Trabaho sa kurso: produksyon at istraktura ng organisasyon ng AvtoVAZ OJSC. Organisasyon at istraktura ng organisasyon Pagtukoy sa diskarte sa pag-unlad ng organisasyon

04.08.2023 | Koleksyon

Isaalang-alang natin ang mga istruktura ng pamamahala ng pangunahing kumpanya at mga subsidiary nito.

Ang mga sumusunod na uri ng mga istraktura ay maaaring makilala:

Gumaganang istraktura;

Divisional at mga variant nito;

Multidivisional (M-istraktura);

Istraktura ng pamamahala ng proyekto;

Istraktura ng pamamahala ng matrix.

Ang functional na istraktura ng pamamahala ng pangunahing kumpanya at mga subsidiary nito ay tipikal para sa pang-industriyang produksyon na gumagawa ng limitadong hanay ng mga produkto.

Sa istruktura ng pangunahing organisasyon (parent company), ang mga hiwalay na control center ay nabuo (mga departamento, pamamahala, mga direktor - depende sa laki ng mga aktibidad ng organisasyon) na nabuo batay sa pag-iisa ng mga homogenous na uri ng mga aktibidad, halimbawa - supply , produksyon, benta, pangangasiwa, departamento ng tauhan, atbp. Mga Pakinabang Ang ganitong organisasyon ay ang mga departamento ay maaaring makamit ang kahusayan dahil sa mataas na pagdadalubhasa, ang kawalan ay ang kakulangan ng mga cross-link at ang pangkalahatang paghihiwalay ng mga departamento sa isa't isa. Ang pamamahala ng mga subsidiary ng naturang organisasyon ay isinasagawa sa mga lugar ng aktibidad ng pangunahing kumpanya, halimbawa, ang sales directorate ay namamahala sa mga subsidiary na nagsasagawa ng mga benta at teknikal na pagpapanatili ng mga produkto.

kanin. 2. Functional na istraktura ng pamamahala ng pangunahing kumpanya at mga subsidiary ng OJSC AVTOVAZ.

Ang pinakamalaking negosyo sa bansa para sa paggawa ng mga pampasaherong sasakyan, ang JSC AvtoVAZ, ay may functional na istraktura ng pamamahala para sa mga subsidiary nito. Ang istraktura ng pamamahala ng mga subsidiary ng organisasyong ito ay ipinapakita sa Fig. 2.

Ang isa pang uri ng istraktura ng pamamahala para sa mga subsidiary ay isang istraktura ng pamamahala ng dibisyon. Ang pangangailangan para dito ay lumitaw na may pagtaas sa bilang ng mga antas ng pamamahala ng pangunahing organisasyon at mga subsidiary nito, isang pagtaas sa hanay ng mga produkto na ginawa ng pangunahing at (o) mga subsidiary, at pagpapalawak ng mga rehiyon ng pagbebenta ng produkto.

Ang Russian holding Severstal ay may divisional structure para sa pamamahala ng mga subsidiary nito. Kasama sa holding ang tatlong dibisyon (subsidiaries) - OJSC Severstal, OJSC Severstal-Auto, OJSC Severstal-Resurs, na kumakatawan sa mga departamento ng produksyon ng holding (Fig. 3).

Fig.3. Istraktura ng pamamahala ng Severstal holding/

Ang pangunahing bentahe ng istrukturang pang-organisasyon na ito ay ang pagpapalakas ng cross-functional na koordinasyon para sa bawat produkto, merkado at sa loob ng mga rehiyon, mabilis na pagtugon sa mga lokal na kahilingan at pagbabago sa demand ng consumer, atbp.

Ang mga kawalan ng istraktura ng pamamahala na ito ay kinabibilangan ng:

Pagdoble ng mga pag-andar sa mga kagamitan sa pamamahala, at bilang isang resulta, isang pagtaas sa mga gastos sa pamamahala;

Ang mahinang kontrol sa target na paggamit ng mga mapagkukunang pinansyal ay nagdudulot ng mga pang-aabuso sa bahagi ng mga tagapamahala ng kumpanya.

Samakatuwid, nasa 20s ng ika-20 siglo, ang mga kumpanya ng DuPont at General Motors ay nagsimulang gumamit ng isang binagong istraktura ng pamamahala ng dibisyon, na tinatawag na multidivisional (M-structure).

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng M-structure at isang purong divisional na istraktura para sa pamamahala ng mga subsidiary ay ang mga sumusunod. Kapag nagtatayo ng isang istraktura ng dibisyon, ang ugnayan sa pagitan ng pangunahing kumpanya at ang subsidiary ay batay sa prinsipyo ng pakikilahok sa kapital.

Sinusuri ng pangunahing kumpanya ang mga aktibidad ng mga subsidiary nito batay sa mga kita na ibinayad dito. Ang oportunismo ng mga tagapamahala ng mga subsidiary ay ipinakita lalo na sa pagkakaloob ng hindi kumpletong impormasyon tungkol sa mga resulta ng mga operasyon, na nagpapahirap sa pamamahala ng pangunahing kumpanya na pumili ng mga makatwirang madiskarteng desisyon.

Ang mga tagapamahala ng mga subsidiary, siyempre, ay maaaring pana-panahong masubaybayan at matanggal, ngunit nangangailangan ito ng malaking gastos.

Ang M-structure ay umaakma sa divisional division na may malinaw na contracting, i.e. isang sistema ng mga kasunduan at mga ligal na dokumento ng mga subsidiary na nagbubuklod at nagbibigay sa pangunahing kumpanya ng karapatang muling ipamahagi ang mga mapagkukunan: isang pinag-isang sistema ng accounting, panloob na pag-audit, ang obligasyon na ilipat ang lahat ng kita at ipagtanggol ang sarili nitong mga proyekto sa pamumuhunan sa harap ng pangkalahatang direktoryo, atbp.

Kung mas malaki ang kumpanya at mas kumplikado ang istraktura ng pamamahala nito, mas matindi ang isyu ng pag-coordinate ng mga aktibidad ng mga functional na serbisyo o paglikha ng malalaking espesyal na yunit na may mataas na kwalipikadong mga espesyalista. Ang mga pakinabang at disadvantages ng isang linear-functional na istraktura ay kinabibilangan ng:

Mga kalamangan:

Pagkakataon na makakuha ng mataas na antas ng propesyonal na pagdadalubhasa ng mga empleyado

Tumpak na tukuyin ang mga lokasyon at kinakailangang mapagkukunan (lalo na ang mga tauhan)

Itinataguyod ang standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng proseso

Bahid:

Ginagawang mahirap ang pahalang na pagkakahanay

Nahihirapang tumugon sa pagbabago.

Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay ang pinakakaraniwang anyo ng organisasyon ng pamamahala ng isang modernong kumpanyang pang-industriya. (Appendix 5)

Ang kahulugan nito ay ang mga independiyenteng dibisyon ay halos ganap na responsable para sa pagbuo, produksyon at marketing ng mga homogenous na produkto, o mga independiyenteng dibisyon ay ganap na responsable para sa mga resulta ng ekonomiya sa ilang mga rehiyonal na merkado.

Ang bawat departamento ng industriya ay isang independiyenteng departamento ng produksyon at ekonomiya, na binubuo ng mga departamento at pabrika. Ang nasabing isang independiyenteng dibisyon ay mas nakatuon sa pag-maximize ng mga kita at pagkakaroon ng mga posisyon sa merkado kaysa sa isang functional na sistema ng pamamahala.

Ipinapakita ng karanasan na kung saan mahalaga ang salik ng teknik at teknolohiya, ang dibisyong anyo ng pamamahala ay may walang kundisyong mga pakinabang.

Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may dibisyong istraktura ay hindi ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala (manager) na namumuno sa mga departamento ng produksyon.

Ang pagbubuo ng isang organisasyon sa mga departamento ay karaniwang isinasagawa ayon sa isa sa tatlong pamantayan; sa pamamagitan ng mga produkto o serbisyong ibinigay (specialization ng produkto), sa pamamagitan ng oryentasyon ng customer (specialization ng consumer), sa pamamagitan ng mga teritoryong pinaglilingkuran (specialization ng rehiyon).

Mga kalamangan:

Nagbibigay ito ng pamamahala ng mga multidisciplinary enterprise na may kabuuang bilang ng mga empleyado na humigit-kumulang daan-daang libo at mga dibisyong malayo sa heograpiya;

Nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo kumpara sa linear at line-staff;

Sa pamamagitan ng pagpapalawak ng mga hangganan ng pagsasarili ng sangay, sila ay nagiging "mga sentro ng tubo", na aktibong nagtatrabaho upang mapabuti ang kahusayan at kalidad ng produksyon;

Mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Bahid:

Ang isang malaking bilang ng mga "sahig" ng vertical ng pamamahala; sa pagitan ng mga manggagawa at ng production manager ng isang unit - 3 o higit pang mga antas ng pamamahala, sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala ng kumpanya - 5 o higit pa;

Paghihiwalay ng mga istruktura ng punong-tanggapan ng mga kagawaran mula sa punong-tanggapan ng kumpanya;

Ang mga pangunahing koneksyon ay patayo, kaya nananatili ang mga pagkukulang na karaniwan sa mga hierarchical na istruktura - red tape, overworked manager, mahinang pakikipag-ugnayan kapag niresolba ang mga isyu na may kaugnayan sa mga departamento, atbp.;

Pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at, bilang isang resulta, napakataas na gastos sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;

Bilang isang patakaran, ang mga departamento ay nagpapanatili ng isang linear o line-staff na istraktura kasama ang lahat ng mga kawalan nito.

Ang mga linear, linear-functional at divisional na istruktura ng pamamahala ay inuri bilang burukrasya at medyo matatag sa paglipas ng panahon.

Bilang karagdagan, may mga adaptive (organic) na istruktura ng pamamahala. Nagsimula silang umunlad sa pagtatapos ng dekada 70, nang, sa isang banda, ang paglikha ng isang pang-internasyonal na merkado para sa mga kalakal at serbisyo ay tumindi nang husto ang kumpetisyon sa mga negosyo at buhay na hinihingi mula sa mga negosyo ng mataas na kahusayan at kalidad ng trabaho at isang mabilis na pagtugon sa merkado. mga pagbabago, at sa kabilang banda, Ang kawalan ng kakayahan ng mga hierarchical na istruktura upang matugunan ang mga kundisyong ito ay naging malinaw. Ang pangunahing pag-aari ng mga istruktura ng pamamahala ng uri ng organiko ay ang kanilang kakayahang baguhin ang kanilang anyo, umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon. Ang mga uri ng mga istraktura ng ganitong uri ay disenyo, matrix (naka-target sa programa). Kapag ipinakilala ang mga istrukturang ito, kinakailangan na sabay na baguhin ang mga ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon ng negosyo. Kung pinapanatili mo ang sistema ng pagpaplano, kontrol, pamamahagi ng mga mapagkukunan, istilo ng pamumuno, mga pamamaraan ng pag-uudyok sa mga kawani, at hindi sinusuportahan ang pagnanais ng mga empleyado para sa pagpapaunlad ng sarili, ang mga resulta ng pagpapatupad ng naturang mga istruktura ay maaaring negatibo.

Ang pangunahing prinsipyo ng pagtatayo ng istraktura ng proyekto ay ang konsepto ng isang proyekto, na nauunawaan bilang anumang may layunin na pagbabago sa sistema, halimbawa, ang pagbuo at paggawa ng isang bagong produkto, ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya, ang pagtatayo ng mga pasilidad, atbp. (Appendix 6)

Ang aktibidad ng isang negosyo ay itinuturing bilang isang hanay ng mga patuloy na proyekto, na ang bawat isa ay may isang nakapirming simula at wakas. Para sa bawat proyekto, ang mga mapagkukunan ng paggawa, pananalapi, pang-industriya, atbp. ay inilalaan, na pinamamahalaan ng tagapamahala ng proyekto. Ang bawat proyekto ay may sariling istraktura, at ang pamamahala ng proyekto ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga layunin nito, pagbuo ng isang istraktura, pagpaplano at pag-aayos ng trabaho, at pag-uugnay sa mga aksyon ng mga gumaganap. Matapos makumpleto ang proyekto, ang istraktura ng proyekto ay naghiwa-hiwalay, ang mga bahagi nito, kabilang ang mga empleyado, ay lumipat sa isang bagong proyekto o tinanggal (kung nagtrabaho sila ayon sa kontrata).

Mga kalamangan:

Mataas na kakayahang umangkop;

Pagbabawas ng bilang ng mga tauhan ng pamamahala kumpara sa mga hierarchical na istruktura.

Bahid:

Napakataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng tagapamahala ng proyekto, na hindi lamang dapat pamahalaan ang lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng proyekto, ngunit isinasaalang-alang din ang lugar ng proyekto sa network ng mga proyekto ng kumpanya;

Paghahati ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga proyekto;

Ang pagiging kumplikado ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng isang malaking bilang ng mga proyekto sa kumpanya;

Pagpapalubha sa proseso ng pag-unlad ng organisasyon sa kabuuan.

