Ang pamamahala ng turnover ng mga tauhan ay dumadaan sa mga yugto. Ang pamamahala ng turnover ng tauhan bilang isa sa mga pangunahing pamamaraan ng pamamahala ng pagganap ng tauhan

Ang sunud-sunod na pagdadala ng antas ng turnover sa isang katanggap-tanggap na halaga ay maaaring katawanin, sa partikular, sa pamamagitan ng posibilidad ng pagpaplano ng paparating na mga layoff, pag-uugnay sa mga proseso ng pagpapaalis sa mga proseso ng pagkuha, tulong sa mga natanggal na manggagawa (outplacement) Skavitin AV Methodological approach sa pamamahala ng turnover ng kawani. - Administrative at management portal (Aup.ru) -.2000. Ang lahat ng mga aktibidad para sa pamamahala ng paglilipat ng mga tauhan sa loob ng balangkas ng pangkalahatang pamamahala ng tauhan ay maaaring katawanin bilang sunud-sunod na mga yugto (Larawan 1).

Figure 2. Mga yugto ng pamamahala ng turnover ng kawani

Isaalang-alang natin ang nilalaman ng bawat isa sa mga yugto nang mas detalyado.

Ang unang yugto ay upang matukoy ang antas ng paglilipat ng mga tauhan.

Sa yugtong ito, kinakailangang sagutin ang pangunahing tanong - napakataas ba ng antas ng turnover na humahantong sa hindi makatwirang pagkalugi sa ekonomiya, pagkawala ng kita ng negosyo? Ang isang antas ng 3-5% ay hindi dapat kunin bilang isang uri ng tagapagpahiwatig, dahil ang propesyonal na kadaliang kumilos sa isang partikular na negosyo ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng isang kumbinasyon ng mga kadahilanan - kaakibat sa industriya, teknolohiya ng produksyon, intensity ng paggawa ng trabaho, ang presensya / kawalan ng isang seasonality factor sa ikot ng produksyon, istilo ng pamumuno, antas at mga prinsipyo ng kultura ng korporasyon. Samakatuwid, kapag tinutukoy ang antas ng indikatibo, kinakailangan upang pag-aralan ang dinamika ng mga tagapagpahiwatig ng paggawa ng negosyo sa isang posibleng mas mahabang panahon (mga kamakailang taon), upang matukoy ang presensya at laki ng mga pana-panahong pagbabagu-bago sa turnover.

Ang ikalawang yugto ay upang matukoy ang antas ng pagkalugi sa ekonomiya na dulot ng paglilipat ng mga tauhan.

Ito ay isang napakahalagang hakbang at sa parehong oras ay isa sa pinaka-nakakaubos ng oras, dahil nangangailangan ito ng espesyal na data. Ang katotohanan ay sa pagsisimula ng mga repormang pang-ekonomiya sa bansa, ang isa sa mga unang aspeto ng pamamahala na sinimulan ng pagpapabaya ng mga negosyo ay ang pagrarasyon sa paggawa, na orihinal na idinisenyo upang makilala ang mga reserbang produktibidad ng paggawa. Sa ngayon, kakaunti lamang ang mga negosyo na sumusubaybay sa gastos ng oras ng pagtatrabaho, bumuo, nagmamasid at regular na nagsusuri ng mga pamantayan sa paggawa. Gayunpaman, ang problema ay dapat harapin sa anumang kaso, kaya kinakailangan na hindi bababa sa tinatayang tantiyahin ang laki ng mga pagkalugi.

Ang ikatlong yugto ay upang matukoy ang mga sanhi ng paglilipat ng mga tauhan.

Ang isang mataas na antas ng paglilipat ng mga tauhan ay maaaring sanhi ng mga detalye ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo o ang di-kasakdalan ng sistema ng pamamahala nito. Sa unang kaso, walang problema tulad nito, at walang mga solusyon na kinakailangan. Sa pangalawa, ang mga pagsisikap ay dapat gawin upang makahanap ng mga bottleneck sa sistema ng pamamahala ng negosyo. Ang mga dahilan para sa pagpapaalis ng mga empleyado mula sa negosyo ay maaaring masuri sa dalawang aspeto. Ang una ay ibabatay sa isang pormal na pamantayan na naghihiwalay sa mga batayan para sa mga tanggalan sa pamamagitan ng pambatasan na paraan - ang mga batayan para sa pagwawakas ng mga relasyon sa paggawa na nakalista sa Labor Code ng Russian Federation. Sa kasong ito, ang listahan ng mga batayan ay magiging kumpleto, dahil ang mga nauugnay na pamantayan ng Kodigo sa Paggawa ay hindi nagbibigay ng iba't ibang batayan para sa pagwawakas ng mga relasyon sa paggawa. Ang mga istatistika ng mga tauhan ng mga negosyo sa mga tanggalan ay pangunahing binubuo ng mga sumusunod na dahilan: sa kanilang sariling kahilingan, na may kaugnayan sa isang paglipat, pansamantalang manggagawa, pagliban nang walang magandang dahilan, pag-aalaga ng bata, para sa paglitaw sa trabaho sa isang estado ng pagkalasing, upang bawasan ang bilang, may kaugnayan sa kamatayan, pagreretiro, ilang iba pa. Ang kawalan o paglitaw ng mga precedent para sa mga tanggalan para sa isang kadahilanan o iba pa ay humahantong sa isang pagpapaliit o pagpapalawak ng listahang ito, ayon sa pagkakabanggit. Samakatuwid, ang isa sa mga pag-aaral ay maaaring ang pagsusuri ng mga istatistika ng tauhan ng negosyo. Ang isang malinaw na posibilidad ng pagsusuri na ito ay ang pagiging maihahambing nito - na may katulad na data mula sa iba pang mga negosyo, ang industriya sa kabuuan.

Ang pangalawang aspeto ay nauugnay sa pagpapasiya ng motivational na istraktura ng pag-alis ng mga tauhan. Ito ay batay sa mga tunay na dahilan na nag-udyok sa empleyado na magpasya na umalis sa negosyo. Sa kasong ito, ang mga istatistika ng serbisyo ng mga tauhan, sa pinakamahusay, ay maaari lamang bahagyang sagutin ang tanong - bakit huminto ang empleyado. Kaya, ang isang batayan "ng sariling malayang kalooban" ay maaaring katawanin bilang:

• - hindi kasiyahan sa antas ng sahod,
• - naantalang pagbabayad ng sahod,
• - mga personal na dahilan
• - mahirap at mapanganib na mga kondisyon sa pagtatrabaho,
• -- hindi katanggap-tanggap na paraan ng pagpapatakbo.

Ang anyo ng pagpapakita ng mga resulta ng survey na iminungkahi sa ibaba (Larawan 2), tulad ng ipinapakita ng oras, ay hindi nagpapakilala ng anumang makabuluhang dinamika sa umiiral nang gradasyon ng mga motibo para sa pagpapaalis, samakatuwid, maaari itong ipakita bilang tipikal:

Gayunpaman, ang isang puna ng isang metodolohikal na kalikasan ay kailangang gawin. Kapag bumubuo ng mga kasangkapang sosyolohikal sa isang partikular na negosyo (mga talatanungan, mga talatanungan), ang sukat ng mga tugon ay dapat na mas detalyado. Kaya, kapag pinag-aaralan ang mga resulta na nakuha sa itaas, ipinahayag na ang bahagi ng mga sagot para sa "iba pang" mga kadahilanan (11%) ay nauugnay sa kabuuan ng mga pagbabahagi para sa mga partikular na itinalagang dahilan para sa pag-alis ("hindi maginhawang iskedyul" - 6% at "hindi maginhawang lokasyon "- 5%). Ang konklusyon ay halata - maaaring nasa "iba" lamang ang bahagi ng mga sagot sa mga tanong na ibinibigay, i.e. karagdagang detalye ng mga motibo ay kinakailangan.

Kung, gayunpaman, idedetalye namin ang mga pamantayan tulad ng "mga personal na dahilan" o "hindi katanggap-tanggap na paraan ng pagpapatakbo", at pagkatapos ay pag-aralan ang data na nakuha, maaari kaming bumuo ng mga tunay at makatwirang rekomendasyon para sa pagpapabuti ng iba't ibang aspeto ng mga aktibidad ng enterprise. Halimbawa, ang mga pagpapaalis para sa mga personal na kadahilanan ay maaaring sanhi ng salungatan sa "boss - subordinate" na koneksyon, at, samakatuwid, ang mga pagkukulang sa istraktura ng organisasyon ng negosyo ay maaaring makilala, ang isang desisyon ay maaaring gawin upang baguhin ang mga daloy ng impormasyon, atbp. Ang mga dahilan para sa boluntaryong pagpapaalis ay maaari ding hindi direktang ipahiwatig ng edad at kasarian na istraktura ng mga tauhan: mga lalaki sa ilalim ng 27 taong gulang - dahil sa serbisyo militar, kababaihan - para sa pag-aalaga ng isang bata, mga matatandang manggagawa - na may kaugnayan sa pagreretiro. Maaari ding gumawa ng mga rekomendasyon mula rito. Samakatuwid, ang pangalawang pag-aaral ay maaaring isang survey ng mga empleyado ng negosyo.

Sa wakas, sa loob ng balangkas ng yugtong ito na "Pagtukoy sa mga sanhi ng paglilipat ng mga tauhan", posible na magsagawa ng pag-aaral ng posisyon ng pamamahala (hindi lamang ang pinuno ng negosyo, kundi pati na rin ang kanyang mga kinatawan, ang pinuno ng OTIZ, ang personnel department, ang personnel manager, foremen, foremen, atbp. ay gaganap bilang mga kinatawan ng administrasyon .P.). Paraan ng pananaliksik - mga panayam o talatanungan.

Kaya, posibleng magsagawa ng tatlong uri ng pag-aaral sa yugtong ito sa pamamagitan ng sariling pagsisikap, na magbibigay ng makatotohanang materyal para sa karagdagang pagsusuri.

Ang ika-apat na yugto ay ang kahulugan ng isang sistema ng mga hakbang na naglalayong gawing normal ang proseso ng pagpapalabas ng mga manggagawa, pagpapabuti ng pamamaraan ng pagpapaalis, at pagtagumpayan ang labis na antas ng paglilipat.

Para dito, ang mga hakbang ay maaaring nahahati sa tatlong pangunahing grupo:

• -- teknikal at pang-ekonomiya (pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho, pagpapabuti ng sistema ng materyal na mga insentibo, organisasyon at pamamahala ng produksyon, atbp.);
• -- organisasyon (pagpapabuti ng mga pamamaraan para sa pagkuha at pagpapaalis ng mga empleyado, ang sistema ng propesyonal na pagsulong ng mga empleyado, atbp.);
• - socio-psychological (pagpapabuti ng mga istilo at pamamaraan ng pamumuno, mga relasyon sa pangkat, mga sistema ng moral na paghihikayat, atbp.).

Iminungkahi din na iisa bilang isang epektibong sukatan ang pagpapakilala ng mga prinsipyo ng outplacement sa gawain ng mga serbisyo ng tauhan ng mga negosyo (iyon ay, tulong sa mga natanggal na manggagawa - sikolohikal, impormasyon, pagkonsulta). Mga Benepisyo - ito ay isa sa ilang mga hakbang na hindi nangangailangan ng malaking gastos sa materyal (maliban sa mga kaso kung saan maaaring kinakailangan na magsagawa ng espesyal na sikolohikal na pagsasanay sa mga na-dismiss o humingi ng tulong mula sa mga ahensya ng pangangalap).

Kaya, ang isang na-dismiss na empleyado ay maaaring mabigyan ng isang pakete ng impormasyon, mga dokumento, mga konsultasyon. Ang mga liham ng rekomendasyon ay maaaring ibigay sa empleyado; sapilitang sikolohikal na konsultasyon; pagsasanay sa mga paraan ng paghahanap ng trabaho; pagsasanay upang magtrabaho sa mga ahensya ng recruitment; konsultasyon sa pamamaraan para sa pag-apply sa labor exchange, ang pagkakaloob ng mga kaugnay na dokumento, na nagpapaalam tungkol sa mga deadline; konsultasyon at memo kung paano kumilos sa isang pakikipanayam; mahusay na nakasulat na resume; listahan ng mga ahensya ng recruitment; listahan ng mga teritoryal na departamento ng Committee of Labor and Employment; pag-post ng isang ad sa paghahanap ng trabaho sa Internet para sa mga kwalipikadong empleyado; listahan ng mga kumpanya kung saan nire-recruit ang mga tauhan. Ito ay magpapahintulot sa:

• - upang bawasan ang bilang ng mga paghahabol mula sa mga na-dismiss, kabilang ang bilang ng mga demanda (mga pagbabayad sa kanila);
• - bawasan ang bilang ng mga pagbabayad ng kompensasyon sa mga natanggal na empleyado;
• - mapanatili ang isang positibong imahe ng kumpanya;
• - manatili sa mabuting pakikipag-ugnayan sa na-dismiss na empleyado.

Ang ikalimang yugto ay upang matukoy ang epekto ng pagpapatupad ng mga binuo na hakbang, pagbutihin ang pamamaraan ng pagpapaalis, pagtagumpayan ang labis na antas ng paglilipat. Sa wakas, kapag bumuo ng isang programa upang maalis ang labis na turnover, kakailanganin din na magsagawa ng comparative analysis ng mga gastos sa pagsasagawa ng mga aktibidad na ito at ang mga pagkalugi dahil sa labis na turnover. Sa kasong ito, ang pamamahala ng negosyo ay dapat gawin ang parehong bilang sa pagpopondo ng anumang iba pang ideya sa negosyo - kung ang mga gastos sa paglutas ng problema ay lumampas sa pang-ekonomiyang epekto ng pagbabawas ng turnover, posible na maghanap ng iba pang, "mas mura" na mga pagpipilian. para sa pagpapabuti ng trabaho sa mga tauhan.

Sa konklusyon, nais kong tandaan na sa pag-unlad ng segment ng mga serbisyo sa pagre-recruit sa merkado ng paggawa, para sa maraming mga negosyo, lalo na sa malalaking lungsod ng Russia, posible na ilipat ang solusyon ng mga natukoy na isyu sa mga dalubhasang ahensya ng recruitment. Gayunpaman, mahalagang ipakita ang mga sumusunod: ang iminungkahing pamamaraan ay pangunahing idinisenyo para sa sariling mga pwersa ng departamento ng mga tauhan ng anumang negosyo at, na may wastong organisasyon ng pamamahala ng mga tauhan, ay epektibong malulutas ang mga umuusbong na problema.

Ang pagbubuod sa unang kabanata, maaari nating tapusin na ang paglilipat ng mga kawani ay isa sa pinakamahalagang salik sa pagpapahina ng disiplina sa paggawa sa negosyo, na nagsasangkot ng mga pagkalugi sa ekonomiya. Pagkawala ng oras ng pagtatrabaho at mga pondo para sa mga tauhan ng pagsasanay, pagbaba sa aktibidad ng paggawa at produktibidad ng paggawa ng isang empleyado bago gumawa ng desisyon na magpalit ng trabaho, pag-iiwan ng mga tao para sa higit pa o mas kaunting mahabang panahon mula sa proseso ng paggawa na may kaugnayan sa paglipat sa Ibang trabaho.

Ang paglilipat ng mga tauhan ay isang proseso ng mga tanggalan sa trabaho na sanhi ng alinman sa hindi kasiyahan ng empleyado sa mga kondisyon sa pagtatrabaho o hindi kasiyahan ng employer sa pag-uugali sa paggawa ng empleyado.

MGA PANGANIB NG MATAAS NA TURNOVER

• Hindi matatag at nabawasan ang kita ng negosyo.
• Patuloy na mataas na gastos para sa pagpili, pagbagay, pagsasanay.
• Mga kahirapan sa pagpaplano ng pagbebenta.
• Pagkawala ng imahe sa mga mata ng mga customer at pagbaba sa mga benta (patuloy na pagbabago ng mga tauhan ay hindi kaaya-aya para sa mga customer. Naiintindihan ng mga customer na hindi lahat ay ligtas sa kumpanya).
• Panganib na mawalan ng mga customer.
• Nabawasan ang motibasyon at dedikasyon sa kumpanya ng mga nagtatrabahong empleyado.
• Ang isang mataas na porsyento ng mga tanggalan ay nag-uudyok ng mga bagong tanggalan dahil sa mataas na workload sa mga empleyado na dapat magtrabaho para sa kanilang sarili at para sa pagtigil. Ang panganib ng isang avalanche ng turnover, kapag ang buong departamento ay umalis sa kumpanya.
• Panganib ng pagtagas ng kumpidensyal na data sa mga kakumpitensya.
• Ang isang natanggal na empleyado ay makakapagsabi ng negatibong impormasyon tungkol sa isang dating employer sa dose-dosenang at daan-daang iba pang tao.

Likas na pagkalikido hindi nangangailangan ng anumang aksyon ng employer.

Labis na pagkalikido destabilizes ang negosyo, na humahantong sa napakataas na gastos.

Ang pamamahala ng turnover ng mga tauhan ay partikular na nauugnay sa isang sitwasyon ng mataas na kumpetisyon sa merkado ng paggawa sa mga tagapag-empleyo, kapag ang mga departamento ng pagbebenta ng mga kumpanya ay aktibong lumalaki at naghuhukay ng mga empleyado mula sa isa't isa, at ang mga kakulangan sa kawani ay nagbibigay sa mga empleyado ng mas maraming pagkakataon na magpalit ng trabaho.

PAMAMAHALA SA DAloy

Paano bawasan ang turnover ng mga tauhan? Karamihan sa mga turnover factor ay mapapamahalaan. Ang epekto sa kanila ay ang batayan para sa pagbabawas ng turnover at pagpapanatili ng mga tauhan. Naaaksyunan na mga hakbang:

• Pananaliksik ng motibasyon ng mga nagtatrabaho na tauhan.
• Pagbuo ng isang reserbang tauhan mula sa mga panloob na mapagkukunan.
• Regular pagsubaybay sa suweldo at pagsusuri ng mga insentibo sa organisasyon. Pagbuo ng mga hakbang upang ma-optimize ang mga insentibo at mapabuti ang mga kondisyon sa pagtatrabaho.
• Pagwawasto ng gawain ng mga tagapamahala na may mga subordinates.
• Pag-optimize ng sistema ng pagpili at pagsusuri ng mga kandidato.
• Pag-optimize ng sistema ng pagbagay ng tauhan.
• Pagbuo at pag-unlad ng tatak ng HR.

Mga yugto ng pamamahala ng turnover ng kawani depende sa uri ng dismissal.

