Poskytovať svetu čistú, bezpečnú, cenovo dostupnú energiu a inovácie založené na jadrovej technológii.

Strategické ciele:

Zvyšovanie podielu na medzinárodných trhoch;

Zníženie výrobných nákladov a načasovania procesov;

Nové produkty pre ruský a medzinárodný trh

V roku 2014 štátna korporácia Rosatom sformulovala jednotné korporátne hodnoty (schválené Zápisnicou Strategickej rady č. 1-SS/3-Pr zo dňa 03.07.2014). Je ich šesť: „O krok vpred“, „Zodpovednosť za výsledok“, „Efektívnosť“, „Jednotný tím“, „Rešpekt“ a „Bezpečnosť“. Možno ich vysvetliť nasledujúcimi vyhláseniami:

"O krok vpred"
Snažíme sa byť lídrom na svetových trhoch. V technológiách, znalostiach a kvalitách našich zamestnancov sme vždy o krok vpred. Predvídame, čo sa stane zajtra, a dnes sme na to pripravení. Neustále sa rozvíjame a učíme. Každý deň sa snažíme pracovať lepšie ako včera.

"zodpovednosť za výsledky"
Každý z nás je osobne zodpovedný za výsledok svojej práce a kvalitu svojej práce voči štátu, priemyslu, kolegom a zákazníkom. Pri našej práci na seba kladieme tie najvyššie nároky. Nehodnotí sa úsilie, ale dosiahnuté výsledky. Úspešný výsledok je základom pre naše nové úspechy.

"Efektívnosť"
Vždy nájdeme najlepšie riešenia problémov. Sme efektívni vo všetkom, čo robíme – pri dosahovaní našich cieľov využívame zdroje spoločnosti maximálne racionálne a neustále zlepšujeme pracovné procesy. Neexistujú žiadne prekážky, ktoré by nám bránili nájsť najefektívnejšie riešenia.

"Jeden tím"
Všetci sme Rosatom. Máme spoločné ciele. Práca v tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí vám umožňuje dosahovať jedinečné výsledky. Spolu sme silnejší a dokážeme dosiahnuť najvyššie ciele. Úspech zamestnancov je úspechom spoločnosti.

"rešpekt"
Rešpektujeme našich zákazníkov, partnerov a dodávateľov. Vždy pozorne počúvame a počujeme sa, bez ohľadu na naše pozície a pôsobisko. Rešpektujeme históriu a tradície tohto odvetvia. Úspechy minulosti nás inšpirujú k novým víťazstvám.

"bezpečnosť"
Bezpečnosť je najvyššou prioritou. Pri našej práci dbáme predovšetkým na úplnú bezpečnosť osôb a životné prostredie. V bezpečnosti nie sú žiadne maličkosti - poznáme bezpečnostné pravidlá a dodržiavame ich, čím predchádzame ich porušovaniu.

Podľa týchto hodnôt prechádzajú od roku 2015 všetci zamestnanci Rosatomu každoročne hodnotením REKORD. Dodržiavanie firemných hodnôt sa zohľadňuje pri prijímaní nových zamestnancov, ako aj pri personálnom rozhodovaní.

produkčný systém Rosatom (RPS) sa úspešne implementuje v celej divízii elektrickej energie. Na Novovoronežskej JE je stav dosahovania ukazovateľov nasadenia RPS na úrovni 87,5 %.
K tomuto záveru dospela Komisia Final Developmental Partnership Quality Assurance (RPQC) nasadenia výrobného systému Rosatom, ktorá prebiehala na stanici od 21. novembra do 24. novembra 2016.

Účelom auditu je posúdiť kvalitu nasadenia RPS v Novovoronežskej, diagnostikovať oblasti nasadenia RPS, analyzovať aktivity realizované na základe výsledkov predchádzajúceho auditu, identifikovať rozvojové oblasti a osvedčené postupy, zhrnúť výsledky implementácie programu RPS Deployment za vykazované obdobie.
V tíme návštevy vývojového partnera s cieľom preveriť kvalitu nasadenia RPS bol riaditeľ oddelenia rozvoja a prevádzkovej efektívnosti RPS spoločnosti Rosenergoatom Concern JSC, vedúci tímu S.V. Maksimov; Zástupca riaditeľa odboru rozvoja a efektívnosti prevádzky RPS, vedúci projektovej kancelárie „Implementácia metodiky a podpory projektov RPS“ (RPS Software) koncernu Rosenergoatom A.V. Zhbankin; projektový manažér projektovej kancelárie "Predstavenie metodiky a podpora projektov RPS" Yu. Shakhabutdinov; projektový manažér projektovej kancelárie „Implementácia metodiky a podpora projektov RPS“ L.M. Shakina; Vedúci OIPP JE Smolensk V.V. Gavrilenko.