Bottom line: Ang mga benepisyo ay mas malaki kaysa sa mga kakulangan sa mga negosyo na may maliit na bilang ng mga sabay-sabay na proyekto. Ang mga posibilidad ng pagpapatupad ng mga prinsipyo ng modernong pilosopiya ng kalidad ay tinutukoy ng anyo ng pamamahala ng proyekto.

Ang istraktura ng pamamahala ng matrix (target-target) ay isang istraktura ng network na binuo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga performer: sa isang banda, sa agarang pinuno ng functional service, na nagbibigay ng mga tauhan at teknikal na tulong sa project manager, sa iba pa, sa tagapamahala ng proyekto o target na programa, na pinagkalooban ng mga kinakailangang kapangyarihan upang isagawa ang proseso ng pamamahala. (Appendix 7)

Sa tulad ng isang organisasyon, ang tagapamahala ng proyekto ay nakikipag-ugnayan sa 2 grupo ng mga subordinates: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado ng mga functional na departamento na pansamantalang nag-uulat sa kanya at sa isang limitadong hanay ng mga isyu. Kasabay nito, nananatili ang kanilang pagpapasakop sa mga kagyat na pinuno ng mga dibisyon, departamento, at serbisyo. Para sa mga aktibidad na may malinaw na tinukoy na simula at wakas, ang mga proyekto ay nabuo; para sa mga patuloy na aktibidad, ang mga naka-target na programa ay nabuo.

Mga kalamangan:

Mas mahusay na oryentasyon sa mga layunin at pangangailangan ng proyekto (o programa);

Mas mahusay na pang-araw-araw na pamamahala, ang kakayahang bawasan ang mga gastos at dagdagan ang kahusayan ng mapagkukunan;

Mas nababaluktot at mahusay na paggamit ng mga tauhan ng organisasyon, espesyal na kaalaman at kakayahan ng mga empleyado;

Ang kamag-anak na awtonomiya ng mga grupo ng proyekto o mga komite ng programa ay nag-aambag sa pagbuo ng mga kasanayan sa paggawa ng desisyon, kultura ng pamamahala, at mga propesyonal na kasanayan sa mga empleyado;

Pagpapabuti ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng isang proyekto o target na programa;

Ang anumang gawain ay pormal na organisasyon, isang tao ang hinirang - ang "may-ari" ng proseso, na nagsisilbing focal point para sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa proyekto o target na programa;

Ang oras ng pagtugon sa mga pangangailangan ng isang proyekto o programa ay nababawasan, dahil ang mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon ay nilikha.

Bahid:

Ang kahirapan sa pagtatatag ng malinaw na responsibilidad para sa trabaho sa mga tagubilin ng yunit at sa mga tagubilin ng proyekto o programa (isang kinahinatnan ng dobleng subordination);

Ang pangangailangan para sa patuloy na kontrol sa ratio ng mga mapagkukunang inilalaan sa mga departamento at programa o proyekto;

Mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga empleyado na nagtatrabaho sa mga grupo, ang pangangailangan para sa kanilang pagsasanay;

Mga madalas na sitwasyon ng salungatan sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento at mga proyekto o programa;

Ang posibilidad ng paglabag sa mga patakaran at pamantayan na pinagtibay sa mga functional na departamento dahil sa paghihiwalay ng mga empleyadong nakikilahok sa isang proyekto o programa mula sa kanilang mga departamento.

Kaya, mapapansin na ang bawat isa sa mga istruktura ng organisasyon ay may sariling mga pakinabang at disadvantages, at dapat piliin ng mga negosyo ang istraktura ng organisasyon na pinakaangkop sa kanilang mga kinakailangan.

Kabanata 2. Mga paraan upang mapabuti ang produksyon at mga istruktura ng organisasyon gamit ang halimbawa ng OJSC AvtoVAZ

2.1. Mga katangian ng organisasyon at pang-ekonomiya ng OJSC AvtoVAZ

Ang OJSC "AVTOVAZ" (Tolyatti) ay nakarehistro noong Enero 5, 1993. Ang presidente ng kumpanya ay si Igor Anatolyevich Komarov. Ang automaker ay gumagawa ng mga kotse ng mga pamilya ng Lada Priora, Kalina, Samara, pati na rin ang "mga klasiko". Ang JSC "AVTOVAZ" ay nabibilang sa industriya ng enhinyero; Ang pangunahing aktibidad ay ang paggawa ng mga pampasaherong sasakyan, ang paggawa ng mga ekstrang bahagi. Ang bahagi ng kita ng JSC AVTOVAZ mula sa mga pangunahing aktibidad ng negosyo sa kabuuang kita para sa 2010 ay 98%.

Ang kumpanya ay nakatuon sa domestic market, kung saan ito ang ganap na pinuno sa mga benta, at sa mga bansang CIS. Noong 2004, ang halaman ay gumawa lamang ng higit sa 712 libo, noong 2005 - 721.5 libong mga kotse. Noong 2006, 966,380 na mga kotse at mga car kit ang ginawa, 724,000 natapos na mga kotse ang naibenta, kabilang ang 185,673 mga kotse at mga assembly kit para sa pag-export. Noong 2007, 770 libong mga kotse ang naibenta (ayon sa kumpanya).

Ang produksyon ng mga kotse bawat empleyado ay humigit-kumulang 5 kotse bawat taon, at halimbawa, Renault S.A. ang bilang na ito ay 19 na kotse bawat taon, habang ang Honda Motor ay mayroong 25 na kotse at 88 na motorsiklo bawat taon, na may maihahambing na bilang ng mga empleyado.

Ngayon ang OJSC AVTOVAZ ay:

580 ektarya ng teritoryo;

Mahigit sa 740,000 sasakyan taun-taon;

Higit sa 300 km ng mga conveyor;

Higit sa 450 awtomatikong linya;

Higit sa 2000 mga makina;

350 programmable manipulators;

331 mga yunit ng CNC metal-cutting equipment;

63 machining centers.

Ang average na bilang ng mga empleyado ng OJSC AVTO VAZ noong 2009 ay 99,004 katao.

Noong 2009, 1,124 katao ang natanggap, kung saan 932 ay mga manggagawa, 192 ay mga tagapamahala, mga espesyalista at empleyado (RSiS), kasama. mga nagtapos sa unibersidad - 12 katao, mga teknikal na paaralan (kolehiyo) at mga pangunahing lyceum - 45 katao, mga nagtapos sa sekondaryang paaralan - 1 tao, mga tauhan ng militar na na-demobilize mula sa Russian Army - 313 katao.

Sa mga bagong trabahong manggagawa, 74.7% ay mga kabataan na wala pang 30 taong gulang.

Noong Disyembre 31, 2009, ang open joint stock company na AVTOVAZ ay nagmamay-ari ng mga pagbabahagi at pagbabahagi sa awtorisadong kapital ng 110 kumpanya, kung saan:

27 kumpanya ay matatagpuan sa ibang bansa (kung saan 19 kumpanya ay nasa CIS bansa), kabilang ang: 13 kumpanya ay subsidiary ng JSC AVTOVAZ;
83 kumpanya ay matatagpuan sa Russia, kabilang ang: 25 subsidiary na may 100% na kapital ng OJSC AVTO VAZ;
23 mga subsidiary kung saan ang OJSC AVTO VAZ ay nagmamay-ari ng higit sa 50% ng mga pagbabahagi sa awtorisadong kapital;
18 mga umaasang kumpanya kung saan ang OJSC AVTOVAZ ay nagmamay-ari ng higit sa 20% ng mga pagbabahagi (stakes) sa awtorisadong kapital;
17 kumpanya na may partisipasyon ng OJSC AVTO VAZ (20% o mas mababa sa awtorisadong kapital ng kumpanya).

Bawat taon, ang JSC AVTOVAZ ay tumatanggap ng kita sa anyo ng mga dibidendo (profit) mula sa mga aktibidad ng mga subsidiary at kaakibat nito. Noong 2009, inilipat ng JSC AVTO VAZ ang mga dibidendo sa halagang 119.5 milyong rubles.

Ang kita ng JSC AVTOVAZ at ang bilang ng mga kotse na naibenta noong 2009 ay umabot sa 84.2 bilyong rubles. at 345 libong piraso, ayon sa pagkakabanggit (2008 - 160.2 bilyong rubles at 717 libong piraso, ayon sa pagkakabanggit). Ang bahagi ng mga benta ng mga kotse at na-dismantle na serye sa kabuuang kita ay hindi nagbago nang malaki kumpara noong 2008 at umabot sa 88%. Ang gastos mismo ay nabawasan ng 41% at umabot sa 88.9 bilyong rubles. Ang netong pagkawala sa pagtatapos ng 2009 ay umabot sa 38.5 bilyong rubles. (2008 – 6.7 bilyong rubles). Noong 2009, ang mga dibisyon ng JSC AVTOVAZ ay gumawa ng mga kasangkapan at kagamitan na nagkakahalaga ng RUB 1,080.87 milyon, na 102.7% ng plano.

Dami ng benta ng AVTOVAZ noong 2010 sa merkado ng Russia ay umabot sa 517.147 libong mga kotse ng Lada.

Sa pag-apruba ng car export plan para sa 2009 sa halagang 34,448 units. 34,756 units ang ipinadala para i-export.

Fig.2. “Supply ng mga sasakyan para i-export ayon sa rehiyon noong 2005–2009, mga pcs.”

Ang netong kita ng AVTOVAZ ayon sa Russian accounting standards (RAS) noong 2010 umabot sa 2.106 bilyong rubles. kumpara sa pagkawala noong 2009

Sa panahon ng 1970 - 2010, ang kumpanya ay gumawa ng higit sa 25 milyong mga kotse. Ang umiiral na potensyal na produksyon ng automotive complex ay nagbibigay-daan sa paggawa ng higit sa 700,000 mga kotse bawat taon. Ang bahagi ng mga produkto ng JSC AVTOVAZ sa kabuuang benta ng mga sasakyang de-motor ay lumampas sa 65%.

1. SWOT - pagsusuri ng JSC AvtoVAZ

Mga lakas	Mga mahinang panig
Natitirang kakayahan; sapat na mapagkukunan sa pananalapi; kilalang pinuno ng merkado; isang makabagong strategist sa mga functional na lugar ng organisasyon; ang posibilidad na makakuha ng mga matitipid mula sa tumaas na dami ng produksyon; mga pakinabang sa gastos; ang pagkakaroon ng mga makabagong kakayahan at ang posibilidad ng kanilang pagpapatupad; nasubok sa oras na pamamahala. komunikasyon sa mga mamimili, relasyon sa mga supplier malaking kapangyarihan murang paggawa	Lumang kagamitan at teknolohiya Mga lumang modelo Kakulangan ng isang sistema para sa pananaliksik sa merkado at pag-promote ng produkto, Krisis sa pananalapi, walang malinaw na madiskarteng direksyon; lumalalang mapagkumpitensyang posisyon; hindi napapanahong kagamitan; mababang kakayahang kumita dahil...kakulangan ng talento sa pamamahala at lalim ng pagmamay-ari, mga problema, kakulangan ng ilang uri ng mga pangunahing kwalipikasyon at kakayahan; mahinang pagsubaybay sa proseso ng pagpapatupad ng diskarte; paghihirap sa mga problema sa panloob na produksyon; kahinaan sa mga panggigipit sa kompetisyon; nahuhuli sa pananaliksik at pagpapaunlad, napakakitid na linya ng produksyon; mapagkumpitensya disadvantages; mas mababa sa average na mga kasanayan sa marketing; kabiguan na tustusan ang mga kinakailangang pagbabago sa diskarte.
Mga posibilidad	Mga pananakot
Suporta mula sa pederal at mga pamahalaan ng Moscow Pagkakaroon ng mga tungkulin sa mga imported na sasakyan Pag-unlad ng tingian at maliit na pakyawan na kalakalan, sektor ng serbisyo Interes ng mga dayuhang tagagawa sa pagbuo ng merkado ng Russia, Pagkakaroon ng mga koneksyon sa mga rehiyon at republika ng dating USSR. pagpasok ng mga bagong merkado o mga segment ng merkado; pagpapalawak ng linya ng produksyon; pagtaas ng pagkakaiba-iba sa mga kaugnay na produkto; patayong pagsasama; ang pagkakataong lumipat sa isang grupo na may mas mahusay na diskarte; kasiyahan sa mga nakikipagkumpitensyang kumpanya; pagpapabilis ng paglago ng merkado.	Kumpetisyon, mga lokal na prodyuser, Kumpetisyon ng mga dayuhang prodyuser, Mga pagbabago sa mga patakarang proteksyonista, Krisis sa pananalapi ng gobyerno, Pagbaba ng demand para sa mga kotse sa Russia dahil sa kalagayang pinansyal ng mga potensyal na mamimili, Pagkalugi ng mga lokal na supplier, ang posibilidad ng paglitaw ng mga bagong kakumpitensya; paglago sa mga benta ng isang kapalit na produkto; pagbagal sa paglago ng merkado; pagtaas ng mapagkumpitensyang presyon; tumaas na bargaining power sa mga mamimili at supplier; pagbabago ng mga pangangailangan at panlasa ng customer;

Unang yugto.

