Nlmk sentralisadong pamamahala ng hawak. Nlmk production system pumasa sa Toyota audit Organization management system

Artikulo sa pinagmulan: up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

Ano ang nakatulong sa NLMK na mapagtagumpayan ang inertia ng pag-iisip ng tao at kung paano pinapalakas ang pundasyon para sa pagbuo ng Production System, nakikipag-usap kami kay Yekaterina Yeletina, Pinuno ng Operational Efficiency sa NLMK.

- Sa nakalipas na ilang taon, ang sistema ng produksyon ng NLMK ay lumakas nang husto. Ang iyong production efficiency improvement system (SPEP), na inilunsad sa NLMK noong 2008, ay nagbunga rin ng magagandang resulta sa ilang indicator. Ano ba talaga ang gusto mong makamit dito? Ano ang pumigil sa planta sa pagkamit ng mga layunin nito hanggang 2008?

- Ayon sa pangalan, nais naming makamit ang isang pagtaas sa kahusayan sa produksyon, ngunit walang mga paggasta sa kapital - sa pamamagitan ng pagtukoy ng mga panloob na reserba.

Kung tungkol sa mga hadlang sa pagkamit ng mga layunin sa kahusayan, nahahadlangan tayo sa nakaraan pangunahin ng inertia ng pag-iisip ng tao.

- Ngayon ang SPEP ay ang core ng NLMK PS. At aling mga partido ang pangunahing naapektuhan ng pagpapatupad ng sistema? Bakit ka nagsimula ng pagbabago sa kanila?

- Ang pagpapakilala ng mga bagong diskarte ay nagsimula mula sa lugar ng produksyon - mula sa kung saan ang pangunahing idinagdag na halaga ay nilikha, at kung saan ang pinakamalaking reserba ay nakatago. Nagsimula kami sa pagpapabuti ng kalidad, pagpapatatag ng teknolohiya, at pagpapataas ng pagiging maaasahan ng kagamitan.

- Mangyaring sabihin sa amin ang tungkol sa mekanismo para sa paglulunsad ng SPEP. Espesyal bang nilikha ang mga koponan na nakikibahagi sa pagpapatupad, o may napili bang ibang mekanismo?

- Ang mga unang yugto ng pagpapatupad ay ang pagbuo ng pamamaraan at pagsasanay ng mga tauhan. Para sa mga layuning ito, nilikha namin ang Production Efficiency Improvement Office (UPEP). Ang pagbuo ng mga bagong diskarte ay isinagawa sa mga pilot project sa yugto ng eksperimental-industrial na operasyon sa ilalim ng gabay ng UPEP.

Pagkatapos ng panghuling pag-debug ng mga pamamaraan, inilipat sila sa pang-industriyang operasyon at ang operasyon ay sinusubaybayan sa pamamagitan ng mga pag-audit. Ang pangunahing pagkakamali sa aming mga unang hakbang, sa palagay ko, ay ang pagpapakilala ng sistema "mula sa ibaba" mula sa antas ng mga manggagawa, kapatas, at hindi "mula sa itaas" - ​​mula sa pangulo at pangkalahatang mga direktor.

Larawan 1-2. Mga halimbawa ng pagpapatupad ng 6C approach sa NLMK

- Kailan binuksan ang direksyon ng Operational Efficiency (OE)? Ano ang mga responsibilidad ng isang manager ng MA?

- Ang direksyon ay nilikha noong 2009. Ang mga pangunahing responsibilidad ng pinuno ng lugar na ito ay ang pagbuo ng mga dokumentadong pamamaraan para sa sistema ng produksiyon ng NLMK, ang kanilang pagbagay sa mga kondisyon ng mga negosyo ng grupo, pagsasanay ng mga tauhan sa mga pamamaraan at prinsipyo ng sistema ng produksyon sa panahon ng pagpapatupad nito.

- Paulit-ulit na binigyang-diin ng mga tagapamahala ng NLMK na ang mga kasangkapan para sa pagpapatupad ng SPEP ay pinipili depende sa mga estratehikong layunin at layunin. Ano ang masasabi mo tungkol sa mga sulat sa chain na ito? Anong mga gawain ang nalutas mo gamit ang ilang partikular na tool? Ano ang mga resulta ng trabaho?

- Ang sistema ng produksyon ng NLMK ay hindi nakabatay sa alinmang ideolohiya (Lean, 6 Sigma, atbp.), ngunit pinipili at inaangkop ang mga pinakaangkop na pinakamahuhusay na kagawian depende sa layuning hinahabol. Halimbawa, upang patatagin ang teknolohiya at kalidad, gumagamit kami ng mga control chart (mga chart ng kontrol sa kalidad), upang madagdagan ang "kapaki-pakinabang" na oras ng pagpapatakbo ng kagamitan - timing at pagsusuri ng mga dahilan para sa downtime ng kagamitan, upang makahanap ng mga paraan upang mabawasan ang gastos - A3. Gayunpaman, walang mahirap at mabilis na mga panuntunan sa saklaw ng paggamit nito o ng tool na iyon. Sa bawat partikular na sitwasyon, hinahanap ang pinakamainam na hanay ng mga tool.

Tulad ng para sa mga resulta, maaari silang mailarawan sa pamamagitan ng halimbawa ng pagpapatupad ng pamamaraang A3. Sinimulan naming ipatupad ang tool na ito noong Pebrero 2013 sa pagbuo ng mga dokumentadong pamamaraan, pagsasanay ng mga tauhan ng pagsubok sa piloto (napili ang rolling production ng NLMK bilang pilot project). Pagkatapos ay nagkaroon ng isang pilot operation, ang extension ng diskarte sa iba pang mga lugar ng aktibidad.

Noong Setyembre 2013, ang epekto sa ekonomiya mula sa pagpapatupad ng mga proyekto ng A3 ay umabot sa higit sa 1 bilyong rubles.

Larawan 3-4. Magtrabaho sa mga proyekto ng A3 sa mga pasilidad ng produksyon ng NLMK

- Kasama sa programa ng SPEP ang tatlong pangunahing mga lugar, kasama ng mga ito - pagpapabuti ng sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI), pati na rin ang pagpapalawak ng mga KPI sa pinagsama-samang antas. Maaari ka bang magbigay ng isang halimbawa ng mga layunin ng cascading?

- Maaari mong ilarawan ang mga cascading na layunin sa sumusunod na halimbawa.

Isa sa mga KPI ng kumpanya ay ang halaga ng produksyon; Mga KPI ng isang direktor ng produksyon (halimbawa, produksyon ng bakal) - hindi naaangkop na mga produkto at mga depekto sa mga tindahan ng kanyang kakayahan; KPI ng tagapamahala ng tindahan - hindi sumusunod sa mga produkto at pagtanggi ayon sa mga uri ng produkto; Mga pinagsama-samang antas ng KPI (operator) - katatagan ng teknolohiya.

Tulad ng para sa pagpapabuti ng mga KPI, ito ang pundasyon ng buong NLMK Production System.

- Kung walang patuloy na trabaho upang maisangkot ang mga tauhan sa pagpapabuti ng pag-unlad ng PS ay imposible. Paano mo ito pinamamahalaan? Gaano ka engaged ang mga tauhan ng NLMK ngayon?

- Sa layuning makasali, nakabuo kami ng isang sistema ng parehong materyal at hindi materyal na pagganyak ng mga tauhan. Ang pakikipag-ugnayan ay isinasagawa sa pamamagitan ng impormasyon, visualization ng mga layunin at layunin.

Noong 2013, ang mga tauhan ng linya ay nagsumite ng higit sa 450 na mga hakbangin upang mapabuti ang kahusayan ng mga proseso, ang mga mid-level na espesyalista ay nagpatupad ng higit sa 130 A3 na mga proyekto, ang mga espesyalista sa engineering at teknikal ay nagpatupad ng higit sa 180 mga proyekto sa loob ng balangkas ng mga komprehensibong programa.

- Ang SPEP ay inilaan hindi lamang para sa produksyon - ang sistema ay nalalapat din sa mga functional na lugar. Anong diskarte ang ginagamit sa pagpapalawak ng SPEP sa ibang mga lugar?

- Ang proseso ng pamamahagi ng Sistema ng Produksyon ay hindi pa tapos. Nagpatuloy ito. Ang pangunahing diskarte na ginamit sa kasong ito ay ang mga sumusunod. Ang responsable para sa kahusayan sa pagpapatakbo ay tinutukoy sa direksyon. Kung kinakailangan, ang isang grupo ay nabuo upang magpakilala ng mga bagong diskarte.

Larawan 5. Kontrol sa pagpapatakbo ng katatagan ng teknolohiya gamit ang mga control chart (IS "SPEP") sa lugar ng trabaho

- Mayroong pangatlong direksyon sa programa ng SPEP - ang pamamahagi ng sistema ng pagsasanay at ang paglipat sa autonomous na paggamit ng mga ginamit na tool. Ano ang ginawa upang malutas ang mga problema sa lugar na ito?

- Isang multilevel na sistema ng pagsasanay ay binuo. Ang mga nangungunang tagapamahala ng mga negosyo ay sinanay ng mga kasangkot na organisasyon (halimbawa, Toyota Engineering Corp.). Ang gitnang pamamahala at mga panloob na tagapagsanay sa hinaharap ay sinanay ng mga kasangkot na organisasyon at EPEP. Isang mahalagang yugto sa paglilipat ng mga praktikal na kasanayan dito ay ang internship ng mga nagsasanay sa EPEP. Ang mga foremen at manggagawa ay sinanay ng mga panloob na tagapagsanay.

Tulad ng para sa paglipat sa autonomous na paggamit ng mga tool ng Production System, ito ay isinasagawa pagkatapos ng pagpapatupad ng lahat ng mga yugto ng pagpapatupad na nabanggit ko sa itaas. Ang isang mahalagang hakbang dito ay ang pag-secure ng personal na responsibilidad para sa paggamit ng mga napatunayang kasanayan.

Larawan 6. Pagsasanay mula sa Toyota Engineering Corp sa paksang "Total Management System" (TMS)

- Anong mga bahagi ng pagpapabuti ng kahusayan ang ipapatupad sa 2014?

- Ang 2014 na programa ay naglalayong palawakin ang saklaw ng pagpapatupad ng NLMK Production System, pati na rin ang pagbuo at pagpapatupad ng mga bagong tool.

- Bakit mo ipapayo ang mga pinuno ng iba pang mga negosyo na pumunta sa LIN Summit sa Gelendzhik? Ano sa palagay mo ang mapapakinabangan nila para sa kanilang sarili?

- Ang Summit ay nagbibigay ng pagkakataon na gamitin ang naipon na karanasan upang bawasan ang oras ng pagpapatupad ng mga sistema upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo. Ang tanong tungkol sa pagiging angkop ng kaganapang ito ay hindi man lang tinalakay.

Ekaterina Yeletina

Ang NLMK Group, isang internasyonal na kumpanya ng bakal na may mga asset sa Russia, United States at European Union, ay pumasa sa Lipetsk site audit para sa pagsunod sa pamantayan ng Toyota Total Production System (Kabuuan Produksyon ng Toyota System, T-TPS), isa sa pinakamahusay na sistema ng kontrol sa proseso ng industriya sa mundo.

Ang layunin ng pag-audit ay upang masuri ang pagiging epektibo ng NLMK Production System (PS NLMK) at makatanggap ng mga rekomendasyon para sa karagdagang pag-unlad nito.

Ang NLMK PS ay ipinatupad sa mga negosyo ng NLMK Group mula noong 2013. Kasama sa system ang isang malawak na hanay ng mga praktikal na tool at diskarte upang mapabuti ang kahusayan ng mga proseso ng produksyon at negosyo. Ang kanilang paggamit ay naging posible noong 2014-2015 upang makamit ang isang positibong epekto sa EBITDA sa halagang $ 477 milyon, kahit na isinasaalang-alang ang epekto ng negatibong kapaligiran sa presyo.

Ang pag-audit ng NLMK PS para sa pagsunod sa pamantayan ng T-TPS ay isinagawa ng mga nangungunang eksperto mula sa Toyota Engineering Corporation at ng TPS Certification Center (Japan). Sinuri ng mga auditor ang gawain ng blast furnace, paggawa ng asero at rolling production unit, tinasa ang paggamit ng mga tool ng NLMK PS, sinuri ang mga proseso ng supply, pagpapanatili at pagkumpuni ng kagamitan, pagsasanay ng mga tauhan, proteksyon sa paggawa at kaligtasan sa industriya.