1. Aktibong turnover - sa inisyatiba ng empleyado. Kung ang isang tao ay umalis sa kanyang sarili, mahalagang maunawaan kung bakit ito nangyayari. Dapat tandaan na sa karamihan ng mga kaso ang dahilan ng pag-alis ay hindi ang kumpanya, ngunit ang pinuno.

Ang pakikipagtulungan sa mga naturang quitters ay kinabibilangan ng:

1.1. Pagsasagawa ng mga panayam sa pinuno ng papaalis na empleyado. Sa panahon ng pakikipanayam, kinakailangan upang linawin ang mga dahilan para sa pagpapaalis at makakuha ng pagtatasa ng trabaho ng empleyadong ito.

1.2. Hawak mga survey at panayam kasama ang papaalis na empleyado.

1.3. Koleksyon ng istatistikal na data sa mga dahilan para sa pagpapaalis ng mga empleyado at pamamahala ng mga resulta na nakuha.

1.4. Pagsusuri pang-ekonomiyang gastos ng turnover tauhan para sa iyong kumpanya.

2. Passive turnover - pagpapaalis sa inisyatiba ng kumpanya Ito ay kapalit ng mga hindi mahusay na empleyado. Gayunpaman, kapag ito ay isang regular na kasanayan, ang mga kahihinatnan ng aplikasyon nito ay nagpapaliit sa lahat ng mga nadagdag. Una sa lahat, ito ay ang demotivation ng nagtatrabaho kawani. Ang natitirang mga tauhan ay nakakaramdam ng pagkakasala, pag-igting ng nerbiyos, takot, sama ng loob. Ang mga empleyado, na natatakot sa parehong kapalaran, ay nagsisimulang subaybayan ang merkado, i-update / i-publish ang mga resume sa mga recruiting site, at sa kaso ng isang kawili-wiling alok, agad silang umalis. Bukod dito, hindi ang mga empleyado na nais ng organisasyon na umalis sa organisasyon ang umalis sa organisasyon. May mga alingawngaw tungkol sa isang "firm na hindi gusto ang mga empleyado." At sa lalong madaling panahon, ang mga nangangakong kandidato mula sa panlabas na merkado ng paggawa ay hindi man lang pupunta para sa isang pakikipanayam sa kumpanyang ito.

Ang pakikitungo sa mga empleyadong umaalis sa inisyatiba ng kumpanya ay tungkol sa pag-abiso sa mga tao ng desisyon na umalis sa kanila.

• Pumirma ng mga papeles sa pagbibitiw sa mga empleyado sa araw ng kanilang abiso ng pagbibitiw upang wala silang dagdag na oras para mag-isip.
• Huwag tanggalin ang isang empleyado sa isang sitwasyon ng sakit o pagkawala ng mga mahal sa buhay. Kung maaari, huwag tanggalin ang isang babae kapag siya ay buntis.
• Inanunsyo ng manager ang pagpapaalis sa presensya ng manager o direktor ng mga tauhan.
• Sabihin ang opisyal na dahilan ng pagwawakas, na may ebidensya ng mahinang pagganap o matatag na patakaran. Dapat itong isaalang-alang na ang isang tao ay maaaring psychologically "bingi", at ang dahilan ay kailangang reformulated upang siya ay marinig.
• Huwag magbigay ng magkasalungat na impormasyon: ang tininigan na bersyon ng pagpapaalis ay dapat na pareho para sa na-dismiss na empleyado at sa mga kasamahang natitira sa trabaho.
• Ang impormasyon tungkol sa paparating na pagpapaalis ay isang komersyal na sikreto. Ang pinakamababang empleyado ay dapat na maabisuhan nang maaga tungkol dito.
• Maging handa para sa emosyonal na reaksyon ng tao: maaari siyang magalit, magalit, matakot, atbp. Suportahan ang isang tao: ang nasasakupan kahapon ay maaaring maging iyong customer o kliyente sa hinaharap.

Hawak ang talento!

Ang turnover ay isa sa mga pinakakaraniwang paraan ng organisasyon ng kadaliang kumilos ng mga kawani. Sa pagsasagawa, kaugalian na tukuyin ang turnover bilang pagpapaalis ng sariling malayang kalooban, pati na rin ang pagpapaalis sa inisyatiba ng administrasyon na may kaugnayan sa pagliban ng mga empleyado, sistematikong paglabag sa disiplina sa paggawa, atbp.

Sa bagay na ito, tila makatwirang isaalang-alang paglilipat ng mga tauhan bilang isang paggalaw ng mga manggagawa, dahil sa hindi kasiyahan ng empleyado sa lugar ng trabaho (mga kondisyon sa pagtatrabaho, kondisyon ng pamumuhay, atbp.), ang tinatawag na aktibong turnover, at hindi kasiyahan ng organisasyon sa empleyadong ito (ang kanyang kawalan ng disiplina, sistematikong pagkabigo upang matupad mga tungkulin nang walang magandang dahilan, atbp.) - passive fluidity.

Sa anumang kaso, ang turnover ay medyo magastos para sa bawat organisasyon at lipunan sa kabuuan. Ang mga gastos sa turnover ay kinabibilangan ng: a) mga pagkalugi na dulot ng downtime ng mga kagamitan dahil sa pagbuo ng mga walang laman na trabaho, pagbaba sa kalidad ng mga produkto, pagkasira sa pagpapanatili ng kagamitan at pag-unlad ng mga manggagawa bago sila umalis sa organisasyon; b) mga pagkalugi dahil sa pagbawas ng produktibidad sa paggawa sa panahon ng pagbagay sa isang bagong lugar ng trabaho, pansamantalang kawalan ng paglipat ng mga manggagawa sa larangan ng panlipunang paggawa; c) tumataas na gastos ng mga benepisyo sa kawalan ng trabaho, bayad sa severance; d) labis na gastos para sa pangangalap, pagpili at pagsasanay ng mga tauhan, pagpaparehistro ng pagpasok at pagpapaalis ng mga empleyado.

Kasabay nito, ang turnover ay hindi maaaring lapitan nang walang pag-aalinlangan, dahil ang proseso ng turnover ng kawani ay gumaganap ng maraming mahahalagang positibong pag-andar: intersectoral at teritoryal na muling pamamahagi ng paggawa, kwalipikasyon at propesyonal na promosyon ng mga tauhan, pagpapanatili ng panlabas at panloob na paggalaw ng paggawa na dulot ng pag-unlad ng teknolohiya. .

Bilang karagdagan, ang kumpletong kawalan ng mga paggalaw ng paggawa sa organisasyon, kabilang ang turnover, ay humahantong sa "ossification" ng istraktura ng koponan.

Ang isang mahalagang isyu sa pag-aaral ng turnover ay ang pagsasaalang-alang ng husay na komposisyon ng mga umaalis gamit ang isa sa mga opsyon para sa pag-uuri ng mga tauhan ng organisasyon ayon sa kriterya ng pagiging epektibo ng mga empleyado nito:

10% ng kabuuang bilang - "mga bituin", ang pinaka-epektibo

at mga ambisyosong empleyado na humihingi ng mataas na sahod

• 20% ng kabuuang bilang - mga empleyado "sa itaas ng average"; ang pagiging epektibo ng kanilang mga aktibidad ay 70-80% ng "mga bituin". Ang ilan sa kanila ay maaaring lumipat sa grupo ng "mga bituin";
• 40% ng kabuuang bilang ay "malakas na gitnang magsasaka"; kahusayan sa antas ng 50-70% ng "mga bituin". Bilang isang patakaran, ang mga naturang empleyado ay nagtatrabaho sa kumpanya sa loob ng mahabang panahon, ay hindi hilig na magpalit ng mga lugar, ang dahilan ng kanilang pag-alis ay madalas na mga pandaigdigang kaganapan sa kanilang buhay o sa buhay ng kumpanya;
• 20% ng kabuuang bilang - mga empleyado "mas mababa sa average"; kahusayan sa antas ng 30-50% ng "mga bituin". Bahagi ng kategoryang ito ng mga tauhan ang may kakayahang lumipat sa bilang ng "malakas na gitnang magsasaka";
• 10% ng kabuuang bilang ay "mga tagalabas"; kahusayan mas mababa sa 30% ng "mga bituin". Bilang isang tuntunin, sila ay napapailalim sa pagpapaalis. Ayon sa mga pag-aaral na isinagawa AuanGarepoppe!, ang pinakamataas na panganib at posibilidad ng pagpapaalis ay ang mga grupo ng "mga bituin" at "mga tagalabas". Kasabay nito, ang pagpapaalis ng "mga tagalabas" ay tumutukoy sa passive turnover, ang pagpapaalis ng mga empleyado mula sa grupong "star", malamang, ay magiging aktibong turnover.

Ayon kay L. Endsley, ang cyclical turnover ng staff ay maaaring nahahati sa tatlong yugto, bawat isa ay may sariling time frame at naglalabas ng ibang bilang ng mga espesyalista mula sa kumpanya:

• 1. yugto ng kumpirmasyon. Ang pinakamalaking bilang ng mga tanggalan ay nangyayari sa paunang yugto ng trabaho ng empleyado sa kumpanya, kapag naganap ang kanyang pangunahing asimilasyon at kumpirmasyon ng kakayahan. Sa yugto ng pagkumpirma (sa unang taon at kalahati ng trabaho), ang turnover ng kawani ay maaaring umabot sa 30%. Ang mga pangunahing dahilan ng pag-alis sa yugtong ito ay ang pagkakaiba sa pagitan ng mga kwalipikasyon ng bagong empleyado at mga kinakailangan sa trabaho, ang kanyang pagtanggi sa kultura ng korporasyon, pagkabigo sa kumpanya at sa koponan. Ang positibong aspeto ng mga tanggalan sa yugtong ito ay ang mga empleyado na may mababang potensyal na pag-unlad o na sa ilang kadahilanan ay hindi umaangkop sa kapaligiran ng korporasyon ay umalis sa kumpanya.
• 2. Yugto ng pagsasama-sama. Kung matagumpay na naipasa ng empleyado ang nakaraang yugto, pagkatapos ay sa ikalawa at ikatlong taon ng trabaho, pinagsasama-sama niya ang nakamit at sa parehong oras ay naghahanda ng isang launching pad para sa hinaharap: pinag-aaralan niya ang panloob at panlabas na mga pagkakataon para sa paglago ng karera at kasiyahan ng kanyang mga pangangailangan. Kung ang kanyang pag-asa ay hindi makatwiran, pagkatapos ay sumapi siya sa hanay ng mga nagbitiw sa kanilang sariling malayang kalooban. Ang mga dahilan para sa mga tanggalan sa yugtong ito ay nakasalalay sa posibleng di-kasakdalan ng diskarte sa tauhan ng kumpanya - ang mga empleyado ay sumulat ng mga liham ng pagbibitiw, tinitiyak na ang kanilang mga kakayahan at kwalipikasyon ay hindi magiging 100% sa demand. Ang dahilan ay maaari ding hindi kasiyahan sa mga sistema ng materyal at moral na mga insentibo, kawalan ng balanse sa pagitan ng trabaho sa trabaho at pamilya, pati na rin ang pagkabigo sa imahe ng kumpanya at mga pagkakataon para sa sariling paglago. Ang turnover ng kawani sa yugto ng pagsasama-sama ay nagbabago sa pagitan ng 20 at 25%. Sa yugtong ito, ang mga empleyado na may mataas na potensyal para sa pag-unlad sa kumpanyang ito ay umalis.
• 3. Yugto ng isang bagong salpok. Ang yugtong ito ng trabaho ng empleyado sa kumpanya ay nararapat na tawaging isang pambihirang tagumpay sa kanyang karera. Dumating siya sa ikaapat o ikalimang taon ng kanyang trabaho. Sa yugtong ito, ang mga seryosong pagbabago ay nagaganap sa karera ng empleyado: tumatanggap siya ng mga bagong tungkulin at isang promosyon, nagbabago ang kanyang tagapagturo, ipinadala siya para sa isang internship. Sa parehong panahon, natutugunan ang mga pangmatagalang pangangailangang pinansyal nito. Kung ang isang pambihirang tagumpay ay hindi nangyari o ito ay hindi sapat sa mga resulta ng trabaho ng empleyado, kung gayon ang tao ay may pakiramdam ng pagwawalang-kilos ng karera at pangkalahatang kawalang-kasiyahan sa trabaho. Naniniwala siya na naabot na niya ang kisame sa kanyang pag-unlad sa isang partikular na kumpanya at wala nang aasahan pa mula sa kanya. Ang rate ng turnover ng kawani sa yugtong ito ay hindi lalampas sa 10-15%. Gayunpaman, ang pagiging insidious ng yugtong ito ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga pangunahing empleyado ay umalis sa kumpanya, sa pag-unlad kung saan ang kumpanya ay namuhunan na ng malaking pagsisikap at pera.

Masasabing may kumpiyansa na ang paglilipat ng mga tauhan ay mahuhulaan at mapangasiwaan sa iba't ibang yugto ng pag-unlad ng kumpanya at ang gawain ng mga tauhan nito. Sa pagtutok sa cyclicality sa itaas, posible na makatwiran at napapanahong maglapat ng iba't ibang paraan ng pagpapanatili ng mga espesyalista - mula sa oryentasyon para sa mga bagong empleyado hanggang sa pag-ikot o muling pamamahagi ng mga responsibilidad sa trabaho.

Ang pangunahing negatibo at positibong kahihinatnan ng paglilipat ng mga kawani sa organisasyon ay ipinakita sa Talahanayan. 8.10.

Kaya, ang paglilipat ng mga kawani ay may parehong negatibo at nakabubuo na mga kahihinatnan. Kung susuriin natin ang proseso ng turnover nang mas detalyado, kung gayon mapapansin na ang mga kahihinatnan ng paglilipat ay nakasalalay kapwa sa laki ng dami nito at sa husay na komposisyon ng mga empleyado ng organisasyon na umalis / tinanggal. Nagbibigay ito ng mga batayan upang magsalita tungkol sa pagiging angkop ng paggamit sa pagsasanay ng mga konsepto at katangian tulad ng daloy ng rate At kalidad ng pagkalikido komposisyon, na maaaring magamit upang masuri ang sitwasyon sa isang partikular na organisasyon na may turnover ng kawani.

Kapag nagsasagawa ng ganitong uri ng pagtatasa, mahalagang maunawaan na ang kumpletong kawalan ng turnover ay isang anomalya at tanda ng hindi malusog na kapaligiran sa organisasyon. Ang pagkalikido na malapit sa zero ay hindi lahat ay nagpapahiwatig ng pagiging epektibo ng samahan; ang gayong larawan ay maaari ring makilala ang sistema

Ang pangunahing negatibo at positibong kahihinatnan ng paglilipat ng mga tauhan

mga organisasyon

Mga negatibong kahihinatnan ng paglilipat ng mga tauhan sa isang organisasyon	Mga positibong epekto ng turnover ng empleyado sa isang organisasyon
Ang organisasyon ay nawawalan ng isang mahalagang empleyado na may natatanging karanasan, kaalaman at kasanayan. Ang mga natatanging karanasan, kaalaman at kasanayan na ito ay maaaring magsimulang magtrabaho para sa isang katunggali ng organisasyon, kaya ang pamumuhunan ng kumpanya sa isang empleyado ay tumalikod sa mismong organisasyon.	Ang pagpapaalis sa mga hindi mahusay na empleyado ay may positibong epekto sa mga aktibidad ng organisasyon kung ang isang mas may kakayahan at motivated na empleyado ay dumating bilang resulta ng pagpapalit.
Ang ilang mga transaksyon, operasyon, atbp., na nakadepende sa personalidad ng isang partikular na empleyado at hindi madaling ma-renew kahit papalitan ang isang empleyado, ay maaaring mabigo sa isang organisasyon.	Pag-update at pagpapakilala ng mga bagong ideya, paraan at pamamaraan ng trabaho, pamamahala, paglutas ng problema
Kung ang umaalis na empleyado ay nagtrabaho sa mga kliyente ng kumpanya, kung gayon ang kanyang pag-alis ay maaaring magdulot ng kaunting kawalan ng tiwala sa kumpanya sa bahagi ng mga kliyente. Bukod dito, kung sa lugar ng trabaho kung saan mayroong patuloy na komunikasyon sa kliyente, mayroong isang regular na pagbabago ng mga tauhan, isang medyo mataas na turnover, kung gayon ito ay nangangailangan ng pagbawas sa antas ng serbisyo sa lugar na ito, nagiging sanhi ng kawalan ng tiwala ng kumpanya ng kliyente sa buong organisasyon sa kabuuan at hindi kasiyahan sa gawain ng kumpanya -performer. Bilang resulta, ang organisasyon ay maaaring magkaroon ng ilang partikular na pagkalugi sa dami ng negosyo, hanggang sa pagkawala ng mga customer.	Pagpapabuti ng klima sa departamento at (o) sa organisasyon
Ang kahusayan ng isang umaalis na empleyado ay bumababa bago siya umalis sa kumpanya, dahil ang pagganyak at responsibilidad para sa resulta ay humina	Pagbubukas ng mga bakante at pagkakataon para sa paglipat/pag-promote ng mga kasalukuyang empleyado, na magpapataas ng kanilang motibasyon, pati na rin sa kanilang pagpapanatili
Matapos ang pag-alis ng isang empleyado, ang isang tiyak na halaga ng trabaho na itinalaga sa kanya ay hindi ginanap, ang tinatawag na downtime ay nangyayari.	Nagiging posible na muling ayusin ang departamento / serbisyo, na maaaring humantong sa isang mas mahusay na pamamahagi ng trabaho sa pagitan ng mga gumaganap
Ang bahagi ng trabaho ng nagbitiw / na-dismiss na empleyado ay ipinamamahagi sa iba pang mga empleyado ng departamento o organisasyon, na nagpapataas ng kanilang workload at labor intensity	Pag-hire ng empleyado na may moderno at mahusay na mga pamamaraan at teknik sa pagtatrabaho
Ang pagpapaalis ng isa sa mga empleyado ay maaaring magdulot ng negatibong sikolohikal na epekto sa iba pang mga empleyado, pagbabawas ng kanilang pagganyak, katapatan sa organisasyon	Ang promosyon ng mga kasalukuyang empleyado ay maaaring positibong makaapekto sa kanilang pagnanais na mapabuti ang kanilang mga kasanayan
Kung ang pinuno ng departamento o isa pang makabuluhan at may awtoridad na espesyalista ay huminto, kung gayon bilang karagdagan sa malakas na demotivation ng mga subordinates / kasamahan, mahalagang tandaan at isaalang-alang na ito ay maaaring magsama ng pag-alis ng isang bilang ng iba pang mga empleyado	Ang pagpapaalis ng isang empleyado ay maaaring pilitin ang pamamahala ng organisasyon na kilalanin ang mga dahilan para sa pagpapaalis na ito at bumuo ng mga hakbang upang maalis ang mga ito sa lalong madaling panahon.
Kapag umalis ang mga empleyado, kinakailangang maglaan ng karagdagang pondo para sa pagpili ng mga bagong empleyado para sa kapalit, para sa kanilang pagsasanay at pag-unlad.	Pag-optimize ng bilang ng mga empleyado sa departamento at (o) organisasyon
Ang kahusayan at pagiging produktibo ng mga bagong upahang empleyado ay mas mababa sa average sa panahon ng adaptasyon	Pag-optimize ng gastos para sa pangangalap ng mga bagong empleyado, ang kanilang pagsasanay at pag-unlad

pagwawalang-kilos. Ang labis na turnover ay isang mas negatibong sitwasyon kaysa sa kawalan nito.