Bilang resulta, nakakakuha kami ng isang malinaw na larawan ng sitwasyon ng negosyo. Sa katunayan, sa yugtong ito posible na gumawa ng isang paunang pagtatasa ng pagiging mapagkumpitensya ng negosyo ayon sa mga parameter na isinasaalang-alang. Kitang-kita ang mga kahinaan at pagkukulang ng organisasyon na nangangailangan ng masusing atensyon.

Pangalawang yugto.

Ang pagsasama-sama ng mga lakas at kahinaan sa konteksto ng mga pag-andar ng negosyo ay nagpapahintulot sa amin na sistematikong isaalang-alang ang sitwasyon at lumipat sa kilalang "tanong kung sino ang dapat sisihin?" (siyempre, bilang unang pagtatantya), upang makagawa ng matalinong desisyon sa pamamahala na may sanggunian sa mga partikular na functional unit. Ngunit sa anumang kaso, tulad ng ipinahiwatig na, mahirap tukuyin ang mga hindi magkakapatong na function. Halimbawa, ang malalaking utang mula sa mga nakaraang taon ay lumitaw dahil ang mga utos ng gobyerno ay na-withdraw at ang kumpanya ay napilitang kumuha ng pautang sa bangko na may mataas na rate ng interes.

2. Pagbuo ng alternatibong diskarte sa negosyo

Pagbabago ng imahe ng isang tagagawa ng mga produkto ng average na kalidad na may mababang mga katangian ng consumer sa pamamagitan ng pag-master ng paggawa ng mga kotse mula sa mga dayuhang tagagawa at pagsasagawa ng isang agresibong kampanya sa advertising.

Pagpapalakas ng kondisyon sa pananalapi sa pamamagitan ng paglikha ng isang joint venture sa mga dayuhang kasosyo, teknikal na muling kagamitan ng planta, pag-unlad ng mga teknolohiyang nagtitipid ng mapagkukunan Sa lahat ng iba't ibang panlabas at panloob na mga kadahilanan sa kapaligiran, mapapansin ng isa ang kanilang paghahati sa dalawang grupo: yaong na maaaring kontrolin ng pamamahala ng kumpanya, at ang mga hindi maaaring kontrolin. Ang dibisyon na ito ay mahalaga mula sa punto ng view ng pagtataya, pananaliksik sa merkado, estratehiko at iba pang pagpaplano.

Para sa kumpanyang OJSC AvtoVAZ, pagkatapos ng pagsusuri, ang pinakamahalaga at malamang na mga pagkakataon ay upang palawakin ang bahagi ng merkado, palawakin ang saklaw at bumuo ng isang bagong direksyon para sa pagbebenta ng mga kaugnay na produkto.

Matapos iposisyon ang mga pagbabanta, nahayag na:

Ang isang kumpanya ay maaaring dalhin sa isang kritikal na estado alinman sa pamamagitan ng pagpasok ng isang malaking bilang ng mga kakumpitensya sa industriya at isang radikal na pagbabago sa panlasa ng mga mamimili;

Ang pagkasira ng isang kumpanya o ang pag-alis nito sa industriya ay maaaring sanhi ng mga mahigpit na patakaran ng mga ahensya ng gobyerno, halimbawa, isang pagbawas sa mga tungkulin sa customs at mga tungkulin sa mga imported na sasakyan.

Kaya, na isinasaalang-alang ang mga kakayahan ng AvtoVAZ OJSC, ang mga kahinaan at lakas nito, na nasuri ang mga banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran, at naging pamilyar sa mga pangunahing prinsipyo ng pag-unlad ng diskarte, posible na matukoy ang diskarte ng kumpanya, habang umaasa sa layunin ng organisasyon.

Una sa lahat, kinakailangan upang palakasin ang kontrol sa kalidad at gawin ang lahat ng mga uri ng mga pagbabago at pagpapabuti sa pag-tune, bawasan ang mga gastos sa gayon palakasin ang iyong mapagkumpitensyang posisyon, habang pinagkadalubhasaan ang pagbebenta ng mga kaugnay na produkto (mga ekstrang bahagi, mga tool) sa mga umiiral na showroom, pagkatapos ay magpasok ng bago mundo merkado, tapusin ang mga kontrata, upang makakuha ng isang foothold sa pamamagitan ng pagbili ng mga umiiral na automotive enterprise, at sa hinaharap ay nagsusumikap na makakuha ng isang stake sa mga namamahagi ng manufacturing enterprise.

Ang sitwasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagbabago sa mga kagustuhan ng mga mamimili ng kotse ng Russia patungo sa mga na-import na kotse. Kahit na ang merkado sa kabuuan ay lumalaki, ang demand para sa mga makina ay bumaba ng 6%, na direktang nakaapekto sa kita ng halaman. Ang mga dayuhang kotse na binuo ng Russia ay lalong nagiging popular. Upang matagumpay na makipagkumpitensya sa kanila, kailangan mong mag-alok ng mas mababang presyo na may napakahusay na kalidad.

Ang mga dayuhang kotse ay itinuturing na mas mataas ang kalidad kaysa sa mga domestic, at ang pagkakaiba ay makabuluhan. Sa kasalukuyan, walang mga opisyal na mapagkukunan na magpahiwatig na ang kalidad ng mga domestic na kotse ay mababa at magbubunyag ng mga dahilan para dito, gayunpaman, mula sa hindi opisyal na mga mapagkukunan maaari mong malaman na ang mga domestic automaker ay nagtipid sa kalidad ng mga bahagi at hindi sumusunod sa pagpupulong at mga teknolohiya sa pag-install para sa mga bahagi at asembliya , gumamit ng mga substandard na teknikal na likido at magbigay ng mga may sira na ekstrang bahagi para sa mga kotse sa merkado. Kaya bawat taon ang mga dayuhang kotse ay tumataas ang demand. Upang mapataas ang demand para sa mga kotse nito, kailangang itaas ng AvtoVAZ ang mga internasyonal na pamantayan ng kalidad ng produksyon, habang pinapabuti ang mga katangian ng consumer tulad ng pagiging maaasahan, kahusayan, kaligtasan at kaginhawaan.

Kinakailangang pumili ng solusyon sa problemang ito na makakatugon sa mga kinakailangan sa oras, i.e. ay ipapatupad sa susunod na 2 buwan, mangangailangan ng kaunting gastos, dahil Ang AvtoVAZ ay walang karagdagang pinansiyal na mapagkukunan at hindi pa handa para sa mga pandaigdigang proyekto. At sa mga tuntunin ng mga parameter ng kahusayan ay masisiyahan nito ang itinakdang layunin - pagpapabuti ng kalidad ng produksyon at, bilang isang resulta, pagtaas ng mga volume ng benta ng 5-7%. Upang mapabuti ang mga internasyonal na pamantayan ng kalidad ng produksyon, maraming mga opsyon para sa paglutas ng problemang ito ay maaaring mabuo:

1 - Sa hinaharap, ang mga tagapamahala ng AvtoVAZ ay nagpaplano na bumili ng isang lisensya upang magamit ang mga platform ng Renault, Fiat, Chrysler na alalahanin para sa mga prototype ng kanilang mga bagong modelo at nakikipag-usap na sa mga kinatawan ng mga alalahaning ito, ito ay magpapahintulot sa kanila na lumikha ng isang bagong , mas mataas na kalidad at modernized na modelo ng kotse gamit ang pinakabagong teknolohiya.

2 – Nakikita ng Direktor para sa Teknikal na Pag-unlad at Kalidad ng AvtoVAZ ang pangangailangang gumamit ng mas advanced na mga linya ng pagpupulong, dahil ang mga linya kung saan ang mga sasakyan ay kasalukuyang ginawa ay hindi napapanahon at kailangang palitan; kung minsan ay nangyayari ang mga pagkabigo, na nakakagambala sa pagpapatakbo ng planta.

3 – Iminumungkahi ng mga mananaliksik ng domestic car market na baguhin ng AvtoVAZ ang ilang mga supplier ng mga bahagi ng automotive na nag-aalok ng pinakamataas na kalidad ng mga produkto sa katanggap-tanggap na mga presyo. ng oras, materyal at mga mapagkukunan ng paggawa.

Susuriin namin ang mga pagpipilian para sa paglutas ng problemang ito at piliin ang pinakamainam. Ang alternatibo 1 ay hindi katanggap-tanggap dahil una, aabutin ito ng maraming mga gastos sa materyal, lalo na pagkatapos bumili ng lisensya upang makabuo ng isang bagong modelo ng kotse, habang inihahanda ng AvtoVAZ ang modelong ito para sa pagpapalabas, mas maraming modernized na mga kotse ang lilitaw sa merkado ng sasakyan. Pangalawa, ang pagbili ng isang lisensya upang makabuo ng isang dayuhang modelo, ang AvtoVAZ sa malapit na hinaharap ay maaaring maging hindi isang domestic na halaman, ngunit isang halaman na gumagawa ng mga dayuhang kotse. Ang opsyon 3 ay hindi angkop din, dahil Ang AvtoVAZ ay mayroon nang itinatag na istraktura para sa supply ng mga bahagi ng sasakyan (ang kontrol ng supply ng mga ekstrang bahagi ay nasa ilalim ng kontrol ng grupong Samara SOK, na may malaking impluwensya sa pag-unlad ng halaman at halos ganap na kinokontrol ang mga contact ng halaman sa sa labas ng mundo), kaya ang pagtanggi sa ilang mga supply ng mga bahagi ng sasakyan ay magdudulot ng pagkagambala sa trabaho, at ang paghahanap para sa mga bagong supplier ng mga bahagi ng sasakyan ay magtatagal ng sapat na oras.

Ang Opsyon 4 ay unti-unting ipinapatupad ng AvtoVAZ. Noong Disyembre noong nakaraang taon, ang planta ay nasa ilalim ng kontrol ng estado at nagkaroon ng pagbabago sa pamamahala - ang mga tagapamahala mula sa estado ay napunta sa kapangyarihan. mga istruktura. Sa hinaharap, ito ay binalak na palitan ang ilang mga tagapamahala upang higit pang mapabuti ang kalidad ng pamamahala, dahil pamamahala ng mga tagapamahala mula sa estado. ang istraktura ay nagbigay ng mga positibong resulta - pinahusay na kontrol.

Ang Opsyon 2 ay ang pinaka-katanggap-tanggap, dahil ang mga kinakailangang mapagkukunan ay magagamit para sa pagpapatupad nito: ang estado ay handa na maglaan ng mga mapagkukunang pinansyal mula sa pondo ng pamumuhunan para sa pagtatayo ng mga bagong linya ng pagpupulong, mayroon ding libreng espasyo para sa pagtatayo ng mga linyang ito at paggawa. mga mapagkukunan sa anyo ng mga tauhan, na maaaring kasangkot sa AvtoVAZ upang makamit ang layuning ito.

Ang pagpapasiya ng mga prayoridad na lugar ng aktibidad ng AvtoVAZ ay isasagawa ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder. Ang pamamahala sa mga kasalukuyang aktibidad ay isasagawa ng Pangulo - Heneral. direktor

Ang departamento ng marketing ay magsasaliksik at magsusuri ng mga uso ng merkado ng sasakyan at pipili ng mga priyoridad na opsyon, i.e. alinsunod sa mga resulta ng pananaliksik sa marketing, alamin kung aling mga modelo ang kasalukuyang hinihiling sa merkado ng sasakyan at kung ano ang partikular na umaakit sa mga mamimili ng kotse kapag bumibili ng bagong kotse, makakatulong ito na matukoy kung aling mga linya ng pagpupulong ang kailangang gamitin para sa paggawa ng mga kotse sa ang kinabukasan. At pagkatapos ay ilipat ang mga resulta sa Direktor ng Economics at Pagpaplano, na dapat kalkulahin kung magkano ang kakailanganing gastusin, kung anong kagamitan ang gagamitin at kung saan isasagawa ang pagtatayo kasama ang departamento ng pagtatayo ng kapital ng mga gusali at istruktura. Ang lahat ng mga resulta ay dapat ilipat sa financial directorate, na dapat suriin ang mga gastos na natamo. Sa kasunduan sa mga senior manager, ang procurement directorate ay magiging responsable sa hinaharap para sa pagkuha ng mga kinakailangang kagamitan. Ang pagkakaroon ng pagbili ng kagamitan, ang personnel directorate ay kailangang magsimulang mag-recruit ng mga tauhan para sa pagtatayo ng mga linya ng pagpupulong. Ang pagsukat at pagtatasa ng mga kahihinatnan ng pagpapatupad ng isang desisyon at paghahambing ng mga aktwal na resulta sa mga inaasahan ng pamamahala na makuha ay magsasaad ng pagiging epektibo ng desisyon.

