Andrey

Preamble: "Makinig, nalaman ko ang tungkol sa isang cool na bagay dito! Ilulunsad namin ito!" sabi ng aming founder, pabalik mula sa ibang paglalakbay sa ibang bansa sa distribution forum.

Kaya nagsimula ang isang dalawang taong epiko sa paglipat sa isang bagong sistema ng sahod. Noong 2010, ano ang KPI Walang nakakaalam sa kumpanya namin. Kinailangan kong magbasa ng maraming iba't ibang literatura, siyempre, ang mga mapagkukunan sa Internet ay pinag-aralan at itinala.

Para sa ilang kadahilanan, maraming mga mapagkukunan sa simula ay hindi wastong binibigyang kahulugan ang kakanyahan ng sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig. Kahit na ngayon sa Internet ay madalas mong makikita ang mga artikulo kung saan, sa simula pa lang, ang sistema ay inilarawan bilang isang sistema ng pagsusuri ng mga tauhan.

Naaalala ko ang mga debateng ito sa mga pagpupulong sa pagpaplano - ang mga pinuno ng departamento ay nagtalo tungkol sa kung paano unawain nang tama at mabibilang ang mga ito nang pareho KPI. Ang pinaka kumplikadong mga formula ay binuo sa Excel, kung saan ang mga tagapagpahiwatig ng mga empleyado ay naka-link sa proporsyon sa mga tagapagpahiwatig ng mga tagapamahala, atbp. Bilang resulta, napagpasyahan na sumailalim sa pagsasanay sa pamamahala.

Kami ay mapalad. Dahil ang kumpanyang nahanap namin ay sapat at bihasa sa negosyo nito, pagkatapos ng pagsasanay ay naging maayos ang lahat.

KPI (Key Performance Indicator)- Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng negosyo. Ito ay isang tagapagpahiwatig ng sitwasyon sa pagkamit ng ilang mga layunin. Masasabi na KPI ay isang quantitatively na masusukat na indicator ng mga resultang aktwal na nakamit. Ito ay isang figure na nagpapakita ng aktwal na profile (sa ngayon) ng mga napiling indicator. Ang sistema ng mga tagapagpahiwatig mismo ay walang kinalaman sa pagganyak at suweldo. Sa Russian KPI madalas na isinalin bilang "key performance indicator", na hindi rin totoo. Ang kahusayan ay ang ratio ng mga resulta sa mga gastos, at sa tulong KPI Maaari mo ring ipakita ang iba pang mga parameter. Ang "pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap" ng isang negosyo ay isang mas maginhawang pagsasalin para sa akin.

Kaya ano ito KPI, kung malaman mo ito?

Ang bawat negosyo ay may maraming mga tagapagpahiwatig, ang bawat isa ay dapat na patuloy na sinusubaybayan ng isang tao, o kung saan ay interesado lamang sa isang tao. Halimbawa, ang tagapagtatag ng isang kumpanya ay malamang na interesado sa kita at paglago sa halaga ng negosyo. Mga direktor - turnover, margin, gastos. Pinuno ng Sales Department - Accounts Receivable. Punong accountant - wastong naisakatuparan ang mga dokumento. Pinuno ng departamento ng supply - hindi likidong mga ari-arian, paglilipat ng tungkulin. At iba pa.

Ang lahat ng ito ay ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng negosyo. Ang bawat kumpanya ay may sariling. Malamang na ang lahat ay nakakita ng mga dayuhang pelikula kung saan nakaupo ang isang nangungunang manager, naninigarilyo ng tabako, nakatitig sa isang malaking screen kung saan ang mga graph ay lumulutang? Kadalasan ito ay mga broker sa stock exchange. Ngunit sa aking imahinasyon ay nakikita ko ang imahe ng isang direktor na sinusubaybayan din ang lahat ng mga tagapagpahiwatig, tulad ng mga resulta ng gawain ng mga proseso ng negosyo ng kanyang negosyo, at kapag ang mga graph ay "pula", siya ay humirang ng isang taong responsable, na nakikilahok sa pagwawasto ng sitwasyon.

Gayundin, madalas silang nalilito KPI at BSC (Balanced Scorecard). KPI at BSC ay siyempre may kaugnayan sa ilang mga paraan, ngunit sila ay malayo mula sa parehong bagay. Ang BSC ay isang cross-section ng "mga proseso ng negosyo" kung saan matatagpuan ang mga layunin. Ang mga tagapagpahiwatig ng mga proseso ng negosyo na ito ay kadalasang ginagamit bilang mga sukat ng pagkamit ng mga layuning ito - KPI. Medyo magulo, ngunit ang artikulo ay hindi tungkol sa DSC at isinulat ko ito upang hindi ka maniwala sa lahat ng isinulat nila.

Balik tayo sa ating KPI. Halimbawa, ipinatupad na namin ngayon ang pagsubaybay sa mga indicator, batay sa 1C Volgasoft (isang hiwalay na pag-uusap tungkol sa buggy na bagay na ito noong 2012, ngunit wala kaming nakitang mas mahusay) Ano ang susunod na mangyayari?

Sabihin nating mayroon kaming rate ng "re-sorting ng warehouse" na 1% at ito ay isang problema (nga pala, may magagandang pamamaraan para sa pagtukoy ng mga problema ng kumpanya), dahil ang mga customer ay nagreklamo na ang bodega ay hindi gumagana nang maayos. Paano natin mapapabuti ang sitwasyon? Ito ay kung saan ito ay dumating sa isip na ang indicator system ay maaaring kunin bilang batayan para sa isang motivation system. At salamat dito, magagawa mong pamahalaan ang mga halaga ng mga tagapagpahiwatig. Maraming tao dito ang nagkakamali sa pagtatakda ng plano ayon sa KPI para sa re-grading warehouse =0. Noong 2012, isang kumpanya, isang malaking tagagawa ng pintura, sa palagay ko, ay masyadong matalino KPI sa sistema ng pagganyak, na ginagawang mahirap na maunawaan at imposibleng ipatupad, bilang isang resulta ang koponan ng pagbebenta ay nawasak, dahil ang mga empleyado ay hindi nakatanggap ng mga bonus para sa buong taon. At, gamit ang mekanismo sa pagbuo ng isang sistema ng mga retro bonus (pagganyak na binuo sa KPI para sa bumibili 🙂) ay nawala pa rin ang katapatan ng marami sa malalaking kliyente nito.

Kaya, ginagawang posible ng naka-configure na pagsubaybay batay sa mga tagapagpahiwatig na maimpluwensyahan ang mga tagapagpahiwatig na ito. Ilipat ang mga ito nang paunti-unti, na nagpapahintulot sa mga kawani na masanay sa kanila, mula sa umiiral na katotohanan hanggang sa pinakamataas na posibleng resulta. Mahalagang maunawaan na hindi ito isang panlunas sa lahat na ginagarantiyahan ang 100% na serbisyo. Ito ay isang tool kung saan ang mga empleyado ay nagsisimulang bigyang-pansin ang mga resulta ng kanilang mga aktibidad, dahil ang kanilang sahod ay nakasalalay dito. At kapag ang plano ay lumalapit sa pisikal na posibleng halaga, ang parehong mga tauhan ay nagsisimulang maghanap ng mga problema na pumipigil sa kanila sa pagpapabuti ng sitwasyon, na sa huli ay nagbibigay din ng dagdag.

Saan magsisimula?

Una, kailangan nating ilarawan ang lahat ng pangunahing proseso ng negosyo sa enterprise na gusto nating kontrolin. Maghanap ng mga control point (oras, dami) para sa bawat proseso.

Karaniwan, ang mga sumusunod na uri ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ay nakikilala:
KPI ng Resulta - ilan at anong mga resulta ang ginawa;
Cost KPI - anong mga mapagkukunan ang kailangan;
KPI ng paggana - pagpapatupad ng BP (nagbibigay-daan sa iyo upang matiyak na ang lahat ng mga algorithm ay naisakatuparan nang walang mga pagkabigo);
Productivity KPI - karaniwang oras na ginugugol sa mga proseso;
Ang Efficiency KPI ay ang ratio ng mga resulta sa mga gastos.

Kapag bumubuo ng mga tagapagpahiwatig ng proseso, dapat mong sundin ang mga sumusunod na patakaran:

• Ang hanay ng mga tagapagpahiwatig ay dapat maglaman ng pinakamababang kinakailangang numero upang matiyak ang buong pamamahala ng proseso ng negosyo;
• Ang bawat tagapagpahiwatig ay dapat na masusukat;
• Ang halaga ng pagsukat ng indicator ay hindi dapat lumampas sa managerial effect ng paggamit ng indicator na ito.

Maaaring gamitin ang KPI upang subaybayan ang mga aktibidad, gumuhit ng mga plano sa negosyo, at mag-udyok sa mga kawani. Gayundin, ang pagganyak na binuo sa sistemang ito ay nagbibigay ng kamalayan sa responsibilidad ng bawat empleyado na gumaganap ng kanyang lugar ng trabaho.

Sa totoo lang, malinaw ang lahat sa pagsubaybay at mga plano; Tatalakayin ko nang mas detalyado ang sistema ng pagganyak.

Karaniwang may kasamang 1 indicator + isang sistema ng mga parusa ang mga standard motivation system. Halimbawa, ang manager ay may % profit + fines\bonuses. At madalas, maraming posisyon ang walang motibasyon para sa mga resulta. Halimbawa, ang bonus ng isang storekeeper = 10,000 + multa - kakulangan.