Sa ngayon, sa kabila ng mga pangangailangan ng pagsasanay, ang agham ay hindi pa nakabuo ng isang holistic na konsepto at teknolohiya para sa pamamahala ng turnover ng kawani.

Pinasimple, ang pamamaraan para sa pamamahala ng turnover ng kawani ay maaaring katawanin bilang isang diagram (Larawan 8.4).

Isaalang-alang natin ang nilalaman ng bawat isa sa mga ipinakita na yugto ng pamamaraan ng pamamahala ng turnover ng tauhan nang mas detalyado.

Unang yugto nakatuon sa pagtatasa ng turnover ng kawani. Pagkalkula ng turnover ng empleyado, ang mga sumusunod na pangunahing tagapagpahiwatig ay dapat gamitin.

1. Daloy ng rate Ang (K) ay kinakalkula bilang ratio ng bilang ng mga empleyado na umalis sa organisasyon ng kanilang sariling malayang kalooban (nang walang magandang dahilan) at para sa paglabag sa disiplina sa paggawa (N) sa average na bilang ng mga empleyado para sa isang tiyak na panahon (N "gp ) (buwan, quarter, taon):

K g \u003d (H y \u003d: H cf, p) x100% -

Ang rate ng turnover ng kawani sa kanyang sarili ay hindi mabuti o masama, ngunit sinusuri para sa pagsunod sa mga pamantayan. Ayon sa mga eksperto, sa kasalukuyan, sa pagsasagawa, ang mga sumusunod na halaga ng turnover rate ay nabuo, na isinasaalang-alang ang iba't ibang kategorya ng mga tauhan at ang mga detalye ng negosyo:

Para sa mga senior manager ang rate ng daloy ay mula 0 hanggang 2%;

Stage 3. IMPLEMENTATION OF THE PROGRAM OF ACTIVITIES, EVALUATION OF EFFICIENCY

kanin. 8.4. Pamamaraan sa pamamahala ng turnover ng tauhan

• Para sa Gitnang tagapamahala ang pinakamainam na halaga ng tagapagpahiwatig na ito ay 8-10%;
• Para sa mga espesyalista sa linya ang tagapagpahiwatig na ito ay hindi dapat lumampas sa 20%;
• Para sa mga skilled production workers at sales personnel ang halaga ng rate ng daloy ay mula 20-30%;
• Para sa walang kasanayang paggawa ang rate ng daloy ay maaaring mas mataas - mula 30 hanggang 50%.

Bigyang-pansin ang mga detalye ng industriya, dapat nating pag-usapan ang mga sumusunod na halaga ng rate ng daloy:

• Para sa Mga kumpanya ng IT ang rate ng daloy ay 8-10%;
• V Lugar ng produksyon ang daloy rate ay 10-15%. Ngunit sa mga kondisyon ng aktibong paglago at pag-unlad ng kumpanya, kapag mayroong mass hiring ng mga tauhan, hanggang 20% ​​ang pinapayagan. Para sa mga tauhan ng pangangasiwa ng mga yunit ng produksyon, ang panahon ng pagiging epektibo ay maaaring tumagal ng maraming taon. Dito, ang normal na rate ng daloy ay dapat na mas mababa sa 5%;
• V negosyong retail at insurance 30% ay itinuturing na pamantayan, ang antas na ito ay nakamit dahil sa "migration" ng mga kinatawan ng benta at mga tagapamahala ng benta na hindi nanatili sa kumpanya nang mas mahaba kaysa sa 1.5-2 taon;
• V Segment ng HoReCa(Mga hotel, Mga restawran, Mga cafe- hotel at restaurant business) ang pinakamataas na porsyento ng turnover ay 80%, at ito ay kinikilala ng mga eksperto bilang isang normal na halaga.
• 2. Bahagyang rate ng daloy Ang (K) ay ginagamit upang masuri ang laki ng turnover para sa ilang partikular na kasarian, edad, propesyonal, pang-edukasyon at iba pang grupo ng mga tauhan. Kinakalkula ito bilang ratio ng bilang ng mga na-dismiss sa grupong ito dahil sa pagliban at iba pang mga paglabag sa disiplina sa paggawa at ng mga umalis nang kusa (N; .) sa average na bilang ng mga empleyado sa grupong ito (N / avg) :

K \u003d (H.: H.) x 100%. (8.15)

3. Salik ng intensity ng ani Ang (K) ay kinakalkula bilang ratio ng bahagyang turnover rate ng mga manggagawa ng isang partikular na kategorya (K) sa kabuuang turnover rate (K t):

K „t \u003d Kg K (8-16)

Ang turnover intensity coefficient ay nagpapakita kung aling kategorya ng mga empleyado ng organisasyon ang pinakamataas na turnover ng kawani at kung gaano ito kalakas tumataas o bumababa.

Ang mga halaga ng K ay nagbibigay-daan sa iyo upang maitaguyod ang epekto sa proseso ng paglilipat ng mga kadahilanan tulad ng kasarian, edad, antas ng edukasyon, propesyon, mga kwalipikasyon ng mga empleyado at iba pa, at nagsisilbi rin upang masubaybayan ang pagiging epektibo ng mga indibidwal na hakbang upang mabawasan ang turnover. Kasabay nito, ang mababang halaga ng Kum ay hindi palaging nagpapahiwatig ng normal na pag-unlad ng mga prosesong panlipunan sa koponan.

Pang-ekonomiyang pagtatasa ng turnover ng kawani ay upang matukoy ang mga pagkalugi sa ekonomiya na dulot ng paglilipat ng tungkulin, na sa anumang kaso ay pangunahing binubuo ng mga tagapagpahiwatig na ipinakita sa Talahanayan. 8.11.

Qualitative assessment ng turnover ng tauhan ay isang pagsusuri ng mga sanhi at motibo na nagdudulot ng paglilipat ng mga tauhan, na maaaring pagsama-samahin bilang mga sumusunod:

• hindi kasiyahan sa mga kondisyon ng produksyon at pang-ekonomiya (mga kondisyon at organisasyon ng paggawa, iskedyul ng trabaho, sahod, kakulangan ng mga pagkakataon upang mapabuti ang edukasyon at mga kwalipikasyon);
• hindi kasiyahan sa mga kondisyon ng pabahay at pamumuhay (pabahay, pangangalaga sa kultura at medikal, probisyon sa mga institusyong preschool, transportasyon, atbp.);
• motibo ng isang personal na kalikasan (kasal, panganganak, atbp.);
• iba pang motibo.

Ang pagpapaalis ng mga empleyado dahil sa paglabag sa disiplina sa paggawa ay nagpapahiwatig ng hindi sapat na epektibong mga sistema para sa pagpili at pagpili ng mga tauhan, pagpapasigla nito at isang mababang antas ng kultura ng organisasyon.

Ang mga dahilan para sa pagpapaalis, na sanhi ng hindi kasiyahan ng mga empleyado sa mga kondisyon sa pagtatrabaho, ay isang hindi direktang tagapagpahiwatig ng mababang kahusayan ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan ng organisasyon.

Ang mga motibo para sa pagpapaalis ay isang salamin ng mga dahilan para sa pagpapaalis sa isip ng mga empleyado. Ang motibo ay itinatag mula sa mga salita ng na-dismiss na tao sa panahon ng pakikipanayam. Kinakailangang magsikap na matukoy ang tunay na motibo, dahil maaaring itago ito ng empleyado o mali ang pagbabalangkas nito. Kinakailangan na makilala ang motibo mula sa dahilan ng pagpapaalis, dahil maraming mga kadahilanan ang maaaring tumutugma sa isang motibo.

Upang pag-aralan ang mga pangunahing motibo para sa paglilipat ng mga kawani, ipinapayong makakuha ng impormasyon tungkol sa mga pangangailangan, hangarin at kagustuhan ng mga empleyado. Inirerekomenda ng mga eksperto ang pagsasagawa ng isang espesyal na survey (kwestyoner) ng mga umaalis sa negosyo o lumipat sa ibang trabaho sa istruktura ng negosyo.

Naka-on pangalawang yugto isang programa ng mga hakbang ay binuo upang ayusin ang paglilipat ng mga kawani sa organisasyon, na maaaring nahahati sa tatlong pangunahing grupo:

Mga pagkalugi sa ekonomiya na dulot ng paglilipat ng mga tauhan

Talahanayan 8.11

	Index	Formula ng pagkalkula	Mga kombensiyon
	Mga pagkalugi na dulot ng mga pagkaantala sa trabaho (P lane)	P lane \u003d VxGxH t	B - average na pang-araw-araw na output bawat tao; T- average na tagal ng break na sanhi ng pagkalikido; Ch t - ang bilang ng mga taong umalis dahil sa turnover
	Mga pagkalugi dahil sa pangangailangang sanayin at sanayin muli ang mga bagong empleyado	P 0 - 13 0 x: K meas	3 0 - ang halaga ng pagsasanay at muling pagsasanay; Dtek - ang bahagi ng And 3 ™ turnover, turnover sa kabuuang dami ng paggalaw ng tauhan; K meas - ang koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado, katumbas ng ratio ng bilang sa pagtatapos ng panahon sa bilang sa simula ng panahon
	Mga pagkalugi na dulot ng pagtanggi produktibidad sa paggawa ng mga manggagawa bago tanggalin (P pr)	P \u003d V gp x K x H, pr cf y	Sa cf - ang average na pang-araw-araw na output; K cn - koepisyent ng pagbaba sa produktibidad ng paggawa bago ang pagpapaalis; Chu - ang bilang ng mga araw bago ang pagpapaalis, kapag may pagbaba sa produktibidad ng paggawa
	Mga pagkalugi na dulot ng hindi sapat na antas ng produktibidad sa paggawa ng mga bagong upahang manggagawa K0V t pr.nov)	P ipo \u003d V agp x K x H pr.bagong asr m m	sa asr - average na pang-araw-araw na output sa bawat buwan ng panahon ng adaptasyon; K m - buwanang koepisyent ng pagbaba sa produktibidad ng paggawa para sa panahon ng pagbagay; H m - ang bilang ng mga araw sa kaukulang buwan
	Mga gastos sa recruitment dahil sa turnover	^n.tek - ^nab * Dtek) ’ ^meas	З na6 - kabuuang gastos sa pangangalap; D tech - ang bahagi ng labis na turnover, turnover sa kabuuang dami ng paggalaw ng tauhan; "izi - ang koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado, katumbas ng ratio ng numero sa pagtatapos ng panahon sa bilang sa simula ng panahon
	Pagkalugi sa kasal ng mga bagong upahang manggagawa (P 6n)	P b.i \u003d (B kabuuang X Dbr.n X X L*! * ^meas	B kabuuang - kabuuang pagkalugi mula sa kasal; D 6r n - ang bahagi ng pagkalugi mula sa kasal sa mga taong nagtrabaho nang wala pang isang taon; Dtek - ang bahagi ng labis na turnover, turnover sa kabuuang dami ng paggalaw ng mga tauhan

• teknikal at pang-ekonomiya (pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho, pagpapabuti ng sistema ng mga materyal na insentibo, organisasyon at pamamahala ng produksyon, atbp.);
• organisasyon (pagpapabuti ng mga pamamaraan para sa pagkuha at pagpapaalis ng mga empleyado, ang sistema ng propesyonal na promosyon ng mga empleyado, atbp.);
• sosyo-sikolohikal (pagpapabuti ng mga istilo at pamamaraan ng pamumuno, mga relasyon sa pangkat, mga sistema ng moral na paghihikayat, atbp.).

Naka-on ikatlong yugto ang pagpapatupad ng binuo na programa ng mga hakbang upang makontrol ang paglilipat ng mga kawani ay isinasagawa sa isang paunang pagtatasa ng pagiging epektibo ng pagpapatupad ng mga hakbang. Sa pagbuo ng programa, kakailanganin din na magsagawa ng isang paghahambing na pagsusuri ng mga gastos ng mga aktibidad at pagkalugi dahil sa labis na paglilipat. Ang pamamahala ng organisasyon sa kasong ito ay dapat gawin ang parehong bilang sa pagpopondo ng anumang iba pang ideya sa negosyo: kung ang mga gastos sa paglutas ng problema ay lumampas sa pang-ekonomiyang epekto ng pagbawas ng turnover, posible na maghanap ng iba, "mas mura" na mga pagpipilian para sa pagpapabuti ng trabaho sa mga tauhan.

Paglipat ng tauhan - ang proseso ng hindi planadong pagpapaalis ng mga empleyado, dahil sa hindi kasiyahan ng empleyado sa lugar ng trabaho (mga kondisyon sa pagtatrabaho, kondisyon ng pamumuhay, atbp.) at hindi kasiyahan ng organisasyon sa empleyadong ito: ang kanyang kawalan ng disiplina, sistematikong pagkabigo upang matupad ang mga tungkulin nang walang magandang dahilan, atbp.). Sa pagsasagawa, kaugalian na tukuyin ang paglilipat ng mga tauhan bilang pagpapaalis ng sariling malayang kalooban, at pagpapaalis sa inisyatiba ng administrasyon sa kaso ng paglabag sa mga obligasyong kontraktwal sa pagitan ng empleyado at ng administrasyon. Ang paglilipat ng mga tauhan ay maaaring maging intra-organisasyon at kasabay nito ay sumasaklaw sa hindi organisado (hindi planado, kusang-loob) mga paggalaw ng paggawa sa loob ng organisasyon o panlabas - sa pagitan ng mga organisasyon, industriya, sektor ng ekonomiya. Ang parehong mga uri ay ang resulta ng interaksyon ng pang-ekonomiya, panlipunan, sosyo-sikolohikal, demograpiko at iba pang mga kadahilanan. Ang pagkakaroon ng isang karaniwang kalikasan, naiiba sila sa bawat isa sa istraktura ng mga motibo, ang antas ng kamalayan sa bagong lugar ng trabaho, ang laki ng pahinga sa trabaho dahil sa paglipat mula sa isang lugar ng trabaho patungo sa isa pa, at, sa huli, ang iba't ibang antas ng kasiyahan ng mga empleyado sa isang bagong lugar ng trabaho. Halimbawa, sa paglilipat ng empleyado sa labas, ang mga personal na motibo na nauugnay sa pagbabago ng tirahan, ang katayuan sa kalusugan ay nauuna, na sinusundan ng mga motibo na nauugnay sa kalidad ng buhay, mga kita, kakulangan o kalayuan ng tirahan, atbp., pati na rin ang mga propesyonal na kwalipikasyon. . Sa paglilipat ng mga kawani ng intra-organisasyon, ang unang lugar ay inookupahan ng mga motibo na may kaugnayan sa mga kondisyon sa pagtatrabaho, pagkatapos - sa kalidad ng buhay, at, sa wakas, mga motibo ng propesyonal na kwalipikasyon. Ngayon, ang turnover ng empleyado ay isa sa maraming problemang kinakaharap ng mga modernong negosyo. Ang paglilipat ng mga tauhan ay hindi maaaring lapitan nang hindi malabo. Sa isang banda, ito ang mga dahilan para sa pagkabigo sa mekanismo ng produksyon ng negosyo, na humahantong sa ilang mga pagkalugi sa ekonomiya (pagtaas sa mga gastos sa overhead, pagbaba sa output, atbp.), Ang pagbaba sa kalidad ng mga mapagkukunan ng paggawa nito, bilang pati na rin sa mga problema ng mga tao na naputol sa kanilang karaniwang trabaho at nagdadala ng kaukulang mga pagkalugi. Sa kabilang banda, ang paglilipat ng mga kawani ay isa ring positibong kababalaghan, dahil ang prosesong ito ay gumaganap ng maraming mahahalagang positibong tungkulin - intersectoral at teritoryal na muling pamamahagi ng paggawa, kwalipikasyon at propesyonal na promosyon ng mga tauhan, pagpapanatili ng panlabas at panloob na paggalaw ng paggawa na dulot ng pag-unlad ng teknolohiya; bilang karagdagan, ang kumpletong kawalan ng mga paggalaw ng paggawa sa organisasyon, kabilang ang turnover ng kawani, ay humahantong sa "stagnation" ng istraktura ng koponan. Isaalang-alang ang aktibo at passive na paglilipat ng kawani.

Ang aktibong turnover ay nagsasangkot ng paggalaw ng lakas paggawa, dahil sa hindi kasiyahan ng empleyado sa lugar ng trabaho (pagrarasyon sa paggawa, mga kondisyon sa pagtatrabaho, buhay, kaligtasan, atbp.). Ang passive staff turnover ay nagsasangkot ng paggalaw ng workforce na dulot ng kawalang-kasiyahan ng organisasyon sa isang partikular na empleyado (ang kanyang kawalan ng disiplina, pagliban, mga paglabag sa disiplina sa paggawa, sistematikong kabiguan na tuparin ang mga tungkulin nang walang magandang dahilan, atbp.).

Ang pangunahing dahilan para sa isang empleyado na umalis sa kanilang sariling malayang kalooban ay ang kawalang-kasiyahan sa kanilang posisyon sa organisasyon, lalo na, hindi kasiyahan sa sahod, mga kondisyon at organisasyon ng trabaho; hindi nalutas na mga suliraning panlipunan; liblib ng trabaho mula sa bahay; kakulangan ng mga kondisyon para sa libangan, mga institusyon ng mga bata; walang galang na saloobin sa bahagi ng pamamahala, hindi makatarungang pag-aangkin, kawalang-tatag ng opisyal na posisyon at kawalan ng kakayahang gumawa ng karera. Kaya, ang paglilipat ng mga tauhan ay nauugnay hindi lamang sa panlipunan at pang-araw-araw na kaguluhan, kundi pati na rin sa mga paghihirap ng pagsasakatuparan sa sarili o pagpapatibay sa sarili.

