Od čoho závisí stratégia finančných zdrojov spoločnosti? Stratégia financovania

Zacharenko V.A.
absolvent MBA skupiny CIO-13
Škola IT manažmentu
Akadémia národného hospodárstva pod vládou Ruskej federácie

1. Úvod

Finančná kríza- ide o hlbokú poruchu finančného systému krajiny sprevádzanú infláciou, neplatením, nestabilitou výmenných kurzov a kurzov cenných papierov.

Svetová finančná kríza, ktorá zasiahla predovšetkým bankový sektor, prinútila mnohé firmy radikálne prehodnotiť svoje správanie na trhu. Najmä finančná kríza ich prinútila výrazne znížiť náklady, a to aj v oblasti IT.

V kontexte finančnej krízy zákaznícke spoločnosti venujú veľkú pozornosť efektivite investícií, ktoré investujú do IT projektov. Čas „imidžových“ projektov uplynul a nové systémy sa zavádzajú na základe dôkladnej analýzy ekonomických výhod. Prioritou sa stali projekty spojené s centralizáciou a štandardizáciou informačných systémov, čo zabezpečuje zníženie nákladov na podporu.

Stratégia spoločnosti poskytujúcej IT služby sa následne v podmienkach finančnej krízy výrazne líši od stratégie IT poradenskej spoločnosti práve preto, že v prvom rade zákazníci znižujú investičné náklady na nové alebo práve rozbehnuté IT projekty. Žiadny zákazník si však nemôže dovoliť eliminovať existujúci informačný systém alebo IT infraštruktúru. Môžeme sa baviť o optimalizácii nákladov na ich údržbu a rozvoj, prípadne o postupnom prechode na menej nákladné riešenia. V každom prípade však služby IT spoločností nie sú čoraz žiadanejšie, práve naopak.

Skúsme si na príklade určitej spoločnosti poskytujúcej IT služby (napríklad spoločnosti KKK) ukázať jednu z možných rozvojových stratégií na základe analýzy situácie na trhu a existujúcich konkurenčných výhod v čase finančnej krízy.

2. Základy strategického manažmentu

2.1. Vývoj riadiaceho systému

Etapy	Charakteristika javiska
1. Krátkodobé plánovanie (60. roky)	Finančné plánovanie Kalkulácia nákladov Krátkodobé plánovanie a rozpočtovanie
2. Dlhodobé plánovanie (70. roky)	Dlhodobé plány a rozpočty Analýza odchýlky Extrapolácia výsledkov Kontrola rozpočtu
3. Strategické plánovanie (80. roky)	Formulácia firemných cieľov Výskum konkurencie Hodnotenie alternatív a dynamiky procesov Analýza možností
4. Strategický manažment (90. roky)	Formulácia poslania spoločnosti Analýza mikro- a makroprostredia Analýza silných a slabých stránok spoločnosti Hľadajte nové možnosti rozvoja Posúdenie strategického potenciálu spoločnosti Hodnotenie strategických alternatív Vznik org. firemná kultúra a imidž

Moderné typy riadenia, ktoré sleduje čoraz viac firiem, sú strategické plánovanie a strategické riadenie v reálnom čase. Tieto typy riadenia sa môžu vykonávať oddelene od seba, ale častejšie sa používajú paralelne na riešenie plánovaných aj nepredvídaných problémov.

2.2. Strategická analýza

2.2.1. ANALÝZA VONKAJŠÍCH FAKTOROV

Pri skúmaní vonkajšieho prostredia sa manažéri zameriavajú na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré vonkajšie prostredie predstavuje. Metóda SWOT analýzy, podrobne opísaná v literatúre o strategickom manažmente, je pomerne populárna.

	PODNIKATEĽSKÉ STRÁNKY	SLABÉ STRÁNKY OBCHODU
OBCHODNÉ PRÍLEŽITOSTI	AKÉ OBCHODNÉ STRÁNKY VÁM POMÔŽU REALIZOVAŤ TIETO PRÍLEŽITOSTI	AKO PREKONAŤ OBCHODNÉ SLABINY VYUŽITÍM PRÍLEŽITOSTI
OBCHODNÉ HROZBY	AKÉ SILNÉ OBCHODNÉ STRÁNKY JE MOŽNÉ POUŽÍVAŤ NA NEUTRALIZACIU TÝCHTO HROZEB	AKO MINIMALIZOVAŤ SLABINY, ABY STE SA VYHRÁLI HROZBÁM

2.2.2. ANALÝZA PRODUKTOVÉHO RADU SPOLOČNOSTI

MATRIX BOSTONSKEJ PORADENSKEJ SKUPINY

Vznik modelu BCG (matice) bol logickým záverom výskumnej práce, ktorú svojho času vykonali špecialisti z Boston Consulting Group. Boston Matrix je založený na modeli životného cyklu produktu, podľa ktorého produkt prechádza vo svojom vývoji štyrmi fázami: vstup na trh (problémový produkt), rast (hviezdičkový produkt), zrelosť (produkt dojnej kravy). ) a pokles (produkt „pes“).

V ideálnom prípade by vyvážené produktové portfólio podniku malo obsahovať 2-3 produkty – „kravy“, 1-2 – „hviezdy“, niekoľko „problémov“ ako základ pre budúcnosť a prípadne malý počet produktov – „psy“. “. Prebytok starnúceho tovaru („psy“) naznačuje nebezpečenstvo recesie, aj keď súčasná výkonnosť podniku je relatívne dobrá. Nadmerná ponuka nových produktov môže viesť k finančným ťažkostiam.

3. Výber stratégie rozvoja spoločnosti

Voľba stratégie rozvoja spoločnosti KKK bola vykonaná na základe analýzy súčasnej situácie na trhu metódou SWOT analýzy, ako aj na základe analýzy produktového portfólia spoločnosti pomocou matice BCG.

3.1. Analýza vonkajších a vnútorných faktorov

Spoločnosť KKK vznikla pred 2 rokmi a je servisnou spoločnosťou poskytujúcou údržbu, technickú podporu, úpravy a modernizáciu ERP systémov riadenia podniku na báze riešení SAP. Spoločnosť nie je zapojená do veľkých projektov na implementáciu takýchto systémov (poradenstvo), ale je schopná realizovať malé projekty na modernizáciu a rozvoj existujúcich systémov. Spoločnosť má štatút SAP Service Partner. Hlavnými klientmi sú veľké priemyselné podniky, ktoré majú implementovaný automatizovaný systém riadenia finančnej a ekonomickej činnosti (ACS FHD) na báze riešení SAP (SAP R/3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).

3.1.1. ZNAKY TRHU SLUŽEB SPOLOČNOSTI KKK

1. Od januára 2009 je súčasťou podpory systémov SAP povinná požiadavka vývojárskej spoločnosti, aby si klient v rámci licencovanej podpory nainštaloval subsystém SAP Solution Manager (SSM). Tento podsystém vám umožňuje organizovať:
   

   Monitorovanie hlavných subsystémov SAP klienta.
   - Riadenie incidentov (Service Desk).
   - Riadenie zmien.
   - Analýza porúch, správa konfigurácie.
   - Komunikácia so SAP, udržiavanie databázy riešení.
   - Upgrade riešení SAP, správa testovania.
   - Manažment školenia používateľov.

