Prípad: Implementácia štíhlej výroby v obrannom priemysle. Prípad

Tvorba je inšpiratívna myšlienka a v poslednej dobe je v Rusku populárna. Ruskí výrobcovia čelia skutočnosti, že je jednoducho nemožné vyrábať konkurencieschopný tovar bez zníženia výrobných nákladov. Vytvárať stále dokonalejší produkt, postupne minimalizovať úsilie a investície, vyzerá mimoriadne lákavo, no na prvý pohľad úplne nereálne. Ale zatiaľ čo niektorí diskutujú o nevýhodách a výhodách teórie, iní aktívne zavádzajú tieto inšpirujúce myšlienky do praxe.

Dávame do pozornosti kapitolu z knihy Jakub P. Vumek a Daniel T. Jones(séria), vydaná tento rok vo vydavateľstve, ilustrovaná puzdrom Gorkého automobilový závod, ktorá je súčasťou holdingu, ktorý úspešne implementuje princípy štíhlej výroby.

Štíhla výroba ako prostriedok proti bahno

Muda... Toto je jedno z japonských slov, ktoré jednoducho potrebujete vedieť. Znie to trochu zvláštne, však? Ale tak by to malo znieť, pre bahno znamená stratu, plytvanie, teda akúkoľvek činnosť, ktorá spotrebováva zdroje, ale nevytvára hodnoty... To sú chyby, ktoré treba napraviť. Ide o výrobu produktov, ktoré nikto nepotrebuje (v dôsledku čoho sa hotové výrobky hromadia v horách v skladoch). Ide o vykonávanie akcií, od ktorých je možné úplne upustiť. Ide o bezúčelný pohyb ľudí a tovaru z jedného miesta na druhé.

Taiichi Ohno(1912-1990), výkonný riaditeľ Toyota, ktorý bol najzarytejším bojovníkom so stratami, ktorého poznal iba svet, vytvoril sedem typov bahno... Pridali sme ďalšiu. Môžu existovať aj iné typy bahno... Ale bez ohľadu na to, koľko ich je, je ťažké nesúhlasiť bahno je doslova všade. Stačí sa pozrieť na to, ako prebieha jednoduchý pracovný deň v každej typickej organizácii. Kedy sa naučíš lepšie vidieť bahno, potom zistíte, že okolo je toľko strát, o akých sa vám ani nesnívalo.

Našťastie pre nás existuje Lean- výborný prostriedok na riešenie bahno... Štíhla výroba je presne dôvod, prečo sa to nazýva šetrnýčo vám umožní urobiť viac a minúť menej – menej ľudského úsilia, menej vybavenia, menej času a menej podlahovej plochy – a zároveň sa priblížiť k tomu, aby ste spotrebiteľovi poskytli presne to, čo chce.

puzdro GAZ
Lean nápady sa už začali udomácňovať aj v praxi ruských firiem. Vedenie GAZ-u si dalo ambicióznu úlohu – do troch rokov vytvoriť úspešne sa rozvíjajúcu spoločnosť, ktorá bude na trhu konkurovať západným výrobcom v kategórii, spoločnosť, ktorá zarába vysoké príjmy a ľudia majú slušné mzdy. Špecialisti Gorkého automobilového závodu sformulovali veľmi špecifickú, ale náročnú úlohu na zvýšenie konkurencieschopnosti výrobkov: bolo potrebné zlepšiť ich kvalitu a zároveň znížiť výrobné náklady. Vzhľadom na nárast nákladov na mnohé zdroje sa tieto dva procesy na prvý pohľad zdali vzájomne sa vylučujúce. Potom sa vedenie rozhodlo zaviesť v závode japonský systém zlepšovania výroby TPS, vyvinutý špecialistami Toyota, príp.
Pre GAZ bol problém manželstva naliehavý. Straty boli spojené nielen s nákladmi na chybný diel, ale aj s nákladmi spojenými s nutnosťou udržiavať nadbytočnú kapacitu a náradie, dodatočnú prepravu, skladovanie, likvidáciu, nadbytočnú prácu a preplácanie nadčasov. Okrem toho sa za straty považovali zbytočné zásahy operátorov. Napríklad zdvíhanie a prenášanie ťažkých predmetov, zbytočný pohyb – keď sa operátor musí zohnúť alebo otočiť, aby mohol diel zobrať. Závod eliminoval stratu času spojenú s prestojmi pracovníkov čakajúcich na príchod potrebných dielov a materiálu, opravy zariadení a pod. Náklady na dopravu boli minimalizované vytvorením stiesnených priestorov a správnym umiestnením vybavenia.

Stanovenie hodnoty

Východiskovým bodom štíhleho myslenia je hodnotu... Hodnotu produktu/služby môže určiť iba konečný spotrebiteľ. Hodnotu vytvára výrobca. Z pohľadu spotrebiteľa existuje výrobca na to. Z viacerých dôvodov je však pre výrobcu veľmi ťažké presne určiť, akú hodnotu má produkt alebo služba.

Predovšetkým sa ľudia zaujímajú o konkrétny produkt, ktorý by si podľa výrobcu mal spotrebiteľ kúpiť za určitú cenu a predĺžiť tak životnosť firmy na trhu, ako aj spôsob, akým je možné zlepšiť kvalitu. produktov a zvýšiť efektivitu výroby pri súčasnom znížení hlavných zložiek nákladov.

Keď sme boli pred časom v Nemecku, zistili sme, že tam chápanie hodnoty prešlo výrazným skreslením. Po väčšinu času od druhej svetovej vojny mohli manažéri v súkromných alebo bankami kontrolovaných firmách zabúdať na krátkodobé finančné výsledky. Radi nám porozprávali o svojich výrobkoch a technologických postupoch. Dokonca aj tí najvyšší manažéri mohli detailne vykresliť všetky prvky výroby, čo im trvalo roky, kým sa zdokonalili. Kto však napokon určoval hodnotu produktov? Firemní inžinieri! Podľa ich názoru, čím zložitejší je projekt a vybavenie, ktoré bolo použité pri výrobe produktu, tým lepšie pre výrobný proces a ešte viac pre spotrebiteľa.

Ľudia, ktorí stáli na čele nemeckých firiem, boli vo všeobecnosti vynikajúci technici. Pracovať pre nich znamenalo dodávať k produktu rôzne technické, ktoré v skutočnosti nikoho iného ako samotných týchto špecialistov nezaujímali. V reakcii na naše pripomienky sme si vypočuli tieto námietky:. Ich zlyhania boli vysvetlené tým, že.

Ústrednou črtou postkrízového nemeckého priemyslu bolo, že sofistikované, jedinečné produkty a sofistikované technológie obhajované nemeckými inžiniermi boli nielen nákladné, ale často irelevantné pre skutočné potreby spotrebiteľov. Na relatívne nedávnej ceste do Japonska sme objavili ďalšie skreslenie v chápaní hodnoty. Pri určovaní hodnoty bolo pre Japoncov veľmi dôležité rozhodnúť sa kde presne je vytvorený. Väčšina vedúcich pracovníkov, dokonca aj vo firmách ako Toyota (ktorá, spomínam si, bola pôvodcom konceptu štíhlej výroby), začala proces stanovovania hodnoty otázkou, ako môžu navrhnúť a vyrobiť produkt v Japonsku. Snažili sa tak naplniť očakávania spoločnosti o dlhodobom zamestnaní a udržiavať stabilné vzťahy s dodávateľmi. V skutočnosti je spotrebiteľom jedno, kde je produkt navrhnutý a vyrobený. Hlavné je, ako veľmi ho potrebujú, aký je pre nich cenný.

Odhliadnuc od národností, môžeme povedať, že pojem hodnoty je skreslený takmer všade tam, kde dominujú tradičné organizácie a technológie, ako aj zastarané predstavy o úsporách z rozsahu.

Jeden z najdramatickejších príkladov mylných predstáv o hodnote pochádza z dnešného leteckého priemyslu. Ako dlhoroční zákazníci leteckých spoločností sme boli schopní zaznamenať svoje pozorovania a analyzovať, ako sa naše chápanie hodnoty líši od toho, čo sme videli okolo seba. Naša definícia hodnoty bola veľmi jednoduchá: dostať sa z jedného miesta na druhé je bezpečné, s minimálnymi ťažkosťami a za rozumnú cenu. Zdá sa, že letecké spoločnosti majú iné chápanie hodnoty. Išlo im hlavne o to, aby čo najviac využili svoj existujúci majetok, aj keď to znamenalo, že aby cestujúci mohli preletieť z bodu A do bodu B, musel by prestupovať za diabolských rohov. Na zmiernenie týchto nepríjemností aerolinky ponúkali cestujúcim rôzne služby s pridanou hodnotou, ako napríklad salóniky pre manažérov alebo rôzne herné systémy zabudované do každého sedadla. Ako sa dnes píše, jeden z nás musel precestovať celkovo 350 míľ, aby vzdelával skupinu priemyselníkov o Lean. Zo svojho letného sídla v Jamestowne v západnom New Yorku musel cestovať do Holandska v štáte Michigan tak, že na svojej ceste prekročil Erie. Pri minimálnych nákladoch trvala takáto cesta sedem hodín. Jedna zo siedmich hodín, ktoré na ceste ubehli, bola strávená rolovaním lietadla cez asfalt na letisku v Detroite a druhá bola čakaním v budove terminálu. Prečo sa aerolinkám páči Northwestern Airlines(a jej globálny partner KLM), ako aj výrobcovia lietadiel ako napr Boeing alebo Airbus v snahe znížiť náklady a zlepšiť služby namiesto stále väčšieho zvyšovania kapacity airbusov a nepoužívať malé lietadlá? Je tak možné zvýšiť obraty leteckej flotily a vystačiť si s malými letiskami (namiesto obrovských terminálov veľkosti Taj Mahal, ktoré boli postavené po deregulácii leteckých spoločností).

Niektoré letecké spoločnosti a výrobcovia lietadiel sú pri presadzovaní ich hodnotovej ponuky mimoriadne agresívne. Zastaraný pohľad na efektívnosť ich vedie k presvedčeniu, že najlepším využitím aktív a technológií je použitie drahých výmenných centier na prepravu veľkého počtu ľudí vo veľkých lietadlách. Tento prístup k výpočtu efektívnosti sa zameriava iba na dva prvky prepravného procesu – na lietadlá a transferové centrá. Nie je prekvapujúce, že sa stráca vízia situácie ako celku.

Vzhľadom na skutočnosť, že tento prístup dominoval v Spojených štátoch posledných 15 rokov, cestujúci stratili všetku radosť z cestovania (napokon, ich chápanie hodnoty bolo veľmi odlišné od chápania leteckých spoločností), výrobcovia lietadiel nemohli zarobiť dostatok peňazí ( keďže letecké spoločnosti si nemohli dovoliť kúpiť nové lietadlá) a letecké spoločnosti (okrem Juhozápad a niektorí ďalší, ktorí si pri využívaní veľkých lietadiel osvojili inteligentnejšie stratégie leteckej dopravy) sa na desaťročie dostali do takej finančnej diery, že neboli ďaleko od bankrotu.