Nabanggit ng mga auditor na ang antas ng pag-unlad ng NLMK Production System ay lumampas sa average na antas ng mga pandaigdigang kumpanya ng metalurhiko. Sa mga tuntunin ng pagmamanupaktura, ang pagtatasa ng NLMK ay naaayon sa pinakamahuhusay na kagawian ng European at American metallurgical enterprise.

"Lubos na pinahahalagahan ng mga eksperto ang paggamit ng tool ng A3 ng mga espesyalista sa NLMK upang malutas ang mga problema, ang antas ng pagsunod sa proteksyon sa paggawa at mga kinakailangan sa kaligtasan sa industriya. Hiwalay, napansin ng mga eksperto mula sa Toyota Engineering Corporation ang pagiging epektibo ng trabaho upang makamit ang mga layunin ng kumpanya sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga programa sa pag-optimize. Itinuro ng mga auditor ang mga paraan ng pagbuo ng sistema upang makamit ang antas ng mga pinuno - mga kumpanya ng Hapon, halimbawa, ang pagtaas ng paglahok ng mga empleyado ng mga negosyo sa proseso ng patuloy na pagpapabuti. Nilalayon naming isama ang mga rekomendasyon sa development program ng Production System ng NLMK para sa 2016-2017, ”komento ni Julia Venza, Direktor ng Operational Efficiency ng NLMK.

Ang sistema ng produksyon ng NLMK sa isang sulyap

Ang sistema ng produksyon ng NLMK (PS NLMK) ay isang pamamaraan na binuo ng mga espesyalista ng Grupo, na kinabibilangan ng malawak na hanay ng parehong pandaigdigan at natatanging mga kasanayan sa produksyon na naglalayong pahusayin ang kahusayan ng mga pangunahing proseso ng produksyon, teknolohikal at negosyo. Ito ay isang patuloy, nakakapagpapanatili sa sarili na proseso ng paghahanap at pagpapatupad ng mga pagpapabuti. Ang ganap at sistematikong pagpapatupad ng PS sa NLMK ay nagsimula noong 2013.

Ang mga tool ng NLMK PS ay ginagamit upang ipatupad ang mga programa upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo. Salamat sa pagpapatupad ng Sistema ng Produksyon, ang NLMK Group ay naging isa sa mga pinaka mahusay na kumpanya ng bakal sa mundo.

Tungkol sa NLMK Group

Ang NLMK Group ay isang patayong pinagsama-samang kumpanya ng bakal, ang pinakamalaking sa Russia at isa sa pinakamahusay na gumagawa ng bakal sa mundo. Ang mga produktong metal ng NLMK Group ay ginagamit sa iba't ibang industriya, mula sa construction at mechanical engineering hanggang sa power equipment at offshore wind turbine.

Ang mga asset ng produksyon ng NLMK ay matatagpuan sa Russia, Europe at United States. Ang kapasidad ng produksyon ng bakal ng kumpanya ay lumampas sa 17 milyong tonelada bawat taon, kung saan humigit-kumulang 16 milyong tonelada ang matatagpuan sa Russia.

Ang NLMK ay nagpapakita ng pinaka mapagkumpitensyang gastos sa produksyon sa mga pandaigdigang tagagawa, at ang kakayahang kumita ng kumpanya ay isa sa pinakamataas sa industriya. Ang kita ng kumpanya noong 2015 ay umabot sa $ 8 bilyon, EBITDA - $ 1.95 bilyon, netong kita - $ 967 milyon. Ang ratio ng Net Debt / EBITDA ay 0.56.

Ang mga ordinaryong pagbabahagi ng NLMK ay kinakalakal sa Moscow Stock Exchange (ticker "NLMK"), pandaigdigang bahagi ng deposito - sa London Stock Exchange (ticker "NLMK: LI"). Ang kumpanya ay may investment credit rating na BBB-.

Ang karagdagang impormasyon tungkol sa NLMK Group ay matatagpuan sa website na www.nlmk.ru

Impormasyon tungkol sa Novolipetsk Metallurgical Plant

Ang Novolipetsk Metallurgical Plant ay ang pangunahing lugar ng produksyon ng NLMK Group, ang pinakamalaking producer ng bakal at metal na mga produkto sa Russia na may mataas na dagdag na halaga, at isa sa mga pinaka mahusay na kumpanya ng metalurhiko sa mundo. Ang planta ay ang core ng pinag-isang international production chain ng NLMK Group na may mga asset sa Russia, EU at United States.

Ang produksyon ng bakal sa site ng Lipetsk ay nagkakahalaga ng halos 18% ng lahat ng produksyon ng bakal sa Russia at halos 80% ng lahat ng produktong bakal ng NLMK Group. Ang mataas na kalidad na mga produktong metal ng NLMK ay ginagamit sa iba't ibang madiskarteng mahalagang sektor ng ekonomiya, mula sa konstruksyon at mechanical engineering hanggang sa produksyon ng mga power equipment at malalaking diameter na tubo. Sa pagtatapos ng 2015, ang produksyon ng bakal sa pangunahing lugar ng produksyon ng NLMK Group ay umabot sa 12.9 milyong tonelada, ang pinakamataas na antas sa mahigit 80 taon ng operasyon ng mill. Ang output ng bakal sa 100% na paggamit ng mga kapasidad sa paggawa ng bakal ay tumaas ng 2.4% kumpara sa nakaraang taon. Ang mga tagapagpahiwatig ng rekord ay nakamit sa lahat ng muling pamamahagi ng Novolipetsk Combine.

Panimula

1 Teoretikal na aspeto ng pamamahala ng malaki mga negosyong pang-industriya

1.1 Sistema ng pamamahala ng organisasyon

1.2 Estruktura ng organisasyon ng kumpanya

1.3 Ang pangunahing kumpanya bilang isang organisasyonal at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala

2 Mga katangian ng pamamahala ng mga aktibidad ng OJSC "NLMK"

2.1 Pang-organisasyon at pang-ekonomiyang katangian ng OJSC "NLMK"

2.2 Istraktura ng pamamahala ng NLMK

2.3 Istruktura ng NLMK Group of Companies

3 Organisasyon ng pamamahala sa mga kumpanyang Amerikano, Kanlurang Europa at Hapon

Konklusyon

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

Panimula

Ang pamamahala ng organisasyon ay ang pagpapatupad ng magkakaugnay na mga aksyon ng isang tiyak na uri para sa pagbuo at paggamit ng mga mapagkukunan ng organisasyon upang malutas ang mga problemang kinakaharap nito. Ang pamamahala ay hindi katumbas ng buong aktibidad ng organisasyon upang makamit ang mga pangwakas na layunin nito, ngunit kasama lamang ang mga pag-andar at pagkilos na nauugnay sa pagbabalangkas ng mga gawain, kasama ang koordinasyon at pagtatatag ng pakikipag-ugnayan sa loob ng organisasyon, kasama ang paghihikayat ng mga empleyado na isagawa ang kinakailangang produksyon at iba pang aktibidad.

Ang nilalaman at hanay ng mga aksyon at pag-andar na isinasagawa sa proseso ng pamamahala ay nakasalalay sa uri ng organisasyon (negosyo, administratibo, pampubliko, pang-edukasyon, hukbo, atbp.), Ang laki nito, larangan ng aktibidad (produksyon ng mga kalakal, pagkakaloob ng mga serbisyo) , antas sa hierarchy ng pamamahala (top management, middle management, lower management level), ang functional na proseso sa loob ng organisasyon (production, marketing, personnel, finance) at marami pang ibang salik. Gayunpaman, ang lahat ng mga proseso ng pamamahala na ito ay nailalarawan sa pagkakaroon ng mga pangkalahatang homogenous na aktibidad.

Ang kaugnayan ng paksa ng gawaing kurso ay ang mekanismo ng organisasyon ng pamamahala ng kumpanya ay may maraming mga bahagi, ngunit kinakailangang kumakatawan pinag-isang sistema, kung saan ang paggana ng mga indibidwal na elemento ay magkakaugnay at magkakaugnay. Lalo na maraming mga problema sa larangan ng organisasyon ng pamamahala sa kasalukuyan sa Russia dahil sa mga kakaibang katangian ng kasalukuyang estado ng transisyonal na ekonomiya nito.

Ang pamamahala ng organisasyon ay isang sistema ng mga aksyon, pamamaraan at pamamaraan ng pamamahala na naglalayong ipatupad ang mga pag-andar ng isang organisasyon, pati na rin ang teorya at kasanayan ng pamamahala, batay sa priyoridad ng mga prinsipyo ng korporasyon at paglutas ng mga problema sa organisasyon. Kabilang dito ang: ang disenyo, paglikha at pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon, isang malinaw na delineasyon ng mga pag-andar, ang pamamahagi ng mga gawain sa organisasyon, mga tungkulin, mga karapatan at responsibilidad ng mga istrukturang yunit at mga indibidwal na gumaganap, ang pagtatatag ng mga relasyon sa pagitan nila, mahigpit na pagsunod sa itinatag na mga patakaran. ng pag-uugali ng organisasyon, mga desisyon sa pamamahala.

Ang layunin ng gawaing kurso ay isaalang-alang ang sistema ng pamamahala ng malalaking pang-industriya na negosyo.

Upang makamit ang layuning ito, ang mga sumusunod na gawain ay natukoy at nalutas:

pagsasaalang-alang ng sistema ng pamamahala ng organisasyon;

pag-aaral ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo;

pagsasaalang-alang ng pangunahing kumpanya bilang isang organisasyonal at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala;

pagsusuri at pag-aaral ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo sa isang tiyak na halimbawa.

Ang paksa ng gawaing kurso ay ang pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng negosyo. Ang bagay ay NLMK OJSC.

Ang batayan ng impormasyon para sa pagsulat ng isang term paper ay ang gawain ng mga domestic author sa paksang pinag-aaralan.

1 Teoretikal na aspeto ng pamamahala ng malalaking pang-industriya na negosyo

1.1 Sistema ng pamamahala ng organisasyon

Ang pamamahala ng organisasyon ay isang patuloy na proseso ng pag-impluwensya sa pagganap ng isang empleyado, grupo o organisasyon sa kabuuan para sa pinakamahusay na mga resulta sa mga tuntunin ng pagkamit ng isang itinakdang layunin. "Ang pamamahala ay ang pag-akay sa isang negosyo sa layunin nito, pagkuha ng pinakamataas na pagkakataon mula sa lahat ng mga mapagkukunan sa pagtatapon nito", - ito ay kung paano inilarawan ni G. Fayol ang proseso ng pamamahala.

Ang proseso ng pamamahala ay nagbibigay para sa mga pinag-ugnay na aksyon na sa huli ay nagsisiguro sa pagpapatupad ng isang karaniwang layunin o isang hanay ng mga layunin na kinakaharap ng organisasyon. Upang i-coordinate ang mga aksyon, dapat mayroong isang espesyal na katawan na nagpapatupad ng function ng pamamahala. Samakatuwid, sa anumang organisasyon, ang namamahala at ang mga pinamamahalaang bahagi ay inilalaan. Ang pamamaraan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan nila ay ipinapakita sa Figure 1.

A - impormasyon ng kontrol, B - impormasyon sa pagpapatupad.

Figure 1 - Pakikipag-ugnayan sa pagitan ng pamamahala at kontroladong bahagi ng organisasyon ng negosyo

Ang bahagi ng pamamahala ay kinabibilangan ng direktoryo, mga tagapamahala at mga departamento ng impormasyon na sumusuporta sa gawain ng pangkat ng pamamahala. Ang bahaging ito ng organisasyon ay karaniwang tinatawag na administrative apparatus. Ang input na aksyon at ang huling produkto ng bahagi ng kontrol ay impormasyon. Ang management link ay isang kinakailangang elemento ng anumang organisasyon.

Sa antas na ito, ang mga desisyon sa pamamahala ay ginawa bilang resulta ng pagsusuri, pagtataya, pag-optimize, pagbibigay-katwiran sa ekonomiya at pagpili ng alternatibo mula sa iba't ibang opsyon para sa pagkamit ng itinakdang layunin. Ang isang desisyon sa pamamahala ay ginawa upang mapagtagumpayan ang problema na lumitaw, na hindi hihigit sa isang tunay na kontradiksyon na kailangang lutasin.