Ang pagganyak batay sa mga KPI ay lubhang naiiba sa mga lumang scheme. Walang maaaring magbago sa panimula. Ibig sabihin, ang porsyento ng kita ng manager ay nananatiling pareho. Ngunit pagkatapos ay ang nagresultang halaga ay nahahati sa maraming bahagi, ang bawat isa ay bumubuo ng batayan para sa pagtatasa ng mga itinatag na pamantayan. Kaya, ang buong bonus ay 100%. Ang premium ay maaaring maayos o lumulutang. Hayaan akong magbigay sa iyo ng isang halimbawa ng pagganyak

Storekeeper:

1% Mga paglihis sa mga pagpapadala na umaabot sa consumer 30%
2 Kaalaman ng mga kalakal ng storekeeper 15%
3 Paggamit ng barcoding o terminal 25%
4 Muling pag-uuri sa bodega 15%
5 Rate ng pagtanggap ng produkto 15%

Senior storekeeper:

1 Nagsasagawa ng mga imbentaryo 15%
2 Pagkalugi ng produkto sa panahon ng imbakan 20%
3 Pagmarka ng mga lugar na imbakan para sa mga kalakal 15%
4 Payroll warehouse 40%
5 Bilis ng pagproseso ng mga nakitang kakulangan 10%

Tagapamahala:

1 Dami ng benta
2 Accounts receivable10%
3 Gross profit 10%
4 Matagumpay na kliyente 20%
5 Mga benta ayon sa mga pangkat ng produkto B2B 50%

Ang porsyento ay kung gaano kalaki sa premium ang tatasa. Sa pamamagitan ng pagtatakda nito, binabawasan natin ang kahalagahan ng indicator sa suweldo o, sa kabaligtaran, ginagawa itong makabuluhan. Iyan ang tinatawag na - "TIMBANG". Tulad ng napansin mo, ang iba't ibang mga posisyon ay may iba't ibang mga tagapagpahiwatig na hinati sa responsibilidad. Kapag bumubuo ng isang sistema, kinakailangang isaalang-alang ang isang bilang ng mga kadahilanan upang makamit ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

• ay awtomatikong nakalkula at hindi subjective.
• ay madaling maunawaan ng mga empleyado upang makatotohanan nilang masuri ang kanilang trabaho.
• Ang mga tagapagpahiwatig ay dapat na matamo, ngunit sa parehong oras, ang mga empleyado ay kailangang gumawa ng ilang mga pagsisikap upang makamit ang nakaplanong resulta. Kung ang plano ay masyadong mataas, kung gayon ang mga empleyado, na nakikita ang hindi katotohanan ng mga plano, ay hindi man lang susubukan na makamit ito. Kung magtatakda kami ng napalaki na plano, dapat kaming magbigay ng mga tool para sa pagpapatupad nito - mga promosyon, diskwento, atbp.
• Ang bawat tagapagpahiwatig ay dapat magdala ng isang makabuluhang pagkarga at maging mahalaga para sa kumpanya. Halimbawa, ang indicator na "bilang ng mga tawag" o "bilang ng mga benta" ay madalas na matatagpuan. Paano sila tutulong? Paano magaganap ang mga KPI, halimbawa, upang kalkulahin ang pagkarga sa mga mapagkukunan, ngunit sa pagganyak!? Ako, bilang isang manager, ay madaling makipag-ayos sa mga kliyente at gumawa ng 10 invoice sa halip na 1, habang ang halaga ng pagpapadala at kita ay hindi magbabago.

Kapag ipinakilala ang ganitong sistema, dapat nating malaman na ang mga empleyado ay pangunahing gaganap sa mga gawaing iyon at idirekta ang kanilang mga pagsisikap sa mga lugar kung saan nakasalalay ang kanilang suweldo. At kung labis mo itong gagawin, ang iba ay hindi na gagawin. Ang ilang partikular na mahahalagang indicator ay maaaring madoble para sa iba't ibang posisyon, ngunit hindi ako madadala dito dahil binabawasan nito ang kabuuang bilang ng mga indicator na nakatali sa suweldo.

Magiging magandang ideya din na hikayatin ang mga empleyado na lumampas sa plano. By the way, pag-usapan natin kung paano naka-set ang plano?

Upang magsimula, ang mga pamantayan ay itinatag. Bago mabuo ang mga ito, kailangan mong mangolekta ng mga istatistika ng umiiral na antas.

Ano ang tinanong natin dito? Ang katotohanan ay kung matupad ng isang empleyado ang plano sa pamamagitan ng 84%, hindi siya makakatanggap ng anuman para sa tagapagpahiwatig na ito. kung 90% then 60% premium. Kung nalampasan niya ito, maaari siyang bigyan ng karagdagang 20% ​​na bonus.

Susunod, ilalagay ng manager ang mga plano para sa bawat indicator. Dapat makita ng subordinate ang % na nakumpleto anumang oras. Sa pagtatapos ng panahon, ang mga sahod ay kinakalkula batay sa timbang, % ng plano at ang itinatag na pamantayan.

Sa dulo dapat kang makakuha ng isang larawan tulad nito:

Gumagana talaga ito, sinasabi ko ito bilang isang taong nasubok ang sistema sa pagsasanay.

Parang nakakatakot! Walang salita ang makapaglalarawan dito! Hindi ko alam na mayroon pala akong didactic, mayabang na boses ng isang guro sa paaralan na nagpapakatotoo sa ulo ng kanyang mga estudyante. P.G. Bahay na kahoy

Ang propesyon na "direktor ng HR" ay may, kakaiba, maraming iba't ibang mga interpretasyon at pagpapakita. Sa aming opinyon, ito ay nagmumula sa katotohanan na ang object ng kontrol ay hindi malinaw. Sino o ano ang pinangangasiwaan ng direktor ng HR? Mga tao? Halos hindi... Sa iyong mga ideya tungkol sa mabuti at masama, na may ilang mga papeles na tumitiyak sa "kaligayahan ng labor inspectorate"? Ito ay higit na katulad ng katotohanan, ngunit hindi pa nagbibigay ng dahilan para sa pagbuo ng isang integral, hindi malabo na propesyon. Inaasahan namin na ang gayong pahayag ay agad na mag-uudyok sa mga mambabasa sa nais na punto ng kumukulo, at babasahin nila ang artikulong ito hanggang sa dulo, at hindi masira ito - sabi nila, isipin ito, ang direktor ng HR - ano ang dapat niyang sukatin lalo na: ang bilang ng mga tao sa bawat unit area ng kumpanya at ang antas ng turnover ng mga tauhan? Tulad ng para sa iba, ang "under-director" ay walang dahilan upang makahadlang sa mga seryosong manggagawa at negosyante sa produksyon.

Kaya, sagutin natin ang dalawang tanong: sino ang kasangkot sa pamamahala ng tauhan sa isang negosyo, at ano ang ginagawa ng isang direktor/HR manager?

Ang sagot sa unang tanong, sa aming opinyon, ay simple. Ang pamamahala ng tauhan sa negosyo ay isinasagawa ng lahat ng may hindi bababa sa isang tao na nasasakop sa kanila. Kung ang negosyo ay mature at may binuo na istraktura, kung gayon ang karamihan sa mga empleyado ay kasangkot sa pamamahala ng tauhan.

Kahit na ang isang manggagawa ay may isang katulong na manggagawa bilang isang katulong, nangangahulugan ito na ang una ay nagtatakda ng ilang mga gawain para sa pangalawa at tinatanggap ang resulta ng kanyang mga paggawa, ibig sabihin, siya ang namamahala. Ang pangangasiwa ay nangangahulugan ng pagtatalaga ng mga gawain sa iba at pagtanggap ng resulta. Ayon sa eleganteng kahulugan ni Marie Folier: "Ang pamamahala ay ang sining ng pagkamit ng mga resulta sa pamamagitan ng pagsisikap ng ibang tao." At siyempre, ang pamamahala ay kinakailangang nagpapahiwatig ng pagganyak upang gumanap.

Ang pagganyak ay hindi nangangahulugan ng pamamahagi ng mga benepisyo sa pagitan ng mga bayani ng produksyon at ng opisina, ngunit ang paglikha ng isang sistema ng pamamahala na naghihikayat sa mga kawani na makamit ang kanilang mga layunin lamang sa pamamagitan ng pagkamit ng mga layunin ng negosyo. Nangangahulugan ito na sa halimbawang isinasaalang-alang, ang manggagawa ay dapat magtakda ng ilang mga layunin para sa katulong, na dapat niyang makamit, at palayain siya mula sa shift sa trabaho (na natanto ang kanyang layunin at ang karapatang magpahinga) pagkatapos lamang na makamit at matanggap ang mga ito. , kahit na ang layunin ay nabuo bilang "iangat ang kahon mula sa punto A at ilipat ito sa puntong B nang hindi sinisira ang integridad nito o sinisira ang mga nilalaman."

Ang mga tool sa pag-uudyok ng manggagawa na may kaugnayan sa katulong ay malamang na moral lamang (malakas na boses at malinaw na bokabularyo), ngunit kung minsan, sa partikular na mga advanced na kumpanya, maaaring mayroon ding hindi direktang materyal na mga tool, halimbawa, pagtatalaga ng mga koepisyent ng kalidad o pakikilahok sa paggawa sa subordinate. para sa panahon na nagtrabaho bago ang pagkalkula ng payroll. Kung pinamamahalaan ng isang manggagawa ang kanyang katulong, ano ang masasabi natin tungkol sa lahat ng uri ng mga boss, manager at direktor! Sa iba pang mga negosyo, sa gitna ng dagat ng mga direktor at mga boss ng lahat ng mga ranggo, mahirap makahanap ng isang simpleng tagapalabas na gumagawa ng kanyang trabaho nang hindi nakakagambala sa sinuman o ginagamit siya para sa kanyang sariling mga layunin sa pamamahala.

