Paano mo masusuri ang pagiging epektibo ng proseso ng pag-akit ng mga tauhan? Ang pagiging epektibo ng gastos ng sistema ng pagpili ng tauhan

02.08.2023 | Pautang ng sasakyan

Pederal na Ahensya para sa Edukasyon

Institusyong pang-edukasyon ng estado

mas mataas na propesyonal na edukasyon

Kagawaran ng Internasyonal na Tauhan at Pamamahala ng Proyekto

sa pamamahala ng tauhan sa paksa:

"Pamantayan para sa pagiging epektibo ng mga paraan ng recruitment"

Panimula

3. Kahusayan ng proseso ng paghahanap at pagpili. Mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng proseso ng pagpili ng tauhan

4. Pagtataya ng mga gastos para sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan

Konklusyon

Panimula

Ang paunang yugto sa proseso ng pamamahala ng tauhan ay pangangalap, na kinabibilangan, una sa lahat, mga proseso tulad ng recruitment at pagpili. Ang lahat ng kasunod na aktibidad sa proseso ng pamamahala ng human resource ay nakasalalay sa kung paano isinasagawa ang recruitment at kung sinong mga tao ang pipiliing magtrabaho sa iyong organisasyon. Samakatuwid, ang yugtong ito ay dapat na seryosohin, isinasaalang-alang ang karanasan na naipon sa domestic at foreign practice. Susuriin ng gawaing ito ang kakanyahan at nilalaman ng mga proseso ng pagpili at pangangalap, at ang mga aktibidad ng mga espesyalista sa pamamahala ng tauhan sa panahon ng kanilang pagpapatupad. Bibigyan din ng pansin ang isang mahalagang isyu gaya ng pagiging epektibo ng mga paraan ng recruitment. Iyon ay, kung ano ang kailangang gawin upang matiyak na ang pagpili ng mga tauhan ay pinaka-epektibo.

Ang kaugnayan ng gawaing ito ay dahil sa ang katunayan na sa isang ekonomiya ng merkado, ang kalidad ng mga tauhan ay naging pinakamahalagang kadahilanan na tumutukoy sa kaligtasan at pang-ekonomiyang posisyon ng mga organisasyong Ruso. Ang maingat na pagpili ay ginagarantiyahan ang kalidad ng mga mapagkukunan ng tao, na higit na tumutukoy sa posibilidad at pagiging epektibo ng karagdagang paggamit. Ang gawain ng anumang organisasyon ay hindi maiiwasang nauugnay sa pangangailangan ng mga tauhan. Kasabay nito, ang isa sa mga pangunahing gawain ay ang pagpili ng tauhan. Ang pagpili ng mga bagong empleyado ay hindi lamang inilaan upang matiyak ang normal na paggana, ngunit naglalatag din ng pundasyon para sa hinaharap na tagumpay ng organisasyon.

Ang layunin ng gawaing ito ay isang detalyadong pag-aaral ng mga teknolohiya, prinsipyo at pamamaraan ng propesyonal na pangangalap at pagpili ng mga tauhan sa isang organisasyon. Upang makamit ang layuning ito, ang mga sumusunod na gawain ay binuo:

Ø pag-aralan ang mga mapagkukunan at paraan ng pangangalap;

Ø pag-aralan ang mga tampok ng propesyonal na pagpili ng mga tauhan ng organisasyon;

Ø isaalang-alang ang mga pangunahing yugto ng pagbuo ng sistema ng pagpili ng tauhan;

Ø matukoy ang pagiging maaasahan at bisa ng mga paraan ng pagpili ng tauhan

Ang layunin ng pananaliksik sa trabaho ay ang teknolohiya ng pangangalap at pagpili ng mga tauhan, at ang paksa, direkta, ay ang mga tauhan ng organisasyon.

Upang makabuo ng isang epektibong sistema ng paghahanap at pagpili ng tauhan, una sa lahat, mahalagang maunawaan ang lugar nito sa pangkalahatang sistema ng pamamahala ng human resource ng organisasyon. Ang pagpili ng mga tauhan ay hindi isang nakahiwalay na function ng independiyenteng halaga; ito ay dapat na maiugnay sa lahat ng iba pang mga tungkulin ng pamamahala ng tauhan upang hindi maging isang tungkulin na isinasagawa para sa sarili nitong kapakanan sa kapinsalaan ng iba pang anyo ng trabaho sa mga tauhan.

Ang epektibong pagpili ay nagsisimula sa isang tumpak na paglalarawan ng trabaho, i.e. mula sa isang pagsusuri ng gawain ng isang tiyak na posisyon. Susunod, ang isang paglalarawan ng trabaho ay iginuhit, batay sa kung aling mga kinakailangan para sa mga kandidato ang nabuo. Ang isa sa mga mahahalagang yugto ay ang pag-advertise ng trabaho, i.e. pag-akit ng kandidato. Ang panayam ay nagpapanatili pa rin ng katanyagan bilang isa sa pinakamahalagang elemento ng proseso ng pagpili ng tauhan. Sa panahon ng panayam, mas makikilala mo ang kandidato, i.e. alamin ang kanyang mga personal na katangian at mga pattern ng pag-uugali. Batay sa mga nakolektang impormasyon, ang isang desisyon ay ginagawa na upang pumili ng isang potensyal na empleyado, ngunit kahit na ang buong presensya ng mga elemento ng pagpili ay hindi nagbibigay ng tumpak na impormasyon tungkol sa taong tinanggap. mga gastos sa pagpili ng mga tauhan

Dahil sa kaugnayan nito, ang paksa ng pagpili ng mga tauhan ay lalong lumalabas sa mga ulo ng balita ng iba't ibang mga peryodiko at mga publikasyong pang-edukasyon, pati na rin sa mga mapagkukunan ng Internet, sa kabila ng katotohanan na ang paksang ito ay lubos na pinag-aralan, ang mga bagong pag-unlad at pagdaragdag sa pamamaraan ng pagpili ng mga tauhan. ay lumilitaw.

1. Kakanyahan at paraan ng pagpili ng tauhan

Ang batayan para sa tamang pagpili ng tauhan ay ang pagkakaroon ng layunin na impormasyon tungkol sa empleyado at mga pormal na kinakailangan para sa bakanteng posisyon upang makatwirang gawin ang kanilang kumbinasyon. Ang pagpili at pagsusuri ng mga empleyado ay bumubuo ng isang mahalagang seksyon ng sistema ng pamamahala ng tauhan at dapat isagawa sa isang siyentipikong batayan.

Una, batay sa mga tiyak na katangian ng negosyo at mga dibisyon nito, ang mga empleyado ay pinili na maaaring malutas ang mga gawain sa kamay. Mas madalas, ang pagpili na ito ay isinasagawa batay sa mga pamamaraan ng husay, dahil ito ay ginawa ng pinuno o espesyalista ng serbisyo ng tauhan, bilang isang patakaran, mula sa kanyang mga personal na pagtatasa ng dami ng trabaho sa isang partikular na propesyon, sa kawalan. ng kumpletong impormasyon tungkol sa mga katangian ng negosyo at propesyonal na kakayahan ng empleyado. Ang kawalan ng pamamaraang ito ay nililimitahan nito ang komprehensibong pag-unlad ng personalidad ng isang may kakayahang empleyado, na dapat umangkop sa isang tiyak na lugar ng trabaho (posisyon).

Pangalawa, ang pagpili ng tauhan ay isinasagawa batay sa propesyonal na pagsasanay, karanasan sa produksyon at mga katangian ng empleyado. Ang komposisyon ng mga responsibilidad sa pagganap at ang intensity ng paggawa ng trabaho ay tinutukoy batay sa mga dokumento ng organisasyon o ang karanasan ng manager para sa isang tiyak na empleyado. Ang kawalan ng pamamaraang ito ay ang posibilidad ng pag-okupa ng mga bakanteng trabaho dahil ang talahanayan ng mga tauhan ng negosyo ay puno ng mga hindi gaanong kakayahan na mga manggagawa at empleyado dahil sa ang katunayan na sila ay pumasok sa trabaho nang mas maaga. Kapag lumitaw ang isang mataas na kwalipikadong manggagawa, ang bakante ay maaaring punan ng ibang tao na may mas mababang mga kwalipikasyon, karanasan sa produksyon o malikhaing kakayahan.

Pangatlo, sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng una at pangalawang pamamaraan, kapag ang mga trabaho ay pinili para sa mataas na kwalipikadong mga manggagawa at empleyado sa pamamagitan ng pagbabago sa umiiral na pamamahagi ng mga tungkulin, at para sa iba pang mga posisyon, ang pagpili ng mga tauhan ay isinasagawa batay sa mga kinakailangan sa regulasyon ng mga trabaho. Ang pamamaraang ito ay mas nababaluktot, dahil pinapayagan ka nitong isaalang-alang ang mga tiyak na tampok ng negosyo, ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan at lumikha ng mga kondisyon para sa komprehensibong pag-unlad ng mga tao.

Sa lahat ng mga kasong ito, ang batayan para sa tamang pagpili ay ang pagkakaroon ng layuning impormasyon tungkol sa empleyado at sa lugar ng trabaho upang makatwirang pag-aralan ang kanilang pagiging angkop. Ang isang komprehensibong komprehensibong pagtatasa ng mga tauhan ay maaaring isagawa batay sa isang pag-aaral ng iba't ibang aspeto ng personalidad, layunin ng data ng tauhan, negosyo at moral na katangian, karanasan sa buhay, propesyonal na kaalaman at kasanayan, kalusugan at pagganap, karera at iba pang aspeto. Malinaw, ang hanay ng mga partikular na elemento para sa pagbuo ng mga modelo ng mga blue-collar at white-collar na trabaho ay dapat na pareho para sa bawat isa sa mga kategoryang ito, kung hindi, ang mga kumplikadong pagtatasa ay hindi maihahambing. Sa partikular, para sa mga tagapamahala at mga espesyalista ang komposisyon ng mga elemento ay dapat na magkapareho.

Recruitment ay ang proseso ng pagpili ng mga angkop na kandidato para sa mga bakanteng trabaho batay sa umiiral na reserbang tauhan sa labor exchange at sa enterprise.

Recruitment kasama ang mga sumusunod na elemento:

ü pagkalkula ng pangangailangan para sa mga tauhan ng mga manggagawa at empleyado;

ü mga modelo sa lugar ng trabaho;

ü pagpili ng mga propesyonal na tauhan;

ü pagbuo ng reserbang tauhan.

Ang paunang data para sa pagpili ng tauhan ay:

ü mga modelo sa lugar ng trabaho;

ü pilosopiya ng organisasyon;

ü mga panloob na regulasyon;

ü istraktura ng organisasyon ng produksyon;

ü talahanayan ng mga tauhan ng organisasyon;

ü mga regulasyon sa mga dibisyon;

ü kontrata sa pagtatrabaho ng empleyado;

ü paglalarawan ng trabaho;

ü mga regulasyon sa kabayaran;

ü probisyon sa opisyal at komersyal na mga lihim.

Sa modernong Russia, lumitaw ang sumusunod na sitwasyon: ang istraktura ng demand para sa paggawa ay hindi nag-tutugma sa istraktura ng supply nito. Samakatuwid, sa merkado ng paggawa mayroong sabay-sabay na maraming mga bakante na inaalok ng mga negosyo at isang malaking bilang ng mga taong walang trabaho. Sa turn, inaalok nila ang kanilang kakayahang magtrabaho, ngunit imposibleng makahanap ng tamang espesyalista. Ang sitwasyong ito ay nagpapahiwatig din ng makabuluhang kahinaan ng karamihan sa mga serbisyo ng tauhan ng mga negosyo at mga bangko, pati na rin ang pag-recruit at pagkuha ng mga tagapamahala. Bilang karagdagan, ang isang bilang ng mga modernong tagapamahala, hindi katulad ng kanilang mga dayuhang kasamahan, ay hindi pa nakarating, batay sa kanilang sariling karanasan, sa isang praktikal na konklusyon tungkol sa kahalagahan ng mga proseso ng pagbuo at pamamahala ng mga tauhan para sa pangkalahatang tagumpay ng negosyo sa isang kapaligiran. ng matinding pagtaas ng kompetisyon sa lahat ng lugar.

Gayunpaman, mayroon nang kapansin-pansin, kumpara sa trabaho ng mga tauhan sa USSR, mga positibong pagbabago at pagtaas ng pansin sa gawaing ito at mga pamamaraan para sa epektibong pangangalap ng mga tauhan, una sa lahat. Ang lahat ng ito ay nagbibigay inspirasyon sa pag-asa na ang paggamit ng buong arsenal ng mga uri at mekanismo para sa pagkuha ng mga tauhan ay magiging reserba na magbibigay-daan, sa paglipas ng panahon, upang dalhin ang domestic work kasama ang mga tauhan sa antas ng pinakamahusay na mga pamantayan sa mundo, na agad na makakaapekto sa pangkalahatang kahusayan ng lokal na negosyo. . Ang mga paraan ng recruitment ay maaaring maging aktibo o passive.