Experti pracovali v piatich oblastiach: Dekompozícia cieľov, Toky RPS, Manažment projektov a zmien, Vzdelávanie a Motivácia. Posúdili strom cieľov podniku, relevantnosť materiálov v informačných centrách stanice, dielňach a pracoviskách, prediskutovali aktuálnu úroveň dosahovania obchodných ukazovateľov podniku a prognózu do konca roka.

Komisia vykonala obchôdzky personálnych pracovísk, opravovní, skladov. Na obchádzkach z Novovoronežskej JE sa zúčastnili špecialisti OP RPS Novovoronežskej JE a vedúci divízií.

Experti vykonali náhodnú kontrolu fungovania systému 5C na výrobných a kancelárskych pracoviskách, ako aj projektov RPS podniku a návrhov na zlepšenie na stanici. Zástupcovia komisie rokovali s vedúcimi projektov RPS, hodnotili realizované projekty RPS v praxi.


Pozornosť komisie smerovala aj na preštudovanie administratívnych dokumentov Novovoronežskej JE, ktoré určujú organizáciu implementácie plánu transformácie na podnik RPS, vrátane zavedenia motivačných nástrojov pre RPS, vyhodnocovania vizuálnej propagandy. a aktivity na informovanie účastníkov o motivačných nástrojoch a implementácii RPS.

Počas auditu boli preverené znalosti zamestnancov, ktorí boli v roku 2016 zaškolení v kurzoch Výrobného systému Rosatom.
Úroveň zvyškových znalostí manažérov a účastníkov projektov RPS Novovoronežskej JE v oblasti výrobného systému Rosatom bola na úrovni 88 %, čo je veľmi vysoký výsledok.


Témou, ktorá spôsobovala najväčšie ťažkosti, boli „RPS Tools“ a ďalšie školenia v tejto oblasti by sa mali uskutočniť budúci rok. Témy s najvyšším počtom správnych odpovedí sú „Systém 5C“ a „Prehry“. To naznačuje, že personál JE Novovoronež má spoľahlivú vedomostnú základňu, pretože účelom RPS je nájsť a odstrániť straty. Teraz je hlavnou úlohou aplikovať získané poznatky vo výrobe.

Závery komisie sú formulované v Záverečnom memorande pre kontrolu kvality nasadenia RPS v JE Novovoronež a dosiahnutie cieľových ukazovateľov transformácie na podnik RPS.
Komisia sa domnieva, že jadrová elektráreň Novovoronež ako celok splnila činnosti plánu transformácie na podnik RPS. Ukazovatele zavedenia RPS boli dosiahnuté. Stav plnenia ukazovateľov nasadenia RPS na JE Novovoronež k 23. 11. 2016 ∑= 87,5 %, bez ukazovateľa „Úroveň zapojenia zamestnancov podniku do RPS je minimálne 75 %“. Tento ukazovateľ sa zatiaľ neberie do úvahy, keďže výsledky prieskumu ešte nie sú pripravené.

- Novovoronežská JE za krátky čas výrazne zlepšila svoj výkon. Stanicu odporúčame v roku 2017 zaradiť do počtu žiadateľov o dosiahnutie štatútu „RPS-podnik“. K tomu je potrebné plne dodržiavať úplne všetky usmernenia- povedal vedúci tímu Sergej Maksimov.

Časť projektov RPS a návrhov na zlepšenie novovoronežskej JE bude pripravená na účasť v priemyselnej súťaži. Najlepšie pozitívne praktiky stanice sa rozšíria aj na ďalšie podniky divízie. Zvýšil sa počet materiálov kampane, pribudli nové plagáty v priestoroch stanice, v uličkách, šetriče obrazovky na monitoroch. Napriek tomu. je potrebné zlepšiť systém organizácie pracovného priestoru 5C, dôkladnejšie vypracovať Strom cieľov, doplniť ho o špecifické sekcie a workshopy s fyzikálnymi veličinami.