Kinakailangan din na makilala sa pagitan ng natural na antas ng paglilipat ng kawani sa loob ng 3-5% bawat taon ng bilang ng mga tauhan, na nag-aambag sa napapanahong pag-renew ng koponan, ay nangyayari nang tuluy-tuloy at hindi nangangailangan ng mga espesyal na hakbang mula sa departamento ng pamamahala at tauhan. , at tumaas, na nagdudulot ng malaking pagkalugi sa ekonomiya, gayundin ang paglikha ng mga paghihirap sa organisasyon, tauhan, teknolohikal at sikolohikal. Ang labis na paglilipat ng mga kawani ay nagpapahirap sa paglikha ng isang epektibong pangkat na nagtatrabaho, negatibong nakakaapekto sa kultura ng korporasyon ng organisasyon, ang moral ng natitirang mga empleyado, ang kanilang pagganyak sa trabaho at debosyon sa organisasyon, sa pag-alis ng mga empleyado, ang itinatag na mga ugnayan sa workforce. gumuho.

Kapag sinusuri ang turnover ng mga tauhan, mahalagang matukoy ang mga sanhi nito na kailangang alisin o bawasan ang epekto nito sa mga aktibidad ng organisasyon. Para dito, kinakailangan ang mga sumusunod na aktibidad:

• ? pagkilala sa mga dahilan para sa pagpapaalis ng bawat empleyado at pagpapanatili ng mga istatistika ng mga kadahilanang ito (isang pag-aaral ng kasiyahan sa kanilang trabaho at mga kondisyon sa pagtatrabaho ng mga empleyado ay makakatulong upang makakuha ng kumpletong impormasyon tungkol sa kung anong mga aspeto ng trabaho ang hindi nasisiyahan sa iyong mga empleyado; isang pag-aaral ng ang pagganyak ng iyong mga empleyado ay magbubunyag ng tumpak at layunin na impormasyon tungkol sa kung ano ang gusto nila mula sa iyong organisasyon at kung anong mga pamamaraan ang kailangan mo upang pasiglahin ang kanilang pagganap);
• ? pagbuo ng isang programa ng pag-ikot ng kawani (parehong pahalang at patayo) (kinakailangan na sundin ang prinsipyo ng promosyon na may pagpapalawak ng mga kapangyarihan at hanay ng mga tungkulin; advanced na pagsasanay, na sinamahan ng pagtatalaga sa isang manager o espesyalista ng mas kumplikadong mga gawain nang walang promosyon, ngunit na may pagtaas sa sahod; pagbabago ng mga gawain at responsibilidad na may kaugnayan sa paglipat sa isang katumbas na posisyon nang walang promosyon at suweldo, ngunit may kasunod na mga prospect sa karera);
• ? pag-unlad at pag-update ng sistema ng pagpili at pag-aangkop ng tauhan (bawat empleyado, lalo na ang mga tagapamahala sa iba't ibang antas, ay dapat maingat na mapili para sa mga bakanteng posisyon, ang kanilang mga potensyal at kakayahan ay dapat masuri. Dapat silang patuloy na mapabuti sa pamamagitan ng pagsasanay at advanced na pagsasanay.

Bukod dito, mas epektibo kung ang naturang pagsasanay ay isinasagawa hindi ng mga panloob na tagapagsanay, ngunit ng mga panlabas na espesyalista);

• ? paglikha ng isang sistema ng mentoring para sa mga bagong dating, pag-akit ng mas maraming karanasan na mga empleyado para dito (ayon sa mga istatistika ng tauhan, ang pinakamalaking porsyento ng pag-alis ay nangyayari sa unang tatlong buwan ng trabaho ng isang empleyado, dahil walang sinuman ang nag-induct sa kanya sa isang posisyon, hindi siya iniangkop sa bago. mga aktibidad, sa kultura ng organisasyon. Ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa pagbagay ng mga gitnang tagapamahala at mga bihirang highly qualified na mga espesyalista);
• ? isang malinaw na kahulugan ng imahe ng organisasyon sa merkado ng paggawa;
• ? pagsasagawa ng isang sistema ng pagtatasa ng empleyado at pagbuo ng isang reserbang tauhan (para sa isang epektibong sistema ng pagtatasa, kailangan mong magkaroon ng: mga paglalarawan sa trabaho, mga regulasyon sa mga istrukturang yunit, malinaw na pamantayan sa pagpili, maaasahan at epektibong mga pamamaraan para sa pagtatasa ng mga kandidato).

Ang mga pangyayari na nagiging sanhi ng pag-alis ng isang empleyado sa organisasyon ay maaaring ganap na mapangasiwaan (mga kondisyon sa pagtatrabaho at pamumuhay), bahagyang mapapamahalaan (kasiyahan sa koponan, mga relasyon, mga anyo ng pagganyak) at hindi mapangasiwaan (natural at klimatiko na mga kadahilanan). Sa pamamagitan ng sadyang pag-impluwensya sa mga kontroladong pangyayari, posibleng makabuluhang bawasan ang turnover.

Upang pamahalaan ang mga proseso ng paglilipat ng mga kawani, ang pagkolekta at pagsusuri ng impormasyon tungkol sa kanila ay napakahalaga. Ito ay itinuturing na kapaki-pakinabang una sa lahat upang mangolekta ng impormasyon sa kabuuang bilang ng mga umalis; retiradong kababaihan; tungkol sa mga tao sa mga kategorya ng edad na wala pang 18 taong gulang, 19-30 taong gulang, mahigit 50 taong gulang; mga manggagawa na may mababa at mataas na kwalipikasyon; may karanasan sa trabaho na mas mababa sa 3 at higit sa 10 taon; may bokasyonal, mas mataas at sekondaryang espesyalisadong edukasyon.

Ang impormasyon tungkol sa mga umalis ay dapat maglaman ng sumusunod na impormasyon: dahilan para sa pagpapaalis, petsa ng kapanganakan, kasarian, edukasyon, taon ng pagtatapos, lugar ng trabaho, posisyon, kwalipikasyon (propesyon), haba ng serbisyo sa organisasyon, kung saan siya pumasok sa enterprise, ilang beses siyang nagpalit ng propesyon, ilang beses siyang nagpalit ng departamento, mga dahilan ng dismissal.

Ang nasabing pag-aaral ng turnover ng kawani ay isinasagawa sa tulong ng mga espesyal na pag-aaral sa dalawang direksyon:

• 1) upang lumikha ng isang pangkalahatang larawan ng mga aalis (batay sa impormasyon tungkol sa kasarian, edad, katayuan sa pag-aasawa, bilang ng mga bata, pangkalahatang at bokasyonal na edukasyon, haba ng serbisyo, kategorya ng sahod, kapansanan, sahod sa nakalipas na ilang buwan);
• 2) pag-aralan ang mga dahilan ng pag-alis, na maaaring hindi ginagamit sa espesyalidad, kawalang-kasiyahan sa trabaho, kondisyon sa pagtatrabaho at kondisyon sa pagtatrabaho, kita, kawalan ng kakayahang mag-aral, mahinang relasyon sa administrasyon at mga kasamahan, pagsilang ng isang bata, kakulangan ng mga lugar sa mga institusyon ng mga bata, mahabang paglalakbay.

Kapag sinusuri ang turnover ng kawani, dapat bigyan ng espesyal na pansin ang potensyal na turnover dahil sa nakatagong hindi kasiyahan ng empleyado. Dapat itong ihambing sa tunay at suriin ng mga grupo ng mga umalis at ang mga dahilan ng pag-alis. Kung, halimbawa, ang latent turnover ay mataas at ang tunay na turnover ay mababa, internal stabilizing factors ang kumikilos sa team. Para sa isang detalyadong pagsusuri ng turnover, dapat gamitin ang mga espesyal na talatanungan at talatanungan para sa pagsusuri ng motibasyon sa trabaho.

Ang pagtatanong at pagsubok ay malawakang ginagamit ngayon. Ang pagsusulit at ang talatanungan, bilang ang pinakamahalagang kasangkapan ng panlipunang sikolohiya, ay may ilang mga pagkakaiba. Ang teksto ng talatanungan ay hindi naglalaman ng mga handa na sagot sa mga itinanong, na nagbibigay-daan sa mga respondent na sumagot nang arbitraryo, at ang mga tagapag-ayos ng sarbey ay makatanggap ng malawak na hindi regulated na hanay ng mga materyales para sa pananaliksik. Ang pagsusulit, hindi tulad ng talatanungan, ay may kasamang malinaw na binalangkas na mga sagot sa bawat tanong na ibinibigay. Kasabay nito, ang test-taker ay may pagkakataon na pumili lamang ng isa sa mga pagpipilian sa sagot para sa bawat tanong, na nagpapadali sa pagsusuri ng pagsusulit, dahil pinapayagan ka nitong suriin ang bawat sagot sa mga puntos at mag-alok sa bawat test-taker ng isa sa ang mga posibleng katangian depende sa kabuuang iskor. Ang pagtatanong at pagsubok ng mga empleyado ng negosyo ay ginagawang posible upang makilala ang kanilang mga indibidwal na katangian, hilig, katangian ng karakter, na nag-aambag sa paggamit ng bawat empleyado sa trabaho kung saan maaari siyang magdala ng pinakamataas na benepisyo sa negosyo at makakuha ng kasiyahan mula sa kanyang trabaho.

Ang ganap na sukat ng paglilipat ng mga kawani ay sinusukat ng bilang ng mga empleyado na tinanggal sa kanilang sariling malayang kalooban, pati na rin sa inisyatiba ng administrasyon para sa isang tiyak na panahon. Ang isang bilang ng mga formula ay ginagamit upang kalkulahin ang antas ng turnover at turnover ng mga tauhan.

Ang rate ng turnover ng kawani (K t) ay kinakalkula ng formula

kung saan N uv - ang bilang ng mga empleyadong na-dismiss para sa mga kadahilanang nauugnay sa turnover;

H cf - ang average na bilang ng mga empleyado.

Ang rate ng intensity ng turnover ng kawani (Kitk) ay kinakalkula ng formula

Ang koepisyent ng kumpletong paglilipat ng mga tauhan (K p) ay kinakalkula ng formula

Ang koepisyent ng katatagan ng frame (K sk) ay kinakalkula ng formula

saan Nn- ang bilang ng mga empleyado na may karanasan sa trabaho na higit sa pamantayan;

Tp- normal na buhay ng serbisyo (3-5 taon).

Ang pagtaas ng bilang ng mga reklamo mula sa mga empleyado tungkol sa mga kondisyon sa pagtatrabaho, ang kalidad ng pagrarasyon sa paggawa, at ang hindi pagkakapare-pareho ng mga teknolohiyang ginagamit sa mga praktikal na aktibidad ay maaaring maging isang senyales sa serbisyo ng pamamahala ng tauhan tungkol sa pangangailangan na gumawa ng mga hakbang upang maiwasan ang paglilipat ng mga kawani. Maaaring bawasan ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan ang antas ng paglilipat ng mga tauhan sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga sumusunod na aktibidad:

• ? pagpapabuti ng organisasyon ng paggawa;
• ? pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho;
• ? pag-aalis ng mga hindi sanay na manggagawa;
• ? organisasyon ng promosyon ng tauhan;
• ? pagpapabuti ng suweldo at mga insentibo sa paggawa;
• ? mga espesyal na hakbang para sa pagbagay ng mga kabataang manggagawa.

Mahalagang matukoy ang mga motibo para sa paglilipat - ang mga agarang dahilan para sa mga pagpapaalis ng mga indibidwal na empleyado o mga propesyonal na grupo, na maaaring pagsama-samahin tulad ng sumusunod:

• ? hindi kasiyahan sa mga kondisyon ng produksyon at pang-ekonomiya (mga kondisyon at organisasyon ng paggawa, iskedyul ng trabaho, sahod, kakulangan ng mga pagkakataon upang mapabuti ang edukasyon at mga kwalipikasyon);
• ? hindi kasiyahan sa mga kondisyon ng pabahay at pamumuhay (pabahay, pangangalaga sa kultura at medikal, probisyon sa mga institusyong preschool, transportasyon, atbp.);
• ? motibo ng isang personal na kalikasan (kasal, panganganak, atbp.);
• ? iba pang motibo.

Ang pag-aaral ng mga motibo ng turnover ay maaaring isagawa sa tulong ng mga panayam o mga talatanungan ng mga humihinto sa mga empleyado.

Ang mga rate ng turnover ay panloob na nauugnay sa mga rate ng pagliban - ang bilang ng mga hindi awtorisadong pagliban ng mga manggagawa sa trabaho.

Ang mga karaniwang formula ay ginagamit upang kalkulahin ang pagliban (A).

kung saan D p - ang bilang ng mga araw ng trabaho na nawala sa isang tiyak na panahon dahil sa pagliban sa trabaho;

D - ang bilang ng mga araw ng trabaho;

N- average na bilang ng mga empleyado

kung saan P p - ang kabuuang bilang ng mga hindi nasagot na oras;

P - ang kabuuang bilang ng mga oras ng pagtatrabaho ayon sa iskedyul.

Sa antas ng negosyo, ang mga survey, pag-uusap at panayam ay ginagamit upang pag-aralan ang mga sanhi ng paglilipat at pagliban.

Narito ang isang halimbawa ng isang palatanungan para sa pag-alis sa mga empleyado.

MGA DETALYE NG EMPLEYADO 1. Personal na data Buong pangalan Matveev Yury Ivanovich Katayuan ng pamilya may asawa Espesyalidad inhinyero ng ekonomiya Pangalan ng organisasyon Russian Roofing Center LLC Hinahawakan ang posisyon financial analyst Personal na tagapamahala Dobrynin V.V. 2. Karanasan sa trabaho
					Mahigit 20 taon
Para sa espesyalidad na ito
3. Karanasan sa trabaho sa organisasyong ito
					Mahigit 4 na taon
Sa organisasyong ito
4. Sahod, USD/bawat buwan
Saklaw
Sa isang nakaraang trabaho
Sa trabahong ito
Ninanais

5. Edukasyon ? karaniwan? Miy/Espesyal? n./mas mataas? mas mataas? postgraduate

6. Mga dahilan para sa pagpapaalis 6.1. Mga layuning dahilan: - para sa mga kadahilanang pangkalusugan (propesyonal na pagkapagod)? - may kaugnayan sa paglipat sa ibang lugar ng paninirahan? - muling pagsasaayos ng negosyo? - pagbabawas? - pagpasok sa pag-aaral sa isang mas mataas na institusyong pang-edukasyon? 6.2. Mga sanhi ng isang subjective na kalikasan (maaaring mabawasan sa wastong organisasyon at pagganyak sa trabaho): - Mga paglabag sa disiplina sa paggawa (kabilang ang mga nakatago)? - masamang (nakakapinsala) kondisyon sa pagtatrabaho? - propesyonal na kawalan ng kakayahan? - liblib mula sa lugar ng paninirahan? - Mababang sahod? - masamang relasyon sa ibang mga empleyado ng pangkat? - ang antas ng automation sa lugar ng trabaho? - kakulangan ng panlipunang benepisyo at garantiya? - Kakulangan ng mga prospect ng paglago sa kumpanya? - Kakulangan ng organisadong paglilibang? - salungatan sa pamamahala? - iba

7. Iminungkahing lugar ng trabaho Mga negosyo ng parehong uri ng aktibidad? Mga negosyo ng ibang larangan ng aktibidad?

8. Mga komento at kagustuhan Ayokong umalis, dahil gusto ko ang koponan at ang relasyon sa kumpanya, ngunit ... Hangad ko ang tagumpay ng mga empleyado sa kanilang trabaho at paglago ng karera, at ang kaunlaran ng organisasyon at pangmatagalang pag-unlad.

Ang pagpapaalis sa mga empleyado at pagkatapos ay palitan sila ay maaaring nakakagulat na magastos para sa isang organisasyon, kaya ang paglilipat ng empleyado ay dapat na pamahalaan at bawasan sa isang katanggap-tanggap na antas.

Ang halaga ng turnover ng empleyado ay tumataas kapag ang mga manggagawa ay higit na dalubhasa, mas mahirap hanapin at nangangailangan ng karagdagang pagsasanay.

Ayon kay R. Bennett, ang halaga ng turnover ng kawani ay binubuo ng mga sumusunod na bahagi:

Mas mababang antas ng produksyon sa panahon ng pagsasanay para sa mga nagsisimula;

Nawala ang produksyon sa panahon ng pagpapalit ng empleyado;

Pagbabayad para sa overtime na trabaho ng ibang mga empleyado na napipilitang magsagawa ng trabaho sa panahon ng pagpapalit ng empleyado;

Posibleng paggamit ng mas maraming bihasang manggagawa sa mas simpleng trabaho habang naghihintay ng kapalit;

Ang halaga ng kasal at basura sa panahon ng pag-unlad ng trabaho ng isang baguhan;

Gastos ng atraksyon, pagpili at medikal na pagsusuri;

Mga gastos sa pagsasanay;

Mga gastos sa pangangasiwa na nauugnay sa pag-alis ng isang retiradong empleyado mula sa payroll at pagsasama ng isang bagong dating dito.

Ang paglilipat ng mga tauhan ay nagdudulot ng malaking pinsala sa kumpanya. Ngayon, ayon sa mga pagtatantya ng mga domestic at dayuhang eksperto, ang halaga ng pagpapalit ng isang manggagawa ay 7-20% ng kanyang taunang suweldo, isang espesyalista - 18-30%, isang manager - 70-100%.

Ayon sa pananaliksik ni I. Grigorieva, ang mga gastos ay:

Upang palitan ang mga manggagawa ng 7-12% ng kanilang taunang sahod,

Mga Espesyalista - 18-30%,

Mga tagapamahala - 20-100%.

Ang kabilang panig, na sa huli ay nakakaapekto sa mga gastos, ay ang pagkawala ng oras. Ito ay tumatagal ng hanggang 2 buwan upang makahanap ng angkop na kapalit para sa isang umalis na empleyado, at isang buwan upang irehistro ang isang bagong empleyado para sa trabaho, muling magsanay at makibagay.

Kaya, na may mataas na rate ng turnover, ang organisasyon ay maaaring magkaroon ng malalaking gastos na hindi palaging halata sa unang tingin.

Samakatuwid, ang batayan ng pamamahala ng paggalaw ng tauhan ay ang pagtatatag ng mga regularidad sa proseso ng paglilipat ng mga tauhan. Ang kaalaman sa mga pattern na ito ay ginagawang posible upang matukoy ang pinakamabisang mga aksyon sa pamamahala.

Ang pag-asa ng intensity ng turnover ng mga tauhan sa mga katangiang sosyo-demograpiko ay napakahalaga na hindi ito maaaring pabayaan.

Ang kaalaman sa mga regularidad ng impluwensya ng mga personal na katangian ng empleyado sa kanyang hilig na lumipat ay nagbibigay-daan:

Una, hulaan ang bilang ng mga tanggalan,

Pangalawa, humanap ng mga paraan para mabawasan ang negatibong epekto ng mga salik na ito.