Tandaan na ang isang desisyon sa pamamahala ay resulta ng sama-samang malikhaing gawain. Ito ay palaging pangkalahatan. Kahit na ang pinuno ay nakapag-iisa na gumawa ng isang desisyon, ang kolektibong katalinuhan sa isang tahasan o implicit na anyo ay nakakaimpluwensya sa proseso ng pagbuo ng isang indibidwal na desisyon sa pamamahala.

Ang kinokontrol na bahagi ay ang iba't ibang mga dibisyon ng produksyon at functional na kasangkot sa pagsuporta sa proseso ng produksyon. Ang pumapasok sa input ng pinamamahalaang bahagi at kung ano ang output nito ay depende sa uri ng organisasyon. Kaya, halimbawa, kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang organisasyon ng negosyo na namamahala sa pananalapi, halimbawa, isang bangko, pagkatapos ay ang cash o ang kanilang mga kapalit (mga securities, bill ng palitan, pagbabahagi, atbp.) ay natatanggap sa pasukan nito. Ang output ay impormasyon sa pamamahala ng mga daloy ng pananalapi at pera. Sa maraming kaso, ang bangko ay nagbabayad ng cash.

Upang i-coordinate ang pagkilos ng kinokontrol na bahagi, kinakailangan na gamitin ang sistema ng pang-agham na pamamahala, na pinatunayan ni F. Taylor sa kanyang aklat na "Principles of Scientific Management", na inilathala noong 1911. Si F. Taylor ang unang naghiwalay ng proseso ng pagpaplano ng paggawa sa mismong paggawa, kaya binibigyang-diin ang isa sa mga pangunahing tungkulin ng pamamahala. Ang mga pangunahing probisyon ng Taylor scientific management system ay nabuo bilang mga sumusunod:

paglikha ng isang siyentipikong pundasyon na pumapalit sa tradisyonal, praktikal na itinatag na mga pamamaraan ng trabaho;

pagpili at pagsasanay ng mga empleyado batay sa pamantayang pang-agham;

pakikipag-ugnayan sa pagitan ng administrasyon at mga gumaganap para sa layunin ng praktikal na pagpapatupad ng isang siyentipikong binuo na sistema ng organisasyon ng paggawa;

pantay na pamamahagi ng paggawa at pananagutan sa pagitan ng administrasyon at mga gumaganap.

Nang maglaon ay bumalangkas si G. Emerson ng 12 prinsipyo ng produktibidad ng paggawa na may kaugnayan sa antas ng pamamahala ng organisasyon, na tinukoy ang tunay na misyon at layunin ng pangangasiwa ng paggawa:

malinaw na magtakda ng mga layunin;

bait;

karampatang payo;

disiplina;

patas na pagtrato sa mga tauhan;

mabilis, maaasahan, kumpleto, tumpak, permanenteng accounting;

pagpapadala;

pagrarasyon ng mga operasyon;

epektibong pagpaplano;

normalisasyon ng mga kondisyon sa pagtatrabaho;

karaniwang nakasulat na mga tagubilin;

mga gantimpala sa pagganap.

Ang mga gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay pinakamalinaw na binuo ni G. Fayol, isang mag-aaral at tagasunod ni F. Taylor at isa sa mga tagapagtatag ng siyentipikong teorya ng pamamahala. Tinukoy niya ang 6 na lugar ng negosyo na kailangang pamahalaan: teknikal, komersyal, pananalapi, accounting, administratibo at seguridad. Sa kanyang opinyon, ang pinaka-katangian na mga gawain ng link ng pamamahala ay:

pagpaplano ng pangkalahatang direksyon ng aksyon at pag-asa sa huling resulta;

"Pag-oorganisa", ibig sabihin. pamamahagi at pamamahala ng paggamit ng materyal at yamang tao;

pag-isyu ng mga utos upang mapanatili ang mga aksyon ng mga empleyado sa isang pinakamainam na paraan,

koordinasyon ng iba't ibang mga aksyon upang makamit ang mga karaniwang layunin;

pagbuo ng mga pamantayan ng pag-uugali para sa mga miyembro ng organisasyon at pagpapatupad ng mga hakbang upang sumunod sa mga pamantayang ito;

kontrol sa pag-uugali ng mga miyembro ng organisasyon.

Binumula ni Fayolle ang mga katangian ng proseso ng pamamahala sa simula ng ikadalawampu siglo. Simula noon, ang mga makabuluhang pagbabago ay naganap sa mga aktibidad ng mga organisasyon. Ang kanilang istraktura ay naging mas kumplikado, ang siyentipiko at teknolohikal na rebolusyon sa larangan ng natural na agham ay humantong sa paglitaw ng mga bagong kumplikadong teknolohiya, ang mabilis na pagpapakilala ng teknolohiya ng computer sa iba't ibang mga lugar ng aktibidad ng tao ay kapansin-pansing naimpluwensyahan ang teknolohiya ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at ang pamamaraan na tinatawag na "kontrol sa pagpapatupad ng mga desisyon." Ang teknolohiya ng pamamahala sa pananalapi ay nagbago. Kamakailan lamang, maraming pagbabago sa lugar na ito ang nauugnay sa pagpapakilala ng mga electronic na sistema ng pagbabayad at mga kapalit ng elektronikong pera.

Kaya, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay kinabibilangan ng kabuuan ng lahat ng mga serbisyo ng organisasyon, mga komunikasyon sa pagitan ng mga ito at mga proseso.

1.2 Estruktura ng organisasyon ng kumpanya

Ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya ay pangunahing naglalayong magtatag ng malinaw na ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng kumpanya, ang pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad sa pagitan nila. Nagpapatupad ito ng iba't ibang mga kinakailangan para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala, na ipinahayag sa iba't ibang mga prinsipyo ng pamamahala. Ang mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala ng mga pang-industriyang kumpanya ay napaka-magkakaibang at natutukoy ng maraming layunin na mga kadahilanan at kundisyon. Maaaring kabilang dito, sa partikular, ang laki ng mga aktibidad sa produksyon ng kumpanya (malaki, katamtaman, maliit); ang profile ng produksyon ng kumpanya (espesyalisasyon sa paggawa ng isang uri ng produkto o isang malawak na hanay ng mga produkto sa iba't ibang industriya); ang likas na katangian ng mga produktong ginawa at ang teknolohiya ng kanilang produksyon (mga produkto ng extractive o processing industries, mass o batch production); ang saklaw ng kumpanya (nakatuon sa lokal, pambansa o dayuhang merkado); ang sukat ng mga dayuhang aktibidad at ang mga anyo ng pagpapatupad nito (ang pagkakaroon ng mga subsidiary sa ibang bansa: produksyon, benta, atbp.); ang likas na katangian ng pagsasama ng kumpanya (pag-aalala, grupong pinansyal).

Ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya at ang pamamahala nito ay hindi isang bagay na nagyelo, patuloy silang nagbabago, nagpapabuti alinsunod sa pagbabago ng mga kondisyon.

Tinutukoy ng istruktura ng organisasyon ng isang kumpanya ang komposisyon at sistema ng subordination nito sa pangkalahatang hierarchy ng pamamahala ng kumpanya.

Ang mga kumpanya sa mga banyagang bansa ay maaaring binubuo ng isang kumpanya, o maaaring magsama ng isang malaking bilang ng mga kumpanya na pinagsama ng tinatawag na sistema ng pakikilahok, i.e. sa pamamagitan ng pakikilahok sa equity capital ng ibang mga kumpanya. Ang kakanyahan ng sistema ng pakikilahok ay upang makontrol ang isang joint-stock na kumpanya, sapat na ang pagmamay-ari ng isang tiyak na bahagi ng mga pagbabahagi nito. Kaya ang iba't ibang uri ng kontrol:

Sa pamamagitan ng ganap na pagmamay-ari, kapag ang lahat o halos lahat ng mga bahagi ng isang kumpanya ay pagmamay-ari ng isang tao, grupo ng mga tao o isang kumpanya;

Sa pamamagitan ng karamihan ng mga pagbabahagi, na nagpapahiwatig ng pagmamay-ari ng 51% ng mga inisyu na pagbabahagi;

Sa pamamagitan ng mekanismo ng subordination, kapag ang pagkakaroon ng mayorya ng shares ng isang firm, na nagmamay-ari naman ng controlling stake sa ibang firm, ay nangangailangan ng kontrol sa firm na ito;

Sa pamamagitan ng isang minorya ng mga pagbabahagi, kapag ang mga bahagi ng isang kumpanya ay nagkalat, at ito ay sapat na upang magkaroon ng isang maliit na porsyento ng mga ito upang magkaroon ng kontrol sa kumpanya.

Ayon sa mga eksperto sa UN, higit sa 60% ng mga sangay at subsidiary sa ibang bansa na pag-aari ng mga kumpanyang Amerikano, British at Hapon ay ganap na pag-aari ng mga ito, at higit sa 30% ay mga kinokontrol na kumpanyang may nangingibabaw na shareholding. Ayon sa iba pang mga pagtatantya, 80% ng mga kaugnay na kumpanya ng mga Amerikanong kumpanya at 75% ng mga British ay maaaring ganap na pag-aari ng mga pangunahing kumpanya o kontrolado ng mga ito sa pamamagitan ng karamihan ng mga pagbabahagi. Sa turn, 58% ng mga direktang pamumuhunan ng Western European TNCs sa United States ay nasa kanilang mga subsidiary na ganap na pag-aari at 34% sa mga kumpanya kung saan nagmamay-ari sila ng higit sa 50% ng mga share. Kasabay nito, dapat pansinin na sa mga nakaraang taon ang pagpapalawak ng pagmamay-ari ng mga TNC, lalo na ang mga Amerikano at Hapon, ay higit sa lahat ay dahil sa pagkuha ng mga pusta sa mga kumpanyang may halong pagmamay-ari, lalo na sa mga umuunlad na bansa.

Mahalagang tandaan na ang katotohanan lamang na ang isang kumpanya ay nakikilahok sa share capital ng isa pa ay hindi palaging nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng isang relasyon ng kontrol at subordination. Ang kontrol sa ibang kumpanya ay ibinibigay lamang sa pamamagitan ng pagmamay-ari ng isang kumokontrol na stake sa mga bahagi nito. Sa pagsasanay ng mga joint-stock na kumpanya, ang isang tiyak na minimum ng isang kumokontrol na stake ay itinatag, na makabuluhang nabawasan dahil sa pagpapakalat ng mga pagbabahagi sa pagitan ng masa ng maliit at katamtamang laki ng mga shareholder. Karaniwan, upang makontrol ang isang malaking korporasyong pang-industriya, sapat na ang pagmamay-ari ng 10% ng mga bahagi nito, at kung minsan ay mas kaunti pa.

Gayunpaman, ang konsepto ng kontrol ay hindi simple at hindi limitado sa konsentrasyon ng mga pagbabahagi sa mga kamay ng isa o higit pang mga kumpanya. Ang pagkontrol sa mga aktibidad ng isang kompanya ay nangangahulugan ng pagtukoy sa estratehiya, mga patakaran, pagpili ng mga pangmatagalang layunin at programa, at pagkakaroon ng mapagpasyang impluwensya o kapangyarihan.

Ang mga pamamaraan at antas ng kontrol ay nakasalalay sa isang kumbinasyon ng maraming mga kadahilanan, kung saan ang mga anyo ng mga relasyon at pagdepende sa pangunahing kumpanya at mga relasyon sa iba pang mga kaugnay na kumpanya ay mahalaga. Ito ay katangian na ang kontrol ng pamamahala sa bahagi ng pangunahing kumpanya sa mga aktibidad ng mga kaugnay na kumpanya ay napupunta sa kalakhan sa pamamagitan ng pagtatatag ng produksyon, pinansiyal, teknolohikal, siyentipiko at teknikal, pang-ekonomiya at iba pang mga uri ng ugnayan.