– Je dôležité, aby každý majster vo svojom odbore chápal, ako svojou prácou ovplyvňuje dosahovanie strategických cieľov štátneho podniku a akou mierou prispieva k spoločná práca, zdôraznil odborník.
Irina Kolyagina, vedúca oddelenia rozvoja RPS v JE Novovoronež, poznamenala otvorenosť a skutočné partnerské vzťahy, ktoré vznikli medzi špecialistami elektrárne a tímom RPPC pri diskusii o aktuálnych problémoch a oblastiach vyžadujúcich rozvoj.
Riaditeľ Novovoronežskej JE Vladimir Povarov poďakoval tímu špecialistov za návštevu a potvrdil, že zamestnanci elektrárne pochopili hlavné výrobné priority: zlepšenie bezpečnosti, dodržiavanie zásad štíhla výroba, vyhľadávanie a odstraňovanie strát, zvyšovanie produktivity práce. Riaditeľ upozornil vedúcich oddelení na prvoradosť úlohy vedúceho z hľadiska implementácie RPS a potrebu neustáleho osobného rozvoja a zlepšovania každého zamestnanca.
Úlohou JE Novovoronež je do dvoch mesiacov zabezpečiť dosiahnutie ukazovateľov s plánovaným obdobím implementácie v roku 2016 pre obchodné ciele, projekty RPS, úroveň zapojenia, dokončiť cyklus školení a opraviť problémové oblasti s prihliadnutím na prijaté odporúčania.

Na základe výsledkov auditu sa rozhodne o priznaní štatútu RPS-podniku Novovoronežskej JE. To bude oznámené v januári budúceho roka. Stanica sa tam však nezastaví a v roku 2017 bude pokračovať v implementácii a rozvoji Výrobného systému Rosatom.

16. augusta sa senior manažéri RFNC-VNIIEF na čele s riaditeľom jadrového centra Valentinom Kostyukovom zúčastnili školenia organizovaného Rosatom State Corporation. Téma - "Strom cieľov - nástroj na dekompozíciu strategických cieľov."
Školiteľmi školenia boli Oksana Karmishina, zástupkyňa riaditeľa odboru - vedúca odboru hodnotenia, rozvoja a zlepšovania personálnej efektívnosti Štátnej korporácie Rosatom a Andrey Petrov, vedúci odboru ekonomiky a kontrolingu.
Technológia rozkladu cieľov je najdôležitejším nástrojom moderného lídra. Jednou z jeho povinností, zakotvených v Deklarácii o produkčnom systéme Rosatomu, je sledovanie dosahovania výsledkov a včasné prerokovanie plánu ďalšieho postupu s podriadenými.
Pri otvorení seminára Valentin Kostyukov pripomenul, že na objednávku generálny riaditeľŠtátna spoločnosť "Rosatom" Sergey Kiriyenko VNIIEF menovaný ako pilotné miesto pre projekt na rozklad cieľov. "Na konci tretieho štvrťroka musíme implementovať množstvo serióznych dokumentov súvisiacich s budovaním stromu cieľov a jeho rozkladom na úroveň líniových manažérov." Konečný výsledok by mal byť efektívne riadenie nákladov v záujme zachovania súčasných záväzkov správy jadrového strediska z hľadiska počtu zamestnancov a rastu miezd v zmysle prijatých odvetvových tarifných dohôd v zložitých ekonomických podmienkach. „Chcem vás poprosiť, aby ste tomu venovali rovnakú pozornosť, akú venujete plneniu úloh podľa tematického plánu,“ oslovil svojich podriadených riaditeľ RFNC-VNIIEF. "Bez toho nedôjde k pokroku, inak budeme čeliť veľmi vážnym problémom súvisiacim s plnením našich záväzkov z kolektívnej zmluvy."
Oksana Karmishina vysvetlila potrebu takýchto školení v priemyselných podnikoch: „V roku 2016 sme analyzovali mapy kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre manažérov a zistili sme, že ukazovatele nie sú vždy kvalitatívne rozložené podľa oblastí zodpovednosti. Často to vedie k tomu, že manažéri nechápu, ako ovplyvňujú ten či onen ukazovateľ.“ Preto sa Štátna korporácia rozhodla spustiť veľký projekt rozkladu cieľov. Na projekte sa zúčastňuje viac ako 70 podnikov, vyškolených má byť okolo 700 top-1000 manažérov. „Jadrové centrum je jeden z najkomplexnejších komplexných podnikov – v podstate samostatná divízia s veľkým množstvom činností. Preto nakresliť strom cieľov, rozložiť ich na komponenty a každému priradiť zodpovedného manažéra nie je jednoduchá záležitosť. To však očakávame pracovná skupina Do októbra tohto roku bude vytvorený strom cieľov RFNC-VNIIEF,“ zhrnula výsledky školenia Oksana Nikolaevna.

