Kruhy kvality sú modelom riadenia kvality. Japonské „hrnčeky kvality“ a možnosti ich aplikácie v Rusku
Systém kruhov kvality je systém, ktorý podporuje nielen zlepšovanie, ale aj učenie sa zlepšovaním.
Hlavné ustanovenia tohto systému sformuloval v roku 1962 Kaoru Ishikawa, vtedajší profesor na univerzite v Tokiu. Sociálno-psychologický aspekt konceptu kruhov kvality vychádza z niektorých základných pojmov. Jedným z nich je efekt sociálnej facilitácie (zníženie obmedzení), ktorý sa prejavuje uľahčením interakcie a zvýšením individuálnej aktivity a výkonu ľudí, keď sú zjednotení do skupiny, medzi členmi ktorej sa v priebehu vykonávania vytvoria určité vzťahy. . spoločná práca... Pri štúdiu komparatívnej efektívnosti individuálnej a skupinovej práce koncom 30. rokov. bol objavený „Ringelmannov efekt“, ktorého podstatou je, že s narastajúcim počtom členov v skupine dochádza k poklesu priemerného príspevku každého účastníka k výsledku skupinovej činnosti, opísanému dosť prísnou matematickou zákonitosťou. V 30-40 rokoch. efektívne výsledky sa získali v štúdiách štruktúry a fungovania malej skupiny. Identifikovali sme a opísali také charakteristiky malej skupiny, ako je jej veľkosť, zloženie, komunikačné kanály, medziľudské vzťahy, štýl vedenia a mnohé ďalšie. Vznikajúci
koncom 50-tych a začiatkom 60-tych rokov. v Spojených štátoch bezvadné pracovné skupiny reflektovali tieto pojmy mnohými spôsobmi. Ale pohyb bezvadných pracovných skupín sa v tých rokoch nerozvinul a čoskoro zanikol.
K. Isikawa vzal za základ mnohé prvky amerických bezdefektných pracovných skupín. „Kruhy kontroly kvality“, ktoré navrhol K. Isikawa, sa však nestali obdobou týchto skupín, ako sa plánovalo, ale vyvinuli sa ako úplne originálna forma organizácie práce, ktorá nemá v iných krajinách obdobu, aby sa zintenzívnili tvorivé možnosti pracovníkov.
Krúžok kvality je podľa K. Ishikawu skupina ľudí fungujúca priamo na pracovisku, ktorej hlavnou úlohou je hľadať, študovať a riešiť praktické problémy zlepšovania, ako aj neustále vzdelávanie. Pri organizovaní krúžkov treba dodržiavať zásadu úplnej dobrovoľnosti. Medzi kruhmi by mala existovať široká konkurencia v rámci firmy aj v celej krajine. Nevyhnutnou súčasťou práce krúžkov je celopodnikový vzdelávací program. Vedomosti získané pracovníkmi pomáhajú dosahovať vysoké výsledky pri zabezpečovaní kvality a produktivity. O úspechoch krúžkov by sa malo informovať a propagovať ich v podnikových, regionálnych a celoštátnych médiách a mali by sa označovať rôznymi formami povzbudzovania. Činnosť krúžkov by sa nemala zastaviť pri riešení akéhokoľvek konkrétneho problému; musí sa vykonávať nepretržite.
Rozlišujú sa tieto kruhy kvality:
príspevok k zlepšeniu výroby a rozvoju podniku,
vytváranie dôstojného a radostného pracovného prostredia založeného na rešpekte;
vytváranie priaznivého prostredia na prejavenie schopností človeka a identifikáciu jeho schopností.
Ciele a zámery kruhov kvality
Kruh kvality je malá skupina (nie menej ako traja a nie viac ako 12 ľudí), ktorí samostatne vykonávajú (ale pracujú v rámci jednotného administratívneho systému podniku) prácu v oblasti riadenia kvality (práca súvisiaca s kvalitou, bezpečnosťou, nákladmi atď.). .) na jednom pracovisku (vedúci a podriadení sú jeden celok).
Túto definíciu možno vysvetliť nasledovne. Malá skupina, ktorá tvorí „kruh kvality“ a je článkom vo všeobecnom systéme podpory celkové riadenie kvality, uskutočňuje sebavzdelávanie a vzájomné obohacovanie vedomostí (v rámci besied a študijných krúžkov) a metódami riadenia kvality (napríklad „sedem nástrojov manažérstva kvality“ a pod.) priebežne (svedomito plní plánovaný plán ) všetkým zloženie skupiny (každý člen skupiny plní konkrétnu úlohu v súlade so svojimi možnosťami) zlepšuje riadenie kvality na pracovisku (v širšom zmysle).
Hlavná myšlienka Kruhy kvality práce možno vyjadriť takto:
Kruhy kvality prispievajú k výraznému zlepšeniu a rozvoju podniku.
Kruhy kvality zlepšujú morálku medzi členmi pracovná skupina, prispievajú k rozvoju sebaúcty každého a vytváraniu vzťahov medzi všetkými členmi krúžku, založených na rešpekte a ľudskosti.
Krúžky kvality vytvárajú podmienky pre každodenný rast, rozširovanie obzorov, rozvíjanie tvorivých schopností človeka. V smerniciach JUSE Quality Circle Guidelines sa uvádza, že hlavnými cieľmi klubov sú:
hľadať ďalšie príležitosti efektívne riadenie zo strany majstrov a líniového manažmentu nižšej úrovne prispievať k ich sebarozvoju;
zvyšovať úroveň pracovnej morálky robotníkov vo výrobe a vytvárať atmosféru, v ktorej sa bude zvyšovať uvedomelý postoj každého člena pracovného kolektívu ku kvalite a k nedostatkom vo výrobe;
fungujú ako "jadrá" spoločný systém manažment kvality, ktorý bude priamo v predajniach poskytovať podporu a implementáciu politiky prezidenta spoločnosti a riaditeľa podniku vo vzťahu k zabezpečeniu kvality produktov.
Hlavný cieľ organizovanie krúžkov kvality má zabezpečiť víťazstvo v súťaži a zvýšiť zisky podniku. Tomuto hlavnému cieľu slúžia aj všetky konkrétne ciele, ktoré členom krúžkov stanovuje vrcholový manažment: zlepšovanie kvality výrobkov, zvyšovanie spokojnosti pracovníkov s ich prácou a zvyšovanie úrovne ich pracovnej morálky, zvyšovanie produkcie
produktivita práce, zvyšovanie účasti pracovníkov na rozhodovacom procese, zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov, znižovanie fluktuácie zamestnancov a pod. Realizácia týchto cieľov do značnej miery závisí od štýlu riadenia najatého personálu prijatého v podniku.