Mga aktibong pamamaraan - kadalasang ginagamit ang mga ito kapag sa merkado ng paggawa ang pangangailangan para sa paggawa, lalo na ang kwalipikadong paggawa, ay lumampas sa suplay nito. Una sa lahat, ito ay personnel recruitment, i.e. sa madaling salita, ang pagtatatag ng organisasyon ng mga contact sa mga taong interesado dito bilang mga potensyal na empleyado. Karaniwan itong isinasagawa nang direkta sa mga institusyong pang-edukasyon, at ito ay isang kalamangan, dahil ang mga kandidato ay "hindi nasisira" at hindi kailangang "masira". Nagre-recruit sila ng mga empleyado mula sa mga kakumpitensya, sa pamamagitan ng mga government employment centers at sa pamamagitan ng pribadong intermediary firm. Ito ay medyo mas mura upang maakit ang mga empleyado sa pamamagitan ng mga personal na koneksyon ng mga umiiral na kawani. Sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga presentasyon at pakikilahok sa mga job fair, holiday, festival at pagbuo ng imahe nito, ang organisasyon ay maaari ding kumuha ng mga tauhan.

Binibigyang-daan ka ng mga presentasyon na maakit ang mga random na dumadaan o mga taong nakatira sa malapit, at ang mga naghahanap ng karagdagang kita.

Ang job fair ay pangunahin para sa mga taong gustong magpalit ng trabaho.

Ang mga pista opisyal at pagdiriwang ay umaakit ng mga kwalipikadong espesyalista na interesado sa partikular na organisasyong ito.

Ang mga pamamaraan sa itaas ng pag-akit ng mga tauhan ay pangunahing naaangkop sa mga manggagawa sa mga mass specialty na may katamtaman at mababang antas ng kasanayan. Upang makaakit ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista na may makitid na espesyalidad, dapat gamitin ang ibang mga paraan ng pang-akit.

Ginagamit ang mga pamamaraan ng passive recruitment kapag ang supply ng paggawa sa labor market ay lumampas sa demand. Ang isa sa mga uri ng passive na paraan ng pag-akit ng mga tauhan ay ang pag-post ng mga patalastas tungkol sa mga bakanteng posisyon, antas, mga kinakailangan para sa mga kandidato, kondisyon ng sahod at impormasyon sa panlabas at panloob na media.

Ginagawang posible ng telebisyon na maabot ang mas malawak na madla, ngunit ang halaga ng advertising ay napakataas at ang pag-target ay hindi gaanong mahalaga.

Ang advertising sa radyo ay maraming beses na mas mura at ang madla ay malawak din, ngunit pinakikinggan nila ito, bilang isang patakaran, habang nagtatrabaho lamang. Sa pamamagitan ng paggamit ng paraang ito ng advertising, maaari mong higit na maakit ang mga taong gustong magpalit ng trabaho.

Ang mga patalastas ay dapat bumuo ng imahe ng organisasyon. Ang mga ito ay hindi dapat maglaman ng mga aspetong may diskriminasyon, ngunit dapat ay kaakit-akit, kawili-wili, maigsi, mahusay na pagkakasulat, legal, at totoo na sumasalamin sa mga kinakailangan para sa mga aplikante, kondisyon sa pagtatrabaho at suweldo. Dapat ipakita ng mga patalastas ang sumusunod na impormasyon: mga katangian ng organisasyon; Deskripsyon ng trabaho; mga kinakailangan para sa aplikante; sistema ng pagbabayad; mga benepisyo at insentibo; mga tampok ng proseso ng pagpili (mga kinakailangang dokumento, mga deadline para sa kanilang pagsusumite); address at contact number.

2. Mga katangian ng mga paraan ng pagpili ng tauhan at mga desisyon sa pagkuha

Kapag pumipili ng mga organisasyon, gumagamit sila ng iba't ibang mga pamamaraan - mula sa analytical hanggang sa medikal-sikolohikal. Ang kanilang listahan ay ibinigay sa ibaba. Mga paraan ng pagpili ng tauhan:

I. Pagsusuri at pagtatasa ng mga dokumento ng aplikasyon:

1) Pagsusuri ng aplikasyon;

2) Autobiography analysis;

3) Pagsusuri ng ebidensya;

5) Pagsusuri ng larawan;

6) Pagsusuri at pagpapatunay ng mga talatanungan;

7) Pagsusuri ng mga pagsusuri sa paggawa.

II. Pagsubok:

1) Pagsubok sa pagganap;

2) Pagsubok sa katalinuhan;

3) Pagsusulit sa personalidad.

III. Panayam:

1) Pagsusuri ng pagpapahayag;

2) Pagsusuri ng gawi sa trabaho;

IV. Pangkatang talakayan (assessment center):

1) Pagsusuri ng pagpapahayag ng pag-uugali;

2) Pagsusuri ng gawi sa trabaho;

3) Pagsusuri ng panlipunang pag-uugali.

V. Graphological na pagsusuri:

1) Pagsusuri ng isang personal na larawan;

2) Pagsusuri ng isang gumaganang larawan;

3) Pagsusuri ng trabaho.

VI. Assessment Center:

1) Magtrabaho sa mga kondisyon ng laboratoryo;

2) Pagsusuri ng mga relasyon sa ilalim ng stress;

3) Pagtatasa ng mga makaranasang tagapamahala at pinuno.

Ito ay pinaniniwalaan na ang sistematiko at maaasahang mga pamamaraan sa pagpili ay nangangailangan ng maraming oras at pera upang mabuo at maipatupad, at samakatuwid ang kanilang pag-unlad ay makatwiran sa kaso ng isang malaking bilang ng mga bakanteng posisyon at isang mas malaking bilang ng mga kandidato. Kung ang bilang ng mga bakante ay hindi sakop ng sapat na bilang ng mga aplikante, partikular na kumplikado at samakatuwid ay hindi kinakailangan ang mga mamahaling paraan ng pagpili. Ginagabayan ng sarili nitong mga pagsasaalang-alang sa pagpili, ang bawat organisasyon ay gumagamit ng alinman sa isang buong hanay ng mga paraan ng pagpili o ilan sa mga ito.

Mga pamamaraan ng pagtatasa ng tauhan na naaangkop sa pagpili at pagpili:

1) Pinagmulan ng pananaliksik (biographical) - pagsusuri ng data ng tauhan, data sheet, talaan ng tauhan, personal na pahayag, autobiography, mga dokumentong pang-edukasyon, mga katangian;

2) Interviewing (interview) – isang pakikipag-usap sa isang empleyado sa mode na "question-answer" ayon sa isang pre-drafted o arbitrary scheme para makakuha ng karagdagang data tungkol sa empleyado;

3) Pagtatanong (self-assessment) - pakikipanayam sa isang tao gamit ang isang espesyal na talatanungan para sa pagtatasa sa sarili ng mga katangian ng personalidad at ang kanilang kasunod na pagsusuri;

4) Sociological survey - isang questionnaire survey ng mga manggagawa ng iba't ibang kategorya na kilala ang taong sinusuri nang mabuti (mga kasamahan, tagapamahala, mga subordinates);

5) Obserbasyon - pagmamasid sa empleyado na tinasa sa isang impormal na setting;

6) Pagsubok at pagpapasiya ng propesyonal na kaalaman at kasanayan, kakayahan, motibo, sikolohiya ng personalidad gamit ang mga espesyal na pagsubok sa kanilang kasunod na pag-decode;

7) Expert assessments - pagtukoy sa kabuuan ng mga katangian at pagkuha ng expert assessments ng isang ideal o aktwal na empleyado;

8) Kritikal na insidente - paglikha ng isang kritikal na sitwasyon at pagmamasid sa gawi ng tao sa proseso ng paglutas nito;

9) Laro sa negosyo - pagsasagawa ng isang organisasyon at aktibong laro, pagsusuri ng kaalaman at kasanayan, pagraranggo ng mga manlalaro ayon sa kanilang mga tungkulin;

10) Pagsusuri ng mga tiyak na sitwasyon - paglipat sa empleyado ng isang tiyak na sitwasyon sa produksyon na may gawain ng pagsasagawa ng pagsusuri at paghahanda ng mga panukala para sa paglutas nito sa anyo ng isang ulat;

11) Ranking - paghahambing ng mga nasuri na empleyado sa isa't isa gamit ang iba pang pamamaraan at pagsasaayos ayon sa napiling pamantayan sa pababa o pataas na pagkakasunud-sunod ng ranggo;

12) Programmed control - pagtatasa ng propesyonal na kaalaman at kasanayan, antas ng katalinuhan, karanasan at pagganap gamit ang mga tanong sa pagkontrol;

13) Pagsusulit (pagsusulit, pagtatanggol sa isang plano sa negosyo) - kontrol ng propesyonal na kaalaman at kasanayan, na kinabibilangan ng paunang paghahanda ng taong sinusuri sa isang tiyak na disiplina at pagtatanghal sa harap ng komite ng pagsusuri.

Kasama ng mga klasikal na paraan ng pagpili, nagiging napakasikat ang mga HR assessment center sa iba't ibang bersyon. Sa Switzerland, halimbawa, laganap ang pagsusuri sa sulat-kamay. Ang kalakaran sa bagay na ito ay umuunlad patungo sa sabay-sabay na paggamit ng ilang mga tool sa pagpili ng tauhan. . Ang pagpili ng mga pamamaraan ay nakasalalay sa istilo ng pamumuno, sa mga tinatanggap na pamantayan ng kultura ng korporasyon, sa kung anong antas ng posisyon sa hierarchy ng pamamahala ang naganap sa pagpili, at iba pang mga kadahilanan. Kapag pumipili ng mga kandidato para sa mga bakanteng posisyon, walang isang pinakamainam na paraan, kaya ang mga departamento ng HR ay dapat na makabisado ang buong hanay ng mga diskarte para sa pag-akit ng mga kandidato at gamitin ang mga ito depende sa partikular na gawain. Ayon sa isang survey ng HR managers ng mga nangungunang kumpanya, mas mataas ang antas ng corporate culture ng isang kumpanya at mas madalas itong mag-recruit ng mga bagong empleyado, mas kaunting psychological testing ang ginagamit. Ang mga kandidato ay tinasa ng mga dalubhasa sa mataas na uri sa panahon ng isang multi-stage na panayam. At sa ibang mga kumpanya, kapag tinatasa ang mga tauhan, 10-20% lamang ng impormasyong nakuha bilang resulta ng pagsubok ang isinasaalang-alang.

Pagsubok- isa sa pitong pinakamabisang paraan na ginagamit sa pamamahala ng tauhan, kapwa sa negosyo at sa mga ahensya ng gobyerno. Ito ay may isang bilang ng mga pakinabang, ngunit hindi walang mga disadvantages nito. Kapag nag-hire, hindi ka maaaring umasa lamang sa iyong impression sa isang tao. Ang mga wastong pagsusulit ay nagbibigay ng pinakalayunin na impormasyon. Ang pagiging maaasahan ng mga datos na ito ay mula 20 hanggang 70%, depende sa mga pamamaraan na ginamit at sa mga kwalipikasyon ng interpreter. Kung mas propesyonal siya, mas maraming mga pagsusuri sa kalidad ang ginagamit niya, mas tumpak ang pagtatasa ng mga kinakailangang katangian. Ang pagsubok ay isang mas o hindi gaanong tumpak na tool na kailangan mong malaman kung paano gamitin. . Ang pagiging maaasahan ng mga resulta ay tumataas kapag ang bawat bakante ay may sariling set (baterya) ng mga pagsubok na naaayon sa mga pangunahing kakayahan ng mga empleyado. Lumalaki ang interes sa mga pagsubok sa korporasyon na partikular na binuo para sa isang partikular na kumpanya. Screening interview (panayam)- Ito ay isang unibersal at pinakakaraniwang ginagamit na paraan ng pagpili.

Ang bilang at pagkakasunud-sunod ng mga yugto ng pakikipanayam ay maaaring mag-iba at depende sa patakaran ng korporasyon ng organisasyon.

Ang pangunahing layunin ng panayam sa pagpili ay upang makakuha ng sagot sa tanong kung ang aplikante ay interesado sa trabaho at kung siya ay may kakayahang gampanan ito. Sa kasong ito, kadalasan ay kinakailangan upang ihambing ang ilang mga kandidato.

