Obchodné stretnutia. Efektívne stretnutia pre efektívny manažment spoločnosti Príklad podnikového stretnutia

VÝVOJ A IMPLEMENTÁCIA STRETNUTIA SYSTÉMU V STREDNÝCH FIRMÁCH
Sergeeva E., Sukhanova I.M., Skriptunova E.A.
„Asistent tajomníka“ január 2008

Spomedzi rôznych druhov činností vedúceho zaberú najväčšie množstvo času a s prestávkou od zvyšku práce stretnutia. Prieskumy ukazujú, že v závislosti od úrovne riadenia zaberajú porady až 80 % času. Pri konzultáciách s organizáciami sa však často stretávame s tým, že stretnutie novodobí ruskí lídri prakticky nevyužívajú ako efektívny nástroj riadenia. Dobré vedenie porady z nej však urobí jednu z najsilnejších pák riadenia. Prostredníctvom stretnutia môžete vyriešiť nasledujúce úlohy:

• odhaliť názor personálu na plánované a uskutočnené udalosti;
• vymieňať si informácie potrebné pri práci;
• diskutovať a analyzovať zložité situácie a problémy;
• výmena skúseností, zaujímavý vývoj;
• robiť rozhodnutia o zložitých otázkach;
• koordinovať akcie; rozdeliť úlohy s prihliadnutím na názory výkonných umelcov;
• monitorovať situáciu, kontrolovať realizáciu objednávok;
• rozvíjať obchodné kvality účastníkov (napríklad rozvíjať zručnosť prezentácie alebo vedenia diskusie);
• zvýšiť mieru motivácie (vďaka začleneniu personálu do rozhodovacieho procesu; vďaka schopnosti vysvetliť niektoré rozhodnutia);
• zlepšiť súdržnosť tímu.

V tomto článku sa budeme zaoberať praktickými nástrojmi na vybudovanie a implementáciu efektívneho systému stretnutí: typy stretnutí, ich ciele a obsah, postupy na prípravu, vedenie a analýzu. Pozrime sa na bežné chyby, pretože ten, kto je vopred varovaný, je ozbrojený. Pozastavíme sa aj nad problémami typickými pre stredne veľké spoločnosti a možnosťami stretnutí pri ich riešení. Na záver uvedieme niekoľko zaujímavých príkladov konania stretnutí zo zahraničných skúseností.

Keď už hovoríme o vývoji a implementácii systému stretnutí, poďme pochopiť, čo to je? systém je súbor prvkov, postavených podľa určitej štruktúry, za účelom riešenia hlavného cieľa. V tomto prípade sú prvkami stretnutia, ktoré sú vzájomne prepojené a zamerané na riešenie určitých problémov organizácie. Všetky stretnutia možno zhruba rozdeliť do štyroch typov:

• Operatívne
• Prehľady (súhrn)
• Vývojom
• problematické

Pozrime sa bližšie na každý typ stretnutia: ciele, frekvencia, postupy varovania, príprava a konanie stretnutia, činnosti, ktoré sa majú vykonať po stretnutí, a bežné chyby a ich dôsledky pre organizácie.

Operatívne stretnutia

Ciele a obsah operatívnych stretnutí:

1. Informovanie zamestnancov o novinkách, akciách prebiehajúcich v spoločnosti.
2. Diskusia a rozhodovanie o otázkach aktuálnych aktivít s prihliadnutím na názory účastníkov.
3. Výmena názorov a stanovovanie úloh, zadaní aktuálnych činností, koordinácia prác.
4. Overovanie (kontrola) pokynov z predchádzajúcich stretnutí.
5. Riešenie otázok účastníkov k aktuálnym aktivitám.
6. Ďalšie otázky (napríklad si môžete naplánovať vypočutie správy o konaní udalosti, napríklad účasti na výstave).

Ako často a ako dlho potrebujete organizovať operatívne porady?

Frekvencia je spravidla raz týždenne v trvaní 1 - 1,5 hodiny a denne v trvaní 10 - 15 minút.

Takzvané päťminútovky sú účinné na strednom stupni riadenia, napríklad ako forma porady na oddelení, kde všetci zamestnanci vykonávajú rovnaký druh práce.

Ako vykonať výstrahu. Dodatočné oznámenie nie je potrebné, pretože rozvrh (deň v týždni, čas, trvanie) je štandardný. Ak sa schôdze z vážnych dôvodov nemôže zúčastniť, účastník o tom informuje predsedu alebo tajomníka. Dôležité je nerušiť a neprekladať stretnutia, zvyšuje to disciplínu a dôležitosť týchto podujatí. Zamestnanci by si mali uvedomiť, že stretnutie nebude za žiadnych okolností zrušené.

Ako sa pripraviť na stretnutie. Pri príprave na stretnutie vedúci zostaví plán, v ktorom sú zaznamenané hlavné otázky, ktoré je potrebné prediskutovať.

Pre manažéra je užitočné mať samostatný zápisník stretnutí, kde si počas práce počas celého týždňa zapisuje otázky, ktoré treba na porade vzniesť, príprava sa potom ešte zjednoduší.

Polhodinu alebo hodinu pred stretnutím si manažér potrebuje preštudovať zápisnice z predchádzajúcich stretnutí, svoje poznámky za týždeň, čo vám umožní upraviť plán stretnutí.

Tajomník musí pripraviť priestory, poskytnúť zo stretnutia štandardné formy zápisnice, ak existuje.

Účastníci sa pripravujú na stretnutie vyplnením požadovaných formulárov a správ. Deň alebo dva pred stretnutím musia skontrolovať, či boli splnené všetky pokyny, predložiť plány a správy v písomnej forme.

Vedenie operatívneho stretnutia.

Program prevádzkovej porady je štandardný. Diskutuje sa o rovnakých otázkach a v rovnakom poradí. To udržuje poriadok a urýchľuje proces. Na konci stretnutia je lepšie položiť neštandardné otázky. Je lepšie zostaviť agendu tak, aby sa najjednoduchšie otázky prediskutovali v prvej tretine stretnutia, zložité otázky je lepšie naplánovať uprostred stretnutia a najzaujímavejšie a najpríjemnejšie otázky nechať na koniec stretnutia. Je to spôsobené vzormi v práci skupín, keď vrchol efektívnosti padá uprostred práce.

Líder je najaktívnejší, vedie proces a sleduje jeho produktivitu. Je dôležité, aby boli do diskusie zapojení všetci účastníci a pozorne počúvali. Facilitátor môže tento proces kontrolovať otázkami.

Po stretnutí tajomník by mal spracovať zápisnicu z porady a poslať ju všetkým účastníkom.

Typické chyby

- Operačné porady sa nekonajú vôbec.

Hlavným argumentom, ktorý človek počúva, je, prečo v prípade akýchkoľvek otázok ich rýchlo riešime individuálne s dodávateľom. Pri tomto prístupe (všetky problémy sa riešia tak, ako sa vyskytnú) sa až 20 % pracovného času venuje diskusiám a manažéri a skúsenejší zamestnanci sú často rozptyľovaní rôznymi zamestnancami pri rovnakých problémoch.

Organizácie, ktoré nemajú prevádzkové porady, majú tendenciu mať veľa problémov s podnikovou kultúrou. Existuje napríklad niekoľko skupín, z ktorých každá má svoju subkultúru, zamestnanci sú nejednotní, časté sú konflikty, rozšírené fámy, nevybuduje sa interakcia medzi oddeleniami, strácajú sa informácie.

Ďalším častým problémom organizácií, ktoré nepraktizujú operatívne porady, je nízka zvládnuteľnosť a nízka autorita vedúceho. Personál málokedy vidí a počuje svojho lídra, nerozumie tomu, čo robí, nepozná aktuálne priority. Tým sa vzťah manažéra a podriadeného stále viac vzďaľuje, vzniká pocit odcudzenia, kedy so svojimi problémami bojuje každý sám. Úlohy manažmentu sa neplnia a stáva sa, že vedúci z obáv, že jeho úloha bude ignorovaná, dáva čoraz menej pokynov.

- Nedodržiava sa prísny harmonogram konania stretnutí.

Stretnutia sa napríklad nekonajú každý týždeň, ale z času na čas, v rôzne dni v týždni, v rôznom čase. To vedie v prvom rade k zníženiu disciplíny. S týmto prístupom je veľmi ľahké úplne sa vyhnúť stretnutiam s odvolaním sa na skutočnosť, že na tento čas je už naplánované dôležité stretnutie, rokovania alebo niečo iné. Napätý harmonogram znemožňuje preskočiť stretnutie. Pravidelné porady v ten istý deň v týždni zamestnancov disciplinujú, nútia pracovať, rovnomerne rozdeľujú pracovnú náplň, pretože každý týždeň je potrebné o týchto úlohách referovať, takže nepríjemnú, nezaujímavú alebo náročnú prácu nie je možné odložiť na neskôr .

- Stretnutia sú príliš dlhé.

Stáva sa to z niekoľkých dôvodov:

• Stretnutie je slabo pripravené, nie je vypracovaný plán, o problémoch sa diskutuje, nerobí sa záznam, niektoré témy sa rozoberajú viackrát.
• Líder necíti, kedy je potrebné ukončiť diskusiu alebo ju premeniť na konštruktívny kanál. Stáva sa to vtedy, ak vodca nie je pripravený urobiť rozhodnutie alebo má príliš liberálny štýl riadenia alebo nemá schopnosti viesť skupinové diskusie.
• Na stretnutie sa prinesú drobné záležitosti, ktoré sa dajú ľahšie a rýchlejšie vyriešiť na individuálnej báze.
• Stretnutie nie je dostatočne obchodného charakteru, účastníci sa rozprávajú len o obchodných témach.

Odstránenie všetkých vyššie uvedených dôvodov je v bezprostrednej kompetencii vedúceho – vedúceho stretnutia.

Dôležité je tiež pozvať na stretnutie optimálny počet účastníkov. Za optimálne sa považuje účasť 6-10 osôb na stretnutí. V menšej skupine nie je stretnutie niekedy dostatočne obchodného charakteru a účastníci často nemajú dostatok informácií na rozhodnutie, pri väčšej skupine je ťažšie zvládať proces diskusie, vznikajú paralelné diskusie a niektoré účastníkov sú rozptýlené.