KPI (Key Performance Indicators) sú merateľné výkonnostné kritériá, ukazovatele dosahovania cieľov. Ak je možné presne a pravidelne merať výsledky prostredníctvom vyrovnaného výkonnostného skóre, hodnotenie úrovne dosahovania stanovených cieľov sa stáva konkrétnym a je jasná efektivita firmy, oddelenia, zamestnanca. KPI motivujú zamestnancov, aby svoje úsilie počas roka zamerali na dosahovanie významných a konkrétnych výsledkov, umožňujú im prepojiť výšku ročného bonusu s tým, čo urobili, prijímať informované personálne rozhodnutia prostredníctvom objektívneho hodnotenia výkonnosti a efektivity zamestnancov. A ak je systém KPI postavený správne, to znamená, že je logický, pokrýva všetky ciele a všetky oddelenia, je zrozumiteľný a ľahko merateľné ukazovatele, potom takýto systém núti manažérov na všetkých úrovniach neustále sa sústrediť na to hlavné a vštepuje kultúru. efektívnosti, keď sa všetko úsilie hodnotí z hľadiska výsledkov, teda prínosov získaných pre divíziu.

Dobré ovocie z dobrého stromu

V roku 2017 bola mapa KPI generálneho riaditeľa koncernu prvýkrát plne schválená a podpísaná šéfom štátnej korporácie Rosatom hneď začiatkom roka. Vďaka tomu dostal Koncern možnosť začať v roku 2017 pracovať s jasne formulovanými strategickými cieľmi divízie a ich ukazovateľmi. Získané KPI generálneho riaditeľa (a teda aj celého Koncernu) boli rozložené – rozložené na komponenty podľa toho, kto je zodpovedný za aké oblasti práce či projektov a ako konkrétne ovplyvňuje výsledok. Výsledkom bolo jasné pochopenie toho, kto je vedúci, vlastník procesu, ako aj koordinátor pre riešenie otvorených problémov, moderátor informačnej interakcie medzi oddeleniami v tomto smere alebo projekte. Procesné a projektové riadenie divízie dostalo systematický základ a konkrétnu osobnú zodpovednosť za dosahovanie výsledkov.

Získané KPI sa nám podarilo „rozložiť“ do systému riadenia vďaka stromu cieľov – diagramu, ktorý v hierarchickej podobe vizuálne odráža naše strategické ukazovatele a ich zložky. Vďaka stromu cieľov sa určuje hierarchia zodpovednosti manažérov a cesta k dosiahnutiu ukazovateľov, ktorá spočíva v dosahovaní cieľov nižšej úrovne. Strom cieľov koncernu bol vyvinutý a schválený koncom roka 2016. Odráža tak naše tradičné usmernenia (efektívna a bezpečná prevádzka, znižovanie nákladov, zásob, šetrenie zdrojov), ako aj ciele obchodného rastu a rozvoja. Významná časť nových „pobočiek“ je venovaná rozširovaniu našich aktivít: ide o prístup na globálne trhy, rast na trhoch súvisiacich služieb, vývoj nových produktov a aktivity divízie.

Strom cieľov Koncernu je postavený na troch strategických cieľoch Štátnej korporácie Rosatom, ktoré podrobne popisujú, rozkladajú na komponenty dosiahnutie týchto cieľov divíziou, organizáciou, konkrétnou pobočkou, divíziou atď. Úlohy tvorené na úrovni centrály sú rozložené na pobočky a dcérske spoločnosti. Každý z našich podnikov a výrobných závodov dostal svoje úlohy ako „vstupný“ dokument v rámci úloh pridelených koncernu. Na základe týchto „vstupných“ cieľov a cieľových ukazovateľov si JE a dcérske spoločnosti vytvorili vlastnú hierarchiu jednotlivých cieľov vo vzťahu k ich lokalite a štruktúre riadenia. Vypracovali sme tak koncept hierarchického vzťahu našich procesov, projektov a podľa toho aj hierarchiu zodpovednosti manažérov na všetkých úrovniach. Úlohy pridelené divízii sú rozložené, „rozdelené“ na úlohy pre každú JE a každú z dcérskych spoločností. Každá JE alebo dcérska spoločnosť, ktorá dostala svoj vlastný súbor cieľov a zámerov ako „zárodok“, si mohla „vypestovať“ svoj vlastný strom cieľov – a do konca roka 2016 bola táto úloha vo všeobecnosti dokončená. Ukázalo sa, že ide o jednoduchý, stručný a názorný nástroj na stanovenie cieľov a štruktúru osobnej zodpovednosti za dosiahnutie stanovených cieľov.