3. Pagsusuri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Istraktura ng organisasyon ng OJSC AvtoVAZ.

Ang kaugnayan ng problema ay tumataas para sa mga istrukturang pang-organisasyon ng malalaking mga complex ng produksyon, na kinabibilangan ng OJSC AVTOVAZ, na mahalagang nailalarawan bilang isang pinagsamang multi-industriyang complex at nangangailangan ng isang coordinated na mekanismo para sa pamamahala ng maraming mga pantulong na produksyon, mga istruktura ng serbisyo, mga supplier at epektibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang larangan ng negosyo.

Ang masalimuot na istraktura ng organisasyon ng naturang kumplikado ay hindi pinapayagan ang mabilis na paglutas ng mga isyu ng makabagong pag-unlad, na humahantong sa isang pagbawas sa mga mapagkumpitensyang posisyon sa mga pangunahing lugar, kapwa sa domestic at dayuhang merkado.

Gayunpaman, tulad ng lahat ng pang-ekonomiyang entidad sa Russia, ang mga automotive na negosyo ay kailangang mag-systematize ng mga proseso ng pamamahala ng pag-unlad sa mga tuntunin ng muling pag-aayos ng istraktura ng organisasyon. Sa modernong mga kondisyon ng isang dinamikong umuunlad na ekonomiya, ang mga negosyo ay nahahanap ang kanilang sarili sa medyo mahirap na mga kondisyon.

Ang mga pangunahing problemang kinakaharap ng mga domestic na negosyo ay kinabibilangan ng: pagbaba ng dami ng mga benta dahil sa mahigpit na mga patakaran sa monetarist at pagbaba ng epektibong demand; pagbubukas ng mga domestic market sa pag-import; ang pangangailangan na makipagtulungan sa mga monopolista, lalo na kapag bumibili ng mga hilaw na materyales; kakulangan ng kapital sa paggawa; labis na karga sa mga daloy ng impormasyon; pabago-bago at hindi palaging nahuhulaang mga pagbabago sa kapaligiran at mga panuntunan ng laro; kahirapan sa pagkuha ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan.

Sa mga tuntunin ng mga pamamaraan ng pamamahala ng negosyo, ang mga sumusunod na problema ay lumitaw: ang kawalan ng kakayahan na agad at sapat na tumugon sa mga pagbabago sa umuusbong na sitwasyon; mababang controllability ng mga yunit; pagdoble ng mga function; hindi makatwirang mataas na gastos para sa administrative apparatus.

Kasabay nito, ang mga aktibidad ng isang negosyo, lalo na ang malalaking production complex, ay multifaceted at kailangan nilang sabay na paunlarin ang mga sumusunod na elemento ng produksyon at istrukturang pang-ekonomiya sa balanseng paraan: dagdagan ang kita; panatilihin at palawakin ang dami ng benta; mapanatili at palawakin ang bahagi ng merkado; bawasan ang mga gastos; pagbutihin ang kalidad at pagiging maaasahan ng mga kalakal; pagbutihin ang pagiging kaakit-akit at mga katangian ng mamimili ng mga kalakal; mapanatili at palakasin ang katapatan ng customer; mapanatili at palakasin ang katapatan ng empleyado; tiyakin ang kaligtasan ng negosyo sa maikling panahon; tiyakin ang kaligtasan, paglago at kaunlaran ng negosyo sa mahabang panahon; taasan ang sahod; pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at pamumuhay ng mga empleyado; panatilihin at pagbutihin ang mga ugnayan sa pagtatrabaho sa mga lokal at pederal na awtoridad.

Sa kasalukuyan, ang anumang pang-industriya na negosyo ay nahaharap sa malubhang problema sa pananalapi at matinding kumpetisyon sa mga lokal at internasyonal na merkado ng produkto. Sa mga interes ng kaligtasan ng buhay at nababaluktot na pagtugon sa dinamikong pagbabago ng mga kondisyon ng merkado, pagtaas ng sustainability at adaptability sa pagtugon sa pangangailangan ng consumer, pagtagumpayan ang lag sa pag-unlad ng kagamitan at teknolohiya, at pagtiyak ng mataas na kalidad ng mga produkto at serbisyong ibinibigay, ang mga negosyo ay dapat na may layuning mapabuti ang kanilang organisasyon. istraktura.

Ito ay kinakailangan upang mapagtagumpayan ang pagkawalang-kilos at pagwawalang-kilos sa mga istruktura ng pamamahala, sa umiiral na sistema ng mga koneksyon at relasyon

Ang pagdadala ng istraktura sa linya sa mga nabagong kondisyon ay isa sa pinakamahalagang gawain sa pamamahala. Sa karamihan ng mga kaso, ang mga pagpapasya upang ayusin ang mga istruktura ay ginawa ng mga nakatataas na pinuno ng organisasyon sa ilalim ng impluwensya ng isang malaking bilang ng mga panlabas at panloob na mga kadahilanan. Ang mga makabuluhang pagbabago sa organisasyon ay hindi naisasagawa hanggang sa may matatag na paniniwala na may mga seryosong dahilan para dito kaya kailangan ang mga ito. Ang mga mahahalagang salik na nagbibigay-katwiran sa mga gastos sa pagsasaayos ng istraktura o pagbuo ng isang bagong proyekto ng organisasyon ay kinabibilangan ng mga sumusunod: kakulangan ng oryentasyon patungo sa ang hinaharap, paglago sa laki ng aktibidad, pagkakaiba-iba ng mga produkto o serbisyo, pagsasama-sama ng mga entidad ng negosyo, mga pagbabago sa teknolohiya ng pamamahala, mga pagbabago sa patakarang pang-ekonomiyang panlabas. Ang pagsusuri sa pag-unlad ng pandaigdigang industriya ng automotive ay nagbibigay-daan sa amin upang tapusin na mayroong mga sumusunod na uso na direktang nakakaimpluwensya sa mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng mga automotive na negosyo: 1. Mga pagbabago sa kapaligiran: mga pagbabago sa pandaigdigang demograpiko; ang paglitaw ng mga bagong ekonomiya; pagpapahina ng proteksyonismo at pagbabawas ng pansamantalang subsidyo; 2. Panloob na mga problema ng mga gumagawa ng sasakyan: pagbaba ng kakayahang kumita; lumalagong surplus ng espasyo ng produksyon; 3. Movement sa automotive industry: consolidation; pagsasama-sama ng supply chain sa isang solong sistema; globalisasyon; pakikilahok sa mga intergovernmental na organisasyon; 4. Mga uso sa produksyon: ang paggamit ng mga advanced na teknolohiya sa paggawa at disenyo ng mga sasakyan; ang pagpupulong ng kotse ay nagiging isang kalakal, kung saan ang mga tagagawa ng kotse ay nakatuon ang kanilang pansin sa iba pang mga elemento ng value chain sa paghahanap ng mas mataas na kita; pagbabago ng mga tradisyunal na relasyon sa dealer.

Ginagawang kinakailangan ng mga kinikilalang uso na bumuo ng isang napapanatiling sistema ng pamamahala ng pagbabago sa mga domestic automotive na negosyo, kasama, at sa mas malawak na lawak, sa JSC AVTOVAZ. Ang isa sa mga tool para sa mga epektibong pagbabago sa mga layunin, teknolohiya, at pamamahala ay ang pamamaraan ng muling pagsasaayos - pagbuo ng bago o pagpapabuti ng isang umiiral na sistema ng pamamahala ng organisasyon ng production complex sa proseso ng mga aktibidad nito nang walang pagkawala ng kahusayan.

Ang epektibong pagpapatupad ng proseso ng pamamahala ng pagbabago sa malalaking industriya, na mga multi-industriya na pinagsama-samang mga complex na may isang kumplikadong sistema ng pamamahala at maraming mga yunit ng produksyon na sumusuporta sa mga pangunahing aktibidad, ay nagsasangkot ng paglutas ng mga problema ng rasyonalisasyon ng produksyon at mga istruktura ng organisasyon, pagpapabuti ng mga anyo at pamamaraan ng pamamahala at malinaw na pagsubaybay sa dinamika ng istraktura ng sistema ng pamamahala. Ito ay tiyak na tulad kumplikadong organisadong mga complex ng produksyon na kasama ang natatanging enterprise OJSC AVTOVAZ.

Istraktura ng matrix sa sistema ng pamamahala ng JSC AVTOVAZ

mga tauhan ng diskarte sa kompetisyon

Ang diskarte na binuo ay dapat na naglalayong i-maximize ang paggamit ng mga pagkakataon na ibinigay at ang pinakamataas na posibleng proteksyon laban sa mga banta.

Upang buod, mapapansin na ang JSC AVTOVAZ ay may pagkakataon na dagdagan ang kahusayan sa produksyon, pagiging mapagkumpitensya, at, nang naaayon, dagdagan ang kita.

Ito ay maaaring makamit una sa lahat sa pamamagitan ng pagtaas ng pagganyak sa trabaho ng mga tauhan, at ito ay mapadali ng paglahok ng mga tauhan sa paglutas ng mga problema sa pamamahala, pagsulong ng mga aktibong manggagawa, mas magalang na saloobin ng mga tagapamahala sa kanilang mga nasasakupan, mataas na potensyal na pang-agham, mataas na kwalipikado manggagawa, at ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya. Ito ay kinakailangan upang ipakilala ang iba't ibang mga makabagong teknolohiya nang higit pa upang mabawasan ang mga gastos sa produksyon, mga gastos sa produksyon at sa gayon ay maiwasan ang mga kakumpitensya na mauna sa kanilang sarili.

Para sa OJSC AVTOVAZ, ang pinakamahusay na diskarte ay pahalang na sari-saring uri - na kinabibilangan ng paghahanap ng mga pagkakataon sa paglago sa umiiral na merkado sa pamamagitan ng mga bagong produkto na nangangailangan ng pagpapakilala ng mga bagong teknolohiyang iba sa mga ginamit. Ang pahalang na diskarte sa diversification ay bahagi ng pangkat ng mga sari-sari na diskarte sa paglago, na ipinapatupad kung ang kumpanya ay hindi maaaring bumuo sa isang partikular na merkado na may isang partikular na produkto sa loob ng isang partikular na industriya.

Ang istraktura ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ ay medyo kumplikado at kabilang sa functional na uri ng mga istruktura ng organisasyon.

Ang pagbuo ng isang functional na istraktura ng pamamahala ay batay sa prinsipyo ng ganap na kontrol: ang bawat tagapamahala ay may karapatang magbigay ng mga tagubilin sa mga isyu sa loob ng kanyang kakayahan. Lumilikha ito ng mga kondisyon para sa pagbuo ng mga kawani ng mga espesyalista na, sa pamamagitan ng kanilang kakayahan, ay responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho. Ang ganitong desentralisasyon ng trabaho sa pagitan ng mga kagawaran ay ginagawang posible na alisin ang pagdoble sa paglutas ng mga gawain ng pamamahala ng mga indibidwal na serbisyo at lumilikha ng pagkakataon para sa pagdadalubhasa ng mga departamento na magsagawa ng trabaho, pare-pareho sa nilalaman at teknolohiya, na makabuluhang pinatataas ang kahusayan ng pamamahala ng aparato. Gayunpaman, ang functional na istraktura ay may ilang mga kawalan:

ang prinsipyo ng ganap na kontrol sa isang tiyak na lawak ay lumalabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin nang sabay-sabay na dumarating sa ilang mga channel ng komunikasyon mula sa iba't ibang mga tagapamahala. Kaya, ang functional specialization ng trabaho ay sumisira sa proseso ng pamamahala, na pare-pareho sa kalikasan;

ang isang istraktura ng pamamahala na binuo sa isang functional na prinsipyo ay nag-aambag sa pagbuo ng sikolohikal na paghihiwalay ng mga indibidwal na tagapamahala na itinuturing na ang mga gawain ng kanilang mga departamento ay pinakamahalaga. Kaya't ang pagpapahina ng mga pahalang na ugnayan at ang pangangailangan para sa isang pagkontrol at pagsasama-sama ng katawan. Walang ganoong organ sa functional na istraktura.

Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa istraktura ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ, ginawa namin ang mga sumusunod na konklusyon. Walang alinlangan, ang istraktura na ito ay binuo nang napakahusay at kumikilos tulad ng isang mahusay na langis na mekanismo, ngunit, sa aming opinyon, hindi ipinapayong ang departamento ng pananalapi ay nasa ilalim ng punong accountant, at ang departamento ng seguridad ay nasa ilalim ng punong inhinyero. Dahil ang lahat ng mga dokumento sa pananalapi at pang-ekonomiya, mga kalkulasyon, at mga planong pang-ekonomiya para sa hinaharap ay puro sa mga departamentong ito. At ang pinakamahalaga, ang lahat ng mga departamentong ito ay nasa patuloy na malapit na pakikipag-ugnayan at dapat mag-ulat sa isang espesyalista sa ganitong uri ng aktibidad, lalo na ang representante na pinuno ng ekonomiya at pananalapi. Samakatuwid, naniniwala ako na ang departamento ng pananalapi at ang departamento ng seguridad ay dapat na nasa ilalim ng representante. Pinuno ng Economics at Pananalapi.

Kaya, sa pangkalahatan, ang mga pagbabago sa produksyon sa JSC AVTOVAZ ay nakakatulong sa pagtaas ng kahusayan sa pamamahala.