Kaya, ang mga tauhan sa negosyo ay pinamamahalaan ng lahat na nakakamit ang kanilang mga resulta sa pamamagitan ng pag-akit sa gawain ng ibang tao. Ano ang ginagawa ng direktor ng HR? Dito ay napagpasyahan natin na ito ay isang napaka-komplikadong isyu, at sa buhay sa pangkalahatan at sa pamamahala sa partikular ay may isang tiyak na palatandaan (halos isang pattern): mas mahirap na paghiwalayin ang paksa ng isang tiyak na trabaho ng isang mamamayan mula sa ang gawain ng lahat ng iba pang mga mamamayan, mas malaki ang pagkakaiba sa pagitan ng kanyang aktwal at isang gawa-gawang tungkulin.

Maraming mga tagapamahala ng negosyo, kapag nag-aanyaya sa isang direktor ng HR na magtrabaho, ay hindi malinaw na nauunawaan kung anong mga partikular na gawain (maliban sa mga karaniwang gawain sa accounting ng HR) ang kailangan nilang i-load sa kanya, at samakatuwid ay inaasahan ang maraming iba't ibang "mga tagumpay" mula sa kanya (ang listahan ng mga kinakailangan ay maaaring magsimula sa "pagtiyak ng pagkakaroon ng kinakailangang bilang ng mga empleyado ng kinakailangang kalidad" at magtatapos sa mga kagustuhan na ganap na sinasadya sa posisyon na ito, tulad ng "paglikha ng isang bagong istraktura ng organisasyon at naglalarawan sa lahat ng mga proseso ng negosyo." At, siyempre, kamakailan lamang. ang gawain ay lalong nakatakda upang bumuo ng isang KPI system para sa bawat empleyado. Depende sa hanay ng mga isyu na niresolba Ang mga gawain ng isang HR director ay nag-iiba sa uri at may iba't ibang KPI. Ang unang uri ng HR director ay ang pinakasimple, ito ay isang opisyal ng tauhan.

Ang mga pangunahing gawain nito: . recruitment ng mga tauhan (paghahanap, pagpili, trabaho); mga talaan ng tauhan (pagpapanatili ng dokumentasyon ng tauhan para sa mga tauhan, lahat ng personal na file, T-2 card, mga order, atbp.); pag-alis ng mga tauhan (pagtanggal bilang pagsunod sa tamang pagpapatupad ng buong proseso - mula sa suporta sa ideolohiya hanggang sa napapanahong pagkalkula ng sahod at bayad sa bakasyon at pagpapalabas ng isang libro ng trabaho). Malamang na ang anumang mga espesyal na KPI ay kinakailangan para sa mga naturang gawain, ngunit kung ang isang negosyo ay gumagamit ng tool na ito, kung gayon ang sumusunod na opsyon ay maaaring imungkahi (Talahanayan 1).

Ang pangalawang grupo ng mga direktor ng HR ay ang "mga komisyoner." Ang kanilang pangunahing tungkulin sa negosyo ay ideolohikal. Kasabay nito, ang opisyal ng tauhan na nagsasagawa ng naunang nabanggit na mga pag-andar ay umiiral sa kanyang sarili at hindi palaging nasa ilalim ng "komisyoner", samakatuwid ang mga gawain na nalulutas ng naturang direktor ay karaniwang nauugnay sa "mga soft setting".

Mga halimbawang gawain: paglutas ng mga salungatan sa industriya; pagpapabuti ng kultura ng korporasyon; pag-unlad ng karera ng kawani. Malinaw na ang lahat ng mga function ng "commissar" ay hindi nauubos ng tatlong gawaing ito. Sa ilang mga negosyo, ang pagganyak ay itinuturing din na isang ideological function, at ang HR director ay may pananagutan sa pagbuo ng isang motivation system na, sa isang banda, ay magbabawas ng mga direktang gastos sa payroll, at sa kabilang banda, ay titiyakin ang masiglang trabaho ng mga upahang tauhan na inspirasyon ng isang karaniwang ideya. Ibig sabihin, ang motivation at corporate culture ay isang uri ng conglomerate na mahirap paghiwalayin ang mga bahagi. Kung nakatakda ang ganoong gawain, inirerekomenda namin na paalalahanan ng mga direktor ng HR ang kanilang mga tagapamahala na ang gawain sa pag-optimize "upang makamit ang pinakamataas na resulta sa pinakamababang gastos" ay walang solusyon. Mula sa punto ng view ng optimization theory, ang naturang pagbabalangkas ng problema ay hindi tama.

Dapat matukoy ng pamamahala kung ano ang eksaktong dapat gawin ng direktor ng HR. Opsyon 1: magmungkahi ng ilang mga solusyon na, na may nakapirming halaga ng suweldo, ay magtitiyak ng pagtaas sa produktibidad ng paggawa. Kung gayon hindi ito gaanong gawain ng direktor ng HR, ngunit sa halip ay isang proyekto sa buong kumpanya, marahil ay ipinatupad sa ilalim ng pamumuno ng direktor ng HR, ngunit palaging may aktibong pakikilahok ng mga pinuno ng lahat ng mga functional na bloke. Kahit na ang pinaka matalinong "espesyalista sa tauhan" ay hindi maaaring maging isang propesyonal sa lahat ng mga functional na lugar, habang ang gawain ng pagtaas ng produktibidad ng paggawa sa lahat ng mga functional na lugar ay nangangailangan ng mga seryosong kakayahan sa larangan ng labor standardization sa parehong mga functional na lugar. Opsyon 2: umasa sa mga kasalukuyang pamantayan para sa produktibidad ng paggawa at subukang bawasan hangga't maaari ang lahat ng mga nakapirming gastos, kabilang ang payroll, nang hindi binabawasan ang kasalukuyang produktibidad.

Ang gawaing ito ay mas malawak din kaysa sa kakayahang "makipag-usap sa mga tao." Sa kasong ito, ang HR director ay mag-oorganisa muli ng isang corporate-wide project, o magkakamali na subukang lutasin ang isang kumplikadong problema sa produksyon sa kanyang sarili at gumawa ng mga kaaway sa ulo ng lahat ng iba pang mga function. Minsan gustong subukan ng "mga komisyoner" na independiyenteng lutasin ang mga problema na nauugnay sa pamamahala ng buong negosyo. Kasabay nito, ang kanilang mabuting hangarin ay sumasalungat sa kagustuhan ng pangkalahatang direktor (na sa karamihan ng mga kaso ay humahantong sa isang pagbabago sa direktor ng HR). Ang mga partido ay nahahati sa pagkakasala, dahil ang masipag na "komisyoner" ay taimtim na hindi nauunawaan kung bakit siya sinisibak (lalo na kung ang mga tauhan ay gustong makinig sa kanyang mga talumpati).

Kasabay nito, hindi niya napagtanto ang pangunahing bagay: ang isang matagumpay na pagtatangka na independiyenteng malutas ang mga pangkalahatang problema sa korporasyon ay naglalagay sa kanya sa posisyon ng pag-angkin ng kapangyarihan ng korporasyon, na sa isang normal na functional na organisasyon ay mayroon lamang ang pangkalahatang direktor.

Ang kapangyarihan ay hindi maaaring pag-aari ng mga tao, ito ay pag-aari ng isang tao lamang. Ang isang ito ay nananatiling pamahalaan ang negosyo. Siyempre, may mga kaso kung saan ang pangkalahatang direktor ay sadyang pinanatili ang "punong ideologist" upang mayroong isang taong sisihin sa lahat kung ang isang pagtatangka na hikayatin ang mga kawani na magtrabaho sa hindi kanais-nais na mga kondisyon para sa kanya (mga kawani) ay nabigo. Mas masahol pa kapag nililito ng direktor ng HR ang customer at biglang - sa totoo lang, taos-puso, na may kinang sa kanyang mga mata - nagsimulang magtrabaho upang ipagtanggol ang mga interes ng mga kawani at laban sa mga interes ng pamamahala ng kumpanya.

Palaging magkakaroon ng kontradiksyon sa pagitan ng pamamahala at kawani ng kumpanya, na aming nabanggit sa kahulugan ng sistema ng pagganyak. Ang mga tauhan ay makakamit lamang ang kanilang mga layunin sa pamamagitan ng pagkamit ng mga layunin ng negosyo. Ito ang kakanyahan ng panloob na makina ng anumang komersyal na sistema: ang mga layunin ng negosyo ay nangunguna sa mga pribadong layunin ng bawat empleyado. Ang mga may-ari ng negosyo at ang pangkalahatang direktor ay nasa panig ng mga layunin ng negosyo, matalinong mga nangungunang tagapamahala din, ngunit ang direktor ng HR ay minsan ay nadadala sa tabi ng mga kawani.

Ang HR director ay nagiging personnel director, leader o eminence grise, kumikilos tulad ng isang trade union leader, na kadalasang humahantong sa dismissal. Kaya, dapat tandaan ng sinumang "komisyoner" na nagtatrabaho siya para sa interes ng buong negosyo sa pamamagitan ng pagtataguyod ng mga interes ng pangkalahatang direktor (bilang kanilang tagapagsalita). Ang sumusunod ay isang halimbawa ng KPI para sa mga direktor ng HR na may mga ideological function (Talahanayan 2)

Ang ikatlong uri ng direktor ng HR (bihirang matatagpuan sa mga kumpanyang Ruso, ngunit madalas na ipinahayag) ay isang madiskarteng kasosyo sa negosyo. Ang nasabing direktor ay kabilang sa kategorya ng nangungunang pamamahala at sa buong mundo ay responsable para sa isang gawain - ang pagkakaroon ng isang sistema ng pamamahala ng tauhan na nagsisiguro sa pagpapatupad ng mga madiskarteng layunin ng kumpanya. Ang mga subgoals ng naturang kumplikadong pagbabalangkas ay nakasalalay sa isang bilang ng mga kadahilanan: ang mga detalye ng kumpanya, industriya, kasalukuyang sandali, ang pinagtibay na diskarte, ang mga ambisyon ng mga may-ari at marami pang iba. Ang papel ng isang kasosyo sa negosyo para sa direktor ng HR ay posible lamang sa mga kumpanyang may mataas na antas ng kapanahunan ng organisasyon, hindi mas mababa kaysa sa ikatlong yugto, kung saan mayroong mga aktwal kaysa sa nominal na mga katawan ng pamamahala ng kolehiyo, at ang paggana ng HR ay sentralisado upang tiyakin ang mataas na bilis ng paggawa ng desisyon sa pamamahala.