Stretnutie pre stratégov

Koncom januára sa v sídle Koncernu uskutočnilo záverečné strategické rokovanie o stanovení kľúčových ukazovateľov výkonnosti na rok 2017. Podujatie by navonok mohlo pripomínať tradičnú správu o vykonanej práci s príslušnými číslami ukazovateľov: rečníci sa striedali v prejavoch, odpovedali na otázky, vymieňali si názory... súradnice, na základe ktorých sa v nadchádzajúcom roku 2017 vedenie tzv. bude sa posudzovať Koncern, pobočky, divízie – od top manažmentu až po konkrétnych interpretov. Strategické zasadnutie sa malo stať platformou pre spory a hľadanie konečného konsenzu v neľahkej otázke zdieľania osobnej zodpovednosti za určité ciele a ukazovatele. Toto nie je prvá skúsenosť s organizovaním strategického stretnutia v Koncerne, ale po prvýkrát sa podujatie konalo oveľa rýchlejšie, ako sa plánovalo, čo naznačuje jasné pochopenie úloh všetkými, zvládnutie tohto formátu interakcie a súdržnosť. práce riadiaceho tímu divízie. Strategické stretnutie sa stalo komunikačnou platformou pre dialóg medzi manažérmi, umožnilo diskutovať o porozumení účastníkov v procese ich úloh, pripravenosti na prácu, rozdelení zodpovedností, potrebných právomocí a princípoch interakcie bez zložitých schém a formálnej korešpondencie.

Aké úlohy sa riešili na strategickom zasadnutí Koncernu?

Po prvé, celý systém bol „vyvážený“. Účastníci sa mohli presvedčiť, že ciele rôznych smerov si navzájom neodporujú a v snahe o dosiahnutie akéhokoľvek výsledku postupujeme koordinovane.

Po druhé, hodnotila sa dosiahnuteľnosť a realizovateľnosť cieľov a zároveň ich ambicióznosť so snahou o výrazný rast.

Po tretie, všetci účastníci strategickej schôdze porovnali svoje oblasti zodpovednosti a identifikovali oblasti križovatiek so „susednými“ oblasťami. Niektoré záležitosti sa môžu navzájom vylučovať, napríklad pobočka si vytvára zásoby a vďaka nim je schopná rýchlo dokončiť plánované či neplánované opravy, no zásoby „zmrazia“ kapitál. Ak nemáte zásoby, obrátkovosť prostriedkov je dobrá, no pri neplánovaných opravách hrozí strata času a značné straty v dôsledku prestojov. Podobným spôsobom sa mnohé ukazovatele prelínajú, „háčikujú“ a preto je také dôležité vyvážiť systém cieľov a ukazovateľov.

Na záver boli všetkým účastníkom sedenia podrobne vysvetlené zmeny v princípoch nastavenia KPI na rok 2017. Najmä všetky centrá zodpovednosti (JE, SDE, pobočky) boli rozdelené do vývojových centier, kde hlavnými ukazovateľmi sú rast tržieb, portfólia zákaziek, ziskov a strediská riadenia nákladov a efektívnosti. proces produkcie, kde sú hlavné KPI zamerané na znižovanie nákladov, úspory a produktivitu práce. To umožnilo zamerať tímy JE na to, čo vlastne dokážu riadiť – na efektivitu a náklady procesu prevádzky energetických blokov. Servisné dcérske spoločnosti a pridružené spoločnosti sa zameriavajú na úlohu rozsiahleho prístupu k medzinárodný trh služieb a ruský trh nových produktov. V tomto ohľade sa portfólio KPI každého podniku na základe jeho rozvojovej stratégie a skutočnej oblasti zodpovednosti snažilo vyvážiť a vyriešiť problém maximálneho zamerania.