Pre úspešné splnenie úloh uložených kruhom kvality by vedenie malo vnímať radových pracovníkov a zamestnancov ako svedomitých členov pracovného kolektívu, ktorí vedia najlepšie vykonávať svoju pracovnú činnosť, majú záujem o posilnenie a prosperitu svojho podniku, vo vlastnom sebarozvoj v racionálnom a efektívnom riešení výrobných problémov. Vedenie by malo zabezpečiť atmosféru rešpektu ku každému členovi pracovného kolektívu, stimulovať tvorivé možnosti členov skupiny. Na tento účel by mal byť vytvorený špeciálny vzdelávací a školiaci systém pre členov krúžkov, schopný vštepovať pracovníkom vedecky podložené metódy a techniky kolektívneho riešenia problémov.
Vlastnosti použitia. Organizácia krúžkov kvality a účasť na ich práci by nemala byť nútená. Pre úspešné plnenie úloh zadaných krúžkom kvality sa musí v prvom rade zmeniť prístup vedenia k radovým pracovníkom.
Katedra manažmentu
TEST
Podľa disciplíny Manažment kvality
Téma: "Kruh kvality"
Saint Petersburg
Úvod ………………………………………………………………… ... 3
Kruh kvality ………………………………………………………… ..4
Riadenie pohybu kruhov kvality v japonských firmách ... ... ... ..9
Záver ………………………………………………………………… 10
Zoznam použitej literatúry …………………………………… ..11
ÚVOD
Systematické riadenie kvality v Japonsku je spojené s reštrukturalizáciou myslenia manažérov firiem a podnikov. Ako sa priemysel rozvíja, riadenie kvality sa stáva čoraz dôležitejším. Kvalita musí byť zakotvená v každom projekte a každom procese. Nedá sa získať kontrolou. Riadenie kvality, ktoré sa zameriava na kontrolu, je starý štýl riadenia kvality. Základom progresívneho riadenia kvality je predchádzanie opakovaniu chýb. Je potrebné odstrániť príčinu, hlavnú príčinu a nie symptóm. Manažment kvality je manažment založený na faktoch, je kombináciou vysokej profesionality a prehľadnej organizácie. Základom základov je človek v systéme manažérstva kvality.
Orientácia na kvalitu prispieva k prosperite spoločnosti a dosahovaniu dlhodobých ziskov.
Keď je dopyt po všetkých nových produktoch spoločnosti a spotrebitelia hovoria: „Dôverujeme tejto spoločnosti a radi kupujeme jej nové produkty,“ znamená to, že systém manažérstva kvality v tejto spoločnosti je plne vytvorený.
Riadenie kvality bolo americkým vynálezom a teraz sa rozšírilo do celého sveta. V japonskej verzii sa však manažment kvality ukázal ako sľubnejší. Dôvodom je predovšetkým skutočnosť, že Japonci požadovali účasť všetkých v tomto procese: od generálneho riaditeľa až po výrobných pracovníkov. V Spojených štátoch je riadenie kvality často zverené konzultantom a odborníkom v oblasti riadenia kvality.
Úplné riadenie kvality sa musí rozvíjať, pokiaľ existujú firmy a podniky.
Spočiatku bol systém kontroly a riadenia kvality založený na kruhoch kvality. Podľa Ishikawu Kaoru, zakladateľa a teoretika riadenia kvality v Japonsku, musia lídri pri organizovaní kruhov dodržiavať tieto zásady:
-dobrovoľnosť. Kruhy by mali byť vytvorené na dobrovoľnom základe a nie na príkaz zhora;
-sebarozvoj.Členovia krúžku by mali byť ochotní učiť sa;
-skupinová činnosť;
-uplatňovanie metód riadenia kvality;
-vzťah s pracoviskom;
-obchodná činnosť a kontinuita podnikania;
-vzájomného rozvoja... Členovia krúžkov by sa mali snažiť rozširovať svoje obzory a spolupracovať s členmi iných krúžkov;
-atmosféra inovácie a kreatívneho hľadania;
-v konečnom dôsledku univerzálna účasť. Konečným cieľom kruhov kvality by mala byť plná účasť všetkých pracovníkov na riadení kvality;
-uvedomenie si dôležitosti zlepšovania kvality produktov a potreby riešenia problémov v tejto oblasti.
Japonský systém riadenia kvality má tiež znaky, ktoré ho odlišujú od západného systému:
-riadenie kvality na úrovni firmy- účasť všetkých väzieb na riadení kvality;
-školenie personálu a školenie v metódach riadenia kvality;
-aktivity kruhov kvality;
-kontrola činností manažérstva kvality;
-používanie štatistických metód;
-celoštátne programy kontroly kvality.
Ciele kruhov kvality v rámci všeobecnej činnosti manažérstva kvality v podniku sú:
Podpora zlepšovania a rozvoja podniku;
Vytváranie zdravej, tvorivej a ústretovej atmosféry na pracovisku;
Komplexný rozvoj schopností zamestnancov a zameranie sa na využívanie týchto príležitostí v záujme firmy.
Riadenie kvality má mnoho výhod:
Poskytuje skutočnú záruku kvality. Kvalita môže byť zahrnutá v každej fáze, v každom procese a je možné dosiahnuť úplne bezchybnú výrobu. To je dosiahnuté kontrolou procesu. Nestačí len nájsť chyby a opraviť ich. Je potrebné určiť dôvody, ktoré spôsobujú tieto chyby. Integrovaný manažment kvality môže pracovníkom pomôcť identifikovať a následne odstrániť tieto príčiny.
Integrovaný manažment kvality odomyká komunikačné kanály v rámci spoločnosti a poskytuje čerstvý vzduch. Komplexné riadenie kvality nám umožňuje odhaliť zlyhanie skôr, ako to povedie ku katastrofe, pretože každý je zvyknutý hovoriť úprimne a pomáhať si.
Komplexné riadenie kvality umožňuje oddeleniam dizajnu a výroby produktov obratne a presne sledovať meniace sa chute a pozície zákazníka tak, aby vyrábané produkty dôsledne vyhovovali jeho potrebám.
Integrovaný manažment kvality preniká do myslí ľudí a pomáha odhaliť nepravdivé informácie. Pomáha firmám vyhnúť sa používaniu chybných údajov o výrobe a predaji. „Vedomosti sú sila“ je slogan integrovaného riadenia kvality.