- Prijaté rozhodnutia nie sú kontrolované

Často sa stáva, že porada prebehla, padlo rozhodnutie, všetci sa cítia spokojní a idú na svoje pracoviská robiť aktuálny biznis. Každý akosi zabúda na prijaté rozhodnutia.

Najjednoduchším spôsobom, ako dosiahnuť zvýšenú ovládateľnosť (t. j. zvýšenie percenta plnenia prijatých rozhodnutí), je zaviesť formu kontroly nad pokynmi a zaradiť postup podávania správ o pokynoch do zasadacieho poriadku. Ak je úloha zadaná na jednom stretnutí, interpret musí vedieť, že v určenom čase bude vykonanie skontrolované a bude sa musieť všetkým hlásiť.

Taktiež dôvodom nesplnenia príkazu je nedostatok lehoty a čo sa tiež stáva, ani exekútora. Zvyčajne sú takéto pokyny nasledovné: "Je potrebné uviesť odkaz na dynamiku predaja." kto potrebuje? Kedy? V dôsledku toho má každý právo myslieť si, že úloha mu nebola zverená.

- Stretnutie sa začína v nesprávny čas

Ak vedúci čaká, kým sa všetci stretnú, a až potom začne stretnutie, veľmi rýchlo to odradí celý tím. Meškania sú čoraz väčšie a niekedy to príde tak, že musíte zavolať zamestnancom a pozvať všetkých osobne. Problém je vyriešený celkom jednoducho. Raz budete musieť informovať personál, že teraz nebude na nikoho čakať a meškanie bude považované za porušenie disciplíny. Potom musíte prísne dodržiavať uvedenú zásadu. Navyše je dôležité, aby pre nikoho neexistovali žiadne výnimky, aj keď ide o vedúceho zamestnanca alebo by mal hovoriť ako prvý. Keď zamestnanci pochopia, že zámery manažéra sú pevné, meškanie postupne prestane.

Podávanie správ (súhrnné) stretnutia.

Ciele a obsah reportovacieho stretnutia:

1. Zhrnutie (vrátane finančných výsledkov činnosti) práce firmy za určité obdobie (mesiac, štvrťrok, rok).
2. Vypočutie správ od manažérov o vykonanej práci.
3. Stanovenie úloh na nové obdobie.
4. Schvaľovanie plánov práce.

Trvanie a frekvencia: Odporúča sa organizovať takéto stretnutia na začiatku každého vykazovaného obdobia (raz za mesiac alebo štvrťročne) s celkovým trvaním 1,5 – 2,5 hodiny. Odporúča sa usporiadať dve záverečné stretnutia – jedno o správach a druhé o plánoch.

Upozornenie:

Tajomník týždenne informuje účastníkov o dátume, čase, trvaní a programe stretnutia, zhromažďuje od účastníkov dokumenty, ktoré je potrebné predložiť na porade a v prípade potreby ich zasiela ostatným účastníkom. Študijné práce musia byť účastníkom doručené najneskôr 1 deň pred stretnutím.

Ako sa pripraviť na záverečné stretnutie. V rámci prípravy na stretnutie facilitátor vypracuje plán a program. Je potrebné vopred (na operatívnych poradách) vysledovať proces prípravy na záverečné stretnutia, vopred získať a analyzovať finančné ukazovatele. Dôležitá je aj príprava na stanovenie nových cieľov na ďalšie obdobie.

Vedúci oddelení by mali pripraviť správy a návrhy plánov stretnutia.

Po stretnutí dôležité je vykonať úpravy správ a plánov, odsúhlasiť a schváliť plány, zaslať schválené dokumenty všetkým účastníkom.

Bežné chyby

- V organizácii v zásade neexistujú žiadne plány a správy.

Mnohí manažéri sa domnievajú, že plány a výkazy sú len základy minulosti, nevedia tento nástroj využiť nielen na stanovovanie cieľov a hodnotenie dosiahnutých výsledkov, ale ani na motiváciu zamestnancov.

- Manažéri informujú o vykonanej práci, ale o plánoch sa na poradách nehovorí.

V tomto prípade máme do činenia s typickým príkladom reaktívneho riadenia. Keď sa niečo stane, nasleduje reakcia. Je jasné, že v tomto prípade je ťažké hovoriť o manažmente ako takom. Zamestnanci sa sami rozhodujú, čo urobia, a manažér iba vyhodnocuje, čo sa stalo. Prirodzene, nie vždy je s výsledkom spokojný.

- Správy a plány sa vypracúvajú vo voľnej forme, je ťažké ich porovnávať a konsolidovať do jedného dokumentu.

Hodnotenie správ je náročné, pretože sa používajú rôzne metriky. Zamestnanci tak môžu používať metriky, ktoré sú pre nich prospešné, a dobre podávať správy. Manažér je často zavádzaný a nevie adekvátne posúdiť vykonanú prácu.

Rozvojové stretnutia

Ciele a obsah rozvojových stretnutí:

1. Identifikujte a diskutujte o naliehavých problémoch.
2. Rozvíjajte možné riešenia problémov.
3. Diskutujte o spôsoboch možného rozvoja organizácie (ciele, stratégia).
4. Diskutujte o ďalších otázkach strategického riadenia.

Trvanie takýchto stretnutí závisí od diskutovaného problému a trvá spravidla 1 až 3 hodiny. frekvencia - podľa potreby, nie však menej ako 2-krát ročne.

Upozornenie:

Tajomník týždeň vopred oznámi účastníkom dátum, čas, trvanie a program rokovania. Tajomník zhromažďuje od účastníkov dokumenty, ktoré je potrebné predložiť na porade, a v prípade potreby ich zasiela ďalším účastníkom. Podklady na štúdium musia byť účastníkom doručené najneskôr 2-3 dni pred stretnutím.

Príprava na rozvojové stretnutie by mal byť dostatočne vážny. Hlavnou vecou je určiť, aký výsledok by sa mal dosiahnuť z diskusie, aby sa jasne stanovili ciele stretnutia. Ďalej vyberte adekvátne metódy riešenia zadaných úloh. Na organizáciu stretnutia môžete pozvať vedúceho tímu. Špeciálne pre takéto stretnutia sa pripravujú analytické prehľady, tabuľky, grafy, a to z hľadiska interných ukazovateľov aj vývoja trhu.

Akcie po stretnutí:

Všetko, čo bolo vyvinuté počas stretnutia, by sa malo zaznamenať a zhrnúť po stretnutí, aby ste ho mohli použiť pri rozhodovaní. Potom zašlite schválené dokumenty všetkým účastníkom.

Typické chyby

Rozvojové stretnutia sú najčastejšie zle pripravené, účastníci nemajú potrebné informácie a manažérske znalosti a nerozumejú podstate strategického riadenia. Ak niekoľko takýchto stretnutí nevedie ku konkrétnym výsledkom, manažéri majú tendenciu ich odmietať a robiť strategické rozhodnutia sami alebo s 1-2 rovnako zmýšľajúcimi ľuďmi.

Problematické stretnutia

Ciele a obsah problematických stretnutí:

1. Rozhodnite sa o miestnej otázke.
2. Diskutujte o situácii.
3. Uskutočnite brainstorming, zbierajte návrhy na akúkoľvek tému.

Trvanie a frekvencia. Problémové stretnutia trvajú od 30 minút do jednej hodiny a konajú sa podľa potreby.

Upozornenie:

O dátume, čase a prerokúvanej problematike informuje tajomník účastníkov 1-2 dni pred stretnutím. Sekretárka pripravuje potrebné dokumenty v mene prednostu.

Príprava. V rámci prípravy na stretnutie facilitátor zostaví plán stretnutia a zvolí formu (diskusia, brainstorming, skupinový rozhovor, vyplnenie dotazníkov, prezentácia).

Účastníci stretnutia pripravujú svoje nápady a návrhy na tému stretnutia.

Akcie po stretnutí:

Typické chyby

Problémové stretnutia sa využívajú pomerne zriedkavo, aj keď majú dobrý potenciál nielen ako nástroj na riešenie konkrétneho problému, ale aj na zvýšenie súdržnosti skupiny a vytvorenie jednotného koncepčného poľa.

Teraz prejdime k výzvam, ktorým čelí väčšina stredne veľkých spoločností. Pozrime sa na ne vo svetle toho, čo už o stretnutiach vieme a rozhodnime sa, ktoré stretnutia nám môžu pomôcť pri práci na konkrétnom probléme. Hlavné problémy teda možno opísať ako „nepotizmus“, kríza rastu a stagnácia.

"nepotizmus" charakteristický pre firmy v štádiu ich vzniku a prejavuje sa v úzkych vzťahoch medzi členmi tímu. Takmer všetky rozhodnutia sa robia mimo pracovného pomeru. „Stretnutia“ vznikajú spontánne a majú charakter priateľskej komunikácie a diskusie o vznikajúcich problémoch pri šálke čaju a v prípade riešenia operatívnych záležitostí sa redukujú na „stretnutia“ na chodbe. Dôsledkom toho je strata kontroly nad procesmi a nízka miera zodpovednosti ( "Už sme o tom diskutovali"...« Súhlasil som s ním a on…»… atď.). Aké sú súčasti systému stretnutí v tejto fáze? Vzhľadom na vyššie uvedené je nevyhnutné zriadiť pravidelné operatívne stretnutia s určením termínov zodpovedných za určité úlohy. Ak máte úzky tím, problémové stretnutia budú užitočné pri riešení zložitých problémov, ktorým čelí rodiaci sa podnik. A samozrejme nemožno ignorovať rozvojové stretnutia, ktoré sa v tejto fáze môžu konať častejšie ako zvyčajne, napríklad raz za štvrťrok.

Spoločnosti, ktoré sa rýchlo rozvíjajú, strácajú existujúce väzby, nemajú čas prispôsobiť sa novým podmienkam a čelia im kríza rastu... Kríza rastu sa prejavuje vtedy, keď sa pomer „starých“ a nových zamestnancov približne vyrovná. Dôsledkom toho je erózia firemnej kultúry a nesúlad v interakcii oddelení. Stretnutia majú len operatívny charakter, nemajú vysvetľujúce a informačné funkcie. V tejto fáze je dôležité organizovať problémové stretnutia. Štruktúrovaná diskusia, výmena skúseností pomôže novým zamestnancom rýchlo sa dostať do tempa, naučiť sa určité pravidlá a predpisy prijaté vo firme a (a to je nemenej dôležité) osvedčiť sa.

