Finančná štruktúra. Zloženie centrálneho federálneho okruhu

Hlavnou úlohou stavby finančnú štruktúru je rozdelenie zodpovednosti a právomocí medzi konateľov za hospodárenie s príjmami, výdavkami, majetkom, záväzkami a kapitálom spoločnosti. Finančná štruktúra je základom pre implementáciu manažérskeho účtovníctva, rozpočtovania, ako aj efektívny systém motivácie zamestnancov spoločnosti.

Finančná štruktúra je súbor centier finančnej zodpovednosti (CFR).

Centrum finančnej zodpovednosti (CFR) je prvkom finančnej štruktúry spoločnosti, ktorá vykonáva obchodné transakcie podľa svojho rozpočtu a má na to potrebné zdroje a právomoci.

Finančné a organizačné štruktúry spolu úzko súvisia, ale nemusia byť rovnaké. Každé rozpočtové obdobie sa začína aktualizáciou finančnej štruktúry, aby sa správne rozdelili právomoci a zodpovednosti. Zmena finančnej štruktúry často vedie k zmene organizačnej štruktúry.

Ako vybudovať finančnú štruktúru?

1. Popíšte obchodné procesy a funkcie oddelení: predaj, obstarávanie, logistika, výroba, účtovníctvo, HR atď. určiť položky príjmov a výdavkov, ktoré je možné určitými členeniami ovplyvniť;

2. Klasifikovať centrá finančnej zodpovednosti v závislosti od právomocí a zodpovedností vedúcich CFD;

3. Určiť hierarchiu centier zodpovednosti a ich vzťah.

Hierarchia centier zodpovednosti vo finančnej štruktúre

Finančná štruktúra má zvyčajne niekoľko úrovní vykazovania.

Centrálny federálny obvod prvej úrovne je holding ako celok. Toto je zvyčajne centrum investícií, ktorého riadením je poverený generálny riaditeľ správcovskej spoločnosti.

Centrálny federálny obvod druhého stupňa je samostatným podnikom v rámci holdingu. Zvyčajne ide o ziskové centrá (napr. pobočky).

Centrálny federálny obvod tretej úrovne - to sú divízie podnikov, ktoré sú súčasťou holdingu (napríklad obchodné oddelenie, oddelenie obstarávania, finančné oddelenie).

Centrálny federálny obvod štvrtej úrovne - sú to oddelenia divízií podnikov, ktoré sú súčasťou holdingu (napríklad účtovné a finančné oddelenie vo finančnom oddelení).

Vedúci predstavitelia Centrálneho federálneho okruhu sú zodpovední za plnenie zverených úloh a musia mať na to potrebné právomoci a zdroje. V závislosti od právomoci a zodpovednosti manažérov môže byť štruktúrnou jednotkou nákladové stredisko, výnosové stredisko, ziskové stredisko alebo investičné stredisko.

Typy centier finančnej zodpovednosti:

Nákladové stredisko- Ide o útvar, ktorého vedúci zodpovedá za realizáciu zverených úloh v rámci prideleného rozpočtu nákladov (napríklad HR, účtovníctvo, AXO).

Príjmové centrum- odbor, ktorého vedúci zodpovedá za výšku príjmov v rámci prideleného rozpočtu nákladov.

Ziskové centrum- pododdelenie, ktorého vedúci je zodpovedný za zisk a má právomoc znižovať náklady aj zvyšovať výnosy.

Investičné centrum- divízia, ktorej vedúci má právomoci vedúceho ziskového centra a zodpovedá aj za úroveň a efektívnosť investícií.

Zodpovedný je vedúci Centrálneho federálneho okruhu:

• včasnosť tvorby plánov a rozpočtov Centrálneho federálneho okruhu;
• platnosť plánov a rozpočtov Centrálneho federálneho okruhu;
• dosiahnutie referenčných hodnôt činnosti Centrálneho federálneho okruhu;
• opodstatnenosť vynakladania zdrojov vznikajúcich pri činnosti Centrálneho federálneho okruhu;
• manažérske účtovníctvo v rámci CFD a vytváranie správ;
• kvalita (spoľahlivosť a jednoznačnosť) plánovaných a spravodajských informácií Centrálneho federálneho okruhu.

Seminár „Rozpočtovanie a finančné plánovanie»

Seminár „Manažérske účtovníctvo a vnútorná kontrola "

Súvisiace články:

Organizácia manažérskeho účtovníctva

Realizácia rozpočtovania

Nariadenie o rozpočtovaní

Finančné plánovanie a prognózovanie

• O obchodnej škole. Kurzy a semináre o financiách pre ekonómov, manažérov

16.09.2019

Kedy potrebuje spoločnosť manažérske poradenstvo? - Rozhovor s riaditeľkou School of Business Alfa Uvarova Alla pre komunitu manažérov Executive.ru

11.03.2019

Seminár „Riadenie nákladov. Výpočet nákladov "pre zamestnancov ekonomického vedenia Štátneho vedeckého centra Ruskej federácie FSUE" NAMI ".

07.02.2019

Alpha Business School uskutočnila firemný seminár „Accounts Receivable Management“ pre zamestnancov distribučnej spoločnosti „Lit Trading“.

16.10.2018

Alla Uvarova, riaditeľka Alpha Business School, povedala pre Executive.ru Community of Managers o meniacom sa dopyte po firemnom dištančnom vzdelávaní a trendoch v obchodnom vzdelávaní.

Ako vybudovať finančnú štruktúru spoločnosti pozostávajúcu z CFD (centrá finančnej zodpovednosti). Táto štruktúra vám umožňuje posúdiť efektivitu podnikania, pochopiť, kto je za čo zodpovedný, a vytvoriť systém motivácie zamestnancov.

Z článku sa dozviete:

Je potrebné zefektívniť procesy riadenia a nastaviť systém manažérskeho účtovníctva a rozpočtovania vo firme? Najprv musíte vybudovať základ - finančnú štruktúru organizácie. Ide o hierarchický systém centier finančnej zodpovednosti (CFR) a určuje postup pri formovaní výsledkov hospodárenia, ako aj rozdelenie zodpovednosti za dosiahnutie celkového výsledku podniku.

Takáto štrukturalizácia vám umožňuje sledovať pohyb zdrojov v rámci spoločnosti, hodnotiť efektivitu podnikania ako celku a jeho súčiastky... Inými slovami, prítomnosť finančnej štruktúry umožňuje manažmentu vidieť, kto je za čo zodpovedný, umožňuje hodnotiť, kontrolovať a koordinovať činnosť oddelení, pomáha rozvíjať efektívny systém motivácie zamestnancov.

Centrálny federálny okruh je...

Centrum finančnej zodpovednosti je štrukturálna jednotka podniku, ktorá je zodpovedná za dosahovanie kvantitatívnych výsledkov. Tiež je zodpovedný za prideľovanie zodpovedností za dosiahnutie cieľov. Preložené do angličtiny - centrum finančnej zodpovednosti alebo jednoducho centrum zodpovednosti.

Typy CFD

Hlavné typy CFD sú uvedené v tabuľke 1.

kľúč punc centrom sú ciele, na ktoré sa zameriavajú ich aktivity. CFD rôznych úrovní tvoria hierarchiu, v ktorej môže napríklad ziskové stredisko zahŕňať príjmové strediská, nákladové strediská oboch typov a iné ziskové strediská. Na druhej strane môže ziskové centrum vstúpiť do investičného centra a ďalších ziskových centier ako podriadený CFD.

Stôl 1. Hlavné typy CFD

	Výkonnostné ukazovatele	Môže zahŕňať CFD	Môže byť súčasťou Centrálneho federálneho okruhu
Príjmové centrum	príjmy získané z činnosti Centrálneho federálneho okruhu	príjmové stredisko	ziskové centrum
Ziskové centrum	zisk získaný z činnosti Centrálneho federálneho okruhu	strediská príjmov, regulačné náklady, náklady, zisky	ziskové a investičné centrá
Centrum pre regulačné náklady	Náklady na CFD na jednotku produktu alebo služby	regulačné nákladové stredisko	stredísk normatívnych nákladov a zisku
Nákladové stredisko	náklady na CFD	regulačné náklady a nákladové strediská	ziskové a nákladové strediská
Investičné centrum	návratnosť investícií (ROI)	strediskách príjmov, nákladov, ziskov, investícií	investičné centrum

Ako sa líši finančná štruktúra od organizačnej

Finančné a organizačné štruktúry nie sú rovnaké. Ak je rozdiel medzi nimi veľký, vznikajú vážne problémy s riadením. Podnikateľská vízia, ktorá tvorí manažérske účtovníctvo založené na CFD, sa nezhoduje so štruktúrou podnikového manažmentu. Aby bol systém riadenia podniku adekvátny podnikaniu, musí byť organizačná štruktúra zosúladená s finančnou štruktúrou. Hlavné rozdiely medzi finančnými a organizačnými štruktúrami sa scvrkli do troch bodov:

• finančná je vybudovaná na základe ekonomických a finančných vzťahov medzi centrami zodpovednosti. Organizačná štruktúra – vychádza z funkčnej špecializácie organizačných jednotiek. Napríklad náklady určitého druhu sú zoskupené v nákladovom stredisku a funkcie, ktoré si vyžadujú určité odborné znalosti a zručnosti, sú zoskupené v pododdiele organizačnej štruktúry;
• CFD odrážajú hierarchiu zodpovednosti za dosiahnutie cieľových finančných ukazovateľov. Organizačná štruktúra - hierarchia podriadenosti;
• pri budovanie organizačnej štruktúry možné „politické“ kompromisy a vplyv osobných faktorov. Pri budovaní finančného sa berú do úvahy len reálie podnikania.

vyžaduje hlbokú znalosť biznisu a ochotu pozerať sa na firmu „otvorenými očami“. Na jeho vytvorenie je potrebné určiť:

• obchodná štruktúra;
• kľúčové procesy;
• hranice investičných aktivít;
• aktíva;
• štruktúra zisku;
• hlavné manažérske väzby.