Ang pagkakaroon din ng isang pangunahing estratehikong pagsusuri sa pamamagitan ng pagguhit ng isang SWOT matrix, natukoy namin ang mga kalakasan at kahinaan, pati na rin ang mga pagkakataon at pagbabanta ng AVTOVAZ OJSC, na binabanggit na ang AVTOVAZ OJSC ay walang alinlangan na may pagkakataon na dagdagan ang kahusayan sa produksyon, pagiging mapagkumpitensya, at, nang naaayon. , dagdagan ang kita. Ito ay maaaring makamit una sa lahat sa pamamagitan ng pagtaas ng pagganyak sa trabaho ng mga kawani, at ito ay mapadali sa pamamagitan ng pagsali sa mga kawani sa paglutas ng mga problema sa pamamahala (ito ay magbabawas din ng hindi sapat na kontrol sa pagpapatupad ng mga utos at tagubilin), pagsulong ng mga aktibong manggagawa, mas magalang saloobin ng mga tagapamahala sa kanilang mga subordinates, mataas na potensyal na pang-agham , mataas na bihasang manggagawa, pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya. Ito ay kinakailangan upang ipakilala ang iba't ibang mga makabagong teknolohiya nang higit pa upang mabawasan ang mga gastos sa produksyon, mga gastos sa produksyon at sa gayon ay maiwasan ang mga kakumpitensya na mauna sa kanilang sarili.

Kaya, upang matukoy ang diskarte sa pag-uugali ng organisasyon at maipatupad ang diskarteng ito, ang pamamahala ay dapat magkaroon ng malalim na pag-unawa sa parehong panloob na kapaligiran ng organisasyon, ang potensyal at mga uso sa pag-unlad nito, at ang panlabas na kapaligiran, ang mga uso sa pag-unlad nito at ang lugar na inookupahan. ng organisasyong nasa loob nito. Kasabay nito, ang parehong panloob na kapaligiran at panlabas na kapaligiran ay pinag-aaralan ng estratehikong pamamahala lalo na upang ipakita ang mga banta at pagkakataon na dapat isaalang-alang ng organisasyon kapag tinutukoy ang mga layunin nito at nakamit ang mga ito. Ito ay upang malutas ang problemang ito na ang ilang mga pamamaraan ng pagsusuri sa kapaligiran ay binuo at ginagamit sa estratehikong pamamahala. Ang mapagpasyang kadahilanan na nag-aambag sa matatag at mahusay na paggana ng organisasyon ay, walang alinlangan, ang epektibo at wastong pamamahala ng organisasyon.

Ang dinamika ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi ng AVTOVAZ ay nagpapatunay sa pagiging hindi epektibo ng pamamahala ng negosyo sa nakalipas na ilang taon. Ang paglago ng kita mula sa mga pangunahing aktibidad ay nangyari nang mas mabagal kaysa sa paglago ng bahagi ng gastos ng balanse.

Lalo na mabilis na lumaki ang mga gastos sa pangangasiwa. Kaya, mula 2005 hanggang 2008, ang netong kita mula sa mga benta ng mga produkto ng JSC AVTOVAZ ay tumaas ng 21%. Kasabay nito, ang mga gastos sa pangangasiwa ay tumaas ng 52%. At ang "iba pang" mga gastos, na sa pangkalahatan ay malabo sa istruktura ng pag-uulat ng IFRS, ay tumaas ng 34 na beses sa panahong ito.

Noong taglagas ng 2008, sa ilalim ng impluwensya ng pandaigdigang krisis sa pananalapi, ang merkado ng sasakyan ng Russia ay nagsimulang "lumiit." Mabilis na tumugon ang mga may kakayahang automaker sa signal na ito at nagsimulang ayusin ang kanilang mga plano sa produksyon sa pagtatapos ng 2008. Kasabay nito, ang ilang mga kumpanya ng Russia, kabilang ang AVTOVAZ, na nakatuon sa mga pahayag ng gobyerno na ang ating bansa ay naipasa ang krisis, ay patuloy na nagtatrabaho "para sa bodega." Ito ay humantong sa isang pagtaas sa imbentaryo sa 120-130 libong mga kotse at isang aktwal na krisis ng labis na produksyon at isang plant shutdown noong Enero.

Noong tagsibol ng 2009, nang ang pag-asa ng pamamahala ng halaman na nauugnay sa "mataas" na panahon ng tagsibol ay hindi natupad, kasabay ng paglipat sa isang pinababang iskedyul ng trabaho, ang negosyo ay nagsimulang bumuo ng isang anti-krisis na plano.

Ang programang anti-krisis ng SOK sa unang yugto ay nagsasangkot ng isang komprehensibong pag-audit ng buong negosyo at mga prosesong nagaganap sa loob at sa panlabas na kapaligiran, upang matukoy ang mga sangguniang punto para sa paglalapat ng mga puwersa upang mailabas ang AVTOVAZ sa krisis.

Upang madagdagan ang mga kita mula sa mga aktibidad ng AVTOVAZ, kailangang sundin ang dalawang pangunahing direksyon: taasan ang mga kita at bawasan ang mga gastos. Upang makabuo ng lumalagong daloy ng salapi, kinakailangan na muling ayusin ang network ng mga benta, gayundin ang pagpapatupad ng karampatang patakaran sa marketing batay sa nababaluktot na pagpoposisyon ng presyo.

Una sa lahat, kinakailangan na bumili ng isang stake sa GM-AVTOVAZ JV upang mapagtanto ang mga pagkakataon upang madagdagan ang potensyal sa merkado ng Chevrolet Niva na kotse kapwa sa domestic at dayuhang merkado.

Ang isang mahalagang kadahilanan para sa matagumpay na paggana ng halos anumang negosyo ay isang epektibong may-ari. Bumubuo siya ng isang propesyonal na pangkat ng pamamahala, naglo-lobby sa mga interes ng kumpanya sa iba't ibang antas, lumilikha ng mga paborableng kondisyon para sa pag-unlad at... kumikita. Halos lahat ng mga pangunahing problema ng AVTOVAZ ay lumitaw nang tumpak dahil sa kakulangan ng isang epektibong may-ari.

Bago ang mga kinatawan ng Federal State Unitary Enterprise Rosoboronexport ay dumating sa AVTOVAZ, ang halaman ay pinamumunuan ni Vladimir Vasilyevich Kadannikov, kung saan nabuo ang isang medyo malapit na pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip. Halos lahat ng mga tagapamahala ay bumangon, nakakuha ng malawak na karanasan sa pamamahala sa mas mababang antas, at sinakop ang isang pangunahing posisyon, na nagtataglay ng sapat na antas ng kakayahan sa kanilang larangan. Ang pangunahing disbentaha ng pangkat na iyon ay ang sikolohiya ng mga "pansamantala".

Kinakailangan na bumuo ng isang bagong pangkat ng mga may-ari, kung saan ang mga interes ng mga shareholder ay magiging ganap na magkapareho at naglalayong pag-unlad at paglago ng produksyon.

Ang kamakailang sitwasyon sa paligid ng AVTOVAZ ay medyo nakalilito. Ang kumpanya ay pagmamay-ari na ngayon ng tatlong pangunahing may-ari na may ganap na magkakaibang mga interes. Kasabay nito, ang mga nangungunang koponan sa pamamahala ay patuloy na nagbabago, na hindi nag-aambag sa normal na operasyon ng halaman, lalo na ang pag-unlad ng negosyo. Ang mga relasyon sa mga kasosyo, pangunahin ang mga supplier at dealer, ay umiinit. Ito ay humahantong sa mga makabuluhang problema kapwa sa pagkuha at sa marketing ng mga natapos na produkto.

Sa kabilang banda, ang krisis ay patuloy na may negatibong epekto sa situational automotive market. Ang mga benta ng mga bagong kotse ay huminto sa kalahati, ang mga kita ng sambahayan ay bumababa, at ang mga mamimili ay nagiging mas aktibo sa merkado.

Bilang isang resulta, dahil sa panloob at panlabas na mga problema, ang halaman ay nagpapatakbo na may negatibong kakayahang kumita. Ang bawat buwan ng operasyon ay nagdudulot ng mga bagong pagkalugi sa kumpanya, na hindi gustong bayaran ng mga shareholder. Sa katunayan, ang kumpanya ay nahaharap sa bangkarota.

Ang isa sa mga posibleng pag-unlad ay isang senaryo kung saan ang isa pang kumpanya (Renault - Nissan) ay naging pangunahing may-ari ng AVTOVAZ. Kung maisasakatuparan ang senaryo na ito, ang hanay ng modelo ng LADA ay sistematikong papalitan ng hanay ng modelo ng Renault - Nissan. At naaayon, tataas ang bahagi ng merkado ng alyansang ito sa merkado ng Russia, at bababa ang bahagi ng tatak ng LADA.

May isa pang senaryo para sa pagbuo ng mga kaganapan. Ang mga utang ng AVTOVAZ, na nilikha dahil sa hindi epektibong pamamahala ng negosyo, ay saklaw na ngayon mula sa isang mapagkukunan - mga pondo ng gobyerno. 25 bilyong rubles ang nagastos na. "pera ng bayan", ang pangalawang tranche ng 54.8 bilyong rubles ay inihahanda. Sa kasamaang palad, ang aming estado mismo ay hindi maaaring maging isang epektibong may-ari, at ang pangkat ng mga tagapamahala mula sa Russian Technologies, na kumokontrol sa higit sa 400 mga negosyo ng Russia, ay naging hindi epektibo sa kasalukuyang mga kondisyon. Samakatuwid, naniniwala ako na ang senaryo na ito, bagaman totoo, ay isang dead end.

Ang AVTOVAZ ay ang huling "kuta" ng industriya ng sasakyan ng Russia, kung saan nananatili pa rin ang mga ideya sa engineering at disenyo at isang libu-libong manggagawa ang natipon, na may kakayahang magtrabaho kahit na sa pinakamahirap na mga kondisyon at malampasan ang anumang mga paghihirap.

Sa katunayan, ito ang tanging pinakamalaking pang-industriya na negosyo sa Russia na hindi nakatuon sa sektor ng langis at gas, ngunit sa merkado ng consumer. Nagbibigay ng trabaho ang AVTOVAZ hindi lamang sa mga tauhan, supplier at dealer nito, kundi pati na rin sa ilang iba pang sektor ng ekonomiya. , na lumilikha ng bagong ikot ng buhay ng negosyo. Upang gawin ito, kinakailangan upang mabilis na pagsamahin ang sentido komun at pagsanib-puwersa upang gumana sa isang karaniwang direksyon. Nakikita namin ang isang posibleng balanse ng kapangyarihan na nangangailangan ng tatlong bahagi: isang epektibong pangkat ng pamamahala, ang estado at isang dayuhang kasosyo.

Ang isang epektibong pangkat ng pamamahala ay nabuo mula sa mga propesyonal na tagapamahala na may malawak na karanasan sa industriya ng automotive. Sa kasong ito, ginagamit ang potensyal na tauhan sa planta, at posible ring maakit ang "mga lumang tauhan" at mga tagapamahala ng ikatlong partido, kabilang ang mga dayuhan. Ang unang gawain ng pangkat na ito ay upang mabilis na dalhin ang negosyo sa antas ng operating break-even sa pamamagitan ng isang agresibong patakaran sa marketing, pagbawas sa gastos at iba pang panloob na reserba. Ang mga kasunod na gawain ay nauugnay sa pag-unlad ng negosyo.

Upang mapanatili ang buhay ng AVTOVAZ, kinakailangan na agarang baguhin ang patakaran sa marketing. Dapat itong maging mas agresibo at sa parehong oras ay mas nababaluktot. Ang layunin ay pataasin ang market share mula sa kasalukuyang 25-26% hanggang 35-36% at maabot ang operational break-even threshold ng produksyon sa susunod na taon (550-600 thousand units).

Upang gawin ito, maraming mga kagyat na aksyon ang kailangang gawin. Apurahang magsagawa ng pag-audit sa buong network ng dealer upang matukoy ang mga pangunahing dealer ng "suporta" para sa karagdagang paglago at mga dealer na kailangang "isakripisyo."

Magsagawa ng malalim na pag-aaral ng kapasidad ng mga rehiyonal na merkado ng automotive sa lahat ng rehiyon

Simulan ang proseso ng pagpapalawak ng network ng dealer sa pamamagitan ng pag-akit sa mas maliliit na kumpanya na makipagtulungan para sa mas malalim na pagtagos sa mga rehiyon.

Bumuo ng isang mas nababaluktot na sistema ng pagpepresyo kung saan ang mga dealer ay magkakaroon ng pagkakataong magpatakbo nang may mga diskwento at diskwento, pati na rin kumita ng pera sa karagdagang kagamitan at pag-tune. Gumawa ng mga pangunahing configuration ("badyet") para sa lahat ng pamilya ng mga sasakyan ng LADA.