2. V čase krízy VŠETCI klienti trvajú na znížení nákladov na údržbu svojich systémov. Zároveň súhlasia so znížením mzdových nákladov na podporu zvýšením kvalifikácie a zodpovednosti koncových užívateľov (znížením počtu volaní na podpornú službu).
3. 27. júla 2006 bol zverejnený federálny zákon č. 152-FZ „O osobných údajoch“. Spoločnosti spracúvajúce osobné údaje pomocou nástrojov automatizácie (prevádzkovateľ osobných údajov) sú v súlade s týmto zákonom povinné zabezpečiť „dôvernosť osobných údajov a bezpečnosť osobných údajov pri ich spracúvaní“, čo musí potvrdiť zákon na základe výsledkov príslušného auditu. Ak prevádzkovateľ nesplní požiadavky tohto zákona, od 1. januára 2010 sú elektronické informácie s osobnými údajmi uložené na akomkoľvek médiu a v akýchkoľvek systémoch do troch dní zlikvidované. Všetky spoločnosti, ktoré vedú elektronickú personálnu evidenciu a mzdovú agendu pre svojich zamestnancov, podliehajú požiadavkám tohto zákona.
4. Náklady na prenájom kancelárskych priestorov v dôsledku krízy prudko klesli a množstvo voľných priestorov sa zvýšilo.
5. V dôsledku znižovania počtu zamestnancov v mnohých spoločnostiach sa na trhu práce objavilo približne o 20 % viac voľných pracovných miest ako pred šiestimi mesiacmi.

3.1.2. SWOT ANALÝZA KKK COMPANY:

3.1.2.1. ANALÝZA VNÚTORNÝCH FAKTOROV

1. Silné stránky podnikania

Nepochybnou výhodou a hlavným kapitálom spoločnosti je vysoko kvalifikovaný personál schopný riešiť najzložitejšie problémy.

Ďalšou silnou stránkou je zjednodušený výrobný cyklus KKK, konkrétne prítomnosť jedinej centralizovanej služby podpory používateľov (USS). Vďaka tomu je celkom jednoduché prijímať nových klientov na služby bez potreby lineárneho zvyšovania počtu zamestnancov spoločnosti a tiež umožňuje udržiavať presné záznamy a kontrolovať náklady na pracovnú silu na podporu.

Presné účtovníctvo a kontrola vám umožňuje generovať akýkoľvek potrebný reporting pre klienta s akoukoľvek mierou detailov. Transparentnosť procesu poskytovanie služieb a schopnosť rýchlo vidieť, koľko peňazí sa vynakladá na podporu, aké sú príčiny incidentov, aká je miera spokojnosti koncových užívateľov s načasovaním a kvalitou služieb – to všetko tvorí lojalitu zákazníkov.

Okrem toho má spoločnosť KKK Status partnera služby SAP, ktorá je pre klientov už v štádiu zvažovania komerčného návrhu potvrdením úrovne profesionality spoločnosti a pri zachovaní ostatných podmienok je konkurenčnou výhodou oproti ostatným poskytovateľom.

Vzhľadom na charakter svojich služieb uzatvára servisná spoločnosť dlhodobé zmluvy(rok alebo viac) s pravidelným predplatným za svoje služby. Táto funkcia je silnou stránkou podnikania servisnej spoločnosti.

2. Slabé stránky podnikania

Ako v každej rýchlo rastúcej a rozvíjajúcej sa spoločnosti, aj KKK nebol vytvorený vnútorný stabilný komunikačný systém. Najväčšia pozornosť sa venuje organizácii výroby ako najkritickejšej oblasti podnikania. Zároveň sú interné obchodné procesy samotnej spoločnosti KKK zle formalizované a vnútorný systém komunikácie, vertikálny (medzi administratívou a zamestnancami), ako aj horizontálny (medzi oddeleniami), je neefektívny.

Skutočnosť, že účtovníctvo a kontrola nákladov vo firme je celkom efektívna, má aj nevýhodu. Na výrazné rozšírenie podnikania nie je dostatočná výrobná kapacita. To znamená, že nasadenie novej kapacity si vyžiada ďalší čas, čo môže sťažiť uvedenie nových služieb na trh.

Napriek prísnej kontrole nákladov Výrobné náklady spoločnosti sú vyššie ako u väčšiny konkurentov. Je to spôsobené potrebou zaškoliť personál, dodržiavať licenčné požiadavky na používaný softvér, vyvinutý systém motivácie kvalifikovaného personálu atď.

V oblasti služieb je zároveň zvláštnosťou predaja služieb na podporu systémov ERP v segmente veľkých podnikov to, že takéto zmluvy sa podpisujú na veľké sumy, ale s malým počtom klientov. Proces trvá dlho, od niekoľkých mesiacov až po rok alebo viac. Ide o tzv "dlhý predaj". Expanzia v segmente veľkých podnikov je teda mimoriadne náročná.

3.1.2.2. ANALÝZA ZMIEN VO VONKAJŠOM PROSTREDÍ

1. Vonkajšie hrozby

Hlavnou hrozbou zo strany klientov KKK je nebezpečenstvo omeškania s platbou za poskytnuté služby. V podmienkach nedostatku finančných prostriedkov sú na druhom alebo treťom mieste posudzované otázky údržby informačných systémov, ktoré nesúvisia s hlavnou produkciou.

Druhá najdôležitejšia hrozba je pokles príjmu z dôvodu prísnejšieho prístupu zákazníkov k nákladom. Väčšina klientov prehodnotila svoje rozpočty na rok 2009 a nielen minimalizovala investičné projekty, ale snažila sa aj o zníženie nákladov na služby na podporu existujúcich systémov.

V kontexte zákazníckych podnikov, ktoré odmietajú investičné náklady, má väčšina poradenských spoločností značné ťažkosti spojené s prudkým poklesom príjmov. Tieto spoločnosti prepúšťajú niektorých špecialistov a s pomocou tých, ktorí zostávajú, sa snažia zorganizovať smerovanie služieb vo svojom podnikaní. Nástup nových konkurentov, vrátane slobodných pracovníkov na voľnej nohe, ktorí sú často ochotní pracovať za nízke ceny, zhoršuje už aj tak komplikované vzťahy s klientmi, ktorí sa snažia ušetriť peniaze.

2. Vonkajšie schopnosti

Takmer všetci klienti spoločnosti KKK sú pri zvažovaní možností zníženia nákladov na podporné služby pre svoje informačné systémy pripravení nielen diskutovať o znížení cien za vykonanú prácu, ale aj vynaložiť vlastné úsilie na skutočné zníženie mzdové náklady dodávateľa. Podľa interných štatistík spoločnosti KKK po uvedení akéhokoľvek projektu do komerčnej prevádzky až 50-60% otázok, ktoré dostane podporná služba (SPP), nesúvisí s aktuálnymi problémami v systéme, ale s nedostatočným zaškolením koncových používateľov, ktorí nevedia a nechcú pracovať v novom systéme. A ani po 3-5 mesiacoch optimalizácie prevádzky IPS pre daného klienta neklesne percento takýchto nekvalifikovaných požiadaviek pod 30-35%. Zákazník je pripravený objednať si a zaplatiť za službu trvalého usporiadania zvyšovanie kvalifikácie a udržiavanie zručností koncových používateľov, medzi nimi pravidelné školenia a certifikácie o schopnosti pracovať s komplexným systémom.

Od 1.1.2009 spoločnosť SAP AG uložila svojim zákazníkom požiadavku povinná konfigurácia SAP Solution Manager. Tento nástroj umožňuje organizovať plnohodnotné IPS a nastavovať množstvo reportov, ktoré klientovi pomáhajú rýchlo sledovať stav systému SAP ako celku a vyhodnocovať objem a kvalitu poskytovaných služieb. Práve táto transparentnosť služieb je pre klientov KKK najzaujímavejšia.