Ang pagkakaroon ng kontrol sa isang partikular na kumpanya ay karaniwang hinuhusgahan batay sa isang kumbinasyon ng iba't ibang mga tagapagpahiwatig, kabilang ang pananalapi, personal at iba pang mga koneksyon. Gamit ang sistema ng pakikilahok, nabuo ng mga pinakamalaking kumpanya ang pinakakumplikadong mga complex ng magkakaugnay na pang-industriya, pananalapi, kalakalan at iba pang mga kumpanya. Gayunpaman, hindi lamang para sa malaki, kundi pati na rin para sa maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, ang pakikilahok sa share capital ng isa pang negosyo ay nananatiling pinaka-maginhawang paraan upang maakit ang mga dayuhang pondo upang magtatag ng kontrol ng isang mas malakas na kumpanya sa isang mas mahina.

Ang mga may hawak na kumpanya ay may mahalagang papel sa mga modernong kondisyon, i.e. mga kumpanyang may hawak na nilikha para sa layunin ng pagmamay-ari ng mga kumokontrol na stake sa mga securities, pangunahin ng mga pang-industriyang kumpanya. Sa pamamagitan ng pagkontrol sa isang pang-industriyang kumpanya na may partisipasyon sa ilang iba pang mga kumpanya at institusyong pinansyal, posible na ganap o bahagyang kontrolin ang buong chain ng mga kumpanyang ito.

Ang sistema ng pakikilahok ay karaniwang pinagsama-sama ng isang personal, o personal, unyon. Ang personal na unyon ay makikita sa katotohanan na ang parehong mga tao ay sumasakop sa mga posisyon ng pamumuno (mga tagapangulo at miyembro ng lupon, mga direktor at tagapamahala) sa iba't ibang mga kumpanya at mga bangko. Ang personal na unyon ay naging lubhang laganap. Ito ay nagsisilbing isa sa mga pangunahing pamamaraan ng pagpapalawak ng saklaw ng impluwensya ng malalaking kumpanya. Madalas itong ginagamit hindi lamang bilang pandagdag sa sistema ng pakikilahok, kundi bilang isang independiyenteng paraan ng pagtatatag ng kontrol sa ibang mga kumpanya. Ang personal na unyon ay gumaganap din bilang isa sa mga pangunahing paraan ng lalong aktibong pagsasama ng kapital ng pagbabangko sa kapital na pang-industriya.

Ang kumpanyang kumokontrol sa ibang mga kumpanya ay karaniwang tinutukoy bilang pangunahing kumpanya o punong tanggapan. Depende sa laki ng kapital na pag-aari ng pangunahing kumpanya, pati na rin ang legal na katayuan at ang antas ng subordination, ang mga kumpanya na nasa saklaw ng impluwensya ng pangunahing kumpanya ay maaaring nahahati sa mga sumusunod na uri: mga sangay; mga subsidiary na kumpanya; mga nauugnay na kumpanya (kaugnay na kumpanya - sa England, kaakibat na kumpanya - sa USA).

Ang sangay ay hindi nagtatamasa ng legal at pang-ekonomiyang kalayaan. Wala itong sariling balanse, charter, kumikilos sa ngalan ng at sa ngalan ng pangunahing kumpanya, at karaniwang may parehong pangalan. Ang paglutas ng mga isyu sa negosyo ng sangay ay nakasalalay sa pangunahing kumpanya. Halos lahat ng share capital ng branch ay pag-aari ng parent company.

Ang mga subsidiary ay legal na hiwalay. Ang pagtatapos ng mga transaksyon at lahat ng dokumentasyon ng mga subsidiary (paghahanda ng mga sheet ng balanse) ay pinananatiling hiwalay mula sa pangunahing kumpanya. Mayroon silang sapat na base sa pananalapi at ari-arian na kailangan para magsagawa ng mga independiyenteng aktibidad sa ekonomiya. Ang mga subsidiary ay nagsasagawa ng mga pagpupulong ng lupon at mga pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder nang hiwalay sa pangunahing kumpanya. Ang pangunahing kumpanya ay walang pananagutan para sa mga obligasyon ng mga subsidiary nito. Kasabay nito, ang pangunahing kumpanya ay nagsasagawa ng mahigpit na kontrol sa mga aktibidad ng mga subsidiary nito, na nagsisiguro sa pagmamay-ari ng isang kumokontrol na stake. Ang kontrol na ito ay binubuo hindi lamang sa pangangasiwa at pag-coordinate ng mga aktibidad sa ekonomiya, kundi pati na rin sa pagtukoy sa komposisyon ng lupon, paghirang ng mga direktor, na, sa turn, ay obligadong tumanggap ng mga tagubilin mula sa kumokontrol na kumpanya at mag-ulat dito.

Ang mga subsidiary ay maaaring magmay-ari ng mga bahagi ng ibang mga kumpanya - mga apo na may kaugnayan sa pangunahing kumpanya. Ang mga lolo't lola, sa turn, ay maaari ding magkaroon ng mga bahagi sa ibang mga kumpanya, atbp.

Ang associate ay legal at independyente sa ekonomiya at hindi nasa ilalim ng kontrol ng kompanya na nagmamay-ari ng mga bahagi nito.

Gamit ang sistema ng pakikilahok, ang pinakamalaking mga kumpanya ay lumikha ng mga pinaka-kumplikadong multistage complex ng mga magkakaugnay na kumpanya.

Ang mga pinagsamang kumpanya (enterprise) sa pagsasagawa ng mga dayuhang bansa ay tinatawag na mga kumpanya na may partisipasyon ng isa o higit pang mga dayuhang kasosyo - mga mamumuhunan. Sa mga binuo na bansa, bilang panuntunan, walang mga espesyal na legal na alituntunin na namamahala sa paglikha at pagpapatakbo ng mga pinagsamang kumpanya (mga negosyo). Ang mga bagay na ito ay pinamamahalaan ng mga pambansang batas na naaangkop sa lahat ng mga rehistradong kumpanya o mga batas sa pamumuhunan ng dayuhan. Bilang karagdagan, sa mga indibidwal na bansa, napapailalim sila sa regulasyon sa ilalim ng mga batas sa antitrust o kompetisyon.

Sa pang-internasyonal na kasanayan, ang isang pinagsamang kumpanya sa pinakamalawak na kahulugan ay nauunawaan bilang isang kumpanya na ang mga miyembro ay nagsasagawa ng mga pinag-ugnay na aktibidad na naglalayong makamit ang isang karaniwang layunin o isang tiyak na resulta. Ang paglikha ng isang pinagsamang kumpanya ay palaging batay sa isang kasunduan (nakasulat o pasalita), na tumutukoy sa mga karapatan at obligasyon ng mga kasosyo na may kaugnayan sa isa't isa at sa mga ikatlong partido.

Ang pangunahing tampok ng isang joint venture (enterprise) ay ang pagmamay-ari ng huling produkto. Sa batayan na ito, ang isang pinagsamang kumpanya ay nakikilala mula sa iba pang mga uri ng magkasanib na aktibidad sa negosyo. Ang katangiang ito ay bumubuo ng batayan at tinutukoy ang pagkakasunud-sunod ng mga pag-aayos ng mga kasosyo.

Ang mga aktibidad ng magkasanib na kumpanya ay isinasagawa sa iba't ibang ligal na anyo, depende sa mga layunin ng aktibidad, ang laki ng awtorisadong kapital, ang bilang ng mga tagapagtatag.

1.3 Ang pangunahing kumpanya bilang isang organisasyonal at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala

Ang pagpapalakas ng mga proseso ng konsentrasyon at sentralisasyon ng produksyon at kapital sa isang pambansa at internasyonal na batayan, na nagaganap sa ilalim ng impluwensya ng isang layunin na kalakaran patungo sa internasyonalisasyon ng buhay pang-ekonomiya at ang rebolusyong pang-agham at teknolohikal, ay humahantong sa paglago ng internasyonal. produksyon at pang-ekonomiyang complex - Mga TNC na may malaking pinansiyal, produksiyon at siyentipiko at teknikal na mapagkukunan, at ang pinakamalawak na dayuhang produksyon at base ng benta. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumplikadong sistema ng mga panloob na koneksyon at interdependencies sa pagitan ng mga indibidwal na yunit para sa

mga linya ng produksyon, pinansiyal, siyentipiko at teknikal, teknolohikal, benta at iba pang mga uri ng relasyon, na napapailalim sa iisang panloob na pagpaplano.

Ang organisasyon ng in-house na pamamahala ay isang patuloy na umuunlad na proseso na tumutugma sa mga pagbabagong nagaganap sa materyal na produksyon ng mga TNC, na nangangailangan ng pagpapatibay ng mga ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon nito. Ito ay sinamahan, lalo na, ng mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon, pag-unlad at pagpapalalim ng mga tungkulin ng pamamahala, pagpapabuti ng buong mekanismo ng paggana at pag-unlad ng mga TNC. Kasabay nito, lumilitaw ang mga bago, mas kumplikadong mga pormang pang-organisasyon, na idinisenyo para sa isang mas kumpletong pagpapatupad ng pinakamahalagang mga tungkulin sa pamamahala at idinisenyo upang mapadali ang pagtatatag ng naturang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga dibisyon ng TNC, na magtitiyak sa pagkamit ng mga gawain nito.

Ang pangunahing kumpanya ay gumaganap ng nangungunang papel sa pagtukoy ng mga anyo at kalikasan ng mga relasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng mga TNC at depende sa uri at katangian ng mga aktibidad nito bilang isang organisasyonal at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala.

Ang pangunahing kumpanya ay nagsasagawa ng isang naka-target, tuluy-tuloy, organisadong impluwensya sa lahat ng mga dibisyon ng internasyonal na istraktura ng kumpanya, na may kaugnayan, subordinate (mga sangay, mga subsidiary, mga apo) at mga nauugnay na kumpanya, na nagkakaisa sa pangunahing kumpanya sa pamamagitan ng pamagat ng pagmamay-ari at kontrol. mekanismo.

Bilang sentrong pang-organisasyon at pang-ekonomiya ng pamamahala, ang pangunahing kumpanya ay bubuo ng mga tiyak na layunin at pangkalahatang direksyon para sa paggana at pag-unlad ng kumpanya sa kabuuan at ang mga istrukturang dibisyon nito; tinutukoy ang mga paraan, anyo at pamamaraan upang matiyak ang pagkamit ng mga layuning ito; sinusubaybayan ang katuparan ng mga tagubilin nito at gumagawa ng mga pagsasaayos sa kanila; kinokontrol ang mga aktibidad sa pananalapi ng lahat ng mga dibisyon. Samakatuwid, ang pangunahing layunin ng mga aktibidad sa pamamahala ng pangunahing kumpanya ay upang matiyak ang pagkakapare-pareho, pagkakaugnay at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga yunit ng istruktura na bumubuo sa mga bahagi ng mga TNC sa kabuuan. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng paggamit ng mga mahahalagang tungkulin sa pamamahala gaya ng marketing, pagpaplano, kontrol, pamamahala, organisasyon, pagtulong na mapanatili ang matatag na mga ugnayan sa pagganap sa pagitan ng lahat ng dibisyon ng mga TNC. Ang mga pag-andar na ito ay ginagampanan ng isang espesyal na kagamitan sa pamamahala ng pangunahing kumpanya, ang istraktura at pag-andar nito ay nakasalalay sa likas at katangian ng kumpanya sa kabuuan.

Ang layuning pang-ekonomiyang batayan na nagbibigay sa pangunahing kumpanya ng papel ng organisasyonal at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala ng TNC ay ang pagmamay-ari nito sa mga paraan ng produksyon.

Ang mga ugnayang sosyo-ekonomiko na umuunlad sa loob ng mga TNC ay pangunahing nauugnay sa uri ng ari-arian, na isang pribadong kalikasan, sa pagtatapon at pagmamay-ari ng mga materyal na ari-arian ng pangunahing kumpanya, na nagsisilbing isang solong sentro para sa pamamahala at pagtatapon ng ari-arian na ito. Ito ay ari-arian na nagbubuklod sa lahat ng relasyon sa ekonomiya o produksyon sa loob ng TNC sa iisang kabuuan. Ito ay kumikilos sa anyo ng share capital ng parent company at ang partisipasyon nito sa share capital ng mga subsidiary.