Základné ideály obsiahnuté v QC (kruh kvality) možno zhrnúť takto:
Prirodzenou potrebou každého človeka je dosahovať dokonalosť v práci. Ak je správne vedený a povzbudzovaný, môže svoju prácu nekonečne zlepšovať.
Vystupujúci ľudia individuálna práca- skutočných špecialistov na to. Existuje veľa častí práce, ktoré sa pokazia, a odborníci môžu poskytnúť cenné návrhy na riešenie problémov a zlepšenie výrobného systému.
Pracovníci sú obdarení inteligenciou a predstavivosťou. Majú dôkladnú znalosť práce a podľa toho aj zručnosť. Usilujú sa o úspech a neboja sa zodpovednej práce. Ak sú vyškolení, aby boli priamo zodpovední za kvalitu svojej práce, môžu v organizácii dosiahnuť výbuch kreativity.
Kruh kvality nie je mechanický stroj, ale nepretržitý proces. Má dve odlišné, ale vzájomne sa doplňujúce funkcie. Na jednej strane je to vzdelávací a poznávací proces. Na druhej strane je to proces, ktorý povzbudzuje pracovníkov k účasti na činnostiach, ktoré ovplyvňujú ich každodennú prácu. To dáva základ pre vzájomnú spoluprácu medzi manažmentom a pracovníkmi.
Za jeho prínos k dosahovaniu vysokých výsledkov v oblasti manažérstva kvality sa od roku 1951 v Japonsku každoročne udeľuje cena W.E. Deminga - zakladateľa toho, čo sa v Japonsku považuje za manažérstvo kvality.
V súvislosti s neustále sa meniacim vkusom, potrebami ľudí a nástupom nových technológií sa od lídrov vyžaduje neustále reštrukturalizovať svoje sebauvedomenie a orientáciu, ktoré v samotnom všeobecný pohľad možno formulovať nasledovne:
V prvom rade - kvalita, nie krátkodobé zisky;
Hlavnou osobou je spotrebiteľ, to znamená, že musíte stáť z hľadiska koncového používateľa;
Ďalšou fázou výrobného procesu je spotrebiteľ vášho produktu. Tento slogan umožnil odstrániť bariéry a nejednotnosť medzi jednotlivými etapami. životný cyklus Produkty;
Informačná podpora a využitie ekonomických a matematických metód robí rozhodovací proces pokojným, efektívnym a kreatívnejším.
Osoba v systéme manažérstva je zapojenie všetkých zamestnancov bez výnimky do procesu manažérstva kvality.
Len vďaka dominancii korporátneho ducha mohli Japonci vo firmách vytvoriť systém dobrovoľných „kruhov kvality“, ktoré zapájajú pracovníkov do aktivít na zlepšenie kvality výrobkov, pre ich bezchybnosť, na znižovanie miery priemyselných úrazov, atď.
Kruhy kvality fungujú vo všetkých veľkých firmách a vo viac ako 50 % malých firiem. V Japonsku je asi 1 milión krúžkov kvality, zúčastňuje sa ich asi 10 miliónov ľudí.
Prvé takéto kruhy sa objavili na začiatku 60. rokov v podnikoch Kobe Seiko a Nippon Kokan. Potom sa nazývali kruhy „kontroly kvality výrobkov“. Spočiatku sa podobali americkým „bezdefektovým“ skupinám, ktoré konali bez podpory alebo dokonca proti vôli väčšiny pracujúcich. Čoskoro však japonské kruhy kontroly kvality výrobkov získali široké uznanie medzi bežnými pracovníkmi. Vedenie spoločností neúnavne rozvíjalo činnosť krúžkov, ich účastníkov všemožne povzbudzovalo. V podnikoch sa objavili slogany: „Bojujte za odstránenie chyby 0,1 milimetra“, „Vynulujte chybu 0,1 sekundy“, „Zapojte sa do hnutia za najlepšiu technológiu na svete“ atď.
V činnosti krúžkov kvality sa v poslednom čase objavili dva hlavné trendy. Po prvé, ich funkcie prerástli produkčný rámec, začali prenikať do sféry Každodenný život... Po druhé, krúžky „za kvalitu“ a „bezvadnosť“ výrobkov začali riešiť problémy súvisiace so zlepšovaním „kvality“ a zabezpečovaním „bezvadnosti“ práce. Do okruhu kompetencií krúžkov dnes patrí problematika zvyšovania produktivity práce, znižovania nákladov a zlepšovania technologických procesov.
Kruhy kvality združujú spravidla 6-10 zamestnancov rovnakej hierarchickej úrovne, ktorí vykonávajú podobnú prácu. Stretávajú sa 1-2 krát týždenne. Každá skupina má vedúceho a podáva správu vedeniu o prijatých rozhodnutiach. Osobitný význam sa pripisuje racionalizačným návrhom zo strany pracovníkov. Na každého pracovníka pripadá 18-22 racionalizačné návrhy v roku. Užitočné návrhy sú často odmenené vo forme pier, medailónov a pamätných odznakov. Kruh kvality dostáva peňažné odmeny a rovnomerne ich rozdeľuje medzi svojich členov.
kruhy kvality v japonských firmách
Riadenie činnosti krúžkov v podniku vykonáva spravidla rada vedúcich, zvolená p. valné zhromaždeniečlenov krúžkov na obdobie 1 roka. Rada koordinuje plány krúžkov, kontroluje ich prácu, spolupracuje s vrcholovým vedením spoločnosti a organizuje potrebnú pomoc. Pripomienky a rady vyjadrené zástupcami správy majú odporúčací charakter a valné zhromaždenie krúžku ich môže podľa vlastného uváženia prijať alebo zamietnuť. Zásah manažmentu sa stáva nevyhnutným, keď problémy presahujú úroveň dielne. Každý člen krúžku kvality môže získať radu v otázke záujmu od inžinierov, v ktorých každodennej rutine je čas na takéto konzultácie.
Vo väčšine japonských firiem prevláda forma morálnych stimulov pre úspešnú prácu v kruhoch kvality. Pracovné skúsenosti krúžkov a ich jednotlivých členov sú široko propagované vo vnútropodnikových publikáciách, prezidenti spoločností ustanovujú špeciálne ceny, medaily a čestné odznaky, ktoré sa udeľujú významným pracovníkom. Materiálna odmena, ktorú dostávajú pracovníci za účasť v krúžkoch kvality, je malá. V rámci súčasného systému celoživotného zamestnania je odmena za prácu v japonských podnikoch do značnej miery určovaná dĺžkou služby zamestnanca a systémom polročných a ročných odmien vyplácaných v závislosti od ziskov, ktoré firma dostáva. Pracovníci sa učia, že príspevok k zisku podniku vďaka úspešnej práci kruhov kvality by mal sám osebe vnímať ako stimul pre ďalšiu prácu a prácu, v dôsledku ktorej sa tento príspevok získa, by mal priniesť uspokojenie. Systém riadenia je štruktúrovaný tak, že pracovníci sa prakticky nemôžu nezúčastňovať na práci krúžkov. Presadzuje sa, že ide o plnenie záväzkov voči sebe, svojej profesii, skupine a firme ako celku.