Ďalším krokom bolo uskutočnenie strategických stretnutí v pobočkách a dcérskych spoločnostiach koncernu. Dohodnuté KPI sú nasadené na úrovni hlavných inžinierov, zástupcov riaditeľov a nižšie – v oddeleniach. V konečnom dôsledku musí každý zamestnanec zaradený do systému hodnotenia KPI poznať úlohy a zodpovednosti svoje a svojho tímu, aby sa všetky osobné snahy a víťazstvá harmonicky sformovali do jedinej mozaiky úspechov Koncernu. Diskusie, ktoré sprevádzali distribúciu KPI v pobočkách a dcérskych spoločnostiach, sú mimoriadne pozitívnym signálom, pretože otvorený priamy rozhovor medzi vedením a tvárou v tvár pomôže v budúcnosti vyhnúť sa šedým zónam, križovatkám a neprehľadnosti v lokálnom systéme riadenia. jasne definovať pre všetkých účastníkov „hry s pravidlami“ na aktuálny rok.

Proces pod kontrolou

Dôležitou novinkou v tomto roku je systém riadenia otvorených otázok a prognóz. K tomu sa vytvára kolegiálny orgán, výbor, na čele ktorého je Alexander Shutikov, prvý námestník generálneho riaditeľa pre prevádzku JE. Tento výbor sa stáva platformou na monitorovanie priebežných mesačných a štvrťročných ukazovateľov na implementáciu ukazovateľov a orgánom na interakciu medzi manažérmi – ak je potrebné upraviť opatrenia. Každý účastník pozná ciele a ukazovatele v oblastiach a vypracuje si podrobné pracovné plány až na týždeň.

Kolegiálny orgán pre riadenie otvorených problémov a prognóz je vlastne stála platforma pre interakciu, ktorá sleduje skutočnú implementáciu a upravuje plány v prípade akýchkoľvek zmien na trhu, v činnosti koncernu a pod. V prípade odchýlok je úlohou komisie navrhnúť a organizovať nápravné opatrenia. Úlohou výboru je tiež odstraňovať odhalené rozpory, konflikty a riešiť otvorené problémy. Môže ísť napríklad o problémy na hraniciach pôsobnosti rôznych rezortov.

Ďalšou novinkou je prechod od „kaskádovania“ (replikovania) KPI na nižšie úrovne k „dekompozícii“, teda k rozloženiu úloh s pochopením ich jednotlivých komponentov. Napríklad Free Adjusted Cash Flow KPI, AFCF, plne chápe len úzky okruh špecialistov, no ovplyvňujú ho stovky manažérov. Tento rok bola navrhnutá metodika, ako je AFDP podrobne rozložená podľa úrovní zodpovednosti: za čo je zodpovedný hlavný inžinier (mal by sa zamerať na odhad nákladov a program opráv); za čo zodpovedá námestník pre všeobecné záležitosti (napr. nájom a doprava a pod.), kto zodpovedá za zásoby, kto zodpovedá za zúčtovanie a stav dlhov protistrán, za čo - iní manažéri. Keď sa hlavné ukazovatele rozložia do takýchto detailov, potom manažéri a vykonávatelia v teréne dostanú konkrétnu úlohu v „digitalizovanej“ a transparentnej podobe. Každý zamestnanec tak presne pochopí, ako ovplyvňuje rast blahobytu Koncernu a čo musí urobiť, aby to dosiahol.

Napokon ďalšou z noviniek tohto ročníka je vzhľad KPI, ktoré kombinujú ukazovatele dosiahnutia kľúčových udalostí. Takouto udalosťou môže byť dokončenie určitej etapy výstavby, prijatie licenčných dokumentov, uzavretie určitej obchodnej zmluvy, dokončenie určitého projektu atď. Tento KPI je vlastne obdobou KPI „realizácie štátnej úlohy“, len s tým rozdielom, že štruktúrované kľúčové udalosti a míľniky sme okrem tých, ktoré sme dostali od Rosatomu, doplnili o etapy a oblasti prác. náš vlastný a organizovaný komplexný a nezávislý systém na monitorovanie a kontrolu plnenia kľúčových udalostí koncernu.

Takže...

Najdôležitejšou zmenou v systéme kľúčových ukazovateľov výkonnosti od roku 2017 je teda zabezpečenie ich jasného vzťahu so strategickými cieľmi Koncernu, jasná hierarchia zodpovednosti za dosahovanie cieľov, maximálna orientácia manažérov na všetkých úrovniach na dosahovanie cieľov vo svojom oblasť zodpovednosti, v ktorej majú každú možnosť ovplyvniť situáciu. V tomto formáte sa KPI stávajú nielen nástrojom na realizáciu konkrétnych úloh, sledovanie a meranie výsledkov práce za konkrétny rok, ale zároveň umožňujú vidieť, ako sa Koncern, jeho pobočky či dcérske spoločnosti, každý zo zamestnancov pohybuje. k dosiahnutiu rozsiahlych strategických cieľov Rosatom State Corporation.