Kilala, halimbawa, ang karanasan sa pagtukoy sa hinaharap na antas ng paglilipat ng kawani depende sa oras na ginugol ng mga empleyado sa negosyo.

Ang isang detalyadong pag-aaral ng turnover ng kawani ay isinasagawa gamit ang mga espesyal na survey sa dalawang direksyon:

1) upang lumikha ng isang pangkalahatang larawan ng mga aalis (batay sa impormasyon tungkol sa kasarian, edad, katayuan sa pag-aasawa, bilang ng mga bata, pangkalahatang at bokasyonal na edukasyon, haba ng serbisyo, kategorya ng sahod, kapansanan, sahod sa nakalipas na ilang buwan);

2) upang pag-aralan ang mga dahilan ng pag-alis, na maaaring hindi ginagamit sa espesyalidad, hindi kasiyahan sa trabaho, mga kondisyon sa pagtatrabaho at mga kondisyon sa pagtatrabaho, kita, kawalan ng kakayahang mag-aral, mahinang relasyon sa administrasyon at sa mga kasamahan, ang kapanganakan ng isang bata, kakulangan ng mga lugar sa mga institusyon ng mga bata, mahabang paglalakbay. Sa malalaking organisasyon, ipinapayong pag-aralan ang data sa turnover ng mga propesyon, departamento, posisyon, dahilan, pangkat ng edad ng mga umalis. Ang isang malalim na pagsusuri ay maaaring gawin isang beses sa isang taon, at ang isang quantitative assessment ng mga departamento ay maaaring gawin buwan-buwan. Nagbibigay-daan ito sa iyo na linawin ang mga dahilan at napapanahong magbigay ng mga hakbang upang matiyak ang mga tauhan.

Ang hakbang-hakbang na pagdadala sa antas ng turnover sa isang katanggap-tanggap na halaga ay maaaring katawanin, sa partikular, sa pamamagitan ng posibilidad ng pagpaplano ng paparating na mga tanggalan, pag-uugnay sa mga proseso ng pagpapaalis sa mga proseso ng pagkuha, at tulong sa mga natanggal na manggagawa. Upang matugunan ang mga ito at iba pang mga isyu, kinakailangan na magpatuloy mula sa partikular na sitwasyon sa negosyo.

Ang pamamaraan na tinalakay sa ibaba ay ipinapalagay ang isang iniutos na hakbang-hakbang na aktibidad, ang pagpapatupad nito ay dapat na direktang ipagkatiwala sa departamento ng mga tauhan ng negosyo.

Ang lahat ng mga aktibidad para sa pamamahala ng turnover ng kawani sa loob ng balangkas ng pangkalahatang pamamahala ng tauhan ay maaaring katawanin sa anyo ng mga sumusunod na sunud-sunod na yugto, na ipinakita sa Fig. 5:

kanin. 5. Mga yugto ng pamamahala ng turnover ng kawani

YUGTO 1. Pagtukoy sa antas ng paglilipat ng mga tauhan. Sa yugtong ito, kinakailangan upang sagutin ang pangunahing tanong - ang antas ng turnover ay napakataas na humahantong sa hindi makatwirang pagkalugi sa ekonomiya, pagkawala ng kita ng negosyo.

YUGTO 2. Pagtukoy sa antas ng pagkalugi sa ekonomiya na dulot ng paglilipat ng mga tauhan. Ito ay isang napakahalagang hakbang at sa parehong oras ay isa sa pinaka-nakakaubos ng oras, dahil nangangailangan ito ng espesyal na data.

Ang katotohanan ay sa pagsisimula ng mga repormang pang-ekonomiya sa bansa, ang isa sa mga unang aspeto ng pamamahala na sinimulan ng pagpapabaya ng mga negosyo ay ang pagrarasyon sa paggawa, na orihinal na idinisenyo upang makilala ang mga reserbang produktibidad ng paggawa. Sa ngayon, kakaunti lamang ang mga negosyo na sumusubaybay sa gastos ng oras ng pagtatrabaho, bumuo, nagmamasid at regular na nagsusuri ng mga pamantayan sa paggawa.

Posibleng magsagawa ng isang pang-ekonomiyang pagtatasa ng turnover ng kawani ng isang organisasyon gamit ang mga sumusunod na formula ng pagkalkula:

1. Ang mga pagkalugi na dulot ng mga break sa trabaho ay tinukoy bilang produkto ng tatlong indicator: ang average na pang-araw-araw na output bawat empleyado, ang average na tagal ng mga break sa trabaho na dulot ng turnover, at ang bilang ng mga empleyado na umalis dahil sa turnover:

P lane \u003d B * T * H t, (12)

kung saan: P lane - mga pagkalugi dulot ng mga pagkaantala sa trabaho;

B - average na pang-araw-araw na output bawat tao;

Ang T ay ang average na tagal ng break na dulot ng pagkalikido;

Ch t - ang bilang ng mga taong umalis dahil sa turnover.

2. Mga pagkalugi na dulot ng pangangailangang sanayin at sanayin muli ang mga bagong empleyado. Kinakalkula bilang produkto ng mga gastos sa pagsasanay, ang bahagi ng turnover sa kabuuang bilang ng mga dropout, na hinati sa koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado sa taon ng pag-uulat kumpara sa base:

P o \u003d (Z o * D kasalukuyang) / K meas, (13)

kung saan: P o - mga pagkalugi na dulot ng pangangailangan para sa pagsasanay at muling pagsasanay ng mga empleyado;

C o - ang halaga ng pagsasanay at muling pagsasanay;

3. Mga pagkalugi na dulot ng pagbaba ng produktibidad sa paggawa ng mga manggagawa bago ang pagpapaalis, i.e. ang halaga ng hindi naihatid na mga produkto. Ang mga ito ay tinukoy bilang ang produkto ng koepisyent ng pagbaba sa produktibidad ng paggawa, ang average na pang-araw-araw na antas nito, ang bilang ng mga araw bago ang pagpapaalis ng mga empleyado na umalis dahil sa turnover:

P pr \u003d C rv * K cn * H y, (14)

kung saan: P pr - mga pagkalugi na dulot ng pagbaba ng produktibidad ng paggawa sa mga manggagawa bago matanggal, i.e. ang halaga ng mga nawawalang produkto;

C r - average na pang-araw-araw na output;

K cn - koepisyent ng pagbaba sa produktibidad ng paggawa bago ang pagpapaalis;

N y - ang bilang ng mga araw bago ang pagpapaalis, kapag may pagbaba sa produktibidad ng paggawa.

4. Mga pagkalugi na dulot ng hindi sapat na antas ng produktibidad sa paggawa ng mga bagong upahang manggagawa. Tinutukoy ang mga ito bilang produkto ng bilang ng mga empleyado na umalis dahil sa turnover, ang kabuuan ng mga produkto ng mga tagapagpahiwatig ng average na pang-araw-araw na output ng isang manggagawa sa bawat buwan ng panahon ng adaptasyon, ang buwanang mga koepisyent para sa pagbaba ng produktibidad ng paggawa at ang bilang ng mga araw sa kaukulang buwan:

P pr / bago \u003d C rva * K m * H m, (15)

kung saan: П pr / bago - mga pagkalugi na sanhi ng hindi sapat na antas ng produktibidad sa paggawa ng mga bagong upahang manggagawa;

С ditch - ang average na pang-araw-araw na output ng isang manggagawa sa bawat buwan ng panahon ng adaptasyon;

K m - buwanang koepisyent ng pagbaba sa produktibidad ng paggawa para sa panahon ng pagbagay;

H m - ang bilang ng mga araw sa kaukulang buwan.

5. Mga gastos sa recruitment dahil sa turnover. Tinukoy bilang produkto ng mga gastos sa recruitment at bahagi ng turnover sa kabuuang bilang ng mga taong umalis, na hinati sa koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado:

Z n / kasalukuyang \u003d (Z set * D kasalukuyang) / K meas, (16)

kung saan: Z n / tech - ang halaga ng recruiting bilang resulta ng turnover;

З nab - ang kabuuang halaga ng recruitment;

K mes - ang koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado, katumbas ng ratio ng numero sa pagtatapos ng panahon sa bilang sa simula ng panahon;

D tech - ang bahagi ng labis na turnover, turnover sa kabuuang dami ng paggalaw ng tauhan.

6. Pagkalugi mula sa kasal sa mga bagong upahang manggagawa. Ang mga ito ay tinukoy bilang produkto ng kabuuang halaga ng mga pagkalugi mula sa kasal, ang bahagi ng pagkalugi mula sa kasal sa mga taong nagtrabaho nang hanggang isang taon, ang bahagi ng turnover sa komposisyon ng mga umalis, na hinati sa koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado:

P bn \u003d (B kabuuang * D br / n * D kasalukuyang) / K meas, (17)

kung saan: P bn - pagkalugi mula sa kasal para sa mga nagsisimula;

B kabuuang - kabuuang pagkalugi mula sa kasal;

D br / n - ang bahagi ng mga pagkalugi mula sa kasal sa mga taong nagtrabaho nang mas mababa sa isang taon;

D tech - ang bahagi ng labis na turnover, turnover sa kabuuang dami ng paggalaw ng tauhan;

K mes - ang koepisyent ng pagbabago sa bilang ng mga empleyado, katumbas ng ratio ng numero sa pagtatapos ng panahon sa bilang sa simula ng panahon.

Ang kabuuang halaga ng pinsala sa ekonomiya na dulot ng paglilipat ng mga kawani ay katumbas ng kabuuan ng lahat ng pribadong pagkalugi.

YUGTO 3. Pagtukoy sa mga sanhi ng paglilipat ng mga tauhan. Ang isang mataas na antas ng paglilipat ng mga tauhan ay maaaring sanhi ng mga detalye ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo o ang di-kasakdalan ng sistema ng pamamahala nito. Sa unang kaso, walang problema tulad nito at walang kinakailangang solusyon. Sa pangalawa, ang mga pagsisikap ay dapat gawin upang makahanap ng mga bottleneck sa sistema ng pamamahala ng negosyo.

Ang mga dahilan para sa pagpapaalis ng mga empleyado mula sa negosyo ay maaaring masuri sa dalawang aspeto. Ang una ay ibabatay sa isang pormal na pamantayan na naghihiwalay sa mga batayan para sa mga tanggalan sa pamamagitan ng pambatasan na paraan - ang mga batayan para sa pagwawakas ng mga relasyon sa paggawa na nakalista sa Labor Code ng Russian Federation. Sa kasong ito, ang listahan ng mga batayan ay magiging kumpleto, dahil ang mga nauugnay na pamantayan ng Kodigo sa Paggawa ay hindi nagbibigay ng iba't ibang batayan para sa pagwawakas ng mga relasyon sa paggawa.

Ang kawalan o paglitaw ng mga precedent para sa mga tanggalan para sa isang kadahilanan o iba pa ay humahantong sa isang pagpapaliit o pagpapalawak ng listahang ito, ayon sa pagkakabanggit. Samakatuwid, ang isa sa mga pag-aaral ay maaaring ang pagsusuri ng mga istatistika ng tauhan ng negosyo. Ang isang malinaw na posibilidad ng pagsusuri na ito ay ang pagiging maihahambing nito - na may katulad na data mula sa iba pang mga negosyo, ang industriya sa kabuuan.

Ang pangalawang aspeto ay nauugnay sa pagpapasiya ng motivational na istraktura ng pag-alis ng mga tauhan. Ito ay batay sa mga tunay na dahilan na nag-udyok sa empleyado na magpasya na umalis sa negosyo. Sa kasong ito, ang mga istatistika ng serbisyo ng mga tauhan, sa pinakamahusay, ay maaari lamang bahagyang sagutin ang tanong - bakit huminto ang empleyado.

Kung, gayunpaman, ang mga pamantayan tulad ng "mga personal na dahilan" o "hindi katanggap-tanggap na paraan ng pagpapatakbo" ay detalyado, at pagkatapos ay isang pagsusuri ng data na nakuha, posible na bumuo ng tunay at makatwirang mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng iba't ibang aspeto ng mga aktibidad ng negosyo. Halimbawa, ang mga pagpapaalis para sa mga personal na kadahilanan ay maaaring sanhi ng salungatan sa "boss - subordinate" na koneksyon, at, samakatuwid, ang mga pagkukulang sa istraktura ng organisasyon ng negosyo ay maaaring makilala, ang isang desisyon ay maaaring gawin upang baguhin ang mga daloy ng impormasyon, atbp. Ang mga dahilan para sa boluntaryong pagpapaalis ay maaari ding hindi direktang ipahiwatig ng edad at kasarian na istraktura ng mga tauhan: mga lalaki sa ilalim ng 27 taong gulang - dahil sa serbisyo militar, kababaihan - para sa pag-aalaga ng isang bata, mga matatandang manggagawa - na may kaugnayan sa pagreretiro. Maaari ding gumawa ng mga rekomendasyon mula rito. Samakatuwid, ang pangalawang pag-aaral ay maaaring isang survey ng mga empleyado ng negosyo.

Sa wakas, sa loob ng balangkas ng yugtong ito na "Pagtukoy sa mga sanhi ng paglilipat ng kawani", posible na magsagawa ng pag-aaral ng posisyon ng pamamahala (hindi lamang ang pinuno ng negosyo, kundi pati na rin ang kanyang mga kinatawan, ang pinuno ng departamento ng tauhan, ang personnel manager, foremen, foremen, atbp. ay gaganap bilang mga kinatawan ng administrasyon. ). Paraan ng pananaliksik - mga panayam o talatanungan.

Kaya, posibleng magsagawa ng tatlong uri ng pag-aaral sa yugtong ito sa pamamagitan ng sariling pagsisikap, na magbibigay ng makatotohanang materyal para sa karagdagang pagsusuri.

YUGTO 4. Pagpapasiya ng isang sistema ng mga hakbang na naglalayong gawing normal ang proseso ng pagpapalabas ng mga manggagawa, pagpapabuti ng pamamaraan ng pagpapaalis, at pagtagumpayan ang labis na antas ng paglilipat.

Para dito, ang mga hakbang ay maaaring nahahati sa tatlong pangunahing grupo:

Teknikal at pang-ekonomiya (pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho, pagpapabuti ng sistema ng mga materyal na insentibo, organisasyon at pamamahala ng produksyon, atbp.);

Organisasyon (pagpapabuti ng mga pamamaraan para sa pagkuha at pagpapaalis ng mga empleyado, ang sistema ng propesyonal na promosyon ng mga empleyado, atbp.);

Socio-psychological (pagpapabuti ng mga istilo at pamamaraan ng pamumuno, mga relasyon sa pangkat, mga sistema ng moral na paghihikayat, atbp.).

STAGE 5 Pagpapasiya ng epekto ng pagpapatupad ng mga binuo na hakbang, pagpapabuti ng pamamaraan ng pagpapaalis, pagtagumpayan ang labis na antas ng turnover.

Sa wakas, kapag bumuo ng isang programa upang maalis ang labis na turnover, kakailanganin din na magsagawa ng comparative analysis ng mga gastos sa pagsasagawa ng mga aktibidad na ito at ang mga pagkalugi dahil sa labis na turnover. Sa kasong ito, ang pamamahala ng negosyo ay dapat gawin ang parehong bilang sa pagpopondo ng anumang iba pang ideya sa negosyo - kung ang mga gastos sa paglutas ng problema ay lumampas sa pang-ekonomiyang epekto ng pagbawas ng turnover, posible na maghanap ng iba, "mas mura" na mga pagpipilian para sa pagpapabuti ng trabaho sa mga tauhan.

Dahil sa karamihan ng mga negosyo ang problema ay tiyak ang mataas na antas ng turnover, at hindi ang kumpletong kawalan ng huli, sa pagsasagawa, ang pamamahala ng antas ng turnover ng kawani ay ipinahayag sa pagpapatupad ng mga hakbang na naglalayong bawasan ito.

Ang pakikipaglaban sa pagkalikido mismo ay walang kabuluhan. Upang mabawasan ito, kinakailangang alisin ang mga sanhi na humahantong sa paglaki nito o mag-ambag sa pagpapanatili nito sa isang mataas na antas. Samakatuwid, ang susunod na gawain ay dapat na ang pagbuo ng isang hanay ng mga desisyon sa pamamahala na naglalayong gawing normal ang antas ng paglilipat, iyon ay, dalhin ito sa isang antas sa ibaba ng kritikal na halaga.

Upang mapadali ang pag-unlad ng mga naturang aktibidad, kinakailangan, sa turn, na magsagawa ng isang factor analysis ng mga tagapagpahiwatig ng antas ng turnover sa iba't ibang mga departamento, trabaho at mga kategorya ng edad. Ang pagsasagawa ng detalyadong pagsusuri ay nahahadlangan ng malaking bilang ng mga salik na nakakaapekto sa antas ng turnover. Ginagamit ng mga istatistika sa mga ganitong kaso ang paraan ng mga pangunahing bahagi, na nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy at pag-aralan ang mga salik na gumagawa ng pinakanasasalat na kontribusyon sa pangkalahatang resulta.

Malinaw, maraming pagbabago ang kailangan para pamahalaan ang antas ng turnover. Ang unang yugto ay nagsasangkot ng pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang sukat ng buong negosyo. Ang anumang pagbabago ay dapat magsimula sa isang pagsusuri at pag-optimize ng istraktura ng organisasyon. Ito ay kinakailangan upang matiyak na ang mga susunod na aktibidad ay kasing epektibo hangga't maaari.

Pagkatapos ay kinakailangan upang pag-aralan ang umiiral na sistema ng suweldo at mga insentibo, seguridad sa lipunan ng mga empleyado. At ang huli ay may partikular na kahalagahan. Kung ang mga sahod ay mahalagang pareho sa lahat ng dako (ipinahayag sa mga terminong pananalapi), kung gayon ang mga sistema ng seguridad sa lipunan, ang tinatawag na "paketeng panlipunan", ay naiiba nang malaki sa kanilang nilalaman at nagbibigay ng isang organisasyon ng isang natatanging pagkakataon na tumayo mula sa mga kakumpitensya. Bukod dito, hindi tulad ng sahod, ang pinakamatagumpay na bersyon ng "paketeng panlipunan" ay hindi palaging at hindi naman ang pinakamahal.

Sa wakas, kinakailangang pag-aralan ang umiiral na kultura ng korporasyon. Sa kabila ng katotohanan na ito ay isa sa pinakamahalagang elemento ng pamamahala ng anumang negosyo, ipinapakita ng kasanayan na sa maraming mga negosyong Ruso ay walang malinaw na pormal na kultura ng korporasyon tulad nito, o umiiral lamang ito sa papel. Bilang bahagi ng mga hakbang upang pamahalaan ang turnover, ang mga kinakailangang pagbabago ay dapat gawin sa kultura ng korporasyon ng enterprise, gayundin ang mga hakbang ay dapat na binuo upang gawing popular ang huli sa mga empleyado ng enterprise.