Ang namumunong kumpanya, na gumaganap bilang sentrong pang-organisasyon at pang-ekonomiya para sa pamamahala ng mga aktibidad ng TNK, ay namumuhunan ng kapital sa mga subordinate na kumpanya sa pamamagitan ng pagkuha ng mga bloke ng kanilang mga pagbabahagi. Ang pagkakaroon ng isang kumokontrol na stake ay nagbibigay sa pangunahing kumpanya ng karapatang kontrolin ang mga aktibidad ng subordinate na kumpanya. Ang mga pamamaraan at antas ng kontrol ay maaaring magkakaiba at depende sa isang kumbinasyon ng maraming mga kadahilanan, kung saan ang anyo ng mga ugnayan at pagdepende ng mga kaugnay na kumpanya mula sa magulang ay mahalaga.

Ang kontrol sa pamamahala sa bahagi ng pangunahing kumpanya sa mga aktibidad ng mga kaugnay na kumpanya ay higit sa lahat ay isinasagawa kasama ng mga linyang pang-agham at teknikal, produksyon, teknolohikal at iba pang mga linya. Ang mga paraan at pamamaraan ng sentralisadong pamamahala ng mga aktibidad ng mga TNC ay higit na nakadepende sa anyo ng organisasyon ng pangunahing kumpanya, na nagsisilbing operational-production o holding company. Ang mga anyo ng organisasyong ito ay may mga pangunahing pagkakaiba.

Ang parent operating-production company mismo ay nakikibahagi sa mga aktibidad na pang-ekonomiya, at sa kasong ito, ang sentralisadong pamamahala ay sumasaklaw sa lahat ng aspeto ng proseso ng produksyon, mula sa pagbuo ng mga bagong produkto at nagtatapos sa pagpapatupad nito. Kaya, sa isang kumpanya ng produksyon, ang layunin ng pamamahala ay ang paggawa ng mga materyal na halaga at lahat ng nauugnay dito. Kasabay nito, ang aktibidad sa pananalapi ay nagsisilbing paraan ng pamamahala at kontrol. Ang mga pamamaraan ng pamamahala na ginagamit ng parent production company ay sumasaklaw sa lahat ng aspeto ng pang-ekonomiyang aktibidad ng mga subsidiary ng TNC.

Ang parent holding company mismo ay hindi nakikibahagi sa mga aktibidad sa produksyon, ngunit tumutuon lamang sa pagkontrol sa mga stake sa mga kumpanya ng produksyon na may legal at pang-ekonomiyang kalayaan, ngunit pinansiyal na nasa ilalim ng hawak. Isinasagawa nito ang pamamahala sa loob ng mga TNC pangunahin sa pamamagitan ng mga pamamaraan ng impluwensya sa pananalapi, na nagtatakda para sa bawat kaugnay na kumpanya ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi: mga margin ng tubo, mga gastos sa produksyon, mga halaga at paraan ng paglilipat ng mga dibidendo, mga paraan ng paglilipat ng mga kita. Kasama ng pinansiyal na pagkilos, iba pang paraan ang ginagamit. Ang isang sentralisadong tool sa pamamahala ay maaaring, halimbawa, teknikal na patakaran, i.e. konsentrasyon ng pananaliksik at teknikal na pag-unlad sa isang solong sentro ng pangunahing kumpanya at naka-target na probisyon ng mga resulta nito sa mga subsidiary. Kadalasan, ang mga naturang tool ay ginagamit upang ipamahagi ang hanay ng produkto sa pagitan ng mga subsidiary at hatiin ang mga benta sa pagitan nila.

Ang paglikha ng mga namumunong kumpanya sa anyo ng mga may hawak na kumpanya ay higit sa lahat dahil sa katotohanan na marami sa mga kumpanyang ito ay nabuo sa pamamagitan ng pagsasama ng dalawa o higit pang malalaking kumpanya, at ang anyo ng paghawak ay nagbibigay sa kasong ito ng higit na pang-ekonomiyang kalayaan ng pinagsamang mga kumpanya at kasabay nito ay ginagawang posible na magsagawa ng kontrol sa pananalapi.

Ang anyo ng organisasyon ng parent company ay nag-iiwan ng imprint sa internal corporate governance structure, lalo na kung ito ay desentralisado. Sa mga TNC na iyon kung saan ang pangunahing kumpanya ay gumaganap bilang isang operational-production na kumpanya, ang mga departamento ng produksyon ay karaniwang nilikha sa anyo ng mga subsidiary. Sila ay pinagkalooban hindi lamang ng pang-ekonomiya, kundi pati na rin ang legal na kalayaan at mas malaya sa pagtukoy ng mga estratehikong plano ng kanilang pag-unlad. Ito ang pinakakaraniwan para sa mga kumpanya ng langis sa Amerika, kung saan ang mga aktibidad sa produksyon ay isinasagawa ng mga subsidiary na dalubhasa sa paggawa ng ilang partikular na produkto (langis, gas, kemikal na produkto) o sa isang rehiyonal na batayan. Sa mga kumpanyang iyon kung saan ang pangunahing kumpanya ay isang purong may hawak na kumpanya, ang mga operational holding company ay maaaring likhain upang pamahalaan ang mga aktibidad ng mga subsidiary sa pagmamanupaktura, ang layunin nito ay magkonsentra ng mga bahagi sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura sa isang partikular na rehiyon o industriya, i-coordinate ang kanilang mga aktibidad sa ekonomiya, pananalapi, magbigay ng pagkonsulta at mga teknikal na serbisyo.

Ang pagbuo ng mga multistage holding ay tipikal para sa mga kumpanya sa mga bansa sa Kanlurang Europa.

Ang tungkulin ng pangunahing kumpanya bilang isang organisasyonal at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala ay higit na nakasalalay sa kung ito ay single-national o multinational sa mga tuntunin ng pagmamay-ari ng kapital. Sa single-national TNCs, ang organisasyonal at economic center of management ay ang parent company, na pambansa sa mga tuntunin ng kapital at kontrol. Nangangahulugan ito na ang isang nagkokontrol na stake sa pangunahing kumpanya ay pagmamay-ari ng mga negosyante ng sariling bansa, i.e. bansa ng pagpaparehistro ng pangunahing kumpanya. Ang pagmamay-ari ng isang tiyak na bahagi ng mga pagbabahagi ng mga negosyante ng ibang mga bansa, sa prinsipyo, ay hindi nagbabago sa bagay, dahil ang pangunahing kumpanya ay hindi nagbabahagi ng kontrol sa kanila.

Ang isang tampok ng mga multinational na TNC ay ang isang nagkokontrol na stake o ang buong share capital ng pangunahing kumpanya ay pag-aari ng mga negosyante ng dalawa o higit pang mga bansa.

Ang tiyak na istruktura ng organisasyon ng mga multinasyunal na TNC ay nakasalalay sa anyo ng kanilang pagbuo. Sa mga kaso kung saan ang anyo ng asosasyon ay ang pagpapalitan ng mga bahagi sa pagitan ng dalawang magkaibang pambansang kumpanya na nagpapanatili ng kanilang legal at pang-ekonomiyang kalayaan, dalawang pangunahing kumpanya ang nananatili sa pinuno ng TNC, na ang bawat isa ay nakarehistro sa sarili nitong bansa at napapailalim sa batas. Ang organisasyonal at pang-ekonomiyang sentro ng naturang kumpanya ay isang espesyal na itinatag na pinagsamang katawan ng pamamahala, na nabuo sa pamamagitan ng paghirang ng mga administrador sa bawat panig at pagpapalitan ng mga bahagi ng mga kinokontrol na kumpanya sa itinatag na ratio. Ang nasabing katawan ay nagsasagawa ng sentralisadong pamamahala sa pagpapatakbo pangunahin sa pamamagitan ng mga pamamaraan ng kontrol sa pananalapi at namamahagi ng mga kita sa pagitan ng mga kontroladong kumpanya ng parehong mga pangunahing kumpanya. Ito rin ay gumaganap bilang isang focal point para sa koordinasyon at pagbuo ng pangkalahatang patakaran at pamumuno sa pagpapatakbo sa buong kumpanya. Ang mga anyo ng organisasyong ito ay madalas na magkakaugnay, at dinadagdagan din ng iba't ibang uri ng mga kasunduan: sa pamamahagi ng kabuuang kita, sa dibisyon ng mga pamilihan ng pagbebenta o mga lugar ng aktibidad, sa pagpapalitan ng mga patent, trademark, teknikal na kaalaman at karanasan, sa kooperasyong pinansyal at siyentipiko at teknikal.

Kapag mayroong isang kumpletong pagsasama ng kabisera ng dalawang magkaibang nasyonalidad, pagkatapos ay isang pinagsamang kumpanya ng magulang ang nabuo, na nakarehistro sa bansa ng isa sa mga tagapagtatag. Sa kasong ito, ang mga pagbabahagi ay ibinahagi sa kanila sa isang parity na batayan, at ang namumunong kumpanya mismo ay kumikilos bilang pang-organisasyon at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala.

Ang bawat isa sa mga multinasyunal na TNC, na pinamumunuan ng dalawang pangunahing kumpanya, ay may sariling mga katangian, na kung saan ay ipinapakita lalo na sa likas na katangian at pamamaraan ng pagbuo ng isang solong pag-aari, pati na rin sa mga pamamaraan ng pamamahala.

Ang bawat subsidiary, na matatagpuan sa sariling bansa ng mga pangunahing kumpanya o sa ibang bansa, ay dapat kumuha ng pag-apruba para sa anumang mahalagang kaganapan na nais nitong isagawa bilang bahagi ng pangkalahatang diskarte ng grupo. Ang kontrol sa pananalapi ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagsubaybay sa mga gastos sa produksyon at antas ng kita ng bawat subsidiary. Gayunpaman, ang responsibilidad para sa kita ay itinalaga din sa mga grupo ng pamamahala - kalakal at rehiyon, na nagsasagawa ng kontrol sa lahat ng mga kumpanya ng grupo. Ang mga kita na natanggap ng mga subsidiary ay muling ipinamamahagi ng mga pangunahing kumpanya batay sa isang kasunduan sa pagitan ng mga ito na nagbibigay para sa pagbabayad ng pantay na mga dibidendo sa mga shareholder ng mga kumpanyang ito.

Ang pagkakaroon ng dalawang kumpanyang may hawak, na ang bawat isa ay nakarehistro sa sarili nitong bansa, ay ginagawang posible para sa mga subsidiary ng produksyon na mapanatili ang kalayaan sa pagpapatakbo, magkaroon ng isang lupon ng mga direktor na nag-uulat sa mga shareholder ng kanilang bansa, at sa parehong oras ay epektibong gamitin mga pagkakaiba sa pambansang batas sa iba't ibang bansa, partikular, sa pagbubuwis, pagluluwas ng kapital at muling pamamahagi ng kita.

Ang bawat TNC, kung saan ang resulta ng pagsasanib ay ang paglikha ng isang multinasyunal na magulang na kumpanya sa mga tuntunin ng kapital, na kumikilos bilang pang-organisasyon at pang-ekonomiyang sentro ng pamamahala, ay may sariling mga tiyak na tampok sa organisasyon ng pamamahala at kontrol.

Ang mga subsidiary ay halos nagsasarili sa pagharap sa pinakamahalagang isyu ng mga aktibidad sa produksyon, sa partikular, espesyalisasyon ng produksyon, pag-renew ng hanay ng mga produkto, pagkuha ng manggagawa. Ang kontrol sa kanilang mga aktibidad ay isinasagawa ng magulang na may hawak na kumpanya sa pamamagitan ng mga pamamaraan ng impluwensya sa pananalapi na naglalayong makuha ang inaasahang kita.

2 Mga katangian ng pamamahala ng mga aktibidad ng OJSC "NLMK"

2.1 Pang-organisasyon at pang-ekonomiyang katangian ng OJSC "NLMK"

Ang Novolipetsk Metallurgical Plant ay isa sa pinakamalaking planta ng metalurhiko sa mundo at ang pangatlong pinakamalaking producer ng bakal sa Russia. Ang kumpanya ay dalubhasa sa paggawa ng malawak na hanay ng mga produktong bakal at sheet.

Ang Open Joint Stock Company Novolipetsk Metallurgical Plant ay nakarehistro sa pamamagitan ng atas ng Pinuno ng Administrasyon ng Levoberezhny District ng Lipetsk na may petsang Enero 28, 1993 No. 50 (sertipiko ng pagpaparehistro ng estado No. 5 G na may petsang Enero 28, 1993).