Para sa karamihan, ibinabatay ng mga tagapanayam ang kanilang mga pagtatasa sa mga unang impression. Gayunpaman, alam na alam na maraming mga panayam sa pagpili ay isinasagawa ng mga hindi eksperto na may kaunting pag-unawa sa mga kahihinatnan ng kanilang mga desisyon. Ang panayam sa screening ay hindi isang perpektong paraan, sa kabila ng malawakang paggamit nito. Samakatuwid, sa hinaharap kinakailangan na gumamit ng iba pang mga paraan ng pagpili.

Ang pakikipanayam (panayam), na nagsisimula sa isang malawak na larangan ng kaalaman tungkol sa kandidato, ay unti-unting lumiliit: ang mga lugar nito ay kinabibilangan lamang ng mga aspeto na direktang nauugnay sa mga aktibidad sa organisasyong ito. Matapos linawin ang mga ito, ang pag-uusap ay "nagsasara" sa kontrata sa pagtatrabaho - ang huling punto, pagkatapos nito ay nagtatapos.

Ang sistema ng pag-hire sa isang organisasyon ay dumadaan sa iba't ibang yugto depende sa antas ng pag-unlad nito, mga kakayahan sa pananalapi at ang nabuong diskarte. Isinasaalang-alang ito, kinakailangan na magkaroon ng isang nababaluktot na diskarte sa pagpili ng mga pamamaraan para sa paghahanap ng mga kandidato para sa mga bakanteng posisyon, na isinasaalang-alang ang pagiging epektibo ng iba't ibang mga pamamaraan ng gastos na nauugnay sa kanila.

Depende sa laki ng organisasyon, ang staffing ng personnel department na may mga kwalipikadong espesyalista at ang mga detalye ng bakante, ang organisasyon ng proseso ng pagpili at ang pamamaraan para sa paggawa ng panghuling desisyon ay maaaring mag-iba nang malaki.

Ang departamento ng mga tauhan (kagawaran ng HR) ay nagsasagawa ng paunang pagpili ng mga kandidato. Ang pangwakas na panayam ay isinasagawa ng pinuno ng departamento kung saan mayroong isang bakante (o ang pinuno ng organisasyon, kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang maliit na kumpanya). Siya rin ang gumagawa ng huling desisyon sa pagkuha

Ang departamento ng mga tauhan (kagawaran ng HR) ay isinasagawa ang lahat ng mga yugto ng pagpili hanggang sa pinal na desisyon tungkol sa pagiging angkop ng mga kandidato na sakupin ang mga magagamit na bakante. Ang pinuno ng departamento (o organisasyon) ay binibigyan ng listahan ng 3-5 kandidato. Ang pangwakas na desisyon sa pagkuha ay ginawa ng tagapamahala nang hindi nagsasagawa ng pangwakas na panayam, batay lamang sa impormasyong ibinigay ng departamento ng mga tauhan.

Ang departamento ng HR ay paunang pumipili ng mga kandidato. Ang mga piling kandidato ay kapanayamin ng isang espesyal na nilikhang komisyon. Ang pinal na desisyon ay ginawa nang sama-sama batay sa napagkasunduang opinyon ng lahat ng miyembro ng komisyon

kanin. 1. Mga pamamaraan ng pagpapasya sa pagkuha

May tatlong pinakakaraniwang pamamaraan para sa paggawa ng pangwakas na desisyon sa pagkuha ng empleyado sa isang organisasyon (Larawan 1).

Ang parehong organisasyon sa iba't ibang mga kaso ay maaaring gumamit ng lahat ng uri ng mga pamamaraan para sa pag-aayos ng pagpili at paggawa ng panghuling desisyon sa pagkuha. Dapat itong isaalang-alang na ang mga pamamaraan 1 at 2 ay mas angkop para sa pagpili ng mga ordinaryong empleyado at mga espesyalista, at ang pamamaraan 3 ay mas angkop para sa pagpili ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas.

Ang pag-alis ng isang kwalipikadong empleyado ay palaging lumilikha ng ilang mga paghihirap para sa negosyo. Lalo na kung ito ay nangyayari nang hindi inaasahan. Ayon sa Labor Code ng Russian Federation, ang isang empleyado ay may karapatang magbitiw sa kanyang sariling kahilingan sa pamamagitan ng pag-abiso sa pangangasiwa ng negosyo dalawang linggo nang maaga. Malinaw, halos imposible na makahanap ng kapalit sa loob ng panahong ito, kahit na pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang empleyado sa kalagitnaan ng antas. Hindi banggitin ang isang mas mataas na antas, kapag ang aktwal na panahon ng paghahanap para sa isang karapat-dapat na kandidato ay kailangang sukatin sa mga buwan!

Ano ang ibig sabihin ng pag-alis ng isang empleyado para sa kumpanya sa mga tuntunin sa pananalapi? Una sa lahat, ito ay mga pagkalugi mula sa direktang pamumuhunan sa pag-akit sa empleyadong ito. Madali silang bilangin:

Bayad sa recruitment agency (kung ang tao ay natanggap sa tulong nito);

Mga gastos sa pag-angkop ng isang tao sa isang pangkat;

Mga gastos para sa pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng isang tao (pagsasanay, internship, atbp.).

Ang data sa mga direktang gastos na nakuha bilang isang resulta ng isang survey ng 48 mga tagapamahala ng mga negosyo sa Moscow (nagtatrabaho mula 200 hanggang 3,500 katao) at 23 na sangay ng Russia ng mga dayuhang kumpanya ay ang mga sumusunod:

25-30% ng taunang suweldo bawat empleyado - para sa mga negosyong Ruso;

55-60% - para sa mga dayuhang kumpanya.

Malinaw, kung mas mataas ang antas ng isang espesyalista, mas malaki ang pagkalugi ng kumpanya kapag umalis ang isang espesyalista. Kahit ngayon, kapag ang mga suweldo ng mga senior manager ay hindi umabot sa mga antas bago ang krisis, ang direktang pagkalugi sa negosyo, halimbawa, kapag umalis ang direktor sa pananalapi, ay maaaring lumampas sa $10,000.

Ang hindi direktang pagkalugi ng isang negosyo ay mas mahirap masuri, dahil kasama nila, halimbawa, ang mga contact sa negosyo at personal na relasyon sa pagitan ng isang tao at mga kliyente, mga personal na koneksyon, mga promising development at maraming iba pang mga nuances na napakahalaga para sa negosyo. Ang laki ng mga pagkalugi na ito ay maaaring umabot sa sampu at daan-daang libong dolyar.

Sa pangkalahatan, ang mga kandidato ayon sa kanilang antas ng pagiging angkop ay maaaring nahahati sa tatlong grupo: hindi angkop, angkop sa kondisyon at medyo angkop para sa trabaho sa organisasyon (medyo - dahil ang lahat ng kinakailangang katangian ay hindi maaaring tumpak na matukoy).

Para sa anumang organisasyon, ang pagkuha at pagpili ng mga manggagawa na hindi angkop na gampanan ang gawaing itinalaga sa kanila ay magiging isang hindi kayang bayaran, lalo na sa isang mabilis na pagbabago at hindi matatag na kapaligiran.

Upang masuri ang pagiging epektibo ng proseso ng paghahanap at pagpili para sa mga kandidato na magtrabaho sa isang organisasyon, maaaring gumamit ng ilang quantitative indicator:

ü ang proporsyon ng mga empleyado na hindi nakakumpleto ng panahon ng pagsubok;

ü mga gastos sa pananalapi para sa pagtiyak ng proseso ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan; antas ng mga paglabag sa disiplina sa paggawa (absenteeism, tardiness, pagliban sa lugar ng trabaho, hindi naaayon sa pamamahala, atbp.); rate ng depekto;

ü antas ng mga pinsala sa industriya;

ü ang bilang ng mga reklamo mula sa mga kliyente, mga mamimili, mga supplier.

Bilang karagdagan sa dami ng mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng serbisyo ng tauhan sa paghahanap at pagpili ng mga bagong empleyado, maaari ka ring gumamit ng isang tagapagpahiwatig ng husay, na kinakalkula gamit ang sumusunod na formula:

K N = (R k + Pr + O): H,

kung saan ang KH ay ang kalidad ng mga recruited na manggagawa, %;

R k - average na tagapagpahiwatig ng kalidad ng trabaho na isinagawa ng mga na-recruit na empleyado (%);

Pr - ang porsyento ng mga bagong empleyado na na-promote sa loob ng isang taon;

O - ang porsyento ng mga bagong empleyado na natitira sa trabaho pagkatapos ng isang taon;

H - ang kabuuang bilang ng mga tagapagpahiwatig na isinasaalang-alang sa pagkalkula.

Halimbawa, ang Pk ay kinakalkula batay sa 20 mga parameter, ang rating ng bawat isa ay may average na 4 na puntos sa isang 5-point scale (ibig sabihin, katumbas ng 80%); Pr = 35% at Or = 85%. Pagkatapos

KH = (80 + 35 + 85): 3 = 66.7%. Ang impormasyon tungkol sa pagiging epektibo ng proseso ng pagpili ay maaaring makuha mula sa mga kandidato mismo. Para sa layuning ito, maaaring gamitin ang mga panayam, survey, at pagtatasa ng pagganap. Dapat tandaan na mahirap makakuha ng mapagkakatiwalaang impormasyon mula sa alinmang pinagmulan o sa pamamagitan ng pagtatasa ng alinmang tagapagpahiwatig. Halimbawa, ang mataas na rate ng turnover ng kawani ay maaaring dahil sa ilang mga kadahilanan na hindi nauugnay sa sistema ng paghahanap at pagpili ng mga empleyado.

Mayroong apat na posibleng resulta ng proseso ng pagpili:

1) maling pagtanggi sa isang mabuting empleyado;

2) ang tamang pagpili ng isang mabuting empleyado;

3) maling pagkuha ng masamang empleyado;

4) tamang pagtanggi sa isang masamang empleyado.

Ang mga opsyon 2 at 4 ay kumakatawan sa tamang solusyon, habang ang 1 at 3 ay mga error sa proseso ng pagpili. Ang parehong uri ng mga pagkakamali ay puno ng mga pagkalugi para sa organisasyon. Lalo na mataas ang mga gastos ng organisasyon na nauugnay sa mga pagkakamali sa pagkuha ng mga manggagawa na hindi nakakatugon sa mga minimum na kinakailangan ng organisasyon. Ang mga direktang pagkalugi sa pananalapi dahil sa mga pagkakamali sa pagpili ay kinabibilangan ng mga sumusunod na gastos:

ü mga gastos na nauugnay sa mga pinsala sa industriya, pagliban;

ü mga gastos na nauugnay sa pagsasanay, paglilipat at pagpapaalis ng mga hindi angkop na empleyado (maaaring kasama sa mga gastos na ito ang pagbabayad ng severance pay o kompensasyon kung ang mga empleyado ay umapela sa mga pagpapaalis sa korte);

ü mga gastos para sa paghahanap, pagpili at pagsasanay ng mga bagong empleyado. Kung mas mataas ang halaga ng isang pagkakamali, mas kumplikado at responsable ang trabaho na kailangang gawin ng bagong empleyado.

Ang mga hindi direktang gastos ng mga pagkakamali sa pagpili ay mahirap tantiyahin; nauugnay ang mga ito sa pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ng mga tagapamahala at mga espesyalista upang lumahok sa proseso ng pagpili ng mga kandidato at pagsasanay ng mga bagong empleyado.

Ang isa sa mga negatibong kahihinatnan ng mahinang recruitment at pagpili ay isang mataas na antas ng turnover ng kawani. Ang mga gastos ng mataas na turnover ay hindi maaaring balewalain; ang mga ito ay hindi lamang mga direktang gastos sa pagpili at pag-aangkop ng mga tauhan, kundi pati na rin ang mga hindi direktang gastos na nagmumula sa posibleng hindi kasiyahan ng customer sa madalas na pagbabago ng kawani at mga gastos sa anyo ng nawawalang oras para sa mga tagapamahala upang punan ang mga bakanteng posisyon.

Ang isang napakahalagang hindi direktang gastos ay nauugnay sa epekto ng mataas na turnover ng kawani sa moral, pagganyak at kasiyahan ng mga kawani, at ang antas ng pagganap ng organisasyon.

Halimbawa, maaari itong matukoy sa pamamagitan ng isang equation ng koneksyon sa pagitan ng mga kadahilanan tulad ng bilis ng pag-recruit ng mga bagong rekrut, kung gaano ito kamura, at ang kalidad ng mga napiling tao.