Sa ikalawang yugto, natukoy ang mga subdibisyon at koponan na ang turnover ay hindi naapektuhan ng maayos sa mga aktibidad na isinagawa sa unang yugto. Ang bawat naturang kolektibo ay dapat pag-aralan; ang sikolohikal na klima sa pangkat na ito, ang relasyon sa pagitan ng mga empleyado, ang pamamahagi ng mga tungkulin ay dapat na masuri.

Mahalagang tandaan na ang pagkamit ng mga positibong resulta sa panahon ng pagpapatupad ng isang hanay ng mga naturang aktibidad ay hindi isang dahilan upang kalimutan ang tungkol sa paglilipat at tumuon sa iba pang mga problema.

Ang pagsubaybay sa antas ng turnover ay dapat na isagawa sa isang patuloy na batayan, pana-panahong bumabalik sa ilang mga elemento ng mga hakbang upang pamahalaan ang turnover ng kawani.

Sa harap ng tumaas na kumpetisyon at pagbawas ng kakayahang kumita, maraming mga organisasyon ang naghahanap ng mga reserba upang madagdagan ang kanilang sariling kakayahang kumita. Ang isa sa mga reserbang ito ay nakasalalay sa pamamahala ng antas ng paglilipat ng kawani, kung saan ang kahusayan ng negosyo ay nakasalalay sa isang malaking lawak.

Sa unang tingin, ang paglilipat ng mga kawani ay maaari at makapinsala lamang sa organisasyon. Ngunit ang paglilipat ba ng kawani ay palaging isang lubhang negatibong kababalaghan na nagsasangkot ng mga hindi kinakailangang gastos at pagkalugi para sa organisasyon? Actually hindi naman. Ang paglilipat ng mga tauhan ay nagdadala din ng ilang mga function ng "pagpapagaling".

Ngayon, ang mga gawain ng pamamahala ng paglilipat ng mga kawani ay tumigil na maging pangalawa sa organisasyon. Kasabay nito, kapag bumubuo ng isang programa upang bawasan ang paglilipat ng mga tauhan at pagpapanatili sa isang organisasyon, ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa isang partikular na target na madla, i.e. upang bumuo ng isang motivational program alinsunod sa mga layunin ng organisasyon upang mapanatili ang balanse ng mga tauhan nito. Dapat itong maunawaan na ang mga "star" at "above average" na mga empleyado lamang ang hindi maaaring magtrabaho sa isang organisasyon.

Ang pag-aaral ng mga teoretikal na pundasyon ng problema ng paglilipat ng kawani at mga paraan upang mabawasan ito ay humantong sa mga sumusunod na konklusyon:

1. Ang paglilipat ng mga tauhan ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga pagpapaalis ng mga empleyado sa kanilang sariling kahilingan, gayundin para sa pagliban at iba pang mga paglabag sa disiplina sa paggawa.

2. Ang mga kahihinatnan ng paglilipat ng tungkulin ay nakasalalay kapwa sa dami nito at sa husay na komposisyon ng mga nagbitiw (na-dismiss) na mga empleyado ng organisasyon. Nagbibigay ito ng dahilan upang pag-usapan ang pagpapayo ng paggamit sa pagsasanay ng mga konsepto at katangian tulad ng quantitative rate ng turnover at ang qualitative na komposisyon ng turnover, na maaaring magamit upang masuri ang sitwasyon sa isang partikular na organisasyon na may turnover ng kawani. Kapag nagsasagawa ng ganitong uri ng pagtatasa, mahalagang maunawaan na ang kumpletong kawalan ng turnover ay isang anomalya at tanda ng hindi malusog na kapaligiran sa organisasyon.

3. Ang turnover na malapit sa zero ay hindi sa lahat ay nagpapahiwatig ng pagiging epektibo ng organisasyon, tulad ng isang larawan ay maaari ring makilala ang isang sitwasyon ng pagwawalang-kilos. Sa kabilang banda, ang labis na pagkalikido ay isang mas negatibong sitwasyon kaysa sa kawalan nito.

4. Kapag sinusuri ang estado ng mga gawain sa paglilipat ng mga kawani na may kaugnayan sa isang partikular na organisasyon, mahalagang isaalang-alang hindi lamang ang mga detalye ng negosyo nito at ang mga halaga ng rate ng paglilipat na nabuo sa merkado. Dapat isaalang-alang ang diskarte sa pagpapaunlad ng organisasyon. Kasabay nito, para sa isang organisasyon sa isang partikular na punto ng oras, ang halaga ng turnover rate ay maaaring mag-iba mula sa pangkalahatang tinatanggap na halaga, kahit na ang pagkalat ng mga halaga sa bawat indibidwal na lugar ng negosyo ay hindi dapat maging makabuluhan.

5. Kung ang turnover sa samahan ay hindi lalampas sa "mga pamantayan" ng industriya, at ang komposisyon ng husay nito ay tinutukoy ng mga empleyado mula sa huling dalawa, ang hindi bababa sa epektibong mga grupo, at kung, pagkatapos ng pagpapaalis ng mga empleyado at ang pagkuha ng mga bagong isa, ang kumpanya ay nagpapanatili ng balanse ng mga tauhan, pagkatapos ay maaari nating sabihin na ang kumpanya ay may normal, natural na pagkalikido, na may ilang mga positibong kahihinatnan.

6. Samakatuwid, ang batayan ng konsepto ng pagbabawas ng turnover ng mga tauhan ay dapat na hindi lamang pagtiyak ng pagtaas sa kahusayan ng organisasyon sa kabuuan, kundi pati na rin ang malawakang pag-unlad ng potensyal ng tauhan nito kumpara sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

7. Kapag kinokontrol ang paglilipat ng mga tauhan, kinakailangan upang mapanatili ang ilang mga proporsyon sa loob ng iba't ibang kategorya ng mga tauhan, na nagsusumikap na bumuo ng isang makatwirang staffing ng organisasyon.

2 Pagsusuri ng turnover ng kawani sa Valente LLC

2.1 Mga katangian ng mga aktibidad ng organisasyon

Ang layunin ng pag-aaral ay Valente LLC - Valente Limited Liability Company. Legal na address: Russia, 394008, Voronezh, st. Tsimlyanskaya, 8 "E"

Ang Valente ay isa sa mga nangungunang kumpanya sa merkado ng Russia, na nagdadalubhasa sa paggawa ng mga de-kalidad na kasangkapan at sanitary ware para sa mga banyo. Ang kumpanya ay itinatag noong 2002 at sa loob ng higit sa 10 taon ay naging benchmark ng hindi nagkakamali na kalidad at kahusayan sa disenyo.

Noong 2003-2004 Si Valente ay isa sa mga una sa Russia na mabilis na nakabisado ang mga pinaka-kumplikadong teknolohiya para sa paglalagay ng mga bahagi ng muwebles na may mga polymeric na materyales at paggawa ng mga countertop at lababo sa pamamagitan ng paghahagis ng likidong artipisyal na bato sa mga hulma. Ito ay minarkahan ang simula ng produksyon ng mga kasangkapan sa banyo.

Upang mapabuti ang kalidad at pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto nito, pati na rin ang paghahanap at pagpapatupad ng mga makabagong teknolohiya, pinagsama ng Valente ang propesyonal na karanasan, reputasyon at relasyon sa negosyo nito sa kumpanyang Aleman na EBB Beschlagtechnik GmbH, isa sa mga nangungunang tagagawa at supplier ng mga kasangkapan sa Europa. mga bahagi.

Upang matiyak ang patuloy na kahusayan ng mga aktibidad ng kumpanya, isang Quality Management System (QMS) ang ipinakilala alinsunod sa International Standard ISO 9001:2000. Ang QMS ay naging isa sa mga prinsipyo ng pamamahala sa kumpanya at naglalayong makamit ang isang nangungunang posisyon sa mga tagagawa ng mga katulad na produkto.

Noong 2005, pumasok ang kumpanya sa merkado ng sanitary ware na may unang napaka-istilong koleksyon ng Severita, na naging hit sa mga connoisseurs ng kaginhawahan at pagiging sopistikado sa interior sa loob ng 8 taon.

Sa kasalukuyan, ang Valente ay sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa merkado ng Russia para sa paggawa ng mga kasangkapan sa banyo, na nag-aalok sa mga customer nito ng higit sa 40 mga koleksyon ng mga kasangkapan sa banyo sa anumang scheme ng kulay, na may malawak na hanay ng mga sukat (mula 40 hanggang 180 cm), sa iba't ibang mga estilo at palaging Mataas na Kalidad.

Ang mga produkto ng Valente ay maaaring mabili sa higit sa 100 mga pangunahing lungsod ng Russian Federation.

Sa konklusyon, dapat tandaan na sa sandaling ang Valente LLC ay nasa yugto ng katatagan. Ito ay dahil sa patuloy na paghahanap ng mga paraan upang mabawasan ang mga gastos at isang maliit ngunit matatag na pagtaas sa produksyon.

2.2 Mga aspeto ng organisasyon ng pamamahala ng tauhan

Ang Valente LLC ay isang legal na entity na mayroong independiyenteng balanse, settlement at iba pang bank account, selyo at iba pang detalye.

Ayon sa Civil Code ng Russian Federation (Unang Bahagi), ang isang limitadong kumpanya ng pananagutan ay isang kumpanya ng negosyo na itinatag ng isa o higit pang mga tao, ang awtorisadong kapital na kung saan ay nahahati sa mga bahagi ng mga sukat na tinutukoy ng mga nasasakupang dokumento; ang mga miyembro ng kumpanya ay hindi mananagot para sa mga obligasyon nito at pasanin ang panganib ng mga pagkalugi na nauugnay sa mga aktibidad ng kumpanya, sa loob ng halaga ng kanilang mga kontribusyon.

Bilang karagdagan, ang kumpanya ay may independiyenteng legal na katayuan, na hiwalay sa legal na katayuan ng mga kalahok na lumikha nito, na nangangahulugang mayroon itong lahat ng mga tampok na kinakailangan upang makuha ang katayuan ng isang legal na entity.

Ang Charter ng Valente Limited Liability Company ay naglalaman ng mga sumusunod na seksyon:

1. Pangkalahatang Probisyon;

2. Mga layunin at layunin ng mga aktibidad ng Kumpanya;

3. Legal na katayuan ng Kumpanya;

4. Awtorisadong kapital;

5. Pag-isyu ng mga bono;

6. Mga karapatan at obligasyon ng mga kalahok;

7. Share transfer.

Alinsunod sa charter, ang layunin ng mga aktibidad ng Kumpanya ay kumita.

Upang makatanggap ng tubo, ang Kumpanya ay may karapatan na magsagawa ng anumang uri ng mga aktibidad na hindi ipinagbabawal ng batas.

Ang kolektibong kasunduan ay namamahala sa relasyon sa pagitan ng mga empleyado at ng employer sa SIA Valente. Kinokontrol ng dokumentong ito ang mga sumusunod na isyu:

Mga karapatan at obligasyon ng empleyado;

Mga karapatan at obligasyon ng employer;

Mga anyo at halaga ng suweldo;

Mga panloob na regulasyon sa paggawa;

Kontrol sa katuparan ng mga tuntunin ng kontrata;

Mga garantiya at benepisyo para sa mga empleyado;

Iba pang mga tanong.

Suriin natin ang antas ng regulasyon ng mga proseso ng pamamahala ng tauhan. Upang gawin ito, isaalang-alang ang pagkakaroon ng mga dokumento na ibinigay para sa Labor Code ng Russian Federation at kung saan ay nagpapayo sa kalikasan.

Dapat pansinin na sa organisasyong pinag-aaralan, ang departamento ng HR ay isang independiyenteng yunit, kung saan nagtatrabaho ang pinuno ng departamento ng HR, ang inhinyero ng HSE at ang espesyalista sa HR.

Ang "Valente" LLC, sa departamento ng mga tauhan, ay naglalaman ng lahat ng dokumentasyon na ibinigay para sa code ng paggawa, na nagpapahiwatig ng isang mataas na antas ng normatibo at metodolohikal na suporta para sa pamamahala ng mga tauhan. Kabilang dito ang:

Mga panloob na regulasyon sa paggawa (Artikulo 189 ng Labor Code ng Russian Federation);

Staffing (Artikulo 57 ng Labor Code ng Russian Federation);

Aklat ng accounting para sa paggalaw ng mga libro ng trabaho (pagtuturo sa pamamaraan para sa pagpuno ng mga libro ng trabaho);

Regulasyon sa suweldo (seksyon 6 ng Labor Code, kabanata 21 ng Labor Code);

Mga regulasyon sa sertipikasyon (Artikulo 81 ng Labor Code ng Russian Federation);

Iskedyul ng bakasyon (Artikulo 123 ng Labor Code ng Russian Federation);

Mga kontrata sa pagtatrabaho (Art. 16.56.57.67 ng Labor Code ng Russian Federation);

paglalarawan ng trabaho;

Mga order: sa pagkuha, sa pagpapaalis, sa pagbibigay ng mga pista opisyal (Kabanata 19 ng Labor Code ng Russian Federation);

Mga personal na card ng mga empleyado;

Iskedyul ng shift (Artikulo 103 ng Labor Code ng Russian Federation);

Mga kasunduan sa buong pananagutan;

Mga log para sa pagpaparehistro ng mga order (mga tagubilin para sa trabaho sa opisina);

Time sheet (Artikulo 91 ng Labor Code ng Russian Federation);

Mga tagubilin sa proteksyon sa paggawa (seksyon 10 ng Labor Code ng Russian Federation), kabilang ang mga magasin para sa pamilyar sa mga tagubilin at medikal na pagsusuri.

Kolektibong kasunduan (pagrehistro Blg. 32407 na may petsang 11/20/12);

Impormasyon tungkol sa bilang at sahod ng mga empleyado.

Kaya, maaari nating tapusin na ang organisasyong pinag-aaralan ay mayroong lahat ng kinakailangang dokumentasyon ng tauhan.

Susunod, isaalang-alang ang antas ng impormasyon sa paggawa ng mga tauhan sa organisasyon. Sa kabila ng katotohanan na ang organisasyon ay gumagamit ng programa 1 C "Enterprise", kabilang ang "Suweldo at Tauhan", hindi lahat ng mga function ng pamamahala ng tauhan ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga ito. Una sa lahat, sa programa 1 C, ang mga function na nauugnay sa payroll ay isinasagawa:

Paghahanda ng payroll;

Pagkalkula ng mga buwis na kinokontrol ng batas at mga kontribusyon mula sa payroll fund;

Pagninilay ng mga naipon na sahod at buwis sa mga gastos ng negosyo;

Gayundin sa programang ito, ang accounting ng tauhan ay bahagyang isinasagawa.

Ang mga function tulad ng timekeeping, workflow ng tauhan, motibasyon, adaptasyon ay ipinapatupad sa MS Office 2007 programs, partikular sa MS Excel, MS Word at MS Access.

Ang bahagyang paggamit ng programang 1C sa gawain ng mga tauhan ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga empleyado ng departamento ng mga tauhan ay hindi ganap na may kakayahan sa paggamit ng programang ito. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang HR inspector ay nakumpleto ang naaangkop na mga kurso sa paghahanda para sa trabaho sa programang ito, ngunit isang mas naunang bersyon, at ang HR na espesyalista ay hindi kumuha ng naturang pagsasanay. Samakatuwid, sa kasong ito, kinakailangan, una sa lahat, upang sanayin ang isang espesyalista sa tauhan para sa karagdagang paggamit ng programang 1C. Dapat ding tandaan dito na kapag kinakalkula ang sahod, ang departamento ng tauhan ay malapit na nakikipagtulungan sa departamento ng accounting, kung saan ang lahat ng mga pag-andar ay ganap na awtomatiko at ipinatupad gamit ang 1C "Enterprise".

Sa konklusyon, maaari nating tapusin na ang mga teknolohiya ng impormasyon na ginagamit sa departamento ng mga tauhan ng organisasyon ay kapaki-pakinabang at epektibo. Gayunpaman, nangangailangan sila ng karagdagang pag-unlad at pagpipino.

Bumaling tayo sa istruktura ng organisasyon ng Valente LLC. Batay sa talahanayan ng mga tauhan, magiging ganito (Larawan 1).

Figure 1 - Organisasyonal na istraktura ng Valente LLC

Alinsunod sa Figure 1, maaari nating tapusin na mayroong 3 grupo ng mga yunit ng produksyon sa organisasyon: komersyal, produksyon at pangkalahatang layunin. Ang mga komersyal na dibisyon (kagawaran ng pagbebenta, departamento ng marketing, departamento ng pagbili at supply) ay nakikibahagi sa pagbebenta at pag-promote ng mga produkto, pati na rin ang pagbili ng mga kinakailangang materyales. Ang mga yunit ng produksyon (concentrator, laboratoryo, bodega at logistik) ay nauugnay sa pagkuha at pagproseso ng mga hilaw na materyales, pati na rin ang kanilang paghahatid at imbakan. Ang departamento ng accounting, ang departamento ng human resources at ang legal na departamento ay nagsasagawa ng mga function ng pangangasiwa sa kanilang sariling mga detalye.

Figure 2 - Organisasyonal na istraktura ng departamento ng tauhan ng Valente LLC

Ipinakita sa itaas na ang departamento ng HR ay direktang nag-uulat sa Deputy General Director para sa General Affairs.

Isaalang-alang ang functional na kaugnayan ng departamento ng mga tauhan sa iba pang mga departamento ng organisasyon. Upang gawin ito, sinusuri namin ang talahanayan 2, na sumasalamin sa mga pag-andar ng departamento at pakikipag-ugnayan nito sa ibang mga departamento.