Ang AVTOVAZ ay isang napakalaki at napakakomplikadong organismo, nilikha 40 taon na ang nakakaraan at pinamamahalaang mabuhay hanggang sa araw na ito na may kaunting pagbabago sa teknolohiya at organisasyon. Ang pinakamahusay na mga oras para dito ay noong 70s at 80s, kapag ang pagkahuli sa likod ng pandaigdigang industriya ng automotive ay hindi pa masyadong kapansin-pansin, at ang potensyal ng negosyo ay ginamit halos 100% kapwa sa domestic at dayuhang merkado.

Sa aking palagay, kung maaari nating pagsama-samahin ang lahat ng mga sound force na umiiral sa AVTOVAZ at sa paligid nito, magtakda ng mga karaniwang layunin at layunin, "gumuhit" ng isang malinaw na pananaw sa hinaharap, at bumuo ng isang propesyonal na pangkat ng pamamahala, kung gayon posible pa rin na i-save ang planta at ang lungsod mula sa posibleng malubhang shocks. Kasabay nito, ang estado, na nauunawaan ang responsibilidad nitong panlipunan, ay dapat mag-ambag sa lahat ng posibleng paraan sa prosesong ito.

Ang motibasyon ng aming organisasyon ay napakasimple. Ang mga ito ay pangunahing mga materyal na benepisyo, iyon ay, isang suweldo, isang quarterly na bonus, isang bonus para sa pagiging produktibo. Sa bawat oras na kinakalkula ang mga bonus na ito, ang oras at kalidad ng trabaho ng empleyado ay isinasaalang-alang. Sabihin nating ang ika-13 na suweldo ay binayaran:

1. para sa haba ng serbisyo sa organisasyong ito.

2. May bawas sa bawat sick leave.

3. porsyento ng produksyon para sa taon.

Kaya, ang lahat ay nakasalalay sa kung anong uri ka ng empleyado, ang parehong naaangkop sa quarterly bonus. Mayroon ding isang sistema ng mga parusa, mayroong isang listahan ng iba't ibang mga pagkakamali, para sa iba't ibang mga pagkakamali mayroong isang porsyento ng pagbabawas mula sa isang beses na bonus, na naaayon ay nakakaapekto sa quarterly at 13 na suweldo. Ngunit mayroon ding isa pang pagganyak, paglago ng karera, mga paglalakbay sa mga kampo ng tag-init para sa mga anak ng mga empleyado (libre). Ang lahat ng ito ay mahigpit na ayon sa iskedyul, na iginuhit ayon sa mga taon ng karanasan. Mga sasakyang naghahatid ng mga tao papunta at pauwi sa trabaho. Naiintindihan ko na ang lahat ng mga bonus na ito at iba pang mga benepisyo ay karapat-dapat na kabayaran para sa trabaho, ngunit sabihin nating ang isang manggagawa ay nagpapalaki ng isang bata nang mag-isa, kailangan niyang pakainin ang dalawa. Naturally, ang mga bata ay nagkakasakit, at sila ay nagkakasakit sa loob ng mahabang panahon. Kaya, siya ay pinagkaitan ng kanyang bonus tulad ng empleyado na may sakit mismo. Sa tingin ko mali ito. Ngunit sinasabi ng aming pamamahala na wala silang pakialam sa kung ano ang nangyayari sa labas ng mga tarangkahan ng organisasyon, ang iyong mga problema sa pamilya ay hindi interesado sa kanila. Hindi ko talaga gusto ang diskarteng ito. Mayroon ding iba pang mga kadahilanan na gumagawa ng sistema ng pagganyak na hindi perpekto. Naiintindihan ko rin na hindi mo mapasaya ang lahat. Ngunit gagawa ako ng ilang mga pagsasaayos.

Pakete ng kabayaran.

Iminumungkahi kong isama sa compensation social package ang mga hakbang na ginawa ng employer para ibalik ang mga personal na pondo ng empleyado na ginugol niya sa pagganap ng kanyang mga opisyal na tungkulin. Ito ay, halimbawa, mga pagbabayad ng refund tulad ng pagbabayad para sa mga mobile na komunikasyon, kabayaran para sa gasolina at pamumura kapag gumagamit ng personal na sasakyan, pagbabayad/pagbili ng pabahay para sa isang empleyado na ang lugar ng trabaho ay matatagpuan sa ibang lokalidad, pagbabalik ng bahagi o 100% ng mga gastos sa pagsasanay, atbp. depende sa antas ng kumpanya.

Mga sistema ng insentibo. Mga pagbabayad ng insentibo. Sistema ng bonus at insentibo. Mga karagdagang bayad at allowance. Mga pangunahing uri ng pagbabayad ng insentibo (mga bonus). Tinitiyak ang kaugnayan ng mga pagbabayad ng insentibo sa sistema ng pamamahala ng MBO (Management by Objectives), gayundin sa KPI (Key Performance Indicators) system. Mga anyo at uri ng pagpapasigla. Mga indibidwal na insentibo para sa ilang mga kategorya ng mga empleyado. Mga sistema ng kolektibong insentibo. Mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng "kontribusyon" ng mga empleyado at mga dibisyon ng istruktura kapag tinutukoy ang laki ng bonus. Kompensasyon bilang isang elemento ng sistema ng pagbabayad. Pagbuo ng isang pakete ng kabayaran. Direktang kabayaran. Mga pangunahing pagbabayad. Pagbabayad batay sa mga resulta. Mga bonus at benepisyo bilang bahagi ng compensation package.

Sosyal na pakete.

Ang konsepto ng isang social package ay hindi nakapaloob sa batas, gayunpaman, ang Labor Code ng Russian Federation ay may isang buong kabanata na nakatuon sa mga garantiya at benepisyo para sa mga empleyado. Batay sa batas, posibleng matukoy ang ilang responsibilidad ng employer, tulad ng regular na bayad na bakasyon o isang 40-oras na linggo ng trabaho. Kaya, kung kinakailangan ang compulsory social insurance, hindi maituturing na social package ang pagbabayad ng sick leave.

Narito ang mga pangunahing garantiya na obligadong ibigay ng employer sa empleyado:

1. pagbabayad ng sick leave;

2. pagkakaloob ng regular na bayad na bakasyon sa halagang 28 araw sa kalendaryo;

3. compulsory social insurance (mga kontribusyon sa pension fund, kasama rin dito ang pagbabayad ng income tax);

4. pagbabayad ng mga gastos na may kaugnayan sa mga paglalakbay sa negosyo ng empleyado (Artikulo 167–168 ng Labor Code ng Russian Federation);

5. reimbursement ng mga gastos sa transportasyon para sa mga empleyado na ang permanenteng trabaho ay naglalakbay (Artikulo 168.1 ng Labor Code ng Russian Federation);

6. ang isang bilang ng mga garantiya ay ibinibigay sa empleyado kapag gumaganap ng estado o pampublikong tungkulin (pag-donate ng dugo, paglahok sa mga paglilitis sa korte bilang isang hurado, atbp.) (Artikulo 170 - 172 ng Labor Code ng Russian Federation);

Ang mandatoryong social package, gaya ng ipinahihiwatig ng pangalan, ay batay sa mga obligasyon ng employer na ipinataw sa kanya ng estado.

Bilang karagdagan sa suweldo, binibigyan ng organisasyon ang empleyado ng pagkakataon para sa propesyonal at paglago ng karera, lingguhang araw ng pahinga, at taunang bakasyon.

Nagsusumikap kaming makaakit ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa anumang posisyon sa kumpanya. Anuman ang teknikal o administratibong direksyon ng aktibidad ng empleyado, ang kumpanya ay nagbibigay ng pagkakataon na ganap na mapagtanto ang propesyonal, personal at malikhaing potensyal sa merkado para sa pagkakaloob ng mga serbisyo sa disenyo at pagkonsulta.

Ang yamang tao ay isa sa mga pangunahing halaga; isang kadahilanan na mahalaga para sa pagpapalakas ng posisyon ng pamumuno ng kumpanya sa merkado ng mga serbisyo sa disenyo at pagkonsulta.

Ang isang mahalagang bahagi ng pagtiyak ng kasiyahan ng mga kawani ay ang pakiramdam ng seguridad at katatagan na kasama ng pagtatrabaho bilang isang koponan. Iyon ang dahilan kung bakit, maraming pansin ang binabayaran sa pagbuo ng isang indibidwal na modelo ng pagganyak para sa bawat empleyado, at sa batayan nito ay iminungkahi ang isang indibidwal na plano sa pagpapaunlad ng karera sa loob ng kumpanya.

Nakatuon ang kumpanya sa komprehensibong pag-unlad ng mga empleyado nito. Ang bawat empleyado ay may pagkakataon na pagbutihin ang kanilang mga kasanayan sa loob ng kumpanya at sa mga panlabas na lugar ng pagsasanay. Upang maunawaan kung hanggang saan ibinabahagi ng isang empleyado ang mga halaga ng kumpanya, kung saan ang mga lugar na siya ay lubos na may kakayahan, at kung saan kailangan pa niyang pagbutihin ang kanyang kaalaman, isang taunang pagtatasa ng pagganap ng mga tauhan ay isinasagawa. Ang mga empleyado na tumatanggap ng matataas na marka para sa mga resultang nakamit - para sa mataas na antas ng pag-unlad ng mga kakayahan ng korporasyon - ay may mga pagkakataon para sa propesyonal at paglago ng karera.

Salamat sa isang malawak na istraktura ng organisasyon at isang pamamaraang nakabatay sa proyekto ng pamamahala ng mga aktibidad, ang mga empleyado ng kumpanya ay may pagkakataon na mapagtanto ang kanilang potensyal sa pamamagitan ng pakikilahok sa pagpapatupad ng mga proyekto ng iba't ibang uri. Ang propesyonal na kaalaman, kasanayan at kakayahan ay ginagawang transparent ang pamamaraan para sa pagsulong ng karera para sa lahat ng empleyado ng organisasyon.

Hinihikayat ng kumpanya ang inisyatiba, makabago at malikhaing diskarte ng mga empleyado sa pag-aayos at pamamahala ng mga aktibidad nito. Upang matiyak na ang bawat empleyado ay may pagkakataon na makilahok sa pagbuo ng mga proseso ng negosyo ng kumpanya, napagpasyahan na ipatupad ang isang espesyal na programa na nagbibigay-daan sa mabilis mong subaybayan ang bagong impormasyon at hikayatin ang mga inisyatiba ng lahat na gumagawa ng mga mungkahi.

Ang isa sa mga pagkukulang ng proseso ng pagganyak sa Administrasyon ay ang kakulangan ng mga epektibong pamamaraan para sa pag-aaral ng mga motibo ng mga tauhan at nauugnay na impormasyon. Ang pagpapabuti ng motibasyon ay dapat na nakabatay sa inilapat na data ng pananaliksik na magpapalinaw sa mga katangian, katangian ng mga tauhan, kanilang oryentasyon, at mga pangangailangan. Ang isang opsyon para sa naturang pag-aaral ay maaaring isang ekspertong survey, kung saan ibinibigay ang pagtatasa ng negosyo at mga personal na katangian ng empleyado.

1. Upang magsagawa ng pananaliksik sa oryentasyon at mga pangangailangan ng isang empleyado ng munisipyo, kinakailangang magdagdag sa kawani ng isang partikular na espesyalista na eksklusibong tumatalakay sa mga isyu ng pamamahala ng pagganyak ng kawani.

Kapag nagpapakilala ng naturang espesyalista, kinakailangan na bumuo ng isang paglalarawan ng trabaho (Appendix B), magtakda ng sahod at magbigay ng isang lugar sa opisina ng departamento ng HR (Appendix D).

Ang suweldo ng espesyalista ay dapat na tumutugma sa kanyang ranggo at opisyal na suweldo.

Ang opisina ay dapat na maliwanag at maaliwalas; ang inirerekumendang kulay para sa opisina ay beige; ito ay magkakaroon ng pagpapatahimik na epekto sa mga kliyente. Ang departamento ay dapat na computerized, ito ay gawing mas madali ang pakikipagtulungan sa mga kliyente.

2. Ang pagtatasa ng mga katangian ng isang empleyado ng negosyo ay maaaring gawin sa limang-puntong sukat. Para sa layuning ito, isang grupo ng dalubhasa na binubuo ng ilang tao ay nabuo, kapwa mula sa mga agarang superbisor ng ibinigay na empleyado at mula sa kanyang mga kasamahan at subordinates. Naturally, ang mga opinyon ng mga miyembro ng grupo ay magkakaiba, dahil, halimbawa, ang mga subordinates ay maaaring mas subjective sa pagtatasa ng kanilang boss kaysa sa kanilang mga superior na kasamahan. Gayunpaman, sa panahon ng naturang survey ng dalubhasa, kadalasang nakukuha ang data na nagpapahintulot sa isa na lumikha ng isang pangkalahatang larawan ng negosyo at mga personal na katangian ng empleyado.