Sa hinaharap, ang direktor ng HR - kasosyo sa negosyo ay kadalasang nagiging pangkalahatang direktor ng negosyo, ngunit nangyayari rin ito sa kabaligtaran: ang posisyon ng direktor ng HR sa isang malaking istraktura ay kinuha ng isang propesyonal na dating nagtrabaho bilang isang direktor ng produksyon o maging ang pangkalahatang direktor ng isang mas maliit na negosyo. Ito ay ang HR Director - kasosyo sa negosyo na maaaring harapin ang isang kumplikado at kumplikadong gawain tulad ng pagkakaroon ng isang epektibong sistema ng pagganyak o paglikha ng isang sistema para sa pagsasanay at pag-akit ng pinakamahusay na mga tauhan sa industriya.

Ngunit kahit na sa kasong ito, ang gawain ng pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon, na isang instrumento ng sistema ng pamamahala ng negosyo, ay hindi maaaring maging proyekto lamang nito. Siguradong magiging kalahok siya sa naturang corporate project, ngunit ito ay pamumunuan ng general director o ng kanyang deputy for organizational development.

Ang halimbawa ng KPI para sa direktor ng HR - kasosyo sa negosyo ay mas karaniwan kaysa sa mga nakaraang halimbawa: mas mataas ang posisyon, mas mahalaga ang partikular na konteksto (Talahanayan 3).

Paalalahanan ka naming muli na wala sa mga iminungkahing talahanayan ang maaaring kopyahin lamang sa mga gumaganang materyales at ilapat sa iyong negosyo.

Nagbubukas kami ng bagong serye sa paksa ng mga KPI, na nagsimula noong nakaraang taon1. Sa pagkakataong ito, isasaalang-alang natin ang mga pangunahing hakbang ng pagpapatupad ng sistema ng pagganyak ng kawani na nakabatay sa KPI. Mag-focus tayo hindi sa paraang tulad nito at pangkalahatang mga diskarte sa pag-andar, ngunit sa mga pangunahing tagapagpahiwatig na karaniwang nahuhulog sa nangungunang chart ng pamamahala ng kumpanya. Ang pag-master ng materyal na ito ay mangangailangan ng isang tiyak na halaga ng pasensya mula sa mambabasa, dahil ang pagtatanghal ng mga pangkalahatang prinsipyo ay palaging mas madaling maunawaan kaysa sa isang pagsusuri ng mga detalye.

Ang pagpapanatili ay pag-unlad nang walang pagkainip.
Nassim Taleb

Para sa mga nangungunang tagapamahala, tulad ng para sa lahat ng iba pang empleyado ng kumpanya, may mga pangkalahatang tuntunin, at may mga panuntunan na nalalapat lamang sa isang partikular na posisyon.

Paano idirekta ang isang empleyado sa

Karaniwan, ang mga pangkalahatang tuntunin para sa pagganyak sa lahat ng mga tagapamahala (kabilang ang mga nangungunang tagapamahala) ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

• layunin na pagsusuri at pagtatasa ng posisyon na hawak - ang pagiging kumplikado, lugar at antas ng responsibilidad ng gawaing isinagawa;
• ang mga pangunahing pag-andar at layunin ng empleyado at ang kanilang bahagi ng pakikilahok sa pagkamit ng mga layunin ng iba pang mga empleyado ay isinasaalang-alang;
• hindi bababa sa tatlo at hindi hihigit sa limang KPI ng mga empleyado ay isinasaalang-alang ayon sa mga pangunahing layunin ng empleyado 2;
• mga proseso ng negosyo kung saan ang mga empleyado ay lumahok at ang antas ng paglahok ng mga tauhan sa pangunahing proseso ng negosyo ay isinasaalang-alang.

Gayunpaman, kasama ang mga pangkalahatang tuntunin, mayroon ding mga patakaran na tiyak sa bawat posisyon, na isinasaalang-alang ang indibidwal na responsibilidad ng nangungunang tagapamahala para sa lugar ng aktibidad na kanyang pinamumunuan (proseso, proyekto) at mga layunin.

Ang mga partikular na patakaran para sa pangkalahatang direktor (GC) ay karaniwang itinatag ng mga shareholder ng kumpanya, dahil ang CEO ay ang tagapagsalita ng kanilang mga interes, ang "tagasalin" ng mga madiskarteng hangarin at madaling maunawaan na mga inaasahan mula sa negosyo sa wika ng pamamahala ng pagpapatakbo. Minsan tinutukoy ng mga shareholder ang mga partikular na panuntunang ito para sa mga pangunahing nangungunang posisyon, halimbawa, direktor ng komersyal, direktor sa pananalapi, direktor ng produksyon.

Karaniwan, ipinapahiwatig ng mga shareholder kung ano ang gusto nilang makita bilang huling resulta ng mga aktibidad ng kumpanya, at sa bagay na ito pinangalanan ang ilang mga parameter ng KPI para sa mga nangungunang tagapamahala. Kadalasan ito ay napaka pangkalahatan, halimbawa: "Ang lahat ng nangungunang tagapamahala ay dapat lumahok hindi lamang sa mga kita, kundi pati na rin sa mga panganib ng kumpanya" - isinalin sa wikang KPI, ang mga ito ay malamang na hindi bababa sa dalawang tagapagpahiwatig: para sa kabuuang kita at para sa kakayahang kumita ng mga aktibidad sa pamamagitan ng dibisyon. Ang natitirang mga tagapagpahiwatig ay direktang nauugnay sa layunin o pagpapagana kung saan ang bawat nangungunang tagapamahala ay may pananagutan.

Ang CEO ay may "pinakamadali" dahil siya ang may pananagutan sa lahat. Ang tungkulin ng Pangkalahatang Direktor ay tiyakin ang epektibong paggana ng pasilidad ng ekonomiya na ipinagkatiwala sa kanya. Nangangahulugan ito na ang mga projection ng lahat ng mga layunin at proseso ay makikita sa kanyang lugar ng responsibilidad. Sa matalinghagang pagsasalita, ang CEO ay may pananagutan sa lahat ng ginagawa niya sa kanyang sarili at sa kung ano ang ginagawa ng kanyang nangungunang mga tagapamahala.

Kung ito ay literal na kukunin, ang KPI diagram ng CEO ay magiging matingkad at nakakalito, dahil kakailanganin nitong ipakita ang mga KPI ng lahat ng kanyang mga kinatawan, pati na rin ang kanyang sariling mga tagapagpahiwatig, dahil, sa kabila ng tanyag na kasabihan na "huwag gumawa ng anumang bagay. ang iyong sarili kung mayroon kang isang mahusay na kinatawan,” ang isang aktibong CEO ay kailangang gumawa ng maraming sarili.

Para bumuo ng scheme ng target na 2 KPI para sa CEO, maaari kang pumunta sa isa sa dalawang paraan.

Paraan 1 (mas tama, ngunit mas kumplikado rin) - pagbuo ng isang Strategic Map para sa Pangkalahatang Direktor.

Kasama sa estratehikong mapa ang lahat ng layunin ng Main Directorate (at kadalasan ito ang lahat ng layunin ng nangungunang antas ng kumpanya), na ipinamahagi sa apat na pangunahing pananaw: pag-unlad, mga proseso, mga customer at pananalapi 3. Sa kasong ito, ang mga layunin ay hindi nakaayos sa anumang random na pagkakasunud-sunod, ngunit sa isang hierarchy, na sumasalamin sa koneksyon (kung aling layunin ang dapat makamit nang mas maaga upang lumipat sa susunod) at ang lakas ng koneksyon (ang lawak kung saan ang pagkamit ang nakaraang layunin ay kinakailangan at sapat na kondisyon para makamit ang susunod). Ang isang halimbawa ng isang Strategic Map ay ipinapakita sa pagguhit.

Ang mga numero sa tabi ng mga target ay nagpapahiwatig ng kanilang timbang. Ang layunin na kinabibilangan ng maximum na bilang ng mga koneksyon mula sa iba pang mga layunin ay may timbang na 1, at ang natitirang mga layunin ay may timbang na proporsyonal. Sa ipinakita na figure, ang pinakamahalaga, makabuluhang layunin sa pananalapi para sa State Duma ay "upang madagdagan ang capitalization ng kumpanya." Kasama dito ang pantay na timbang na 0.5 (ang pantay na timbang ay isang pagpapalagay upang gawing simple ang halimbawa) ng dalawa pang layunin: kliyente "na magkaroon ng hindi bababa sa 70% ng bahagi ng merkado sa mga rehiyon ng presensya" at proseso "upang magbigay ng mga kinakailangang mapagkukunan para sa pag-unlad.” Kasama sa layunin ng kliyente ang tatlong iba pang layunin mula sa pananaw ng proseso. Ang kanilang timbang ay hinati nang proporsyonal na may paggalang sa bigat na 0.5. Ang mga KPI na binuo para sa bawat layunin na may CS ay muling tinitimbang alinsunod sa bigat ng layunin, at tanging ang mga KPI na nakakatanggap ng timbang na hindi bababa sa 0.1 ang pananatilihin para sa panghuling pagkalkula.