Kahusayan ng proseso ng paghahanap at pagpili. Mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng proseso ng pagpili ng tauhan

Ang kahusayan ng organisasyon at ang paggamit ng lahat ng iba pang mapagkukunan nito ay nakasalalay sa kalidad ng mga napiling tauhan, kaya ang mga pagkakamali sa pagpili ng mga tauhan ay maaaring magastos para sa organisasyon. Habang ang pagkuha ng mabubuting kawani ay isang magandang pamumuhunan, ang pagpili at pagsasanay ng mga manggagawa na hindi angkop sa trabahong ibinibigay sa kanila ay magiging isang pag-aaksaya ng pera. Para sa maliliit at katamtamang laki ng mga organisasyon, lalo na sa isang mabilis na pagbabago at hindi matatag na kapaligiran, ang gayong "karangyaan" ay hindi kayang bayaran.

Ang pinakamahalagang kinakailangan na tumutukoy sa pagiging epektibo ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan ay ang malapit na koneksyon ng lugar na ito ng aktibidad sa sistema ng pamamahala na ipinapatupad sa organisasyon. Ang koneksyon na ito ay maaaring batay sa mga sumusunod na punto:

ü pagpapaalam sa mga responsable para sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan ng mga layunin na kinakaharap ng organisasyon (dibisyon);

ü pagbuo ng isang pinakamainam na istraktura ng pamamahala ng organisasyon (pag-aalis ng pagdoble ng mga function at hindi malinaw na mga kinakailangan para sa mga kandidato);

ü ang pagkakaroon ng pagpaplano ng tauhan, na siyang link sa pagitan ng mga layunin ng organisasyon at istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang pagpaplano ng tauhan ay ang pundasyon ng patakaran ng tauhan, na nagbibigay ng isang sistematikong diskarte sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan.

Upang masuri ang pagiging epektibo ng proseso ng paghahanap at pagpili para sa mga bagong empleyado, ang isang bilang ng mga tagapagpahiwatig ng dami ay maaaring magamit upang makilala ang gawain ng mga tauhan na nagsimulang magtrabaho sa samahan:

ü antas ng paglilipat ng mga tauhan, lalo na sa mga bagong empleyado;

ü ang bahagi ng mga empleyadong hindi nakakumpleto ng panahon ng pagsubok mula sa kabuuang bilang ng mga empleyadong natanggap;

ü mga gastos sa pananalapi para sa pagtiyak ng proseso ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan;

ü antas ng mga paglabag sa disiplina sa paggawa sa mga bagong empleyado (absenteeism, tardiness na hindi inaprubahan ng management, pagliban sa trabaho, atbp.);

ü antas ng mga depekto at pagkakamali na ginawa ng mga bagong empleyado;

ü dalas ng pagkasira ng kagamitan;

ü mahusay na paggamit ng mga kinakailangang materyales at sangkap;

ü antas ng mga pinsalang pang-industriya sa mga bagong manggagawa;

ü ang bilang ng mga reklamo mula sa mga kliyente, mga mamimili, mga supplier dahil sa kasalanan ng mga bagong empleyado.

Ang karagdagang impormasyon tungkol sa kalidad ng sistema ng pagpili ng tauhan na ginagamit sa organisasyon ay maaaring makuha mula sa tatlong mapagkukunan: mula sa mga kandidato mismo, mula sa mga empleyado ng organisasyon at mula sa mga umaalis. Para sa layuning ito, maaaring gamitin ang mga panayam, survey, at pagtatasa ng pagganap.

Dapat tandaan na mahirap makakuha ng mapagkakatiwalaang impormasyon mula sa alinmang pinagmulan o sa pamamagitan ng pagtatasa ng alinmang tagapagpahiwatig. Halimbawa, ang mataas na halaga ng paglilipat ng mga tauhan ay maaaring dahil sa isang bilang ng mga kadahilanan na hindi nauugnay sa sistema ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan.

Kapag naghahanap at pumipili ng mga tauhan, walang organisasyon ang immune mula sa iba't ibang uri ng mga error. Lalo na mataas ang mga gastos ng organisasyon na nauugnay sa mga pagkakamali sa pagkuha ng mga manggagawa na hindi nakakatugon sa mga minimum na kinakailangan ng organisasyon. Hindi natin dapat kalimutan na ang pagkuha ng mga tao na makabuluhang lumampas sa mga kinakailangan para sa posisyon, na "masyadong mahusay", na may labis na antas ng kaalaman o propesyonal na pagsasanay upang magsagawa ng isang partikular na trabaho, ay puno rin ng mga pagkalugi para sa organisasyon. Ang ganitong mga empleyado ay may posibilidad na mabilis na mawalan ng interes sa kanilang trabaho at huminto.

Talahanayan 1

Ang pagiging epektibo ng iba't ibang paraan ng recruitment ayon sa iba't ibang indicator

I-dial ang pinagmulan	Resulta	Resulta (sa%) ng kabuuang halaga ng lahat ng uri	Rate ng pagtanggap ng mga panukalang ipinadala	Rate ng Pagtanggap ng Alok sa Trabaho
Mga taong nag-aplay sa pamamagitan ng pagsulat sa paghahanap ng trabaho
Paglalathala ng mga patalastas
Iba't ibang ahensya
Mga institusyong pang-edukasyon
Sa loob ng kumpanya
Mga taong hindi sinasadyang pumasok na naghahanap ng trabaho
Mga unyon

3. Pagtataya ng mga gastos para sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan

Ang gastos ay karaniwang isa sa mga pangunahing pagsasaalang-alang kapag inaayos ang proseso ng paghahanap at pagpili. Maraming mga tagapamahala ang maingat na isinasaalang-alang ang pera na ginugol sa pag-recruit at pagpili ng mga tauhan, sinusubukan na makamit ang pinakamataas na pagtitipid. Gayunpaman, nakalimutan nilang isaalang-alang ang mga pagkalugi na maaaring maranasan ng organisasyon kung nabigo ang pagpili: kung ang organisasyon ay hindi nakahanap ng angkop na kandidato, kung ang isang hindi angkop na kandidato ay tinanggap, o kung ang isang kandidato na nasuri bilang angkop para sa trabaho ay tinanggihan. sa pamamagitan ng bakante.

Direktang pagkalugi sa pananalapi dahil sa mga pagkakamali sa pagpili

Sa proseso ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan, ang isang organisasyon ay maaaring magkaroon ng ilang mga pagkalugi sa pananalapi. Ang mga direktang pagkalugi sa pananalapi dahil sa mga pagkakamali sa pagpili ay kinabibilangan ng mga sumusunod na gastos:

ü pagkalugi na nauugnay sa mga aktibidad ng produksyon ng mga tauhan: mababang produktibidad, mababang kita, mababang kalidad ng mga produkto o serbisyo;

ü pagkasira ng reputasyon ng organisasyon, isang hindi kanais-nais na imahe ng organisasyon sa mga mata ng mga kliyente, mga mamimili at mga supplier, isang pagbawas sa pagiging mapagkumpitensya ng mga kalakal at serbisyo na ginawa ng organisasyon at, bilang isang resulta, isang pagbawas sa kita;

ü mga gastos na nauugnay sa mga pinsala sa industriya, pagliban, atbp.;

ü mga gastos na nauugnay sa pagsasanay, paglilipat at pagpapaalis ng mga hindi angkop na empleyado. Maaaring kabilang sa mga gastos na ito ang mga pagbabayad sa severance o kompensasyon kung hamunin ng mga empleyado ang mga dismissal sa korte;

ü mga gastos na nauugnay sa mababang kalidad ng pagpili, sa pagpapalit ng mga empleyado na hindi nasisiyahan sa organisasyon, iyon ay, ang gastos sa paghahanap, pagpili at pagsasanay ng mga bagong empleyado.

Hindi direktang gastos ng mga pagkakamali sa pagpili

Ang mga gastos na ito ay mahirap tantiyahin; nauugnay ang mga ito sa pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ng mga tagapamahala at mga espesyalista upang lumahok sa proseso ng pagpili ng mga kandidato at pagsasanay ng mga bagong empleyado.

Ang isa sa mga negatibong kahihinatnan ng mahinang recruitment at pagpili ay isang mataas na antas ng turnover ng kawani. Ang mga gastos ng mataas na turnover ng empleyado ay hindi maaaring balewalain; Ang mga ito ay hindi lamang mga direktang gastos para sa pagpili ng mga tauhan at ang kanilang pag-aangkop, kundi pati na rin ang mga hindi direktang gastos na nagmumula sa posibleng hindi kasiyahan ng customer sa mga madalas na pagbabago sa mga tauhan at mga gastos sa anyo ng pagkawala ng oras para sa mga tagapamahala upang punan ang mga bakanteng posisyon.

Ang isang napakahalagang hindi direktang gastos ay ang epekto ng mataas na turnover ng empleyado sa moral, pagganyak at kasiyahan ng empleyado, at ang antas ng pagganap ng organisasyon.

Konklusyon

Ang gawain ng pangkat ng pamamahala ng organisasyon ay hindi mapaghihiwalay na nauugnay sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan. Ang pagiging epektibo ng organisasyon at mga dibisyon nito ay higit na nakasalalay sa kung gaano kahusay ang paghahanap at pagpili ng mga empleyado ay naisagawa. Samakatuwid, ang mga pamamaraan sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan ay dapat isaalang-alang kasabay ng pangkalahatang sistema ng pamamahala ng organisasyon at ang patakaran ng mga tauhan nito. Ang pagbuo ng isang programa upang mabigyan ang organisasyon ng mga bagong empleyado ay dapat isaalang-alang ang mga layunin ng organisasyon, itinatag na mga kasanayan sa pamamahala at magagamit na mga mapagkukunan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang paghahanap at pagpili ng mga empleyado ay nangangailangan ng isang pinagsamang diskarte na isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng posisyon, ang mga pangangailangan ng organisasyon, ang pagpili ng sapat na mga pamamaraan sa pagpili, atbp. Kasabay nito, ang pormalisasyon (probisyon ng mga dokumento, tagubilin, regulasyon, atbp.) at pagpaplano ng mga proseso para sa pagbibigay sa organisasyon ng mga bagong empleyado ay nagdaragdag ng posibilidad na mapili ang mga tauhan na ganap na nakakatugon sa lahat ng kinakailangang kinakailangan.

Kapag pumipili, mahalagang gumamit ng isang sistema ng mga pamamaraan na naglalayong matukoy nang may pinakamataas na antas ng katumpakan kung gaano kahusay ang isang kandidato ay nakakatugon sa mga kinakailangan ng posisyon at mga pangangailangan ng organisasyon. Ang mga panayam ay sumasakop sa isang espesyal na lugar sa mga paraan ng pagpili. Kapag naghahanda at nagsasagawa ng isang pakikipanayam, maraming mga kadahilanan ang dapat isaalang-alang: kung para saan ang posisyon pipiliin ang kandidato, anong mga tanong ang makakatulong sa pagkolekta ng mas tumpak na impormasyon tungkol sa kandidato, kung paano alisin ang mga posibleng pagkakamali kapag nagsasagawa ng mga panayam at kapag tinatasa ang mga kandidato, atbp.

Ang mga pamamaraan para sa paggawa ng pinal na desisyon sa pagkuha ng mga kandidato ay maaaring mag-iba depende sa laki ng organisasyon, ang staffing ng personnel department (HR department) na may mga espesyalista, ang mga detalye ng bakante, atbp. Ang huling desisyon sa pagkuha ay maaaring gawin alinman ng pinuno ng departamento o organisasyon, o ng isang espesyal na nilikha na komisyon.

Kaya, ang mga aktibidad na tinalakay ay nagiging batayan ng proseso ng pangangalap at pagpili.

Ang recruitment ay isa sa mga pangunahing elemento ng anumang organisasyon. Ang kahusayan ng organisasyon at ang paggamit ng lahat ng iba pang mapagkukunan nito ay nakasalalay sa kalidad ng mga napiling tauhan. Samakatuwid, ang mga pagkakamali sa pagpili ng mga tauhan ay isang pag-aaksaya ng pera, at ang mahusay na mga tauhan ay isang magandang pamumuhunan. Para sa anumang organisasyon, ang pagpili at pagsasanay sa mga manggagawa na hindi angkop sa paggawa ng gawaing itinalaga sa kanila ay magiging isang hindi kayang bayaran, lalo na sa isang mabilis na pagbabago at hindi matatag na kapaligiran. . Ang recruitment ay isinasagawa mula sa panloob at panlabas na mapagkukunan. Sa proseso ng pagre-recruit at paglikha ng reserba ng mga manggagawa upang punan ang mga bakanteng posisyon, natutugunan ng organisasyon ang pangangailangan nito para sa mga tauhan. Ang mga mapagkukunan ng pag-akit ng mga tauhan ay nag-iiba sa antas ng pagiging epektibo; tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang pinakaepektibong mapagkukunan ng pag-akit ng mga tauhan ay mga rekomendasyon mula sa mga kaibigan at kamag-anak, pati na rin ang mga rekomendasyon mula sa mga ahensya ng recruitment. Ang mga paraan ng recruitment ay maaaring maging aktibo o pasibo, depende sa sitwasyon ng tauhan sa organisasyon.