Ďalší vývoj môže viesť k stagnácia, stav stagnácie, ktorý firma často zažíva v štádiu „byrokratizácie“. V takýchto spoločnostiach sa stretnutia konajú systematicky, ale neprinášajú požadovaný výsledok. prečo? Pre jasné a regulované kroky v spoločnosti už nevidia perspektívu rozvoja. Návrhy na zlepšenie činnosti, kreatívny prístup k riešeniu výrobných problémov často „hasnú“, keďže porušujú zaužívaný, zaužívaný poriadok. V takejto situácii môžu stretnutia pôsobiť ako nástroj boja proti stagnácii a stagnácii. Mali by prizvať rôznych špecialistov (informačné technológie, obchodné procesy, optimalizácia výroby), ktorí sa budú vedieť pozrieť na situáciu z nového uhla pohľadu; využívať nové prístupy (napríklad organizovať pravidelné terénne stretnutia o stratégii alebo skupinách na riešenie problémov), pozývať trénerov – moderátorov. Do popredia by malo prísť hľadanie riešení, ktoré dokážu firmu posunúť zo zeme, dať jej nový dych, možnosť posunúť sa na kvalitatívne novú úroveň.

Pri budovaní systému stretnutí je v prvom rade potrebné definovať ciele systému a na základe týchto cieľov určiť, koľko a akých stretnutí je potrebné vo firme uskutočniť a ako budú vzájomne prepojené.

Účel systému stretnutí si určuje každá organizácia v závislosti od cieľov a zámerov spoločnosti. Napriek tomu, že ciele stretnutí sú pomerne štandardné, každá spoločnosť má momentálne svoje priority a podľa toho sa aj ciele stretnutí líšia. Napríklad v štádiu vzniku firmy sú hlavnými cieľmi meeting systému vypracovanie stratégie rozvoja a budovanie tímu, súdržnosti. Pri implementácii zmien bude hlavný dôraz kladený na šírenie informácií v rámci spoločnosti a dosah.

Navyše pri budovaní poradového systému je potrebné brať do úvahy špecifiká každej úrovne riadenia. Jadrom stretnutí na najvyššej úrovni („predstavenstvo“) je vývoj a úprava strategických rozhodnutí a kontrola ich implementácie. Ciele stretnutí s manažérmi oddelení sú zároveň predovšetkým v prekladaní týchto rozhodnutí, schvaľovaní operatívnych úloh. Na úrovni oddelenia majú porady orientačný charakter, väčšina záležitostí sa rieši okamžite. Dôležité je zbierať informácie „z polí“, oznamovať výsledky práce, kalkulovať konkrétne akcie.

Prvky systému stretnutí (samotné stretnutie) sa líšia zložením účastníkov, úlohami na riešenie, frekvenciou, fixovaním výsledkov atď. Požadovaný typ je určený na základe cieľov systému a konkrétnych úloh pre túto skupinu stretnutí. Napríklad denné plánovacie porady na oddeleniach zahŕňajú prítomnosť všetkých zamestnancov oddelení, kontrolu podľa štandardnej formy kľúčových ukazovateľov a sú zamerané na riešenie prevádzkových problémov. A napríklad pre finančný úsek má veľký význam informačná funkcia, t.j. pokrytie nových legislatívnych aktov, diskusia a výmena informácií o vznikajúcich problémoch. Takéto stretnutia si vyžadujú predbežnú prípravu dokumentov a faktov.

Ďalej musíte určiť, ktoré stretnutia sú navzájom prepojené, ako sa navzájom ovplyvňujú. Napríklad týždenné stretnutia oddelení by sa mali konať neskôr (včas) po operačných stretnutiach s prvou osobou, aby vedúci oddelení mohli rýchlo šíriť prijaté informácie.

Ak už má spoločnosť vyvinutý určitý systém stretnutí, potom na zlepšenie jeho efektívnosti je potrebné ho pravidelne (napríklad raz za dva roky) auditovať, identifikovať a odstraňovať úzke miesta. Niektoré stretnutia môžu stratiť svoj význam a má zmysel ich opustiť, pri iných možno bude potrebné zmeniť formát alebo frekvenciu konania. Je tiež dôležité skontrolovať zloženie účastníkov stretnutia, pretože každá spoločnosť prechádza časom štrukturálnymi zmenami.

Prvé stretnutia v rámci nového systému by sa mali monitorovať a analyzovať podľa nasledujúcich kritérií:

• Základné pravidlá (či sa dodržiavajú všetci členovia skupiny)
• Protokol (kto a ako ho vykonáva)
• Účasť (všetci účastníci sú zapojení do procesu diskusie)
• Časový parameter (či účastníci dodržiavajú všeobecné časové rámce a predpisy, ako sa riešia problémy, ktoré si vyžadujú ďalšie zváženie).
• Konfliktné situácie a dodržiavanie podnikateľskej etiky (do akej miery sa prejavujú v procese diskusie, ako sa riešia).

Po analýze prvých stretnutí môže byť potrebné vykonať úpravy a doplnky. Často to súvisí so špecifikami práce účastníkov stretnutia. Napríklad predajcovia, ľudia, ktorí vedia dobre a veľa rozprávať. Niekedy je za krásnymi slovami takmer nemožné rozoznať skutočné činy. Preto je dôležité ich čo najviac priblížiť faktom a štatistikám. Na druhej strane, pracovníci výroby sa často zameriavajú na konkrétne úlohy, niekedy ich treba prepnúť na diskusiu o perspektívach rozvoja a strategických úlohách. Na analýzu stretnutí Vám ponúkame určitý formulár (príloha).

Zdokumentované výsledky porady slúžia ako zdroj analýzy fungovania poradového systému a spoločnosti ako celku. Môžete sledovať účinnosť nasledujúcich bodov:

• Prijaté rozhodnutia (konkrétnosť prezentácie, jednoznačná formulácia, absencia rozhodnutí duplikujúcich už schválené organizačné normy)
• Termíny a dodržiavanie
• Vykonávanie disciplíny

Na záver by som chcel upozorniť na niekoľko zaujímavých metód vedenia stretnutí.

Napríklad v Spojených štátoch amerických sa praktizuje metóda zvyšovania efektivity stretnutí, ktorá spočíva v tom, že seriózny človek príde na stretnutie v obleku s kufríkom. Sedí na jedno z voľných miest a... už nič nerobí a nepovie. Nikto ho nepredstavuje a nevysvetľuje situáciu. Istý čas mlčia aj iní a očakávajú, že budú počuť štandardné reči o perspektívach. Výsledkom je, že po určitom období sami zamestnanci prevezmú iniciatívu a začnú diskutovať o svojich naliehavých problémoch, ale prítomnosť tak dôležitej a tajomnej osoby ich zmobilizuje a nastaví prísny, oficiálny tón. V našich podmienkach môžete prítomnú osobu nejakým spôsobom označiť napríklad za externého konzultanta a zvolať publikum, aby prediskutovalo plánované záležitosti. Účinok je zvyčajne úplne rovnaký.

Japonská metóda rozhodovania „Ringese“ spočíva v tom, že dokument nie je prijatý, kým sa k nemu nevyjadria všetky divízie a zamestnanci, ktorí sú s ním nejakým spôsobom spojení. To vám umožňuje vziať do úvahy všetky možné faktory, po ktorých sa prijíma ako ústava a už sa nemení. To zapadá do kultúrnych tradícií krajiny, vrátane kultúry riadenia. V kontexte rozvoja podnikania u nás je táto metóda čiastočne implementovaná v rámci aktivít organizačného rozvoja. Napríklad pri riešení problému optimalizácie obchodných procesov možno zhromaždiť zamestnancov všetkých oddelení zúčastňujúcich sa na jednom obchodnom procese. Ak ide o predaj, zoznam účastníkov môže byť takýto: Generálny riaditeľ, obchodný riaditeľ, obchodné oddelenie, účtovné oddelenie, skladníci. Celý proces predaja je prediskutovaný a dohodnutý do najmenších detailov. Kto, ktoré oddelenie a koľko je zodpovedný za ten či onen prvok obchodného procesu. Kto, kedy, komu a akou formou dáva pokyny, rozkazuje. Aké dokumenty a v akej forme by sa mali vypracovať. V procese takejto práce sa riešia hlavné rozpory medzi oddeleniami a prijíma sa konečné rozhodnutie o tom, ako je ten alebo ten proces vybudovaný. Prirodzene, postupom času so zmenou vnútornej štruktúry spoločnosti možno vykonať zmeny v technológii činnosti, dovtedy však zostáva dohodnutý obchodný proces nezmenený a všetkými zúčastnenými rešpektovaný.

Stretnutia – meditácie: ponorenie sa do určitého emocionálneho stavu, v ktorom si účastníci predstavujú napríklad obrázky budúcnosti firmy alebo spätný proces, kedy sa účastníci zo splnenej nádhernej budúcnosti pozerajú do súčasnosti – to je ďalší neštandardný prístup. Takéto spoločné akcie stmelia kolektív, zamestnanci majú spoločné zážitky. Zvláštnosťou tejto metódy je schopnosť vidieť organizáciu z nového uhla pohľadu, ísť nad rámec štandardného vnímania. Táto metóda je vhodná pre problémové stretnutia a rozvojové stretnutia. Praktizujú ho konzultanti na seminároch organizačného rozvoja pri tvorbe vízie do budúcnosti a poslania spoločnosti.

Ďalším prístupom k vedeniu stretnutí je veľmi prísna regulácia a zavedenie pravidiel, ktoré sa za žiadnych okolností nesmú porušovať. Napríklad každý účastník dostane presne tri minúty, počas ktorých musí podať správu o výsledkoch práce svojej jednotky za týždeň. Zároveň nie je nijako obmedzený vo fondoch. Môže prísť s vytlačenými polotovarmi, môže kresliť na tabuľu, môže rozdávať účastníkom tabuľky. Hlavná vec je dodržať tri minúty. Alebo sa zavádza pravidlo, že na každom stretnutí je každý účastník povinný podať 3 návrhy na zlepšenie práce spoločnosti. Alebo nahláste 3 svoje úspechy za posledný týždeň. Niekedy sa stretnutia konajú v stoji v miestnosti bez stoličiek. Potom, čo si účastníci osvoja niektorú z týchto metód vedenia stretnutí, začne na nich pôsobiť silne mobilizujúco, dodáva im energiu.