Vývoj finančnej štruktúry

Krok 1. Určenie obchodnej štruktúry

Prvým krokom k vybudovaniu finančnej štruktúry je definovanie štruktúry podnikania. Jedna spoločnosť často kombinuje niekoľko oblastí činnosti, ktoré využívajú spoločné zdroje a sú len ťažko rozlíšiteľné v organizačnej štruktúre. Aby ste ich zdôraznili, musíte zvážiť zákaznícku základňu, produkty a služby. Tu charakteristické znaky rôzne oblasti podnikania:

• rôzne skupiny produktov sa predávajú rôznym skupinám zákazníkov;
• spoločnosť má rôznych konkurentov pre rôzne skupiny produktov;
• na výrobu rôznych skupín výrobkov alebo služieb sa používajú zásadne odlišné technológie a zdroje.

Prítomnosť týchto znakov naznačuje, že spoločnosť nepôsobí na jednom, ale na dvoch alebo viacerých cieľových trhoch, ktoré majú rôzne cieľové skupiny zákazníkov a rôzne podmienky hospodárskej súťaže.

Často sa nové línie podnikania objavia bez povšimnutia manažmentu. Situácia sa vyjasní až na základe analýzy. Napríklad podnik vyrábajúci trafostanice začal svojim zákazníkom poskytovať služby inštalácie a pripojenia týchto trafostaníc. Vznik tejto služby si vyžiadal vytvorenie oddelení pre projektovanie, riadenie výstavby, údržbu a obsluhu stavebných zariadení. Rozvoj služby viedol k tomu, že komplexné projekty výstavby rozvodní na kľúč sa stali samostatným produktom, ktorý je ziskovejší ako tradičné produkty podniku. Uvedomenie si, že ide o nový biznis, neprišlo okamžite. Obrázok 1 zobrazuje najvyššiu úroveň finančnej štruktúry tejto spoločnosti.

Obrázok 1

Krok 2. Identifikácia kľúčových procesov

Ďalším krokom je analýza štruktúry procesov pre každú oblasť podnikania. Nehovoríme o ich podrobnom štúdiu a popise. Stačí vyzdvihnúť kľúčové procesy na najvyššej úrovni, aby sme si ujasnili štruktúru činností spoločnosti a prepojili s nimi centrá zodpovednosti. Za základný model analýzy je vhodné považovať „hodnotový reťazec“ vytvorený pre klienta, ako aj pomocné procesné skupiny, ktoré zabezpečujú fungovanie „hodnotového reťazca“. Príklad kľúčových procesov softvérovej spoločnosti je znázornený na obrázku 2.

Obrázok 2. Príklad kľúčových procesov pri vývoji softvéru

Zohľadnenie procesného diagramu vám umožňuje určiť, ako sa v danom podniku tvorí finančný výsledok a aké sú hlavné smery investícií pre jeho rozvoj. Na tomto základe sa tvoria hlavné prvky finančnej štruktúry posudzovanej oblasti. V tomto príklade sú jasne viditeľné centrá zodpovednosti za skupiny procesov, ktoré vytvárajú hodnotu pre spotrebiteľa:

• nákup komponentov použitých na výrobu produktu (CD, softvérové ​​ochranné kľúče, obaly);
• výroba a montáž výrobku;
• propagácia produktu na trhu (informovanie potenciálnych spotrebiteľov o možnostiach produktu);
• predaj produktu;
• technická podpora pre používateľov.

Medzi procesy slúžiace hlavným činnostiam patrí práca právneho oddelenia, účtovníctvo, údržba vlastnej IT infraštruktúry a ekonomická podpora. Hlavný „hodnotový reťazec“ tiež nezahŕňa procesy riadenia spoločnosti. Osobitné miesto zaujíma vývoj softvéru. Vzťahuje sa na investičné aktivity, pretože vytváranie nových produktov je zamerané na rozvoj podnikania.

Dôležité je, aby finančná štruktúra odrážala biznis model a stala sa základom pre nastavenie jasne štruktúrovaného manažérskeho účtovníctva a budovania rozpočtový model... Štruktúra CFD zodpovedajúca týmto procesom je znázornená na obrázku 3. Znázorňuje, ako sú centrá finančnej zodpovednosti „Predaj“ a „Služby“ zodpovedné za výnosy z predaja produktov a služieb za technickú podporu, resp. CFD „Výroba“, „Obstarávanie“ a „Propagácia“ sú zodpovedné za náklady procesov, ktoré riadia. Ich výsledky tvoria celkový výsledok činnosti Centra výroby a predaja, ktoré je centrom zisku. Jej zisk je ukazovateľom všetkých výrobných a obchodných aktivít spoločnosti. Čistý zisk sa tvorí s prihliadnutím na náklady Centrálneho federálneho okruhu „Služba“ a „Manažment“. Náklady Centra vývoja softvéru neovplyvňujú zisk, pretože rozpočet na vývoj softvérových produktov nie je financovaný z bežných príjmov, ale z prijatého zisku alebo externých investícií.

Obrázok 3

Krok 3. Definícia procesov súvisiacich s investičnými aktivitami

Otázka, ktoré procesy možno pripísať investičnej činnosti, sa pri bližšom skúmaní ukazuje ako dosť zložitá. Jeho rozhodnutie má priamy vplyv na finančnú štruktúru. Takže v činnosti vývojára softvéru existujú dva smery:

• vývoj nových produktov;
• údržbu produktov vytvorených skôr a distribuovaných na trh.

Prvá oblasť sa samozrejme týka investičných aktivít. Druhý súvisí s údržbou majetku, ktorý spoločnosť už má – softvérového produktu vytvoreného skôr. Proces údržby zahŕňa opravu chýb v programovom kóde zistených počas prevádzky programu, vykonanie menších vylepšení na žiadosť používateľov a revíziu dokumentácie. Táto práca môže zabrať 40-60% zdrojov vývojového oddelenia. Preto rozhodnutie o tom, ktorému druhu činnosti pripisujeme náklady na tieto zdroje - investičné alebo prevádzkové - výrazne ovplyvní ukazovateľ zisku. Ak sú procesy vývoja a údržby softvérových produktov jasne vymedzené, najlepším riešením by bolo predložiť im rôzne centrá zodpovednosti, ako je znázornené na obrázku 4.

Obrázok 4. Vymedzenie centier zodpovednosti

V praxi sú však procesy vývoja a údržby softvérových produktov úzko prepojené. Nie je možné zabezpečiť ich oddelené účtovníctvo. Preto musíte urobiť jedno z nasledujúcich rozhodnutí:

• všetky činnosti vývojového oddelenia sa pripisujú Centrálnemu federálnemu obvodu „Údržba softvéru“. To je prijateľné, ak spoločnosť distribuuje najmä skôr vyvinuté softvérové ​​produkty a neinvestuje značné prostriedky do nového vývoja;
• všetky činnosti oddelenia rozvoja by sa mali pripísať Centrálnemu federálnemu okruhu „Vývoj softvéru“, teda investičným aktivitám. Takýto predpoklad je možný, ak spoločnosť vykonáva veľký rozvoj;
• rozdeliť medzi dva Centrálne federálne okruhy tie zdroje, ktoré im možno jednoznačne prideliť, a zvyšok rozdeliť na základe odborného posúdenia. V tomto prípade budú zamestnanci, ktorí sa venujú iba produktovej podpore, priradení k „Údržbe“ a vývojári nových produktov budú pridelení k „Vývoju softvéru“. Tí, ktorí sú zapojení do dvoch procesov, budú „rozdelení“ medzi dva CFD v súlade s hodnotením ich zamestnania v týchto procesoch.

Toto rozdelenie neznamená, že sa musí meniť organizačná štruktúra. Nie ľudia sa delia, ale zdroj ich pracovného času a zodpovedajúcich nákladov. Správne vymedzenie procesov, ktoré je nevyhnutné pre vybudovanie správnej finančnej štruktúry a na jej základe formovanie adekvátneho manažérskeho účtovníctva, bude zároveň stimulovať manažérov k optimalizácii procesov a organizačnej štruktúry.