Talahanayan 2 - Mga functional na relasyon ng departamento ng mga tauhan

	OV	B	YU	KD	TD	NPp	NPK
1	2	3	4	5	6	7	8
Organisasyon ng sistema ng pamamahala	C K			SA	SA	SA	SA
Pagkalkula at payroll	C K	M B		SA	SA	SA	SA
Pagpili at paglalagay ng mga tauhan	C K	M B	SA	B C	B C	SA	SA
Sertipikasyon at pagbagay	C	SA	SA	SA	SA	SA	SA
1	2	3	4	5	6	7	8
Pagganyak at organisasyon ng kabayaran	C K	M B		SA	SA	SA	SA
Timesheets	C K	M B	SA	SA	SA	SA	SA
	C K	M B	SA	SA	SA	SA	SA
Kaligtasan at Kalusugan sa Trabaho	C					SA	SA

Alamat:

OV - Deputy General Director para sa General Affairs;

C - pagtatakda ng layunin

B - accounting; C - kasunduan

Yu - legal na departamento; B - pakikipag-ugnayan

M - departamento ng marketing; K - kontrol

KD - komersyal na direktor

TD - teknikal na direktor

NPp - mga pinuno ng mga departamento ng produksyon

NPK - mga pinuno ng mga komersyal na dibisyon

Batay sa talahanayan 3, maaari nating tapusin na sa pagganap ang departamento ng mga tauhan ay malapit na nakikipag-ugnayan sa halos lahat ng mga departamento ng organisasyon. Ang pagtatakda ng mga layunin para sa departamento ay isinasagawa ng Deputy General Director para sa General Affairs, karamihan sa mga aktibidad ay pinag-ugnay sa departamento ng accounting. Sa mga isyu ng sertipikasyon, advanced na pagsasanay at pagganyak, ang departamento ay nakikipag-ugnayan hindi lamang sa mga komersyal at teknikal na direktor, kundi pati na rin sa mga pinuno ng may-katuturang mga dibisyon ng istruktura.

Noong Enero 1, 2012, ayon sa talahanayan ng mga tauhan, ang bilang ng mga tauhan ng administratibo at pangangasiwa ay umabot sa 30 katao. Ang pormula para sa pagkalkula ng bahagi ng mga managerial na manggagawa ay ipapakita sa ibaba.

Upang gawin ito, ipinakita namin ang kinakailangang data para sa pagkalkula sa form na tabular (Talahanayan 3):

Talahanayan 3 - Data para sa pagkalkula ng bahagi ng mga tauhan ng managerial

Mga function ng pamamahala	Bilang ng mga aksyon upang maisagawa ang mga function	Oras na kinakailangan upang maisagawa ang mga function
Kontrol ng Organisasyon Iba	500 3000 300	1 0,5
Buwanang pondo ng oras para sa 1 empleyado, oras.
Ratio ng gastos sa oras para sa mga karagdagang function
Ang ratio ng oras na ginugol sa natitirang mga empleyado
Salik ng conversion ng numero
Ang oras na inilaan para sa iba't ibang mga gawa, hindi isinasaalang-alang sa nakaplanong mga kalkulasyon, oras.
Ang aktwal na bilang ng mga yunit, mga tao.

Kakalkulahin namin ayon sa formula ng Rosencrantz:

H= (1)

kung saan ang N ay ang bilang ng mga tauhan ng pamamahala;

m i - ang average na bilang ng ilang mga aksyon;

t i ay ang oras na kinakailangan upang makumpleto ang yunit m;

T - oras ng pagtatrabaho ng isang espesyalista ayon sa isang kontrata sa pagtatrabaho

K nv - ang koepisyent ng kinakailangang pamamahagi ng oras

Kaya, ang formula para sa pagkalkula ng pinakamainam na bilang ng mga tauhan ng managerial ay magiging ganito:

H =

Iyon ay, maaari nating tapusin na ang aktwal na bilang ay lumampas sa pamantayan ng 3 mga yunit, at maaaring kailanganin na bawasan ang bilang ng AUP.

Isaalang-alang ang mga katangian ng mga tauhan sa iba't ibang batayan. Dapat pansinin na noong 01.01.2013 ang bilang ng mga empleyado ay 217 katao.

A) Ang ratio ng mga lalaki at babae (Figure 3)

Figure 3 - Ang ratio ng mga lalaki at babae sa LLC "Valente"

Iyon ay, ang pangunahing bahagi ay binubuo ng mga lalaki (136 na oras), na nauugnay sa mga detalye ng mga aktibidad ng organisasyon.

B) Ang ratio ng mga empleyado ayon sa edad (Figure 4)

Figure 4 - Age ratio ng mga empleyado sa Valente LLC

Kaya, maaari nating tapusin na ang pangunahing bahagi ng mga empleyado ay mga empleyado na may edad na 35-40 taon.

C) Ang istraktura ng mga empleyado ayon sa haba ng serbisyo (Larawan 7):

Figure 5 - Ang ratio ng mga empleyado ayon sa haba ng serbisyo

D) Ayon sa antas ng edukasyon (Larawan 6)

Figure 6 - Ang ratio ng mga empleyado ayon sa antas ng edukasyon

Dapat pansinin na ang pangalawang bokasyonal na edukasyon ay nahuhulog sa mga manggagawa (locksmith, driver, operator ng makina).

Batay sa data na ipinakita, maaari itong tapusin na ang organisasyon ay pinangungunahan ng mga lalaki (71%), ang average na edad ng mga empleyado ay 34.7 taon, ang average na karanasan sa trabaho ng mga empleyado sa enterprise ay 8.7 taon, at ang bahagi ng mga empleyado na nagtatrabaho. sa organisasyon ay mula 5 hanggang 10 taon ay ang pinakamalaking (50%), na nagpapahiwatig ng ilang katatagan ng koponan, 79% ng mga empleyado ay may mas mataas na edukasyon, ang pinakamalaking bahagi ng mga empleyado ay engineering at teknikal na mga tauhan.

Isaalang-alang ang mga tagapagpahiwatig ng paggalaw ng bilang ng mga tauhan (talahanayan 4).

Talahanayan 4 - Mga tagapagpahiwatig ng paggalaw ng bilang ng mga tauhan

Pangalan ng tagapagpahiwatig	Formula ng pagkalkula	2011	2012
Rate ng turnover ng resibo		0,26	0,33
Intensity ng turnover sa pamamagitan ng pagreretiro (formula 2)		0,3	0,28
Salik ng pagtitiyaga		0,42	0,48
Ang koepisyent ng pag-aayos (mula sa 15 taong gulang)		0,02	0,02
Ang koepisyent ng attachment (hanggang 15 taon)		0,29	0,26

Kalkulahin ang rate ng turnover ng kawani (formula (2)):

Para sa 2012

K tech \u003d \u003d 0.28

Ibig sabihin, ang rate ng turnover ng kawani ay 30% noong 2012, at 28% noong 2013. Ito ay medyo mataas na bilang, dahil ang antas ng turnover ng kawani hanggang sa 7-10% ay itinuturing na natural.

Nasa ibaba ang isang graph ng dynamics ng bilang ng mga tauhan sa nakalipas na 5 taon:

Figure 8 - Dynamics ng average na bilang ng mga tauhan at ang bilang ng mga na-dismiss

Figure 9 - Graph ng mga pagbabago sa rate ng turnover ng kawani

Batay sa mga diagram na ito, masasabi na ang organisasyon ay may napakataas na rate ng turnover ng mga tauhan. Ang pinakamataas na halaga nito ay naitala noong 2012, sa unang kalahati ng 2013 ang tagapagpahiwatig na ito ay mas mahusay kaysa sa parehong panahon noong nakaraang taon. Dapat pansinin na ang sitwasyong ito ay nauugnay sa isang mababang antas ng disiplina sa planta ng pagpoproseso, kung saan ang karamihan sa mga manggagawa ay nag-aabuso sa alkohol at hindi laging makahanap ng isang karaniwang wika sa mga awtoridad.

Talahanayan 5 - Ang balanse ng oras ng pagtatrabaho ng empleyado

Index
	plano	katotohanan	plano	Katotohanan
Bilang ng mga araw sa kalendaryo	365	365	366	366
Mga pista opisyal at katapusan ng linggo	119	119	117	117
Nominal na pondo sa oras ng pagtatrabaho	246	246	249	249
pagliban	49	54	49	51
Kabilang ang: Taunang pista opisyal	36	32	36	26
Study leave	1	1	1	0
Maternity leave	3	3	3	2
Mga sakit	9	11	9	16
pagliban	0	5	0	4
Downtime	0	2	0	3
Turnout Fund of Working Time	200	195	200	198
Tagal ng shift sa trabaho, h	8	7,9	8	7,9
Badyet sa oras ng pagtatrabaho, h	1600	1540,5	1600	1540,5
Intra-shift downtime, h	3	8	3	12
Pinaikling araw bago ang holiday, h	3	3	6	6
Kapaki-pakinabang na pondo sa oras ng pagtatrabaho, h	1577	1452,5	1577	1488,5
Nagtrabaho ang mga oras ng overtime	0	12	0	10
Hindi produktibong oras ng pagtatrabaho	0	10	0	10

Batay sa talahanayang ito, maaari nating tapusin na ang pagkakaiba sa pagitan ng aktwal at nakaplanong mga tagapagpahiwatig ay nasa average na 9-11% noong 2011 at 8-10% noong 2013.

Isaalang-alang ang aktwal na balanse ng oras ng pagtatrabaho (Talahanayan 6).

Talahanayan 6 - Ang aktwal na balanse ng oras ng pagtatrabaho ng empleyado

Ang operational work ay halos 75% ng oras ng shift.

Ihambing natin ang mga aktwal na tagapagpahiwatig sa mga normatibo, kung saan PZ = 20 min, ORM = 30 min, ETL = 10 min (Talahanayan 7).

Talahanayan 7 - Paghahambing ng aktwal at karaniwang mga tagapagpahiwatig

Index ng gastos	Tagal, min		Mga paglihis, min
	Katotohanan.	pamantayan	kapintasan	sobra
PZ	20	20
ORM	45	30		+15
OP	360	420	-60
EXL	20	10		+10
OTP	20	-
NTD	15	-
Kabuuan	480	480	-60	+25

Ipinapakita ng talahanayang ito na ang aktwal na balanse ay naiiba sa binalak: Lumagpas ang ORM sa karaniwang oras ng 15 minuto, at ang kakulangan ng OP ay 60 minuto. Dapat pansinin dito na sa pangkalahatang kaso, ang mga pagkalugi na ito ay nasa loob ng normal na saklaw.

Kalkulahin natin ang mga tagapagpahiwatig na sumasalamin sa pagkawala ng oras ng pagtatrabaho.

Ratio ng paggamit ng oras ng shift:

Gamitin ang = (3)

K isp = = 90,6%

Pagkawala ng ratio ng oras ng pagtatrabaho:

K pot = (4)

K pawis = = 9,4%

Kaya, ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ay 9.4% ng oras ng shift. Ang halaga ng pagkawala ng oras ng pagtatrabaho ng shift ay hindi nangangailangan ng malubhang interbensyon mula sa pamamahala. Gayunpaman, para sa isang mas detalyadong pagsusuri, maaari mong malaman kung anong mga uri ng aktibidad ang bumubuo sa batayan ng mga pagkalugi at kung kailangan nilang kontrolin ng pamamahala.

Kinakalkula din namin ang koepisyent ng absenteeism ayon sa sumusunod na formula:

kung saan Ch n - ang bilang ng mga araw ng kawalan ng mga empleyado sa trabaho;

H o - ang kabuuang bilang ng mga araw ng trabaho sa isang taon

K a2010 = = 0.08

Sa kasong ito, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa isang maliit na antas ng pagliban. Gayunpaman, kailangang alamin ng pamamahala ng organisasyon ang mga dahilan kung bakit naabot ng koepisyent ang mga naturang indicator (mga dahilan ng pagliban at pagkakasakit).

2.3 Mga aspetong pinansyal ng pamamahala ng tauhan

Isaalang-alang ang istraktura ng mga gastos sa tauhan ng Valente LLC:

Pondo sa payroll, kabilang ang: sahod sa mga rate ng taripa, suweldo, mga rate ng piraso; mga bonus, kabilang ang suweldo batay sa mga resulta ng trabaho para sa taon, bayad para sa haba ng serbisyo at haba ng serbisyo; tulong pinansyal, kabilang ang mga karagdagang halaga para sa bakasyon, pagbabayad ng halaga ng pagkain, iba pang mga pagbabayad, kabilang ang bayad sa bakasyon, mga surcharge, mga allowance;

Pagbabayad ng mga may sakit na dahon;

Mga gastos sa proteksyon sa paggawa.

Suriin natin ang dynamics ng mga gastos sa tauhan.

Talahanayan 8 - Dynamics ng mga gastos sa tauhan

Mula sa talahanayan makikita na ang mga pangunahing gastos ay sahod. Ang pangalawang lugar ay inookupahan ng pagbabayad ng mga may sakit na dahon. Bukod dito, ang tagapagpahiwatig na ito ay tumaas ng 9.7% sa loob ng 3 taon.

Dapat tandaan na sa istraktura ng gastos mayroon ding mga gastos na nauugnay sa pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan. Sa nakalipas na 3 taon, sila ay lumalaki ng isang average ng 7%, na ipinaliwanag sa pamamagitan ng pangangailangan upang mapabuti ang kakayahan ng mga empleyado na may kaugnayan sa pagbili ng mga bagong kagamitan.

Ang average na suweldo noong 2011 ay 15,370 rubles, noong 2012 - 17,128 rubles, na para sa negosyo sa kabuuan ay kinakalkula ayon sa formula:

C cp = (6)

kung saan ang SZP ay ang karaniwang sahod;

FOT - pondo ng sahod;

MF - average na bilang ng mga empleyado;

Ang KM ay ang bilang ng mga buwan.

Tukuyin natin ang bahagi ng mga gastos ng tauhan sa sistema ng kabuuang gastos ng negosyo. Upang gawin ito, ginagamit namin ang tagapagpahiwatig ng kabuuang gastos ng mga gastos sa negosyo at tauhan:

Kzp = , (7)

Kzp 2010 =

Kzp 2011 = o 14.6%

Kzp 2012 = o 13.2%

Kaya, maaari nating tapusin na ang bahagi ng mga gastos ng tauhan sa pangkalahatang sistema ng gastos ng organisasyon ay bahagyang nabawasan sa nakalipas na 3 taon. Gayunpaman, ito ay hindi dahil sa pagbaba ng mga gastos sa mga tauhan mismo, ngunit sa pagtaas ng kabuuang gastos.

Ang halaga ng mga gastos sa bawat 1 empleyado ay kinakalkula ng formula: At ang alipin. = , (8)

kung saan ako n - mga gastos sa tauhan

H - ang bilang ng mga empleyado ng organisasyon

Pagkatapos AT 2010 = 116 168, AT 2011 = 118 107, AT 2012 = 119 315

Ang pagiging produktibo ng paggawa noong 2011 sa departamento ng komersyal ay 144.6 libong rubles. Noong 2012 - 157.2 libong rubles

Isaalang-alang ang pangunahing teknikal - pang-ekonomiya at pinansiyal na pagganap ng organisasyon.

Talahanayan 9 - Pangunahing teknikal, pang-ekonomiya at pinansiyal na tagapagpahiwatig

Index	Yunit	2011	2012
Dami ng output		253798	274653
Gastos ng produkto		202187	227689
Kita sa balanse *		4068	4908
Pagpapatupad ng plano sa pagbebenta ng produkto	%	98	97
Pagkakakitaan **	koepisyent	1,6	1,7
Average na taunang halaga ng kapital	Libo-libong rubles.	65 870	67 560
Average na headcount, kabilang ang:		220	215
- AUP - commercial department at ITR - production department		40 72 108	41 80 94
Output bawat manggagawa	Libo-libong rubles/tao	96,1	96,4
intensity ng kapital	Capital/Prod.
Man-day worked (counter worker)	Tao - araw	49 360	50 450
Rate ng turnover ng tauhan	%	30	28

*- ang kita sa balanse ay kinakalkula ayon sa sumusunod na pormula (sa libong rubles):

P b \u003d B - (M s + A + Zp), (9)

kung saan ang B ay kita;

M h - mga gastos sa materyal;

A - pamumura;

Zp - suweldo

P b2011 \u003d 253 798 - (16036 + 1829 + 247478)

P b2012 \u003d 274653 - (16972 + 2011 + 254710)

** - ang pagkalkula ng kakayahang kumita ng mga aktibidad ay isinagawa ayon sa sumusunod na pormula (sa libong rubles):

kung saan P - tubo

C - gastos

Ang halaga ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto ay umabot sa 202,187,000 rubles. noong 2013. Noong 2012, noong 2012 - 227,689,000 rubles. .

Dapat pansinin na noong 2011 ang halaga ng muling pagtatayo ay umabot sa 7762 libong rubles, ang kagamitan ay binili para sa 1765 libong rubles. Ang mga katulad na tagapagpahiwatig para sa 2012 ay mas mataas ng 5.6% at 10.1%, ayon sa pagkakabanggit.

Sa konklusyon, maaari nating tapusin na ang Valente LLC ay isang matatag na kumpanya sa pananalapi. Ito ay pinatunayan, una sa lahat, sa pamamagitan ng isang maliit, ngunit taunang pagtaas sa kita.

2.4 Pagtukoy sa mga sanhi ng paglilipat ng empleyado

Ang pamamahala ng human resource ay isang aktibidad na kinabibilangan ng maraming lugar. Isaalang-alang natin ang mga pangunahing tungkulin ng pamamahala ng tauhan (iyon ay, panlipunan at sikolohikal na aspeto) sa negosyong pinag-aaralan.

Lumiko tayo sa sistema ng adaptasyon.

Adaptation - ang proseso ng pamilyar sa isang empleyado sa isang bagong organisasyon, pag-angkop sa isang bagong lugar, isang koponan at ang likas na katangian ng mga aktibidad ng kumpanya, pati na rin ang pagbabago ng kanyang pag-uugali alinsunod sa mga kinakailangan at patakaran ng kultura ng korporasyon ng bagong kumpanya .

Kasama sa proseso ng adaptasyon ang dalawang magkakaugnay at magkakaugnay na partido: propesyonal at sosyo-sikolohikal.

Ang propesyonal na pagbagay ay ipinahayag sa kasanayan ng empleyado sa isang espesyalidad, propesyonal na kasanayan, ang paglitaw ng isang pakiramdam ng kasiyahan sa ganitong uri ng aktibidad.

Ang socio-psychological adaptation ay adaptasyon sa pangkat at sa mga pamantayan nito, sa pamamahala, mga kasamahan at mga realidad sa ekonomiya.

Sa organisasyong pinag-aaralan, ang proseso ng adaptasyon ay hindi binibigyang pansin. Ang mga bagong dating na empleyado ay nakikilala sa mga aspeto ng kanilang mga aktibidad nang direkta sa lugar ng trabaho. Tinutulungan sila ng mga makaranasang empleyado ng kumpanya. Iyon ay, maaari nating sabihin na sa Valente LLC:

Walang komprehensibong sistema ng adaptasyon;

Ang mga elemento ng pangunahing pagbagay ay bahagyang ginagamit (kakilala sa mga empleyado, pag-aaral ng mga patakaran ng panloob na regulasyon sa paggawa);

Walang mentoring system.