Ang OJSC NLMK ay isang komersyal na organisasyon awtorisadong kapital na nahahati sa isang tiyak na bilang ng mga pagbabahagi, na nagpapatunay sa mga obligasyong karapatan ng mga shareholder na may kaugnayan sa joint-stock na kumpanya at ang kumpanya na may kaugnayan sa mga shareholder.

Ang kumpanya ay itinatag para sa isang walang limitasyong panahon ng aktibidad. Maaaring ma-liquidate ang OJSC NLMK alinsunod sa mga probisyon ng Articles of Association ng OJSC NLMK o kasalukuyang batas.

Lokasyon. Ang OJSC NLMK ay matatagpuan sa gitna ng European na bahagi ng Russia, sa lungsod ng Lipetsk, malapit sa pinakamalaking iron ore basin sa Europa - ang Kursk Magnetic Anomaly (KMA), pati na rin sa malapit sa mga pangunahing rehiyon ng pagkonsumo ng bakal. . Ang planta ay matatagpuan sa rehiyon na may pinaka-binuo na network ng transportasyon sa Russia at may isang madiskarteng kapaki-pakinabang na lokasyon para sa mga mamimili.

Ang legal na address ng NLMK: Russian Federation, 398040, Lipetsk, pl. Mga Metallurgist, 2.

Ang awtorisadong kapital ng kumpanya ay 5,993,227,000 rubles, ito ay nahahati sa 5,700,916 ordinaryong pagbabahagi na may par value na 1,000 rubles at sa 292,311 type B preferred shares na may par value na 1,000 rubles.

Ang bilang ng mga shareholder na nakarehistro sa rehistro ay 22,347, kasama ang 49 na legal na entity. Mga pangunahing shareholder na nagmamay-ari ng higit sa 5% ng mga bahagi ng pagboto ng kumpanya:

CJSC Credit Suisse First Boston Securities, Moscow;

JSCB "International Finance Company", Moscow;

CJSC "Eastern Investment Company", Moscow;

LLC "Rosinterbusiness", Moscow;

CJSC "Kasmet", Moscow;

LLC "Agistall", Moscow;

LLC "Lincher", Moscow.

Ang NLMK OJSC ay isang full-cycle na negosyong metalurhiko. Ang mga pasilidad ng produksyon ay kinabibilangan ng: sinter production, coke production, blast furnace production, steelmaking, produksyon ng hot-rolled at cold-rolled na mga produkto, rolled na produkto na may zinc at polymer coatings.

Ang misyon ng NLMK ay ang maging pangunahing tagapagtustos ng mga de-kalidad na produkto sa mga mamimili at isang pinuno sa mga tuntunin ng kakayahang kumita sa pandaigdigang industriya ng bakal.

Ang pangunahing layunin ng aktibidad ay upang kumita. Ang mga madiskarteng layunin ng NLMK ay:

Pagpapanatili at pagpapalakas ng nangungunang posisyon sa mga tuntunin ng kakayahang kumita sa mga kumpanya ng bakal;

Pagpapanatili at pagpapalakas ng nangungunang posisyon sa aming mga pangunahing merkado, pati na rin ang karagdagang pagbuo ng hanay ng mga produkto na may mataas na idinagdag na halaga;

Gamit ang pangunahing mapagkumpitensyang bentahe ng Kumpanya, na murang produksyon ng bakal, sa pamamagitan ng pagtaas at paggawa ng makabago sa mga kasalukuyang kapasidad;

Maghanap ng mga pagkakataon para sa pag-unlad ng Kumpanya sa pamamagitan ng karagdagang pagpapatupad ng patayong diskarte sa pagsasama-sama sa segment ng hilaw na materyales at sa segment ng mataas na kalidad na steel-rolling asset;

Pagpapanatili at karagdagang pagpapaunlad ng matataas na pamantayan ng pamamahala ng korporasyon, responsibilidad sa lipunan at seguridad kapaligiran.

Ang produksyon ng NLMK ay naglalayong matugunan ang pangangailangan sa iba't ibang lugar ng pagkonsumo ng mga ferrous na metal. Tinutukoy nito ang malawak na hanay ng halo ng produkto ng NLMK. Ang pangunahing stake ng halaman ng Novolipetsk ay sa pagpapabuti ng kalidad ng produkto, pagpapabuti ng mga katangian ng consumer at pagpapalawak ng hanay ng mga produkto.

Sa kasalukuyan, ang mga produktong ginawa ng Novolipetsk Combine ay kinabibilangan ng: pig iron, slab, hot-rolled at cold-rolled steel, galvanized steel at steel na may polymer coatings, rolled na mga produkto para sa enameling, electrical steel at iba pang produkto. Ang mga flat na produkto ay ginawa mula sa mababang-carbon, carbon at mababang-alloy na bakal na grado ng iba't ibang kemikal na komposisyon, mga pangkat ng lakas at mga kategorya ng panlililak.

Ang paggawa ng mga produktong metal ay isinasagawa alinsunod sa mga pangunahing pamantayan sa domestic at dayuhang pambansang: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Ang bahagi ng mga produkto na ginawa ayon sa mga dayuhang pamantayan ay lumampas sa 70%.

Ang kalidad ng mga produkto ng NLMK ay nakumpirma ng mga sertipiko mula sa mga organisasyon ng sertipikasyon ng Russia at dayuhan.

Ang mga pangunahing aktibidad ng Kumpanya ay:

produksyon at pagbebenta ng mga produktong ferrous metalurgy;

lokal at dayuhang kalakalan;

paggamit, pag-iimbak, paggalaw, paglalagay, paglilibing, pagkasira ng pang-industriya at iba pang basura;

pang-industriya, pabahay at komunal na konstruksyon;

produksyon ng mga materyales sa gusali, istruktura at produkto, atbp. iba pa.

Ang NLMK ay kasalukuyang isang napakahusay na kumpanya na may balanseng diskarte sa pag-unlad.

Bilang karagdagan sa pagpapalawak ng sarili nitong base ng produksyon, ang diskarte ng Kumpanya ay naglalayong palakasin ang mga posisyon nito sa mga pangunahing merkado ng pagbebenta sa pamamagitan ng pagkuha ng mga de-kalidad na rolling facility doon.

Gumagawa ang NLMK Group ng malawak na hanay ng mga de-kalidad na produkto. Ang namumunong kumpanya ng Grupo, bilang isang negosyo na may ganap na metalurhiko na cycle, ay gumagawa ng pig iron, mga slab, mainit at malamig na pinagsamang bakal sa mga sheet at coils, galvanized na bakal at bakal na may polymer coatings, pati na rin ang mga electrical steel.

2.2 Istraktura ng pamamahala ng NLMK

Ang pangunahing mga prinsipyo at pamamaraan ng corporate governance ay nabuo sa NLMK Corporate Governance Code. Ang Code ay naaayon sa mga pangunahing prinsipyo na inirerekomenda ng Organization for Economic Cooperation and Development (Principles of Corporate Governance, 1999) at ang mga probisyon ng Code of Corporate Conduct na inaprubahan ng mga awtoridad sa regulasyon ng Russia.

Alinsunod sa Corporate Governance Code, ang mga pangunahing prinsipyo sa lugar na ito ay:

1. Pagsusumikap na ipatupad ang epektibo at malinaw na mga mekanismo upang matiyak ang mga karapatan at interes ng mga shareholder;

2. Pantay na pagtrato sa lahat ng shareholder;

3. Pagsisikap na tiyakin ang paggamit ng mga karapatan ng mga shareholder na lumahok sa pamamahala ng Kumpanya;

4. Paggalang sa mga karapatan ng mga ikatlong partido;

5. Pagsunod sa isang pinag-isang patakaran ng korporasyon na may kaugnayan sa mga subsidiary at kaakibat at iba pang legal na entity, kung saan ang NLMK ay kalahok, tagapagtatag o miyembro;

6. Patakaran ng pagiging bukas at transparency ng impormasyon;

7. Patakaran sa Pag-uugali sa Negosyo;

8. Tinitiyak ang pagsunod sa mga naaangkop na batas at mga pamantayan sa pamamahala ng internasyonal na korporasyon.

Napagtatanto ang kahalagahan ng corporate governance bilang isang salik sa pagiging kaakit-akit ng Kompanya sa pamumuhunan, patuloy na pinapabuti ng NLMK ang corporate governance system nito upang makasunod sa pinakamahusay na mga internasyonal na kasanayan.

Ang istraktura ng produksyon at pamamahala ng NLMK ay napakalawak (Larawan 2).

Figure 2 - Istraktura ng pamamahala ng OJSC "NLMK"

Ang pinakamataas na namamahala sa katawan ng OJSC NLMK ay ang Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder. Ang Lupon ng mga Direktor ay nagsasagawa ng pangkalahatang pamamahala ng mga aktibidad at pagpapasiya ng diskarte sa pagpapaunlad ng Kumpanya para sa pangmatagalang panahon. Ang mga ehekutibong katawan - ang Pangulo (Tagapangulo ng Lupon ng Pamamahala) at ang Lupon ng Pamamahala, ay nagsasagawa ng pang-araw-araw na pamamahala ng mga kasalukuyang aktibidad.

Ang Independent Auditor at ang Audit Commission ay nagsasagawa ng kontrol sa mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng Kumpanya. Ang pag-audit ng mga pahayag sa pananalapi ay sapilitan alinsunod sa mga kinakailangan ng batas ng Russia at karaniwang tinatanggap na mga pamantayan sa pag-audit sa Estados Unidos.

Kasama ang Corporate Governance Code at ang Charter, ang Kumpanya ay may mga corporate na dokumento na namamahala sa mga aktibidad ng mga management at control body: ang Mga Panuntunan para sa Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder, ang Regulasyon sa Lupon ng mga Direktor, ang Regulasyon sa Lupon ng Pamamahala at ang Regulasyon sa Audit Commission.

Ang mga pangunahing tindahan ng NLMK: blast furnace shop 1 (DC-1); blast furnace shop 2 (DC-2); tindahan ng oxygen converter 1 (KKTs-1); tindahan ng oxygen converter 2 (KKTs-2); paggawa ng sinter (AGP); produksyon ng coke-chemical (CCP); produksyon ng nitrogen fertilizer (ATP); sheet-rolling shop 1 (LPC-1); sheet-rolling shop 2 (LPC-2); sheet rolling shop 3 (rolling shop-3); sheet-rolling production (LPP); sheet rolling shop 5 (rolling shop-5); electric arc furnace shop (ESPTs); tindahan ng ferroalloy (FSC); pagawaan ng bakal (SLC); Instrumentasyon at kontrol (instrumentasyon at automation) at iba pa.

2.3 Istruktura ng NLMK Group of Companies

Stoilensky GOK OJSC. Ang tagapagtustos ng iron ore ay matatagpuan 350 km mula sa NLMK, sa lugar ng mga deposito ng Kursk Magnetic Anomaly (KMA). Ang malapit na lokasyon ng pinagmumulan ng iron ore raw na materyales ay nagpapaliit sa gastos ng paghahatid ng mga produktong iron ore sa pangunahing lugar ng produksyon.

OJSC Altai-koks. Ang tagagawa ng coke ay matatagpuan malapit sa mga mapagkukunan ng hilaw na materyales ng karbon (Kuznetsk coal basin), sa Teritoryo ng Altai.

Zhernovskoe-1. Ang deposito ng coking coal ay matatagpuan 70 km mula sa Altai-koks.

LLC "VIZ-Steel". Ang kumpanya ng steel rolling at ang pangunahing mga pasilidad ng produksyon ng Maxi-Group na nakuha sa pagtatapos ng 2007 ay matatagpuan sa rehiyon ng Ural ng Russia. Ang LLC VIZ-Stal ay isang nangungunang tagagawa ng cold-rolled electrical steel at ang pinakamalaking tagagawa ng transformer steel sa Russia. Ang bahagi ng VIZ-Steel sa produksyon ng mundo ng transpormer na bakal ay halos 11%. Higit sa 80% ng mga produkto ay ipinadala para i-export

Open joint-stock na kumpanya "Studenovskaya joint-stock mining company" (JSC "Stagdok") ay isang enterprise ng industriya ng pagmimina. Kasalukuyang binubuo ng kumpanya ang Sitovskiy area ng Sokolsko-Sitovskiy flux limestone deposit. Open pit haba - 1.5 km, lapad - 0.5 km, average depth 46 m industriya. Ang mga pangunahing uri ng mga produkto ay flux at process limestone ng fine, medium at coarse fractions.