Ngayon ay walang isang pinakamainam na paraan ng pagpili ng mga tauhan, kaya dapat pagmamay-ari ng organisasyon ang buong hanay ng mga pamamaraan at pamamaraan para sa pag-akit ng mga kandidato at gamitin ang mga ito depende sa partikular na gawain. Ang pagpili ng mga bagong empleyado ay hindi lamang inilaan upang matiyak ang normal na paggana, ngunit naglalatag din ng pundasyon para sa hinaharap na tagumpay ng organisasyon.

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

1. Egorshin A.P. Pamamahala ng tauhan, N. Novgorod, NIMB, 2007. - 110 p.

2. Odegov Yu.G. Pamamahala ng tauhan sa istruktura at lohikal na mga diagram. M.: Alfa-Press, 2008. – 944 p.

3. Skopylatov I.A., Evremov O.Yu. Pamamahala ng Tauhan. St. Petersburg, 2008. - 399 p.

4. Magura M.I. Pamamahala ng tauhan, M, 2008. – 456 p.

Nagtuturo

Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga espesyalista ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Isumite ang iyong aplikasyon na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.

Mansurov Ruslan Evgenievich Kandidato ng Economic Sciences, Associate Professor ng Department of Marketing and Economics, Direktor ng Zelenodolsk branch ng Private Educational Institution of Higher Professional Education "Institute of Economics, Management and Law".
Sipi mula sa aklat na "The HR Director's Handbook: A Practical Guide"

May problema sa sistema ng pagbibigay ng mga kwalipikadong tauhan

Pagbubuo ng problema

Ang OJSC "Polet" (conditional name) ay isang matagumpay na negosyo na gumagawa ng mga kemikal sa bahay. Gayunpaman, mayroong isang bilang ng mga problema sa sistema ng pamamahala ng tauhan. Sa partikular, ito ay ang kawalan ng kakayahan ng sistema ng pagpili ng tauhan, na nagreresulta sa kawalan ng kakayahan sa mga tauhan ng kawani sa isang napapanahong paraan.

Ang gawain ay bumuo ng mga hakbang upang mapabuti ang sistema ng paghahanap at pagpili para sa mga kwalipikadong tauhan.

Paglutas ng problema

Pagsusuri ng sitwasyon.

Ang organisasyon ng pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga responsableng executive sa panahon ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan ay ang mga sumusunod (Talahanayan 1).

Talahanayan 1. Organisasyon ng pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga gumaganap sa panahon ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan ng JSC Polet

Ang mga dahilan na nagiging sanhi ng problemang ito ay naka-highlight sa Fig. 1.

kanin. 1. Causal diagram ng problema sa kakulangan ng tauhan

Pagsusuri ng mga sanhi ng problema.

Una, kailangan ang isang mas kumpletong pagsusuri upang maghanap ng mga paraan upang mapabuti ang mekanismong ito.

Suriin natin ang kalidad ng mga daloy ng impormasyon (Talahanayan 2), pagkatapos ay suriin ang halaga ng impormasyon (Talahanayan 3).

Pangunahing konklusyon.

Isaalang-alang natin ang mga posibleng rekomendasyon para sa pagpapabuti ng gawaing ito. Upang gawin ito, isaalang-alang ang mga resulta na ibinigay sa talahanayan. 2, at ituon natin ang ating pansin sa mga daloy ng impormasyon at pamantayan sa kalidad ng impormasyon kung saan lumalabas ang kahulugang “hindi palaging”.

Talahanayan 2. Pagtatasa ng kalidad ng mga daloy ng impormasyon

* Tingnan ang pagsusuri ng halaga ng impormasyon (Talahanayan 3).

Talahanayan 3. Pagsusuri ng halaga ng impormasyon

Talahanayan 4. Pagsusuri ng kalidad ng impormasyon

Mga iminungkahing aktibidad.

Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga iminungkahing hakbang (ayon sa Talahanayan 4, hanay 4) upang mapabuti ang kalidad ng impormasyon, at bilang resulta, mapabuti ang pagpapatupad ng pamamaraan ng paghahanap at pagpili sa JSC Polet.

1) Pagsasagawa ng mga klase sa pagguhit ng aplikasyon para sa pagpili ng tauhan. Paliwanag na gawain tungkol sa kahalagahan ng dokumentong ito.

Ang pagiging kapaki-pakinabang ng kaganapang ito ay nakasalalay sa pagbuo ng mga propesyonal na kasanayan sa pagguhit ng isang aplikasyon para sa pagpili. Sa kasong ito, ito ay lalong mahalaga upang ipakita ang pagtitiwala ng resulta na nakuha (napiling kwalipikadong empleyado) sa kalidad ng pagpuno ng paunang aplikasyon.

Ang kawalan ng iminungkahing solusyon ay isang tiyak na subjectivity sa opinyon ng taong pinupunan ang aplikasyon tungkol sa personal at propesyonal na mga kasanayan ng potensyal na kandidato.

Tagapagpatupad: pinuno ng departamento ng pagpili ng tauhan, termino: hanggang 1.06.10.

2) Atasan ang mga kandidato na punan ang isang resume ayon sa template na itinatag ng negosyo.

Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng kaganapang ito, nakakamit ang pagkakapareho sa impormasyong ibinigay para sa paggawa ng desisyon sa pagkuha. Dapat isaalang-alang ng resume form ang lahat ng kinakailangang impormasyon para sa manager at sa recruitment team upang makagawa ng desisyon tungkol sa posibleng trabaho ng kandidato. Ang disbentaha ay ang posibilidad na itago ng kandidato ang anumang mahahalagang impormasyon.

Tagapagpatupad: mga espesyalista ng departamento ng pagpili ng mga tauhan, panahon ng pagbuo ng form: hanggang Hunyo 1, 2010, panahon ng pagkumpleto: patuloy.

3) Magsagawa ng pagsusuri sa pagiging epektibo ng mga mapagkukunan ng pag-akit ng mga tauhan.

Ang pagsusuri sa pagiging epektibo, na ipinahayag sa paghahambing ng mga gastos sa pag-post ng bakante sa impormasyong natanggap tungkol sa mga kandidato, ay magbibigay-daan sa iyong pumili ng mga pinakaepektibong channel. Ang pangunahing disbentaha ay nananatiling tiyak na subjectivity ng pagtatasa na ito.

Tagapagpatupad: mga espesyalista ng departamento ng pagpili ng tauhan, panahon: quarterly, mula 1.06.10.

4) Pagpapanatili ng isang pinag-isang database ng mga kandidato upang kontrolin ang timing ng paggawa ng desisyon.

Ang layunin ay upang matiyak ang kontrol sa oras ng paggawa ng desisyon sa mga kandidato. Ang mga bentahe ay medyo madaling ipatupad. Ang kawalan ay ang pagpapatupad ng panukala ay maaaring hindi ganap na malutas ang problema.

Tagapagpatupad: pinuno ng departamento ng pagpili ng tauhan, panahon ng pagbuo ng form: hanggang 1.06.10; panahon ng pag-update ng database: araw-araw.

5) Ipaalam sa mga kandidato ang tungkol sa medyo mahahabang deadline para sa paggawa ng desisyon sa kanila.

Ang layunin ng kaganapan ay alisin ang posibleng negatibismo ng mga kandidato sa panahon ng mahabang paggawa ng desisyon sa kanila. Disadvantage: ang pinaka-propesyonal na inihanda na mga kandidato ay makakahanap ng ibang trabaho sa panahon ng paggawa ng desisyon ng kumpanya.

Tagapagpatupad: mga espesyalista ng departamento ng pagpili ng mga tauhan, panahon: araw-araw, mula 1.06.10.

Ito ay kinakailangan upang masuri ang pang-ekonomiyang pinsala mula sa mataas na turnover ng kawani

Pagbubuo ng problema

Ang pang-industriyang enterprise na Stroy-ZhBI LLC, na gumagawa ng mga reinforced concrete na produkto, ay may kawani na 210 katao, kung saan 25 ay mga inhinyero, 185 ay mga manggagawa. mataas ang turnover ng kawani sa mga manggagawa (mga 80%). Gayunpaman, hindi ito nagiging sanhi ng anumang malaking paghihirap sa pagtiyak ng proseso ng produksyon, dahil ang negosyo ay matatagpuan sa isang malaking lungsod at palaging may mga taong gustong makakuha ng trabaho.

Kinakailangang suriin kung gaano kabisa ang mga aktibidad sa negosyo sa ganoong rate ng turnover ng kawani.

Paglutas ng problema

Ipinakita ng pagsusuri na ang mga sumusunod na dahilan ay maaaring matukoy bilang mga dahilan na nagiging sanhi ng pag-aatubili ng mga manggagawa na magpatuloy sa pagtatrabaho sa negosyong ito at humahantong sa malawakang tanggalan sa trabaho:

Kakulangan ng gamit na tirahan para sa pagkain at pagpapalit ng damit;
Pagtanggi ng employer na bigyan ang mga manggagawa ng damit na pang-proteksyon;
Isang tiyak na distansya ng negosyo mula sa pangunahing mga network ng transportasyon ng lungsod;
Mababang antas ng suweldo;
Ang sistema ng piece-rate na sahod at hindi pantay na pagkarga ng mga fixed production asset dahil sa kakulangan ng patuloy na demand para sa mga produkto ay humahantong sa hindi regular na pagbabayad ng sahod. Ngunit ang negosyo ay hindi nagdurusa sa hindi pantay na mga order; ang kahusayan sa ekonomiya nito ay nakasalalay lamang sa malalaking order. Sa mga sandaling iyon kung kailan natupad ang susunod na utos, huminto ang kagamitan, huminto ang pagbabayad ng sahod at nangyayari ang malawakang pagtanggal ng mga manggagawa. At kapag natanggap ang isang malaking order, muling isinasagawa ang mass recruitment;
Ang sistema ng piece-rate wage ay itinayo sa paraang ang karagdagang pondo ng sahod, na pinalaya ng pagkakaroon ng mga bakante, ay ipinamahagi sa iba pang mga manggagawa ng brigada. Ang sistemang ito ay naglalayong gawing interesado ang mga manggagawa sa pagtaas ng produktibidad ng kanilang paggawa, ngunit sa pagsasagawa ito ay humantong sa kaligtasan ng mga bagong dating na manggagawa mula sa pangkat. Pagkatapos ng lahat, ang mga pagkalugi sa sahod mula sa hindi pagtupad sa plano ay higit na nabayaran ng karagdagang ibinahagi na pondo na nabuo ng mga libreng bakante.
Sa kawalan ng sapat na propesyonal na kasanayan sa mga manggagawa, ang mga pinuno ng departamento ay kailangang gumamit ng tinatawag na "administratibong mapagkukunan" (o simpleng pagsigaw at pagmumura) upang matiyak ang produksyon ng mga natapos na produkto at malutas ang iba pang mga isyu sa produksyon.

Ang isang pagsusuri sa mga dahilan, batay sa mga talatanungan ng tauhan, ay naging posible upang maipon ang sumusunod na pamamahagi ng mga dahilan para sa pagpapaalis ng mga manggagawa:

Mga suweldo ng mga empleyado ng departamento ng pagpili at pagtatasa ng tauhan na may mga pagbabawas.
Mga gastos sa pag-akit ng mga kandidato o mga gastos sa paglilingkod sa mga channel para sa pag-akit ng mga kandidato.
Mga gastos sa pagtatasa ng tauhan: paggamit ng mga panlabas na sentro ng pagtatasa, mga espesyal na bayad na programa sa pagsubok, atbp.

Ngayon tingnan natin ang mga posibleng epekto ng sistema ng pagpili ng tauhan.

1. Pagtaas sa output ng tapos na produkto:

para sa mga manggagawa - dahil sa paglitaw ng karagdagang mga kwalipikado (at hindi ang mga unang natagpuan sa kalye) "nagtatrabaho kamay";
para sa mga tagapamahala - dahil sa mas mahusay na organisasyon ng trabaho, lahat ng iba pang bagay ay pantay. Isang bagong kwalipikadong espesyalista ang dumating sa trabaho, na nakapag-ayos ng trabaho nang mas produktibo at natukoy ang mga iregularidad sa pananalapi, na nakatulong sa kumpanya na makatipid kaagad ng pera at mahulaan ang mga pagtitipid sa hinaharap (sa pamamagitan ng pag-iwas sa pagbabayad ng mga multa).