Ang resulta ay isang uri ng talahanayan ng KPI na ganap na isinasaalang-alang ang lahat ng mga nuances, ngunit nangangailangan ng isang talagang advanced na sistema ng accounting ng negosyo upang makalkula nang tama ang lahat. Hindi namin ibibigay lahat mesa, dahil ito ay isang napakalaking materyal halimbawa, lilimitahan namin ang aming sarili sa dalawang layunin kasama ang mga CS at KPI para sa kanila.

Ang kabuuan ng mga KPI ay hindi katumbas ng isa dahil para sa halimbawa ay hindi namin ginamit ang lahat ng mga layunin mula sa Mapa ng Estratehiya ng CEO.

Premyo/bonus = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

kung saan ang BF ang maximum bonus fund ayon sa indicator. Ang bahagi ng bawat KPI sa kabuuang badyet ay proporsyonal sa timbang nito;

A, B, ... atbp. - mga tagapagpahiwatig ng pagganap;

Ang D ay isang stop factor na humaharang sa pagbabayad ng isang bonus kung ang pinakamababang halaga ng threshold para sa bawat tagapagpahiwatig ay hindi naabot (maaaring iba ang "mga limitasyon" para sa iba't ibang mga tagapagpahiwatig o isang solong pamantayan para sa kumpanya, halimbawa, 80% ng ang plano). Pagkabigong maabot ang pinakamababang halaga ng threshold na pinagtibay ng kumpanya para sa alinman sa mga tagapagpahiwatig na kasama sa mga bloke ng formula ng pagkalkula (o makabuluhang binabawasan) ang pagbabayad ng bonus. Iyon ay, ang halaga ng coefficient D ay nag-iiba mula 0 hanggang 1.

Tama ang pamamaraang ito dahil pinapayagan ka nitong isaalang-alang ang kahalagahan ng parehong mga layunin at KPI, ngunit kadalasan ito ay mahirap ipatupad, kaya ginagamit ito kapag ang kumpanya ay walang malinaw na pag-unawa sa partikular na kahalagahan ng mga layunin, i.e. mahirap na bigyang-priyoridad ang kanilang nakamit na "head-on" nang direkta, at kinakailangan na maingat na subaybayan ang koneksyon at kondisyon ng ilang mga layunin sa iba, upang hindi makaligtaan ang anuman sa panghuling pamamaraan ng KPI.

Kung malinaw na nauunawaan ng kumpanya kung anong mga layunin ang itinatakda nito para sa nakikinita na panahon at sa anong pagkakasunud-sunod, kung gayon ang isang mas simpleng paraan ay maaaring gamitin upang lumikha ng isang KPI scheme para sa CEO.

Paraan 2. Pagbuo ng isang KPI map "head-on".

Kapag ipinapatupad ang pamamaraang ito, ang lahat ng mga layunin ng pangkalahatang direktor ay isinulat, na ipinahiwatig sa kanya ng mga shareholder (kadalasan ang mga ito ay ang parehong kita at kakayahang kumita), ang mga KPI ay tinutukoy para sa kanila, ang kanilang timbang ay dalubhasa na itinalaga (na sa ang kabuuan ay dapat na katumbas ng 1) at ang mga kondisyon kung saan ang bonus ay binabayaran ng buo o binawasang halaga. Ang estratehikong mapa ay hindi ginagawa.

Ipagpalagay natin na ang mga layunin ng CEO, gaya ng nakabalangkas sa kanya ng mga shareholder, ay sinusukat ng mga sumusunod na KPI:

• Pagtanggap ng cash (PDS).
• Kita.
• Mga paulit-ulit na kontrata sa mga kliyente para sa panahon (sa uri o mga tuntunin sa pananalapi).
• Porsiyento ng pagkumpleto ng mga itinalagang gawain sa oras (matataas na antas ng pamamahala).

Kita sa bawat empleyado ng kumpanya (maaaring hatiin ayon sa mga dibisyon o hiwalay na mga tauhan ng produksyon at mga tauhan ng opisina). Para sa bawat KPI, dalawang halaga ng threshold ang itinakda: ang una - kung hindi nakamit, ang bonus ay hindi binabayaran para sa partikular na KPI, at ang pangalawa - kung hindi nakamit, ang bonus ay hindi binabayaran, anuman ang porsyento ng pagkumpleto ng iba pang mga KPI. Ang formula para sa pagkalkula ng bonus/bonus ng CEO kaya kasama ang limang indicator, bawat isa ay may sariling halaga ng threshold. Kung gayon ang talahanayan para sa pagkalkula ng bonus ng CEO ay maaaring magmukhang ipinapakita sa talahanayan 2.

Ang pagkalkula ay ginawa batay sa mga binalak at aktwal na halaga na ipinasok sa talahanayan mula sa sistema ng accounting ng kumpanya.

Ang mga pangunahing tuntunin na dapat isaalang-alang kapag nagli-link ng mga KPI sa sistema ng pagganyak para sa mga nangungunang tagapamahala ay ang mga sumusunod:

1. Ang mga tagapagpahiwatig ay dapat na suportado ng sistema ng accounting.

2. Dapat kasama sa performance ng CEO ang performance ng iba pang nangungunang manager (sa esensya, ang performance ng CEO ay performance ng kumpanya).

Dapat mayroong hindi hihigit sa lima o mas mababa sa tatlong mga tagapagpahiwatig.

3. Ang bigat ng tagapagpahiwatig ay nauugnay sa bahagi ng pondo ng bonus na inilaan sa kabuuang bonus.

4. Ang bawat tagapagpahiwatig ay may mga halaga ng threshold kung saan ang isang bonus ay hindi binabayaran para sa partikular na tagapagpahiwatig na ito.

Ang isang pangkalahatang stop factor ng 4 ay madalas na ipinakilala - ang pinakamababang halaga para sa pagkamit ng mga tagapagpahiwatig, ang pagkabigo kung saan para sa hindi bababa sa isa sa mga tagapagpahiwatig ay kinakansela o makabuluhang binabawasan ang kabuuang bonus, anuman ang porsyento ng pagkamit ng iba pang mga tagapagpahiwatig.

Ang pag-apruba sa pagganap ng CEO at scheme ng bonus ay karaniwang isinasagawa ng mga shareholder. Ang CEO bonus scheme ay nagsisilbing batayan para sa hinaharap na pagbuo ng mga bonus scheme para sa iba pang nangungunang mga tagapamahala ng kumpanya.

Mga KPI at pagganyak ng kawani. Isang kumpletong koleksyon ng mga praktikal na tool Alexey Konstantinovich Klochkov

4.1.3. KPI para sa departamento ng HR

Ang isa sa mga layunin ng KPI para sa mga empleyado ng HR Directorate para sa pananaw ng Pananalapi ay upang bawasan ang mga gastos sa tauhan.

Mula sa aklat na KPI at pagganyak ng mga tauhan. Isang kumpletong koleksyon ng mga praktikal na tool may-akda Klochkov Alexey Konstantinovich

4.1.2. KPI para sa Financial Directorate division Ang layunin ng pagpapatupad ng KPI para sa financial directorate ay upang mapabuti ang pagganap ng pananalapi ng kumpanya: pagtaas ng asset ratio, ang kahusayan ng paggamit ng mga asset ng kumpanya, ang credit rating ng kumpanya,

Mula sa aklat na Human Resource Management: A Study Guide may-akda Spivak Vladimir Alexandrovich

4.3.1. Mga KPI para sa departamento ng accounting Sa loob ng pananaw sa proseso ng negosyo, ang mga layunin sa kasong ito ay bawasan ang oras para sa paghahanda ng mga financial statement at ang oras para sa paggawa ng mga kalkulasyon, pagbabawas ng bilang ng mga pagkakamali sa mga pagbabayad at sa accounting at

Mula sa aklat na Human Resource Management may-akda Shevchuk Denis Alexandrovich

4.3.7. KPI para sa yunit ng produksyon Ang mga layunin na nakamit sa pamamagitan ng paggamit ng KPI sa kasong ito ay ang pagbabawas ng halaga ng yunit ng produksyon, paglikha ng mataas na mapagkumpitensyang mga produkto, pagpapabuti ng kalidad ng mga gawang produkto, pagpapalawak ng hanay ng mga produkto

Mula sa aklat na How to hire a “specialist”?: Mga pagsubok para sa pagkuha at pagtukoy ng antas ng IQ may-akda Sleptsova A. S.