Nadobudnutie účinnosti federálneho zákona č. 152-FZ „O osobných údajoch“ tiež otvára široké možnosti rozvoja podnikania pre tie spoločnosti, ktoré môžu organizovať službu. outsourcing pri práci s osobnými údajmi zamestnancov klienta. Dodržiavanie požiadaviek zákona je pomerne nákladné a týka sa takmer každého podniku (personálna evidencia, mzdy). To znamená, že v segmente stredných podnikov je pravdepodobnosť uzatvorenia takýchto zmlúv vysoká.

3.1.2.3. TABUĽKA SWOT ANALÝZY

Pri analýze uvedených silných a slabých stránok spoločnosti KKK v kontexte novovznikajúcich externých hrozieb a príležitostí boli získané nasledovné hodnotenia a odporúčania.

1. Prítomnosť dobre organizovanej výrobnej základne, kvalifikovaný personál, zefektívnený proces poskytovania služieb v podmienkach úplnej transparentnosti pre klienta - to všetko vám samo o sebe umožňuje rozšíriť vaše podnikanie. A v kríze, keď sa klient snaží znižovať náklady pri zachovaní kvality služieb, vznik nových požiadaviek tak z hľadiska ruskej legislatívy, ako aj z hľadiska licenčnej politiky spoločnosti, ktorá vyvíja systémy SAP, otvára špecifické možnosti pre vytváranie nových služieb:

1.1. Vývoj a organizácia trvalého školiaceho systému pre koncových užívateľov každého zákazníka.
1.2. Nastavenie monitorovacieho a reportovacieho systému SSM pre konkrétny projekt a požiadavky konkrétneho klienta.
1.3. Outsourcing v oblasti práce s osobnými údajmi pre malé a stredné firmy (SMB)

2. Tieto doplnkové služby zabezpečia „short sales“, čím sa rozšíri portfólio objednávok a kompenzuje sa výpadok časti príjmov podľa súčasných zmlúv v dôsledku sprísnenia režimu znižovania nákladov pre zákazníkov.

3. Využívanie a rozvíjanie silných stránok obchodu nám umožňuje poskytnúť klientovi rovnaký objem služieb, ale s menšími mzdovými nákladmi (zvyšovaním kvalifikácie vlastného personálu spoločnosti KKK, ako aj školením personálu zákazníka a znižovaním počet žiadostí na SPP). To vám umožňuje ponúkať zákazníkom lepšie služby za nižšie náklady, čo poskytuje značnú výhodu oproti menej organizovaným konkurentom, aj keď sú ich služby výrazne lacnejšie.

4. Osobitná pozornosť by sa mala venovať slabým stránkam:

4.1. Zorganizujte školenie pre stredných manažérov v projektovom manažmente.
4.2. Spolu s odborným vzdelávaním organizovať stály systém psychologických školení pre všetkých zamestnancov spoločnosti. Venujte osobitnú pozornosť budovaniu vertikálnej a horizontálnej komunikácie, vytváraniu jednotného firemného štýlu, „tváre“ spoločnosti.

5. Pokiaľ ide o riadenie nákladov, kríza vytvára predpoklady:

5.1. Náklady na prenájom priestorov na trhu výrazne klesli. To vám umožní ušetriť až 30-40% nájomného.
5.2. Zoči-voči hrozbe straty zamestnania si zamestnanci držia svoje pracovné miesta pevnejšie. To umožňuje sprísniť podmienky a prejsť na platbu na základe produkcie.

3.1.3. ANALÝZA PRODUKTOVÉHO RADU SPOLOČNOSTI KKK:

Produktový rad (katalóg služieb) spoločnosti KKK zahŕňa tieto hlavné oblasti:

1. Údržba a drobné vylepšenia existujúcich systémov SAP klienta.
   Ide o Cash Cow (pomalý rast/vysoký podiel).
2. Predaj služieb jednotlivých špecialistov poradenským spoločnostiam za účasť na projektoch implementácie nových systémov SAP.
   Toto je „Pes“ (pomalý rast, malý podiel).
3. Účasť na projektoch implementácie nových systémov SAP na strane zákazníka (predaj projektového tímu klientovi).
   Zatiaľ je to „dojná krava“ s postupným posunom smerom k „psom“.
4. Implementácia a konfigurácia riešenia SAP Solution Manager (SSM) s prispôsobením pre klienta individuálnych reportov o objeme, nákladoch a kvalite podporných služieb podľa funkčných skupín, organizačnej štruktúry, príčin incidentov.
   Ide o „problém“ (rýchly rast/nízky podiel) s možným trendom smerom k „hviezde“ (rýchly rast/vysoký podiel).
5. Konzultačné služby v oblasti zručností SAP pre koncových používateľov klientov.
   Toto je „problém“, ale pri vývoji školiaceho systému sa služba zmení na „hviezdu“.
6. Outsourcing služieb pre prácu s osobnými údajmi (personálna evidencia a mzdy).
   Toto je „problém“, pri značných nákladoch sa môže zmeniť na „hviezdu“. Rozšírenie tejto služby môže ďalej viesť k plnohodnotnej podpore informačných systémov a IT infraštruktúry klienta a stať sa „dojnou kravou“.
7. Údržba technickej IT infraštruktúry klienta.
   Toto je „Pes“ (pomalý rast/nízky podiel), bez perspektívy rastu.
8. Kompletný outsourcing služieb údržby a rozvoja klientskych informačných technológií.
   V súčasnosti je to "Pes". V čase krízy existuje možnosť zvýšeného záujmu zákazníkov o túto službu. V tomto prípade služba prejde do kategórie „Problém“ a po prijatí zmlúv o servise systémov klienta prejde do kategórie „Dojná krava“.

3.2. Stanovenie stratégie rozvoja spoločnosti KKK:

Zorganizujte stály systém psychologických školení zameraných na rozvoj lojality k firme, schopnosť pracovať s klientmi, schopnosť vzájomnej komunikácie, schopnosť riadiť ľudí. Školenia by mali byť rôzne pre rôzne skupiny zamestnancov (administratíva, užívateľská podpora, personálna rezerva, iní špecialisti).

Vypracovať a implementovať motivačný systém založený na ukazovateľoch intenzity a kvality práce špecialistov. Ukazovatele musia plne spĺňať požiadavky zmluvy SLA podpísanej s klientmi spoločnosti.

Vypracovať sociálny balíček, ktorý spĺňa základné očakávania zamestnancov a je zameraný na zvýšenie lojality a výkonnosti zamestnancov (dobrovoľné zdravotné poistenie, platby za významné termíny, dodatočné dovolenky, predplatné športového areálu, príplatky nefajčiarom, bonusy za osoby bez práceneschopnosti atď.). Pre personálnu rezervu sa balík predlžuje.

Vytvorte interný firemný portál a implementujte jednotný systém správy elektronických dokumentov a spolupráce.

Zorganizovať vnútorný systém výmeny poznatkov, zaviesť inštitúciu dohľadu nad mladými odborníkmi z personálnej rezervy.

4. Záver

Tento článok rozoberá otázky krátkodobej rozvojovej stratégie spoločnosti na najbližšie 1-2 roky. Toto obdobie je spôsobené tým, že v kríze je dôležité rýchlo reagovať na novo vznikajúce hrozby a novo vznikajúce príležitosti, zatiaľ čo dlhodobé plánovanie si vyžaduje hlbšiu analýzu situácie a podmienok na trhu, čo je v týchto prípadoch nevhodné. podmienky.

Preto je hlavná pozornosť venovaná rýchlemu zhodnoteniu situácie na trhu a aktuálneho stavu spoločnosti, podrobnému zhodnoteniu produktového portfólia a plánovaniu úsilia o posilnenie hlavného kapitálu spoločnosti – výrobného personálu.