2. Ang mga pangalawang epekto sa ekonomiya dahil sa mas mahusay na pagpili ng mga tauhan at nabawasan ang turnover ay kinabibilangan ng:

iba pang mga gastos na nauugnay sa pagkuha ng mga tauhan. Halimbawa, ang gastos sa pagsailalim sa isang medikal na pagsusuri kapag nag-aaplay para sa isang trabaho sa iyong sariling medikal na sentro o sa mga institusyong third-party sa gastos ng negosyo. Kapag nag-oorganisa ng mataas na kalidad na pagpili ng mga empleyado, ang mga gastos na ito para sa bawat lugar ng trabaho ay maaaring isang beses, at sa kaso ng pagkuha sa prinsipyo ng "mga taong dumating sa departamento ng mga tauhan ay tinanggap" ay tataas nang maraming beses;
mga gastos sa pagsasanay ng isang bagong empleyado para sa pagpasok sa independiyenteng trabaho (mga propesyon sa ilalim ng hurisdiksyon ng Rostechnadzor). Ang lohika ay pareho sa nakaraang talata, ang bawat bagong empleyado (sa produksyon) ay dapat munang sanayin bago siya magsimulang makinabang sa kumpanya;
sahod ng isang bagong empleyado na naipon para sa panahong lumipas bago siya pinayagang magtrabaho nang nakapag-iisa. Katulad ng mga naunang punto: hanggang ang empleyado ay nagsimulang magtrabaho nang nakapag-iisa at, nang naaayon, ay nagsisimulang magdala ng mga benepisyo sa kumpanya, siya ay tumatanggap lamang ng suweldo, sa katunayan, bilang pang-ekonomiyang ballast para sa kumpanya.

Ang mga epektong ito ay pangalawa at ang kanilang pagtatasa ay nangangailangan ng isang napakaingat na diskarte, pangunahing batay sa malinaw na lohika. Kung ang pagpili ng isang bagong empleyado ay hindi tama, ang mga gastos na ibinigay sa talata 2 ay hindi magiging isang beses, ngunit pana-panahon para sa parehong mga propesyon (posisyon) dahil sa pagkuha ng mga hindi kwalipikadong tauhan.

Ang lahat ng ito ay ipinakita sa isang pangkalahatang anyo, at sa mga praktikal na kondisyon ang isang bilang ng mga artikulo (lalo na ang pangalawang epekto) ay maaaring maging mahirap suriin. Ngayon isaalang-alang natin ang aming diskarte na may kaugnayan sa mga aktibidad ng kumpanyang KazPromTechnologies LLC (Talahanayan 6).

Talahanayan 6. Pagkalkula ng epekto sa ekonomiya ng sistema ng pagpili ng tauhan

Ang kabuuang average na buwanang epekto sa ekonomiya mula sa mga aktibidad ng departamento ng pagpili ng mga tauhan ay umabot sa 96,684 rubles, at ang kakayahang kumita para sa average na buwan ay 61.9% (96,684/156,082)! Ang mga resulta ay tunay na kahanga-hangang mga numero, na, kasama ang pamamaraan, ay inilipat sa nangungunang pamamahala ng kumpanya na Kaz PromTechnologies LLC, sa gayon ay gumawa ng isang maliit na rebolusyon sa isip at kamalayan ng mga may-ari ng kumpanya. Pagkatapos ng lahat, naniniwala sila na ang pagpili ng mga tauhan ay isang pagkilala sa fashion at isang pag-aaksaya ng pera. Bilang resulta, ang isyu ng pagbawas sa departamento ng pagpili ng mga tauhan ay ganap na tinanggal, at ang pagkalkula ng epekto sa ekonomiya ng mga aktibidad ng serbisyong ito ay nagsimulang ilagay sa talahanayan ng pamamahala bawat buwan.

Kahusayan ng proseso ng paghahanap at pagpili. Mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng proseso ng pagpili ng tauhan

b ang pakikipag-usap sa mga responsable para sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan ng mga layunin na kinakaharap ng organisasyon (dibisyon);

b pagbuo ng isang pinakamainam na istraktura ng pamamahala ng organisasyon (pag-aalis ng pagdoble ng mga function at hindi malinaw na mga kinakailangan para sa mga kandidato);

b ang pagkakaroon ng pagpaplano ng tauhan, na siyang link sa pagitan ng mga layunin ng organisasyon at istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang pagpaplano ng tauhan ay ang pundasyon ng patakaran ng tauhan, na nagbibigay ng isang sistematikong diskarte sa paghahanap at pagpili ng mga tauhan.

b antas ng turnover ng kawani, lalo na sa mga bagong empleyado;

b ang bahagi ng mga empleyado na hindi nakumpleto ang panahon ng pagsubok mula sa kabuuang bilang ng mga empleyadong natanggap;

b mga gastos sa pananalapi para sa pagtiyak ng proseso ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan;

b antas ng mga paglabag sa disiplina sa paggawa sa mga bagong empleyado (absenteeism, tardiness na hindi napagkasunduan sa management, pagliban sa trabaho, atbp.);

b antas ng mga depekto at pagkakamali na ginawa ng mga bagong empleyado;

b dalas ng pagkasira ng kagamitan;

b mahusay na paggamit ng mga kinakailangang materyales at sangkap;

b antas ng mga pinsala sa trabaho sa mga bagong manggagawa;

b ang bilang ng mga reklamo mula sa mga kliyente, consumer, supplier dahil sa kasalanan ng mga bagong empleyado.

Talahanayan 1

Ang pagiging epektibo ng iba't ibang paraan ng recruitment ayon sa iba't ibang indicator

I-dial ang pinagmulan	Resulta	Resulta (sa%) ng kabuuang halaga ng lahat ng uri	Rate ng pagtanggap ng mga panukalang ipinadala	Rate ng Pagtanggap ng Alok sa Trabaho
Mga taong nag-aplay sa pamamagitan ng pagsulat sa paghahanap ng trabaho
Paglalathala ng mga patalastas
Iba't ibang ahensya
Mga institusyong pang-edukasyon
Sa loob ng kumpanya
Mga taong hindi sinasadyang pumasok na naghahanap ng trabaho
Mga unyon

Pagsusuri ng proseso ng pangangalap at paglalagay ng mga tauhan gamit ang halimbawa ng pribadong negosyo na "Seim" at mga panukala para sa pagtaas ng kahusayan nito

Patakaran sa tauhan ng organisasyon

Kahusayan ng proseso ng paghahanap at pagpili. Ang kahusayan ng organisasyon at ang paggamit ng lahat ng iba pang mapagkukunan nito ay nakasalalay sa kalidad ng mga napiling tauhan, kaya ang mga pagkakamali sa pagpili ng mga tauhan ay maaaring magastos para sa organisasyon...

Pagpili ng tauhan sa mga organisasyong Ruso: ebolusyon ng pag-unlad at kasalukuyang estado

Upang makabuo ng isang epektibong sistema ng paghahanap at pagpili ng tauhan, una sa lahat, mahalagang maunawaan ang papel nito sa pangkalahatang sistema ng pamamahala ng human resource ng organisasyon. Ang pagpili ng tauhan ay hindi isang nakahiwalay na function...

Pagpili ng tauhan sa mga organisasyong Ruso: ebolusyon ng pag-unlad at kasalukuyang estado

Ang pagpili ng mga tauhan, tulad ng sumusunod mula sa itaas, ay isa sa mga pangunahing tungkulin na ginagampanan ng departamento ng mga tauhan. Upang maunawaan ang kakanyahan ng proseso ng pagpili ng tauhan...

Pagpili at paglalagay ng mga tauhan sa negosyo

Ang pagpili ng tauhan ay ang proseso kung saan ang isang negosyo o organisasyon ay pumipili mula sa isang bilang ng mga aplikante ng isa o higit pa na pinakaangkop sa pamantayan sa pagpili para sa isang bakanteng posisyon...

Pagbuo ng mga direksyon para sa pagpapabuti ng teknolohiya sa pagpili ng tauhan (gamit ang halimbawa ng Vesta Stroy LLC)

Mga prinsipyo sa pagpili: una sa lahat, ang mga tauhan ay pinili batay sa pangkalahatang mga kinakailangan para sa mga empleyado ng pamamahala, pagkatapos - sa batayan ng mga kinakailangan para sa mga partikular na post at posisyon. Kapag pumipili, kailangan mong isaalang-alang ang prinsipyo ng sitwasyon, i.e....

Pagpapabuti ng pagpili ng mga tauhan sa isang organisasyon (gamit ang halimbawa ng State Budgetary Institution PA "Yursovskoye Lesnichestvo")

Upang masuri ang pagiging epektibo ng pamamaraan para sa pagpili ng mga kandidato para sa trabaho sa isang organisasyon, maraming mga quantitative indicator ang maaaring gamitin: · antas ng paglilipat ng mga tauhan, lalo na sa mga bagong empleyado; · bahagi ng mga empleyado...

Mga modernong teknolohiya ng pagpili at pag-hire

Ang pagpili ng mga tauhan ay ang proseso ng pag-aaral ng sikolohikal at propesyonal na mga katangian ng isang empleyado upang matukoy ang kanyang pagiging angkop na magsagawa ng mga tungkulin sa isang partikular na lugar ng trabaho o posisyon at pagpili mula sa isang grupo ng mga aplikante...

Social na aspeto ng pagpili at paglalagay ng tauhan

Ang isang layunin na desisyon sa pagpili ay maaaring batay sa edukasyon ng kandidato, antas ng propesyonalismo, nakaraang karanasan sa trabaho, mga katangiang medikal, negosyo at personal na mga katangian...

Mga teknolohiya sa recruitment at pagpili

Pamamahala ng pangkat

Sa Food-cord-Novosibirsk LLC, ang pagkuha ng mga empleyado (middle managers, specialists) ay isinasagawa sa pamamagitan ng isang advertisement upang punan ang isang bakanteng posisyon. Tinutukoy ng advertisement na ito ang mga pangunahing kinakailangan...

Kamakailan lamang, ang saklaw ng aplikasyon para sa pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging produktibo ng empleyado ay pinalawak - nagsimula itong gamitin hindi lamang para sa mga nangungunang tagapamahala. Ang pagtatasa ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) ay hindi na naging isang natatanging katangian ng mga dayuhang kumpanya; ang mga praktikal na halimbawa ay matatagpuan sa iba't ibang mga industriya at para sa iba't ibang kategorya ng mga empleyado, mula sa mga marketer at business analyst, hanggang sa mga financier at ekonomista.

Ang pagtatasa ng mga tagapamahala batay sa mga kakayahan ay isinasagawa ni Alexey Shirokopoyas, Eksperto sa pagbuo at pagtatasa ng mga kakayahan sa pamamahala. Nag-develop ng mga programang pang-edukasyon at laro. Tagapagtatag ng proyekto. 8-926-210-84-19. [email protected]

Karaniwan, sinusukat ng mga sistema ng insentibo na nakabatay sa KPI ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (mga KPI ng mga empleyado) dahil nakabatay ang mga ito sa pamantayan ng SMART. Samakatuwid, ang ganitong mga sistema ng pagganyak ay maginhawa para sa aplikasyon sa mga empleyado na nagtatrabaho sa mga sentro ng kita, kung saan mayroong layunin at, pinaka-mahalaga, nasusukat na pamantayan: dami ng mga benta, mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng susi sa pananalapi (KPI ng mga empleyado), mga deadline, atbp. - at trabaho batay sa SMART -mga layunin at layunin, ay may tiyak na resulta. Gayunpaman, hindi lahat ng uri ng trabaho ay maaaring may ganitong mga layunin at layunin. Halimbawa, kung paano suriin ang mga aktibidad sa proseso (na hindi nagpapahiwatig ng pagkamit ng isang tiyak na resulta), kung saan walang mga SMART na gawain at ang mga "malayuan" mula sa pang-ekonomiya at mga proseso ng pagpapatakbo ng kumpanya - "mga klerk": kalihim, call center operator, support system administrator, HR inspector, accountant, HR officer, atbp.? Ang mga manggagawang ito (back office) ay nagsasagawa ng mga nakagawiang tungkulin, at, hindi katulad ng gawain ng mga tagapamahala, ang gawain ng "mga klerk" ay mahirap suriin. Paano suriin ang kalidad ng gawain ng kategoryang ito ng mga tauhan?

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) - ano ang dapat mong bigyang pansin?

Sa kasong ito, kinakailangan upang suriin ang pagganap ng mga pag-andar. Sa isang malaking lawak, ito ay isang pagtatasa ng husay, at, tulad ng alam mo, ang isang pagtatasa ng husay ay isang pagtatasa ng eksperto. Ang pamamaraan na iminungkahi sa artikulo ay tumutulong upang suriin ang trabaho mula sa aspetong ito.

Pinahahalagahan ng bawat tagapamahala sa kanyang mga empleyado ang kakayahang gumawa ng trabaho nang mabilis at mahusay. At nalulungkot siya kapag hindi natutugunan ang mga kahilingang ito. Kadalasan ay kailangan niyang tiisin ito at umaasa na balang araw ay makakahanap siya ng mas mabuting empleyado, ngunit ganoon din ang nangyayari sa isang bagong empleyado. Bakit ito nangyayari? Upang masagot ang tanong na ito, suriin natin ang likas na katangian ng mga parameter na isinasaalang-alang at ang kanilang relasyon.