2.5. Mga kakayahan ng isang espesyalista sa tauhan: antas ng taktikal A. Pangkalahatang propesyonal na kaalaman, kakayahan, kasanayan.1. Nag-iisip. Kakayahang bumuo ng mga algorithm para sa pagpapatupad ng mga nakatalagang gawain. Kakayahang mag-isip ng sistematiko at holistically. Kakayahang pumili ng direksyon

Mula sa aklat na The Big Book of the HR Director may-akda Rudavina Elena Rolenovna

1.6. Ang mga pangunahing tungkuling propesyonal ng isang espesyalista sa tauhan Kung gumagamit tayo ng mga modelo ng kakayahan na may kaugnayan sa mismong mga katangian ng isang espesyalista sa tauhan, kung gayon mula sa lahat ng nakasaad sa itaas ay malinaw na hindi ito maaaring maging isang modelong may sukat na naglalarawan

Mula sa aklat na 47 na mga prinsipyo ng sinaunang samurai, o ang Kodigo ng Pinuno ni Schminke Don

1.7. Ang etika ng mga relasyon sa negosyo sa gawain ng isang espesyalista sa tauhan Ang etika sa negosyo sa isang malawak na kahulugan ay isang hanay ng mga etikal na prinsipyo at pamantayan na dapat gabayan ang mga aktibidad ng mga organisasyon at kanilang mga miyembro sa larangan ng pamamahala at pagnenegosyo. Kasama dito

Mula sa librong HR Engineering may-akda Kondratyev Vyacheslav Vladimirovich

Payo para sa HR manager at pinuno ng kumpanya - Kung ang isang empleyado ay maaaring mabilis na sanayin sa pagganap ng mga tungkulin sa trabaho, kapag pumipili ng mga kandidato para sa isang bakante, huwag unahin ang kanilang propesyonalismo. Matalino, maunawain, madaling matutunan, sa pangkalahatan ay mahusay

Mula sa aklat na Handbook on Internal Audit. Mga panganib at proseso ng negosyo may-akda Kryshkin Oleg

Elena Rudavina, Vadim Ekomasov Malaking aklat ng direktor ng

Mula sa librong Hindi magiging madali [How to build a business when there are more questions than answers] ni Ben Horowitz

1. "Sa simula ng maluwalhating mga gawa": ang mga unang hakbang ng HR director 1.1. "Dumating ako, nakita ko, natigilan ako": kung saan magsisimula1.2. "Ginawa ng labor ang isang unggoy mula sa...": ang papel ng HR sa kumpanya1.3. Estruktura ng organisasyon ng kumpanya1.4. "Direktor ng Pangangalaga sa Tauhan": mga layunin at layunin ng punong HR sa

Mula sa aklat na Persuasion [Confident performance in any situation] ni Tracy Brian

1.5. "Breakfast with the founder": pakikipag-ugnayan sa pagitan ng HR director at ng may-ari ng kumpanya Kadalasan ang isa kung kanino nakasalalay ang lahat ay ginagawa ang lahat na nakasalalay sa kanya upang ipakita na walang nakasalalay sa kanya. Alexander Furstenberg Marahil ito ang pinakamaikling seksyon.

Mula sa aklat ng may-akda

2.6. "Law and Order": anong mga batas ang pinagtatrabahuhan ng HR director? Huwag hilingin ang imposible. Chilon Tulad ng anumang itinatag na propesyonal na larangan, ang pamamahala ng human resource ay kinokontrol ng espesyal na batas. Saan tayo kung walang espesyal

Mula sa aklat ng may-akda

Mula sa aklat ng may-akda

3.6. Ang pagpapasya sa sarili ng organisasyon ng direktor ng HR bilang isang kondisyon para sa pagiging epektibo ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao Fig. 3.6.1. Mga salik na nakakaimpluwensya sa pagiging epektibo ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao Diskarte sa pagbuo ng isang epektibong sistema ng pamamahala

Mula sa aklat ng may-akda

Mula sa aklat ng may-akda

Mula sa aklat ng may-akda

Huwag magtiwala sa staff ng hotel Narito ang isang halimbawa kung bakit kailangan mong maingat na suriin ang lahat ng nasa kuwarto, at nang personal. Ilang taon na ang nakararaan noong nagse-seminar ako sa isang conference room sa isang hotel sa Boca Raton, Florida. Pagkatapos naming magtalo

KPI sa mga departamento ng HR (Shkrebelo A.)

Petsa ng pag-post ng artikulo: 08/26/2012

Upang mapataas ang produktibidad ng isang negosyo, kinakailangan ang isang makatwirang sistema ng insentibo. Upang epektibong gumana ang sistemang ito, kailangang ma-motivate ang serbisyo ng HR. Kaugnay nito, ipinapayong ipakilala ang isang sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap sa mga aktibidad ng departamento ng tauhan.

Kapag bumubuo ng isang sistema ng KPI, ang isang negosyo, bilang panuntunan, ay nagtatakda ng sarili nito sa isa sa dalawang mga gawain - alinman upang ayusin ang isang sistema ng layunin na pagsubaybay sa mga aktibidad ng mga departamento at empleyado, o upang "i-cascade ang diskarte." Nangangahulugan ang huli na pagtuunan ang mga pagsisikap ng lahat ng mga departamento sa pagkamit ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap na mahalaga para sa pagpapatupad ng diskarte.
Sa kabila ng likas na pagnanais na pagsamahin ang parehong mga layuning ito, ang nangungunang pamamahala ng anumang kumpanya ay dapat na agad na magpasya kung alin sa mga ito ang isang priyoridad. Batay sa ginawang pagpili, isang KPI system ang bubuo at pagkatapos ay ipapatupad.
Sa artikulong ito ay tututuon natin ang unang gawain - pag-aayos ng sistematikong layunin na pagsubaybay sa mga aktibidad ng yunit ng pamamahala ng tauhan at ng mga empleyado ng yunit na ito.

Tatlong kumpanya

Maaari kang bumuo ng isang KPI system sa anumang kumpanya, anuman ang gawin nito, anuman ang istraktura ng organisasyon nito, anuman ang bilang ng mga empleyado. Ang pagganap ng anumang mga pag-andar ay maaaring masukat, at ang mga tauhan ay maaaring masuri para sa mga resulta na nakuha - kung nakamit nila o hindi nakamit ang tinukoy na mga parameter.
Ang bawat kumpanya ay may serbisyo sa pamamahala ng tauhan. Bagama't iba-iba ang mga function at komposisyon ng yunit na ito, ang pangunahing misyon ay magkapareho. Ito ay natural na kung ang lahat ng mga pag-andar ay ginanap ng isang tao, halimbawa ang pinuno ng departamento ng HR, kung gayon ang mga KPI ng departamentong ito ay ganap na naaangkop sa naturang tao.
Bilang halimbawa, isaalang-alang ang tatlong kumpanya.
Ang una (kumpanya "A") ay nakikibahagi sa paggawa ng mga materyales sa gusali. Ang bilang ng mga tauhan ay 300 katao. Sa mga ito, 32 ay mga empleyado ng administrasyon. Ang mga tungkulin ng pamamahala ng tauhan ay ginagampanan ng departamento ng mga tauhan, na binubuo ng 2 tao, na pinamumunuan ng pinuno ng departamento, na direktang nag-uulat sa pangkalahatang direktor.
Ang pangalawa (kumpanya "B") ay nakikibahagi sa mga aktibidad sa pananaliksik at nagsasagawa ng mga klinikal na pagsubok ng mga bagong parmasyutiko. Ang organisasyong ito ay gumagamit ng 55 katao. Kasama sa istruktura nito ang serbisyo ng tauhan na binubuo ng 3 tao at nasasakupan ng Deputy General Director for Development.
Ang pangatlo (kumpanya "B") ay nagsasagawa ng pangangalakal, pagbili at mga aktibidad na tagapamagitan. Bumibili ito ng iba't ibang mga consumer goods sa China at ibinebenta ang mga ito sa Russia sa ilalim ng sarili nitong tatak. Ang bilang ng mga tauhan ay higit sa 2300 katao. Ang kumpanya ay may maraming sangay at tanggapan ng kinatawan sa Russian Federation.
Ang mga function ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay sentralisado sa punong tanggapan - sa serbisyo ng HR, na binubuo ng isang departamento ng tauhan (3 tao) at isang departamento ng pag-unlad ng tauhan (6 na tao). Ang bawat sangay ay may espesyalista sa human resources na ang mga responsibilidad ay kinabibilangan ng pagpapanatili ng daloy ng dokumento ng tauhan sa lokal na antas.

Mga simpleng galaw

Mayroong maraming mga paraan upang matukoy ang mga pangunahing gawain ng isang departamento - mula sa simpleng pakikipanayam sa manager hanggang sa pagsusuri sa daloy ng dokumento ng buong kumpanya. Gayunpaman, ang malawak na pagpipilian ay maaaring nakalilito.
Ano ang sinusubukang gawin ng mga developer upang malinaw na ma-systematize ang mga aktibidad ng anumang departamento! Sinusubaybayan nila ang mga papasok at papalabas na sulat, sinusukat ang paggamit ng oras ng pagtatrabaho ng mga espesyalista sa departamento na may pinakamataas na pag-record ng lahat ng mga aksyon na ginawa, lumahok sa lahat ng mga pagpupulong, atbp. Habang mayroong isang medyo simpleng paraan upang malinaw at malinaw na tukuyin ang mga pangunahing gawain ng yunit. Binubuo ito ng pagsasagawa ng tatlong hakbang sa pagkakasunud-sunod.
Ang una ay upang makakuha mula sa nangungunang tagapamahala na nangangasiwa sa tinukoy na departamento ng sagot sa tanong na: "Para saan ba talaga ang pinuno ng departamento na regular na nag-uulat sa iyo?"
Ang ikalawang hakbang ay nagsasangkot ng pagsasagawa ng isang pakikipanayam sa pinuno ng departamento na responsable para sa pagpapaandar ng HR.
Ang ikatlong hakbang ay pag-aralan ang daloy ng dokumento ng departamento upang matukoy ang sitwasyon.
Iyon ay, kinakailangan upang malaman kung aling mga function ng pamamahala ng tauhan ang ginagawa ng yunit at alin ang hindi. Kasabay nito, kailangan mong maunawaan na kung ang alinman sa mga pag-andar ay nawawala, hindi ito isang tanda ng hindi magandang gawain sa pamamahala - marahil ito ang mga detalye ng gawain ng kumpanya. Samakatuwid, sa yugtong ito, nararapat na tandaan ang katotohanang ito at, marahil, ibalik ito sa hinaharap kung, sa ilang kadahilanan, ang mga nakaplanong tagapagpahiwatig ng yunit na responsable para sa pamamahala ng mga tauhan ay hindi nakamit.
Kapag na-systematize ang mga gawain ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan, kinakailangan na malinaw na maunawaan na ang pag-andar ng pamamahala ng tauhan ay kasama ang mga sumusunod na pangunahing bahagi:
- pamamahala ng pagpili, paglalagay, pag-ikot at pagpapalabas ng mga tauhan;

- pagpapanatili ng daloy ng dokumento ng tauhan sa kumpanya.