Lean musí začať presným definovaním hodnoty z hľadiska konkrétneho produktu, ktorý má určité vlastnosti a stojí za určitú cenu. To všetko sa musí uskutočniť prostredníctvom dialógu s určitými spotrebiteľmi bez ohľadu na existujúce aktíva a technológie spoločnosti. Stručne povedané, definovanie hodnoty je prvým a najdôležitejším krokom v štíhlej organizácii. Vytváranie nesprávneho tovaru alebo poskytovanie nesprávnych služieb správnym spôsobom je správny spôsob tvorby bahno.

puzdro GAZ______________________________________________
Zavádzanie princípov štíhlej výroby v GAZ začalo vytvorením vlastného konceptu výrobného systému, ktorý by eliminoval všetky možné druhy strát.
Nový výrobný systém GAZ je založený na nasledujúcich princípoch:

• Odstránenie všetkých druhov strát, vrátane strát v dôsledku nadprodukcie (systému);
• Možnosť zníženia miery využitia zariadenia pri zmene dopytu;
• Použitie náhradnej výroby;
• Vizuálna kontrola zariadenia (systému);
• Zníženie nepodstatných časov nastavenia a nastavenia so systémomSMED ();

Eliminácia chýb a možnosť prechodu chýb na defekty (zariadenia poka-jarmo>).
_________________________________________________________

Určenie toku hodnôt

Hodnotový tok je súborom všetkých činností, ktoré je potrebné vykonať, aby určitý produkt (produkt, služba alebo všetko spolu) prešiel tromi dôležitými fázami riadenia, ktoré sú vlastné každému podniku: riešenie problémov(od vývoja konceptu a podrobného návrhu až po vydanie hotového produktu), riadenie toku informácií(od prijatia objednávky až po vypracovanie podrobného harmonogramu projektu a dodanie tovaru), fyzická premena(od surovín až po hotový výrobok v rukách spotrebiteľa).

Všetky činnosti, ktoré tvoria hodnotový tok, možno takmer vždy rozdeliť do troch kategórií: 1) činnosti, ktoré vytvárajú hodnotu, ako je zváranie rámu bicykla z rúrok alebo lietanie s pasažierom z Daytonu do De Moines; 2) akcie, ktoré nevytvárajú hodnotu, ale sú nevyhnutné z viacerých dôvodov, napríklad technologických, ako je kontrola kvality zvarov alebo dodatočné lety lietadiel do transferového centra ( bahno prvý druh); 3) činnosti, ktoré nevytvárajú hodnotu, ktoré možno okamžite vylúčiť z procesu ( bahno druhého druhu).

Uveďme si príklad. Keď firma Pratt & Whitney, najväčší svetový výrobca leteckých motorov, sa rozhodol opísať svoje hodnotové toky pre tri typy motorov, pričom zistil, že snahy dodávateľov surovín vyrábať ultračisté kovy duplikovali a pri veľmi vysokých nákladoch iné firmy v nadväzujúcom trhu (najmä , zlievarenská výroba, kedy sa predvalky na obrábanie získavali z kovových ingotov). Navyše, kým sa titánový alebo niklový ingot dostal do spracovania, jeho hmotnosť presiahla požadovanú desaťnásobne. 90% najcennejšieho materiálu bolo jednoducho vyhodených, pretože ingoty boli pôvodne vyrobené tak obrovské. Zlievači neprikladali konečnému tvaru výrobku veľký význam. Podľa ich výpočtov boli efektívne. Aj keď sa tieto typy motorov príliš nelíšili od iných sérií motorov alebo konkurentov, zlievárne so značnými nákladmi začali vyrábať niekoľko rôznych typov ingotov, aby spĺňali presné špecifikácie pre každý motor Pratt. Väčšinu týchto akcií je možné rýchlo a bezbolestne odstrániť a zároveň získať obrovské úspory.

Ako mohla taká vážna strata zostať nepovšimnutá po celé desaťročia v takom vážnom odvetví, akým je výroba lietadiel? Veľmi jednoduché. Žiadna zo štyroch firiem v toku hodnôt jedného leteckého motora, ktorý pozostával z huty, zlievarne, výroby a montáže, nikdy nezdieľala špecifiká svojho podnikania.

puzdro GAZ______________________________________________
Implementácia programu reformy výroby v GAZ sa začala pilotnou sekciou montáže palubných kabín. Hlavná pozornosť bola zameraná na efektívnu organizáciu pracovísk, znižovanie stavu zásob a optimalizáciu materiálových tokov. Na to boli určené hranice pracovných zón, pre každú z nich bol pridelený zástupca pracovná skupina... Privedením produkčnej nevybavenosti na optimálnu hodnotu (veľké, drahšie komponenty - na 2 hodiny, normálky, gumené tesnenia - na výmenu) bolo možné uvoľniť asi polovicu plochy, čo zase umožnilo efektívnejšie organizovať pracovné miesta. Takže najmä priechody zapratané kontajnermi sú už minulosťou, sú úhľadne zavesené a neprekážajú operátorom elektrických káblov od zariadení, ktoré predtým ležali na podlahe. Skrinky na náradie do prevádzok, ktoré montážnici nosili z kabíny do kabíny, nahradili pásy ušité podľa želania robotníkov. Ďalším dobrým príkladom sú zmeny v operáciách inštalácie skla. Tu bolo nainštalované pódium tak, aby pás dopravníka a podlaha boli na rovnakej úrovni, čo umožnilo vylúčiť zdvíhanie operátorov na úroveň dopravníka. A predtým museli liezť viac ako 100-krát za zmenu s 20-kilogramovým sklom.
Výrobné miesto sa stalo priestorom na zlepšenie a zároveň zdrojom dôležitých informácií. Formou zapájania pracovného kolektívu (predovšetkým nižších úrovní) do procesu neustáleho zlepšovania sa stal systém tvorby racionalizačných návrhov.
_________________________________________________________

Kdekoľvek sme prvýkrát vyslovili myšlienku štíhlej výroby, vždy sa ozvali výkriky, že je potrebné zaregistrovať nový podnik, nejakú novú formu vertikálnej integrácie. V skutočnosti je potrebný presný opak. Keďže jednotlivé firmy outsourcujú čoraz menej svojej práce, je nevyhnutné, aby existovala dobrovoľná koalícia zainteresovaných strán, ktorá dohliada na jednotlivé časti v rámci jedného hodnotového toku, overuje každý krok vytvárania hodnoty a má presne tak dlho. existuje. Budovanie štíhlych podnikov nevyhnutne si bude vyžadovať nový typ uvažovania o vzťahoch medzi firmami, vypracovanie niekoľkých jednoduchých princípov regulácie správania vo vzťahu k sebe navzájom, transparentnosť všetkých fáz tvorby hodnoty, aby si každý mohol overiť, ako iní uplatňujú vzájomne stanovené princípy.

Organizácia pohybu toku

Keď je hodnota presne identifikovaná, tok hodnôt je zmapovaný a nepotrebné kroky sú odstránené, je čas prejsť na ďalší krok. Je dôležité zabezpečiť, aby sa náš hodnotový tok dal do pohybu a vrel. A to si vyžaduje úplnú reorganizáciu myšlienok o tom, ako organizovať prácu. Po narodení všetci prichádzame do mentálneho sveta, ktorý pozostáva z a. Zdá sa nám samozrejmé, že všetky typy činností by mali byť zoskupené podľa typu, aby bola ich implementácia efektívnejšia a riadenie jednoduchšie.

Predpokladá sa, že na zlepšenie efektívnosti práce v rámci divízií by sa všetko malo robiť v dávkach. Medzitým je práca v dávkach vždy spojená s dlhými oneskoreniami, pretože produkt musí čakať na reorganizáciu divízie na typ spracovania, ktorý je potrebný v ďalšej fáze. Tento prístup je dobrý, pretože nikto nie je nečinný a všetky stroje sú 100% vyťažené. Je veľmi ťažké, ak nie nemožné, vidieť, že tento koncept efektívnosti je od základu nesprávny.

Nedávno sa jeden z nás rozhodol urobiť malý experiment. Požiadal svoje dve dcéry, šesť a deväť rokov, aby vymysleli najlepší spôsob, ako sa pripraviť na mesačné posielanie pošty svojej matke. Po chvíli uvažovania šťastne vydali:.

Hlboké presvedčenie detí, že najlepší spôsob, ako urobiť prácu, je rozdeliť ju do skupín, bolo zarážajúce. Presúvanie listu z do pozdĺž stola sa zdalo vhodnejšie ako prehodnocovať proces a zefektívniť ho vytvorením nepretržitého toku. Úžasné je aj to, že celý svet zmýšľa rovnakým spôsobom ako tieto malé deti!

Taiichi Ohno veril, že rozšírenosť tohto myslenia by mala byť obviňovaná z raných farmárov, ktorí, keď zabudli na zvyk lovcov (jedna korisť na jednej ceste), vyvinuli spôsob, ako robiť prácu v dávkach a skladovať zásoby (napríklad zbierať úrodu). raz za rok a vysypať ich do sýpok). Aj keď je celkom možné, že zvyk deliť prácu na strany je niečo vrodené, podobne ako mnohé iné ilúzie z kategórie, napríklad myšlienka stálosti času (hoci v skutočnosti je čas relatívny) alebo že priestor je nie zakrivený (hoci v skutočnosti je zakrivený).

Henry Ford so skupinou rovnako zmýšľajúcich ľudí ako prvý naplno rozpoznal potenciál organizácie toku. Na jeseň roku 1913 dokázal znížiť náklady na prácu pri montáži modelu o 90 % zorganizovaním nepretržitého toku počas konečnej fázy montáže. Následne urobil ďalší prelom v produktivite tým, že postavil všetky stroje, ktoré vyrábajú diely pre model v správnom poradí. Pokúsil sa teda vytvoriť tok od ťažby surovín až po dodanie hotového auta spotrebiteľovi. Tento spôsob výroby bol však iba špeciálna príležitosť... Fordova metóda fungovala iba pri výrobe dostatočne veľkých objemov na to, aby ospravedlnili vysokorýchlostné montážne linky pre položky vyrobené z presne tých istých dielov, ktoré sa roky vyrábali nezmenené (model sa vyrábal devätnásť rokov).

Po druhej svetovej vojne Taiichi Ohno a jeho kolegovia, vrátane Shigeo Shingo, si uvedomil, že ak potrebujete vyrobiť nie milión produktov, ale iba tucet alebo sto, musíte vytvoriť nepretržitý tok. Tím Taiichi Ohno dokázal vytvoriť takýto tok pre malosériovú výrobu, vo väčšine prípadov bez použitia montážnej linky. Namiesto toho sa naučili, ako rýchlo prepínať zariadenia z jedného produktu na druhý a ako zariadenie používať tak, aby bolo možné vykonávať rôzne druhy práce okamžite, jeden po druhom. Zároveň sa spracovávaný predmet vznášal v súvislom prúde. Výhody tohto druhu organizácie práce sa dajú ľahko demonštrovať.

Na vlastné oči v severoamerických, ako aj európskych továrňach sme videli, ako štíhli obhajcovia tento prístup zaujali kaikaku(čo sa dá zhruba preložiť ako radikálne zlepšenie) namiesto prístupu kaizen(neustále zlepšovanie). Za jeden deň bola výroba jedného produktu prebudovaná z práce v dávkach v rôznych oddeleniach na nepretržitý tok. Produktivita sa zdvojnásobila, počet chýb a zmetkov sa výrazne znížil. Napriek tomu sa drvivá väčšina prác na celom svete stále vykonáva tradične, keď sa šarže produktov presúvajú z oddelenia do oddelenia a zoraďujú sa k stroju. prečo?