ZÁVER
Japonské skúsenosti s riešením problémov personálneho manažmentu a zvyšovaním kvality produktov, ktoré jej poskytli najvyššiu konkurencieschopnosť tovaru na svetovom trhu, študujú manažéri z mnohých krajín sveta.
Takže americkí špecialisti vidieť v aktivitách kruhov kvality „kľúč k úspechu japonského podnikania“. Americké spoločnosti vynakladajú značné úsilie na rozvoj podobných skupín vo svojich podnikoch. Kvalitné skupiny sú akoby reexportované z Japonska do USA. Riešenie tohto „transplantačného“ problému je veľmi náročná záležitosť. Aby bola skúsenosť jednej kultúry účinná v podmienkach inej kultúry, musia byť sociálne hodnoty formované na oboch póloch vyvážené. Množstvo čisto technických techník riadenia zároveň umožňuje požičiavanie bez zvláštnych ťažkostí. Činnosť krúžkov kvality možno rozvíjať v ktorejkoľvek krajine. Nemusia vychádzať z japonského štýlu. A naši obchodní manažéri by boli celkom schopní získať veľa užitočných informácií z japonskej praxe riadenia ľudského faktora. Efektívne využívanie ľudských zdrojov by sa malo považovať za dlhodobú stratégiu riadenia. Systém školenia a vzdelávania personálu v japonských podnikoch si zaslúži starostlivé štúdium a aplikáciu.
Za hlavnú úlohu riadenia kvality produktov sa v súčasnosti považuje zabezpečenie spoľahlivosti a spoľahlivosť výrobného procesu je daná ľudským faktorom. Pre zabezpečenie spoľahlivosti človeka je veľmi dôležité nielen jeho technické vzdelanie, ale aj jeho emocionálna výchova. To sa stáva naliehavou úlohou, ktorú môžu vyriešiť kruhy kvality. Efektívnosť využívania japonských skúseností v podnikoch v iných krajinách bude závisieť od toho, ako správne manažéri chápu povahu a dynamiku zmien v riadení kruhov kvality v Japonsku.
POUŽITÝ ZOZNAM
LITERATÚRA:
1. Novitsky NI, Oleksyuk VN Manažment kvality produktov: učebnica. poz. Minsk, 2001;
2. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. "Riadenie ľudských zdrojov v Japonsku" \\ "Veda" 1989;
3. Ishikawa Kaoru Japonské metódy riadenia kvality. - M.: Vydavateľstvo "Ekonomika" 1988;
4. Lebedeva I.M. Japonský ekonomický fenomén: úloha štátu // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 1995. - č. 1;
5. Okrepilov V.V. Manažérstvo kvality: Učebnica pre vysoké školy / 2. vyd., Dod. revidované SPb.: "Veda", 2000;
6. Mišin V.M. Manažérstvo kvality: Učebnica. manuál pre univerzity. - M .: "JEDNOTA-DANA", 2000;
7. L.E.Basovskiy, VB Protasiev Quality Management - M.: "Infra-M", 2008.
Hlavné ustanovenia koncepcie kruhov kvality boli sformulované v roku 1962. Kaoru Ishikawa (QC). Kruhy kvality v Japonsku sú dobrovoľné združenia zamestnancov organizácií, ktoré sa zhromažďujú s cieľom nájsť aktivity na zlepšenie kvality. Účastníci samostatne vyvíjajú metódy zisťovania výrobných chýb, navrhujú opatrenia na ich odstránenie, hľadajú úzke miesta vo výrobnom procese a načrtávajú prioritné úlohy. Japonské kruhy kvality sú malé skupiny (8-10 ľudí) pracovníkov z jedného výrobného miesta. Krúžok spravidla vedie majster alebo majster, ktorému pomáha inštruktor, ktorý je zodpovedný za vedenie denníka stretnutí a realizáciu školiacich programov. Vodca je buď zvolený, alebo vymenovaný. Manažér a podriadení sú jeden celok. Vo veľkých spoločnostiach predsedá kruhom kvality rada skupiny a ich činnosť koordinuje osobitný zástupca. Stretnutia sa konajú týždenne po dobu jednej hodiny. Typicky sa za účasť na jeho práci praktizuje symbolická (morálna) odmena. Konferencie kruhov kvality rôznych úrovní sa pravidelne konajú ako celoštátne podujatie - celojaponský kongres predstaviteľov kruhov kvality.
Princípy kruhov kvality sú formulované vo forme sloganov: „Mysli na kvalitu každú minútu“, „Kvalita rozhoduje o osude spoločnosti“, „Čo sa dnes zdá krásne, zajtra bude zastarané“.
Základnú myšlienku kruhov kvality možno zhrnúť takto:
- 1. Kruhy kvality prispievajú k výraznému zlepšeniu a rozvoju podniku.
- 2. umožniť zlepšovať morálnu klímu medzi členmi pracovnej skupiny, prispievať k rozvoju sebaúcty každého a vytváraniu vzťahov medzi všetkými členmi krúžku, založených na rešpekte a ľudskosti.
- 3. vytvárať podmienky pre každodenný rast, rozširovanie si obzorov, rozvíjanie tvorivých schopností človeka.
V smerniciach JUSE Quality Circle Guidelines sa uvádza, že hlavnými cieľmi klubov sú:
- · Vyhľadávať ďalšie možnosti efektívneho riadenia zo strany majstrov a líniového riadenia nižšej úrovne, podporovať ich sebarozvoj;
- · Zvýšiť úroveň pracovnej morálky pracovníkov vo výrobe a vytvoriť atmosféru, v ktorej sa bude zvyšovať uvedomelý postoj každého člena pracovného kolektívu ku kvalite a k nedostatkom vo výrobe;
- · Fungovať ako „jadro“ celkového systému manažérstva kvality, ktorý bude priamo v predajniach poskytovať podporu a implementáciu politiky prezidenta spoločnosti a riaditeľa podniku vo vzťahu k zabezpečovaniu kvality produktov.