Preskúmali sme teda praktické nástroje na vybudovanie efektívneho mítingového systému s prihliadnutím na špecifiká stredných podnikov, uviedli niekoľko zaujímavých príkladov konania stretnutí zo zahraničných skúseností. Sme si istí, že ak teraz pristúpite k budovaniu rokovacieho systému s existujúcimi znalosťami a kreativitou, budete si môcť vytvoriť vlastné metódy na zvýšenie efektivity ako samotného rokovacieho systému, tak aj podnikania vašej spoločnosti ako celku.

Aplikácia

Kontrolný formulár objednávky

na základe výsledkov operatívneho stretnutia "___" ___________200_

	Udalosť	Termín	Zodpovedný	Približne.
Všeobecné otázky
Správy o súčasnej práci každého smeru, analýzy
1.
2.
Organizačný rozvoj (inovácie, návrhy atď.)

Sekcie v kontrolnom zozname je možné vybrať v závislosti od potreby kontroly určitých problémov a v závislosti od špecifík organizácie.

Ak sa úloha nesplní, urobí sa poznámka o posunutí termínu alebo o sankciách. Pri sumovaní výsledkov za dané obdobie môže byť užitočné analyzovať, kto najčastejšie nedodržal termíny alebo nezvládol danú úlohu. Niekedy sa na základe takýchto údajov dá posúdiť profesionálna nevhodnosť - zaznamenávajú sa úlohy, ako aj kvalita a načasovanie ich vykonania. Analýza týchto formulárov nám tiež umožňuje vyvodiť závery o pracovnej záťaži zamestnancov, možno niekto nezvláda úlohy kvôli tomu, že je preťažený a fyzicky nemá čas, zatiaľ čo niekto iný je vyťažený len na polovicu.

Aplikácia

Hodnotenie efektívnosti porady

Parameter		Marka		Marka
Príprava stretnutia
Ciele stretnutia sú definované, očakávaný výsledok je konkrétny
Vypracovaná agenda
Všetci účastníci sú informovaní o stretnutí a programe	Áno, načas		Áno, ale nie včas, nezostáva čas na prípravu Áno, ale nie presne
Vyžaduje sa účasť všetkých pozvaných			Nie, je tam balast Áno, ale nie každý, kto je potrebný, je pozvaný
Forma stretnutia (informačné, konzultačné, na rozhodovanie), či forma stretnutia zodpovedala stanovenému cieľu
Dátum a čas sú správne
Miestnosť je vhodná na stretnutie
Vedenie stretnutia
Doba spustenia			S oneskorením
Vyskytli sa nejaké oneskorenia
Aká bola na ne reakcia	Nikto nevenoval pozornosť		Účastníci boli rozptýlení
Parameter	Pozitívny stav parametra	Marka	Negatívny stav parametra	Marka
Začiatok stretnutia	Začalo to pozdravom a definovaním cieľa a programu		Hneď sme začali s riešením otázok
Existuje nejaký cieľ, jasné vyjadrenie toho, čo treba riešiť	Áno, účel stretnutia je jasne stanovený		Nie, cieľ nie je definovaný
Je určený čas na stretnutie	Áno, pracovný čas je jasne stanovený		Nie, sedia, kým nevyriešia všetky problémy
Stretli ste sa tentoraz alebo nikto nevedel, kedy sa stretnutie skončí	Áno, strávili ste toľko času, koľko ste plánovali		Nie, strávil som viac času, ako bolo plánované
Bol tam jasný plán stretnutia
Bol zverejnený
Boli paralelné diskusie, prerušenia
Boli vypočuté všetky názory			Nie, nevenovali pozornosť zaujímavým nápadom
V súčte bolo krátke zhrnutie, kto zhrnul výsledky	Áno, predseda zhrnul výsledky		Nie, nikto nezosumarizoval výsledky
Či sa podarilo zachytiť obsah stretnutia
Vyjasnili ste si formuláciu, ktorú je potrebné zaznamenať			Nie, sformuloval tajomník podľa vlastného uváženia
Bolo prijaté konečné rozhodnutie, či to všetci pochopili	Áno, predsedajúci objasnil správne pochopenie		Nie, nespresnili, či všetko pochopili správne alebo nie.

Parameter	Pozitívny stav parametra	Marka	Negatívny stav parametra	Marka
Aktivita bola podporovaná	Áno, všetky návrhy boli prijaté pozitívne		Nie, návrhy neboli vypočuté, boli kritizované za pochodu
Bola diskusia zameraná na položenú otázku, či tam bolo veľa odchýlok?	Neboli žiadne odchýlky		Neustále sa odkláňali od položených otázok
Všetci pozorne počúvali, boli rozptýlení			Nie, často roztržitý
Atmosféra, nálada, prostredie	Obchodný, energický, orientovaný na výsledok		Nefunguje
Záujem účastníkov	Záujem o riešenie zadaných úloh		Nezaujímajú sa o to, čo sa deje, sú zaneprázdnení svojimi vlastnými záležitosťami
Práca po stretnutí
Bol spracovaný protokol, výsledky rokovaní
Nechajte zaslať požadované dokumenty			Áno, ale nie všetkým účastníkom Áno, ale v nesprávny čas
Skontroloval facilitátor stretnutie a urobil závery

Najdôležitejšou úlohou manažéra v kríze je efektívne riadenie zmien: iniciácia, realizácia a zavŕšenie transformačného procesu. Na úspešné nájdenie riešení problémov musí byť manažér schopný kompetentne viesť stretnutia a udržiavať vysokú úroveň osobnej angažovanosti každého účastníka.

Dokonca aj v situácii „klesajúcich“ trhov a poklesu kúpnej sily obyvateľstva bolo veľa domácich podnikov schopných ponúknuť spotrebiteľom nové produkty a služby - lacnejšie analógy západných modelov, ktoré nie sú v kvalite nižšie. To umožnilo nielen udržať tržby, ale aj zvýšiť zisky a dokonca vytvoriť nové pracovné miesta.

Ako sa ti to podarilo? Aby tieto podniky prežili a rástli počas krízy, boli schopné vykonať veľkú reorganizáciu, čím prekonali nevyhnutný odpor pracovníkov. Nájsť efektívnymi spôsobmi z ťažkostí musí vedúci využiť tvorivý potenciál manažérskeho tímu a celého tímu, iniciovať zmeny, navrhovať vylepšenia podnikových procesov a realizovať organizačné zmeny.

Porady (plánovacie porady, brífingy, päťminútovky) sú dôležitým nástrojom riadenia: v mnohých spoločnostiach zaberá účasť na nich veľkú časť času vrcholových manažérov. Zároveň sa vedúci nielen zúčastňujú stretnutí, ale ich aj sami organizujú.

Ak stretnutie nie je vopred naplánované, je to pre účastníkov často strata času. Nekonečné a hlavne zbytočné porady sú charakteristickým znakom „byrokratickej“ firemnej kultúry. V organizácii s touto kultúrou sa zamestnanci s vysokou profesionalitou a vodcovskými schopnosťami často odmietajú stať lídrami. Zároveň veľmi dôležitým motívom neochoty zapísať sa do personálnej rezervy pre kariérny postup je neochota strácať čas na takýchto „stretnutiach“.

Efektívne stretnutie je skupinová práca, pri ktorej vedúci:

• dostáva potrebné informácie od účastníkov;
• stanovuje ciele a zámery pre podriadených (dáva úlohy);
• informuje zamestnancov o prijatých rozhodnutiach;
• organizuje kolegiálne rozhodovanie.

Aby bolo stretnutie efektívne, je potrebné:

• definujte cieľ / sformulujte, aký výsledok chcete dosiahnuť;
• určiť, ktorí zo zamestnancov sa majú zúčastniť stretnutia;
• urýchlene informovať účastníkov stretnutia o programe;
• určiť, čo by sa mali účastníci na stretnutie pripraviť;
• stanoviť kritériá, podľa ktorých sa budú navrhované riešenia hodnotiť.

Absencia prípravnej fázy vedie k tomu, že:

• na poradu prichádzajú zamestnanci, ktorí problému nerozumejú / nemajú potrebné informácie;
• čas na diskusiu sa výrazne zvyšuje;
• diskutuje sa o „spontánnych“ rozhodnutiach – o tých, ktoré nám ako prvé napadli;
• nenašlo sa žiadne riešenie problému;
• prijaté rozhodnutie sa nevykonáva;
• prijímajú sa neúčinné obchodné rozhodnutia;
• účastníci nie sú zahrnutí do spoločnej práce.

Počas krízy je oveľa pravdepodobnejšie, že manažéri budú čeliť nepredvídaným situáciám a zložitým obchodným problémom. Na nájdenie efektívnych riešení v takýchto prípadoch sú efektívne „problémové“ stretnutia.

Problémové stretnutie je skupinová forma práce, ktorá pomáha:

• nájsť spôsoby, ako prekonať ťažkosti / riešiť zložité problémy (výrobné, technické, finančné atď.);
• zvážiť vyhliadky na rozvoj organizácie;
• diskutovať o inovatívnych projektoch atď.

Výsledkom práce skupiny by malo byť prijatie kolegiálneho rozhodnutia. Medzi funkcie problémového stretnutia patria:

1) nedostatok hotových algoritmov na riešenie problémov;
2) aktívne zapojenie všetkých účastníkov do procesu zmeny;
3) spravidla prísne časové limity.