Ayon sa Labor Code ng Russian Federation (seksyon 9), ang mga empleyado ay may karapatan sa bokasyonal na pagsasanay, muling pagsasanay at advanced na pagsasanay, kabilang ang pagsasanay sa mga bagong propesyon at specialty.

Sa SIA "Valente" ang departamento ng mga tauhan ay tumatalakay sa mga isyu ng pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan. Sa nakalipas na 3 taon, ang gastos sa pagsasanay ng mga kawani ay tumaas ng average na 17%. Sa isang banda, ito ang resulta ng katotohanan na napagtanto ng pamamahala ng organisasyon ang kahalagahan ng pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga tauhan at, sa bagay na ito, taun-taon ay nagdaragdag ng mga pamumuhunan sa lugar na ito. Sa kabilang banda, ang pangangailangan para sa pagsasanay ng kawani at pagtaas ng mga gastos ay pangunahing nauugnay sa pagtaas ng turnover ng kawani, na nagdidikta ng mga kondisyon nito sa pamamahala.

Noong 2012, 50 empleyado ng Valente LLC ang ipinadala para sa pagsasanay at advanced na pagsasanay. Ang mga ito ay pangunahing mga empleyado ng planta ng pagpoproseso at laboratoryo, dahil ang mga bagong kagamitan ay binili noong 2012 at ito ay kinakailangan upang makabisado ang bagong teknolohiya sa produksyon. Dapat pansinin na ang organisasyon ay nagsasagawa ng pagsasanay ng mga empleyado sa gastos ng mga kita ng mga nakaraang taon.

Kaya, maaari nating tapusin na ang sistema ng pagsasanay at advanced na pagsasanay sa negosyong pinag-aaralan ay medyo epektibo.

Ang pangunahing dokumento na kumokontrol sa pamamaraan para sa kabayaran sa Valente LLC ay ang Regulasyon "Sa Remuneration". Binubuo ito ng 6 na seksyon, na tumatalakay sa mga kondisyon ng kabayaran, ang pamamaraan para sa pagtatatag ng mga allowance at karagdagang pagbabayad sa sahod, ang mga kondisyon para sa mga bonus sa mga empleyado, mga benepisyo sa lipunan, at ang pamamaraan para sa pagkalkula ng average na kita.

Ang regulasyon sa suweldo at mga benepisyong panlipunan ng mga empleyado ay binuo na may layuning i-staff sa organisasyon ang mga empleyado na may mataas na propesyonal na katangian at pasiglahin ang kanilang trabaho.

Dapat ding tandaan na ang isang hiwalay na dokumento ay kumokontrol sa pamamaraan at mga kondisyon para sa mga bonus para sa pangkalahatang mga resulta batay sa mga resulta para sa taon. Sinasabi nito na ang naturang bonus ay binabayaran kapag ang ilang mga tagapagpahiwatig ay natutugunan. Ang halaga ng suweldo para sa pangkalahatang mga resulta ng trabaho sa katapusan ng taon (kalahating taon) ay itinatag mula sa haba ng serbisyo sa organisasyon (talahanayan 10).

Talahanayan 10 - Pagdepende sa halaga ng sahod sa haba ng serbisyo

Ang suweldo ng administrative apparatus, mga inhinyero, pati na rin ang isang bilang ng mga manggagawa sa produksyon - bonus ng oras; bilang karagdagan sa itinatag na suweldo (rate ng taripa), ang isang bonus ay naipon para sa mga tiyak na tagumpay sa trabaho ayon sa mga naunang itinatag na tagapagpahiwatig.

Ang suweldo ng departamento ng komersyal (maliban sa automated na sistema ng kontrol) at ilang mga yunit ng produksyon ay piecework - bonus, i.e. Ang kabayaran ay ginawa sa mga rate ng piraso at ang isang bonus ay sinisingil para sa katuparan at labis na pagtupad ng mga pre-established quantitative at qualitative indicators.

Dapat tandaan na ang organisasyon ay may kasalukuyang bonus, isang beses na bonus at isang bonus batay sa mga resulta ng trabaho para sa taon. Ang mga empleyado na may mga pagkukulang sa trabaho, mga parusa sa pagdidisiplina ay pinagkaitan ng mga bonus sa pamamagitan ng desisyon ng pamamahala sa kabuuan o bahagi.

Tungkol naman sa mga non-material na insentibo, dito masasabi natin ang tungkol sa pagdaraos ng taunang mga kumpetisyon sa mga empleyado (ang mga nanalo ay iginawad ng mahahalagang premyo at sertipiko), isang board of honor sa administrative building ng kumpanya at direktang komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado ng AUP at iba pang empleyado.

Kaya, maaari nating tapusin na ang umiiral na sistema ng suweldo sa Valente LLC ay medyo epektibo. Ang sistema ng pagganyak sa organisasyon ay simple at transparent. Gayunpaman, ang tungkol sa 38% ng mga empleyado ay itinuturing na ang antas ng sahod ay hindi kasiya-siya (higit pa rito, higit sa kalahati sa kanila ay mga manggagawa sa produksyon). Sa kabilang banda, napag-alaman na positibong tinatasa ng mga kawani ng organisasyon (85%) ang patakaran ng administrasyon sa larangan ng suweldo, bonus at non-material na insentibo.

Isaalang-alang ang sistema ng sertipikasyon.

Ang sertipikasyon ng tauhan ay isa sa pinakamahalagang tungkulin ng pamamahala ng tauhan. Ang pangunahing layunin ng sertipikasyon ay:

Pagsusuri ng pagiging produktibo ng paggawa ng mga tauhan;

Pagtukoy sa pagiging angkop ng kanilang posisyon;
- pagkilala sa mga pagkukulang sa antas ng pagsasanay;

Pagpapasiya ng bilog ng mga empleyado at ang listahan ng mga posisyon na napapailalim sa pagpapaalis o pagbabawas.

Gayunpaman, hindi binibigyang pansin ng Valente LLC ang mga isyu ng sertipikasyon ng mga empleyado. Ito, ayon sa CEO, ay dahil sa kakulangan ng pera at impormasyon at legal na balangkas. Ngunit siya ay kumbinsido na ang paglikha ng isang naaangkop na sistema ay kinakailangan.

Sa organisasyong pinag-aaralan, ang sertipikasyon ng mga lugar ng trabaho ay isinasagawa ayon sa mga kondisyon ng pagtatrabaho.

Ang sertipikasyon ng mga lugar ng trabaho sa mga tuntunin ng mga kondisyon sa pagtatrabaho ay isang pagtatasa ng mga kondisyon sa pagtatrabaho sa mga lugar ng trabaho upang matukoy ang mga nakakapinsala at (o) mapanganib na mga salik ng produksyon at gumawa ng mga hakbang upang masunod ang mga kondisyon sa pagtatrabaho sa mga kinakailangan sa regulasyon ng estado para sa proteksyon sa paggawa.

Ang lahat ng mga lugar ng trabaho na magagamit sa organisasyon ay napapailalim sa sertipikasyon.

Ang sertipikasyon ng mga lugar ng trabaho ay isinasagawa alinsunod sa Order No. 569 na may petsang Agosto 31, 2007 "Sa pag-apruba ng pamamaraan para sa pagpapatunay ng mga lugar ng trabaho sa mga tuntunin ng mga kondisyon sa pagtatrabaho."

Ang sertipikasyon ng mga lugar ng trabaho sa mga tuntunin ng mga kondisyon sa pagtatrabaho ay isinasagawa sa Valente LLC isang beses bawat 5 taon. Ang huling pag-audit ay isinagawa noong 2009. Ayon sa mga resulta nito, walang natukoy na paglabag. Ang pinuno ng organisasyon ay may pananagutan sa pagsasagawa ng sertipikasyon, at ang pagpapatupad nito ay isinasagawa ng mga empleyado ng FSS.

Kaya, maaari itong tapusin na ang Valente LLC ay walang sistema ng pana-panahong sertipikasyon ng mga tauhan, mayroon lamang sertipikasyon ng mga lugar ng trabaho para sa mga kondisyon ng pagtatrabaho na itinakda ng batas.

Tungkol naman sa klimang sosyo-sikolohikal sa pangkat, batay sa mga talatanungan na ipinakita sa Apendiks A, napag-alaman na ang karamihan ng mga empleyado (hanggang 63%) ay itinuturing na paborable ang sikolohikal na klimang namamayani sa organisasyon. Dapat pansinin na 78% ng mga empleyado ng komersyal na departamento at 84% ng mga empleyado ng departamento ng produksyon ay tulad ng kanilang koponan, tulad ng para sa APM, sa kasong ito, ang data ay nagpapakita ng 92%.

Sa kasamaang palad, ang Valente Ltd ay walang sistema ng pamamahala ng kontrahan. Ngunit ito ay ipinaliwanag, una sa lahat, sa pamamagitan ng kanilang maliit na bilang at ang kakayahan ng mga empleyado na malutas ang mga ito nang nakapag-iisa.

Sa konklusyon, dapat tandaan na ang saloobin ng mga empleyado ng departamento ng pagbebenta at isang bilang ng mga empleyado ng assembly shop sa AUP ay medyo naiiba. Sa kasong ito, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa ilang pag-igting sa mga relasyon sa pagitan ng mga superyor at subordinates, na ipinaliwanag ng pangangailangan para sa lingguhang pag-uulat ng mga benta, kung saan madalas na natukoy ang mga kakulangan at ang mga empleyado ay tinanggal sa kaso ng departamento ng pagbebenta, tulad ng para sa assembly shop. mga manggagawa, madalas dito ang mga aksyong pandisiplina. withdrawals at layoffs.

Sa "Valente" Ltd., ang antas ng kapasidad sa pagtatrabaho at kapasidad sa pagtatrabaho ay susuriin gamit ang mga tagapagpahiwatig ng morbidity at pinsala. Tulad ng para sa unang tagapagpahiwatig, ang antas nito ay tumaas ng 9.7% sa nakalipas na 3 taon, at ang antas ng pangalawang tagapagpahiwatig ay hindi nagbago sa loob ng ilang taon at nananatiling katumbas ng 0. Sa pagsasalita ng morbidity, dapat tandaan na ang pangunahing dahilan sa kasong ito ay kasalanan ng mga manggagawa mismo na walang pakialam sa kanilang sariling kalusugan. Ang mababang antas ng pinsala ay nagpapahiwatig ng mataas na antas ng proteksyon sa paggawa. Iyon ay, sa pangkalahatan, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa isang mataas na antas ng pagganap. Ang tanging bagay na nagpapababa ng kahusayan ay ang pagtaas ng turnover ng kawani.

Koepisyent ng disiplina sa paggawa:

kung saan ang N ay ang bilang ng mga nagkasala;

M - ang kabuuang bilang ng mga empleyado

K d2012 = = 0.27

Ang tagapagpahiwatig ay nagpapakilala sa kamag-anak na bahagi ng mga empleyado na napapailalim sa mga parusa sa pagdidisiplina. Dapat pansinin dito na ang pagpapaalis ay inilapat sa 58 empleyado bilang isang parusang pandisiplina, at sa 5 - isang parusa dahil sa pagliban. Noong 2011, ang tagapagpahiwatig na ito ay 0.26. Maaari itong tapusin na ayon sa tagapagpahiwatig na ito, ang antas ng disiplina sa paggawa ay hindi sapat na mataas. Ngunit ang dahilan ay tiyak ang mga tanggalan na nauugnay sa kawalan ng kakayahan ng mga empleyado at ang kanilang mababang disiplina.

Kung pinag-uusapan natin ang dami ng pagkawala ng oras ng pagtatrabaho dahil sa mga paglabag sa disiplina sa paggawa, kung gayon ang mga ito ay medyo maliit at ang pangunahing dahilan para sa naturang mga pagkalugi ay ang pagliban at pagkahuli.

Sa SIA "Valente" sinisikap ng administrasyon na pangalagaan ang mga empleyado nito. Ang mga libreng pagkain ay isinaayos para sa lahat ng empleyado, ang taunang mapagkumpitensya at corporate na mga kaganapan na may mga parangal ay gaganapin, ang suportang panlipunan ay ibinibigay para sa mga empleyadong nangangailangan (tulong sa malalaking pamilya, materyal na tulong sa kasal, libing, atbp., at higit pa).

Tulad ng para sa mga kondisyon sa pagtatrabaho, dapat tandaan dito na sumusunod sila sa mga pamantayan. Ayon sa mga survey ng empleyado, 85% ay nasiyahan sa mga kondisyon sa pagtatrabaho. Gayunpaman, ang natitirang 15% ay nagsasabi na hindi sila nasisiyahan sa kakulangan ng pag-aayos sa lugar, hindi napapanahong kagamitan at mahinang ilaw.

Susunod, isaalang-alang ang organisasyon ng proteksyon sa paggawa at kaligtasan sa negosyo. Sa SIA "Valente" ang departamento ng mga tauhan ay tumatalakay sa mga isyu sa proteksyon sa paggawa at kaligtasan. Ang talahanayan ng staffing ay nagbibigay para sa posisyon ng isang HSE engineer, dahil ang laki ng organisasyon ay nangangailangan nito.

Ang pagpopondo ng mga hakbang upang mapabuti ang mga kondisyon sa pagtatrabaho at proteksyon sa paggawa ay isinasagawa ng mga employer sa halagang 0.2% ng halaga ng mga gastos para sa produksyon ng mga produkto (gawa, serbisyo) (Artikulo 226 ng Labor Code ng Russian Federation).

Ang taunang halaga ng proteksyon sa paggawa sa Valente LLC ay humigit-kumulang 150,000 libong rubles. at isama ang pagbili ng mga oberols at kasuotan sa paa para sa mga empleyado, kagamitan sa kaligtasan sa sunog, mga first aid kit at mga gamot, at higit pa.

Ang mga dokumento sa regulasyon sa larangan ng kalusugan at kaligtasan sa trabaho sa Valente LLC ay:

Panimulang briefing log ng pagpaparehistro;

Journal ng pagpaparehistro ng briefing sa lugar ng trabaho;

Log book ng mga tagubilin para sa OT;

Mga tagubilin sa proteksyon sa paggawa ayon sa propesyon at uri ng trabaho;

Listahan ng mga PPE na ibinigay sa mga empleyado;

Mga materyales para sa pagpapatunay ng mga lugar ng trabaho sa mga tuntunin ng mga kondisyon sa pagtatrabaho;

Mga panloob na regulasyon sa paggawa;

Mga dokumento sa kaligtasan ng sunog.

Dapat tandaan na walang mga kaso ng pinsala sa organisasyon.

Ang organisasyon ay mayroon ding Regulasyon sa proteksyon sa paggawa.

Kaya, maaari nating tapusin na ang organisasyon ay may kasiya-siyang antas ng organisasyon ng proteksyon sa paggawa.

Sa konklusyon, isaalang-alang ang talahanayan 11, na sumasalamin sa mga positibo at negatibong aspeto ng pamamahala ng tauhan sa negosyong pinag-aaralan.

Talahanayan 11 - Mga positibo at negatibong aspeto ng pamamahala ng tauhan

Mga tungkulin ng Human Resources Department	Positibong aspeto	Mga negatibong aspeto
Pagganyak	Mayroong isang maayos na sistema ng sahod, kabilang ang mga materyal at moral na insentibo para sa mga kawani, na ipinatupad sa pamamagitan ng isang sistema ng mga bonus at karagdagang mga pagbabayad. Ang mga mapagkumpitensyang kaganapan ay nakaayos din, mayroong isang lupon ng karangalan.	Walang data na nagpapahiwatig ng kasiyahan o kawalang-kasiyahan sa mga empleyado sa antas ng sahod
Pagpili at paglalagay ng mga tauhan	Ang impormasyon tungkol sa kinakailangang bilang ng mga tauhan ay dumarating sa departamento ng mga tauhan nang direkta mula sa mga pinuno ng isang partikular na yunit ng produksyon.	Walang sistema para sa pagpaplano ng pangangailangan para sa mga tauhan, at wala ring malinaw na sistema para sa pagpili at pagpili ng mga tauhan
Proteksyon sa lipunan	Pagbibigay sa mga empleyado ng iba't ibang benepisyo, tulad ng: mga preperensiyang pagkain; serbisyo sa transportasyon; Libreng edukasyon	Ang ilang mga problema na nauugnay sa organisasyon ng mga ligtas na kondisyon sa pagtatrabaho ay nananatiling hindi nalutas
Sertipikasyon	Ang sertipikasyon ng mga lugar ng trabaho ayon sa mga kondisyon ng pagtatrabaho ay isinasagawa	Ang sertipikasyon ng mga tauhan ayon sa antas ng kakayahan ay hindi isinasagawa
Pagbagay	Mayroong tinatawag na on-the-job training (training on the spot), na sinamahan ng teoretikal na pagsasanay, na nagbibigay sa empleyado ng kaalaman sa teknolohiya, pag-unawa sa kahulugan at mga patakaran para sa pagsasagawa ng trabaho.	Walang adaptation system
Socio-psychological na klima	Karamihan sa mga empleyado ay nasisiyahan sa kapaligirang umiiral sa koponan	Mababang antas ng disiplina sa paggawa
Paglipat ng tauhan		Napakataas na turnover ng tauhan
Pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan	Taunang pagsasanay ng mga tauhan, advanced na pagsasanay ng mga tauhan ng managerial. Ang pagsasanay sa industriya ay sinamahan ng teoretikal na pagsasanay, na nagbibigay sa empleyado ng kaalaman sa teknolohiya, pag-unawa sa kahulugan at mga patakaran ng trabaho. Ang mga propesyonal na empleyado lamang ng organisasyon ang kasangkot sa pagsasanay.
Kalusugan at kaligtasan sa trabaho	Ang pagbibigay sa bawat lugar ng trabaho ng kinakailangang dokumentasyon sa proteksyon sa paggawa, kaligtasan ng industriya, kaligtasan ng kuryente, kaligtasan sa sunog at iba pang dokumentasyong pangregulasyon at teknikal. Kawalan ng mga pinsala sa trabaho Presensya ng mga Regulasyon sa proteksyon sa paggawa.

Sa konklusyon, maaari nating tapusin na ang organisasyong pinag-aaralan ay nagpapatupad ng karamihan sa mga tungkulin sa pamamahala ng tauhan na ipinapatupad ng departamento ng mga tauhan. Ang pinakamahalagang problema sa "Valente" Ltd. ay nananatiling mataas na turnover rate, dahil napag-alaman, ang dahilan nito ay ang mababang disiplina ng mga empleyado ng assembly shop at ang kawalan ng kakayahan ng mga empleyado ng sales department. Sa unang kaso, mayroong mataas na antas ng mga dismissal dahil sa paglabag sa disiplina, sa pangalawang kaso, ang mga dismissal ay nauugnay sa mga kakulangan.