Hlavným problémom je, že myslenie v zmysle toku je v rozpore so zdravým rozumom, čo nás tlačí k myšlienke, že práca by sa mala rozdeliť na oddelenia a robiť v dávkach.

Reinžiniering ukázal, že rozdelenie práce na oddelenia nie je optimálne. Uskutočnil sa pokus presunúť zameranie z organizačných kategórií (oddelení) na kategórie vytvárajúce hodnotu, ako sú kontroly kreditu, likvidácia nárokov alebo spracovanie došlých faktúr. Problém bol v tom, že koncepčne sa reinžinieri veľmi ďaleko nedostali. Stále riešili nesúrodé, súhrnné procesy podľa typu spracovania objednávky pre celý sortiment produktov, namiesto toho, aby ste videli komplet hodnotový tok každého produktu.

puzdro GAZ______________________________________________
Na dosiahnutie výsledku bolo potrebné kompletne zrekonštruovať predovšetkým myšlienku samotného diela. Celý tím Gorkého automobilového závodu si osvojil nový filozofický koncept, ktorý je založený na 4 kľúčových princípoch:

• ... Implementácia tohto princípu znamená, že každý zamestnanec sa riadi pravidlom nikdy nepodávať chybné produkty alebo nepresné informácie do vstupu iného procesu. Každý montér je pre doterajšieho prevádzkovateľa zákazníkom a musí si byť plne vedomý plného rozsahu zodpovednosti za nesprávne alebo včasné vykonanie svojej práce.
• ... Každý človek si musí byť istý, že ho tím potrebuje, že jeho znalosti a zručnosti sú žiadané, že úspech firmy závisí od jeho osobného úsilia. Žiadneho špecialistu nemožno prepustiť bez dobrého dôvodu. Pracovníci uvoľnení z referenčných oblastí sa stávajú nositeľmi pokrokových myšlienok v iných oblastiach divízie.
• Kaizen. Princíp je založený na filozofii neustáleho zlepšovania v malých krokoch, v ktorých každý proces môže a mal by byť hodnotený a zlepšovaný na takých ukazovateľoch, akými sú: požadovaný čas, použité zdroje, kvalita hotových výrobkov atď. Zapojenie pracovníkov do procesu neustáleho zlepšovania prispeje nielen k tomu, že sa nebudú ignorovať existujúce problémy v podniku, ale predovšetkým k tomu, že ľudské zdroje sa budú využívať oveľa efektívnejšie. Na rozdiel od inovácií,Kaizen vo všeobecnosti nevyžaduje veľkú investíciu, ale vyžaduje trvalé úsilie a odhodlanie. Pri realizácii procesu neustáleho zlepšovania zohráva kľúčovú úlohu cieľavedomá a systematická práca vrcholového manažmentu.
• ... Práve tam, kde sa vykonáva konkrétna práca, je potrebné hľadať spôsoby, ako zvýšiť efektivitu súčasného procesu. Všetky úrovne manažmentu – vrcholový, stredný a inžiniersko-technický personál – existujú s cieľom poskytnúť potrebnú podporu oblastiam hlavnej výroby.

_________________________________________________________

Ťahanie produktu

Prvý viditeľný efekt zmeny organizácie práce – od oddelení a šarží k produktovým tímom a toku – sa prejavil vo výraznom skrátení času medzi vývojom konceptu a vydaním produktu, medzi predajom a dodávkou, medzi príjmom surovín a odovzdaním hotového produktu. produktu spotrebiteľovi. Ak sa v dôsledku vášho manažérskeho úsilia neskráti čas vývoja produktu na polovicu, čas spracovania objednávky sa neskráti o tri štvrtiny a čas fyzického spracovania sa nedá skrátiť o 90 %, niekde sa zjavne mýlite.

puzdro GAZ______________________________________________
Špecialisti GAZ sa nemýlili a fakty o tom svedčia. V dôsledku aplikácie princípov štíhlej výroby na pilotnom mieste (montáž palubných kabín) sa percento využiteľných kabín od prvej prezentácie bez úprav a opráv zvýšilo z 2 % (v marci 2003) na 80 % (v r. február 2004) az 245 položiek závad, ktoré sa vyskytli na začiatku projektu, bolo úplne odstránených 206. Reorganizácia operátorských pracovísk umožnila znížiť počet zamestnancov z 258 na 196 pri zvýšení počtu montovaných kabín za zmenu od r. 98 na 146. Zvýšili sa aj priemerné mzdy operátorov – zo 4333 rubľov. až 8180 RUB Ďalším predmetom reorganizácie výroby v závode Gorky Automobile Plant bola montážna oblasť pre panely a zariadenia a neskôr sa podobná práca začala v niekoľkých divíziách OJSC. Dnes sa počet referenčných miest zvýšil na 53, v automobilke pôsobí 19 pracovných skupín pre kvalitu a optimalizáciu výrobných procesov.V dôsledku toho sa platy zvýšili o 40% - zo 4800 rubľov. v roku 2002 až 6200 rubľov. v roku 2003 sa od 1. apríla tohto roku tarifné sadzby a platy zvýšili o ďalších 5 %. Do konca roku 2004 sa plánuje zvýšenie miezd až na 9 000 rubľov. Už v prvej fáze implementácie nového výrobného systému sa GAZ podarilo dosiahnuť významné zmeny vo všetkých oblastiach podniku. Dnes je 96% áut prenajatých od prvej prezentácie, počet závad na 1 auto sa znížil viac ako 10x. Straty z vnútorných porúch sa výrazne znížili a náklady na vykonávanie záručných opráv sa znížili.
_________________________________________________________

Lean poháňa peniaze tým, že dramaticky znižuje zásoby a zrýchľuje návratnosť investícií. Schopnosť navrhnúť a vyrobiť to, čo spotrebiteľ skutočne potrebuje, v čase, keď to potrebuje, znamená, že všetky prognózy predaja môžu byť vyhodené do koša. Teraz môžete len počúvať spotrebiteľa a robiť to, čo potrebuje. To znamená, že povoľujete spotrebiteľovi vytiahnuť výrobok z vašich rúk, keď ho potrebuje, namiesto toho, aby ste mu šmýkali všetky odpadky.

Dobrá polovica publikácií tlačených ročne v Spojených štátoch si nenájde svojich čitateľov a recykluje sa na odpadový papier. Je to preto, že vydavatelia, tlačiarne a distribútori pracujúci v rovnakom toku hodnôt sa nenaučili vidieť samotný tok. Spotrebiteľ teda nemôže vytiahnuť produkt. Keď sa minú zásoby v obchode, vytlačenie tlače trvá niekoľko týždňov. Vydavatelia musia buď vydať knihy na trh v čase vrcholu čitateľského dopytu, alebo zabezpečiť masívny predaj. Keďže nie je možné presne predpovedať dopyt, musíme knihy tlačiť v tisíckach kópií, v zálohe. Aj keď je možné, že z týchto zásob sa predá len žalostných tisíc kusov. Zvyšky sa vrátia vydavateľstvu, ktoré ich na konci sezóny zrecykluje na zberový papier.

Riešenie tohto problému bude postupné. Tlačiarom bude trvať niekoľko rokov, kým sa naučia rýchlo tlačiť malé série kníh a kým distribútori rýchlo obnovia zásoby kníh na pultoch predajní. Technológie vydávania kníh v konečnom dôsledku umožnia vytlačiť knihu presne vtedy, keď to spotrebiteľ potrebuje, ktorý si objedná v obchode, z domu alebo z kancelárie.

Dokonalosť

Akonáhle sa organizácia naučí správne identifikovať hodnotu, pozri celé hodnota prúdu neustále pridávajú hodnotu produktu v každej fáze prúdiť a umožní spotrebiteľovi vytiahnuť hodnotu z organizácie, stane sa niečo zaujímavé. Všetci účastníci procesu pochopia, že proces zlepšovania je nekonečný. Môžete znížiť mzdové náklady, čas, výrobný priestor, náklady a počet chýb, koľko chcete, a zároveň vytvoriť produkt, ktorý sa stále viac a viac približuje tomu, čo spotrebiteľ skutočne potrebuje. Dokonalosť- piaty princíp štíhlej výroby - prestáva byť snom. Prečo nie? Prvé štyri princípy poskytujú všetko, čo na to potrebujete. Zvýšenie prietoku vždy odhalí bahno, ktorý bol predtým neviditeľný. Čím vyššia je rýchlosť ťahanie, čím viac prekážok toku. Špecializované produktové tímy úzko spolupracujú so zákazníkmi na odstránení týchto prekážok. Ich úlohou je ešte presnejšie určiť hodnotu a naučiť sa, ako zvýšiť prietok a zjednodušiť proces. ťahanie.

Nespornou výhodou štíhlej výroby je transparentnosť... Všetci účastníci procesu – subdodávatelia, tier 1 dodávatelia, montážne závody, distribútori, zákazníci, zamestnanci – vidia celý proces, a preto je pre nich jednoduchšie nájsť spôsoby, ako zvýšiť hodnotu. Pre proces neustáleho zlepšovania

je veľmi dôležité, aby zamestnanci okamžite dostali mimoriadne cenné informácie o výsledkoch.

Čitatelia oboznámení s americkou politikou si budú pamätať, že kľúčovými prvkami sú finančná transparentnosť a odmeňovanie zamestnancov za výkon. Medzi týmto a naším prístupom je veľa podobností. Ťažkosti nastávajú vtedy, keď je potrebné prepojiť transparentnosť financií a odmeňovania za výkon so skvalitnením práve tejto práce. Ak nikto nevie, ako robiť prácu efektívnejšie, ľudia si len odsedia svoj pracovný čas. Odpoveď spočíva v organizácii toku a princípoch ťahania, o ktorých bude reč na stránkach tejto knihy. Keď sú zamestnanci okamžite informovaní o vývoji produktov, objednávaní, výrobe a spokojnosti zákazníkov, väčšina metód, na ktorých je postavená, bude zastaraná.

Úspech je v našich rukách

Snívať o dokonalosti je potešením. Snívaním posúvame hranice možného. Štíhle myslenie ponúka nádej na dlhodobú dokonalosť, no väčšina z nás žije a pracuje v krátkodobých kategóriách. Čo môže pre nás Lean urobiť práve teraz?

Na základe našich pozorovaní organizácií z celého sveta sme vyvinuli jednoduché a efektívne pravidlo. Konverzia klasickej hromadnej výroby na štíhlu vám umožňuje zdvojnásobiť produktivitu celého systému, skrátiť dodacie lehoty a úroveň zásob o 90 %. Miera nepodarkov, ktoré sa dostanú k spotrebiteľovi, ako aj počet výrobných chýb a pracovných nehôd sa zníži na polovicu. Čas potrebný na uvedenie nového produktu na trh sa skráti na polovicu. Zároveň sú kapitálové náklady nízke a niekedy (v prípade predaja nepotrebného majetku) úplne chýbajú.

Takýto výrazný efekt vyplýva z radikálnych zlepšení ( kaikaku) hodnota prúdu. Ďalej do hry vstupujú procesy neustáleho zlepšovania ( kaizen), ktoré posúvajú spoločnosť k dokonalosti postupne. Tieto zlepšenia môžu v priebehu dvoch alebo troch rokov opäť zdvojnásobiť produktivitu a znížiť zásoby, chybovosť a časy cyklov ešte na polovicu. Kombinovaním kaikaku a kaizen, môžete sa neustále zlepšovať.