Na zvýšenie úrovne účasti účastníkov na procese diskusie, hľadania možností a rozhodovania môže vedúci:

• definovať žiaduce roly 1 v tíme a vybrať účastníkov, ktorí ich dokážu naplniť;
• flexibilne meniť formy práce (skupinové diskusie, vyjadrenie účastníkov k diskutovanej problematike, práca v mikroskupinách);
• objasniť pozície účastníkov diskusie, zaznamenať závery, „vizualizovať“ priebeh diskusie (použiť diagramy, diagramy, grafy a pod.), zhrnúť výsledky diskusie;
• zjednotiť účastníkov do mikroskupín tak, aby každá skupina pracovala na jednom z bodov plánu stretnutia a prezentovala svoje výsledky;
• zaviesť prvok súťaženia: pozvať niekoľko mikroskupín, aby vyvinuli alternatívne riešenia/scenáre, a potom o nich spoločne diskutovať atď.

o príprava Formulujte tému stretnutia, urobte stručná analýza situácie, popíšte podstatu problému. Určite účel stretnutia. Formulujte očakávaný výsledok a kritériá pre rozhodovanie. Uveďte účastníkov stretnutia. Určiť miesto a čas jeho konania, dohodnúť sa na čase s účastníkmi. Vypracujte pravidlá stretnutia (program a časové rámce). Včas informovať účastníkov o stretnutí (pri príprave informačného listu je potrebné venovať osobitnú pozornosť popisu jednotlivých úloh pre účastníkov). Počas držanie na stretnutí by mal vedúci: Držte sa agendy. Vypočujte si každého účastníka – v súlade s predpismi. Zorganizujte proces diskusie. Sledujte dodržiavanie predpisov. Diskutujte o každej z navrhovaných možností. Urobte konečné rozhodnutie (formulujte konečnú verziu). Zadajte úlohu pre každého účastníka a načrtnite časový rámec na monitorovanie ich implementácie.

Organizácia práce skupiny podriadených počas problémového stretnutia je kreatívna, no pomerne náročná úloha. Typické začiatočnícke chyby:

• nadmerné zapájanie sa do práce skupiny (vedúci je unesený procesom diskusie a hľadania nových nápadov, pričom zabúda na potrebu riadiť proces);
• nedostatok prípravy;
• nepružné dodržiavanie vopred vypracovaného plánu (proces diskusie nie je prispôsobený novým údajom, novým nápadom atď.);
• nedostatočná rozmanitosť pri výbere účastníkov stretnutia;
• strata kontroly (nad emocionálnym stavom účastníkov stretnutia, časom, procesom diskusie atď.).

Na efektívne vedenie problémových stretnutí musí vedúci rozvinúť nasledujúce kompetencie a zručnosti:

• schopnosť zaznamenávať a vizualizovať materiál skupinových diskusií vo forme diagramov, ktoré odrážajú podstatu diskutovaného problému;
• schopnosť facilitovať 2 proces diskusie pomocou metód aktívneho počúvania;
• schopnosť zhrnúť a zhrnúť diskusiu;
• schopnosť klásť konštruktívne otázky, ktoré pomáhajú skupine pri hľadaní riešenia;
• prezentačné schopnosti;
• schopnosť riadiť svoj emocionálny stav;
• schopnosť porozumieť emocionálnemu stavu iných ľudí;
• schopnosť získať dôveru zamestnancov;
• schopnosť presvedčiť ostatných o potrebe zmeny;
• schopnosť ovplyvňovať účastníkov diskusie;
• schopnosť poskytnúť podporu zamestnancom – inšpirovať, inšpirovať, stimulovať atď.

Je možné rozlíšiť niekoľko kritérií, na základe ktorých sa stretnutie považuje za úspešné:

• účastníci sa aktívne zapájali do skupinovej diskusie;
• každý mohol vyjadriť svoj názor, jeho nápady a návrhy si ostatní vypočuli;
• vedúci zhrnul názory a cenné podnety všetkých účastníkov stretnutia;
• bol nájdený spôsob riešenia problému;
• bol vypracovaný plán ďalšej činnosti;
• výsledok skupinovej práce bol schválený vrcholovým manažmentom, akcionármi alebo tímom podniku.

Rozhodnutia prijaté počas problémového stretnutia by mali byť oznámené vrcholovým manažérom a ostatným zamestnancom.

Treba mať na pamäti, že najdôležitejšou podmienkou úspechu skupinovej práce je dôvera ľudí vo vodcu, ktorú možno získať iba profesionalitou a vysokými morálnymi kvalitami.
__________________
1 R. M. Belbin (Raymond Meredith Belbin) - špecialista v oblasti hodnotenia a rozvoja manažérskych tímov, určuje úlohu ako „užitočný model tímového správania“. Autor identifikoval deväť typických rolí:

Role	Pozitívne vlastnosti	Tímové funkcie	Možné slabiny
Generátor nápadov	kreativita, predstavivosť, flexibilita, kritické myslenie	rieši ťažké problémy	izolácia, posadnutosť svojimi nápadmi
Výskumník	extroverzia, nadšenie, spoločenskosť	vidí príležitosti, rozvíja kontakty	nad optimizmom stráca záujem, keď počiatočné nadšenie vyprchá
koordinátor	rozhodnosť, aktivita, zameranosť na konečný výsledok, organizačné schopnosti	motivuje tím, rozdeľuje úlohy, stanovuje priority, stanovuje ciele	často vnímaný ako manipulátor
Tvorca	ráznosť, schopnosť dokončiť oddanosť	spory, otázky, nátlak	sklon k provokáciám, zraňuje city iných ľudí
Expert	obozretnosť, rozvážnosť, rozvaha	posúdi možnosti, posúdi situáciu	nedostatok asertivity, neschopnosť inšpirovať ostatných
Diplomat	spoločenskosť, benevolencia, jemnosť v rozhodnutiach a vyjadreniach	udržiava pozitívnu atmosféru v kolektíve, predchádza konfliktom	nerozhodnosť v ťažkých situáciách
Realizátor	pracovitosť, organizácia, pracovitosť, schopnosť dotiahnuť veci do konca	prevádza nápady do reality, sleduje načasovanie a kvalitu práce	nedostatok flexibility; pomaly reaguje na nové príležitosti
exekútor	konzervativizmus, angažovanosť, pracovitosť	dotiahne vec do konca	sklony k úzkosti, neochotné delegovať právomoci
Špecialista	venovanie, venovanie	poskytuje vedomosti a zručnosti v špecifických problémoch	len kompetentný v úzkom odbore, prehnane zameraný na technickú stránku veci

2 Uľahčenie(angl. uľahčiť- facilitovať, pomáhať, prispievať) - pomáhať skupine pri dosahovaní vytýčených cieľov, pri plnení konkrétnej úlohy, pri riešení problému alebo pri dosiahnutí dohody a pod. Podstatou práce facilitátora je zvyšovanie efektivity skupiny:

• zapojenie všetkých účastníkov do procesu diskusie, posilnenie ich záujmu, uvoľnenie ich potenciálu;
• pomôcť účastníkom pochopiť a prijať rôzne uhly pohľadu;
• rozvoj spolupráce;

Obchodné stretnutia (konferencie) sú jednou z najdôležitejších foriem manažérskej činnosti. Počas porady dochádza k výmene informácií medzi podriadenými a manažérom, prijímajú sa rozhodnutia manažmentu.

Skúsenosti ukazujú, že obchodné stretnutia nie vždy prinášajú želaný efekt, pretože mnohí manažéri nemajú jasno v technológii ich organizácie a konania. V niektorých prípadoch sú obchodné stretnutia zvolávané príliš často a nedostatočne pripravené; do ich implementácie je zapojených príliš veľa ľudí a v každom prípade „prví“ lídri; neprimeraná dĺžka stretnutí znižuje ich efektívnosť; Napokon, rozhodnutia, ktoré sa prijímajú na obchodných stretnutiach, sú často neuspokojivé a nedostatočne monitorované v procese implementácie, čo výrazne znižuje ich efektívnosť, a preto je potrebné druhé stretnutie o rovnakých otázkach.

Obchodné stretnutie- spôsob, ako zapojiť kolektívnu myseľ do rozvoja optimálne riešenia o aktuálnych a najzložitejších problémoch vznikajúcich v podniku.

Proces riadenia sa v tomto ohľade redukuje na tri hlavné fázy:

Zber a spracovanie informácií;

Koordinácia činnosti všetkých služieb spoločnosti a všetkých zamestnancov;

Rozhodovanie.

Každé racionálne zorganizované stretnutie okrem svojho priameho účelu rieši aj dôležitý vyučovací a výchovný problém. Zamestnanci sa na porade učia pracovať v tíme, komplexne pristupovať k riešeniu bežných problémov, dosahovať kompromisy, získavať kultúru komunikácie atď. Pre niektorých zamestnancov je obchodné stretnutie jediným spôsobom, ako vidieť a počuť lídrov. vyššie úrovne zvládanie. Okrem toho na obchodnom stretnutí dostane líder príležitosť ukázať svoj talent manažéra.

Manažérske počínanie manažéra teda dopĺňajú kolektívne stretnutia (porady), na ktorých sa riešia každodenné obchodné záležitosti a problémy.

V tomto ohľade je možné formulovať hlavné úlohy, ktoré sa majú vyriešiť pomocou obchodných stretnutí:

Rozvoj a posilňovanie podnikovej politiky a jej implementácia;

Integrácia činností všetkých oddelení a služieb s prihliadnutím na všeobecné ciele spoločnosti;

Identifikácia a výpočet kolektívnych výsledkov;

Kolektívne riešenie problémov na základe efektu učenia.

Na dosiahnutie cieľov je potrebné stretnutie riadne pripraviť a viesť. Existuje niekoľko základných prvkov, bez ktorých nie je možné dosiahnuť ciele (obrázok 1).

Príprava stretnutia začína určením vhodnosti jeho implementácie. Keď sa rozhoduje o potrebe porady, manažér sa musí zamyslieť nad úlohami, ktoré na nej treba vyriešiť (taká forma práce ako porada je produktívnejšia ako iné). Stretnutie by sa malo konať vtedy, keď je potrebné vymieňať si informácie, identifikovať názory a alternatívy, analyzovať zložité (neštandardné) situácie a prijímať rozhodnutia o zložitých otázkach.

Ryža. 1. Technológia organizovania a vedenia obchodných stretnutí

Okrem toho v rovnakej fáze musí manažér analyzovať všetky alternatívy tejto formy: rozhodnutie vyššieho manažmentu; schopnosť vyriešiť problém telefonicky; konferenčný hovor; možnosť kombinácie s inými (plánovanými) stretnutiami. A ak je potom manažér presvedčený o užitočnosti stretnutia, môže sa uskutočniť. V opačnom prípade sa musí zlikvidovať.