Krok 4. Definícia aktív

Aktíva sú dlhodobo obnoviteľné zdroje spoločnosti. Vznikajú pri investičnej činnosti a dlhodobo „pracujú“ v podnikaní, poskytujú zisk. Je veľmi dôležité premietnuť aktíva do finančnej štruktúry – v súvislosti s nimi sa vždy vynárajú dôležité otázky pre rozhodovanie:

• koľko sme investovali do vytvorenia aktíva?
• Koľko stojí údržba majetku?
• aká je návratnosť aktíva?

Aké zdroje by sa mali pripisovať aktívam, je otázka, ktorej riešenie do značnej miery závisí od názorov vedúcich podnikov, ich stratégie a štýlu riadenia. Uvažujme najskôr o tradičnom type aktív na príklade developerskej spoločnosti, ktorá vlastní budovu obchodného centra. Táto spoločnosť pôsobí v dvoch oblastiach podnikania:

• výstavba objektov na predaj (hotely, nákupné a zábavné komplexy);
• prenájom kancelárií v budove vlastného biznis centra.

Horná úroveň finančnej štruktúry odrážajúca tieto oblasti podnikania je znázornená na obrázku 5. Je zrejmé, že pri takejto finančnej štruktúre nebude možné odpovedať „bez váhania“ akcionárom na otázku, do akej miery je aktívum „obchodného centra“ majú hodnotu, aké sú náklady na jej údržbu a aká je návratnosť kapitálu do nej investovaného. Majetok v tejto štruktúre nie je vôbec viditeľný. Je v súvahe Centra služieb prenájmu nehnuteľností. Aj keď v skutočnosti ide o majetok vlastníkov spoločnosti prevedený do správy obchodnej jednotky. To znamená, že štruktúra neodráža skutočné vlastnícke vzťahy a neposkytuje odpovede na kľúčové otázky týkajúce sa efektívnosti využívania majetku.

Obrázok 5

Situácia je objasnená na obrázku 6. V tejto verzii je ziskové stredisko „Aktíva. Obchodné centrum". Zahŕňa náklady na prevádzku budovy, odpisy majetku, dane z nehnuteľnosti. Príjem z CFD sa generuje z platby za používanie aktív prijatej z CFD „Služby prenájmu nehnuteľností“. Získa právo užívať budovu za „veľkoobchodnú cenu“ (je vhodné ju viazať na trhovú cenu) a maloobchodne ju predá klientom, ktorých nájde na trhu. Je tiež zodpovedný za poskytovanie celého radu služieb nájomcom. Štruktúra teraz jasne objasňuje vzťah všetkých zainteresovaných strán v tomto obchode a spresňuje príslušné finančné toky. Môžete priamo určiť zisk, ktorý aktíva prinášajú, ako aj návratnosť investície. Transparentná sa stala pridaná hodnota, ktorú vytvára Centrum služieb prenájmu nehnuteľností schopnosťou prilákať zákazníkov a poskytnúť im kvalitné služby.

Obrázok 6. Finančná štruktúra so ziskovým centrom „Aktíva. Obchodné centrum"

Aktíva môžu zahŕňať nielen hmotné predmety, ale aj nehmotné zdroje podniku, ako je značka, informačné systémy a intelektuálny kapitál. Ich zahrnutie do finančnej štruktúry má zmysel len vtedy, ak sú tieto zdroje skutočne spravované ako aktíva. Kľúčový rozdiel medzi prístupmi k riadeniu zdrojov a aktív poznamenal P. Drucker: „Mali by sa znížiť náklady na zdroje a mali by sa zvýšiť investície do aktív“. Dodám, že v tomto prípade si samozrejme treba zhodnotiť návratnosť investície.

Krok 5. Identifikácia fáz tvorby zisku

Zisk je univerzálnym ukazovateľom výkonnosti firmy a jej jednotlivých divízií. Prístupy k , metódy štrukturovania ovplyvňujú formovanie finančnej štruktúry. Predstavte si pekáreň, ktorá je súčasťou systému na uchovávanie obilia. Holding centralizoval funkcie predaja produktov a obstarávania základných surovín. Vedenie holdingu hodnotí hospodárenie závodu z hľadiska ukazovateľov zisku. Zároveň sa rozlišuje niekoľko fáz tvorby zisku, ako je znázornené na obrázku 7:

• zisková marža slúži ako ukazovateľ efektívnosti hlavnej výrobné procesy... Pri jej výpočte sa berú do úvahy podmienene variabilné náklady, ktoré pozostávajú najmä z kusovej sadzby mzdy a náklady na suroviny a zásoby;
• prevádzkový zisk charakterizuje výrobnú činnosť ako celok. Zohľadňuje podmienene fixné náklady na mzdy pre výrobný personál, údržbu výrobných zariadení, údržbu výrobných zariadení;
• kontrolovaný príspevok do zisku je finančným výsledkom pekárne. Pri jej výpočte sa berú do úvahy všetky náklady, ktoré kontroluje vedenie závodu. Okrem tých, ktoré sú uvedené vyššie, to zahŕňa náklady na udržiavanie administratívy a ekonomickú podporu;
• hrubý zisk sa určuje s prihliadnutím na podiel nákladov holdingu, ktorý imputuje vyšší manažment obchodnej jednotky. Ide o náklady na údržbu správcovskej spoločnosti holdingu rozdelené medzi ziskové strediská podľa stanovených pravidiel;
• Čistý príjem vzniká po odpočítaní dane z príjmu a úrokov z úverov od hrubého príjmu.

Obrázok 7

Každá etapa tvorby zisku je spojená so špecifickou skupinou nákladov. Je potrebné rozdeliť zodpovednosť za rôzne skupiny nákladov medzi centrá finančnej zodpovednosti - to vám umožní získať predstavu o efektívnosti všetkých hlavných výrobných procesov a riadiť ich (pozri obrázok 8). Tu je zodpovednosť za rôzne typy nákladov, ktoré určujú určité fázy tvorby zisku, rozdelená medzi rôzne CFD.

Obrázok 8. Rozdelenie zodpovednosti za rôzne nákladové skupiny

Vo vizuálnej podobe je diagram vymedzenia zodpovednosti za nákladové skupiny uvedený v tabuľke 2. Z neho vyplýva, že výrobné CFD „Obchod 1“ a „Obchod 2“ sú zodpovedné za náklady, ktoré pozostávajú z miezd pracovníkov za kusové práce. , náklady na suroviny a materiály použité pri výrobe. Centrálny federálny obvod „Manažment výroby“, „Sklad“, „Oddelenie kontroly kvality“ zodpovedá za náklady na mzdy výrobného personálu, údržbu výrobných zariadení, údržbu výrobných zariadení. Centrálny federálny okres „Holding Management“ je zodpovedný za náklady na údržbu správcovskej spoločnosti holdingu a dane.

Tabuľka 2. Vymedzenie zodpovednosti za nákladové skupiny

Centrálny federálny okruh	Centrálny federálny okruh	Variabilné náklady	Nemenné ceny	Nepriame vnútorné	Nepriamy vonkajší	Daň a úrok
"výroba"	"Obchod 1"
	"Kontrola výroby"
	"Workshop 2"
"Podpora výroby"	"sklad"
	"OTK"
	"Služba technológa"
	"Služba hlavného inžiniera"
"podpora domácnosti"	"sklad"
	"OTK"
	"Služba technológa"
	"Služba hlavného inžiniera"
"Manažment závodu"	"sklad"
	"OTK"
	"Služba technológa"
	"Služba hlavného inžiniera"
"Správa holdingu"

Krok 6. Rozlišovanie väzieb medzi oddeleniami

Všetky firemné procesy sú vzájomne prepojené – výsledky jedného slúžia ako zdroje pre druhého. Preto je vždy možné v rámci nej rozlíšiť „dodávateľov“ interných produktov či služieb a „odberateľov“, ktorí ich využívajú pri svojej práci. Po začlenení tohto vzťahu do ekonomický model vo finančnej štruktúre sa objavia centrá vnútorného zisku. Tento vzťahový model sa bude nazývať „sebapodporný“ alebo „interný outsourcing“. Poskytujú možnosť uplatniť ekonomické mechanizmy na motiváciu centier zodpovednosti zaradených do hodnotového reťazca.

Ako príklad si predstavte výrobnú a obchodnú spoločnosť, ktorá má tri hlavné divízie: obchod, výroba a logistika. Firma predáva hlavne svoje vlastné produkty. Oddelenie logistiky zabezpečuje skladovanie produktov v skladoch spoločnosti a rozvoz k zákazníkom. V najjednoduchšom prípade je finančná štruktúra podniku taká, ako je znázornené na obrázku 9. Podľa neho sa z Odbytového strediska stáva ziskové stredisko, ktorého ukazovateľom výkonnosti je riadený príspevok k zisku - rozdiel medzi príjmami a nákladmi na predaj. procesy. Všetky ostatné CFD sú nákladové strediská, ktoré ovplyvňujú tvorbu zisku.