Liek proti stagnácii

Lean je viac ako len liek bahno v abstraktnom zmysle slova. Je to prostriedok boja proti dlhej ekonomickej stagnácii, ktorá zachvátila Európu, Japonsko a Severnú Ameriku. Tradične sa ľudia snažia dosiahnuť ekonomický rast pomocou nových technológií a intenzívneho vzdelávania. Logicky by zníženie nákladov na informácie spolu so školením v oblasti moderných metód riadenia malo poskytnúť dobrý nárast produktivity.

Nie všetko je však také ružové. V posledných rokoch došlo k revolúcii vo využívaní robotov, nových materiálov, mikroprocesorov, osobných počítačov a biotechnológií. Je pravda, že objem domáceho produktu na obyvateľa vo všetkých vyspelých krajinách nenarástol ani o kvapku. Problém nie je v samotných nových technológiách, keďže pokrývajú veľmi malú časť ekonomiky. Len málo spoločností, ako napríklad Microsoft, dokáže v krátkom čase vyrásť na obchodného giganta. Väčšina podnikov v sektore stavebníctva, bývania, dopravy, potravinárstva, výroby a služieb sa mení veľmi pomaly. Navyše sa nemusia vôbec zmeniť, pokiaľ sa nenájde spôsob, ako vytvárať hodnoty a aplikovať nové technológie prostredníctvom tímovej práce. Tieto tradičné činnosti sú však zodpovedné za viac ako 95 % všetkej výroby a spotreby. Inými slovami, všetky ekonomicky aktívne krajiny sú zmesou tradičných činností vykonávaných tradičnými spôsobmi. Nové technológie a kapitál môžu z dlhodobého hľadiska poháňať rast. Štíhla výroba zaručuje, že tento rast bude dosiahnutý v priebehu niekoľkých nasledujúcich rokov.

Na zverejnenie pripravil Mária Pikalová, E- výkonný riaditeľ

1. Ja (objednávateľ) súhlasím so spracovaním mojich osobných údajov, ktoré som odo mňa získal v rámci zasielania prihlášky na informačné a poradenské služby / prijímania na školenia vo vzdelávacích programoch.

2. Potvrdzujem, že mobilné telefónne číslo, ktoré som uviedol, je moje osobné telefónne číslo, ktoré mi pridelil mobilný operátor, a som pripravený niesť zodpovednosť za akékoľvek negatívne dôsledky spôsobené poskytnutím mobilného telefónneho čísla inej osoby.

Skupina spoločností zahŕňa:
1. OOO MBSh, adresa sídla: 119334, Moskva, Leninsky prospect, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", sídlo: 119334, Moskva, Leninsky prospect, 38 A.

3. V rámci tejto zmluvy „osobné údaje“ znamenajú:
Osobné údaje, ktoré Klient o sebe vedome a samostatne uvádza pri vypĺňaní Žiadosti o školenie / prijímanie informačných a poradenských služieb na stránkach Stránky Skupiny spoločností
(konkrétne: priezvisko, meno, priezvisko (ak existuje), rok narodenia, stupeň vzdelania Klienta, zvolený vzdelávací program, mesto bydliska, mobilné telefónne číslo, e-mailová adresa).

4. Klient - fyzická osoba (osoba, ktorá je zákonným zástupcom fyzickej osoby mladšej ako 18 rokov v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie), ktorá vyplnila Prihlášku na školenie / na prijímanie informačných a poradenských služieb o Stránka Skupiny spoločností, čím vyjadruje svoj zámer využívať vzdelávacie / informačné a poradenské služby Skupiny spoločností.

5. Skupina spoločností vo všeobecnosti neoveruje správnosť osobných údajov poskytnutých Klientom a nevykonáva kontrolu nad jeho spôsobilosťou na právne úkony. Skupina spoločností však predpokladá, že klient poskytne spoľahlivé a dostatočné osobné informácie o problémoch navrhnutých v registračnom formulári (formulár žiadosti) a tieto informácie udržiava aktuálne.

6. Skupina spoločností zhromažďuje a uchováva len tie osobné údaje, ktoré sú nevyhnutné pre prijatie na školenia / prijímanie informačných a poradenských služieb od Skupiny spoločností a organizáciu poskytovania vzdelávacích / informačných a poradenských služieb (uzatváranie zmlúv a zmlúv Zákazník).

7. Zhromažďované informácie umožňujú zasielanie informácií vo forme e-mailov a SMS správ prostredníctvom komunikačných kanálov (distribúcia SMS) na e-mailovú adresu a číslo mobilného telefónu určené Klientom za účelom odberu služieb pre Skupinu spoločností. , organizovanie vzdelávacieho procesu, zasielanie dôležitých upozornení, ako sú zmeny podmienok a zásad Skupiny spoločností. Takéto informácie sú potrebné aj na to, aby sme Klienta urýchlene informovali o všetkých zmenách v podmienkach poskytovania informačných a poradenských služieb a organizácie vzdelávacieho a prijímacieho procesu na školenia v skupine spoločností, informovali Klienta o pripravovaných akciách, pripravovaných akciách. podujatiach a iných podujatiach Skupiny spoločností zasielaním mu korešpondenčných a informačných správ, ako aj za účelom identifikácie zmluvnej strany na základe zmlúv a zmlúv so skupinou spoločností, komunikácie s Klientom vrátane zasielania oznámení, žiadostí a informácií týkajúcich sa poskytovanie služieb, ako aj vybavovanie žiadostí a žiadostí Klienta.

8. Pri práci s osobnými údajmi Klienta sa Skupina spoločností riadi federálnym zákonom Ruskej federácie č. 152-FZ z 27. júla 2006. „O osobných údajoch“.

9. Beriem na vedomie, že zasielanie informácií na e-mailovú adresu môžem kedykoľvek odmietnuť zaslaním e-mailu na adresu:. Zasielanie informácií e-mailom je tiež možné kedykoľvek odmietnuť kliknutím na odkaz „Odhlásiť sa“ v spodnej časti listu.

10. Bol som informovaný o tom, že kedykoľvek môžem odmietnuť prijatie SMS správy na zadané mobilné telefónne číslo zaslaním e-mailu na adresu:

11. Skupina spoločností prijíma potrebné a dostatočné organizačné a technické opatrenia na ochranu osobných údajov Klienta pred neoprávneným alebo náhodným prístupom, zničením, úpravou, blokovaním, kopírovaním, rozširovaním, ako aj pred iným protiprávnym konaním tretích osôb to.

12. Na túto zmluvu a vzťah medzi Klientom a Skupinou spoločností vzniknutý v súvislosti s uplatňovaním zmluvy sa vzťahuje právo Ruskej federácie.

13. Touto zmluvou potvrdzujem, že mám viac ako 18 rokov a akceptujem podmienky uvedené v texte tejto zmluvy a taktiež dávam svoj úplný dobrovoľný súhlas so spracovaním mojich osobných údajov.

14. Táto zmluva upravujúca vzťah medzi Klientom a Skupinou spoločností platí počas celého obdobia poskytovania Služieb a prístupu Klienta k personalizovaným službám Stránky Skupiny spoločností.

LLC MBSH Právna adresa: 119334, Moskva, Leninsky prospect, 38 A.
LLC MBSh Consulting Právna adresa: 119331, Moskva, Vernadsky prospect, 29, kancelária 520.
CHUDPO "MOSKVA OBCHODNÁ ŠKOLA - SEMINÁRE", adresa sídla: 119334, Moskva, Leninsky prospekt, 38 A.

Oleg Levyakov

LIN (z anglického Lean – štíhla, štíhla) výroba alebo logistika „štíhlej“ výroby spôsobila ohromný nárast produktivity práce a výkonu a zostáva hlavným výrobným systémom v mnohých odvetviach svetovej ekonomiky.

Lean Manufacturing je americký názov Výrobný systém Toyota... Tvorca Lean Manufacturing, Taiichi Ono, začal svoje prvé experimenty s optimalizáciou výroby už v 50. rokoch minulého storočia. V tých povojnových časoch bolo Japonsko v troskách a krajina potrebovala nové autá. Problém bol však v tom, že dopyt nebol dostatočne veľký na to, aby ospravedlnil nákup výkonnej výrobnej linky, ako je Ford. Stálo to veľa odlišné typy osobné automobily (osobné, malé a stredné nákladné autá a pod.), ale dopyt po konkrétnom type automobilu bol malý. Japonci sa museli naučiť, ako efektívne pracovať, vytvárať mnoho rôznych modelov v podmienkach nízkeho dopytu po každom modeli. Nikto predtým takýto problém neriešil, keďže efektívnosť sa chápala výlučne v rámci sériovej výroby.

Štíhla výroba zahŕňa zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie podniku a maximálnu orientáciu na zákazníka.

Východiskovým bodom Lean je hodnota pre zákazníka. Z pohľadu konečného spotrebiteľa produkt (služba) nadobúda skutočnú hodnotu až v čase, keď dochádza k priamemu spracovaniu, výrobe týchto prvkov. Základom Lean je proces odstraňovania odpadu, ktorý sa v japončine nazýva muda. Muda je jedno z japonských slov, ktoré znamená odpad, odpad, teda akúkoľvek činnosť, ktorá spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnotu. Spotrebiteľ napríklad vôbec nepotrebuje, aby bol hotový výrobok alebo jeho časti na sklade. V tradičnom systéme riadenia sa však náklady na skladovanie, ako aj všetky náklady spojené s prepracovaním, nepodarkami a ďalšie nepriame náklady prenášajú na spotrebiteľa.

V súlade s koncepciou štíhlej výroby možno všetky činnosti podniku klasifikovať nasledovne: operácie a procesy, ktoré pridávajú hodnotu pre spotrebiteľa, a operácie a procesy, ktoré nepridávajú hodnotu pre spotrebiteľa. Preto všetko, čo neprináša spotrebiteľovi pridanú hodnotu z hľadiska štíhlosti, sa klasifikuje ako odpad a musí sa odstrániť.

Hlavné ciele štíhlej výroby sú:

• zníženie nákladov vrátane práce;
• skrátenie času na vytvorenie produktov;
• zmenšenie výrobných a skladovacích plôch;
• záruka dodania produktov zákazníkovi;
• maximálna kvalita pri určitej cene alebo minimálna cena pri určitej kvalite.

Ako už bolo spomenuté vyššie, história systému LIN začala s Toyotou. Sakishi Toyoda, jeden zo zakladateľov Toyoty, veril, že zdokonaľovaniu výroby sa medze nekladú a bez ohľadu na stav firmy na trhu a jej konkurencieschopnosť je potrebné neustále napredovať, zlepšovať všetky výrobné procesy. Výsledkom tejto filozofie je stratégia kaizen spoločnosti Toyota „neustále zlepšovanie“. Sakishi Toyoda podporila veľké investície do výskumu a vývoja nových áut.

Kiishiro Toyoda, syn Sakishiho, pochopil, že bude musieť urobiť niečo neobvyklé, aby mohol úspešne konkurovať americkým automobilovým gigantom (ako je Ford). Na začiatok zaviedol vo svojich továrňach koncept „just in time“ (Togo a Wartman), čo znamenalo, že akákoľvek časť auta nemusela byť vytvorená skôr, ako to bolo potrebné. Japonci preto na rozdiel od Američanov nemali obrovské sklady s náhradnými dielmi, kým Japonci šetrili viac času a prostriedkov. Metódy „kaizen“ a „Togo a Wartman“ sa stali nosnou kosťou výrobnej filozofie rodiny Toyoda.