JSC Dolomit. Ang nangunguna sa mga producer ng Russia ng metalurgical dolomites at ang tanging tagagawa ng ganitong uri ng produkto sa Central Black Earth Region. Ang kumpanya ay bumubuo ng Dankov dolomite deposit (rehiyon ng Lipetsk) mula noong 1932. Ang hanay ng mga produkto na ginawa ng enterprise ay kinabibilangan ng flux at converter dolomite, dolomite flour, construction durog na bato at durog na bato para sa mga gawa sa kalsada. Ang lokasyon ng negosyo malapit sa isang binuo na imprastraktura ng transportasyon ay ginagawa itong madiskarteng kapaki-pakinabang para sa mga mamimili ng mga produkto.

LLC "Independent Transport Company". Nagbibigay ng napapanahong paghahatid ng mga hilaw na materyales para sa produksyon ng metalurhiko at paghahatid ng mga natapos na produkto sa mga mamimili kapwa sa Russia at sa ibang bansa.

DanSteel A / S. Ang DanSteel ay nakabase sa Denmark. Nilagyan ng pinakamodernong kagamitan, ang dami ng produksyon nito ay higit sa kalahating milyong tonelada ng mga hot-rolled plate bawat taon. Ang pagkuha na ito (noong 2005) ay isang mahalagang hakbang patungo sa pagpapalakas ng posisyon ng NLMK sa pandaigdigang merkado ng bakal. Sa kasalukuyan, ang kumpanya ay gumagawa ng higit sa 0.5 milyong tonelada ng mga produktong heavy-plate bawat taon. Kabilang sa mga pangunahing asset ng produksyon ng kumpanya ang isang rolling mill, isang shipping area at ang sarili nitong daungan para sa pagtanggap ng mga slab at pagpapadala ng mga natapos na produkto. Ang mga produkto ng kumpanya ay ipinadala sa mga mamimili sa Germany, Denmark, Sweden, Great Britain, Norway, France, atbp. Ang DanSteel A / S ay isa sa mga makabuluhang manlalaro sa paggawa ng barko ng steel sheet market. Kaya, sa partikular, 25% ng mga pangangailangan ng North German shipbuilding sheet market ay sakop ng mga supply mula sa DanSteel A / S. Patuloy na pinalalakas ng DanSteel A / S ang pangunahing bentahe nito sa kompetisyon sa pamamagitan ng:

pagbabawas ng oras para sa paggawa ng order at pagpapadala ng mga kalakal sa mga mamimili sa pamamagitan ng pagpapakilala ng isang bagong pagpaplano ng produksyon at sistema ng pamamahala, pag-optimize ng panloob na logistik at pag-update ng fleet ng transportasyon ng kumpanya;

pagtaas ng produksyon ng sheet na may mga espesyal na kinakailangan at pagsubok, sheet para sa mga pressure vessel;

pagpapalawak ng hanay ng mga produkto dahil sa pagbuo ng mataas na lakas ng mga marka ng bakal, ang paggawa ng malalaking sukat na mga sheet na may kabuuang timbang na hanggang 20 tonelada, ang paggawa ng mga produktong sheet na may mataas na idinagdag na halaga (mga segment para sa lakas ng hangin, mga billet para sa malaki ang laki ng mga produktong mekanikal na inhinyero) at isang pagtaas sa bahagi ng mga produktong pinainit ng init sa kabuuang dami ng produksyon na may 50 hanggang 60%.

Mula noong katapusan ng 2006, ang NLMK ay may hawak na 50% stake sa Steel Invest & Finance, isang joint venture sa Duferco Group, na nakarehistro sa Luxembourg.

Grupo ng produksyon.

Carsid S.A. - isang producer ng mga slab na ginagamit ng mga kumpanya ng Grupo.

Duferco Clabecq S.A. - producer ng katamtamang kapal at mabibigat na bakal na sheet.

Duferco La Louviiere S.A. - isang tagagawa ng hot-rolled, pickled, cold-rolled steel, pati na rin wire rod.

Duferco Coating S.A., na may dalawang asset ng produksyon: Beautor, isang manufacturer ng electro-galvanized sheet na ginagamit sa industriya ng automotive; Sorral S.A., manufacturer ng galvanized coils at sheets at coated na mga produkto para sa construction at automotive industries.

Ang Duferco Farrell Corporation ay isang tagagawa ng hot rolled, pickled at cold rolled coils at sheets.

Ang Sharon Coating LLC ay isang tagagawa ng galvanized steel. Si Sharon Coating ay sumali sa SIF noong Hunyo 2007. Ang mga pasilidad ng kumpanya, kabilang ang 3 tuluy-tuloy na hot-dip galvanizing unit na may kabuuang kapasidad na 1.2 milyong tonelada bawat taon, ay matatagpuan sa iisang lugar ng produksyon sa Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. - tagagawa ng mga plato at ingot.

Pangkat ng pamamahagi.

Duferco Transformation Europe S.A., France. Kasama sa grupo ng DTE ang 9 na service center na matatagpuan sa France, Belgium at Czech Republic. Ang mga kumpanya ng DTE Group ay nagsasagawa ng pre-sale na pagproseso at pamamahagi ng mga produkto.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Switzerland ay isang trading company na nagbebenta ng mga hilaw na materyales, consumable at semi-finished na produkto sa mga kumpanya ng SIF at nagbebenta ng kanilang mga natapos na produkto.

Ang mga kumpanya ng SIF Group ay gumagawa ng mga produktong ginagamit sa industriya ng automotive, konstruksiyon at industriya. Ang mga pangunahing merkado ng pagbebenta ay ang mga bansa sa EU. Noong 2007, ang mga negosyo ng SIF ay gumawa ng 2.1 milyong tonelada ng bakal, 4.8 milyong tonelada ng mga natapos na produkto.

Ang paglikha ng joint venture ay naaayon sa diskarte sa pag-unlad ng NLMK, na naglalarawan ng pagpapalawak ng presensya nito sa madiskarteng mahalagang European sales market, pati na rin ang pagtaas ng mga benta ng mga produkto na may mas mataas na dagdag na halaga. Noong 2007, 329 libong tonelada ng mga slab ang ibinibigay sa mga negosyo ng SIF. Sa hinaharap, plano ng NLMK na palawakin ang pakikipagtulungan nito sa mga negosyo ng SIF at dagdagan ang mga paghahatid ng slab sa 2012 hanggang 3,600 libong tonelada. Bilang karagdagan, noong 2007, ang NLMK Group ay nagbebenta ng 147 libong tonelada ng coke sa SIF (Carsid, Steel Invest Trading).

Ang 2010 ay naging isa pang kanais-nais na taon para sa mga pandaigdigang producer ng bakal, sa kabila ng katotohanan na ito ay nailalarawan ng ilang

isang pagbagal sa rate ng paglago ng maliwanag na pagkonsumo ng mga produktong metal (6.8% kumpara sa 8.8% noong 2009).

Ang NLMK ay aktibong bahagi sa integrasyon sa mga dayuhang kumpanya. Halimbawa, noong 2007, ang NLMK at ang kumpanyang Tsino na Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) ay naglunsad ng isang proyekto upang ayusin ang isang magkasanib na sentro ng Russian-Chinese para sa pagproseso at pagbebenta ng mga de-koryenteng bakal, bilang isang resulta kung saan ang NLMK ay magagawang palakasin ang posisyon nito sa pinakamalaki at isang madiskarteng mahalagang merkado na kumukonsumo ng humigit-kumulang 30% ng produksyon ng bakal na transpormer sa mundo, at ang TBEA ay isang matatag na supply chain para sa mga pangunahing hilaw na materyales para sa produksyon ng mga transformer.

Sa hinaharap, palalakasin ng NLMK ang posisyon nito sa pandaigdigang merkado bilang isang supplier ng mga de-kalidad na produktong metal na nakakatugon sa mga kinakailangan ng aming mga customer.

3 Organisasyon ng pamamahala sa mga kumpanyang Amerikano, Kanlurang Europa at Hapon

Ang istraktura ng pamamahala ng malalaking pang-industriya na kumpanya ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng iba't ibang mga kadahilanan. Sa isang banda, ito ang mga iniaatas na inihain sa pamamagitan ng pagtaas ng sukat ng produksyon, pagtaas ng sari-saring uri nito at ang komplikasyon ng mga produkto; pagpapalawak bilang resulta ng internasyunalisasyon ng teritoryal na pagkakawatak-watak ng produksyon. Sa kabilang banda, taglay nito ang imprint ng mga makasaysayang katangian ng pagbuo at pag-unlad ng mga partikular na kumpanya. Direktang apektado ito ng paglaganap ng mga tradisyonal na itinatag na uri ng mga kumpanya sa mga indibidwal na bansa; ang pagkakaiba sa batas na namamahala sa mga aktibidad sa ekonomiya ng mga kumpanya; ang ugnayan ng mga kumpanya sa military-industrial complex, atbp. Bagama't ang bawat isa sa mga salik na ito ay may independiyenteng kahalagahan, ito ay ang kanilang kumbinasyon na tumutukoy sa mga tampok ng istraktura ng organisasyon ng parehong isang partikular na kumpanya at mga kumpanya sa mga indibidwal na bansa. Samakatuwid, kahit na mayroong maraming mga karaniwang tampok na likas sa istraktura ng pamamahala ng mga malalaking kumpanya, gayunpaman, mahalagang isaalang-alang at pag-aralan ang mga tiyak na tampok ng istraktura ng organisasyon na binuo sa mga tiyak na kondisyon.

Sa pinakamalaking lawak, ang mga tampok ng istraktura ng pamamahala ng mga modernong TNC ay tinutukoy ng mga makasaysayang kondisyon ng kanilang pagbuo at pag-unlad at nagdadala ng imprint ng uri ng mga negosyo na nabuo sa mga unang yugto ng pag-unlad ng kumpanya. Ito, sa partikular, ay nakakahanap ng pagpapahayag sa likas na katangian ng relasyon sa pagitan ng mga departamento ng produksyon ng isang modernong kumpanya at tinutukoy ang lugar at papel ng mga departamento ng produksyon sa istraktura ng organisasyon ng kumpanya.

Sa modernong mga kondisyon, ang mga kumpanya ng Kanlurang Europa at Hapon ay nakakuha ng maraming mga tampok na karaniwan sa mga kumpanyang Amerikano sa aplikasyon ng mga prinsipyo ng desentralisasyon sa pamamahala. Ito ay dahil sa pagtindi ng mga proseso ng konsentrasyon at sentralisasyon ng produksyon sa ilalim ng impluwensya ng siyentipiko at teknolohikal na rebolusyon at ang pagtindi ng kompetisyon sa pandaigdigang merkado. Una sa lahat, mayroong pagtaas sa laki ng mga kumpanya ng Kanlurang Europa at Hapon, na malapit sa mga Amerikano sa mga tuntunin ng paglilipat.

Ang paglaki sa laki ng aktibidad sa ekonomiya ay humantong sa muling pagsasaayos ng pamamahala na isinagawa ng karamihan ng mga kumpanya sa Kanlurang Europa at ang paggamit ng karanasan sa Amerika sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang pinakamahalaga ay ang pag-alis ng parehong Western European at Japanese na mga kumpanya mula sa makitid na espesyalisasyon ng produksyon at ang kanilang pagbabago sa lubos na sari-sari na mga complex. Ito ay makikita sa istraktura ng pamamahala, dahil sa loob ng balangkas ng mga kumpanya, ang mga departamento ng produksyon o mga grupo ng mga departamento ay nilikha para sa iba't ibang uri ng mga sari-sari na produkto at lugar ng aktibidad.