Obrázok 9

Po hlbšom zvážení podstaty vzťahu medzi divíziami spoločnosti je zrejmé, že centrálny federálny okruh „Výroba“ je dodávateľom produktov na „Predaj“. A Centrálny federálny obvod „Logistika“ poskytuje služby skladovania a dodávky produktov. V prípade zavedenia vnútorných taríf na produkty a služby divízií Centrálneho federálneho okruhu sa „Výroba“ a „Logistika“ stávajú ziskovými centrami. Ide však o interný zisk vyplývajúci z prírastku príjmov z predaja ich produktov a služieb stredisku finančnej zodpovednosti „Predaj“ týmito CFD (pozri obrázok 10).

Obrázok 10

Šípky v diagrame označujú zdroje príjmov pre ziskové strediská. CFO "Predaj" má príjem z predaja produktov na trhu a CFO "Výroba" a "Logistika" - z "predaja" svojich produktov a služieb internému klientovi. V tomto prípade sa zisk predajného centra tvorí s prihliadnutím na náklady na produkty zakúpené z výroby a náklady na služby zakúpené od logistiky. Hodnota generovaná internými dodávateľmi sa teda už stáva dôležitou pre „predaj“. Koniec koncov, priamo ovplyvňuje ukazovatele CFD. V súlade s týmto modelom bude „Predaj“ nevyhnutne študovať nákladovú štruktúru domácich dodávateľov, porovnávať ich ceny s trhovými cenami a vyvíjať tlak na domáce ceny smerom k ich znižovaniu. Tento tlak bude pôsobiť na zníženie výrobných a logistických nákladov a zvýšenie efektívnosti podniku ako celku.

Interný outsourcing je náročná úloha. Vytvorenie vzťahu zákazník-dodávateľ medzi divíziami spoločnosti sa neobmedzuje len na vývoj schémy. Ak sa však rozhodne o zavedení metód ekonomického riadenia v spoločnosti, potom by sa mal interný model outsourcingu správne premietnuť do jej finančnej štruktúry.

Ako rýchlo otestovať svoje znalosti? Urobte si expresný test a presvedčte sa o svojej kompetencii.

Ďakujeme za vykonanie testu.
Výsledok už poznáme, zistite aj vy ↓
Zistite výsledok

Nie ste si istí svojou odpoveďou? pozri - tam ti to povedia.

Krok 7. Vytvorenie finančnej štruktúry

V teórii riadenia sú definované nasledujúce typy :

• divízny;
• funkčné;
• dizajn;
• matice.

V praxi sa zriedka vyskytujú "vo svojej čistej forme." Takže na vyššie uvedenom príklade výrobného a obchodného holdingu je základom riadenia divízna štruktúra. Súčasťou holdingu sú obchodné, výrobné a logistické obchodné jednotky, obdarené výraznou samostatnosťou. Pri bližšom skúmaní uvidíme, že predajné centrum zahŕňa niekoľko obchodných spoločností nachádzajúcich sa v rôznych regiónoch, z ktorých každá je ziskovým centrom: Predaj A, Predaj B, Predaj C.

Zároveň je v systéme riadenia spoločnosti okrem divíznej štruktúry funkčná zložka. Napríklad ako je organizovaná propagácia produktov na cieľových trhoch. Na úrovni vrcholového manažmentu túto úlohu rieši marketingové oddelenie správcovskej spoločnosti holdingu. Okrem toho má každá obchodná spoločnosť marketingové oddelenie na propagáciu regionálneho trhu. Táto jednotka má dvojitú podriadenosť. V divíznej štruktúre je súčasťou obchodnej spoločnosti. Funkčne je podriadený marketingovému oddeleniu správcovskej spoločnosti, ktoré určuje ciele a zámery práce na trhu, schvaľuje plány a rozpočty a kontroluje ich realizáciu. Tento dualizmus by sa mal odraziť aj vo finančnej štruktúre, keďže v rámci funkčnej projekcie je potrebné predkladať rozpočty, generovať reporty, „inkasovať“ náklady.

Aké chyby vo finančnej štruktúre vedú k zvýšeniu nákladov a zníženiu zisku

Nájdite riešenie, ktoré vám pomôže rozvinúť finančnú štruktúru spoločnosti, správne rozdeliť zodpovednosť za príjmy a výdavky medzi divízie.

Vo finančnej štruktúre CFD prezentovanej na obrázku 11 je marketingové oddelenie zaradené do hierarchie centier finančnej zodpovednosti, na vrchole ktorého je Alpha Product. Zároveň všetky CFD, znázornené tieňovanými obdĺžnikmi, sú súčasťou Marketingu (označené bodkovanou čiarou) funkčnou príslušnosťou, ktorá nie je súčasťou hierarchickej štruktúry. Ide o inú projekciu finančnej štruktúry. Vo funkčnej projekcii možno rozlíšiť aj ďalšie komponenty, napríklad „Informačné technológie“, „Bezpečnosť“ a iné.

Obrázok 11

Pre spoločnosti s mnohými podobnými geograficky rozdelenými divíziami je charakteristická maticová finančná štruktúra. Zjednodušený príklad je znázornený na diagrame 12, ktorý znázorňuje spoločnosť, ktorá udržiava regionálne energetické siete. Zahŕňa podniky elektrických sietí (PES), z ktorých každý má vo svojej štruktúre územné jednotky - regionálne elektrické siete (OZE). Všetky regionálne výrobné jednotky sa zaoberajú rovnakými činnosťami: údržbou a opravou elektrických sietí, ako aj inštaláciou a údržbou elektromerov.

Vo funkčnej projekcii finančnej štruktúry sú tieto oblasti prezentované ako Centrálny federálny okruh „Údržba siete“ a „Meranie elektriny“. Generálne opravy sú v kompetencii TPP; nie je tu úroveň OZE. V diagrame znázorňujúceho finančnú štruktúru tejto spoločnosti vytieňované obdĺžniky predstavujú centrá finančnej zodpovednosti nachádzajúce sa na priesečníku územného a funkčného výbežku. Napríklad CFD "PES 1" znie takto. PES 1 zahŕňa tieto ziskové centrá (územný centrálny federálny okruh):

• OZE 1.1
• OZE 1.2
• OZE 1.3

Na druhej strane PES 1 obsahuje nasledujúce funkčné CFD:

• "Management" (nákladové stredisko)
• "Údržba siete" (ziskové centrum)
• "Meranie elektriny" (ziskové centrum)
• "Generálne opravy" (nákladové stredisko)

Pre identifikáciu všetkých manažérskych väzieb je potrebné zvážiť nielen funkčné a územné aspekty riadenia, ale aj určiť princípy organizácie projektovej činnosti, ktorá vo väčšine spoločností zaujíma významné miesto.

História problému

Dnešný stav manažérskych systémov v ruských podnikoch charakterizuje hľadanie prístupov a nástrojov na zefektívnenie obchodných aktivít. Ťažko povedať, či sa naozaj skončilo obdobie akumulácie počiatočného kapitálu, ktoré sa vyznačuje skôr tvrdými metódami prerozdeľovania majetku a sfér vplyvu ako zlepšovaním hospodárenia. Ale tak či onak sa objavuje stále viac a viac manažérskych tímov, ktoré sa snažia organizovať činnosti im zverených podnikov s najväčšou návratnosťou. V tomto zmysle idú domáci manažéri v historickom retrospektíve podobnou cestou ako ich zahraniční kolegovia, aj keď v oveľa kratšom časovom horizonte. Takéto tempo na jednej strane vážne kompenzuje dlhodobé zaostávanie v manažérskej kultúre a na druhej strane vedie k neprepracovaniu najdôležitejších manažérskych technológií. Jednoducho nemajú čas premýšľať, prispôsobovať sa v súlade s realitou domácej ekonomiky a psychológie a teoreticky ich zdôvodňovať. Mnoho metodológií a techník, ktoré boli starostlivo prepracované v iných krajinách, sa testuje v Rusku okamžite na úrovni implementácie a prevádzky, „v boji“.

Prvé prvky bežného riadenia v domácej praxi boli súčasťou funkčného prístupu k riadeniu, keďže tento prístup bol v zásade jedným z hlavných odkazov systémov predtrhovej správy (ak vezmeme do úvahy súčasné riadenie, a nie ideologické, proti kríza v industrializácii alebo projektový manažment vo vede, to sú samostatné témy). V tomto a nasledujúcich článkoch termín „Funkčné ovládanie". Navrhuje sa chápať ho ako systém na dosiahnutie cieľových nastavení spoločnosti vypracovaním a realizáciou akčných plánov v rámci implementácie funkcií pridelených príslušnej organizačnej jednotke (servis, oddelenie, pobočka a pod.). Inými slovami, hlavnou riadiacou pákou vo funkčnom prístupe je kontrola nad fyzickým výkonom určitých akcií.