Ďalší v dynastii, Eiji Toyoda, začal vypracovaním päťročného plánu na zlepšenie výrobných metód. Na tento účel bol do Toyoty pozvaný Taichi Ono ako konzultant, ktorý predstavil karty „kanban“ – „sledovanie zásob“. Taichi Ono naučil pracovníkov dôkladne porozumieť metódam „kaizen“ a „Togo a Wartman“, modernizoval vybavenie a stanovil správnu postupnosť operácií. Ak by sa vyskytol problém s montážou výrobkov na dopravník, dopravník by sa okamžite zastavil, aby sa rýchlo našli a odstránili prípadné problémy. Toyota sa už dvadsať rokov riadi filozofiou priemyselnej kvality, a to aj so svojimi dodávateľmi.

Soichiro Toyoda sa stal prezidentom a potom predsedom predstavenstva Toyota Motor Corporation v roku 1982. Pod jeho vedením sa Toyota stala medzinárodnou korporáciou. Soichiro začal svoju prácu na zlepšovaní kvality spoločnosti štúdiom práce amerického odborníka na kvalitu E. Deminga. Sprehľadnil sa manažment kvality v závodoch Toyota, bol zavedený vo všetkých divíziách spoločnosti.

Tak sa v priebehu niekoľkých generácií vedúcich pracovníkov Toyoty vyvinul jedinečný systém kvality, ktorý tvoril základ systému LIN.

Najpopulárnejšie nástroje a metódy Štíhla výroba sú:

1. Mapovanie toku hodnôt ( Hodnota prúdu mapovanie).
2. Výroba ťahacej linky.
3. Kanban.
4. Kaizen je neustále zlepšovanie.
5. Systém 5C je technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska.
6. Systém SMED - Rýchla výmena zariadenia.
7. Systém TPM (Total Productive Maintenance) – Všeobecná údržba zariadení.
8. JIT systém (Just-In-Time – práve včas).
9. Vizualizácia.
10. bunky v tvare U.

Mapovanie toku hodnôt je pomerne jednoduchý a intuitívny grafický diagram, ktorý zobrazuje materiálové a informačné toky potrebné na poskytnutie produktu alebo služby koncovému spotrebiteľovi. Mapa toku hodnôt umožňuje okamžite vidieť úzke miesta toku a na základe jej analýzy identifikovať všetky režijné náklady a procesy a vypracovať plán zlepšovania. Mapovanie toku hodnôt zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Zdokumentovanie mapy súčasného stavu.
2. Analýza výrobného toku.
3. Vytvorenie mapy budúceho štátu.
4. Vypracovanie plánu zlepšovania.

Ťahanie výroby(angl. pull production) - schéma organizácie výroby, v ktorej je objem výroby na každom stupni výroby určený výlučne potrebami nasledujúcich stupňov (v konečnom dôsledku - potrebami zákazníka).

Ideálny je “single piece flow”, t.j. dodávateľ na dodávateľskom trhu (alebo interný dodávateľ) nič nevyrába, kým ho následný spotrebiteľ (alebo interný spotrebiteľ) neinformuje. Každá ďalšia operácia teda „ťahá“ produkt z predchádzajúcej.

Tento spôsob organizácie práce úzko súvisí aj s vyvažovaním liniek a synchronizáciou toku.

Systém Kanban Je systém, ktorý zabezpečuje organizáciu nepretržitého materiálového toku pri absencii zásob: výrobné zásoby sú dodávané v malých dávkach priamo na požadované miesta proces produkcie, obchádzajúc sklad a hotové výrobky sú okamžite odoslané zákazníkom. Poradie riadenia výroby je opačné: od i-tej etapy do (i-1) -tej.

Podstata systému CANBAN spočíva v tom, že všetky výrobné oddelenia podniku sú zásobované materiálnymi zdrojmi len v takom množstve a termíne, aké sú potrebné na splnenie objednávky. Objednávka hotových výrobkov sa odovzdáva do poslednej etapy výrobného procesu, kde sa vypočíta požadovaný objem rozpracovanej výroby, ktorý by mal pochádzať z predposlednej etapy. Podobne od predposlednej etapy prichádza požiadavka na predchádzajúci stupeň výroby na určité množstvo polotovarov. To znamená, že veľkosť výroby v tejto oblasti je určená potrebami ďalšej výrobnej oblasti.

Existuje teda dvojitá väzba medzi dvoma susediacimi fázami výrobného procesu:

• od i-tej etapy do (i - 1) -tej etapy je požadované množstvo rozpracovanej výroby ("vytiahnuté");
• od (i - 1) -tej etapy do i-tej etapy sa posielajú materiálne prostriedky v požadovanom množstve.

Prostriedkom na prenos informácií v systéme CANBAN sú špeciálne karty ("canban", v preklade z japončiny - karta). Používajú sa dva typy kariet:

• karty výrobných zákaziek, ktoré uvádzajú počet dielov, ktoré je potrebné vyrobiť v predchádzajúcej fáze výroby. Karty výrobných zákaziek sa odosielajú od i-tej etapy výroby do (i-1) -tej etapy a sú podkladom pre tvorbu výrobného programu (i-1) -tej sekcie;
• výberové karty, ktoré uvádzajú množstvo materiálových zdrojov (komponenty, diely, polotovary), ktoré je potrebné odobrať na predchádzajúcej spracovateľskej (montážnej) ploche. Výberové karty zobrazujú množstvo materiálových zdrojov skutočne prijatých i-tým výrobným závodom z (i - 1) -ého.

Karty tak môžu obiehať nielen v rámci podniku využívajúceho systém CANBAN, ale aj medzi ním a jeho pobočkami, ako aj medzi spolupracujúcimi spoločnosťami.

Podniky využívajúce systém CANBAN dostávajú výrobné zdroje denne alebo dokonca niekoľkokrát počas dňa, takže podnikové zásoby môžu byť plne obnovené 100-300-krát ročne alebo aj častejšie, zatiaľ čo v podniku, ktorý používa systémy MRP alebo MAP - iba 10-20 krát v roku. Napríklad v spoločnosti Toyota Motors boli zdroje dodávané do jedného z výrobných miest v roku 1976 trikrát denne av roku 1983 - už každých pár minút.

Snaha o znižovanie zásob sa stáva aj metódou identifikácie a riešenia výrobných problémov. Hromadenie zásob a nadhodnotené objemy výroby umožňujú skryť časté poruchy a odstávky zariadení, výrobné chyby. Keďže v podmienkach minimalizácie skladových zásob môže dôjsť k zastaveniu výroby z dôvodu zmetkov v predchádzajúcom štádiu technologického procesu, hlavnou požiadavkou systému CANBAN sa popri požiadavke „nulovej zásoby“ stáva požiadavka „nulových defektov“. ". Systém CANBAN je prakticky nemožné zaviesť bez súčasnej implementácie integrovaného systému manažérstva kvality.

Dôležité prvky systému CANBAN sú:

• informačný systém, ktorý zahŕňa nielen karty, ale aj harmonogramy výroby, dopravy a dodávok, technologické mapy;
• systém regulácie potrieb a profesionálnej rotácie personálu;
• systém celkovej (TQM) a selektívnej ("Jidoka") kontroly kvality produktov;
• systém vyrovnávania výroby.

Hlavné výhody systému CANBAN:

• krátky výrobný cyklus, vysoká obrátkovosť aktív vrátane zásob;
• neexistujú žiadne alebo sú extrémne nízke náklady na skladovanie výroby a zásoby komodít;
• vysoko kvalitné produkty vo všetkých fázach výrobného procesu.

Analýza svetových skúseností s používaním systému CANBAN ukázala, že tento systém umožňuje znížiť výrobné zásoby o 50 %, komoditné zásoby- o 8% s výrazným zrýchlením obratu pracovného kapitálu a zvýšením kvality hotových výrobkov.

Hlavné nevýhody systému just-in-time sú:

• ťažkosti so zabezpečením vysokej konzistencie medzi fázami výroby;
• značné riziko narušenia výroby a predaja produktov.

Kaizen- je to derivát dvoch znakov - "zmena" a "dobrý" - zvyčajne sa prekladá ako "zmena k lepšiemu" alebo "neustále zlepšovanie".

V aplikovanom zmysle je Kaizen filozofia a riadiaci mechanizmus, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby navrhovali zlepšenia a implementovali ich v prevádzkovom režime.

Kaizen má päť hlavných komponentov:

1. Interakcia;
2. Osobná disciplína;
3. Zlepšená morálka;
4. Kruhy kvality;
5. návrhy na zlepšenie;

System 5C - technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska

Pod týmto označením je známy systém obnovy poriadku, čistoty a upevňovania disciplíny. Systém 5C zahŕňa päť vzájomne súvisiacich princípov organizácie pracoviska. Japonský názov každého z týchto princípov začína písmenom „C“. Preložené do ruštiny - triedenie, racionálne usporiadanie, čistenie, štandardizácia, zlepšovanie.

1. TRIEDENIE: oddeliť potrebné položky - nástroje, diely, materiály, dokumenty - od nepotrebných, aby ste ich mohli odstrániť.
2. RACIONÁLNE UMIESTNENIE: Racionálne usporiadajte, čo zostalo, umiestnite každú položku na svoje miesto.
3. ČISTENIE: Udržiavajte čistotu a poriadok.
4. ŠTANDARDIZOVAŤ: buďte opatrní a urobte prvé tri S.
5. ZLEPŠENIE: urobiť zo zabehnutých postupov zvyk a zlepšiť ich.

Rýchla výmena (SMED – výmena raznice za jednu minútu) doslovne sa prekladá ako „Výmena pečiatky za 1 minútu“. Koncept bol vyvinutý japonským autorom Shigeo Shingo a spôsobil revolúciu v prístupe k výmene a prestavbe. V dôsledku implementácie systému SMED je možné akúkoľvek výmenu nástroja vykonať v priebehu niekoľkých minút alebo dokonca sekúnd „jedným dotykom“ (koncept „OTED“ – „Výmena razidiel na jeden dotyk“).

Na základe mnohých štatistických štúdií sa zistilo, že čas na vykonanie rôznych operácií v procese prechodu na euro je rozdelený takto:

• príprava materiálov, pečiatok, prípravkov atď. - tridsať %;
• upevnenie a odstránenie pečiatok a nástrojov - 5%;
• centrovanie a umiestnenie nástroja - 15%;
• skúšobné spracovanie a úprava - 50%.

V dôsledku toho boli formulované nasledujúce princípy, aby sa skrátili časy prechodu na desiatky a dokonca stokrát:

• oddelenie operácií interného a externého nastavenia,
• transformácia vnútorných akcií na vonkajšie,
• použitie funkčných svoriek alebo úplné odstránenie spojovacích prvkov,
• používanie prídavných zariadení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance). slúži najmä na zlepšenie kvality zariadení, je zameraný na čo najefektívnejšie využitie vďaka všeobecnému systému preventívnej údržby. Dôraz v tomto systéme je kladený na prevenciu a včasnú detekciu porúch zariadení, ktoré môžu viesť k vážnejším problémom.