Väčšina kruhov kvality (od 80 do 90 %) pôsobí vo výrobnom sektore. Používajú sa najmä v elektronickom priemysle a mnohých ďalších odvetviach. Podľa niektorých odhadov je dnes v krajine asi 30 tisíc kruhov kvality. Len v Toyota Motor Corp. V Japonsku pracuje asi 40 tisíc ľudí, väčšina z nich je združených v 5 tisíc QCC (Quality Control Circle), z ktorých každý má v priemere 8 zamestnancov. Podľa niektorých odhadov práca kruhov umožňuje japonským spoločnostiam ušetriť 20-25 miliárd dolárov ročne. Napríklad v dôsledku školenia členov kruhov kvality bol priemerný ročný ekonomický efekt z aktivít každého člena 147-tisíc jenov. , čo je 15-krát viac ako náklady na školenie. Táto skúsenosť sa ukázala byť natoľko atraktívna, že dnes už vo viac ako 50 krajinách je táto forma participácie pracovníkov a zamestnancov na zlepšovaní kvality produktov široko využívaná a takéto krúžky fungujú. Kruhy kvality fungujú napríklad v továrňach BIC, známeho francúzskeho výrobcu guľôčkových pier a zapaľovačov. V celom závode sú boxy, do ktorých pracovníci hádžu listy papiera so svojimi návrhmi na zlepšenie efektivity výroby. Návrhy sa schvaľujú na valnom zhromaždení pracovníkov a vedúcich zamestnancov všeobecným hlasovaním. V roku 2000 zo 684 pracovníkov prišlo s rôznymi nápadmi 577 robotníkov. Celkový počet návrhov bol 2999, schválených a zrealizovaných bolo 2368. Autor najlepšieho návrhu mesiaca je odmenený stovkou dolárov a parkovacím miestom. Zároveň si treba uvedomiť, že v mnohých krajinách krúžky kvality neboli také efektívne a prakticky prestali existovať. Dôvody úspechu kruhov kvality v Japonsku spočívajú v špecifikách japonská kultúra, ktorý sa vyznačuje vysokým hodnotením skupinového správania.
Podľa odborníkov je 80 % úspechu japonských firiem spojených s tromi hlavnými faktormi:
- · Nezvyčajne vysoká aktivita pracovníkov;
- · Duch spolupráce (idey paternalizmu; „všetci ako jedna rodina“);
- · Neustále hľadanie spôsobov, ako zlepšiť kvalitu.
Historicky zakorenená klanová sociálna psychológia vytvorila úrodnú pôdu pre zapojenie zamestnancov na cestu zintenzívnenia ich úsilia v mene dosiahnutia jedného z najdôležitejších cieľov spoločnosti – zlepšovania kvality. Japonec je hrdý na prosperitu firmy, pre ktorú pracuje.
Do popredia sa preto dostáva starosť o kvalitu a povesť firmy medzi radovými pracovníkmi. Efektívnu činnosť krúžkov kvality zabezpečuje aj vysoká všeobecná vzdelanostná úroveň ich členov. Ďalšou tradičnou normou japonskej kultúry je túžba posudzovať (hodnotiť) prvky sociálnej štruktúry.
Pokiaľ ide o skupiny kvality v Japonsku, bola zavedená špeciálna stupnica hodnotenia, ktorá umožňuje získať pomerne úplný obraz o práci konkrétnej skupiny kvality.
3. Japonský úplný manažment kvality
Total Quality Management je filozofia celkového manažmentu kvality, ktorá vznikla v 60. rokoch. XX storočia v Japonsku a USA. Myšlienky „totálnej“ kontroly kvality boli sformulované v dielach japonských guruov kvality Kaoru Ishikawu a Genichi Taguchiho. Tento koncept je založený na:
- 1.myšlienka, že väčšina chýb produktov vzniká v štádiu vývoja v dôsledku nedostatočnej kvality konštrukčnej práce;
- 2. Hlavná pozornosť pri tvorbe produktov sa presúva z testovania prototypov na matematické modelovanie vlastností produktov a ich výrobných procesov;
- 3. namiesto pojmu „0 chýb“ pojem „Spokojný zákazník“;
- 4.vysokú kvalitu musí poskytnúť spotrebiteľovi tým rozumná cena ktorý neustále klesá.
Základné princípy TQM:
- 1. Orientácia organizácie na spotrebiteľa (štúdium dopytu, zameranie sa na „latentné potreby“ trhu, meranie spokojnosti spotrebiteľov, „spätná väzba“ – korekcia vlastných aktivít);
- 2. Vedúca úloha vedenia;
- 3. Zapojenie zamestnancov (maximálne odhalenie tvorivého potenciálu, priblíženie cieľov jednotlivých zamestnancov k cieľom samotnej organizácie, v podpore tímového ducha);
- 4. Procesný prístup (definovanie procesu dosiahnutia požadovaného výsledku, stanovenie a meranie „vstupu“ a „výstupu“ procesu, hodnotenie možných rizík, jasné rozdelenie právomocí);
- 5. Systematický prístup k riadeniu (pochopenie vzájomnej závislosti medzi procesmi v systéme, štruktúrovanie systému na dosiahnutie cieľa optimálnym spôsobom, stanovenie priority konzistentnosti zdrojov v činnostiach);
- 6. Prístup k rozhodovaniu na základe faktov (spoľahlivé údaje);
- 7. Vzťahy s dodávateľmi (vytváranie stabilných vzájomne výhodných vzťahov, dokumentovanie činností);
Základné princípy „totálnej“ kontroly kvality v priemyselnej výrobe v Japonsku sú navrhnuté vo forme sloganov, napr.
„Každý zamestnanec má právo zastaviť dopravník, ak vidí, že chyba prešla“, „Cesta k dosiahnutiu vysokej kvality výrobkov by mala byť jasná ako deň!“, „Vykonať 100% kontrolu vyrobených výrobkov!“.
8. Charakteristické črty japonského prístupu k manažérstvu kvality Predpokladá sa, že japonský prístup k manažérstvu kvality má svoje špecifiká. Porovnávacia analýza však ukázala, že rozdiely spočívajú predovšetkým v štýle, metódach implementácie prístupu, a nie v jeho teoretických ustanoveniach, ktoré sú univerzálne.
