubľov. (o 35,5 %). V tejto skupine nákladov sa znížili všetky prvky okrem materiálov, ktoré vzrástli o 79,4 %, čo predstavovalo 2,6 milióna rubľov. a odpisy, ktoré sa zvýšili o 0,7 milióna rubľov.

Všeobecné a administratívne náklady klesli o 19,5 %, čo predstavovalo 3,3 milióna rubľov. To bolo ovplyvnené poklesom takých výdavkov ako ostatné výdavky o 2,6 milióna rubľov. (o 40%), odpisy o 2,5 milióna rubľov. a mzdové náklady o 2,0 milióna rubľov. (o 42 %). Zároveň sa veľmi výrazne zvýšili ďalšie materiálové náklady, takmer 5-krát, čo predstavovalo 3,1 milióna rubľov, náklady na materiál a elektrinu sa zvýšili.

Priame výrobné náklady ako celok vzrástli o 3,7%, čo predstavovalo 2,9 milióna rubľov. Bolo to spôsobené zvýšením nákladov na materiál o 5,3 milióna rubľov. (o 17%), priame materiálové náklady sa zvýšili 3-krát, čo predstavovalo 3,5 milióna rubľov, ako aj ostatné výdavky sa zvýšili 5-krát, to znamená o 0,5 milióna rubľov, odpisy sa zvýšili o 89, 4% alebo 0,9 milióna rubľov. Náklady na palivo klesli o 3,7 milióna rubľov. (o 43,4 %) a na mzdy o 3,5 milióna rubľov. (3,7 %).

Pri porovnaní výdavkov v LVChD - 7 je možné konštatovať, že prakticky vo všetkých položkách dochádza k poklesu mzdového fondu, no zároveň k zvýšeniu odvodov na sociálne potreby, s výnimkou niektorých položiek. Pokles ostatných nákladov na materiál v položke obsluha diaľkových osobných vlakov je tiež zreteľne viditeľný, no v mnohých položkách tento prvok výrazne vzrástol.

Priama analýza porovnania prevádzkových nákladov v depe osobnej dopravy neumožnila samostatne identifikovať vplyv faktorov znižovania nákladov, a to aj z využívania outsourcingu. Na identifikáciu ekonomického efektu outsourcingu je potrebné použiť špeciálne techniky.

V súčasnosti existuje metodika výpočtu ekonomickej efektívnosti z využívania outsourcingu v JSC „Ruské železnice“ uvedená v nariadení o využívaní outsourcingu:

Ekonomická efektívnosť z využívania outsourcingu pre určitý druh práce (služieb) je zabezpečená, ak sú náklady Ruských železníc na outsourcing nižšie ako náklady Ruských železníc na vykonávanie tohto druhu práce (služieb) samostatne:

SautOJSC "Ruské železnice"< SобщОАО "РЖД" , (3.1)

Kde S z JSC "Ruské železnice" sú náklady JSC "Ruské železnice" na poskytovanie služieb samostatne,

S celkom JSC "Ruské železnice" - náklady JSC "Ruské železnice" na poskytovanie služieb outsourcingom.

Túto podmienku možno zapísať takto:

S von + R< S ОАО "РЖД" - ? , (3.2)

Kde S JSC "Ruské železnice" - celkové náklady pobočky JSC "Ruské železnice" pri výkone pomocnej funkcie samostatne;

S out - náklady na služby pri vykonávaní pomocnej funkcie organizáciou tretej strany (outsourcer);

R - náklady spoločnosti JSC "Ruské železnice" spojené s prepúšťaním a prijímaním zamestnancov vykonávajúcich funkcie prevedené na outsourcing.

Hodnota minimálnej ekonomickej efektívnosti z využitia outsourcingu pre určitý druh činnosti (5-10%).

Celkové náklady pobočky ruských železníc pri výkone samostatnej pomocnej funkcie sa určujú takto:

S JSC "Ruské železnice" = Z 1gr + Z 2gr + Z 3gr + Z 4gr, (3.3.)