Ilang pangkat ng mga katangian ang iminungkahi bilang mga tagapagpahiwatig ng pagsusuri:

negosyo at panlipunan (diskarte sa negosyo, entrepreneurship, pakiramdam ng tungkulin, pakiramdam ng pananagutan, kalidad ng trabaho, self-demandingness, kakayahang magtrabaho nang may pag-asa);

propesyonal na mga katangian at kaalaman (kaalaman sa pamamahala, sa propesyonal na larangan, antas ng kultura, pangkalahatang edukasyon, saloobin patungo sa pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga subordinates);

mga personal na katangian (pakiramdam ng hustisya, kahusayan);

Sa kasong ito, ang mga eksperto ay kailangang gumawa ng isang pagtatasa ng system:

ang mga katangian ay patuloy na ipinakikita - 5;

madalas na lumilitaw ang mga katangian - 4;

ang bilang ng mga manifestations at non-manifestations ay humigit-kumulang katumbas ng 3;

ang mga katangian ay bihirang maipakita – 2.

Ang kahalagahan ng pag-aaral na ito ay nakasalalay sa katotohanan na ito ay nagpapahintulot sa amin na makakuha ng isang resulta na komprehensibong nagpapakilala sa ito o sa empleyadong iyon mula sa labas, sa pamamagitan ng pansariling opinyon ng isang bilang ng mga empleyado ng organisasyong ito. Subjective na indibidwal, ang mga paghuhusga na ito, kapag pangkalahatan, ay maaaring magbigay ng pangkalahatang layunin na larawan ng negosyo, propesyonal at personal na mga katangian ng isang empleyado, ang kanilang pagpapahayag at kalinawan kapag nakikipag-ugnayan sa mga kasamahan at subordinates. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na tumpak na matukoy ang mga motibo ng empleyado, mga nakatagong impulses o pagganyak.

Sa pangkalahatan, upang makabuo ng pagsasaliksik ng mga tauhan, kinakailangan upang mapabuti ang mga pamamaraan ng sertipikasyon sa kanilang sarili:

pagpapakilala ng mga form ng sertipikasyon para sa mga tagapamahala at mga espesyalista;

pag-aaral at pagpapatupad ng mga advanced na anyo ng sertipikasyon gamit ang teknolohiya ng computer;

pag-akit ng mga espesyalista mula sa mas mataas na antas ng mga serbisyo upang magsagawa ng mga metodolohikal na klase;

Ang pagpapabuti ng mga pamamaraan ng sertipikasyon ay maaaring maging isang organikong bahagi ng pagbuo ng isang promising system ng pagganyak ng mga tauhan sa isang organisasyon.

3. Bilang bahagi ng pagpapabuti ng impluwensya sa pagganyak ng mga tauhan, kinakailangan na lumikha ng isang istrukturang yunit sa Administrasyon na magresolba sa mga sumusunod na gawain:

tulong sa pagbuo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon;

pagsusuri ng umiiral na istraktura ng pamamahala ng organisasyon, disenyo ng naturang istraktura;

pagtiyak ng normal na mga kondisyon sa pagtatrabaho, pag-aayos ng pagsunod sa mga kinakailangan ng psychophysiology at labor ergonomics;

pagsunod sa mga aesthetics at mga kinakailangan sa kaligtasan sa paggawa;

pagpapasiya at pamamahala ng pagganyak ng tauhan.

Kaya, ang istrukturang yunit na ito ay kailangang magtrabaho patungo sa pamamahala sa pagganyak ng pag-uugali ng mga kawani, na nag-aalok ng mga progresibong anyo ng suweldo, mga anyo ng moral at materyal na mga insentibo para sa mga kawani.

4. Ang mga aktibidad ng naturang structural division ng isang structural unit ay dapat na naglalayong, una sa lahat, sa pagkamit ng balanse sa pagitan ng motivation regulators at main motivators.

Kaya, ang mga regulator ng pagganyak ay kinabibilangan ng: ang kapaligiran sa trabaho (lugar ng trabaho, antas ng ingay, pagkakaroon ng sistema ng supply ng kuryente, disenyo ng silid), kabayaran (suweldo at iba pang benepisyo, mga araw na walang pasok, sistema ng pangangalagang medikal), at kaligtasan. Sa Administrasyon, ang mga salik na ito ay kasangkot at ang pamamahala ng negosyo ay nagbabayad ng malaking pansin sa kanila.

Kabilang sa mga pangunahing motivator ang: responsibilidad, eksperimento, mga bagong karanasan, mga pagkakataon sa pag-aaral, pakiramdam ng pagiging kabilang, pag-access sa impormasyon, ibinahaging paggawa ng desisyon. Upang makamit ang kasiyahan sa trabaho at lumikha ng tunay na pangako sa organisasyon, kinakailangan upang bumuo ng pamamahala ng mga pangunahing motivator, ngunit sa pakikipag-ugnayan sa mga resulta ng pagganyak.

5. Upang ang mga empleyado ay makatanggap ng hindi lamang mga panlabas na gantimpala, kundi pati na rin ang mga panloob, dapat silang bumuo (at magsagawa ng mga aktibidad na magpapahintulot sa mga damdaming ito na magpakita) ng isang pakiramdam ng paggalang sa sarili, kasiyahan sa mga resulta na nakamit, ang nilalaman at kahalagahan ng kanilang trabaho, at responsibilidad. Itaguyod ang impormal na komunikasyon sa panahon ng pagganap ng mga opisyal na tungkulin.

Dahil ang Administrasyon ay hindi isang produksyon ng negosyo o isang istraktura ng negosyo, samakatuwid, ang isyu ng tumpak na pagtukoy sa delimitation ng resulta ng aktibidad ng isang empleyado o isang tiyak na koponan ay kumplikado, ngunit nangangailangan ng isang solusyon upang ipatupad ang anyo ng pagganyak batay sa ang resulta.

1. Panimula sa kawani ng isang partikular na espesyalista na eksklusibong tumatalakay sa mga isyu ng pamamahala sa pagganyak ng tauhan.

2. Pagpapatupad ng mga epektibong pamamaraan para sa pag-aaral ng mga motibo ng tauhan (halimbawa, survey ng eksperto).

3. Lumikha ng isang yunit ng istruktura na ang mga gawain ay upang pamahalaan ang pagganyak sa organisasyon.

4. Ang mga aktibidad ng naturang mga yunit ng istruktura ay dapat na naglalayong makamit ang balanse sa pagitan ng mga regulator ng pagganyak at mga pangunahing motivator.

5. Pagpapatupad ng isang paraan ng pagganyak batay sa mga resulta.

Konklusyon

Batay sa itaas, maaari nating tapusin na ang isang empleyado sa isang organisasyon ay tinutukoy sa kanyang pag-uugali kapwa sa pamamagitan ng mga biyolohikal na motibo, na pumipilit sa kanya na itakda ang layunin ng kanyang aktibidad upang mapanatili ang kanyang trabaho at makatanggap ng kinakailangang suweldo, at ng mga di-biyolohikal na motibo. , halimbawa, ang layunin ng pagkamit ng paggalang mula sa iba , ang layunin ng pagsasakatuparan sa sarili, ang layunin ng kapangyarihan (hindi para sa kapakanan ng pera, ngunit para sa kapakanan ng pagsasakatuparan ng pagkakataon na maimpluwensyahan ang pag-uugali ng ibang mga indibidwal).

Ang pagganyak sa pagpapakita nito ay may ilang mga pattern, na, kapag isinasaalang-alang, ay tumutulong sa mga tagapamahala na madagdagan ang pagiging epektibo ng pag-impluwensya sa pag-uugali ng mga subordinates, makamit ang mas mataas na antas ng produktibidad sa paggawa, at maiwasan ang mga salungatan sa paggawa. Dapat pansinin na ang halaga ng ilang mga pattern ng pagganyak ay na-highlight nang iba ng iba't ibang mga mananaliksik. Samakatuwid, magiging mas tama na pag-usapan ang tungkol sa mga pangkalahatang prinsipyo ng pagpapatupad ng pagganyak ng kawani.

Ang iba't ibang mga konsepto at teorya ng pagganyak ay nagpapatunay sa bawat isa ng pananaw na ang mas mababa at mas mataas na mga pangangailangan ay nabuo sa istruktura ng mga pangangailangan ng tao. Habang ang mas mababang mga pangangailangan ay kinakatawan ng mga pisyolohikal na pangangailangan at ang pangangailangan para sa kaligtasan, ang mas mataas na mga pangangailangan sa isang kapaligiran ng negosyo ay nagpapahiwatig ng mga sumusunod na paraan ng pagkamit:

pagtatalaga ng trabaho sa mga empleyado na nagpapahintulot sa kanila na makipag-usap,

paglikha ng espiritu ng pangkat sa lugar ng trabaho,

pagtaas ng nilalaman ng trabaho,

pag-evaluate at pagbibigay ng reward sa mga subordinate para sa mga resulta,

delegasyon ng mga kapangyarihan,

pag-promote ng mga subordinates sa hagdan ng karera,

paghikayat at pagbuo ng mga malikhaing kakayahan ng mga subordinates,

tumpak na pagpapasiya at pag-unlad ng potensyal ng mga subordinates, atbp.

Iyon ay, ang pamamahala ng mas mataas na mga pangangailangan ay nagpapahiwatig, una sa lahat, pagbibigay ng sikolohikal na kaginhawahan sa mga subordinates at ang tamang organisasyon ng pagkumpleto ng gawain.

Ang mga katawan ng lokal na pamahalaan ay may karapatang tanggapin para sa kanilang pagsasaalang-alang ang iba pang mga isyu na hindi ibinubukod sa kanilang hurisdiksyon at hindi itinalaga sa hurisdiksyon ng mga awtoridad ng estado.

Ito ay kinakailangan upang mapagtagumpayan ang pagkawalang-kilos at pagwawalang-kilos sa mga istruktura ng pamamahala, sa umiiral na sistema ng mga koneksyon at relasyon

Maikling Paglalarawan

Ang layunin ng gawaing kurso ay isaalang-alang ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo gamit ang halimbawa ng OJSC AVTOVAZ at bumuo ng mga rekomendasyon para sa pagkamit nito.
Batay sa layunin, ang mga sumusunod na gawain ay isinasaalang-alang:
pag-aralan ang mga pangkalahatang katangian ng istraktura ng organisasyon;
galugarin ang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng negosyo;
tukuyin ang mga pamamaraan para sa pagdidisenyo ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo;
pag-aralan ang istruktura ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ.
bumuo ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala ng JSC AVTOVAZ.

Panimula……………………………………………………………………………………3
1. Teoretikal na pundasyon ng istruktura ng organisasyon…………………………………………..5
1.1. Ang kakanyahan at pangkalahatang katangian ng organisasyon……………………………………5
1.2. Pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng negosyo…………………………………………9
1.3. Pangunahing mga prinsipyo ng pamamaraan…………………………………………15
2. Pamamaraan para sa pagdidisenyo ng istruktura ng organisasyon ng isang negosyo…….20
2.1. Mga pangunahing pamamaraan para sa pagbuo ng istruktura ng organisasyon…………………………20
2.2. Mga pamamaraan para sa pag-aaral at pagtatasa ng istruktura ng organisasyon…………………………22
3. Pagpapabuti ng istruktura ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ……..27
3.1. Pangkalahatang katangian ng JSC AVTOVAZ…………………………………………27
3.2. Pagsusuri ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ......28
3.3. Mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng istruktura ng pamamahala ng JSC AVTOVAZ……………………………………………………………………………………………….33
Konklusyon…………………………………………………………………………………………37
Listahan ng mga mapagkukunang ginamit………………………………………………………………38
Aplikasyon

Mga nilalaman ng trabaho - 1 file

Ang AVTOVAZ ay aktibong nakikipagtulungan sa mga pinuno ng pandaigdigang industriya ng automotive. Noong Hunyo 2001, isang kasunduan ang nilagdaan sa pagitan ng AVTOVAZ at General Motors upang lumikha ng isang joint venture, na ngayon ay gumagawa ng mga kotse sa ilalim ng mga tatak ng Chevrolet-NIVA at Chevrolet-VIVA, na naaayon sa mga klase ng "SUV" at "C", ayon sa pagkakabanggit. Noong 2004, ang mga benta ng Chevrolet-NIVA SUV sa Russia ay umabot sa halos 54 libong mga yunit, na lumampas sa mga benta ng anumang iba pang dayuhang tatak.

Isinasaalang-alang ang mga car kit na ginawa, kabilang ang para sa GM-Avtovaz joint venture, ang AVTOVAZ OJSC ay gumawa ng mahigit 1 milyong sasakyan noong 2004. Ang mga benta ng mga sasakyan ng LADA na ginawa ng JSC AVTOVAZ sa Russia noong 2004 ay umabot sa halos 626 libong mga yunit, na tumutugma sa isang bahagi ng merkado na 42%. Isinasaalang-alang ang paggawa ng mga kotse ng LADA sa iba pang mga halaman ng sasakyan, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa mga benta ng mga kotse ng Chevrolet-NIVA, ang bahagi ng merkado ng AVTOVAZ OJSC noong 2004 ay halos 50%. Ang kita ng AVTOVAZ noong 2004 ay lumampas sa 125 bilyong rubles, at ang netong kita ay umabot sa 5.6 bilyong rubles. Ang mga ari-arian ng kumpanya sa pagtatapos ng 2004 ay umabot sa halos 109 bilyong rubles. Ang pasanin sa utang ng OJSC AVTOVAZ ay nasa katamtamang antas. Ang ratio ng utang sa kapital ay 43% at karamihan sa utang ay pangmatagalan. Kasabay nito, ang taunang kita sa pagbebenta ay halos 7 beses ang kabuuang gastos sa interes ng kumpanya, at ang kita ay 6.5 beses ang halaga ng utang. Kung ikukumpara sa iba pang mga automaker ng Russia, ang AVTOVAZ OJSC ay nakikilala sa pamamagitan ng isang mas mataas na antas ng kakayahang kumita at isang mababang pasanin sa utang.