Vo všeobecnosti má spoločnosť poskytujúca IT služby v kríze veľmi dobrú šancu svoje podnikanie nielen udržať, ale aj výrazne rozšíriť. Pre spoločnosť KKK preto preferovanou stratégiou nie je stratégia prežitia a znižovania nákladov, ale stratégia rozvoja a podchytenia trhu rozširovaním katalógu služieb, poskytovaním služieb vyššej kvality a s maximálnou transparentnosťou umožňujúcou zákazníkovi flexibilne riadiť náklady na služby.

Bibliografia

1. Thompson A, Strickland A. Strategický manažment: koncepty a situácie. M.: INFRA-M, 2000, 412 s.
2. Aaker D. Strategické riadenie trhu. - Petrohrad: Vydavateľstvo Peter, 2006.
3. Ansoff I. Nová firemná stratégia. - Petrohrad: Vydavateľstvo Peter, 1999.
4. Bowman K. "Základy strategického manažmentu." - M., 1997.
5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Zvládanie". - M., 1994.
6. Korotkov E.M. „Protikrízový manažment“ M: INFRA-M, 2007.
7. Savčenková I.V. Základy strategického manažmentu. Prednáškový kurz. M., ANKh, 2007.
8. Ananyin V.I. IT stratégie. Prednáškový kurz. M., ANKh, 2007.

Copyright © 2009 Zakharenko V.A.

Vydanie č. 2

Manažment služieb

Finančná stratégia každého podniku je určená strategickými cieľmi, ktorým podnik čelí, ako aj cieľmi samotného finančného riadenia. Ako viete, hlavným cieľom finančného riadenia je zabezpečiť rast blahobytu vlastníkov a maximalizovať trhovú hodnotu spoločnosti. teda finančnej stratégie spoločnosti je hlavný akčný plán na včasné zabezpečenie podniku finančnými prostriedkami (hotovosťami) a na ich efektívne využitie na kapitalizáciu podniku.

Vypracovanie finančnej stratégie pre podnik pozostáva z niekoľkých etáp. Hneď na začiatku je potrebné určiť, na aké obdobie sa finančná stratégia tvorí. V závislosti od dĺžky trvania stratégie závisia tak ciele finančných aktivít, ako aj miera vypracovania finančných plánov.

Dlhodobá finančná stratégia popisuje princípy tvorby a použitia príjmov, potrebu finančných zdrojov a zdroje ich tvorby. Krátkodobá finančná stratégia je vypracovaná v rámci dlhodobej finančnej stratégie, podrobne ju spresňuje a popisuje priebežné hospodárenie s finančnými prostriedkami. V rozšírenej forme sa tvoria dlhodobé a strednodobé finančné strategické plány na 3-5 rokov a veľmi podrobne sú rozpracované krátkodobé finančné plány na rok.

Ďalším krokom pri vypracovaní finančnej stratégie je určenie cieľov finančných aktivít. Finančná stratégia je funkčná vo vzťahu k podnikovej stratégii podniku, preto musí byť zahrnutá do štruktúry celkových strategických cieľov podniku. Ako viete, hlavným finančným cieľom je maximalizovať trhovú hodnotu a zároveň minimalizovať riziko. Takýto cieľ možno definovať v absolútnom aj relatívnom zmysle. Hlavný cieľ je dosiahnutý, ak má podnik dostatok finančných zdrojov, optimálnu rentabilitu vlastného kapitálu a vyváženú štruktúru vlastného a cudzieho kapitálu. Hlavný finančný cieľ je rozpísaný do finančných čiastkových cieľov, napríklad:

• Zisk
• Hodnota vlastného imania
• Rentabilita vlastného kapitálu
• Štruktúra aktív
• Finančné riziká

Každý cieľ musí byť jasne formulovaný a vyjadrený v konkrétnych ukazovateľoch, napr.

• Návratnosť predaja
• Finančná páka (pomer vlastného a dlhového kapitálu)
• Úroveň solventnosti
• Úroveň likvidity

Vypracovanie finančnej stratégie zahŕňa rozvoj nielen cieľov, ale aj vypracovanie akčného plánu na dosiahnutie týchto cieľov. Vedenie spoločnosti musí vedieť, ako súčasná situácia súvisí so strategickými cieľmi spoločnosti. Je potrebné pravidelne sledovať dosahovanie strategických cieľov. Na kontrolu implementácie stratégie sú strategické ciele rozdelené do konkrétnych strategických úloh, ktoré je potrebné vyriešiť v určitom časovom období. Kontrola nad dosahovaním strategických cieľov sa uskutočňuje riešením taktických problémov. Stanovené finančné ciele sú zoskupené do oblastí, ktoré tvoria finančnú politiku podniku.

Vďaka finančnej stratégii je spoločnosť lepšie spravovateľná pre manažment a transparentná pre vlastníkov.

Seminár "Rozpočtovanie a finančné plánovanie"

Súvisiace články:

Finančná politika

Strategické ciele. Cieľový strom

Balanced Scorecard

• O obchodnej škole. Kurzy a semináre o financiách pre ekonómov a manažérov

11.03.2019

Uskutočnil sa seminár „Riadenie nákladov“. Kalkulácia nákladov“ pre zamestnancov ekonomického oddelenia Štátneho vedeckého centra Ruskej federácie FSUE „NAMI“.

07.02.2019

Alpha Business School zorganizovala firemný seminár „Accounts Receivable Management“ pre zamestnancov distribučnej spoločnosti „Lit Trading“.

16.10.2018

Alla Uvarova, riaditeľka Alpha Business School, povedala pre komunitu manažérov portálu Executive.ru o tom, ako sa mení dopyt po firemnom dištančnom vzdelávaní a o trendoch v obchodnom vzdelávaní.

28.06.2018

V Moskve sa konal seminár „Plánovanie a rozpočtovanie: Najlepšie postupy v podnikoch palivových a energetických komplexov“ pre zástupcov finančných a ekonomických služieb spoločnosti Gazprom.

04.04.2018

V Rjazane sa konal seminár o finančnej analýze pre ekonómov z Ryazan Globus Design Bureau.

Finančná stratégia- ide o hlavný akčný plán, ktorý má podniku poskytnúť finančné prostriedky.

Je zostavená matica finančnej stratégie v programe FinEkAnalysis v bloku Matica finančnej stratégie.

Finančná stratégia podniku, ktorej hlavnou úlohou je dosiahnuť úplnú sebestačnosť a nezávislosť podniku, zahŕňa:

• súčasné a dlhodobé finančné plánovanie, ktoré určuje budúce príjmy a výdavky finančných prostriedkov podniku;
• centralizácia finančných zdrojov, zabezpečenie manévrovateľnosti finančných zdrojov, koncentrácia na hlavné oblasti výroby a hospodárskej činnosti;
• vytváranie finančných rezerv, ktoré zabezpečujú udržateľnú prevádzku podniku pri možných výkyvoch trhových podmienok;
• plnenie finančných záväzkov voči partnerom;
• tvorba účtovných, finančných a odpisových zásad podniku;
• organizácia a vedenie finančného účtovníctva podniku na základe platných noriem;
• zostavenie účtovnej závierky v súlade s platnými pravidlami a predpismi v súlade s požiadavkami noriem;
• finančná analýza podniku a jeho segmentov (prioritné ekonomické a geografické segmenty, ostatné segmenty ako súčasť nepriradených položiek);
• finančnej kontroly činnosti podniku a jeho segmentov.