Ano ang "bilis ng pagtatrabaho"? Mula sa pisika alam natin na ang bilis ay ang ratio ng dami ng trabaho sa oras na kinakailangan upang makumpleto ito. Nangangahulugan ito na sinusuri ng manager ang kanyang empleyado ayon sa tatlong mga parameter: ang dami ng trabaho, ang oras na kinakailangan upang makumpleto ito, at ang kalidad ng trabaho.

Kaya, ang anumang aktibidad ay maaaring masuri ng tatlong pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado), tawagin natin silang "triad ng pagiging epektibo" (tingnan ang apendiks):

Bilang ng trabaho– rate ng produksyon, bahagi ng labis na produksyon, karagdagang mga takdang-aralin na lampas sa paglalarawan ng trabaho, atbp.
Kalidad ng trabaho– pagsunod sa teknolohiya, walang error, kawalan ng mga reklamo ng customer, mga depekto, atbp.
Oras ng pagtatapos ng trabaho– pagsunod sa deadline, maagang pagkumpleto, paglampas sa mga deadline, atbp.

Bukod dito, ang bawat tagapamahala ay maaaring magpasya para sa kanyang sarili kung anong uri ng trabaho ang kanyang sinusuri:

ang bilang ng mga operasyon ayon sa tungkulin ng trabaho (halimbawa, ang tungkulin ng isang abogado ay ang paghahanda ng mga kontrata, at ang bilang ng mga kontrata ay ang bilang ng mga operasyon sa tungkuling ito);
ang saklaw ng mga pag-andar ay lumampas sa pamantayan, na tinutukoy ng paglalarawan ng trabaho (halimbawa, ayon sa pamantayan, ang isang abogado ay dapat magproseso ng hindi bababa sa 100 kontrata buwan-buwan);
paglutas ng mga karagdagang gawain, mga tagubilin mula sa tagapamahala na lampas sa mga tungkulin sa trabaho (mga proyekto, isang beses na gawain, atbp.).

Gayunpaman, hindi napakadali na "magkasundo" ng bilis at kalidad. Sa katunayan, makikita mo na madaling ipatupad ang anumang dalawang parameter ng "triad" at mahirap tiyakin na ang lahat ng mga gawain ay nakumpleto sa oras, na may mataas na kalidad at sa kinakailangang dami. Mahirap balansehin ang ganitong sistema - at ito ang responsibilidad ng tagapamahala.

Kadalasan, ang trabaho ay nakumpleto nang mahusay at nasa oras, ngunit marahil hindi ito ang buong dami ng trabaho. Kadalasan ang isang empleyado ay namamahala upang makumpleto ang lahat ng mga gawain, ngunit alinman sa isang pagbawas sa kalidad ng ilan sa mga ito, o sa isang paglabag sa mga deadline.

At ang pamamahala ay maaaring ganap na makalimutan ang tungkol sa mga inaasahan ng maagang pagkumpleto ng lahat ng mga gawain habang pinapanatili ang mahusay na kalidad. Bukod dito, nakasanayan ng mga tagapamahala na makita ang kakayahan ng isang empleyado na kumpletuhin ang mas mataas na dami ng mga gawain nang mas maaga sa iskedyul at may mahusay na kalidad bilang mga palatandaan ng kanyang hindi sapat na workload, at hindi ng talento. Ito ba ang tumutukoy sa uso sa modernong tauhan ng "paghahanap ng talento"? Ang pangarap ng mga tagapag-empleyo tungkol sa tinatawag na talento ay pangarap ng mga empleyado na patuloy na nakakatugon sa tatlong pamantayang ito nang buo. Sumang-ayon, hindi gaanong marami sa kanila.

Ang pagsasaalang-alang sa mga gawain at pag-andar sa sarili nito ay isang malikhaing bagay. Ang mga ito ay may iba't ibang kahalagahan, na nangangahulugang dapat silang magkaroon ng iba't ibang mga timbang. Bilang karagdagan, ang lahat ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) ay maaaring magkaroon ng kanilang sariling timbang sa system (tingnan ang Talahanayan 1), na tinutukoy ng tagapamahala batay sa kasalukuyang mga gawain, mga katangian ng trabaho, atbp., at sa gayon ay itinatampok kung ano ang pinakamahalaga . Halimbawa, ang mga deadline ay mahalaga para sa departamento ng pagpili, at ang kalidad ay mahalaga para sa accounting.

Ang huling grado ay kinakalkula bilang weighted average ng mga grado. Ito ang kabuuan ng mga produkto ng pagtatasa para sa bawat isa sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) at ang timbang nito:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (na may maximum na 4 na puntos)
o
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

Ang pangalawang opsyon para sa pagkalkula ng huling marka ng pamamaraang ito ay ibinibigay sa Appendix.

Ito ay nagkakahalaga ng pag-uulit: natural, ang mga naturang pagtatasa ay napapailalim sa subjectivity. Kung ang halaga ng trabaho ay maaaring matukoy, at ang mga deadline ay maaaring masukat, pagkatapos ay ang kalidad (sa kawalan ng mga dalubhasang sukat, halimbawa, ang bilang ng mga reklamo ng customer o ang mga resulta ng isang pagtatasa na isinagawa gamit ang misteryong teknolohiya sa pamimili) ay tinasa. subjectively.

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) - ano ang nagpapataas ng objectivity ng pamamaraan?

Una, Ang mga pamantayan sa pagsusuri ay binuo sa isang espesyal na paraan. Hindi ito ginawa ng pagkakataon: pagkatapos ng isang buwan, hindi palaging maaalala ng manager kung aling mga deadline ang nilabag at kung gaano karaming mga gawain ang natapos ng empleyado nang may wastong kalidad. Gayunpaman, nakabuo siya ng isang pangkalahatang, holistic na larawan ng trabaho ng kanyang nasasakupan, na nakasulat sa "malalaking stroke." Sa parehong "malalaking stroke" ay hinihiling sa kanya na magpinta ng isang "larawan ng pagiging epektibo ng empleyado."

Pangalawa, Ang kawalang-kinikilingan ng pamamaraan ay pinahusay ng pagsasagawa ng aplikasyon nito. Ang higit sa sampung taong karanasan sa paggamit ng pamamaraan ay nagpapakita na ang kahusayan ay mataas kapag ito ay nakumpleto ng parehong manager at ang empleyado mismo. Pagkatapos ay tinatalakay nila ang kanilang mga resulta, at ito ay may mahalagang kahulugan:

mas naaalala ng empleyado ang kanyang mga gawain, ngunit maaaring makalimutan ng manager ang isang bagay o malito ang isang bagay, dahil mayroon siyang maraming mga subordinates;
ang tagapamahala ay may sariling pananaw sa mga isyu sa kalidad, habang ang empleyado ay may posibilidad na patawarin ang kanyang sarili para sa mga maliliit na "kasalanan";
Maaaring madalas na tingnan ng isang manager ang mga nawawalang deadline bilang hindi magandang kalidad ng trabaho, na nakakalito sa dalawa, habang ang isang empleyado ay maaaring ipagmalaki ang paggawa ng de-kalidad na trabaho habang pinababayaan ang halaga ng pagtugon sa mga deadline o saklaw.

pangatlo, Dahil sa mga epektong ito, nagsusumikap ang magkabilang panig na maabot ang isang kasunduan, na, gaya ng binabalangkas ng mga satirista, ay "produkto ng hindi pagtutol ng mga partido." Dahil ang pangunahing praktikal na aplikasyon ng pamamaraang ito ay ang kakayahang i-regulate ang buwanan o quarterly premium (tingnan ang Talahanayan 2), tiyak na ang sitwasyong ito ang nagpapahalaga sa pamamaraan, dahil Ang kasunduan ay humahantong sa pagiging patas, at ito ay mas mahalaga kaysa sa katumpakan ng mga sukat, at nag-uudyok ng higit pa sa mathematically tumpak at kung minsan ay hindi personal na pagkalkula ng mga puntos.

Pang-apat, Ang objectivity ng methodology ay tumataas dahil sa "economy of scale" kung ito ay ilalapat sa lahat ng departamento ng kumpanya. Ginagawang posible ng epektong ito na ihambing ang resulta sa layunin ng data, at ito ay isa pang makapangyarihang pamantayan sa pag-verify at pinagmumulan ng pagwawasto ng mga resulta. Kaya, ang isang senior manager, na nakatanggap ng kumpletong larawan ng mga pagtatasa ng kumpanya (isang hanay ng mga pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga tagapamahala na nagtatrabaho sa mga sentro ng kita at mga pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga empleyado ng mga sentro ng gastos ng kumpanya), ay maaaring ihambing ito sa pananalapi at iba pa. layunin ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng empleyado (KPI ng mga empleyado) ng pagiging epektibo ng organisasyon sa pangkalahatan. Maaaring lumabas na ang pangkalahatang pagtatasa ng lahat ng empleyado gamit ang pamamaraang "Efficiency Triad" ay malalampasan ng labis kumpara sa mga objective key performance indicator (KPI ng mga empleyado) ng organisasyon. Kung gayon ang employer ay may karapatan, sa pamamagitan ng kanyang sariling awtoridad, na magpakilala ng pagwawasto kapag nagbabayad ng mga bonus.

Ipinapakita sa talahanayan 2 na ang empleyadong si Danilin ay nagbakasyon noong Pebrero, at alinsunod sa patakaran ng kumpanya, walang bonus na iginawad sa panahong ito. Ang Shirokova ay may posibilidad na madagdagan ang kahusayan. Bumaba ang performance ng ibang manggagawa.

Pakitandaan: ang pagtupad sa kahit 50% ng plano ay maaaring gantimpalaan, lalo na dahil ang tatlong pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) ng "triad" ay mahirap abutin nang sabay-sabay, at dalawa sa tatlo ay maaaring mataas sa gastos ng mapagkukunan. ng pangatlo. Kaugnay nito, ang anumang bilang na mas mababa sa 50% ay isang tiyak na tagumpay din.

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) - sistematikong aplikasyon ng pamamaraan

Ang pamamaraan ay maaaring ilapat cascade (kung saan ang mga empleyado sa mas mataas na antas ay nagsusuri ng mga mas mababang antas), sa buong organisasyon at hindi alintana kung ang mga empleyado ay may "mga tagapagpahiwatig ng pangunahing pagganap (mga KPI ng mga empleyado)" o wala. Ang cascade application ng method ay nagbibigay ng assessment systematicity at karagdagang objectivity, lalo na pagdating sa awarding bonuses.

At kung, bukod dito, ang pamamaraan ay ginagamit sa loob ng mahabang panahon, pagkatapos ay nakakakuha ito ng isang bilang ng mga kapaki-pakinabang na katangian. Tingnan natin sila.

Ang isang superyor na tagapamahala, na sinusuri ang isang subordinate, sa parehong oras ay sinusuri ang mga aktibidad ng kanyang departamento: pagkatapos ng lahat, ang mga resulta ng trabaho ng isang tagapamahala ay binubuo ng parehong kanyang mga personal na pagsisikap at mga pagsisikap ng kanyang mga subordinates. Ang bentahe ng pamamaraang ito ay ang superior manager ay may pagkakataon na ihambing ang data at gumawa ng mga konklusyon tungkol sa pagiging epektibo ng manager at kanyang mga subordinates, ang departamento sa kabuuan, at maging ang istilo ng pamamahala.

Kaya, ipinapakita ng figure na ang mga subordinates ng pinuno ng departamento 1 ay may iba't ibang mga kasanayan (ang "mini-diagram" ay malinaw na nagpapakita nito): ang isang inhinyero ay gumagana nang mabagal, ngunit mahusay, ang isang espesyalista ay gumagana nang mabilis, ngunit hindi sapat na mahusay. Sinusuri ng isang senior manager ang gawain ng boss, at samakatuwid ang buong departamento 1, tulad ng sumusunod: nalulutas ng departamento ang isang malaking dami ng mga problema na may average na kalidad at may ilang paglabag sa mga deadline. At ang isang pangkalahatang pagsusuri ng gawain ng buong departamento ay nagpapakita na ang tagapamahala ay may karagdagang dami ng mga gawain - bilang karagdagan sa mga nalutas ng kanyang mga subordinates, at ito ay maaaring magpahiwatig ng mga problema sa delegasyon. Bilang karagdagan, ang mga aktibidad ng boss sa paanuman ay "nagpapababa" sa kalidad ng trabaho ng inhinyero at "pabagal" sa trabaho ng espesyalista. Bilang resulta, ang oras at kalidad ng trabaho ng departamento ay hindi higit sa karaniwan. Dapat sigurong isipin ng manager ng department head 1 ang pagiging epektibo niya bilang manager.