Sumasagot ang serbisyo

Ang sagot ng nangungunang tagapamahala sa tanong tungkol sa kung ano ang eksaktong inuulat ng serbisyo ng HR ay napakahalaga para sa mga nag-develop ng KPI system, dahil itinatakda nito ang batayan nito.
Suriin natin ang mga sagot ng nangungunang pamamahala ng mga kumpanya sa tanong na itinanong.
Kumpanya "A" para sa:
- pagpili ng tauhan;
- turnover ng kawani;
- disiplina sa negosyo;
- daloy ng dokumento ng tauhan.
Mula sa mga natanggap na tugon, malinaw na sa kumpanyang "A" ang departamento ng mga tauhan ay may pananagutan para sa daloy ng dokumento ng mga tauhan, pagpili ng mga tauhan at mga isyu sa disiplina.
Ang isang kasunod na panayam sa pinuno ng departamento ng HR at isang pagsusuri sa daloy ng dokumento ng departamento ay nakumpirma ang mga konklusyong ito. Samakatuwid, nagkaroon ng pangangailangan na magdagdag ng mga function para sa pagbuo ng dokumentasyon ng regulasyon para sa bawat departamento.
Kumpanya "B" para sa:
- turnover ng kawani;
- mataas na antas ng kwalipikasyon ng tauhan;
- antas ng kasiyahan ng kawani sa mga kondisyon sa pagtatrabaho;
- mataas na antas ng pagganyak ng mga tauhan.
Ang isang pakikipanayam sa pinuno ng serbisyo ay naging posible upang madagdagan ang listahang ito ng pag-andar ng pagsubaybay sa sahod sa industriya at pagtukoy ng naaangkop na mga pakete ng pagganyak para sa bawat antas ng mga tauhan.
Na-outsource ang mga function ng pangangasiwa ng HR sa enterprise.
Kumpanya "B" para sa:
- pagpili ng tauhan;
- daloy ng dokumento ng tauhan;
- pagsunod sa antas ng suweldo ng kawani sa average ng merkado;
- pagsunod sa aktwal na payroll sa mga nakaplanong halaga.
Ang pagsusuri sa daloy ng dokumento ng departamento ay nagsiwalat na ang pagpili, paglalagay at pag-ikot ng mga tauhan ay pinangangasiwaan ng mga tagapamahala ng linya. Kasabay nito, ang serbisyo sa pamamahala ng tauhan ay inaabisuhan ng lahat ng mga pagbabagong ginawa.

Hakbang-hakbang

Kaya, sa pamamagitan ng pagsasagawa ng ilang simpleng sunud-sunod na mga hakbang sa yugtong ito, nakakakuha kami ng isang sistematikong pananaw ng mga pag-andar, gawain, pangunahing materyales sa pag-uulat at lugar ng responsibilidad ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan.
Idetalye natin ang ating mga hakbang.
Pagpapasiya ng mga pangunahing lugar ng responsibilidad ng pag-andar ng pamamahala ng tauhan:
- pamamahala ng pagpili, paglalagay, pag-ikot at pagpapalabas ng mga tauhan ng kumpanya;
- pamamahala ng pagganyak ng tauhan;
- pagpapanatili ng daloy ng dokumento ng tauhan.
Pagkuha ng detalyadong sagot sa tanong na: "Ano ba talaga ang regular na iniuulat sa iyo ng pinuno ng serbisyo ng HR?" mula sa isa sa mga senior manager na nangangasiwa sa dibisyon.
Pagsasagawa ng isang pakikipanayam sa pinuno ng serbisyo ng HR upang bumuo ng isang holistic na pag-unawa sa gawain ng departamento.
Pagsusuri ng daloy ng dokumento para sa pagbuo ng isang lugar ng responsibilidad na may kaugnayan sa mga pangunahing lugar ng responsibilidad ng mga function ng pamamahala ng tauhan (sugnay 1).
Ang pagkakaroon ng pagbuo ng isang listahan ng mga gawain para sa yunit ng pamamahala ng tauhan sa unang yugto ng trabaho, kinakailangan upang matukoy ang mga metro para sa bawat isa sa mga tinukoy na pag-andar. Ang gawaing ito ay purong analitikal at sa paunang yugto ay hindi nangangailangan ng pakikipag-ugnayan sa mga tauhan ng serbisyo.
Ang tanging dokumentasyong kailangan dito ay ang mga reporting form na pinupunan ng HR manager kapag isinumite niya ang ulat sa kanyang supervisor. Makakatulong ang mga form na ito upang maayos na maisama ang KPI system sa kasalukuyang sistema ng pag-uulat.

Personal na impormasyon

Upang matukoy ang mga metro ng pag-andar, kinakailangan upang magpasya kung paano naitala ang pagkumpleto ng bawat gawain sa serbisyo ng pamamahala ng tauhan ng kumpanya. Batay sa mga resulta ng pagsusuri, para sa bawat organisasyon ang mga pangalan ng mga tagapagpahiwatig ay dapat makuha, ayon sa kung saan mag-uulat ang departamento ng HR.
Ang hanay ng mga KPI ay dapat, sa isang banda, ay sumasalamin sa dami ng gawaing isinagawa, at sa kabilang banda, bigyan ang volume na ito ng isang pagtatasa ng husay. Kasabay nito, ang listahan ng mga pamantayan ay hindi dapat maging kalabisan.
Kaya, kung kukuha tayo mula sa mga resulta ng unang yugto ng isang listahan ng mga pag-andar at gawain para sa bawat isa sa mga kumpanyang isinasaalang-alang, ang hanay ng mga tagapagpahiwatig ay magiging ganito.
Kumpanya "A":
- pagpili ng mga tauhan - hindi lumampas sa deadline para sa pagsasara ng mga bakante (porsiyento, ratio ng mga bakante na may paglampas sa deadline para sa pagsasara sa kabuuang bilang ng mga inihayag na bakante para sa panahon);

- disiplina sa negosyo - dinamika ng mga pagbabago sa bilang ng mga natukoy na paglabag sa disiplina sa produksyon (porsiyento, ratio ng mga natukoy na paglabag sa mga inspeksyon na isinagawa alinsunod sa kasalukuyang ipinag-uutos na mga regulasyon sa inspeksyon);
- daloy ng dokumento ng tauhan - dinamika ng bilang ng mga natukoy na paglabag sa daloy ng dokumento ng tauhan sa panahon ng taunang independiyenteng pag-audit ng dokumentasyon ng tauhan (bilang ng mga paglabag).
Kumpanya "B":
- turnover ng kawani - ang antas ng average na taunang paglilipat ng kawani;
- antas ng mga kwalipikasyon ng tauhan - ang bahagi ng mga tauhan na nagbawas ng mga tagapagpahiwatig ng propesyonal na pagsunod bilang bahagi ng taunang sertipikasyon (porsiyento, ang ratio ng mga nagbawas ng tagapagpahiwatig ng propesyonal na pagsunod sa kabuuang bilang ng mga sertipikasyon);
- antas ng kasiyahan ng mga tauhan sa mga kondisyon sa pagtatrabaho - ang proporsyon ng mga tauhan na hindi nasisiyahan sa mga kondisyon sa pagtatrabaho (porsiyento, ratio ng mga hindi nasisiyahang empleyado ayon sa taunang survey sa kabuuang bilang ng mga sumasagot);
- antas ng pagganyak ng tauhan - ang proporsyon ng mga tauhan na may mababang antas ng pagganyak (porsiyento, ang ratio ng mga empleyado na may mababang antas ng pagganyak ayon sa taunang survey sa kabuuang bilang ng mga sumasagot).
Kumpanya "B":
- pagpili ng mga tauhan - hindi lalampas sa deadline para sa pagpuno ng mga bakante;
- daloy ng dokumento ng tauhan - dinamika ng mga natukoy na paglabag sa daloy ng dokumento ng tauhan sa panahon ng taunang independiyenteng pag-audit ng dokumentasyon ng tauhan;
- pagsunod sa antas ng suweldo sa average ng merkado - ang kabuuang suweldo ng mga empleyado sa saklaw ng paglihis ng "plus 30% - minus 20%" mula sa average ng merkado (sa porsyento);
- pagsunod sa aktwal na payroll sa mga nakaplanong halaga - pagsunod sa aktwal na halaga ng payroll para sa panahon ng pag-uulat kasama ang nakaplanong halaga nito (sa porsyento).