Vypracovanie finančnej stratégie

Tvorba finančnej stratégie je tvorba manažérskych rozhodnutí, ktoré zabezpečujú prípravu, hodnotenie a implementáciu programu strategického finančného rozvoja podniku. Tento proces v podniku pozostáva z niekoľkých etáp:

1. Stanovenie obdobia pre tvorbu finančnej stratégie. Toto obdobie závisí od viacerých podmienok. Hlavnou podmienkou na jeho určenie je trvanie obdobia prijatého na vytvorenie podnikovej stratégie rozvoja podniku. Keďže finančná stratégia má vo vzťahu k nej podriadený charakter, nemôže presiahnuť toto obdobie (akceptovateľné je aj kratšie obdobie na tvorbu finančnej stratégie).

Podmienkou na určenie obdobia tvorby finančnej stratégie podniku je predvídateľnosť vývoja ekonomiky a podmienok tých segmentov finančného trhu, s ktorými sú spojené budúce finančné aktivity podniku. V podmienkach nestabilného (a v niektorých aspektoch nepredvídateľného) vývoja ekonomiky krajiny nemôže byť toto obdobie príliš dlhé a je určené v priemere 3-5 rokmi.

Podmienkou na určenie obdobia tvorby finančnej stratégie je aj odvetvie a veľkosť podniku, fáza životného cyklu a iné.

2. Štúdium faktorov vonkajšieho finančného prostredia. V tejto fáze tvorby finančnej stratégie sa analyzuje situácia na finančnom trhu a jej určujúce faktory a vypracuje sa prognóza situácie v kontexte jednotlivých segmentov tohto trhu súvisiaca s pripravovanými finančnými aktivitami podniku.

Na analýzu environmentálnych faktorov, ktoré priamo ovplyvňujú finančné aktivity podniku, sa používajú tieto metódy:

• SWOT analýza (S - silné stránky podniku, W - slabé stránky, O - príležitosti rozvoja, T - hrozby rozvoja podniku), ktorej obsahom je štúdium charakteru silných a slabých stránok finančných aktivít podniku. podniku a pozitívny / negatívny vplyv vonkajších faktorov.
• Analýza scenárov ako metóda komplexného hodnotenia faktorov na predpovedanú hodnotu konkrétneho efektívneho finančného ukazovateľa za rôznych podmienok (scenárov) zmien vo finančnom prostredí - od najlepšieho po najhoršie. Všetky faktory v tejto analýze sa skúmajú s prihliadnutím na ich vzťahy
• expertná analýza, ktorá zahŕňa rozhovory so špecialistami.

3. Hodnotenie silných a slabých stránok, ktoré určujú vlastnosti finančných aktivít podniku. V procese takéhoto hodnotenia sa zisťuje, či je podnik schopný využiť vznikajúce investičné príležitosti, a tiež identifikuje vnútorné charakteristiky, ktoré oslabujú efektivitu finančných aktivít.

Na diagnostiku vnútorných problémov sa používa metóda manažérskeho prieskumu podniku, založená na štúdiu funkčných oblastí podniku, ktoré zabezpečujú rozvoj finančných aktivít. Na vypracovanie finančnej stratégie sa odporúča zahrnúť do manažérskeho prieskumu tieto funkčné oblasti:

• marketingové príležitosti na rozšírenie objemu a diverzifikáciu prevádzkových (a teda finančných aktivít);
• finančné možnosti na vytváranie investičných zdrojov;
• počet, odborné a kvalifikačné zloženie personálu zabezpečujúceho vypracovanie a implementáciu finančnej stratégie;
• informačnú základňu, ktorá zabezpečuje prípravu alternatívnych strategických finančných rozhodnutí;
• stav organizačnej riadiacej štruktúry a organizačnej kultúry podniku.

Na získanie týchto informácií použite údaje získané pomocou nasledujúcich metód:

• SWOT analýza,
• analýza scenára,
• SNW analýza,
• analýza finančných ukazovateľov,
• komparatívna finančná analýza,
• odborné analýzy atď.

4. Komplexné hodnotenie strategickej finančnej pozície podniku. Komplexné hodnotenie strategickej finančnej pozície podniku. V procese takéhoto hodnotenia získajú jasnú predstavu o parametroch rozvoja finančných aktivít podniku:

• aká je úroveň strategického myslenia vlastníkov, manažérov a finančných manažérov podniku;
• aká je úroveň vedomostí (informačného povedomia) finančných manažérov o stave a nadchádzajúcej dynamike prvkov vonkajšieho prostredia;
• aká je efektívnosť systémov finančnej analýzy, plánovania a kontroly v podniku;
• do akej miery sú zamerané na riešenie strategických problémov a pod.

Hodnotenie sa robí na základe informácií získaných v predchádzajúcej fáze, z hodnotení vnútorných a vonkajších faktorov prostredia, ktoré ovplyvňujú finančnú situáciu podniku.

5. Tvorba strategických cieľov pre finančnú činnosť podniku. Hlavným cieľom je zvýšiť blahobyt vlastníkov a maximalizovať trhovú hodnotu podniku. Tento hlavný cieľ si zároveň vyžaduje špecifikáciu zohľadňujúcu úlohy a črty nadchádzajúceho finančného rozvoja podniku. Systém strategických cieľov umožňuje:

• výber efektívnych oblastí finančnej činnosti;
• vytvorenie dostatočného objemu a optimalizácia zloženia finančných zdrojov;
• minimalizácia úrovne finančných rizík ekonomickej činnosti a pod.

6. Vypracovanie cieľových strategických štandardov pre finančné aktivity. Formované strategické finančné ciele sú špecifikované prostredníctvom cieľových strategických štandardov. Štandardy finančnej výkonnosti sú základom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí a monitorovanie implementácie finančnej stratégie.

7. Robiť strategické finančné rozhodnutia. V tejto fáze sa na základe cieľov a cieľových strategických štandardov finančnej činnosti určujú:

• stratégie finančného rozvoja podniku v kontexte jednotlivých dominantných oblastí,
• finančná politika týkajúca sa určitých aspektov finančnej činnosti,
• portfólio alternatív k strategickým prístupom k dosiahnutiu zamýšľaných cieľov,
• vykonáva sa ich posúdenie a výber.

8. Vyhodnotenie vypracovanej finančnej stratégie. Toto hodnotenie sa vykonáva podľa systému osobitných ekonomických a neekonomických kritérií stanovených podnikom. Na základe výsledkov hodnotenia sa vykonajú potrebné úpravy vypracovanej finančnej stratégie, po ktorej je prijatá na implementáciu.

Bola stránka užitočná?