Funkčný prístup je sám osebe nevyhnutný pre každú organizáciu, pretože jej činnosti sú postupnou implementáciou určitých akcií, ktorých implementáciu a účinnosť je potrebné monitorovať. Vidno to v historickom kontexte: funkčný prístup sa ukázal ako prvý (a to už veľa hovorí o jeho nevyhnutnosti) z galaxie manažérskych technológií. Ale „nevyhnutné“ neznamená „dostatočné“. A v histórii manažmentu bol funkčný prístup rýchlo doplnený o alternatívne pohľady na systém manažérstva.

Podobných alternatívnych pohľadov možno dnes vymenovať desiatky. Medzi ne patrí procesný prístup, projektové riadenie, outsourcing, riadenie dodávateľského reťazca, riadenie vzťahov so zákazníkmi atď. Každá z metodík v skutočnosti ponúka svoje vlastné komplexné a podmienečne „dostatočné“ nástroje pre riadenie podniku. Inými slovami, s určitou mierou spoľahlivosti môžeme povedať, že výberom ktorejkoľvek z nich ako priority môžete efektívne riadiť svoje podnikanie.

V tejto sérii by som chcel vyzdvihnúť systém riadenia podniku prostredníctvom finančnej zložky jeho činnosti – tzv rozpočtové hospodárenie(alebo rozpočtovanie) a medzi dôvody, prečo sa zamerať na rozpočtovanie, patria:

1. Finančné a ekonomické ukazovatele sú univerzálnym jazykom na hodnotenie výkonnosti podnikov a kritériom na vzájomné porovnávanie podnikov. Ak ich nemožno jednoznačne uznať za dostatočné, potom sú nespochybniteľné.

2. Z mnohých dôvodov sa metodika rozpočtovania ukázala ako prvá seriózna alternatíva funkčného prístupu v novej histórii ruského manažmentu.

3. Vývoj rozpočtových systémov je dnes jedným z najžiadanejších produktov na trhu poradenských služieb vo svete vo všeobecnosti aj v Rusku (a tento trh je do určitej miery ukazovateľom všeobecného záujmu o konkrétny systém riadenia) . Podľa výsledkov výskumu na Univerzite v Manchestri bolo teda rozpočtovanie najobľúbenejšou manažérskou technológiou vo väčšine západných spoločností v rokoch 1996-2001. (až 82% dopyt v porovnaní s ostatnými technológiami v skúmaných spoločnostiach) a rovnaký trend bude pokračovať aj naďalej (minimálne až 76% do roku 2006).

Pre pochopenie miesta rozpočtového hospodárenia v moderných pohľadoch na riadenie je potrebné okrem iného pochopiť aj históriu vývoja manažérskych technológií. Tento vývoj možno stručne prezentovať vo forme tabuľky. 1 (pozri „The Economist's Handbook“, č. 8, 2006).

Všetko popísané v tabuľke. 1 faktorov (najmä veľký rozsah, zložitosť a teritoriálne rozloženie podnikania) podrobili prehodnocovaniu a názorom na to, čo je efektívna páka manažmentu. Princíp funkčnej podriadenosti, ktorý sa dobre osvedčil v kontexte tesnej blízkosti administratívy k výrobe a relatívnej jednoduchosti účtovníctva, v súčasnosti začal nefungovať, pretože priamo nespájal výsledky činnosti podniku (finančné a ekonomické ukazovatele) s opatreniami na ich dosiahnutie (fyzické opatrenia na realizáciu plánov).

S expanziou podnikov a vznikom silných obchodných oblastí v rámci štruktúr spoločností, ktoré si vyžadovali určitú mieru nezávislosti pri realizácii ich komplexných dlhodobých plánov, sa ukázalo, že jednorozmerná organizačná štruktúra už nezabezpečuje efektívnosť podnikania.

Spočiatku sa tento problém riešil pomocou úprav v rámci organizačnej štruktúry, a to:

a) prechod od čisto funkčných štruktúr k divíznym štruktúram podľa produktu, regiónu alebo trhu s vymedzením oblastí podnikania a všeobecných služieb;

b) prechod od jednorozmerných štruktúr k matricovým, v ktorých sa funkčné oblasti činnosti premietali do produktov alebo obchodných projektov.

Práca na divíznych a maticových štruktúrach výrazne zvýšila flexibilitu manažment udalostí v západných spoločnostiach však problém nastal v opačnom extréme.

Objavil sa rozpor: majitelia a manažéri chceli vidieť niekoľko finančné ukazovatele(výnosy, ziskovosť, návratnosť investícií atď.), pričom v skutočnosti kontrolovali realizáciu fyzické akcie ich podriadených. Tvárou v tvár tomu výskumníci manažmentu v Spojených štátoch vyvinuli alternatívnu ideológiu, ktorá okrem funkčný pohľad pre podnik vznikol ďalší rozmer pre plánovanie, monitorovanie a analýzu jeho aktivít - finančné... Hľadanie nových efektívnych technológií viedlo k vývoju systému rozpočtovanie- delegovanie právomocí na základe finančného plánovania a účtovníctva na rôznych úrovniach korporácií (tzv. centrá finančnej zodpovednosti) prostredníctvom rozpočtových systémov.

Porovnávacia analýza funkčných a rozpočtových prístupov k riadeniu

Ak si predstavíme systém riadenia pre akýkoľvek objekt (vrátane podniku) vo forme cyklu: Stanovenie cieľov à Plánovanie à Implementácia à Kontrola à Analýza à Prispôsobenie činnosti (odporúčame, aby bol tento cyklus považovaný za univerzálny pre akúkoľvek technológiu riadenia), potom je možné tento cyklus použiť na komparatívnu analýzu funkčného prístupu a rozpočtového riadenia (tab. 2, pozri „The Economist's Handbook“, č. 8, 2006).

Uvedené porovnanie v žiadnom prípade nedefinuje funkčný prístup ako zastaraný, ktorý nemá miesto v systéme riadenia moderného podniku.

Naopak, keďže funkčné ciele útvarov, akčné plány na dosiahnutie cieľov a hodnotenie efektívnosti a efektívnosti činností budú vždy neoddeliteľnou súčasťou riadenia podniku, potom bude vždy potrebný funkčný prístup. Otázka znie: do akej miery je účelné používať funkčný prístup ako izolovaný od ostatných alebo (v najlepšom prípade) ako prioritný spôsob riadenia?

Podľa nášho názoru pri použití funkčného prístupu v izolácii (čo je typické pre mnohé ruské podniky) existuje nesúlad cieľovčinnosti podniku (najčastejšie sú formulované finančným a ekonomickým jazykom: zisk, výnosy, úroveň nákladov, likvidita atď.) a spôsoby ich dosiahnutia(ich jazyk je funkčný: „je potrebné zlepšiť kvalitu výrobkov“, „navrhuje sa uzavrieť takú a takú dohodu“, „treba zaškoliť zamestnancov určitej technológie“ atď.). V situácii, keď formulácia cieľov a vývoj plánov na ich dosiahnutie znejú odlišne, podnik stráca zo zreteľa vyhliadky na svoj rozvoj, preto sa znižuje ovládateľnosť.

Čo je riadenie rozpočtu?

Definujme „správu rozpočtu“, ako ho budeme používať v našej sérii článkov.

rozpočtové riadenie, alebo rozpočtovanie(anglicky budgeting) je manažérska technológia založená na rozdelení zodpovednosti prostredníctvom finančnej zložky aktivít podniku.

Pojem „technológia riadenia“ sme už rozoberali vyššie, všetky jeho všeobecné vlastnosti platia aj pre rozpočtovanie. Systém distribúcie zodpovednosti, zase pozostáva z:

a) finančná štruktúra podniku - hierarchia špecifických väzieb (tzv. Centrá finančnej zodpovednosti (CFR));

b) rozpočtová štruktúra podniku - systém finančného plánovania a výkazníctva (rozpočtov) podniku pre rôzne oblasti jeho činností a divízií (CFD).

Charakteristické črty správy rozpočtu sú:

1. Delegovanie zodpovednosti za konkrétne finančné a ekonomické ukazovatele na úroveň podniku, kde sa tieto ukazovatele priamo tvoria.

2. Voľba je výsledkom rôznych finančných ukazovateľov, a nie úspešnosti činností (ako vo funkčnom prístupe).

3. Plánovanie finančných výsledkov a účtovanie ich skutočného dosiahnutia v rovnakej forme a štruktúre.

4. Analýza finančných ukazovateľov (predovšetkým cez plán – skutočné odchýlky) a ich kontrola súladu so stanovenými finančnými cieľmi.

CFD a finančná štruktúra

Centrum finančnej zodpovednosti (CFR) je špecifická štrukturálna jednotka podniku, ktorá má pri svojej činnosti priamy vplyv na hospodárske výsledky tejto činnosti a má byť zodpovedná za plánovanie a dosahovanie

Túto definíciu je potrebné doplniť pomocnými, ale dôležitými definíciami:

· Centrum finančného účtovníctva (CFU)- konkrétna štruktúrna jednotka podniku, ktorá má pri svojej činnosti určitý vplyv na hospodárske výsledky tejto činnosti a je určená na správne účtovanie týchto výsledkov.