Po prijatí rozhodnutia o potrebe stretnutia sa určí program a zloženie účastníkov.

Pri príprave programu rokovania je potrebné určiť:

Podmienky, ktoré musí splniť konečný výsledok stretnutia. Definujú ciele stretnutia. Napríklad musíte pochopiť, že nie každé stretnutie môže poskytnúť hotové riešenia;

Kto by mal vykonávať aké prípravné práce. Niekedy je vhodné vytvoriť pracovnú skupinu, ktorá pripravuje agendu, vedie predbežné krátke porady na oddeleniach, stretnutia dvoch osôb atď.

Hlavné chyby pri zostavovaní programu:

1. Absentuje hlavná téma stretnutia a ak je tém viacero, nie je možné zabezpečiť ich presné vymedzenie a primeranú analytickú diskusiu.

2. Účastníkom nebola predtým vysvetlená podstata diskutovaného problému.

3. Na programe sú témy rôzneho rozsahu a rôzneho obsahu, v dôsledku čoho sa stretnutie mení na diskusiu, a často aj na hádky medzi jeho jednotlivými účastníkmi alebo skupinami, počtom účastníkov, postavených do pozície pasívnych poslucháčov, zvyšuje.

4. Neschopnosť dodržať program, odchýliť sa od neho a zvážiť spontánne vznikajúce vedľajšie témy alebo akýkoľvek večný problém (problémy so zásobovaním a pod.).

Pri rozhodovaní o zložení účastníkov je potrebné starostlivo pristupovať k tvorbe zoznamu, a to z hľadiska kvantitatívneho aj kvalitatívneho zloženia. Vôbec nie je potrebné napríklad na každé stretnutie pozývať vedúcich oddelení. Do rokovania je potrebné zapojiť tých úradníkov, ktorí sú najkompetentnejší v prerokúvanej problematike, a tí, ako ukazuje prax, nie sú vždy vedúcimi oddelení.

Vzhľadom na počet účastníkov na stretnutia by ste nemali pozývať toľko ľudí, koľko je predsedov v rokovacej sále (pozvánka na hromadnú účasť). Najlepšou možnosťou je zhoda počtu účastníkov stretnutia s počtom tých, ktorí sa aktívne zúčastňujú diskusie o probléme. Hlavným kritériom výberu účastníkov je kompetencia v otázkach na programe.

Po určení zloženia účastníkov je potrebné určiť deň a čas jeho konania. Zvyčajne je na stretnutie jeden konkrétny deň v týždni. To umožňuje účastníkom správne si naplánovať pracovný čas a správne sa naň pripraviť. Najlepší deň na stretnutie je streda alebo štvrtok, pretože týždenná krivka zdravia výrazne klesá v pondelok a piatok.

Stretnutia sa najlepšie robia popoludní. Z teórie biorytmov je známe, že človek má počas pracovného dňa dva vrcholy zvýšenej výkonnosti: prvý - od 1. do 12. hodiny a druhý - medzi 16. a 18. hodinou.. Najlepšie je načasovať si stretnutie na druhý vrchol. To poskytne účastníkom stretnutia dodatočnú motiváciu, aby pracovali rýchlo a efektívne, aby nezostali dlho hore. Keďže akékoľvek stretnutie narúša bežný pracovný rytmus, je nevhodné konať ho v prvej polovici pracovného dňa (prvý vrchol).

Hlavné chyby počas stretnutia:

Jeho trvanie nie je regulované;

Stanovené trvanie nie je dodržané;

Stretnutia sú príliš dlhé;

Nerobia sa žiadne prestávky;

Čas na správy a prejavy nie je obmedzený;

Účastníci nevedia stručne a jasne vyjadriť svoje myšlienky.

Miestom významnej časti (viac ako 70 %) obchodných stretnutí je spravidla kancelária vedúceho organizácie. Stretnutia je však lepšie zvolávať v priestoroch špeciálne vybavených na tento účel.

Hlavné chyby pri určovaní miesta stretnutia:

V kancelárii šéfa sa koná príliš veľa stretnutí;

Počas stretnutia sa vedú telefonické rozhovory a dokonca sa prijímajú návštevy;

Zasadacia miestnosť je slabo vybavená a nedostatočne osvetlená.

Príprava účastníkov stretnutia- posledný krok postupu obchodného stretnutia. Podstata všetkej práce v tomto smere sa redukuje na predchádzajúce oboznámenie všetkých účastníkov s agendou a potrebnými materiálmi. Každý by mal vopred poznať tému a ciele stretnutia, čo v budúcnosti prispeje k efektívnemu priebehu stretnutia, keďže jeho účastníci budú naň náležite pripravení.

Vedenie stretnutia. Optimálne trvanie spoločnej duševnej aktivity veľkého počtu ľudí je len 40-45 minút. Po 50-60 minútach. pozornosť účastníkov je oslabená: dochádza k hluku, zbytočným pohybom, roztržitým rozhovorom. Ak budete pokračovať v stretnutí bez prerušenia, väčšina ľudí sa unaví. Po 30-40 minútovej prestávke sa prítomní cítia lepšie, ich normálny stav sa obnoví a diskusia o problémoch môže pokračovať.

Po 90 min. mizne pozornosť a záujem o diskutované problémy. Odborníci nazývajú túto fázu stretnutia obdobím negatívnej aktivity (obrázok 11.4). V tejto chvíli sa človek stáva neovládateľný, je nervózny a nedôverčivý ku všetkému. Rozhodnutia prijaté v takom čase sa zvyčajne vyznačujú extrémizmom.

Ak stretnutie trvá 2 hodiny bez prestávky, tak viac ako 90% jeho účastníkov súhlasí s akýmkoľvek rozhodnutím, pokiaľ sa toto stretnutie čo najskôr skončí. Optimálna dĺžka stretnutia by teda nemala byť dlhšia ako 1 hodina. Ak okolnosti prípadu vyžadujú dlhšiu prácu, potom po 40 minútach. stretnutia je potrebné ohlásiť na 10-15 minútovú prestávku.

Každý vie, čo to je predpisov ale nie každý to dodržiava. Ak pravidlá nie sú stanovené pred začiatkom stretnutia, vytvára sa tým už na samotnom stretnutí predpoklady pre nepodnikateľskú situáciu. Osobitnú úlohu pri dodržiavaní rokovacieho poriadku má predseda schôdze. Každý účastník stretnutia, bez ohľadu na zastávanú funkciu, však musí prejaviť rešpekt k pravidlám.

Protokol zo stretnutia Je primárny úradný dokument, na základe ktorej má vedenie právo požadovať od zamestnancov plnenie zverených úloh.

Tajomník schôdze zapíše do zápisnice v mene schôdze najdôležitejšie body:

Splnenie cieľa stretnutia;

Riešenie;

Vykonávatelia zadania a termíny.

Logovací model je znázornený na obr.

Ryža. Model zápisnice zo stretnutia

Zhrnutie a rozhodnutie. Poslednou fázou organizovania stretnutí je prijatie rozhodnutia a jeho realizácia. Treba si uvedomiť, že na schôdzi rozhodujú všetci spoločne a každý zvlášť. Jeho efektivita závisí od toho, do akej miery sa účastníkovi stretnutia podarilo zapracovať svoje nápady a úvahy do celkového riešenia.

V podstate je v tejto fáze potrebné ujasniť si, kto a v akom časovom horizonte má vykonať určité množstvo práce a akou formou budú zhrnuté výsledky porady (distribúcia zápisnice alebo jej časti, výpis zo zápisnice). Rozhoduje sa aj o šírke informácií (celý tím alebo jeho časť).

Riešenia sa vyvíjajú dvoma spôsobmi:

Osobitne zvolená komisia na prípravu rozhodnutia pripravuje jeho návrh vopred. Projekt sa číta. Účastníci schôdze robia vlastné úpravy a akceptujú to na základe výsledkov hlasovania;

Predsedajúci zhrnie výsledky diskusie a sformuluje rozhodnutie.

Potom sa určí osoba alebo skupina osôb vykonávajúcich jeho výkon a kontrolu nad vykonávaním rozhodnutia.

V každej organizácii je potrebné pravidelne organizovať a organizovať stretnutia o práci spoločnosti. Prečítajte si o tom, aké typy stretnutí existujú, ako aj o tom, ako správne pristupovať k ich organizácii - prečítajte si tento článok.

V tomto článku sa pozrieme na:

• aké typy stretnutí existujú;
• ako správne zorganizovať obchodné stretnutie;
• poriadok, plán a organizácia stretnutí prednostu;
• organizovanie konferenčného hovoru;
• organizovanie operačných stretnutí.

Typy stretnutí v organizácii

Existujú rôzne typy stretnutí, ktoré sa líšia nielen témou, ale aj spôsobom organizácie, ako aj zložením ľudí, ktorí sa ich zúčastňujú. Dá sa povedať, že stretnutie je stretnutie venované diskusii o probléme. V organizáciách sa spravidla najčastejšie vyskytujú také typy stretnutí, ako sú obchodné, konferenčné hovory, prevádzkové a manažérske stretnutia. Každý z nich má svoje vlastné charakteristiky organizácie, ktoré budeme podrobnejšie zvážiť.

Stretnutia sa tiež môžu líšiť nielen typmi, ale aj frekvenciou ich konania. Takže existujú plánované a neplánované stretnutia. Okrem toho môžu byť stretnutia klasifikované podľa nasledujúcich kritérií:

• diktátorský - charakteristický pre autoritársky typ riadenia, keď schôdzu vedie iba vedúci a má skutočné hlasovacie právo, ostatní účastníci majú iba možnosť klásť otázky, ale nie vyjadriť svoj vlastný názor;
• autokratický - na základe otázok manažéra účastníkom a ich odpovedí na ne spravidla neprebiehajú diskusie, je možný len dialóg;
• segregatívny - o správe diskutujú iba účastníci vybraní vedúcim, ostatní počúvajú a berú na vedomie poskytnuté informácie;
• diskusia – voľná výmena názorov a vypracovanie spoločného riešenia; právo rozhodnúť v konečnej formulácii zostáva hlave;
• voľný - neprijíma sa na ňom jasná agenda, niekedy chýba predseda, niekedy sa to končí rozhodnutím, ale v podstate dôjde k výmene názorov.