Je možné uviesť nasledujúce charakteristické črty japonského prístupu k manažérstvu kvality:
- · Zameranie na neustále zlepšovanie procesov a pracovných výsledkov všetkých zamestnancov;
- · Priorita kontroly kvality procesov, nie kvality produktov;
- · Osobitná pozornosť sa venuje predchádzaniu možnosti priznania chýb;
- · Riešenie vznikajúcich problémov na princípe vzostupného toku (smer od predchádzajúcej operácie k nasledujúcej);
- · Rozvoj princípu „váš spotrebiteľ je realizátorom ďalšej výrobnej operácie“;
- · Prenesenie všetkej zodpovednosti za kvalitu výsledkov práce na priameho vykonávateľa;
- · Aktivizácia ľudského faktora (podnecovanie tvorivého hľadania, uplatňovanie metód mravnej stimulácie a ovplyvňovania).
Zavedenie najnovších technológií nielen v oblasti výroby a služieb, ale aj v oblasti manažmentu, vrátane manažmentu kvality, tak umožnilo Japonsku dostať sa do popredia svetovej ekonomiky, hovoriť o „japonskom zázraku“.
Jeden z extrémne efektívnymi spôsobmi personálnym riadením a zlepšovaním efektívnosti celej spoločnosti je organizovanie kruhov kvality v podniku. Kruhy kvality ako fenomén sa prvýkrát objavili v Japonsku a stali sa jedným z motorov pokroku v tejto krajine a dodnes sú dôležitou súčasťou jej firemnej kultúry. Preto teraz čoraz viac ruských podnikateľov venuje pozornosť takýmto štruktúram a snaží sa zaviesť podobné kruhy kvality a ich nástroje vo svojich podnikoch.
Kruhy kvality v Japonsku - čo to je, ich hlavné úlohy
Po prvýkrát sa kruhy kvality začali objavovať v Japonsku v polovici 20. storočia. Táto udalosť je do značnej miery považovaná za fenomenálnu, pretože tieto kruhy sa vytvorili zo samotných zamestnancov bez akejkoľvek iniciatívy zhora a zároveň mali mimoriadne významný vplyv na rozvoj japonských národných podnikov. Charakteristickým znakom bolo predovšetkým časté a rýchle zavádzanie inovácií do činnosti organizácií, a teda aj vysoká rýchlosť modernizácia podnikov a optimalizácia pracovnej činnosti.
Ani jedna krajina mimo Ázie nedokázala plne zopakovať japonský úspech pri vytváraní kruhov kvality v podnikoch. Niektoré vývojové trendy sa však úspešne uplatnili v mnohých krajinách vrátane Ruska.
Kruhy kvality samy o sebe sú dobrovoľné združenia zamestnancov podnikov, ktoré vznikajú na báze dobrovoľnosti zdola a nie zhora, ktoré majú záujem priamo na svojich miestach zvyšovať kvalitu výsledkov práce. Berúc do úvahy najvyššej úrovni firemná kultúra, charakteristická pre japonskú mentalitu a mimoriadne úctivý prístup japonskej spoločnosti k práci, tieto kruhy výrazne zvýšili rýchlosť rozvoja japonského podnikania. Zároveň sa v iných krajinách sveta takéto organizácie neobjavili alebo nemali výrazne pozitívny vplyv na podnikanie.
Hlavnou úlohou kruhov kvality je priamo zlepšovať pracovný proces v rámci samotných štrukturálnych divízií. V súčasnosti je akýkoľvek koncept inovácie v Japonsku založený na dvoch hlavných mechanizmoch - taktike kairyo alebo kaizen. Systém kairyo je prakticky klasický inovačný manažment, ktorý spočíva v investíciách pochádzajúcich od manažmentu podniku, zriedka realizovaných, ale ovplyvňujúcich široký aspekt celej organizácie. Využitie taktiky kaizen zároveň znamená sériu malých, často a všade implementovaných základných zlepšení, ktoré majú tiež významný vplyv na činnosť celého podniku.
Práve kruhy kvality sú odrazom taktiky kaizen a znamenajú pravidelné stretávanie sa jednotlivých členov tímu s cieľom hľadať a implementovať zlepšenia v podniku v rámci svojej oblasti zodpovednosti a práce. Takéto organizácie sú navyše postavené na princípoch rovnosti a dobrovoľnosti. No ich kľúčovou vlastnosťou je po prvé skupinová aktivita a po druhé podpora zo strany samotného zamestnávateľa.
Skupiny a kruhy kvality v Rusku
Berúc do úvahy pozitívne skúsenosti Japonska s vytváraním kvalitných kruhov, ako aj konštatovanie jeho súladu s komunistickými a socialistickými ideálmi, v 80. rokoch sa v ZSSR pokúsili zaviesť podobné mechanizmy. Tieto mechanizmy sa nazývali kvalitatívne skupiny a o ich tvorbe a fungovaní boli vytvorené samostatné normatívne právne dokumenty. Tento pokus bol zároveň neúspešný, pretože v procese jeho implementácie boli základné princípy kruhov kvality ignorované a vyrovnané, a preto boli tieto metódy personálneho riadenia a zavádzania inovácií v podniku odsúdené na neúspech. a nepreukázali významnú účinnosť.
Takže hlavné chyby pri zavádzaní kvalitných skupín v ZSSR možno nazvať:
Následne v Rusku boli kruhy kvality len zriedka využívané a zavádzané práve kvôli negatívnym skúsenostiam s realizáciou skupín kvality počas ZSSR. V petrochemickom priemysle však projekt Dmitrija Dimitrieva priniesol pozitívne výsledky v jednom z nich najväčšie podnikyčo zasa ovplyvnilo prácu celého odvetvia.
Kruhy kvality v Rusku by sa nemali vytvárať striktne v súlade s japonským modelom, pretože existuje významný rozdiel v národnej mentalite ruských a japonských zamestnancov. Zamestnávateľ sa však môže prispôsobiť a využiť základné princípy Japonský model vytvoriť pre konkrétny podnik najvhodnejší systém kontroly kvality skupín z proaktívnych pracovníkov.
Kruhy kvality a ich nástroje – klady a zápory tohto prístupu
Ako každá iná metóda personálneho manažmentu a manažmentu inovácií, aj kruhy kvality majú pozitívne resp negatívne stránky... Zamestnávateľ zároveň môže tieto štruktúry a proces ich realizácie efektívne ovplyvňovať. Nesprávna implementácia takýchto metód môže naopak viesť k absencii alebo zníženiu pozitívneho vplyvu kruhov kvality na činnosť podniku a k zvýšeniu negatívnych aspektov tejto techniky.
Vo všeobecnosti možno za hlavné výhody systému organizácie kruhov kvality v podniku nazvať nasledujúce funkcie:
- Modernizácia výroby a výrobných procesov... Hlavným cieľom krúžkov kvality je práve zlepšovanie pracovných a výrobných činností, ich optimalizácia a zavádzanie inovácií.