Do TRM sú zapojení operátori a opravári, ktorí spolupracujú na zlepšení spoľahlivosti zariadení. TPM je založený na plánovaní preventívnej údržby, mazania, čistenia a všeobecnej kontroly. To zaisťuje zvýšenie takého ukazovateľa, akým je celková účinnosť zariadenia.

JIT systém (Just-In-Time - just in time) - systém riadenia materiálu vo výrobe v ktorej sú komponenty z predchádzajúcej prevádzky (alebo od externého dodávateľa) dodávané presne vtedy, keď sú potrebné, nie však skôr. Tento systém vedie k prudkému zníženiu objemu nedokončenej výroby, materiálu a hotových výrobkov v skladoch.

Systém JIT predpokladá špecifický prístup k výberu a hodnoteniu dodávateľov, založený na spolupráci s úzkym okruhom dodávateľov, vybraných pre ich schopnosť garantovať dodávku vysokokvalitných komponentov just-in-time. Zároveň sa dvakrát a viackrát zníži počet dodávateľov a so zvyšnými dodávateľmi sa nadviažu dlhodobé ekonomické väzby.

Vizualizácia je akýkoľvek spôsob komunikácie, ako sa má práca vykonávať. Ide o také usporiadanie nástrojov, dielov, nádob a iných ukazovateľov stavu výroby, v ktorom každý na prvý pohľad pochopí stav systému - normu alebo odchýlku.

Najčastejšie používané zobrazovacie techniky sú:

1. Kontúrovanie.
2. Farebné kódovanie.
3. Spôsob cestnej značky.
4. Označenie farbou.
5. "Bolo" - "je".
6. Grafický pracovný návod.

bunky v tvare U- Usporiadanie zariadenia vo forme latinského písmena "U". V bunke v tvare U sú stroje usporiadané do podkovy podľa postupnosti operácií. Pri tomto usporiadaní zariadení sa posledná fáza spracovania uskutočňuje v bezprostrednej blízkosti štartovacej fázy, takže operátor nemusí ísť ďaleko, aby spustil ďalšiu výrobnú sériu.

V období intenzívnej konkurencie a zhoršujúcej sa krízy nemajú podniky na celom svete inú cestu, ako s využitím najlepších svetových manažérskych technológií vytvárať produkty a služby, ktoré uspokoja zákazníkov čo najviac z hľadiska kvality a ceny.

Straty v akomkoľvek výrobnom procese sú nevyhnutným problémom pre mnohé podniky, ktoré vyrábajú produkty aj poskytujú služby. Plytvanie je stav, ktorý, mierne povedané, nepridáva hodnotu produktu alebo službe. Aby ste zistili straty, musíte ich najskôr rozpoznať. Je možné rozlíšiť osem typov strát, v dôsledku ktorých sa stratí až 85% zdrojov podniku:

1. Strata kreativity. Keď sa so zamestnancom zaobchádza ako s kolieskom v mechanizme, ktorý možno kedykoľvek vyhodiť alebo nahradiť iným, keď sa vzťah redukuje na schému „pracujte rukami a prísne dodržiavajte pokyny šéfa“, záujem o zamestnancov v prac neustále klesá. Odborníci sa domnievajú, že tento poriadok vecí je zastaraný, ťahá spoločnosť späť, čo sa nespomalí, aby ovplyvnilo zisky spoločnosti. V tom istom Japonsku v rôznych spoločnostiach existujú „kruhy kvality“, kde má každý právo vyjadriť svoje návrhy na zlepšenie kvality procesov. Analytici veria, že v 21. storočí budú úspechom tie spoločnosti, ktoré dokážu vytvoriť pocit zapojenia svojich zamestnancov do zlepšovania výroby.
2. Nadmerná výroba, vyjadrená tým, že sa vyrobí viac tovaru, ako je požadované, alebo skôr, ako požaduje zákazník. V dôsledku toho sa tie zdroje, ktoré by sa mohli vynaložiť na zlepšenie kvality, vynakladajú na zvýšenie kvantity.
3. Meškania. Keď pracovníci nečinne čakajú na materiál, náradie, vybavenie, informácie, je to vždy dôsledok zlého plánovania alebo nedostatočne vybudovaných vzťahov s dodávateľmi, nepredvídaných výkyvov dopytu.
4. Preprava odpadu, keď sa materiály alebo výrobky presúvajú častejšie, ako je potrebné pre nepretržitý proces. Je dôležité dodať všetko, čo potrebujete, včas a na správne miesto, a preto musí spoločnosť zaviesť dobré logistické schémy.
5. Nadmerné zásoby, alebo skladovanie v skladoch, väčšieho množstva produktov ako sa predá a viac materiálu, ako je potrebné pre proces.
6. Nadmerné spracovanie. Výrobky by mali vyjsť z výroby takej vysokej kvality, aby sa v čo najväčšej miere vylúčili zmeny a úpravy a kontrola kvality by mala byť rýchla a efektívna.
7. Chyby, ktorým je potrebné sa všetkými prostriedkami vyhnúť, pretože na vybavenie reklamácií zákazníkov sa vynakladajú ďalšie finančné prostriedky: ak je potrebné opraviť chybný výrobok, vynakladá sa viac času, úsilia a peňazí.
8. Nevyrovnané pohyby, alebo nedôležitý dodaný proces dodávky náradia, materiálu v rámci samotného podniku, zbytočný pohyb zamestnancov po areáli.

Podľa štúdie Inštitútu pre komplexný strategický výskum (ICSI) o šírení štíhlej výroby v Rusku v marci až apríli 2006 využilo japonské skúsenosti 32 % zo 735 opýtaných ruských priemyselných podnikov. V marci až apríli 2008 sa uskutočnil druhý prieskum. Aplikácia štíhlej výroby zapnutá priemyselné podniky Rusko v rokoch 2006-2008 na III ruskýŠtíhle fórum „Štíhle Rusko“. Podniky, ktoré ako prvé použili metódy štíhlej výroby: Automobilový závod Gorky (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeľabinská kováčska a lisovňa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ ", " ZMZ "), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC atď.

Vo federálnych štátnych vzdelávacích štandardoch pre povolania mimovládnych organizácií by povinná časť hlavného odborného vzdelávacieho programu mala tvoriť asi 80 percent celkového času určeného na jeho rozvoj. Variabilná časť (asi 20 percent) umožňuje rozširovať a prehlbovať odbornú prípravu, determinovanú obsahom hlavnej časti, získať ďalšie kompetencie, zručnosti a vedomosti potrebné na zabezpečenie konkurencieschopnosti absolventa v súlade s potrebami kraja. trh práce a možnosti ďalšieho vzdelávania.

Disciplíny, medziodborové kurzy a odborné moduly variabilnej časti určuje vzdelávacia inštitúcia. V odbornom lýceu č. 9 je variabilná časť odborného modulu vyvinutá podľa kurzu Lean Manufacturing v súlade s potrebami Bryansk Arsenal OJSC, kde sa implementuje Výrobný systém skupiny GAZ.

S prechodom systému mimovládnych organizácií na blokovo-modulové vzdelávanie podľa nových odborných štandardov je relevantné zavádzanie nových technológií. V FSEV novej generácie sa výrazne zvýšili časové normy pre samostatnú prácu študentov (15 %). Technológia puzdra môže pomôcť vyriešiť tento problém. Využitie prípadovej techniky na výučbu študentov pri organizovaní priemyselnej praxe umožňuje vytvárať situácie, ktoré generujú nové poznatky, formujú medzi študentmi kolektívne zručnosti spolupráce súdružskej vzájomnej pomoci. Prípadové technológie kombinujú hry na hranie rolí, projektovú metódu a situačnú analýzu súčasne.

Názov pochádza z latinského výrazu „casus“ – mätúci alebo nezvyčajný prípad. Okrem toho sa termín „case technologies“ niekedy používa ako priečinok so vzdelávacími materiálmi. Technológie puzdier- to nie je opakovanie po učiteľovi, nie prerozprávanie odseku alebo článku, nie odpoveď na otázku učiteľa, to je rozbor konkrétnej situácie, čo nás núti pozdvihnúť vrstvu nadobudnutých vedomostí a aplikovať ich v prax. Táto metóda prispieva k rozvoju zručností:

Analýza situácie;

Výber najlepšieho riešenia;

Hodnotenie alternatívnych riešení úloh.

Zvyšovanie motivácie študentov učiť sa;

Rozvoj intelektuálnych schopností u žiakov,

Cieľom tejto metódy je maximalizovať aktivizáciu každého žiaka v samostatnej práci na riešení problému. Technológia prípadu spočíva v tom, že na začiatku školenia sa zostaví individuálny plán, každý študent dostane takzvaný kufrík obsahujúci balík náučnej literatúry, úlohy na vybranú tému, elektronické materiály. Technológie tejto skupiny využívajú, pokiaľ je to možné, počítačové siete. Najúspešnejšie prípadové technológie môžu byť použité na hodinách štíhlej výroby, priemyselných školení a na témy, ktoré si vyžadujú analýzu veľkého množstva dokumentov a primárnych zdrojov. Case technology sú určené na získavanie vedomostí, kde neexistuje jednoznačná odpoveď na položenú otázku, ale existuje niekoľko odpovedí, ktoré môžu súťažiť v miere pravdivosti.

Z hľadiska formy a obsahu možno prípady klasifikovať:

· Komplexný (modulárny) prípad obsahuje 20 a viac strán informácií, primárnych údajov, vzorových dokumentov, videí atď.

Prípad - prezentácia obsahuje príbeh o akýchkoľvek situáciách, problémoch, spôsoboch ich riešenia, závery

Prípad – obrázok obsahuje malé množstvo údajov použitých na potvrdenie

Prípad – praktická úloha obsahuje malé alebo stredné množstvo informácií

· Prípad so štruktúrovanými otázkami obsahuje zoznam otázok za hlavným textom Práca s prípadom začína oboznámením sa so situačnou úlohou.

Študenti samostatne analyzujú obsah prípadu 10-15 minút a zapisujú konkrétne informácie. Oboznámenie sa s prípadom končí diskusiou. Učiteľ posúdi mieru zvládnutia látky, zhrnie diskusiu a oznámi pracovný program prvej vyučovacej hodiny. Nasleduje tvorba podskupín. Každá podskupina sa nachádza v určenej oblasti. Ak je jedna téma pre všetky podskupiny, tak učiteľ tému vysvetlí a určí termín dokončenia, práce a akou formou a formou ju prednesie.

Medzi technológie prípadu, ktoré aktivujú vzdelávací proces, patria:

Incident metóda;

Metóda analýzy obchodnej korešpondencie;

Metóda situačnej analýzy. Dovoľujeme si Vás upozorniť na možnosti prípadu, ktoré je možné uplatniť pri štúdiu odborného modulu „Lean Manufacturing“.

Prípad č.1

Čínske príslovie hovorí: Povedz mi, že zabudnem. Ukáž mi, pamätám si. Nechajte ma to urobiť a budem si to pamätať navždy.

Otázky k prípadu: Čo hovorí príslovie? Aké typy pamäte poznáte? Čo je ľahšie zapamätateľné, čo ste videli, počuli alebo urobili sami? Tento prípad je úvodný.