Z 1gr = T + D škoda + P p + K p + N výsev + N sl.stav. + ESN + Z nps (3.4)

З 2гр = О + О pridať + О nrd (3,5)

З 3гр = З фо (3,6)

Z 4gr = Z gkd + Z mr + Z med (3,7)

R = B streľba + Z opp (3,8)

kde: Т - colná sadzba,

D škoda - dodatočná platba za škodu,

P p - prémia,

K p - regionálny koeficient,

N siatie - severný prídavok,

N sl.usl - príspevok za zvlášť sťažené pracovné podmienky,

UST - jednotná sociálna daň,

Z nps - neštátne dôchodkové poistenie,

Oh - ročná dovolenka

О dodatočná - ročná dodatočná platená dovolenka (klimatické, škodlivé podmienky),

О nrd - náklady na dovolenku za nepravidelný pracovný čas,

З фо - náklady na jednotné kombinézy v súlade s predpismi JSC "Ruské železnice",

З гкд - náklady na sociálne dávky ustanovené v kolektívnej zmluve,

З мр - náklady na materiálne zdroje zabezpečenie výkonu určitého druhu outsourcovanej práce,

Z med - náklady na lekárske vyšetrenie a vyšetrenie,

Pri prepúšťaní - platby pri prepustení zamestnancov,

З opp - náklady na platbu za služby výberu personálu.

V súlade s touto metodikou je možné náklady na údržbu sprievodcov osobných vozňov na Riaditeľstve osobnej dopravy na Západosibírskej železnici za jeden štvrťrok 2005 rozdeliť do približných skupín (tabuľka 3.3).

Náklady na údržbu personálnych vodičov teda možno prezentovať vo forme nasledujúcich skupín:

Skupina 1 zahŕňa mzdový fond (mzdy) a jednotnú sociálnu daň. Mzda sa určuje na základe počtu osôb, ktorý predstavoval 1 193 osôb, mesačného produkčného tempa jedného zamestnanca a hodinovej mzdy. Mzda jedného zamestnanca sa vypočíta takto:

C ok = T mesiac? C t, (3,9)

Kde T mesiac je mesačná výrobná rýchlosť jedného pracovníka, hodina;

С t - colná sadzba, rub.

Tabuľka 3.3 - Výpočet ekonomickej efektívnosti outsourcingu na príklade vodičov osobných automobilov.

Skupiny výdavkov podľa existujúcej metódy	Skupiny nákladov na údržbu vodičov osobných automobilov	Náklady na vykonávanie prác na vlastnú päsť za 1. štvrťrok, tisíc rubľov
-tarifná sadzba; - dodatočná platba za škodu; - cena; - regionálny koeficient; -jednotná sociálna daň; - severná značka.	Mzdový fond;
Jednotná sociálna daň.
náklady na jednotné pracovné odevy.	náklady na formulár pre vodičov.
- náklady na sociálne dávky; - na materiálnych zdrojoch; -na lekárske vyšetrenie a lekárske vyšetrenie.	Sociálne platby;
Doplnkové zdravotné poistenie;
Zdravotná prehliadka;
bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;
Údržba a bežné opravy budov;
Ďalšie výdavky.
náklady na platby za služby výberu personálu.	náklady na školenia;
Školenie;
Certifikácia.
Výška nákladov na údržbu personálnych sprievodcov
Outsourcingové náklady firmy
Rozdiel v nákladoch	52419-55055= -2636

Do úvahy sa berú aj rôzne príplatky a príspevky:

Príplatok za nočnú prácu sa vypočíta podľa vzorca:

C1 = C približne ?? noc /100,(3.10)

Kde? noc - priemerné percento príplatkov za prácu v noci, vypočítané podľa vzorca:

Noc = t noc?? h noc / t práca (3.11)

kde t noc je nočný čas práce, keď sa vypláca mzda, h;

t otrok - pracovný čas, h;

H noc - výška príplatku ustanovená kolektívnou zmluvou za každú hodinu práce v noci.

Priemerný nočný príplatok bude:

Noc = 40° 8/24 = 13,3 %.

Príplatok za prácu vo sviatok sa vypočíta podľa vzorca

C2 = dobre?? prázdniny /100, (3.12)

kde? Dovolenka - priemerné percento príplatkov za prácu počas sviatkov vypočítané podľa vzorca:

Prázdniny = D prázdniny ?? dni prázdnin / D slave, (3.13)