Viac informácií o finančnej stratégii

1. Výber stratégie finančnej podpory rastu podnikateľskej činnosti podniku
   Bol vyvinutý algoritmus pre výber stratégie finančnej podpory rastu podnikateľskej činnosti podniku, ktorý predstavuje posúdenie optimálnej strategickej alternatívy pre
2. Porovnávacia analýza maticových modelov finančných stratégií
   Abstrakt Článok pojednáva o súčasných modeloch finančných stratégií z hľadiska kritérií na porovnanie ich koncepčných základov a efektívnosti.
3. Moderná metodika riadenia zisku akciovej spoločnosti
   Prítomnosť všetkých potrebných prvkov systému vo vhodných pomeroch, zabezpečenie ich neoddeliteľného spojenia, dodržiavanie prísnej hierarchie, z ktorých každý má svoj vlastný zamýšľaný účel a je článkom v reťazci ostatných; podriadenosť a prepojenie všetkých väzieb systému, fungovanie jeho prvkov musí byť koordinované na úrovni ich vzájomného pôsobenia a finančnej stratégie JSC 4. Komplexnosť Aplikácia prístupov a nástrojov v systéme, ktoré umožňujú z rôznych strán
4. Vlastnosti aplikácie matice finančných stratégií Franchona a Romaneta v strategickej finančnej analýze podniku
   Dnes je jedným z najznámejších strategických finančných modelov matica finančných stratégií Franchona a Romaneta, ďalej - Matrix Matrix sa spomína v programoch moderných seminárov a
5. Ako vypracovať finančnú stratégiu: nekonvenčný prístup
   V prvom rade by som chcel definovať, čo je finančná stratégia a aký význam do tohto konceptu vkladajú vrcholoví manažéri podnikov. Väčšina manažérov a vlastníkov
6. Finančné plánovanie
   Počiatočné predpoklady finančného plánovania v podniku, finančná stratégia podniku a systém cieľových finančných štandardov stanovený na najbližšie obdobie, finančná politika pre
7. Strategické manažérske účtovníctvo finančných tokov je dôležitou oblasťou strategického manažérskeho účtovníctva
   Nástrojom je systém relatívnych ukazovateľov na hodnotenie finančnej situácie strategické manažérske účtovníctvo finančných tokov prepájajúce finančnú stratégiu organizácie s jej prevádzkou finančné a ekonomickéčinnosti a umožňujúce premietnutie finančnej stratégie organizácie do
8. Problémy finančnej špecifikácie v zložitých podnikových štruktúrach
   V skutočnosti je stratégia finančného riadenia založená na optimalizácii procesu obehu peňažných tokov medzi pridruženými a
9. Riziko zníženia finančnej stability podniku v moderných podmienkach
   V takýchto podmienkach musia manažéri podnikov prijímať strategické finančné rozhodnutia mimo plánovacích cyklov, pretože musia rýchlo reagovať na zmeny životného prostredia.
10. Analýza finančnej situácie podniku a vnútorných mechanizmov na jeho ozdravenie
    V prípade, že podnik nedokáže dosiahnuť plánované tempo rastu predaja produktov, musí upraviť svoju stratégiu finančného ozdravenia, preto môže byť model udržateľného ekonomického rastu použitý ako regulátor optimálnych mier rozvoja.
11. Stratégia finančného ozdravenia podniku
    Efektívnosť finančného ozdravenia účtovnej jednotky ako celku do značnej miery závisí od schopnosti manažmentu vypracovať stratégiu rozvoja podnikania, ktorá by umožnila dosahovať požadované výsledky bez vystavovania ich podnikania zbytočným rizikám. reorganizácia podniku ako súbor reorganizačných opatrení na obnovenie platobnej schopnosti
12. Podnikateľské riziká pri realizácii finančnej stratégie podniku a ich riadení
    Osobitná pozornosť je venovaná problematike riadenia podnikateľských rizík v rámci vypracovanej a uplatňovanej finančnej stratégie Finančná stratégia ako súčasť celkovej stratégie podniku je založená na rovnováhe prichádzajúcich finančných tokov a
13. Finančná politika podniku
    Na rozdiel od finančnej stratégie ako celku sa finančná politika podniku formuje v jednotlivých oblastiach finančnej činnosti podniku vyžadujúcich
14. Finančná stratégia a prístupy k určovaniu potenciálu podniku
    Investičná stratégia a úverová stratégia spolu tvoria finančnú stratégiu spoločnosti finančné a výrobné potenciál môže byť reprezentovaný ako nasledujúca funkcia FPPP F vpm
15. Stabilná rovnováha
    Konštrukcia a analýza matice finančných stratégií Franchon a Romanet sa vykonáva v programe FinEcAnalysis v bloku Finančná stratégia Matice udržateľnosti
16. Analýza finančných tokov konsolidovaného celku podnikov
    Ppr0 1.2 Zmena odchádzajúcich externých finančných tokov skupiny ΔExterné Externé1 - Externé0 1.2.1 Zmena platieb členov skupiny externým protistranám ΔExterné... Materská spoločnosť zároveň rieši všeobecné strategické otázky činnosti skupiny súvisiace so zabezpečením finančná flexibilita pri získavaní externých finančných zdrojov podľa definície

Podľa charakteru úloh sa finančná politika delí na finančnú stratégiu a finančnú taktiku.

Finančná stratégia je zameraná na dlhé obdobie vývoja a zabezpečuje riešenie rozsiahlych problémov v rámci určitých ekonomických stratégií štátu.

Finančná stratégia je hlavný akčný plán, ktorý má štátom (podnikom) poskytnúť potrebné finančné prostriedky. Zaoberá sa problematikou teórie a praxe tvorby financií, ich plánovania a zabezpečovania, rieši problémy zabezpečujúce finančnú stabilitu podniku v podmienkach trhovej ekonomiky, rozvíja metódy a formy prežitia v nových podmienkach prípravy a realizácie strategických finančných transakcií.

Finančná stratégia podniku pokrýva všetky aspekty podnikových aktivít, vrátane optimalizácie fixného a pracovného kapitálu, rozdeľovania zisku, bezhotovostných platieb, daňovej a cenovej politiky a politiky cenných papierov.

Komplexným zohľadnením finančných možností podniku, objektívnym zvážením povahy vnútorných a vonkajších faktorov, finančná stratégia zabezpečuje, aby finančné a ekonomické možnosti podniku zodpovedali podmienkam prevládajúcim na trhu produktov. V opačnom prípade môže spoločnosť skrachovať.

Rozlišuje sa všeobecná finančná stratégia, odvetvová finančná stratégia a stratégia dosahovania jednotlivých strategických cieľov.

Všeobecná finančná stratégia je finančná stratégia, ktorá určuje činnosť podniku (vzťahy k rozpočtom všetkých úrovní, tvorba a použitie príjmov podniku, potreba finančných zdrojov a zdroje ich tvorby) na daný rok.

Operatívna finančná stratégia je stratégia súčasného manévrovania s finančnými zdrojmi (stratégia kontroly vynakladania finančných prostriedkov a mobilizácie vnútorných rezerv, ktorá je obzvlášť dôležitá v moderných podmienkach ekonomickej nestability), vypracovaná na štvrť alebo mesiac. Operatívna finančná stratégia pokrýva hrubé príjmy a príjmy peňažných prostriedkov (zúčtovania s odberateľmi za predané produkty, príjmy z úverových transakcií, príjmy z cenných papierov) a hrubé výdavky (platby dodávateľom, mzdy, splácanie záväzkov voči rozpočtom všetkých úrovní a bánk), čo vytvára možnosť všetkých nadchádzajúcich obratov peňažných príjmov a výdavkov počas plánovaného obdobia. Normálny stav je rovnosť výdavkov a príjmov, prípadne mierny previs príjmov nad výdavkami. Operatívna finančná stratégia sa vypracúva v rámci všeobecnej finančnej stratégie, ktorá ju podrobne opisuje na konkrétne časové obdobie.

Stratégia dosahovania súkromných cieľov pozostáva zo zručného vykonávania finančných transakcií zameraných na zabezpečenie realizácie hlavného strategického cieľa.

Hlavným strategickým cieľom financií je poskytnúť štátu (podniku) potrebné finančné zdroje.

Ciele finančnej stratégie:

Štúdium povahy a modelov finančnej formácie v podmienkach trhovej ekonomiky;

Rozvoj podmienok na prípravu možných variantov tvorby finančných zdrojov štátu (podnikov) a opatrení finančného riadenia v prípade nestabilnej alebo krízovej finančnej situácie;

Stanovenie finančných vzťahov s časťami finančného systému;

Identifikácia rezerv a mobilizácia zdrojov pre čo najracionálnejšie využitie výrobných kapacít, fixného a pracovného kapitálu;

Zabezpečenie efektívneho investovania dočasne voľných finančných prostriedkov s cieľom získať maximálny zisk;

Určenie, ako viesť úspešnú finančnú stratégiu a strategicky využívať finančné príležitosti;

Rozvíjať spôsoby prípravy východiska z krízovej situácie, metódy personálneho manažmentu v podmienkach nestabilnej alebo krízovej finančnej situácie a koordinovať úsilie o jej prekonanie.