· Nákladové stredisko (nákladové stredisko)- samostatný objekt ako súčasť podniku, ktorý svojou existenciou a fungovaním generuje určitú úroveň nákladov a zodpovednosť zaň nesie vyšší centrálny federálny okruh (resp. účtovníctvo je vedené v centrálnom federálnom okruhu).

Ako príklad nákladového strediska možno uviesť technologický objekt (výrobná linka, rozvodňa elektrickej energie, montážne miesto atď.), ktorý má špecifický súbor nákladov, ale nie je dostatočne významný z hľadiska riadenia, aby byť oddelené do samostatného štrukturálneho celku - Centrálny federálny obvod (alebo Centrálny federálny obvod) ...

Pojem „CFD“ musí byť spojený s pojmom „finančná štruktúra“.

Finančná štruktúra je hierarchický systém Stredísk finančnej zodpovednosti podniku, ktorý určuje ich vnorenie a ekonomickú podriadenosť a je určený na integrované riadenie hospodárskych výsledkov podniku.

CFD klasifikácia

Teoretici a praktici rozpočtovania vďaka rôznym prístupom rozlišujú rôzne klasifikácie CFD, my by sme však chceli vybrať tú najuniverzálnejšiu z nich. Kritériom takejto klasifikácie môže byť povaha ekonomických ukazovateľov, za ktoré zodpovedajú príslušné strediská. Zdá sa, že toto kritérium je invariantné voči sfére, odvetviu a rozsahu podnikania, čo určuje jeho univerzálnosť.

Uveďme len 5 základných typov ekonomických ukazovateľov (s argumentom, že všetky ostatné ukazovatele používané v praxi podnikového manažmentu sú analytické a odvodené od uvedených):

• náklady za obdobie;
• príjem za obdobie;
• priebežné finančné výsledky - „zisk“ z obchodných línií, pobočiek, produktových radov a iných relatívne autonómnych obchodných jednotiek - ako rozdiel medzi príjmami týchto línií a ich priamymi nákladmi. Nazvime to podmienečne „maržový príjem“ za obdobie;
• zisk ako rozdiel medzi všetkými príjmami podniku (skupiny podnikov) a všetkými jeho nákladmi za obdobie;
• návratnosť kapitálu vloženého do podniku vyjadrená pomerom zisku a hodnoty všetkých aktív podniku, ktorý tento zisk vytvoril.

Ak prijmeme takúto klasifikáciu ukazovateľov, potom na jej základe vzniká nasledovné rozdelenie centier finančnej zodpovednosti:

1. Nákladové stredisko (CZ) zodpovedá za vzniknuté náklady. Najčastejšími príkladmi sú: výroba, nákup, administratíva, nákladné oddelenia komerčných služieb (marketing a pod.).

2. Stred príjmov (CD) zodpovedný za vytváranie príjmov pre obchodnú líniu alebo celý podnik, napríklad predajňu, veľkoobchodný sklad, obchodné oddelenie, manažéra predaja.

3. Centrum pre marginálny príjem (CMD) zodpovedá za zisk (maržu) z obchodnej línie. CMD je povinné pozostávať aspoň z jedného centrálneho strediska, kde sa tvoria priame náklady tohto smeru, a aspoň jedného centrálneho strediska, ktoré má príjem za smer (aj CMD môže pozostávať z viacerých CMD nižšej úrovne, ak v rámci obchodnej línie sa napríklad rozlišujú samostatné produktové skupiny). Z hľadiska organizačnej štruktúry môže CMD pozostávať tak zo samostatnej jednotky (divízia, predajňa, obchodný tím), ako aj zo súboru samostatných organizačných jednotiek (časť obchodného oddelenia spojená s dielňami, ktoré vyrábajú určitý produkt) .

4. Profit Center (CPU) je zodpovedný za zisk, vypočítaný ako všetky príjmy mínus všetky náklady. Najčastejšie ide o samostatný podnik alebo skupinu podnikov. CPU je súborom všetkých CSD a CZ (pre monopodniky) alebo niekoľkých CMD a všeobecných CZ (pre podnik s obchodnými líniami).

5. Investičné centrum (CI)- vzdelanie, ktoré má právo investovať a odinvestovať (t.j. meniť zloženie dlhodobého majetku podniku) a spĺňať ukazovatele efektívnosti ich fungovania napr. prostredníctvom koeficientu ROI (návratnosť investícií - návratnosť investícií). Finančne je KI súbor CP a organizačne - podnik, skupina podnikov, holding (ale zdôrazňujeme, nielen samotná správcovská spoločnosť, ako sa, žiaľ, často chápe, ale všetko, čo je súčasťou hospodárstvo). Je veľmi bežné, že sa KI a KI zhodujú (nezávislý podnik, ktorý vytvára zisk a investuje).

Príklad budovania finančnej štruktúry

Ukážme si princípy konštrukcie finančnej štruktúry opísané vyššie na príklade určitého podmieneného podniku.

Štruktúra podniku je znázornená na obr. 2 (pozri „The Economist's Handbook“, č. 8, 2006).

V tejto fáze možno akcie rozložiť do nasledujúcich krokov:

· Zostavenie kompletného zoznamu organizačných prepojení;

· Vybudovanie všetkých oddelení v poradí podriadenosti „zhora nadol“, to znamená od vyšších úrovní hierarchie ( generálny riaditeľ, vedúci služieb) na nižšie stupne (dielne, oddelenia, sekcie, sektory, brigády, jednotliví účinkujúci);

Číslovanie všetkých organizačných jednotiek vo forme viacúrovňového zoznamu s uvedením všetkých úrovní vnorenia:

1.1. Generálny riaditeľ

1.1.1. Obsluha personálu

1.1.1.1. oddelenie ľudských zdrojov

1.1.2. Marketingová služba

1.1.2.1. Marketingové oddelenie

1.1.2.2. Obchodné oddelenie

1.1.2.3. Nákupné oddelenie

1.1.2.5. centrálny sklad

1.1.3. Výrobná služba

1.1.3.1. Workshop č.1

1.1.3.2. Workshop č.2

1.1.3.3. oddelenie tých. zaistenie

1.1.3.4. Oddelenie dopravy

1.1.3.5. Oddelenie nákupu

1.1.4. Finančná služba

1.1.4.1. Učtáreň

1.1.4.2. Finančné oddelenie

1.1.5. Administratívna služba

1.1.5.1. Bezpečnostné oddelenie

1.1.5.2. Právne oddelenie

1.1.5.3. sekretariát

1.1.5.4. Administratívne a ekonomické oddelenie (AXO)

Na základe analýzy organizačnej štruktúry a činností podniku sa identifikujú smery činnosti (podnikov) podniku.

Pre rozmiestnenie organizačných jednotiek v centrálnom federálnom okruhu je potrebné:

1. Zostavte tabuľku (Tabuľka 3) - adresár organizačných prepojení s riadkami a stĺpcami; zadajte typy CFD do stĺpcov a organizačné jednotky do riadkov (podľa poradia referenčnej knihy).

Tabuľka 3. Adresár organizačných prepojení

2. Klasifikácia organizačnej jednotky: pohybom po stĺpcoch matice určte, ku ktorému typu CFD možno priradiť každú organizačnú jednotku v závislosti od jej funkčného účelu; nastavte znamienko korešpondencie (+) v bunke na priesečníku "organizačná jednotka / typ CFD".

3. Vytvorte zloženie Centrálneho federálneho okruhu.

Analyzujte organizačné jednotky priradené ku každému typu CFD a zoskupte ich podľa vybranej funkcie v CFD (tabuľka 4). Takto získanému centrálnemu federálnemu okruhu priraďte tieto názvy:

• Investičné centrá - Spoločnosť;
• Ziskové strediská - Spoločnosť;
• Revenue Centres - Sales Department (ako súčasť Marketing Service);
• Nákladové strediská - Marketingová služba (okrem príjmovej strany obchodného oddelenia), Personálna služba, Výrobná služba, Finančná služba, Administratívna služba.

Tabuľka 4. Rozdelenie organizačných jednotiek v Centrálnom federálnom okruhu

4. Vytvorenie hierarchického zoznamu CFD so zoskupeniami podľa typov CFD

Ďalším krokom je zostavenie úplného zoznamu Centrálneho federálneho okruhu, berúc do úvahy ich vzájomnú podriadenosť:

1. CI "Spoločnosť"

1.1 CP "Spoločnosť"

1.1.1 CD "Predaj a marketing"

Organizačné prepojenia

Obchodné oddelenie

1.1.2. CZ "Predaj a marketing"

Organizačné prepojenia

• Marketingové oddelenie
• Obchodné oddelenie
• Nákupné oddelenie
• Reklamné oddelenie
• centrálny sklad

1.1.3. CZ "Výroba"

1.1.3.1. CZ "rastlina"

Organizačné prepojenia

• Obchod č.1
• Workshop číslo 2

1.1.3.2 CP "Infraštruktúra"

Organizačné prepojenia

• Oddelenie technickej podpory
• Oddelenie dopravy
• Oddelenie nákupu

1.1.4. CZ "Financie"

Organizačné prepojenia

• Učtáreň
• Finančné oddelenie

1.1.5. CZ "Administrácia"

Organizačné prepojenia

• Generálny riaditeľ
• oddelenie ľudských zdrojov
• Bezpečnostné oddelenie
• Právne oddelenie
• sekretariát

Po prvé, pre každý CFD je určený úradník, ktorý bude zaň zodpovedný. Ďalej sa zostaví zoznam zodpovedných osôb, identifikujú sa osoby zodpovedné za centrálny federálny okruh. Údaje sú zhrnuté v tabuľke (tabuľka 5, pozri „The Economist's Handbook“, č. 8, 2006).