Organizácia obchodného stretnutia

Organizácia obchodného stretnutia je jednou z najdôležitejších foriem manažérskej činnosti. Počas takéhoto stretnutia dochádza k výmene informácií medzi zamestnancami a vedúcim organizácie, prijímajú sa dôležité rozhodnutia manažmentu. Obchodné stretnutia spravidla nedávajú vždy požadovaný účinok, pretože manažéri nemajú jasnú predstavu o ich organizácii a správaní.

Hlavnými chybami pri organizovaní takýchto stretnutí môže byť príliš vysoká pravidelnosť ich konania, veľký počet účastníkov, ako aj dlhé trvanie, ktoré tiež znižuje celkovú efektivitu. Takéto chyby spravidla vedú k nedostatku viditeľných výsledkov akcie, čo núti manažéra zorganizovať nové stretnutie, ktoré tiež nebude mať želaný efekt. Aby ste sa vyhli týmto problémom, odporúčame vám zostaviť si jasný plán, podľa ktorého sa budú v organizácii zvolávať porady.

Proces organizácie obchodného stretnutia by sa mal zredukovať na tri zložky:

• zber a spracovanie informácií;
• koordinácia činností všetkých štruktúrnych oddelení organizácie;
• rozhodovanie.

Prioritná príprava stretnutia by mala byť založená na vhodnosti jeho organizácie. Jednoducho povedané, vedúci musí jasne pochopiť, o akých otázkach sa bude konať kolektívne stretnutie a aký výsledok chce dosiahnuť. K takýmto opatreniam odporúčame uchýliť sa až vtedy, keď skutočne potrebujete problémový problém prediskutovať so zamestnancami rôznych štruktúrnych útvarov, v opačnom prípade odporúčame zvážiť alternatívne formy (možnosť riešenia problému telefonicky, konferenčným hovorom a pod.).

Po prijatí rozhodnutia o potrebe zorganizovania stretnutia je potrebné určiť zloženie prítomných a hlavnú tému. V niektorých prípadoch sa môžete uchýliť k vytvoreniu pracovnej skupiny zamestnancov zodpovedných za realizáciu tejto práce. Tiež vám radíme vopred si premyslieť, aký výsledok od tohto podujatia očakávate. To bude cieľom podujatia. Bez jeho definície je prakticky nemožné dosiahnuť nejaké viditeľné výsledky.

Organizácia stretnutí prednostu

Organizácia stretnutí vedúceho zahŕňa také etapy, ktorých dôsledky sa tak či onak v organizácii prejavia po dlhú dobu. Poďme sa pozrieť na hlavné kroky a podrobne si naštudovať, ako organizovať stretnutia, aby sme sa vyhli chybám pri ich príprave.

V prvom rade pravidlá pre organizovanie stretnutí vyžadujú určenie cieľov veľkej časti podujatia. V ich neprítomnosti sa priebeh stretnutia začína odchyľovať od želaného a ústne vyjadrenie vedúceho je nedostatočné na to, aby stretnutie pokračovalo.

Voľba cieľov si vyžaduje výber miesta stretnutia v schéme riadenia, ktorá je zase prepojená so systémom plánovania a kontroly realizácie.

Je potrebné určiť frekvenciu organizovania týchto podujatí. Predbežný harmonogram na rok (mesiac, štvrťrok) je najlepšie vypracovať vopred, aby mali zamestnanci možnosť sa vopred pripraviť.

Ďalšou otázkou je výber účastníkov. Nemyslite si, že čím viac ľudí sa zúčastní stretnutia, tým bude efektívnejšie. Najlepšie je obmedziť sa na najnutnejších zamestnancov, inak hrozí, že sa akcia zmení na skutočný stánok.

Zdá sa, že jednou z najjednoduchších otázok je potreba výberu formátov dokumentov, ako je program a zápisnica zo schôdze. Kreatívne muky šéfa a sekretárky však často vznikajú a predlžujú sa pri pridávaní (škrtaní, premenovávaní) riadkov a stĺpcov v týchto dokumentoch, čo sa niekedy robí pred účastníkmi porady. Preto aj tu je potrebné pripraviť sa vopred. Odporúčame vopred si vytvoriť a schváliť jednotný formulár ohlasovacieho a plánovacieho dokumentu, ktorý bude obsahovať informácie o agende a zápisnice.

Organizovanie konferenčného hovoru

Konferenčné hovory sú v súčasnosti pomerne rozšírené pre ich dostupnosť a jednoduchú organizáciu. Na ich správanie sa teda vyžaduje iba prítomnosť komunikácie medzi všetkými účastníkmi stretnutia a voľný čas. Jednosmerná komunikácia je u väčšiny zamestnancov povolená v prípade, ak je porada zameraná na prijatie úloh od vedenia.

Konferenčný hovor je možné organizovať nielen pomocou selektora, ale aj prostredníctvom telefonickej komunikácie alebo špeciálnych počítačových programov. Pri organizovaní tohto typu stretnutia je potrebné venovať otázke času jeho konania. Keďže takéto akcie výrazne narúšajú pracovný rytmus, odporúčame ich konať v popoludňajších hodinách. Je tiež potrebné zvoliť správny čas, aby sa nikto z účastníkov nerozptyľoval od ich priamej práce. Jasný dátum a čas týchto stretnutí (napríklad posledný štvrtok v mesiaci) je skvelá možnosť.

Treba mať na pamäti, že konferenčné hovory nemôžu mať dlhé trvanie, preto je vhodné ich uskutočniť v prípade, že je potrebné urýchlene informovať všetkých účastníkov o úlohách a termínoch, ktoré majú k dispozícii.

Organizácia operačných stretnutí

Stretnutie sa koná spravidla v konkrétny deň v týždni alebo denne na začiatku pracovného dňa, v kancelárii manažéra. Medzi povinnosti tajomníka patrí:

• oznámenie účastníkov;
• kontrola včasnej účasti účastníkov stretnutia;
• objasnenie a hlásenie vedúcemu o dôvodoch neprítomnosti zamestnancov, ktorí neprišli;
• volanie pracovníkov na žiadosť manažéra.

Počas stretnutia berie tajomník všetky telefonáty a účastníkov. Je dôležité vytvoriť prostredie pre normálny pohyb a vyhnúť sa narušeniam.

Malo by sa pamätať na to, že väčšina týchto udalostí musí byť stenografovaná alebo zaznamenaná nejakým iným spôsobom. Najoptimálnejšou možnosťou je protokolovanie.

Ak tajomník nie je jedným z účastníkov, musí byť na recepcii a vykonávať svoje obvyklé povinnosti. Prítomnosť tajomníka je povolená len na začiatku, konci a prestávkach za účelom poskytnutia pomoci účastníkom.

Ak je sekretár jedným z účastníkov akcie, potom medzi jeho povinnosti patrí distribúcia materiálov, správy hlave o oneskorencoch, o začiatku prestávky ao tých, ktorí chcú hovoriť. Na konci akcie musí sekretárka upratať miestnosť a pripraviť správy (ak je to potrebné). Týmto možno považovať organizáciu operatívnej porady a jej uskutočnenie za ukončenú.

Priložené súbory

• Zápisnica z valného zhromaždenia zamestnancov o voľbe zástupcov kolektívu práce (tlačivo) .doc
• Zápisnica zo zasadnutia kvalifikačnej komisie (tlačivo) .doc
• Popis práce sekretárka-asistentka (tlačivo) .doc

Dostupné iba pre predplatiteľov

• Zápisnica z valného zhromaždenia zamestnancov o voľbe zástupcov kolektívu práce (vzor) .doc
• Zápisnica zo zasadnutia kvalifikačnej komisie (vzor) .doc
• Náplň práce asistenta tajomníka (vzor) .doc

1. Porada ako forma manažérskej práce

Stretnutie je jednou z foriem manažérskej práce lídra a je jednou z najbežnejších metód diskusie a riešenia problémov, ako aj najlepším spôsobom kolektívneho rozhodnutia. Okrem toho je služobné stretnutie jednou z foriem zhromažďovania ľudí v ňom, okrem profesionálnych funkcií sa v tej či onej miere implementuje množstvo spoločenských funkcií, ktoré do značnej miery určujú charakteristiky organizačnej kultúry a upevňujú formy interakcie. medzi zamestnancami. Preto nie je náhoda, že práve na základe schopnosti kvalifikovane zorganizovať a viesť služobné stretnutie sa často posudzuje odborná spôsobilosť manažéra. Najprv sa pozrime bližšie na profesionálne a spoločenské funkcie stretnutia.

Funkcie stretnutí.

Funkcie profesionálnych stretnutí... Existujú štyri hlavné odborné (servisné) funkcie stretnutia, ktoré je možné realizovať buď samostatne, alebo všetky v priebehu jedného stretnutia.

1. Referenčná a informačná funkcia. Táto funkcia môže byť reprezentovaná otázkami "Ako sa veci majú?" alebo "V čom je problém?" Implementácia tejto funkcie sa vykonáva v priebehu správ o stave veci alebo popise vzniknutej situácie s cieľom informovať skupinu o aktuálnom stave projektov, za ktoré je zodpovedná, ako aj počas správy o dokončených projektoch s cieľom poskytnúť kolektívne hodnotenie a zistiť, aké ponaučenia z nich možno získať do budúcnosti.

3. Afirmatívna (legislatívna) funkcia. Efektívna organizačná činnosť zahŕňa zavedenie a úpravu programov a plánov, systémov pravidiel, štandardných praktík a postupov, v rámci ktorých a prostredníctvom ktorých sa vykonávajú činnosti organizácie. Otázky súvisiace s prijímaním a schvaľovaním týchto dokumentov sú predmetom rokovania. Jednou z podmienok efektívnosti je povinné vypočutie si názorov budúcich vykonávateľov a tých, ktorých sa zmeny môžu dotknúť, diskusia o zistených problémoch a kolektívne rozhodovanie. V prípade výrazných nezhôd je veľmi nebezpečné ukončiť diskusiu a problém vyriešiť príkazom. Zároveň je potrebné pochopiť, že by ste nemali očakávať od ľudí rýchle rozhodnutia o zložitých otázkach spojených so zmenou štruktúry organizácie a organizačnej kultúry, na ktorú sú zvyknutí. Preto je najlepšie nechať tieto body otvorené pre ďalšiu diskusiu a konzultácie. Na akejkoľvek úrovni k tejto zmene dôjde, musia ju rešpektovať lídri všetkých dotknutých skupín.