- E efektívnosť inovácií... Keďže krúžky kvality pozostávajú z jednoduchých miestnych zamestnancov, dokážu lepšie pochopiť špecifiká svojich činností ako manažéri a manažéri na vyššej úrovni, dokonca aj tí, ktorí sa špecializujú na inovácie. Zároveň, keďže väčšina práce kvalitných kruhov zahŕňa malé a jednoduché riešenia, náklady na takúto modernizáciu sú pre podnik tiež minimálne a cenovo dostupné.
- Budovanie tímu... Vytvorenie neformálneho kruhu kvality alebo podobnej štruktúry na polooficiálnej úrovni umožňuje spájať pracovníkov so spoločnými cieľmi a záujmami, znižovať psychický stres v tíme a zlepšovať vzťahy medzi radovými pracovníkmi a ich vedením.
- Výber profesionálnych špecialistov... Kruhy kvality sa vytvárajú na dobrovoľnom základe, čo nám umožňuje vybrať tých najzodpovednejších, najaktívnejších a disponujúcich potrebnými profesionálne kvality zamestnancov, ktorým môže zamestnávateľ venovať pozornosť pri následnej distribúcii akcií v rámci podniku.
- Odborné vzdelanie... Prítomnosť krúžkov kvality umožňuje efektívne organizovať sebavzdelávanie a skutočný profesijný rozvoj zamestnancov bez priamej účasti zamestnávateľa, čím je možné znížiť náklady na príslušné činnosti a zároveň zvýšiť efektivitu zvyšovania kvalifikácie zamestnancov.
- Zlepšenie sociálnej situácie a životnej úrovne pracujúcich... Jedným z kľúčových cieľov kruhov kvality je formovať pre zamestnancov nielen spotrebiteľské ciele v živote, ale aj vyššie, kreatívne. Krúžky kvality tak môžu zmeniť pracovný proces na skutočný koníček zamestnanca, nahradiť menej efektívnu zábavu, zabrániť alkoholizmu, hromadeniu a iným negatívnym sociálnym faktorom v živote pracovníkov.
Napriek výhodám tohto systému však jeho použitie v Rusku môže skomplikovať množstvo nevýhod. Patria sem nasledujúce funkcie systému kruhov kvality:
- Nemožnosť implementácie systému bez motivácie zamestnancov... Ak tím spočiatku nebude mať záujem o rozvoj organizácie pracovníkov, potom nebude možné vytvoriť kruh kvality administratívnymi metódami, aspoň bez vytvorenia správneho systému predbežnej motivácie.
- Nedostatok schopnosti skutočne riadiť kruhy kvality... Priame zasahovanie zamestnávateľa a manažmentu do činnosti kruhov kvality je neprijateľné, pretože môže neutralizovať všetky výhody takéhoto systému. Zároveň pri absencii kontroly nie je zaručené efektívne hospodárenie s prostriedkami vynaloženými na implementáciu tohto systému.
- Pokles súdržnosti zamestnancov a vznik konflikty... V mnohých kolektívoch môže prítomnosť samostatnej neformálnej skupiny viesť k nejednotnosti celého kolektívu. Navyše v niektorých podnikoch už samotný fakt, že zamestnanci prejavujú iniciatívu a túžbu zlepšiť kvalitu práce, môžu iní zamestnanci považovať za pochlebovačku, túžbu získať priazeň a spôsobiť individuálne konfliktné situácie.
V súlade s tým by mal každý zamestnávateľ pri zavádzaní kruhov kvality v podniku brať do úvahy ich pozitívne aspekty, aby tieto vlastnosti boli maximálne zverejnené, a snažiť sa neutralizovať negatívne vlastnosti. Práve s týmto prístupom prinesú krúžky kvality efektívne výsledky za predpokladu, že sa do nich budú plne zapájať zamestnanci.
Napriek tomu, že v rámci kruhu kvality sú si všetci rovní, manažéri sú povzbudzovaní, aby sa ich zúčastnili. V samotnom kruhu kvality by sa však mal vybrať iný vedúci, ktorý nemá administratívne funkcie v rámci podniku.
Ako zorganizovať krúžok kvality v podniku
Vzhľadom na efektívnosť kruhov kvality v Japonsku môžu ruskí zamestnávatelia tiež chcieť implementovať takéto mechanizmy do svojich podnikov v praxi. Nie je to veľmi náročná úloha a krúžky kvality sa dajú zaviesť takmer v každej spoločnosti. Takéto skupiny zamestnancov sa osvedčujú tak v malých podnikateľských subjektoch, ako aj v rozsahu veľkých korporácií s veľkým počtom zamestnancov. Pri vytváraní systému kruhov kvality, bez ohľadu na ich konkrétny formát, musí zamestnávateľ dbať na to, aby boli v tomto systéme implementované tieto základné princípy:
V podniku by mal existovať systém peňažnej odmeny pre účastníkov krúžkov kvality, ale nemal by predstavovať hlavnú motiváciu pre účastníkov takýchto krúžkov, pretože v tejto situácii sa môže ukázať, že zamestnanci sa do krúžkov zapoja kvôli peniazom, a nie na sebarealizáciu v rámci podniku a rozvoj samotného podniku ...
V skutočnosti, napriek tomu, že v Japonsku sa kruhy kvality objavili ako iniciatíva samotných zamestnancov, v Rusku možno podobnú schému úspešne implementovať z iniciatívy šéfov. V každom konkrétnom podniku by mal zamestnávateľ vypracovať vlastné zásady fungovania kruhov kvality, všeobecný postup však môže vyzerať takto:
- Predbežná fáza. Personalisti, prípadne iní manažéri zodpovední za personálny manažment, rozvíjajú systém podpory kruhov kvality v podniku. Zároveň sa zvažujú všeobecné princípy práce takýchto kruhov, vyberajú sa potenciálni vedúci a zainteresovaní zamestnanci, posudzuje sa uskutočniteľnosť zavedenia takéhoto systému, berúc do úvahy osobné charakteristiky personálu.
- Zodpovedný odborník je vymenovaný za koordinátora organizácie kruhov kvality v podniku. V tejto fáze je myšlienka vytvorenia kruhu kvality sprostredkovaná iniciatívnym zamestnancom, sú im ukázané príklady možných aktivít a rozvoja. Tieto príklady by zároveň mali zahŕňať predovšetkým herné formy a princípy nemateriálnej motivácie zamestnancov.
- Len čo krúžky kvality už nepotrebujú koordinátora, mali by si zvoliť vlastného neformálneho vedúceho, ktorý následne prevezme koordinačné funkcie. Zároveň by vedenie malo mať neustály kontakt s vedúcimi kruhov kvality.