Ang pinuno ng departamento 2 ay mabilis na gumagana, ngunit gumagawa ng mas kaunting mga kaso kaysa sa kanyang nasasakupan. Ang nangungunang espesyalista ay dahan-dahang nakumpleto ang isang malaking halaga ng trabaho. Nangangahulugan ito na ginagawa ng boss na ito ang mga gawaing maaaring malutas nang mabilis, at ang kalidad ng kanyang trabaho ay hindi matatawag na mababa. Malinaw, ang lahat ay maayos dito sa delegasyon, kalidad ng trabaho at pagtugon sa mga deadline, at samakatuwid ay may responsibilidad.

Pagsusuri ng dynamics ng produktibidad sa paglipas ng panahon. Makikita kung tumataas ang performance ng empleyado sa panahon ng probationary o bumababa sa paglipas ng mga taon. Ang pinakamalinaw na larawan ay nilikha sa pamamagitan ng paghahambing ng dynamics ng mga pagtatasa ng pagganap sa iba pang mga kadahilanan. Kaya, bilang karagdagan sa paghahambing ng antas ng kahusayan sa panahon ng bakasyon na ipinapakita sa Talahanayan 2, makikita ng isa ang mga palatandaan ng pagsulong ng "burnout", na lalong kapansin-pansin laban sa backdrop ng patuloy na pagganyak, isang pagbaba o pagtaas sa kahusayan na nauugnay sa isang pagbabago sa pamamahala, ang epekto ng corporate news sa pagiging produktibo ng mga empleyado o departamento, at iba pa.
Pagsusuri ng istilo ng trabaho ng isang indibidwal na empleyado: ang paghahambing ng iba't ibang mga parameter ng "triad" ay magpapakita ng mga lugar ng kanyang pagiging epektibo at hindi epektibo. Halimbawa, ang isa ay palaging gumagana nang mabilis, ngunit hindi sapat na mahusay, habang ang isa ay nalulutas lamang ang bahagi ng mga problema nang mabilis at mahusay. Mula dito, ipinanganak ang mga rekomendasyon para sa paggamit ng mga manggagawa: ang una ay dapat ilagay sa isang lugar kung saan kailangan ang bilis, at may kaugnayan sa pangalawa, dapat ding maunawaan ng isa ang kanyang motibasyon at interes sa paglutas ng mga partikular na problema.
Ang paghahambing ng mga rating ng mga empleyado ay ginagawang posible upang hatulan ang kanilang pagiging kapaki-pakinabang para sa organisasyon, at ang paghahambing ng mga rating ng mga pinuno ng mga departamento ay nagpapahintulot sa amin na gumawa ng isang rating ng mga departamento at tagapamahala. Kaya, batay sa mga resulta ng taon, maaari mong kalkulahin ang average o kabuuang taunang pagtatasa at matukoy kung sino ang mas epektibo at kung sino ang mas mababa at dahil sa kung anong mga kadahilanan: sino ang "pinakamabilis" na manggagawa, sino ang pinaka "masusing", na siya ring gumagawa ng pinakamaraming gawain. Sa kasong ito, ang nilalaman ng trabaho at ang kaugnayan ng empleyado sa isa o ibang departamento ay hindi gumaganap ng isang papel.

Kaya, sa kabila ng halatang subjectivity ng "Efficiency Triad" na pamamaraan, ang mga kapaki-pakinabang na katangian nito ay halata:

ang pamamaraan ay naaangkop sa lahat ng mga posisyon, hindi alintana kung sila ay managerial o executive;
ang mga rating ng pagganap ng empleyado ay maaaring maipon at maihambing;
Sa pamamagitan ng pag-iipon ng mga pagtatasa, maaari mong subaybayan ang dinamika ng gawain ng mga indibidwal na empleyado at maging ang mga departamento, subaybayan ang simula ng pagkasunog, at gumawa ng mga konklusyon tungkol sa kanilang mga lakas at kahinaan;
sa pamamagitan ng paghahambing ng mga pagtatasa ng mga subordinates sa mga pagtatasa ng manager, ang isa ay maaaring gumawa ng mga konklusyon tungkol sa estilo ng pamamahala at makilala ang mga lugar ng kawalan ng kakayahan sa mga departamento;
dahil sa karaniwang diskarte, ang pamamaraan ay madaling ipinatupad sa mga sistema ng pamamahala ng dokumento (Lotus Notes, MS Outlook, atbp.) at ERP (batay sa Oracle, SAP, Microsoft, atbp.), na malawakang ginagamit sa mundo ng korporasyon;
ang pamamaraan ay maaaring maging isang karagdagan o isang karaniwang format para sa mga umiiral na sistema para sa pagtatasa ng pagiging epektibo at kahusayan ng MBO, mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado), at dalhin ang kanilang data sa isang pinag-isang presentasyon.

At higit sa lahat, ito ay hindi lamang isa pang "tumpak na kasangkapan", ngunit isang paraan upang mamagitan sa pag-uusap sa pagitan ng isang tagapamahala at isang nasasakupan sa isyu ng suweldo. Pagkatapos ng lahat, walang nakakabawas sa pagganyak ng isang empleyado kaysa sa kakulangan ng pagkilala at pag-unawa sa mga landas ng pag-unlad. Sa ganitong pag-uusap, mauunawaan ng empleyado kung bakit hindi nasisiyahan ang kanyang amo at kung ano ang kanyang binibigyang pansin. Sa madaling salita, ang pamamaraan ay nagbibigay ng pagganyak ng isang napakahalagang epekto ng pamamahala - feedback sa subordinate tungkol sa kanyang trabaho.

dapat kalkulahin upang masuri ang mga problema sa korporasyon. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang empleyado ay nagbibigay-daan sa iyo na gumawa ng mga napapanahong hakbang upang mapabuti ang kahusayan ng kanyang trabaho.

Upang masuri ang pagiging epektibo ng pagpili ng mga tauhan, maraming mga tagapagpahiwatig ang maaaring makilala. Ang pagsusuri sa bawat isa sa kanila, isasaalang-alang namin ang mga kaugnay na kadahilanan, na, sa turn, ay makakatulong din sa paghusga sa kalidad ng sistema ng pagpili ng tauhan sa kabuuan.

1. Pagpapatupad ng mga plano sa pangangalap (pagrekrut ng nakaplanong bilang ng mga empleyado sa loob ng nakaplanong takdang panahon). Ang tagapagpahiwatig na ito ay isang target at sa katotohanan ay nagbibigay ng isang sagot sa isang bilang ng mga katanungan.

Ang perpektong sitwasyon ay kapag ang kumpanya ay may estratehikong pagpaplano, at ang serbisyo ng recruitment ay may malinaw na plano kung alin at kung gaano karaming mga empleyado ang kailangang ma-recruit sa isang tiyak na tagal ng panahon.

2. Pangkalahatang rate ng turnover ng kawani

Ang paglilipat ng empleyado ay isang malaking problema para sa maraming kumpanya ngayon. Mula sa pananaw sa pagre-recruit, malamang na hindi ang turnover ang pinakamahalagang indicator, ngunit magagamit pa rin ito upang suriin ang pagiging epektibo ng recruitment.

Kapag gumagamit ng rate ng turnover ng empleyado upang suriin ang pagiging epektibo ng recruitment, napakahalaga na mapagtanto na ang quantitative factor ay hindi lamang ang kadahilanan na kailangang isaalang-alang. Ang mga katangian ng kalidad ng mga empleyado na umaalis sa kumpanya ay mahalaga din. Kung ang isang mahinang empleyado ay umalis sa isang kumpanya, tinatawag ito ng mga eksperto na functional turnover, na maaaring maging isang positibong pag-unlad para sa kumpanya. Pagkatapos ng lahat, ang halaga ng pagpapanatili ng isang hindi produktibong empleyado ay minsan ay mas mataas kaysa sa gastos ng pagre-recruit at pagsasanay ng isang bago, mas mahusay na empleyado.

3. Rate ng turnover ng tauhan sa mga empleyadong nagtrabaho sa kumpanya ng 1 buwan / anim na buwan / taon

Paggawa gamit ang data na ito, napakabilis mong makakapag-diagnose ng problema sa pagpili. At, tila sa akin, ang mga tagapagpahiwatig na ito ang pinakamahusay na nagpapahiwatig ng pagiging epektibo ng sistema ng pagpili ng tauhan sa kabuuan. Ang pagpapaalis sa inisyatiba ng organisasyon at sa inisyatiba ng empleyado ay dapat isaalang-alang at isinasaalang-alang.

Kung ang dahilan ng paglipat sa isang bagong trabaho ay hindi kasiyahan sa suweldo, kung gayon sa susunod na bagong pagkakataon na kumita ng higit pa kaysa sa nakukuha mo sa iyong kumpanya, ang naturang empleyado ay malamang na magpalit muli ng trabaho.

Kung talagang gusto ng kandidato ang paglago ng karera, ngunit ang posisyon na inilipat niya ay hindi talaga naging isa, ang tao ay patuloy na maghahanap ng pagkakataong magtrabaho sa mas mataas na posisyon.

O baka kailangan lang ng isang tao ng isa pang entry sa kanyang resume, at ginagamit niya ang trabaho sa iyong kumpanya bilang isang "stepping stone" patungo sa pagkamit ng kanyang sariling mga layunin?

Maaari mong matukoy ang tunay na motibasyon ng isang kandidato gamit ang isang serye ng mga tanong na itatanong ko sa aplikante sa panahon ng panayam. Bakit iniwan ng kandidato ang kanyang dating trabaho, at bakit niya iniwan ang kanyang kasalukuyang trabaho? Sa humigit-kumulang 80% ng mga kaso, ang mga sagot sa lahat ng nakaraang pag-alis ay magiging pareho: "Gusto kong kumita ng higit pa, gusto kong umunlad nang propesyonal, walang pagkakataon para sa paglago ng karera." Maniwala ka sa akin, kung hindi mo maibigay ang kulang sa kandidato sa nakaraang lugar, mas mabuting huwag na siyang kunin. Ang dahilan ng pag-iwan sa iyo ay magiging katulad ng sa ibang mga kaso. Dapat tumugma ang demand sa supply. Sa pamamagitan ng paraan, ang gayong pag-uusap ay nakakatulong upang maitaguyod kung paano nakakasama ang isang tao sa koponan, kung mayroon siyang mga salungatan.

Huwag kumuha ng kandidato nang hindi naitatag ang kanilang tunay na motibasyon.

4. Ratio ng paglago sa mga gastos sa paghahanap at pagpili sa paglago ng kita

Isang mahusay na tagapagpahiwatig. Ngayon, parami nang parami ang mga kumpanya na gumagamit ng mga sistema ng kompensasyon na nakatali sa pagkamit ng mga layunin o ratio ng mga nakamit na resulta sa tubo. Ang recruitment ay ang recruitment ng pangunahing mapagkukunan ng organisasyon sa kumpanya, at ang kalidad ng mga napiling tauhan ay walang alinlangan na makakaapekto sa mga kita bilang resulta. Kaya, nang sinubukang suriin ang pagiging epektibo ng pagpili ng mga tauhan, hinawakan namin ang pagtatasa ng gawain ng ilang mga pangunahing lugar ng negosyo nang sabay-sabay, na sa huli ay makakatulong sa pagtatasa ng "kalusugan" ng organisasyon sa kabuuan.

Paano mo masusuri ang pagiging epektibo ng proseso ng pag-akit ng mga tauhan? Ang pagiging epektibo ng gastos ng sistema ng pagpili ng tauhan

Nagtuturo

May problema sa sistema ng pagbibigay ng mga kwalipikadong tauhan

Pagbubuo ng problema

Paglutas ng problema

Ito ay kinakailangan upang masuri ang pang-ekonomiyang pinsala mula sa mataas na turnover ng kawani

Pagbubuo ng problema

Paglutas ng problema

Kahusayan ng proseso ng paghahanap at pagpili. Mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng proseso ng pagpili ng tauhan

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) - ano ang dapat mong bigyang pansin?

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) - ano ang nagpapataas ng objectivity ng pamamaraan?

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI ng mga empleyado) - sistematikong aplikasyon ng pamamaraan

Posible bang maglaba sa Linggo ng Palaspas?

Pulang rowan. Kailan kinokolekta si rowan? Kailan naghihinog si rowan? Paghinog ng pulang rowan

Buong impormasyon tungkol sa bittersweet (hindi para sa mga pasyente sa puso)

Ano ang uso: paglalarawan, kasaysayan, mga tampok at mga kagiliw-giliw na katotohanan Dance school direksyon uso

Mga kategorya