Úspech organizácie závisí vo veľkej miere od dobrého plánovania. Maximálny zisk a vysoká ziskovosť v budúcnosti je vždy všeobecným cieľom. Aká je úloha stromu cieľov pri plánovaní?

Čo je to objektívny strom

Ciele manažmentu sú prezentované vo veľkom počte a rozmanitosti, takže každý podnik potrebuje komplexný, systematický prístup k výberu ich zloženia. Proces stanovovania cieľov sa nazýva stanovovanie cieľov.

Cieľový strom organizácie je:

• štruktúrovaný zoznam, schéma organizačných cieľov;
• hierarchia viacúrovňových cieľov;
• model, ktorý umožňuje zefektívniť a spojiť ciele do jedného komplexu.

Výsledkom aplikácie tejto metódy strategického plánovania by mala byť logická a jednoduchá schéma riadenia podniku. Strom cieľov umožňuje zdôvodniť všeobecný cieľ a robí čiastkové ciele ľahšie dosiahnuteľnými.

Systém cieľov určuje organizačná štruktúra. Obrovská štruktúra, veľké množstvo oddelení a pracovných línií si vyžiada vývoj komplexného „vetvového“ stromu s mnohými úrovňami rozkladu.

Vertex

Strom sa plní „zhora nadol“, od centrálnych cieľov až po vedľajšie úlohy. Na „vrchu“ („koreň“) je všeobecný cieľ, ktorého dosiahnutie je nie ľahká úloha. To znamená, že je potrebné ho rozložiť na menšie prvky, „vetvové ciele“, teda rozložiť. Existuje teda plán pohybu k hlavnému cieľu.

Všetky nasledujúce úrovne sú tvorené tak, aby prispeli k dosiahnutiu predchádzajúcej.

Cieľové smery

Cieľ	Obsah
Ekonomický	Maximalizácia zisku z predaja produktov alebo služieb v požadovanej kvalite a objeme
Vedecké a technické	Udržiavanie produktov a služieb na danej vedecko-technickej úrovni, R&D, zvyšovanie produktivity práce zavádzaním know-how
Výroba	Realizácia výrobného plánu. Udržiavanie rytmu a kvality produkcie
Sociálna	Zlepšenie, rozvoj a doplnenie ľudských zdrojov

konáre a listy

Vetvy - podbrany siahajúce zhora, sú opäť rozložené. Branch Runs sú ďalšou úrovňou cieľov. Proces sa opakuje na každej úrovni, kým sa ciele nezjednodušia. Jednoduchosť je dosiahnuteľnosť, zrozumiteľnosť a logika.

Všetky „vetvy“ popisujú výsledok, ktorý vyjadruje konkrétny ukazovateľ. Ciele jednej paralely sú na sebe nezávislé.

Strom podnikových cieľov je vytvorený na základe 3 dôležitých prvkov akéhokoľvek cieľa.

„Listy“ sú špecifické činnosti na dosiahnutie cieľa. Charakteristiky a ukazovatele uvedené na „listoch“ prispievajú k výberu najlepšej možnosti:

• Konečný termín;
• pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa k plánovanému dátumu;
• ukazovatele nákladov;
• množstvo spotrebovaných zdrojov.

Prvky stromu v tej istej skupine sú prepojené pomocou logického "AND" (označeného "∧"). Alternatívne skupiny interagujú prostredníctvom „ALEBO“ („∨“).

Strom cieľov organizácie. Príklad

Zoberme si jednoduchú schému cieľov pre maximalizáciu zisku pri zvyšovaní výsledkov a znižovaní nákladov.

Na priblíženie sa k všeobecnému cieľu (vysoká ziskovosť a maximálny zisk) je potrebné vypracovať tri smery. Výsledné možnosti zadajte do stromu cieľov organizácie. Príklad je prezentovaný vo forme tabuľky.

Stratégia a ciele spoločnosti Apple

Prečo vyhráva stratégia Apple?

Oblasťou pôsobnosti spoločnosti sú informácie a radikálne nové produkty na prácu s nimi. Prioritou je proces tvorby obsahu a jeho konzumácia.