Finančná stratégia je vypracovaná s ohľadom na riziko nezaplatenia, nárastu inflácie a iných okolností vyššej moci (nepredvídaných). Musí zodpovedať výrobným úlohám av prípade potreby sa prispôsobiť a zmeniť. Kontrola plnenia finančnej stratégie zabezpečuje overenie príjmu príjmov, ich hospodárne a racionálne využívanie, keďže dobre nastavená finančná kontrola pomáha identifikovať vnútorné rezervy a zvyšovať úsporu hotovosti.

Finančná taktika je podriadená stratégii a zároveň upravuje jednotlivé smery a spôsoby využívania a hromadenia finančných prostriedkov v krátkych časových úsekoch. Finančnú taktiku treba v skutočnosti považovať za určitú etapu (etapu) implementácie finančnej stratégie.

Finančná stratégia a finančná taktika spolu dialekticky súvisia. Ciele finančnej taktiky nevyplývajú len z cieľov finančnej stratégie, ale môžu výrazne ovplyvniť aj rozhodovanie o finančnej stratégii.

Za finančnú stratégiu treba považovať napríklad finančné ozdravenie ekonomiky a dynamický rast HDP, zvýšenie konkurencieschopnosti produktov. Takéto oživenie je možné dosiahnuť znížením vládneho deficitu, znížením inflácie, vládneho prebytku, znížením inflácie, inflácie a prídelu.Tieto aktivity budú zvažované, ale najvýznamnejším spôsobom môže byť posilnenie výmenného kurzu bieloruského rubľa, ktorý je čo robí finančná taktika.

Väčšina moderných veľkých podnikov venuje pozornosť tvorbe finančnej stratégie. Takéto činnosti sa vykonávajú na úrovni vrcholového manažmentu spoločností, ale zároveň môžu byť dosť podrobné a zahŕňajú zapojenie manažérov do miestnych obchodných procesov. Aké sú špecifiká budovania finančných stratégií v podnikoch? Aké sú kritériá efektívnosti ich rozvoja?

Definovanie finančnej stratégie

Čo je finančná stratégia? Pod týmto pojmom sa zvyčajne rozumie plán vypracovaný podnikateľským subjektom - napríklad obchodnou spoločnosťou - ktorý je spojený s určením efektívnych spôsobov generovania príjmov a znižovania výdavkov spoločnosti.

Účel finančnej stratégie

Finančná stratégia je navrhnutá tak, aby pomáhala riešiť otázky súvisiace so sebaurčením organizácie ako samostatného subjektu komerčných aktivít, získavaním potrebných prostriedkov na rozvoj a optimalizáciou obchodného modelu. Vedenie organizácie, pracujúc príslušným smerom, identifikuje vzorce ekonomického rozvoja spoločnosti, vyvíja metódy na prispôsobenie organizácie vplyvu určitých trhových, sociálnych alebo politických faktorov.

Finančná stratégia sa najčastejšie spája s optimalizáciou investičného majetku spoločnosti, rozdeľovaním zisku, realizáciou kalkulácií, daňovej a investičnej politiky a hľadaním efektívnych cenových mechanizmov. Manažérske aktivity v týchto oblastiach môžu byť vykonávané tak vo vnútornom priestore podniku, ako aj v priestoroch mimo korporácie – môžu to byť napríklad rokovania s investormi, veľkými klientmi, štátnymi orgánmi.

Čo sa dosahuje implementáciou finančnej stratégie?

Vypracovanie finančnej stratégie pre podnik a jej úspešná implementácia vám umožňuje získať významné výhody v podnikaní. Medzi nimi:

• vytvorenie efektívneho systému riadenia finančných zdrojov spoločnosti;
• identifikácia kľúčových faktorov ovplyvňujúcich ziskovosť obchodných modelov a následné zameranie aktivít na prácu s nimi;
• formovanie vyváženého, ​​konzistentného, ​​racionálneho prístupu k stanovovaniu úloh a ich riešeniu;
• identifikácia kritérií pre vyváženie súčasného obchodného modelu, ako aj potenciálnych zdrojov ďalšieho rastu spoločnosti;
• budovanie transparentných a objektívnych nástrojov na sledovanie ekonomickej efektívnosti podniku;
• identifikácia vnútorných a vonkajších faktorov, ktoré určujú ziskovosť podniku;
• identifikáciu kľúčových konkurenčných výhod organizácie v porovnaní s hráčmi na trhu a zabezpečenie ich dynamického využitia.

Budovanie finančnej stratégie je najdôležitejšou oblasťou činnosti v komerčnom podniku. Tieto aktivity umožňujú komplexnú analýzu schopností spoločnosti, jej rastového potenciálu a zvýšenia konkurencieschopnosti v konkrétnom segmente podnikania.

Prvky finančnej stratégie

Finančná stratégia podniku pozostáva z nasledujúcich kľúčových prvkov:

• plánovanie (ktoré možno zaradiť do rôznych kategórií – napríklad súčasné a budúce aktivity);
• koncentrácia peňažných zdrojov a tvorba potrebnej investičnej základne;
• tvorba rezerv, ktoré môžu byť potrebné na udržanie udržateľnosti určitých oblastí podnikania v prípade negatívneho vplyvu určitých faktorov;
• interakcia s partnermi – ako v rámci aktuálnej komunikácie súvisiacej s vysporiadaním a vzájomným plnením záväzkov, tak aj v smere hľadania nových protistrán alebo napríklad investorov;
• vývoj účtovných zásad spoločnosti;
• štandardizácia činností spoločnosti na úrovni určitých obchodných procesov;
• implementácia postupov podávania správ;
• výber nového personálu;
• pokročilé školenie personálu;
• Analýza finančných aktivít;
• kontrolu nad realizáciou bodov vypracovanej stratégie.

Prácu podnikových manažérov v posudzovaných oblastiach možno spájať jednak s hľadaním objektívnych zákonitostí a faktorov ovplyvňujúcich ekonomický rozvoj podniku, jednak s odhaľovaním tých, ktoré majú subjektívne charakteristiky. To znamená, že čísla, ktoré manažment dostal pri plánovaní, nemusia byť úplne relevantné – napríklad kvôli politickým faktorom.

Vypracovanie finančnej stratégie sa môže uskutočniť na najvyššej úrovni – ak však na medzinárodnej scéne dôjde k napätiu, podnik môže mať problémy s realizáciou zamýšľaných cieľov.

Strategické smery rozvoja spoločnosti

Bude užitočné zvážiť, aké kľúčové strategické smery vo vývoji spoločnosti identifikujú moderní výskumníci. Medzi nimi:

• politika daňovej optimalizácie;
• výskum možností tvorby čo najprimeranejších cien;
• investičnej politiky.

Prvá oblasť činnosti bude primárne súvisieť so štúdiom právneho rámca na úrovni federálnej, regionálnej alebo komunálnej legislatívy. Čo sa týka cenovej politiky, definovanie jej kľúčových smerov s najväčšou pravdepodobnosťou predurčí potrebu manažérov klásť dôraz na štúdium externých trhových faktorov. Investičná politika bude zasa vo väčšej miere založená na štúdiu vnútorných obchodných procesov vybudovaných v podniku.