Študenti sú vyzvaní, aby pochopili skutočnú životnú situáciu, ktorej opis súčasne odráža praktický problém, t. Urob to sám sa pamätá. Ako interaktívna vyučovacia metóda si prípad získava pozitívny prístup od študentov, ktorí ho vnímajú ako hru, ktorá zabezpečuje rozvoj teoretických pozícií a zvládnutie praktické využitie materiál. Rovnako dôležité je, že analýza situácií má dosť silný vplyv na profesionalizáciu študentov, prispieva k ich dozrievaniu, formuje záujem a pozitívnu motiváciu vo vzťahu k učeniu.

Incidentová metóda

Zvláštnosťou tejto metódy je, že informácie pre rozhodovanie si nájde študent sám. Študenti dostanú krátku správu o prípade, situácii v krajine, spoločnosti. Na rozhodnutie zjavne nestačia dostupné informácie, preto musí študent zbierať a analyzovať informácie potrebné na rozhodnutie.

Incidentová metóda. Prípad číslo 2

Napríklad na štúdium vývoja domáceho automobilového priemyslu a automobilového priemyslu Toyota sa študentom ponúka táto správa: „V Rusku sa ročne vyrobí asi 2 milióny áut. A Toyota vyrába približne 5 miliónov áut ročne. Je to o to paradoxnejšie, že podľa odhadov OSN je viac ako 50 % svetových prírodných zdrojov sústredených v Rusku. V Japonsku takéto zdroje neexistujú.

Otázky k textu:

Aký je problém?

Ako to rieši štát?

Aké riešenia môžete navrhnúť?

Aká je výhoda štíhlej výroby?

Metóda analýzy obchodnej korešpondencie. Prípad č.3

Žiaci dostanú od učiteľa šanóny s popisom situácie; balík dokladov, foto.

Napríklad v obchode č. 5 Bryansk Arsenal OJSC bola pred zavedením výrobného systému GAZ Group nízka produktivita práce. Po zavedení nástrojov štíhlej výroby sa zlepšila kvalita výrobkov, zvýšila sa produktivita práce a stabilizovala sa bezpečnosť. Otázky: Aké štíhle nástroje boli použité v obchode č. 5? Dokumenty: video "Systém 5C".

Metóda situačnej analýzy

Najbežnejšia metóda, pretože vám umožňuje hlboko a podrobne preskúmať zložitú situáciu. Žiakovi je ponúknutý text s podrobným popisom situácie a riešeného problému.

Metóda situačnej analýzy. Prípad č.4

Problém „Čas na dymovú prestávku“ V jednej z japonských tovární sa vyskytol nasledujúci problém: v dôsledku častých dymových prestávok obracačov nebola produktivita práce v dielni príliš vysoká. Nie je možné umiestniť ovládač na každý stroj. A nemôžete zavesiť videokameru na každý stroj. Počas „brainstormingu“, do ktorého sa zapojili manažéri, sa našlo jednoduché a dômyselné riešenie zohľadňujúce ľudskú psychológiu. ktoré?

Prípad č.5 Aký bude dopyt po produktoch spoločnosti v Rusku o 5 rokov? Riešenie tohto prípadu si vyžaduje kreatívne a logické schopnosti.

Prípad č. 6
Vaša skupina sa nachádza v ťažkej situácii (napríklad: zásoba jedla sa utopila na túre, stratili sa lístky na spiatočný vlak, stratili sa peniaze, niekto sa vážne zranil atď.)
Čo by ste robili v tejto situácii?" Analýza prípadov môže byť individuálna aj skupinová. Oboznámenie s prípadmi môže prebiehať ako priamo na hodine, tak aj vopred (formou domácej úlohy). Na kurze „Lean Manufacturing“ je zošit-workshop v elektronickej podobe. Notebook je určený na samostatnú prácu. Toto je hotový prípad. Zdroje prípadov môžu byť veľmi rôznorodé: novinové články, umelecké diela, videá, filmy, vedecké informácie, múzejné expozície, skúsenosti študentov.

Typy puzdier:

Školenie

Vyučovanie

Analytický

Výskum

Systematizácia

Prognostický.

Čo dáva použitie technológie puzdier:

učiteľ

Prístup k databáze moderných učebných materiálov

Organizácia flexibilného vzdelávacieho procesu

Znížený čas strávený prípravou na hodiny

Neustály profesionálny rozvoj

Možnosť realizácie niektorých prvkov výchovno-vzdelávacieho procesu aj mimo vyučovania

Študentovi

Práca s doplnkovými materiálmi

Neustály prístup do databázy konzultácií

Schopnosť pripraviť sa na certifikáciu

Chatovanie s ostatnými študentmi v skupine

Zvládnutie moderných informačných technológií Prípadová metóda pôsobí ako spôsob myslenia učiteľa, jeho osobitná schéma, ktorá mu umožňuje myslieť a konať inak, obnovovať svoj tvorivý potenciál. Hlavnými problémami sú tu široká demokratizácia a modernizácia vzdelávacieho procesu, oslobodenie učiteľa.

Borzykina N. N. - učiteľka

Implementácia štíhlej metodológie - optimálne riešenie pre tých, ktorí chcú uspieť v podnikaní vo vysoko konkurenčnom prostredí. Implementácia by mala začať naštudovaním filozofie štíhlej výroby ako takej. Dôležitou súčasťou tohto procesu je analýza nástrojov štíhlej výroby.

Čo a ako môžete dosiahnuť pomocou nástrojov a techník Lean?

Stručne povedané, nástroje sú najkratšou cestou k:

1. zníženie nákladov na kvalitu výrobkov
2. transparentnosť procesov riadenia
3. zvýšenie úrovne spokojnosti zákazníkov s produktmi spoločnosti
4. zvýšenie zapojenia zamestnancov spoločnosti do výrobného procesu a zvýšenie ich motivácie
5. zníženie strát zdrojov.

Keď bude jasné, ktorá z oblastí je v súčasnosti pre spoločnosť najvyššou prioritou, no nie je dostatočne rozvinutá, môžete začať vyberať nástroje na zlepšenie tohto konkrétneho segmentu.

Zoznam nástrojov s krátkym popisom výrazne uľahčí proces obnovy vo firme.