Noong 2005, inilunsad ng AVTOVAZ ang paggawa ng mga kotse ng pamilya Kalina, na magiging batayan ng linya ng produkto ng kumpanya sa klase ng B. Ang kabuuang pamumuhunan sa proyekto ay higit sa 600 milyong dolyar ng US, at ang dami ng benta sa 2008 ay dapat umabot sa 220 libong mga kotse, kabilang ang mga suplay ng pag-export. Mula 2006, ang pamilyang LADA 110 ay magsisimulang mapalitan ng LADA PRIORA - ang pinaka-teknolohiyang modernong kotse ng Russia na nakakatugon sa lahat ng mga kinakailangan sa kaligtasan sa Europa.

3.2. Pagsusuri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ

Magbubuo kami ng SWOT analysis ng organizational structure ng JSC AVTOVAZ (appendix).

Bilang resulta ng pagsusuri sa SWOT na ito, nakakakuha kami ng isang malinaw na larawan ng posisyon ng negosyo. Sa katunayan, sa yugtong ito posible na gumawa ng isang paunang pagtatasa ng pagiging mapagkumpitensya ng negosyo ayon sa mga parameter na isinasaalang-alang. Kitang-kita ang mga kahinaan at pagkukulang ng organisasyon na nangangailangan ng masusing atensyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ ay medyo kumplikado at kabilang sa uri ng matrix ng mga istruktura ng organisasyon.

Ang pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ng matrix ay batay sa prinsipyo ng ganap na kontrol: ang bawat tagapamahala ay may karapatang magbigay ng mga tagubilin sa mga isyu sa loob ng kanyang kakayahan. Lumilikha ito ng mga kondisyon para sa pagbuo ng mga kawani ng mga espesyalista na, sa pamamagitan ng kanilang kakayahan, ay responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho. Ang ganitong desentralisasyon ng trabaho sa pagitan ng mga kagawaran ay ginagawang posible na alisin ang pagdoble sa paglutas ng mga gawain ng pamamahala ng mga indibidwal na serbisyo at lumilikha ng pagkakataon para sa pagdadalubhasa ng mga departamento na magsagawa ng trabaho, pare-pareho sa nilalaman at teknolohiya, na makabuluhang pinatataas ang kahusayan ng pamamahala ng aparato. Gayunpaman, ang istraktura ng matrix ay may ilang mga kawalan:

ang prinsipyo ng ganap na kontrol sa isang tiyak na lawak ay lumalabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin nang sabay-sabay na dumarating sa ilang mga channel ng komunikasyon mula sa iba't ibang mga tagapamahala. Kaya, ang functional specialization ng trabaho ay sumisira sa proseso ng pamamahala, na pare-pareho sa kalikasan;
ang isang istraktura ng pamamahala na binuo sa isang functional na prinsipyo ay nag-aambag sa pagbuo ng sikolohikal na paghihiwalay ng mga indibidwal na tagapamahala na itinuturing na ang mga gawain ng kanilang mga departamento ay pinakamahalaga. Kaya't ang pagpapahina ng mga pahalang na ugnayan at ang pangangailangan para sa isang pagkontrol at pagsasama-sama ng katawan. Walang ganoong organ sa functional na istraktura.

Fig.5. Istraktura ng matrix sa sistema ng pamamahala ng JSC AVTOVAZ

Ang paggawa ng mga kagamitan sa sasakyan ay isinasagawa sa malapit na pakikipagtulungan sa mga negosyo ng elektrikal, metalurhiko, kemikal, elektroniko, ilaw at iba pang mga industriya, na nagbibigay ng trabaho para sa higit sa 5 milyong mga tao mula sa populasyon ng nagtatrabaho. Gayunpaman, tulad ng lahat ng pang-ekonomiyang entidad sa Russia, ang mga automotive na negosyo ay kailangang mag-systematize ng mga proseso ng pamamahala ng pag-unlad sa mga tuntunin ng muling pag-aayos ng istraktura ng organisasyon.

Ang mga pangunahing problema na kinakaharap ng mga domestic na negosyo ay kinabibilangan ng:

pagbaba sa dami ng benta dahil sa mahigpit na mga patakaran sa monetarist at pagbaba ng epektibong demand;
pagbubukas ng mga domestic market sa pag-import; ang pangangailangan na makipagtulungan sa mga monopolista, lalo na kapag bumibili ng mga hilaw na materyales; kakulangan ng kapital sa paggawa;
labis na karga sa mga daloy ng impormasyon; pabago-bago at hindi palaging nahuhulaang mga pagbabago sa kapaligiran at mga panuntunan ng laro;
kahirapan sa pagkuha ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan.

Kasabay nito, ang mga aktibidad ng isang negosyo, lalo na ang mga malalaking complex ng produksyon, ay multifaceted, at kailangan nilang sabay na bumuo ng mga sumusunod na elemento ng produksyon at istraktura ng ekonomiya sa isang balanseng paraan: dagdagan ang kita; mapanatili at palawakin ang mga benta at bahagi ng merkado; bawasan ang mga gastos; pagbutihin ang kalidad at pagiging maaasahan ng mga kalakal; pagbutihin ang pagiging kaakit-akit at mga katangian ng mamimili ng mga kalakal; tiyakin ang kaligtasan ng negosyo sa maikling panahon; tiyakin ang kaligtasan, paglago at kaunlaran ng negosyo sa mahabang panahon; panatilihin at pagbutihin ang mga ugnayan sa pagtatrabaho sa mga lokal at pederal na awtoridad.

Ang pagdadala ng istraktura sa linya sa mga nabagong kondisyon ay isa sa pinakamahalagang gawain sa pamamahala. Ang isang pagsusuri ng pag-unlad ng pandaigdigang industriya ng automotive ay nagpapahintulot sa amin na tapusin na mayroong mga sumusunod na uso na direktang nakakaimpluwensya sa mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng mga automotive na negosyo:

1. Mga pagbabago sa kapaligiran: mga pagbabago sa demograpiko, ang paglitaw ng mga bagong ekonomiya, pagpapahina ng proteksyonismo, pagbabawas ng mga pansamantalang subsidyo;

2. Panloob na mga problema ng mga gumagawa ng sasakyan: pagbaba ng kakayahang kumita; lumalagong surplus ng espasyo ng produksyon;

3. Movement sa automotive industry: consolidation; pagsasama-sama ng supply chain sa isang solong sistema; globalisasyon; pakikilahok sa mga intergovernmental na organisasyon;

4. Mga uso sa produksyon: paggamit ng mga advanced na teknolohiya; ang pagpupulong ng kotse ay nagiging isang kalakal, kung saan ang mga tagagawa ng kotse ay nakatuon ang kanilang pansin sa iba pang mga elemento ng value chain sa paghahanap ng mas mataas na kita; pagbabago ng mga tradisyunal na relasyon sa dealer.

Ang epektibong pagpapatupad ng proseso ng pamamahala ng pagbabago sa malalaking industriya, na mga multi-industriya na pinagsama-samang mga complex na may isang kumplikadong sistema ng pamamahala at maraming mga yunit ng produksyon na sumusuporta sa mga pangunahing aktibidad, ay nagsasangkot ng paglutas ng mga problema ng rasyonalisasyon ng produksyon at mga istruktura ng organisasyon, pagpapabuti ng mga anyo at pamamaraan ng pamamahala at malinaw na pagsubaybay sa dinamika ng istraktura ng sistema ng pamamahala. Ito ay tiyak na mga kumplikadong inayos na mga complex ng produksyon na kinabibilangan ng OJSC AVTOVAZ.

Para sa kumpanyang OJSC AVTOVAZ, pagkatapos ng pagsusuri, ang pinakamahalaga at malamang na mga pagkakataon ay upang palawakin ang bahagi ng merkado, palawakin ang saklaw at bumuo ng isang bagong direksyon para sa pagbebenta ng mga kaugnay na produkto.

Matapos iposisyon ang mga pagbabanta, nahayag na:

Ang isang kumpanya ay maaaring dalhin sa isang kritikal na estado alinman sa pamamagitan ng pagpasok ng isang malaking bilang ng mga kakumpitensya sa industriya at isang radikal na pagbabago sa panlasa ng mga mamimili;
Ang pagkasira ng isang kumpanya o ang pag-alis nito sa industriya ay maaaring sanhi ng mga mahigpit na patakaran ng mga katawan ng gobyerno, halimbawa, isang pagbawas sa mga tungkulin sa customs at mga tungkulin sa mga imported na sasakyan.

Ang AVTOVAZ ay isang malaki at napakakomplikadong organismo, na nilikha higit sa 40 taon na ang nakalilipas at pinamamahalaang mabuhay hanggang sa araw na ito na may kaunting mga pagbabago sa teknolohiya at organisasyon. Ang pinakamahusay na mga oras para dito ay noong 70s at 80s, kapag ang pagkahuli sa likod ng pandaigdigang industriya ng automotive ay hindi pa masyadong kapansin-pansin, at ang potensyal ng negosyo ay ginamit halos 100% kapwa sa domestic at dayuhang merkado.

Dahil ang kumpanya ay nagpapatakbo sa isang merkado na may malakas na kumpetisyon, ang pinakamahusay na diskarte para dito ay isang pinagsamang diskarte na naglalayong tugunan ang mga bentahe nito sa kompetisyon at magbigay ng mas malalim na pagtagos at heograpikong pag-unlad ng merkado, na sinusundan ng pataas na vertical integration. Una sa lahat, kinakailangan na palakasin ang kontrol sa kalidad at gawin ang lahat ng mga uri ng mga pagbabago at pagpapabuti sa pag-tune, bawasan ang mga gastos sa gayon palakasin ang iyong mapagkumpitensyang posisyon, pagkatapos ay pumasok sa mga bagong merkado sa mundo, pumasok sa mga kasunduan, makakuha ng isang foothold sa pamamagitan ng pagbili ng mga umiiral na negosyo sa sasakyan, at pagkatapos ay magsikap na makakuha ng isang bahagi ng mga namamahagi na mga negosyo sa pagmamanupaktura.

Upang mapataas ang demand para sa mga kotse nito, kailangang itaas ng AVTOVAZ ang mga internasyonal na pamantayan ng kalidad ng produksyon, habang pinapabuti ang mga katangian ng consumer tulad ng pagiging maaasahan, kahusayan, kaligtasan at ginhawa.

Ang pagkakaroon din ng isang pangunahing estratehikong pagsusuri gamit ang SWOT matrix, mapapansin na ang AVTOVAZ OJSC ay walang alinlangan na may pagkakataon na madagdagan ang kahusayan sa produksyon, pagiging mapagkumpitensya, at, nang naaayon, dagdagan ang kita. Upang gawin ito, kinakailangan upang matukoy ang pangkalahatang diskarte na susundin ng AVTOVAZ OJSC sa mga aktibidad nito. Ang diskarte na ito ay kinakailangang tumutugma sa misyon (pilosopiya) ng organisasyon at ihaharap ko sa panahon ng paghahanda ng puno ng mga layunin.

Mga pangunahing kinakailangan kapag nagtatakda ng mga layunin:

kakayahang maabot;
kakayahang umangkop;
katanggap-tanggap;
pagkakonkreto;
pagsukat;
pagkakatugma.

Maaari naming bumalangkas ng mga pangunahing layunin para sa mga functional na subsystem ng JSC AVTOVAZ:

pagpapanatili ng isang nangungunang posisyon sa merkado ng Russia sa larangan ng mechanical engineering;
paglikha ng mas bago at mas advanced na mga modelo ng kotse;
pagkakaroon ng nangungunang posisyon sa domestic mechanical engineering industry sa pagpapakilala ng mga bagong uri ng produksyon at teknolohiya;
pagtiyak ng katatagan ng kita sa pananalapi;
paglikha ng mga kondisyon para sa maximum na pagsasakatuparan ng potensyal na malikhain, mga kasanayan sa trabaho at talento ng bawat empleyado;
tukuyin ang mga priyoridad na gawain na tumitiyak sa pagkamit ng mga nakaplanong resulta.

Batay sa mga pangunahing layunin ng organisasyon na aming itinatag, maaari naming ipagpatuloy ang kadena "ang pangwakas na layunin - ang paraan upang makamit ito," sa gayon ay makakuha ng isang pangkalahatang diskarte para sa pag-unlad ng halaman.