4. Funkcia rozdelenia zodpovednosti. Robiť rozhodnutia zamerané na budúcnosť zahŕňa stanovenie zodpovednosti. Inými slovami, po vyriešení otázky "Čo a ako budeme robiť?" vyvstáva rozumná otázka "Kto presne a čo bude robiť a kto je za to zodpovedný?" Mali by byť pridelené zodpovednosti a zodpovednosti za dokončenie každej zložky úlohy. Ak v druhej funkcii prispeli účastníci svojimi vedomosťami a nápadmi, tu je ich zodpovednosť za realizáciu plánu. Jednou z podmienok efektívnosti je obetavosť a zdatnosť účinkujúcich pri riešení zadaných úloh. Samozrejme, že manažér môže vykonávať funkcie opísané vyššie nezávisle a bez valného zhromaždenia: počúvať správy; ponúknuť svoje vlastné riešenie; individuálne poučiť účinkujúcich a zaznamenať ich zodpovednosť, avšak z viacerých dôvodov je vhodnejšie stretnutie. Po prvé, umožňuje jednotlivcom spolupracovať pri hľadaní najlepšieho spôsobu dosiahnutia cieľa. Po druhé, každý člen skupiny má možnosť pochopiť, ako súvisí úloha, ktorá mu bola pridelená, k úlohám iných a k dosiahnutiu spoločného cieľa. A aj keď sa na stretnutí diskutuje o implementácii rozhodnutia prijatého na vyššej úrovni, je dôležité získať podporu skupiny a realizátorov. Rozhodujúcim faktorom pre zabezpečenie efektívnosti ich činnosti môže byť skutočnosť, že skupina má možnosť prediskutovať možné možnosti riešenia zadaných úloh a samostatne vypracovať podrobný plán činnosti. Okrem priamych úradných funkcií plní porada aj dôležité spoločenské funkcie. Človek je svojou povahou spoločenský a má potrebu zapojiť sa do referenčnej spoločnosti účasťou na formálnych a neformálnych stretnutiach. A ak organizačný tím neorganizuje porady vo svojich rôznych podobách, potom sa oslabuje pripútanosť človeka k tomuto tímu, oslabuje sa organizačná kultúra, čo v konečnom dôsledku nepriaznivo ovplyvňuje efektivitu spoločných aktivít. Stretnutie je špeciálny prípad stretnutia, preto je užitočné zvážiť všeobecné sociálne funkcie rôznych stretnutí.

Spoločenské funkcie stretnutia (stretnutia). Stretnutie ako stretnutie ľudí má šesť hlavných sociálnych funkcií:

1. Integrácia. Stretnutie je najjednoduchší a najzákladnejší prostriedok formovania príslušnosti k skupine, združeniu, tímu. Prítomní jej patria, neprítomní nie. Každý sa môže poobzerať okolo seba, vidieť všetkých členov skupiny a cítiť ju ako celok a seba ako jej súčasť.

2. Formatívne. Stretnutie je miestom, kde sa vytvára všeobecné skupinové pole. Na stretnutí skupina formuje, kontroluje, mení, aktualizuje skupinové normy, pravidlá, hodnoty a všetko, čomu ako skupina rozumie. Každá skupina si vytvára svoj fond spoločných vedomostí, skúseností, pohľadov, vystúpení z folklóru. Ale tento fond pozostáva len z toho, čo jednotlivci zažili alebo diskutovali ako skupina – teda z toho, čo každý vie. Takýto spoločný fond nielenže pomáha členom skupiny robiť ich prácu zmysluplnejšie, ale výrazne zvyšuje rýchlosť a efektivitu všetkých druhov komunikácie medzi nimi. Pri komunikácii s "priateľmi" nemôžete dešifrovať niektoré informácie, ktoré by bolo potrebné vysvetliť cudzincovi. Tento fond však neustále potrebuje neustálu aktualizáciu a dopĺňanie. Výmena zmysluplných informácií a nápadov na stretnutí, ktoré členovia nadobudli samostatne alebo v malých skupinách od posledného stretnutia, je teda dôležitým faktorom posilňovania skupiny.

3. Účelový. Stretnutie pomáha každému jednotlivcovi pochopiť spoločný účel a ako môže on, jeho práca a práca ostatných prispieť k úspechu skupiny.

4. Potvrdenie. Stretnutie zaväzuje všetkých prítomných plniť na ňom prijaté rozhodnutia a usilovať sa o ciele na ňom stanovené. Akonáhle schôdza rozhodla, potom aj keď bol niekto pôvodne proti, potom jeho členstvo v skupine znamená povinnosť súhlasiť s rozhodnutím. Alternatívou je opustiť skupinu. Odmietnutie rozhodnutia v rámci organizácie zvyčajne pozostáva z jednej časti skutočného nesúhlasu a deviatich častí nespokojnosti s tým, že sa pred prijatím rozhodnutia nekonzultuje. Pre väčšinu ľudí, pokiaľ ide o kontroverzné otázky, stačí vedieť, že ich názor bol vypočutý a zohľadnený. Môžu ľutovať, že skupina neposlúchla ich rady, no potrpela si na výsledok.

5. Upevnenie vedenia. V organizácii je porada jedným z mála miest, kde tím alebo skupina skutočne existuje a funguje ako skupina a manažér, šéf alebo riaditeľ je skutočne vnímaný ako vedúci tímu, a nie ako úradník, ktorému hlásia sa podriadení. Stretnutie je jednou z mála situácií, kedy je líder skutočne vnímaný ako vedúci tímu, a nie len ako zamestnanec vykonávajúci pracovnú funkciu.

6. Bojové stavy. Stretnutie je arénou, kde sa odohráva boj o status. Nemyslite si, že ľudia nie sú alebo by sa nemali zaujímať o svoje postavenie vo vzťahu k ostatným členom skupiny. Toto je jedna zo zložiek ľudskej povahy a musíte sa s tým zmieriť. Keďže stretnutie je často jediným miestom, kde ľudia môžu zistiť svoje relatívne postavenie v skupine, funkcia arény je nevyhnutná. Kancelárska porada je jednou z foriem zhromažďovania ľudí a nevyhnutne sa v nej realizujú vyššie prezentované sociálne funkcie, aj keď v inej miere.

1.1 Úloha stretnutí v procese riadenia

Pracovné stretnutie je jedným z hlavných nástrojov, pomocou ktorých organizácia rozvíja manažérske rozhodnutia a monitoruje ich implementáciu.

Pracovné stretnutie:

opravuje prítomnosť problémovej situácie;

zvažuje krátkodobé, strednodobé a dlhodobé prognózy vývoja situácie vo všeobecnosti av najdôležitejších aspektoch pre organizáciu (projekcie);

určuje úroveň ohrozenia organizácie a možné alternatívne riešenia problémov;

určuje dostupnosť zdrojov potrebných na vyriešenie problému a možné možnosti ich využitia;

dokumentuje všetky potrebné aspekty implementácie rozhodnutia, ktoré vypracoval (alebo dostal od vedenia spoločnosti);

dokumentuje osobnú zodpovednosť za realizáciu jednotlivých prvkov (etáp) prijatého rozhodnutia a zároveň vytvára mechanizmus kontroly jeho plnenia

Hlavné metódy rozhodovania v skupine:

Nedostatok spätnej väzby - rozhodnutie sa neprijíma na základe kritického posúdenia možných možností, ale v momente, keď sa nájde alternatíva, na ktorú nikto z prítomných nereaguje negatívne

Pravidlo seniority je za celú skupinu rozhoduje najstarší z prítomných podľa pozície; efektívnosť závisí od toho, či dostal dostatok informácií a či sa mu podarilo motivovať ostatných účastníkov

Pravidlo menšín - v skupine sú neväčšinoví lídri (formálne a neformálne), ktorí sú pomocou postupov prijatých v organizácii schopní zabezpečiť prijatie rozhodnutia, o ktoré majú záujem

Pravidlo väčšiny - na vyhodnotenie alternatív sa používajú hlasovacie postupy; rozhodnutie sa považuje za prijaté, ak zaň hlasovala väčšina určená postupmi prijatými v organizácii (50 % + 1, 67 % atď.); menšinový názor sa nezohľadňuje

Pravidlo konsenzu - podobne ako „pravidlo väčšiny“, predpokladá však dosiahnutie takého stavu, keď všetci predstavitelia „prehrávajúcej“ menšiny budú pripravení podporiť prijaté rozhodnutie

Techniky, ktoré vodca používa na posilnenie súdržnosti skupiny:

Uplatňovať metódy odmeňovania členov ich tímu, ktoré poskytujú maximálnu odmenu za kolektívne dosiahnuté výsledky

Používať metódy rozhodovania založené na maximálnej možnej informovanosti členov svojho tímu, otvorenosti diskusie, kolegiálnosti (od pravidla konsenzu po pravidlo jednomyseľnosti)

Prijmite (dôverne) opatrenia na zvýšenie konkurencie svojho tímu s inými skupinami (tímami)

Prijať (dôverne) opatrenia na zvýšenie komunikačnej a informačnej izolácie členov ich tímu od ostatných tímov

Ak je to možné, znížte veľkosť svojho tímu odmietnutím „disidentov“ (zvýšte úroveň „homogenity“)

Techniky, ktoré vodca používa na oslabenie súdržnosti skupiny:

Rozšírte používanie motivačných metód, ktoré maximalizujú odmenu za osobné výsledky na základe individuálneho výkonu

Rozšíriť uplatňovanie rozhodovacích metód založených na minime možných informácií, využívaní formálnych postupov (pravidlo väčšiny)

Prijmite (dôverne) opatrenia na vytvorenie nezhôd v rámci skupiny a zníženie konkurencie medzi skupinami

Prijať (dôverne) opatrenia na zvýšenie transparentnosti skupiny a zvýšenie vnútroskupinovej konkurencie

Ak je to možné, zväčšite veľkosť skupiny prilákaním „disidentov“ (zvýšenie úrovne „heterogenity“)