Sino ang may pananagutan

Matapos matanggap ang paunang resulta ng KPI, dapat itong napagkasunduan sa pinuno ng serbisyo ng tauhan at sa nangangasiwa na pinuno ng negosyo. Kinakailangang suriin kung gaano ito tumutugma sa mga gawain, kung ito ay maginhawa upang gamitin, at kung ito ay ganap na nagbibigay ng impormasyon mula sa kung saan ang mga tagapagpahiwatig ay maaaring kalkulahin.
Karaniwan, ang bilang ng mga KPI ay nasa hanay na 3 - 5 mga yunit at halos hindi lalampas sa 6. Napakahirap na pamahalaan ang isang malaking bilang ng data. Oo, at ito ay hindi nararapat.
Kaya, upang bumuo ng isang listahan ng mga KPI ay kinakailangan:
- sumangguni sa naunang nabuong listahan ng mga gawain para sa serbisyo ng HR;
- kumuha ng form sa pag-uulat mula sa serbisyo para sa senior management (kung mayroon man);
- para sa bawat function, tukuyin ang resulta at ang metro.
Matapos mabuo ang mga tagapagpahiwatig, kinakailangan na i-systematize ang data para sa kanilang pagkalkula.
Tukuyin ang formula para sa bawat KPI, ang pinagmulan kung saan mo makukuha ang data, at ang panahon para sa pag-update ng indicator (isang beses sa isang linggo, buwan, quarter o taon).
Ang susunod na hakbang ay upang matukoy ang kasalukuyang mga target na halaga ng mga tagapagpahiwatig. Narito ang pangunahing responsibilidad ng developer ay upang matiyak na ang mga target na halaga ay tumutugma sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig para sa kumpanya.
Hiwalay, kinakailangang bigyang-pansin ang katotohanan na bilang bahagi ng pag-unlad ng sistema ng KPI, hindi nilayon na baguhin ang alinman sa mga sistema ng accounting o pagpaplano sa negosyo - hindi ito ang gawain ng proseso ng pag-unlad ng KPI system. .
Ang isang pagtatangka na pagsamahin ang pagbuo ng system at pagsasaayos ng mga umiiral na proseso sa kumpanya ay makabuluhang bawasan ang posibilidad ng matagumpay na pagpapatupad ng sistema ng KPI sa kumpanya.
Upang matukoy ang mga halaga ng target na KPI kailangan mong:
- matukoy ang kasalukuyang halaga ng bawat tagapagpahiwatig;
- makakuha ng kumpletong impormasyon sa lahat ng mga plano na ipinapatupad sa negosyo (pinansyal, produksyon, marketing, atbp.) na may kaugnayan sa bawat tagapagpahiwatig;
- tukuyin ang target na halaga ng indicator batay sa kasalukuyang mga plano sa enterprise;
- tukuyin ang taong responsable para sa pagtatrabaho sa tagapagpahiwatig sa serbisyo ng pamamahala ng tauhan.
Sa karamihan ng mga kaso, ang bilang ng mga plano sa isang negosyo ay napakalaki, at ang pagkakaiba sa mga target na halaga ng mga tagapagpahiwatig sa mga planong ito ay nagpapahirap sa trabaho. Bukod dito, kung minsan ang mga pagkakaiba ay ipinahayag hindi sa pamamagitan ng 3 - 5%, na maaaring ipaliwanag sa pamamagitan ng isang error sa mga kalkulasyon, ngunit sa pamamagitan ng ilang beses na mas mataas.
Sa kasong ito, hindi matukoy ng developer kung aling plano ang mas mahalaga. Upang gawin ito, kinakailangan na isama ang functional na pamamahala ng kumpanya, at makakuha din ng sagot sa tanong: anong data ang dapat gamitin mula sa senior manager na nangangasiwa sa serbisyo ng pamamahala ng tauhan?
Kung imposibleng matukoy ang mga tagapagpahiwatig batay sa mga umiiral na plano (halimbawa, kapag ang mga naturang plano ay hindi umiiral), kinakailangang isama ang pinuno ng departamento ng HR at ang kanyang agarang superbisor sa proseso ng pagtukoy ng mga halaga ng target na KPI. Pagkatapos nito, dapat kang sumang-ayon sa resulta na nakuha sa bawat nangungunang tagapamahala.
Ang hakbang na ito ay napakahalaga, dahil sa kawalan ng mga pormal na plano, ang bawat isa sa mga nangungunang tagapamahala ay may sariling plano "sa kanyang ulo", na hindi napagkasunduan sa sinuman. Ngunit sa parehong oras, ang tagapamahala ay kumikilos alinsunod dito, at ang binuo na sistema ng KPI para sa serbisyo ng pamamahala ng tauhan ay maaaring hindi tumutugma sa kanyang pangitain, na makabuluhang magpapalubha sa kasunod na gawain ng departamento.
Sa huli, ang sistema ng KPI ay dapat na maayos sa isang talahanayan na may mga sumusunod na column:
- Pangalan;
- mga yunit;
- panahon ng pag-update;
- kasalukuyang halaga;
- target na halaga;
- empleyado ng serbisyo na responsable sa pagkalkula ng mga KPI.
Ang empleyado ng serbisyo ng HR na responsable para sa isang tagapagpahiwatig ay isang tao na ang mga responsibilidad ay kinabibilangan ng pagsubaybay sa kasalukuyang antas ng KPI, regular na pagsusuri sa pagkamit ng target na antas nito, at pagsisimula ng mga isyu na may kaugnayan sa pagpapabilis ng anumang proseso na nakakaapekto sa pagkamit ng isang partikular na pamantayan. Bukod dito, ang espesyalista na ito ay hindi ang taong responsable para sa pagkamit ng target na halaga ng accountable indicator.
Ang pinuno ng serbisyo ay responsable para sa pagkamit ng target na antas ng lahat ng mga tagapagpahiwatig ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan.

Pagkontrol sa stake

Kapag nagpapatupad ng sistema ng KPI sa serbisyo ng pamamahala ng mga tauhan, ang isang negosyo ay tiyak na nahaharap sa dalawang katanungan - kung paano subaybayan ang mga tagapagpahiwatig at kung paano mag-udyok sa departamento na makamit ang mga target na halaga.
Ang kontrol sa mga KPI ay dapat na sistematikong maitatag. Halimbawa, isama ang isang quarterly meeting sa plano ng mga pagpupulong sa antas ng pamamahala ng kumpanya, ang pangunahing isyu kung saan ay isang pagsusuri ng gawain ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan. Bilang bahagi ng pulong na ito, ang pinuno ng serbisyo ay kailangang magpakita ng isang ulat sa pagkamit ng mga target na halaga para sa bawat isa sa mga tagapagpahiwatig.
Kung ang alinman sa mga target na halaga ay hindi makamit, ang isang komprehensibong pagsusuri ng kasalukuyang sitwasyon ay kinakailangan sa bahagi ng pinuno ng departamento. Dito dapat mong matukoy ang dahilan na hindi nagpapahintulot sa iyo na makamit ang tinukoy na antas ng tagapagpahiwatig (halimbawa, ang isang empleyado ay sumulat ng mga kahilingan sa departamento ng pananalapi, ngunit hindi sila natupad).
Bilang bahagi ng parehong pagpupulong, kinakailangan upang matukoy ang pangunahing problema na pumigil sa pagkamit ng isang naibigay na antas ng pamantayan at maghanap ng mga paraan upang malutas ito nang sistematikong. Kinakailangan din na ang pinuno ng serbisyo ay magpadala ng isang ulat sa pagpapatupad ng mga plano ng KPI sa mga nangungunang tagapamahala na nakikilahok sa pulong sa bawat oras nang maaga.
Upang hikayatin ang mga tauhan ng serbisyo, napakahalaga na isali ang lahat ng mga empleyado nito sa proseso ng pagkamit ng mga target na halaga ng sistema ng KPI. Karaniwan, para sa layuning ito, ang mga pagbabago ay ginawa sa pakete ng pagganyak - ang pagkamit ng mga target na halaga ng KPI ay nagiging isa sa mga pangunahing kadahilanan na nakakaimpluwensya sa antas ng mga pagbabayad ng bonus sa mga empleyadong ito. Kaya, para sa pinuno ng isang serbisyo, ang bahagi ng sistema ng KPI sa kabuuang dami ng mga pagbabayad ng bonus ay nasa average na 35 - 60%, at para sa mga tauhan ng linya ng departamento na responsable para sa pagpapanatili ng isang partikular na tagapagpahiwatig - 15 - 35%.
Kaya, natuklasan namin na ang pagpapatupad ng isang KPI system sa serbisyo sa pamamahala ng mga tauhan ay hindi isang mahirap na proseso. Kasama lamang dito ang dalawang pangunahing yugto:
- pagbuo ng isang sistema ng pag-uulat para sa mga KPI (pag-apruba ng mga form ng pag-uulat, dalas at anyo ng presentasyon ng materyal).
- pagbuo ng isang sistema ng pagganyak na nagtuturo sa lahat ng empleyado ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan upang makamit ang mga target na halaga ng KPI.

Mabuting payo

Sa konklusyon, naglilista kami ng mga simpleng rekomendasyon na magpapahintulot sa iyo na mabilis at sa kaunting gastos na bumuo at magpatupad ng isang KPI system sa serbisyo ng pamamahala ng tauhan.
Magpasya sa mga layunin ng sistema ng KPI.
Magtalaga ng mga nakaranasang propesyonal upang maging responsable para sa pagganap ng departamento.
Gumawa ng listahan ng mga KPI na hindi hihigit sa 3 - 5 unit.
Kung ang kumpanya ay walang mga plano, ayusin ang kanilang pag-unlad kaagad pagkatapos ipatupad ang sistema ng KPI sa serbisyo ng HR.
Ang kahalagahan ng mga tagapagpahiwatig na ito ay hindi dapat maliitin. Sa kabaligtaran, hikayatin ang mga responsableng espesyalista ng departamento na makamit ang mga target na halaga ng KPI na may malaking bahagi ng kanilang pakete ng kompensasyon.
Isali ang nangungunang tagapamahala na namamahala sa departamento ng HR sa proseso ng pag-unlad.
Huwag pabayaan ang mga intermediate na kasunduan sa mga tagapamahala pagkatapos bumuo ng isang listahan ng mga tagapagpahiwatig, ang kanilang mga kasalukuyan at target na halaga.
Bilang karagdagan, huwag huminto sa pagbuo ng isang KPI system sa serbisyo ng pamamahala ng tauhan, kasangkot ang ibang mga departamento.
Sa wakas, ang huling bagay. Huwag i-demonize o i-canonize ang KPI system. Ito ay isang simple at ganap na lohikal na diskarte. Nakatuon ito sa mga aktibidad ng mga departamento sa mga layunin na makabuluhan para sa buong kumpanya.