- Kruhy kvality by mali mať dostatočné nástroje na implementáciu svojich zlepšení do pracovného toku. To znamená, že ich činnosť nemôže byť striktne obmedzená regulačnými dokumentmi, a preto môže byť od zamestnávateľa potrebné ďalšie úsilie na vytvorenie dostatočných príležitostí na optimalizáciu práce v teréne tak, aby to nebolo v rozpore s inými internými dokumentmi podniku.
- Činnosť krúžkov kvality by mala byť pravidelne vyhodnocovaná a odmeňovaná, ak je úspešná.
Vo všeobecnosti môžu v podnikoch fungovať kruhy kvality bez akýchkoľvek regulačných dokumentov a ich členmi môže byť absolútne neformálne združenie, ktoré bude riešiť základné problémy mimo pracovného času. Zamestnávateľ môže zároveň prispieť k rozvoju kruhov kvality tým, že zavedie ďalšie miestne predpisy, ktoré povzbudia zamestnancov, poskytne im zasadacie miestnosti a aktívne prerokuje ich návrhy so svojimi členmi.
Profesor Kaoru Ishikawa, jeden zo slávnych Demingových kolegov, navrhol myšlienku vytvorenia slávnych kruhov kvality. Pôvodným účelom týchto krúžkov bolo školiť personál v japonských spoločnostiach v metódach štatistickej kontroly. Takéto školenia sa začali vykonávať v japonských spoločnostiach v 60. rokoch s cieľom zapojiť zamestnancov do práce na zlepšenie kvality. Dnešné Kruhy kvality v Japonsku sú dobrovoľné združenia zamestnancov organizácií rôznych úrovní a rôznych oblastí činnosti, ktorí sa vo svojom voľnom čase stretávajú s cieľom nájsť aktivity na zlepšenie kvality. Takéto kruhy majú zvyčajne svoje vlastné motto („Myslite na kvalitu každú minútu“, „Kvalita rozhoduje o osude spoločnosti“ atď.) a fungujú na základe nasledujúcich princípov:
Dobrovoľná účasť
Pravidelnosť stretnutí
Špecifickosť problémov, ktoré sa majú riešiť
Identifikujte, preštudujte a vyhodnoťte problémy kvality počas diskusie.
Kruhy kvality sú v Japonsku veľmi populárne: prvý kruh bol zaregistrovaný v roku 1962, začiatkom roku 1965 bolo v Japonsku 3700 kruhov a teraz ich je viac ako 300 tisíc.
Krúžky kvality sú metódou vzdelávania a odmeňovania personálu, ktorého záujmy sa zase zohľadňujú v procese činnosti organizácie. Pomocou jednoduchých štatistických nástrojov ľudia pracujú v skupinách, aby diskutovali, analyzovali a riešili rôzne problémy, najčastejšie so zameraním na náklady, bezpečnosť a produktivitu. Ich úlohou je tiež pripravovať návrhy na zlepšenie produktov alebo služieb spoločnosti. Hlavné výsledky činnosti kruhov kvality sú uvedené na obrázku:
Obr. Kvalitné hrnčeky.
Japonské firmy veľmi prikladajú veľký význam zabezpečenie vysokej kvality tovarov a služieb, ktoré produkujú. V prvom rade je to spôsobené tým, že v podmienkach tvrdej konkurencie na domácom aj zahraničnom trhu sú kvalitné výrobky konkurencieschopnejšie. Okrem toho zabezpečenie kvality tovaru dlhodobej spotreby znižuje náklady firmy na popredajný servis.
Jedným z najdôležitejších dôvodov, prečo sa japonské firmy snažia zabezpečiť vysokú kvalitu svojich produktov, je udržanie dobrého mena firmy. Vo všeobecnosti si zamestnanci takmer každej japonskej firmy uvedomujú, že „kvalita určuje osud podniku“.
Manažéri japonských podnikov pripisujú prvoradý význam kontrole kvality: hlavnou úlohou v riadení výroby je zabezpečiť vysokú kvalitu produktov; úroveň výkonu je druhoradá. Japonskí manažéri chápu, že kontrola kvality si vyžaduje viac než len jednoduché používanie štatistických metód v procese kontroly: zlepšovanie kvality produktov si vyžaduje svedomité plnenie povinností všetkými pracovníkmi v každom. proces produkcie... Úlohy kontroly kvality by sa preto nemali prideľovať výlučne špecialistom na kontrolu kvality; mali by za ne zodpovedať všetci pracovníci a zamestnanci spoločnosti.
Kruh kontroly kvality je malá skupina ľudí (od 3 do 12 osôb), ktorí samostatne vykonávajú prácu kontroly kvality na jednom pracovisku. Krúžok má svojho vedúceho, ktorý je formálnym vedúcim, no v priebehu činnosti krúžku túto funkciu vykonávajú striedavo všetci jeho členovia.
Krúžok kontroly kvality má spravidla plán práce na rok a počet vypracovaných tém závisí od počtu členov krúžku a pohybuje sa od 3 do 5. Každému členovi krúžku je pridelená konkrétna úloha a následne jej postupná implementácia sa monitoruje. Ciele krúžku kontroly kvality sú vždy veľmi špecifické: na daný čas pomocou určitých metód zabezpečiť určité zvýšenie úrovne kvality.
Na svojich hodinách sa krúžky kontroly kvality stretávajú zvyčajne 1-2 krát do mesiaca, najčastejšie po práci, cez obed alebo cez víkendy. V niektorých spoločnostiach sú krúžkové stretnutia dobrovoľné; v niektorých spoločnostiach sa konajú počas pracovnej doby, a ak schôdza pokračuje aj po pracovnej dobe, účastníci dostávajú mzdu za nadčasy.
Účelom kruhov je v prvom rade umožniť každému členovi kruhu ukázať svoje schopnosti. Kruhy tiež podporujú spokojnosť pracovníkov s prácou. Dosiahnutím prvých dvoch cieľov pomáhajú hrnčeky dosiahnuť vysokú produktivitu a vysokú kvalitu. Agendu kruhov kontroly kvality nikdy neukladá administratíva. Vie poradiť k téme, ale nikdy netrvá na tom, že kruh s ňou nevyhnutne súhlasí.
V žiadnom z kruhov nie je inžinier alebo manažér, takže pracovníci sa necítia trápne, keď hovoria, pretože predložené návrhy nie sú vždy technicky kompetentné. Všetci členovia krúžku majú právo hovoriť; pri strete názorov sa objasňujú prednosti a nedostatky predložených návrhov.