Ciele budovania finančnej stratégie

Pozrime sa teraz na to, aké môžu byť ciele finančnej stratégie spoločnosti. Najčastejšie majú komerčný charakter. To znamená, že budú spojené s túžbou podnikových manažérov získať čo najväčší zisk a znížiť náklady - ako sme povedali vyššie. Finančná stratégia organizácie však môže odrážať aj preferencie vlastníkov spoločnosti pri riešení nielen obchodných, ale aj spoločenských či politických problémov.

V prvom prípade bude práca majiteľov a manažérov podniku pravdepodobne zahŕňať vytvorenie čo najväčšieho počtu pracovných miest s vysokými platmi. Čo sa týka riešenia politických problémov, priority vo finančnej stratégii spoločnosti sa v tomto prípade môžu sústrediť buď smerom k vytvoreniu mestotvorného podniku, alebo k ekonomickému rozvoju regiónu. Vďaka tomu môžu majitelia a manažéri spoločnosti počítať s určitými preferenciami vo voľbách, pri realizácii „lobby“ a iných aktivít v oblasti komunálnej, regionálnej politiky a v niektorých prípadoch aj na úrovni národných procesov.

Typy finančnej stratégie

Poďme študovať typy finančnej stratégie podniku. Moderní ekonómovia rozdeľujú zvažované činnosti na:

• všeobecný;
• operatívne;
• taktický.

Poďme si ich preštudovať podrobnejšie.

Všeobecná stratégia

Pokiaľ ide o prvý typ finančnej stratégie, ten určuje princípy, na ktorých bude založený rozvoj podniku. Tie môžu byť založené na utváraní priorít pri výrobe konkrétneho produktu, použití konkrétnej technológie alebo cielenej propagácii firmy na konkrétnom odbytovom trhu.

Operačná stratégia

Finančná stratégia, klasifikovaná ako operatívna, bude spojená s definovaním nástrojov, prostredníctvom ktorých by manažment mal viesť podnik k dosiahnutiu cieľov definovaných na všeobecnej úrovni. Napríklad, ak je kľúčovým princípom rozvoja spoločnosti rozvoj trhov v juhovýchodnej Ázii, potom prevádzkové úlohy môžu súvisieť s nákupom zariadení, vďaka ktorým bude výroba konkurencieschopná voči dodávateľom z príslušného regiónu.

Prevádzková finančná stratégia podniku je spravidla spojená s kontrolou bežných výdavkov finančných zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii. Manažment tak môže riešiť problémy súvisiace s: účtovaním hrubého príjmu, zúčtovaním s dodávateľmi, dosahovaním zisku prostredníctvom emisie cenných papierov, účtovaním hrubých nákladov, vyplácaním miezd zamestnancom, odvodom daní do rozpočtu. Ak bola dosiahnutá modernizácia výroby, ktorá podniku umožnila dosiahnuť požadovanú úroveň konkurencieschopnosti v porovnaní s ázijskou konkurenciou, úlohou manažmentu je zistiť, do akej miery sú zodpovedajúce inovácie kompatibilné so súčasným obchodným modelom spoločnosti, svoje záväzky voči dodávateľom a štátu.

Taktický aspekt stratégie

Taktická časť finančnej stratégie zahŕňa lokalizáciu úloh na úrovni špecifických obchodných procesov. Takéto aktivity môžu byť spojené s nákupom nových finančných prostriedkov pre jednotlivé výrobné linky alebo napríklad nákupom spotrebného materiálu. Finančnú kontrolu nad výpočtami sprevádzajúcimi riešenie relevantných úloh je možné vykonávať s vysokou frekvenciou alebo v súvislosti s lokálnou prevádzkou – napríklad v súvislosti s prevodom finančných prostriedkov dodávateľovi zariadení podľa aktuálnej zmluvy.

Kritériá efektívnosti finančnej stratégie podniku

Na základe akých kritérií by sa mala uskutočňovať tvorba finančnej stratégie spoločnosti, ako aj jej následná implementácia?

Pokiaľ ide o prvú etapu manažérskych činností, možno identifikovať nasledujúci súbor podmienok, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť budovania efektívnych prístupov k rozvoju podnikania:

• nevyhnutná podrobnosť výrobných procesov (kľúčovým faktorom konkurencieschopnosti môže byť miestna oblasť podnikania, ktorá, ako sa zdá, nemôže byť rozhodujúca z hľadiska ziskovosti podniku);
• adekvátne posúdenie finančných faktorov (nafúknuté očakávania výnosov môžu viesť k neúspechu pri realizácii investičných zámerov, podhodnotené - k nedostatočne dynamickému rastu spoločnosti, v dôsledku toho k zníženiu podielu na trhu);
• náležitá pozornosť vonkajším faktorom (ako sme uviedli vyššie, aj ten najefektívnejší obchodný model môže byť zbytočný, ak do jeho implementácie zasahujú politické udalosti).

Pokiaľ ide o fázu implementácie finančnej stratégie, výskumníci odporúčajú venovať pozornosť nasledujúcim kritériám jej účinnosti:

• zabezpečenie stabilnej inštitucionálnej a personálnej základne pre činnosť spoločnosti v rôznych fázach realizácie bodov vypracovaných zámerov (predstava manažérov môže dopadnúť výborne, ale nedostatočne vysoká kvalifikácia personálu alebo nedokonalé mechanizmy vnútropodnikovej komunikácie môžu brániť jej implementácia);
• zabezpečenie efektívnych kontrolných mechanizmov nad riešením zadaných úloh;
• včasná analýza dosiahnutých výsledkov (ktorá môže pomôcť identifikovať prípadné nedostatky súčasnej stratégie alebo naopak jej najsilnejšie stránky, ktoré je možné následne využiť na zvýšenie konkurencieschopnosti podniku).

Pozreli sme sa teda na to, ako možno vybudovať finančnú stratégiu podniku. Majitelia a manažéri firmy sa pri jej realizácii stretávajú s potrebou riešiť zložité problémy, no takéto aktivity stoja za to, pretože predurčujú úroveň konkurencieschopnosti podniku.

Stratégia finančného riadenia zároveň koreluje s ďalšou kategóriou riadenia – taktikou. Poďme študovať tento aspekt podrobnejšie.

Finančná taktika

Finančná stratégia a finančná taktika sú fenomény, ktoré spolu úzko súvisia. Existuje názor, podľa ktorého je druhý prvok neoddeliteľnou súčasťou prvého, takže nie je úplne správne posudzovať ich v rôznych kontextoch. Vyššie sme preskúmali podobný scenár – preskúmali sme jeden z prístupov ku klasifikácii stratégií, ktorý zahŕňa identifikáciu ich taktickej rozmanitosti.

Finančná taktika: praktické príklady

Existuje ďalšia téza, podľa ktorej finančná stratégia a finančná taktika vedenia spoločnosti môžu korelovať na úrovni metód, ale zahŕňajú riešenie rôznych problémov. Vedenie podniku sa môže napríklad rozhodnúť zmeniť banku, ktorá poskytuje služby hotovostného zúčtovania organizácie. Z hľadiska finančnej stratégie sa v tomto prípade neriešia žiadne výrazné problémy. Vedenie však evidentne podniká taktický krok, ktorý možno súvisí s podpisom zmluvy so stabilnejšou bankou.

Ďalší príklad zodpovedajúceho typu rozhodnutí: úprava zoznamu právomocí finančného riaditeľa - ako opcia - v prospech prechodu niektorých z nich na generálneho riaditeľa. Opäť platí, že z hľadiska stratégie je rozhodnutie menšie. Z taktického hľadiska to však môže byť mimoriadne dôležité, pretože generálny riaditeľ po absolvovaní špecializovaných školení získa väčší objem kompetencií v určitých obchodných záležitostiach, a preto sa s ich riešením vyrovná lepšie ako manažér s užší profil.