Ďalšou prácou na správe rozpočtu budov je vytvorenie systému rozpočtov, ale to je téma našej ďalšej publikácie.

P. Borovkov, vedúci oddelenia rozpočtovania a manažérskeho účtovníctva skupiny spoločností INTALEV

Centrálny federálny okruh bol vytvorený dekrétom prezidenta Ruskej federácie č.849 z 13. mája 2000.

Centrálny federálny okruh zahŕňa 18 základných celkov Ruskej federácie: Belgorod, Brjansk, Vladimir, Voronež, Ivanovskaja, Kaluga, Kostroma, Kursk, Lipeck, Moskva, Oriol, Riazaň, Smolensk, Tambov, Tver, Tula, regióny Jaroslavľ a mesto. z Moskvy. Centrom Centrálneho federálneho je mesto Moskva (rozloha 1,1 tis. km2, počet obyvateľov k 1. 1. 2007 - 10,4 mil. ľudí).

Rozloha územia Centrálneho federálneho okruhu je 650,7 km2 alebo 3,8% plochy územia Ruska. Okres je najľudnatejší v Rusku (37,3 milióna ľudí), zatiaľ čo 78,8% obyvateľov žije v mestách.

Centrálny federálny okruh je na prvom mieste, ako aj počtom obyvateľov federálne okresy: 57,2 ľudí na km2. Maximálna hustota obyvateľstva je v Moskve (9 571,6 ľudí na km2) a Moskovskej oblasti (141,7 ľudí na km2), najnižšiu hustotu obyvateľstva majú regióny Kostroma (13,2) a Tver (19,3).
Centrálny federálny okruh patrí k vysoko urbanizovaným regiónom: takmer tri štvrtiny obyvateľstva žije v 40 veľkých mestách.

Najväčšie mestá v centrálnom federálnom okrese sú Moskva, Voronež, Jaroslavľ, Riazan, Tula, Lipeck, Ivanovo, Brjansk, Tver, Kursk. Počet ostatných miest nepresahuje 440 000 ľudí. Celkovo je v okrese 300 miest.

Územie Centrálneho federálneho okruhu sa nachádza v niekoľkých prírodných zónach - ihličnaté, zmiešané a listnaté lesy,. Prevažná časť územia patrí do povodia riek Volga a Don.

Hlavným prírodným bohatstvom Centrálneho federálneho okruhu je železná ruda Kurskej magnetickej anomálie, ktorá je na prvom mieste na svete z hľadiska geologických zásob a na prvom mieste v Rusku z hľadiska bilančných zásob. Plytký výskyt a vysoká kvalita rúd podmieňujú efektivitu ich ťažby. Ďalšími druhmi nerastných surovín v okrese sú veľké zásoby kriedy, vápenca, žiaruvzdorných a tehliarskych ílov, opuky, ako aj stavebných, sklárskych a formovacích pieskov. Centrálny federálny okruh nie je bohatý na palivové a energetické zdroje. Zásoby paliva predstavuje lignitová panva, ktorá sa nachádza na území 5 regiónov - Tver, Smolensk, Kaluga, Tula a Ryazan. Bilančné zásoby uhlia sú asi 4 miliardy ton, hĺbka do 60 metrov, hrúbka slojov 20–46 metrov, geologické a hydrologické podmienky sú nepriaznivé. Uhlie pri Moskve je nízkej kvality (nízka výhrevnosť, vysoký obsah popola a síry). V severnej a strednej časti Okrugu sa nachádzajú ložiská rašeliny. Objavenie ropných polí sa predpokladá v regiónoch Ivanovskaja, Kostroma a Jaroslavľ.

Špecializácia ekonomiky Centrálneho federálneho okruhu je územne diferencovaná. Juh okresu (hospodársky región Stredná Černozem) sa špecializuje na baníctvo, hutníctvo, niektoré odvetvia strojárstva a chémie, ako aj na intenzívnu poľnohospodársku výrobu. Na severe av strede (Stredohospodársky región) prevláda vysoko rozvinuté diverzifikované strojárstvo a kovoobrábanie, chemický priemysel, rôzne odvetvia a niektoré odvetvia ľahkého priemyslu.

Vedúcimi odvetviami v štruktúre priemyselného komplexu Centrálneho federálneho okruhu sú strojárstvo a kovoobrábanie. V okrese je rozvinutý raketový a kozmický priemysel, letecká konštrukcia, elektronický a rádiový priemysel, železničné inžinierstvo, výroba presných strojov, číslicovo riadených obrábacích strojov a robotika. Významným odvetvím špecializácie kraja je chemický priemysel reprezentovaný nielen výrobou hnojív, ale aj chémiou organickej syntézy (syntetické živice, plasty, lavsan a pod.). Okrug vyrába až 30 % produktov ľahkého priemyslu a zaujíma popredné miesto v krajine vo výrobe bavlnených, ľanových, vlnených a hodvábnych tkanín. Potravinársky priemysel je široko rozvinutý, v ktorom sú lídrami cukrovarníctvo, múka a obilniny, mlyn na olej, mäso, alkohol, cukrovinky, ovocie a zelenina a tabakový a tabakový priemysel.

Centrálny federálny okruh je jedným z najväčších výrobcov tlačiarenských produktov, ktorých významný podiel sa vyrába v tlačiarňach v Moskve a Moskovskej oblasti, v Tveri, Jaroslavli, Riazani.

Centrálny federálny okruh je lídrom medzi federálnymi okresmi vo všetkých hlavných ukazovateľoch sociálno-ekonomického rozvoja. Len z hľadiska celkového objemu priemyselnej výroby je na tom o niečo horšie. Moskovský región (Moskva a Moskovský región) zaujíma popredné miesto v hospodárstve okresu a poskytuje 84 % príjmov federálneho rozpočtu. Okres sa vyznačuje najvýznamnejšou územnou diferenciáciou príjmov obyvateľstva v krajine (desaťnásobok medzi Moskvou a regiónom Kaluga).

Najväčšie ekonomické, politické, vedecké a kultúrne centrum Ruska – jeho hlavné mesto – sa nachádza na území Centrálneho federálneho okruhu. Moskva je najväčším finančným centrom Ruska, najdôležitejším dopravným uzlom, ktorý poskytuje široké spektrum dopravných služieb. Dosiahla sa tu najvyššia úroveň rozvoja krajiny v sektore služieb, veľkoobchodnej a plošne orientovanej koncentrácie spotrebiteľského dopytu. V meste sa rýchlo rozvíja sektor informačných a komunikačných služieb. V oblasti priemyselnej výroby v Moskve zohráva vedúcu úlohu veda náročná, automobilová výroba, výroba obrábacích strojov, ako aj elektroenergetika, výroba stavebné materiály, rôzne odvetvia ľahkého a potravinárskeho priemyslu.

Medzi ostatnými okresmi vynikajú mestá Voronež, Tula a Jaroslavľ.

Federálna agentúra pre vzdelávanie

Katedra účtovníctva a audítorstva

Podľa disciplíny

"Ekonomická geografia"

"Charakteristiky centrálneho federálneho okruhu"

Jekaterinburg

Úvod ………………………………………………………………………… .3

1. Všeobecná charakteristika Centrálneho federálneho okruhu ………… …… 5

2. Ekonomická charakteristika Centrálneho federálneho okruhu ... ... 9

3. Problémy a perspektívy rozvoja ………………… …… 21

Záver ………………………………………………………………… ..32

Bibliografický zoznam ………………………………………… .34

Príloha 1.

Dodatok 2.

Dodatok 3.

Dodatok 4.

Úvod

Centrálny federálny okruh spája ekonomické regióny strednej a strednej čiernej zeme.

Z hľadiska administratívno-územného zloženia zahŕňa mesto Moskva a 17 regiónov: Belgorod, Brjansk, Vladimir, Voronež, Ivanovsk, Kaluga, Kostroma, Kursk, Lipeck, Moskva, Orel, Riazan, Smolensk, Tambov, Tverskaja, Tula. , Jaroslavľ.

Územie Okrug patrí do stredného Ruska s charakteristickou relatívnou jednotou prírodných, geografických, demografických a ekonomických charakteristík rozvoja.

Centrálny federálny okruh sa pri formovaní a rozvoji trhových vzťahov medzi ostatnými územnými celkami Ruska vyníma úspešnejším priebehom ekonomických reforiem zameraných na sociálne orientovanú multištrukturálnu trhové hospodárstvo, reštrukturalizácia. Centrálny federálny okruh poskytuje najväčší podiel finančných zdrojov do rozpočtu krajiny.