25 základných nástrojov pre metodológiu štíhlej výroby

Nástroj	Podstata činností		Správna organizácia pracoviska: Zoradiť + odstrániť nepoužité Usporiadajte, čo sa používa, vo vhodnom poradí Udržiavať čistotu a poriadok Vytvorte štandardy kontroly Zlepšite sa uplatňovaním zavedených noriem.	Pomerne rýchlo identifikovať problémy vo výrobe spôsobené nevhodnou organizáciou pracoviska a minimalizovať ich (napríklad zbaviť sa nánosov nástrojov, ktoré sa používali pred mesiacom, ale teraz len strácate čas hľadaním toho správneho) .
Andon (Andong)	Systém, ktorý okamžite informuje o vzniknutom probléme vo výrobnom procese a umožňuje zastaviť proces, kým sa zistená závada nerozšíri.	Včasné odstránenie problému, čo umožňuje v budúcnosti neplytvať zdrojmi na odstraňovanie následkov chyby v celosvetovom meradle.
Analýza úzkeho miesta	Nájdenie "úzkeho miesta" výroby ("úzke miesto"), ktoré neumožňuje vytvoriť viac produktov za kratší čas. Rozšírenie úzkeho miesta zlepšuje produktivitu a emisie výrobných zariadení.	Dochádza k zlepšeniu najslabšieho prvku vo výrobe, inými slovami: "Slabé články, dovidenia!"
Nepretržitý tok	Zosúladenie výrobných tokov optimálnym spôsobom. Správne zostavený proces neznamená naplnenie „nárazníka“ a žiadne zdĺhavé zastávky medzi jednotlivými fázami výroby.	Eliminácia takých strát ako je nedomyslená preprava, nadmerné zásoby, strata času.
Gemba (bojisko)	Vytvorenie pochopenia, že všetko najdôležitejšie sa deje vo výrobe, a nie v kanceláriách manažmentu.	Manažment je zapojený do výrobného procesu, čo pomáha posilniť disciplínu, skrátiť reakčný čas na vznikajúce problémy a prijímať informácie od zdroja.
Heijunka (plánovanie)	Schopnosť plánovať objednávky špeciálnym spôsobom. Objednávky zákazníkov sú rozdelené do niekoľkých malých dávok, ktoré sú zoradené do konkrétnej objednávky. Je možné vyrábať rôzne produkty čo najrýchlejšie a znížiť pravdepodobnosť rizika narušenia výrobného procesu v rôznych fázach a nedodania hotového produktu zákazníkovi.	Tento štíhly nástroj vedie k tomu, že potreba mať zásoby materiálu, čas výroby sa skracuje. Umožňuje vám znížiť straty v dôsledku toho, že každý typ produktu sa vyrába častejšie a zásoby (inými slovami zmrazené aktíva) sa znížia na požadované minimum. Keď je linka nútená zastaviť, podnik má všetky produkty, ktoré klient potrebuje.
Hoshin Kanri (nasadenie politiky)	Vytváranie spojenia medzi „stratégiou“ a „taktikou“: ciele vedenia s činmi predstaviteľov výroby.	Manažment stanovuje ciele pre každého zo zamestnancov, týmto smerom sa uberá. Adekvátna komunikácia medzi manažmentom a pracovníkmi znižuje plytvanie. Ak chcete použiť nástroj Hoshin Kanri, spoločnosť musí byť vložená.
Jidoka (autonómia)	Zariadenie je čiastočne automatizované. Hľadanie problému prebieha automaticky. V prípade zistenia chyby je možné výrobu zastaviť.	Jeden zamestnanec môže ovládať prácu viacerých zariadení naraz. To vedie k zníženiu výrobných nákladov a zároveň minimalizuje náklady na odstraňovanie chýb (v porovnaní s tým, ak by neboli odhalené okamžite, ale až na konci výrobného cyklu).
(Neustále zlepšovanie)	Využívanie nástrojov kaizen predstavuje zjednotenie úsilia všetkých zamestnancov spoločnosti v smere formovania osobitej firemnej kultúry a dosahovania spoločných cieľov.	Synergický efekt spojenia úsilia zamestnancov zameraného na znižovanie nákladov sa v podstate stáva „perpetum mobile“ napredovania štíhlej výroby v podniku.
JIT, (Presne načas)	Systém výroby a dodávky je založený na „ťahaní“ množstva produktov požadovaných klientom v danom čase. Zároveň sa prognózovaný dopyt prakticky nezohľadňuje. Vyžaduje produkčné systémy ako Continuous Flow, Kanban, Takt time a Heijunka.	Táto metóda je najúčinnejšia vtedy, keď je potrebné znížiť počet vyrábaných produktov, zásoby surovín a veľkosť výrobného zariadenia. Podporuje optimalizáciu finančných tokov.
(ťahací systém)	Reguluje toky vyrábaných produktov a surovín vo vnútri a mimo výroby. Potreba komponentov alebo hotových výrobkov sa určuje pomocou signálnych kariet.	Znižuje sa výška strát a prebytočných zásob. Má pozitívny vplyv na výsledky inventarizácie v sklade.
KPI (Kľúčové ukazovatele výkonnosti)	Systém metrík slúži na analýzu prioritných segmentov aktivít spoločnosti. Je to silný stimulátor rastu zamestnancov.	Kľúčové ukazovatele, ktoré môžu zamestnanci meniť, umožňujú včasnú identifikáciu potenciálnych strát a rizík, dosahovanie strategických cieľov stanovených pre spoločnosť.
Muda (Straty)	Zbaviť sa všetkého, čo pre zákazníka (spotrebiteľa) nemá žiadnu hodnotu.	Po zistení všetkých možných typov strát by sa mali včas odhaliť a minimalizovať, čím sa zlepší kvalita práce personálu, vybavenia a organizácie ako celku.
PDCA (Plánovať – robiť – kontrolovať – konať)	Iteratívna metóda, ktorá vám umožňuje implementovať akékoľvek vylepšenia a / alebo vykonať zmeny: Plánovať (vytvoriť podrobný plán) Urobiť (plánovať implementáciu) Kontrola (kontrola úspechu) Podniknite kroky (preskúmajte prijaté opatrenia z hľadiska účinnosti, v prípade potreby vytvorte produktívnejšie opatrenia)	РDCA vám umožňuje nájsť systematický prístup k riešeniu vznikajúcich problémov, implementovať vylepšenia a vykonávať experimenty: Plán (hypotéza) robiť (hypotéza) Kontrola (hodnotenie výkonu) Vykonajte akciu (implementujte zmenu, skúste to znova)
OEE (Celková účinnosť zariadenia)	Umožňuje vám sledovať tri typy strát súvisiacich s fungovaním zariadení: kvalita, dostupnosť, produktivita.	Umožňuje vám pochopiť, ako efektívne sa vaše zariadenie používa; je to vyvážený ukazovateľ, ktorý vám umožňuje zvýšiť ziskovosť výroby a zlepšiť jej vyrobiteľnosť. Ak OEE dosiahne 100%, potom spoločnosť uvoľní produkt bez chýb, čo najrýchlejšie, berúc do úvahy dostupné technológie, bez prestojov.
(Ochrana pred chybou, Ochrana pred bláznom)	Tvorba metód na predchádzanie chybám vo výrobnom procese. Hlavným cieľom je dosiahnuť "0 % defektov".	Náklady spojené s predchádzaním chybám sú výrazne nižšie, ako vznikajú spoločnosti pri pravidelných kontrolách a ešte viac pri odstraňovaní nedostatkov odhalených po dlhšom čase.
Analýza koreňovej príčiny	Tieto faktory nemajú vo výrobe miesto. Identifikujú sa podľa zásady „päť prečo“. To znamená, že si musíte položiť otázku "Prečo?" aspoň 5-krát vo vzťahu ku každému faktoru, ktorý negatívne ovplyvňuje produkciu.	Odstránením základnej príčiny problémov sa môžete vyhnúť podobným situáciám v budúcnosti.
Vizuálna továreň	Používajú sa jednoduché indikátory. S ich pomocou sa uskutočňuje výmena informácií.	Každý zamestnanec rozumie aktuálnej situácii na základe údajov informačného systému (farebné, zvukové a iné signály).
VSM (, Mapa toku hodnôt)	Lean nástroj, ktorý vám umožní vizuálne oddeliť procesy, ktoré pridávajú hodnotu, od tých, ktoré ju nepridávajú.	Pohodlné riešenie pre plánovanie budúcich zmien.
(jednorazová služba vybavenia)	Metóda štíhlej výroby, ktorej podstatou je zapojiť do servisu zariadení všetkých vo firme, nielen technikov. Účelom TRM je zvýšiť životnosť zariadenia a jeho účinnosť.	Zníženie počtu prestojov, chýb zariadení, nehôd. Posilnenie pocitu zodpovednosti za každého zamestnanca.
Takt čas (Takt čas)	Ukazovateľ frekvencie, s akou zákazník objednáva produkty. Čas takt môže tiež odrážať časový interval, v ktorom spoločnosť poskytuje zákazníkovi uvoľnené produkty. Dá sa vypočítať pomocou vzorca: Plánovaný čas výroby /Spotrebiteľský dopyt.	Umožňuje určiť požadovaný výkon konkrétneho výrobného miesta s cieľom uspokojiť potreby zákazníkov.
Štandardizovaná práca	Pokyny pre takmer ideálny výkon konkrétnej operácie. Tento dokument sa neustále kontroluje a aktualizuje. Ak má spoločnosť rovnaké vybavenie, malo by fungovať podľa jednotnej štandardizovanej metódy (optimálna). Maximálna efektivita sa dosahuje pri používaní interaktívnych dokumentov, ktoré je možné rýchlo upravovať a dopĺňať.	Znižujú sa straty (vďaka využívaniu len tých najlepších skúseností). Znižujú sa riziká vytvárania nekvalitného produktu.
SMART (Inteligentné ciele)	Táto skratka obsahuje nasledujúce slová: Špecifický, Merateľný, Dosiahnuteľný, Relevantný a Časovo špecifický. V ruskej verzii to znie takto: cieľ je konkrétny, merateľný, dosiahnuteľný, relevantný, definovaný v čase.	Pri zle premyslenej komunikácii alebo nepochopení úloh nevyhnutne vznikajú straty. Správny cieľ môže tento problém odstrániť.
6 dôvodov slabého výkonu	Niektoré z najbežnejších príčin zníženia výkonu zahŕňajú poruchy, úpravy, krátke odstávky, pomalšie rýchlosti, zlyhania úloh, zlyhania výroby.	Všetky tieto dôvody sú výzvou na akciu. Zníženie prestojov je možné dosiahnuť len dôsledným riešením všetkých problémov.
(Rýchly prechod)	Sada nástrojov na výrobu, založená na princípoch štíhlej výroby, umožňujúca ladenie zariadení oveľa rýchlejšie (až 10 minút). Prechod na euro prebieha na základe dvoch krokov: interného a externého. Interné akcie zahŕňajú zastavenie zariadenia, zatiaľ čo externé akcie možno vykonávať, keď je zariadenie spustené. Metodika SMED zahŕňa transformáciu akcií z interných na externé.	Je jednoduchšie vyrábať malé série produktov a zvyšuje sa prevádzková doba zariadenia.

Etapy implementácie nástrojov vending Lin

Je zrejmé, že spoločnosti, ktoré si uvedomili potrebu Lean manažmentu, sú pripravené urobiť vo svojich aktivitách zmeny, ktoré v budúcnosti prinesú dividendy. Musíte však pochopiť, že v západných spoločnostiach je oveľa jednoduchšie implementovať štíhlu výrobu.

Minimálne vďaka tomu, že sú zvyknutí na riadenie (bežné, fixné) a dostatočnú transparentnosť interných a externých procesov. Na druhej strane tieto vlastnosti nie sú typické pre domáce firmy. Na druhej strane, všelijakých formalít a byrokracie, zbytočne komplikovaných obchodných procesov sa prezentuje neúrekom.

Aby implementácia Lean nástrojov prebehla hladko a efektívne, je potrebné v prvom rade popracovať na zmene myslenia a opustiť zaužívané vzorce, ktoré zdanlivo fungujú, no v skutočnosti privádzajú firmy na okraj priepasti:

Nedávna história ukazuje extrémne nerovnomerné rozloženie inovatívnych technológií v kontexte svetových ekonomík. To priamo súvisí s medzinárodnou distribúciou pracovnej sily, najmä nízkokvalifikovanej pracovnej sily. Čím je pracovná sila lacnejšia, tým menej stimulov má podnik na zlepšenie svojej efektívnosti. V dôsledku tohto rozdelenia sa bohaté krajiny stávajú bohatšími a chudobné ešte chudobnejšími...

Olga Andrienko-Bentz, riaditeľka obchodného poradenstva, PwC Ukrajina

Taktiež pre mnohé domáce firmy je stále hlavným cieľom získanie maximálneho možného zisku. V moderných podmienkach by sme sa mali zamerať na minimalizáciu strát, čo následne zaručene povedie k rovnakému zvýšeniu ziskov:

Hlavnou úlohou podnikania je prežitie a hlavným princípom podnikovej ekonomiky nie je maximalizovať zisk, ale predchádzať stratám ...

Peter Drucker, jeden z biznis géniov 20. storočia, uznávaný teoretik manažmentu

Zároveň je ťažké podceniť dôležitosť konzistentnosti a globálnosti Lean praktík:

Najprv to boli cielené vylepšenia, boj proti veľkým stratám. Potom sme sa dostali do štádia, keď bolo potrebné vybudovať systematickejší prístup, ktorý by pokrýval tak perimeter celého podniku, ako aj všetky oblasti jeho činnosti. Dospeli sme k vybudovaniu systému neustáleho zlepšovania. To je to, čo sa v súčasnosti implementuje v ArcelorMittal ...

Jurij Kalko, vedúci oddelenia prevádzkového zlepšovania a ArcelorMittal Kryvyi Rih

Čo je potrebné pripraviť pred začatím implementácie techník štíhlej výroby?

Minimálne k tomu, že vytvoriť neustále fungujúci a efektívny systém aktualizácie firmy a skvalitňovania práce zamestnancov namiesto ojedinelých pokusov tu a tam „záplatovať“ je náročná úloha, ktorá si vyžiada vytváranie nových pozícií a dokonca aj celých štruktúr súbežne so zrušením existujúcich, investíciami a pretrvávaním ...

Najväčšou výzvou pre spoločnosť a dodávateľa je radikálna zmena spôsobu práce. Je dôležité si uvedomiť, že Lean Projects nie je okamžitá transformácia, ale dlhá cesta učenia, skúšania, analýzy a zlepšovania...

J. Jonfrido, Procter and Gamble

Kroky k štíhlej výrobe

Algoritmus implementácie krok za krokom môže vyzerať takto:

1. Výber lídra, ktorý je ochotný prevziať zodpovednosť za riadenie zmien
2. Získavanie poznatkov o Lean metodológii, navyše čo najbližšie k pôvodnému zdroju, neskreslené. V budúcnosti by sa z týchto vedomostí mal stať nový vodcovský hodnotový systém, ktorý zavedie holisticky, a nie ako bodové polovičaté opatrenia.
3. Identifikácia najdôležitejších segmentov spoločnosti
4. Stanovenie strát všade tam, kde je to možné, a ich odstránenie
5. Vytváranie máp: aktuálny a budúci stav ohlasujúceho objektu
6. Praktická práca na implementácii Lean, ktorá je veľmi žiaduca, aby bola viditeľná pre všetky zainteresované strany
7. Skombinujte medzi sebou výsledky dosiahnuté v rôznych smeroch

Niečo podobné navrhujú Scott Anthony, David Duncan, Pontus Siren vo svojich odporúčaniach, ako naštartovať inovačný motor za 90 dní:

Úspech tiež do značnej miery závisí od toho, či sa spoločnosti podarí vytvoriť nasledujúce podmienky:

1. ukázať každému zamestnancovi cestu, ktorou sa môže vydať, aby priniesol spoločnosti maximálny úžitok;
2. organizovať pracovné prostredie, v ktorom bude mať každý zamestnanec možnosť uvoľniť svoj potenciál, využívať nástroje neustáleho zlepšovania a otvorene hovoriť o svojich názoroch na ďalší rozvoj podnikania;
3. vytvoriť efektívnu interakciu všetkých divízií spoločnosti, ktorá dodá vášmu produktu maximálnu hodnotu v očiach spotrebiteľov.

Štíhla výroba a jej nástroje sú dôležitou etapou rozvoja proeurópskych krajín. Spočiatku sa používal v priemysle, ale teraz existuje výklad IT a dokonca aj pre sektor služieb.

Aplikujte aspoň polovicu týchto techník, princípov a obchodných praktík – a zvýšenie kvality produktov a celkovej kvality práce bude evidentné.