Napríklad Apple venoval pozornosť kultúrnym aspektom. Model spotreby hudby bol vylepšený. S iPodom nebolo počúvanie digitálnej hudby a surfovanie na internete nikdy jednoduchšie.

Zostava iPod, iPhone a iPad opravuje chyby, zlepšuje základné spôsoby vytvárania a používania informácií. Tento model, používaný pre notebooky, stolné počítače, televíziu, umožní korporácii „jablko“ ďalej zvyšovať príjmy.

Výsledkom desaťročia boli tri univerzálne vynálezy a obchodné platformy. Nie sú cieľom samy osebe, ale prostriedkom na dosiahnutie cieľa: získanie prístupu k hlavným spôsobom spotreby informácií.

Je prirodzené, že všeobecnou stratégiou Apple je vývoj existujúceho produktového radu.

Vytvorenie stromu cieľov organizácie na príklade spoločnosti Apple

Hlavným cieľom každého podnikania je rozširovať hranice trhu, získať nekonečné množstvo zákazníkov. Apple nie je výnimkou a uprednostňuje zlepšovanie svojho produktového radu v prospech spotrebiteľa.

Zvážte strom cieľov spoločnosti pre produkt ako iPhone, ktorého hodnota odráža motto „Jednoduché. Pohodlne. Esteticky." Ako hlavný cieľ stromu si zadefinujeme vylepšenie iPhonu s prihliadnutím na záujmy potenciálnych používateľov.

Hlavnými konkurenčnými a významnými faktormi pre spotrebiteľa tohto trhu sú:

• cena produktu;
• množstvo funkcií a energeticky náročná batéria;
• popularita značky;
• technológia pre fajnšmekrov;
• dizajn a veľkosť;
• rozsah (bola ukončená spoločnosťou Apple).

Strom cieľov pomôže odpovedať na otázku: „Čo robiť?“. Napríklad na zníženie nákladov je potrebné zjednodušiť rozhranie.

Aké priemyselné faktory je potrebné vytvoriť? Aké funkcie zlepšiť? Ide o pamäť, dizajn, hry a zábavu. Na čo sa zamerať: na funkčnú zložku alebo emocionálnu?

Stôl s podcieľmi iPhone na troch úrovniach

Strom cieľov Apple je prezentovaný v zjednodušenej verzii vo forme tabuľky.

Vylepšovanie iPhonu s ohľadom na spotrebiteľov
Ciele prvej úrovne
1. Eliminujte sortiment a obľúbenosť značky	2. Zjednodušte rozhranie	3. Zvýšenie príťažlivosti pre spotrebiteľov	4. Zvýšenie ergonómie
Ciele druhej úrovne
	2.1. Zjednodušte vyrobiteľnosť	3.1. Vytvorte nový dizajn	4.1. Zvláštne postavenie majiteľa
		3.2. Zvýšenie množstva pamäte	4.2. Riešenie poslednej míle
		3.3. Posilnenie aspektu zábavy	4.3. Zmenšiť veľkosť

Na vyriešenie „poslednej míle“ boli určené nasledujúce úlohy:

1. Použite dotykovú obrazovku a dosiahnite absenciu tlačidiel.
2. Vytvorte ďalšie možnosti.
3. Zväčšiť obrazovku.

Ďalším krokom je vyplnenie „listov“ alebo činností na dosiahnutie čiastkových cieľov. Na tento účel sú nevyhnutne uvedené konkrétne termíny na dokončenie úloh, požadovaný objem, zdroje, náklady a významné kvantitatívne ukazovatele.

Posledným krokom je nakreslenie terčov vo forme rozvetveného stromu.

Strom úloh. Príklad

Úlohy sa nazývajú čiastkové ciele. Nepotrebujú rozklad a väzby „koncových prostriedkov“. Strom cieľov zahŕňa ciele najvyššej a najnižšej úrovne.

Ciele sú základom pre vytvorenie programu na dosiahnutie konkrétneho cieľa na základnej úrovni. Riešenie problémov je súbor akcií.

Strom cieľov môže voliteľne obsahovať nasledujúce úlohy.

Strom cieľov sa tak stáva objednávacím nástrojom pre tvorbu programu rozvoja spoločnosti. Príklady potvrdzujú princíp jeho formovania „úplnosť redukcie“: ciele sa „rozdeľujú“ na čiastkové ciele, kým sa pôvodný cieľ nestane jasným a dosiahnuteľným.