Za odvetvia špecializácie centrálneho okresu z hľadiska lokalizačného koeficientu možno považovať rafináciu ropy, hutníctvo železa, chemický a petrochemický priemysel, strojárstvo a kovospracovanie, priemysel stavebných hmôt, sklársky a porcelánový priemysel, ľahký, potravinársky, múčny priemysel. .

Centrálny federálny okruh zaujíma jedno z prvých miest v Ruskej federácii z hľadiska priemyselnej výroby: vyrába sa tu veľké množstvo strojárskych a kovospracujúcich výrobkov, významný podiel chemických výrobkov. Central District je hlavným výrobcom bavlny, ľanu a koženej obuvi v Rusku. Okres tvorí viac ako 90 % všetkých polygrafických produktov vyrobených v krajine. Je to hlavné centrum rozvoja vedy a kultúry v Rusku, vyhňa kvalifikovaného personálu. V medziokresnej deľbe sociálnej práce je Centrálny okres najvýznamnejším priemyselným centrom krajiny.

Centrálny federálny okruh je metropolitný región vedúci z hľadiska počtu obyvateľov, hospodárskeho a sociálneho rozvoja, so zložitou, diferencovanou ekonomickou štruktúrou a hustou sieťou železníc a diaľnic.

1. Všeobecná charakteristika Centrálneho federálneho okruhu

1.1. Geografická poloha centrálneho federálneho okruhu

Centrálny federálny okruh má rozlohu 652,7 tisíc metrov štvorcových. km. Administratívnym centrom okresu je mesto Moskva (príloha 1.).

Vo všetkých fázach vývoja Strediska zaujímali dôležité miesto pri určovaní jeho osudu geografická poloha... Nachádza sa na križovatke vodných a pozemných ciest, ktoré vždy prispievali k rozvoju hospodárskych väzieb, pretože sa tu v dávnych dobách križovali hlavné obchodné cesty. A v súčasnosti má postavenie Strediska uprostred najhustejšie obývanej a ekonomicky rozvinutejšej časti krajiny, v najväčšom uzle dopravných trás, na „križovatke“ najdôležitejších ekonomických väzieb medzi rôznymi územnými celkami. veľmi veľký vplyv na celý priebeh rozvoja tohto okresu. Prítomnosť regiónu hlavného mesta má tiež obrovský vplyv na rozvoj regiónov Centrálneho federálneho okruhu. Moskva rozvinula hospodárske, kultúrne, vedecké, dopravné, zásobovacie a iné väzby s regiónmi regiónu.

Centrálny federálny okruh hraničí s Bieloruskom a Ukrajinou a má tiež výhodnú polohu vo vzťahu k palivovým a energetickým základniam v regióne Volga a na severnom Kaukaze, s ktorými sa rozvíja ekonomické vzťahy a vznikajú medziregionálne združenia.

Prírodné podmienky regiónu sa vyznačujú miernou kontinentálnosťou, priemerné teploty v júli sú +19 + 22 ° С, v januári –8 -11 ° С, množstvo atmosférických zrážok sa pohybuje od 400 do 550 mm za rok, trvanie vegetačné obdobie je 175-185 dní. Napriek suchosti niektorých častí regiónu sú podmienky pre poľnohospodárstvo priaznivé. Reliéf vyjadruje Stredoruská pahorkatina a Oka-donská nížina. Región je chudobný na vodné zdroje, čo je nepriaznivé pre jeho ekonomický rozvoj. Zdroje povrchovej vody regiónu predstavuje rozsiahla riečna sieť súvisiaca s povodiami Kaspického, Čierneho a Baltského mora. Dostupnosť zdrojov povrchových vôd na území kraja klesá od severoseverozápadu k juhojuhovýchodu. Územné zdroje oblasti sú využívané veľmi intenzívne. Poľnohospodársky stupeň rozvoja územia je vysoký.

1.2. Sociálny aspekt

Z hľadiska počtu obyvateľov, počtu miest a obcí, rôznorodosti typov a vzhľadu sídiel zaujíma Stredisko u nás osobitné miesto.

Na území Centrálneho federálneho okruhu žije približne 37,1 milióna ľudí, čo predstavuje 20,4 % obyvateľstva celého Ruska. Pokiaľ ide o hustotu obyvateľstva (62 ľudí na 1 km štvorcový), Tsentralny je tiež na prvom mieste medzi všetkými federálnymi okresmi Ruska. Najhustejšie osídlené sú Moskva, Tula, Ivanovo, Riazan a Lipetsk, najviac nízka hustota v regióne Tambov. Takmer celé územie Okrug sa vyznačuje prirodzeným úbytkom obyvateľstva, nízkou pôrodnosťou, no v dôsledku intenzívnych migračných procesov dochádza k nárastu počtu. Mechanický pohyb mestského obyvateľstva charakterizuje veľký podiel migrantov z iných ekonomických regiónov. Centrálny región južne od Moskvy je jednou z hlavných oblastí gravitácie migrácie. Výmenou s Moskvou a regiónom takmer všetky regióny regiónu strácajú časť mestskej populácie. Spolu s tým sa mechanický rast mestského obyvateľstva týchto regiónov vytvára najmä v dôsledku prílevu miestnych vidieckych obyvateľov. V posledných rokoch došlo k výraznému prílevu utečencov najmä do vidieckych oblastí južnej časti okresu.

Centrálny okres, ktorý zaberá zanedbateľnú časť územia Ruska, sa vyznačuje obzvlášť veľkým počtom obyvateľov. Táto vysoká hustota obyvateľstva je spôsobená historickými faktormi. Centrom je oblasť najstaršieho slovanského osídlenia, historické jadro ruského ľudu. A v súčasnosti sa región vyznačuje veľmi homogénnym etnickým zložením: všade tu prevláda ruské obyvateľstvo. Na východe oblasti Riazan (Tatári) a na severovýchode oblasti Tver (Karelčania) sú malé etnické skupiny. V južnej časti je pomerne vysoké percento Ukrajincov.

Charakteristickým znakom Centrálneho federálneho okruhu je vysoký podiel mestského obyvateľstva – 83 % (príloha 2). Regióny Ivanovo, Tula a Jaroslavľ zároveň dosiahli priemerný regionálny ukazovateľ a región Moskva ho prekročil. V kraji je viac ako 30 veľkých miest, ktorých podiel na celkovom počte obyvateľov centrálneho okresu je takmer polovičný a na mestskom obyvateľstve viac ako 2/3. V centre sú rozšírené veľké zoskupenia mestských sídiel aj jednotlivé mestá a obce. Medzi zhlukmi miest má Moskva vynikajúce miesto, okolo ktorého sa rozrástla celá galaxia satelitov. 1/2 mestského obyvateľstva okresu žije v moskovskej aglomerácii. Ďalšie veľké mestské aglomerácie sú „milionári“ - Tula a Jaroslavľ. Dôležitým dôvodom posilnenia komunikácie medzi mestami okresu je ich všestrannosť, osobitná úloha priemyslu, územná blízkosť, priaznivé dopravné podmienky. Veľké mestá sa vyznačujú vysokou mierou rastu v dôsledku koncentrácie priemyslu a sociálnej infraštruktúry. Sieť mestských sídiel Centra sa rozvíjala v priebehu mnohých storočí. Tu sa viac ako inde zachovali mestá, ktoré patria medzi najstaršie u nás. Stali sa orientačnými bodmi moderného mestského osídlenia. Medzi administratívnymi a priemyselnými centrami prevládajú aj starobylé mestá (Smolensk, Riazan, Vladimir, Vjazma, Kolomna). Centrálny okres sa vyznačuje relatívne malým podielom vidieckych obyvateľov na celkovom počte obyvateľov – 17 %. Hlavným dôvodom poklesu počtu vidieckych obyvateľov okresu je intenzívny odliv z vidieka.

Demografická situácia, ktorá sa vyvinula v centrálnom FR, je charakteristická nízkym prirodzeným prírastkom a nárastom podielu staršieho obyvateľstva. Počet pracovných zdrojov je nedostatočný. Obyvateľstvo Centra ako starobylého ekonomického jadra krajiny sa historicky stalo nositeľom mnohých rôznorodých výrobných zručností. Vďaka skorému rozvoju priemyslu, ktorý sa opieral o prevládajúcu zručnosť obyvateľstva, sa v Stredisku vytvorila veľká armáda kvalifikovaných robotníkov už dávno pred revolúciou. Okres, predovšetkým vďaka Moskve, ktorá sa v ňom nachádza, zohral a naďalej zohráva významnú úlohu v rozvoji kultúry a príprave kvalifikovaného personálu. Vyššia ako celoslovenský priemer je miera zamestnanosti pracovných zdrojov v nevýrobnej sfére spôsobená úlohou, ktorú centrálny okres zohráva v rozvoji vedy, kultúry a prípravy odborníkov. No samotný región pociťuje nedostatok najmä menej kvalifikovanej pracovnej sily.