Gayunpaman, kasama ang maraming karaniwang mga tampok, ang mga TNC ng Amerikano, Kanlurang Europa at Hapon ay may sariling mga katangian sa organisasyon ng pamamahala, na pangunahing nagmumula sa mga makasaysayang kondisyon ng pag-unlad ng ilang mga uri ng mga kumpanya sa iba't ibang mga bansa. Ang mga kumpanyang Amerikano sa maagang yugto ng kanilang pag-unlad ay nilikha sa anyo ng mga pinagkakatiwalaan. Samakatuwid, sa mga naturang kumpanya tulad ng, halimbawa, General Motors, Chrysler, Ford Motor, ang mga pang-industriya na negosyo na bahagi ng mga departamento ng produksyon ay pinagkaitan ng anumang kalayaan. Ang mga direktor ng naturang mga negosyo ay ganap na napapailalim sa mga utos ng pamamahala ng mga departamento ng produksyon kung saan sila nabibilang. Sa partikular, ito ay may kinalaman sa mga isyu ng pag-alis ng mga lumang produkto mula sa produksyon at paglipat sa mga bago, pagtatakda ng mga presyo, pagbili ng kagamitan, atbp. Ang departamento ng produksyon sa naturang mga kumpanya ay namamahagi ng mga order sa pagitan ng mga negosyo, nagdadala ng materyal at teknikal na mga supply, sinusubaybayan ang pagpapatupad ng produksyon mga plano, kinokontrol ang pagpapatupad ng mga naturang function ng mga pabrika, tulad ng pagpaplano, pamamahala ng kalidad, pagpapanatili ng kagamitan, staffing, atbp.

Sa mga kumpanya sa mga bansa sa Kanlurang Europa at sa Japan, ang mga yunit ng produksyon ay may bahagyang naiibang papel. Sa paglipat sa isang desentralisadong anyo ng pamamahala, ang mga departamento ng produksyon ay gumaganap ng papel ng mga coordinator ng mga aktibidad ng kanilang mga subsidiary, na may pagpapatakbo, pang-ekonomiya, pananalapi at legal na kalayaan. Kasabay nito, ang mga subsidiary mismo ay hindi lamang mga sentro ng kita, kundi pati na rin mga sentro ng responsibilidad. Ang huli ay nangangahulugan na sila ay nakapag-iisa na bumuo ng mga madiskarteng direksyon ng mga aktibidad sa produksyon sa loob ng balangkas ng hanay ng produkto na itinalaga sa kanila, magsagawa ng pananaliksik at pag-unlad, kilalanin ang mga potensyal na mamimili ng mga produkto, isagawa ang kanilang produksyon at pagbebenta, magbigay ng mga kinakailangang pamumuhunan sa kapital para sa modernisasyon ng produksyon, ayusin ang materyal at teknikal na supply ng kanilang mga negosyo. ... Bilang mga sentro ng tubo, ganap silang responsable para sa rate ng return na itinakda ng pamamahala ng pag-aalala, nagpapanatili ng mga independiyenteng sheet ng balanse at may magkahiwalay na mga account sa kita at pagkawala, na pinagsama-sama sa isang solong anyo at kasama sa pinagsama-samang balanse ng kumpanya. . Kasama sa mga tungkulin ng departamento ng produksyon ang kontrol at koordinasyon ng mga aktibidad ng mga subsidiary na nakatalaga dito, kadalasan sa mga sumusunod na pinakamahalagang lugar: pananaliksik, produksyon, benta, pananalapi.

Dahil sa malapit na ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na kumpanyang may likas na produksyon, ang mga alalahanin sa Kanlurang Europa (lalo na sa German, French, Swedish) ay karaniwang tinutukoy bilang "mga pang-industriya na grupo" o simpleng "mga grupo", hindi alintana kung sila ay pinamumunuan ng mga kumpanyang nagpapatakbo ng produksyon. o may hawak na mga kumpanya.

Ang pagkakaroon sa karamihan ng mga alalahanin ng Aleman ng isang malaking bilang ng mga legal na independiyenteng mga subsidiary na may mataas na antas ng kalayaan sa pagpapatakbo, hindi pagkakaisa sa teritoryo at sa parehong oras ay lubos na dalubhasa sa paggawa ng mga produkto na itinalaga sa kanila, ay nangangailangan ng koordinasyon ng kanilang mga aktibidad sa pamamagitan ng sentralisadong mga function ng pamamahala na nagbibigay ng isang pinag-isang at komprehensibong pamamahala ng mga aktibidad ng mga subsidiary.mga kumpanya at ang kanilang pagpapasakop sa iisang layunin na itinakda ng nangungunang administrasyon.

Ang istruktura ng organisasyon ng mga kumpanyang Amerikano, Kanlurang Europa at Hapon ay napaka-magkakaibang at halos bawat kumpanya ay may sariling mga natatanging tampok.

Noong dekada 80, ang mga makabuluhang pagbabago ay binalangkas sa pamamahala ng Amerika, na humantong sa paglipat sa mga bagong istruktura ng pamamahala at ang muling pamamahagi ng mga priyoridad sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Sa unahan sa mga pinakamalaking kumpanya ay inilalagay na ngayon ang mga gawain ng estratehikong pagpaplano batay sa pagbabalangkas at pagpapatupad ng mga pangmatagalang layunin. Ang mga layunin at layuning ito ay higit na nakabatay sa pagbuo at pagpapatupad ng panimula ng mga bagong produkto na hindi lamang nakakatugon sa mga pangangailangan ng merkado, ngunit inangkop din sa mga kinakailangan na itinakda ng batas ng kanilang bansa at iba pang mga bansa sa larangan ng regulasyon ng presyo, kontrol sa pamumuhunan, proteksyon sa kapaligiran, kaligtasan. sa operasyon, pagtitipid ng enerhiya, pati na rin ang maraming hakbang na binuo sa loob ng balangkas ng mga internasyonal na organisasyong pang-ekonomiya at inaprubahan ng mga pambansang awtoridad. Ang mga ito at iba pang mga hakbang sa kalakalan at pampulitika ay humantong sa mga makabuluhang pagbabago sa pagsasagawa ng mga patakarang pang-ekonomiya ng maraming kumpanyang Amerikano.

Ang isang tampok na katangian ng aktibidad ng entrepreneurial ng mga kumpanyang Amerikano sa mga modernong kondisyon ay ang sistematikong muling pagsasaayos ng mga istruktura ng organisasyon bilang resulta ng pagtindi ng proseso ng mga pagkuha at pagsasanib.

Ang mga sumusunod ay iniharap bilang mga layunin ng naturang mga reorganisasyon:

karagdagang sari-saring uri ng produksyon sa pamamagitan ng pagkuha sa kapangyarihan ng isang kumpanya na nakaipon ng makabuluhang karanasang pang-agham, teknikal at produksyon, na umaayon sa sarili nitong base;

ang pagnanais na mapabuti ang kahusayan ng pang-agham at teknikal na kumplikado sa pamamagitan ng pagsasama ng mga dalubhasang kumpanya na may kakayahang i-optimize ang istraktura ng pangunahing kumpanya;

pagbabago ng mga estratehikong priyoridad upang makakuha ng isang foothold sa mga bagong merkado, pagtaas ng flexibility sa mga aktibidad sa pagpapatakbo ng kumpanya.

Ang proseso ng mga pagsasanib at pagkuha ay nangangailangan ng muling pagsasaayos ng mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala. Sa unang kalahati ng 1980s, 56% ng mga kumpanyang Amerikano mula sa 500 higanteng pang-industriya ang nagbago ng kanilang istraktura ng pamamahala.

Dapat ding tandaan na ang istilo ng pamamahala ng Amerikano ay malaki ang pagkakaiba sa istilo ng Hapon. Halimbawa, sa mga kumpanyang Amerikano, ang responsibilidad ng bawat empleyado ay malinaw na tinukoy at ang bawat tagapamahala ay personal na responsable para sa pagtugon sa mga naitatag na tagapagpahiwatig sa konteksto ng pagpaplano ng direktiba, habang sa mga kumpanyang Hapones, ang kolektibong responsibilidad ay ibinibigay para sa pagbuo, paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon. Ang isa pang tampok ay ang mga subsidiary sa ibang bansa ng mga korporasyong Amerikano ay mas malayang gamitin ang kapital, teknolohiya, organisasyonal at karanasan sa pangangasiwa ng pangunahing kumpanya. Sa mga legal na termino, ang karamihan sa mga dayuhang kumpanya ng mga American TNC ay mga subsidiary na napapailalim sa mga lokal na batas, habang ang mga Japanese TNC ay pinangungunahan ng mga sangay na may 100% Japanese capital at ganap na kontrol sa kanilang mga aktibidad ng pangunahing kumpanya.

Ang isang tampok ng organisasyon ng pamamahala sa mga kumpanyang Hapones ay na sila ay naglalagay ng higit na kahalagahan sa pagpapabuti ng istilo at pamamaraan ng pamamahala. Ang mga kumpanyang Hapones ay may posibilidad na maging mas sentralisado kaysa sa mga kumpanyang Amerikano at Kanlurang Europa. Gayunpaman, sa loob ng balangkas ng mataas na sentralisasyon, ang mga prinsipyo ng koordinasyon, koordinasyon ng mga aksyon, pag-unlad at pagpapatibay ng mga desisyon pagkatapos ng kanilang maingat na paunang talakayan at pag-apruba ng executive link ay laganap. Ito ay pinaniniwalaan na ang istilo ng pamamahala ng Hapon, batay sa paggawa ng mga desisyon ng grupo, ay mas epektibo dahil kinabibilangan ito ng:

pakikilahok ng antas ng gitnang pamamahala sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamagitan ng pagsang-ayon at pagtalakay ng mga draft na desisyon hindi lamang sa mga tagapamahala, kundi pati na rin sa mga tauhan ng mga nauugnay na departamento;

pagsunod sa prinsipyo ng pagkakaisa sa paggawa ng desisyon;

kakulangan ng malinaw na paglalarawan ng trabaho na tumutukoy sa saklaw ng mga responsibilidad ng empleyado; ipinapalagay na ang nilalaman ng trabaho ng bawat empleyado ay maaaring patuloy na magbago at obligado silang magawa ang anumang gawain sa loob ng balangkas ng kanilang kakayahan;

ang paggamit ng isang partikular na sistema ng pamamahala ng tauhan, na pangunahing nagbibigay ng panghabambuhay na pag-hire ng mga empleyado, promosyon at mas mataas na sahod para sa seniority, social security para sa katandaan at karamdaman;

patuloy na pagpapabuti ng sining ng pamamahala, kabilang ang kalidad ng mga produkto, ang pagiging epektibo ng mga aktibidad sa marketing; kontrol sa takbo ng proseso ng produksyon.

Itinutuon ng mga Japanese TNC ang karamihan sa kanilang atensyon sa paggana ng pangunahing kumpanya, gayunpaman, malamang na pataasin nila ang kanilang atensyon sa mga aktibidad ng korporasyon sa kabuuan. Ang mga desisyon sa paghirang ng mga tagapamahala sa mga matataas na posisyon, ang kahulugan ng hanay ng mga produkto, ang dami ng pamumuhunan at produksyon ng kapital, ang pagbuo ng mga bagong produkto ay ginawa ng senior management ng mga pangunahing kumpanya o kasabay ng senior management ng sangay. Ang parent company at ang senior management nito ay naging mas nakatutok din sa mga prospect ng development, mas matapang na isulong at gumawa ng mga madiskarteng desisyon na ipinapatupad sa "top-down" na paraan. Kasabay nito, ang paggamit ng mga pamamaraang pang-ekonomiya sa pamamahala ng intra-firm ay lumalawak, habang ang mga sentralisadong prinsipyo ay pinalalakas. Kaya, ang pangunahing kumpanya ay karaniwang tumatagal sa pagpapasiya ng antas ng presyo para sa mga bahagi, bahagi, mga bahagi na na-export sa mga subsidiary nito sa ibang bansa, na nakakakuha ng mas mataas na antas ng kita. Ang pangunahing kumpanya ay nagpapanatili ng mahigpit na kontrol sa paglipat ng pinakabagong teknolohiya sa mga subsidiary nito sa ibang bansa dahil sa takot na maglabas ng mga lihim sa pamamagitan ng mga lokal na kasosyo. Ayon sa batas, ang mga Japanese TNC ay kinakailangan na ngayong mag-publish ng pinagsama-samang mga financial statement, na magbibigay-daan sa isang mas malalim at mas mahusay na pag-unawa sa mekanismo ng ekonomiya ng pamamahala ng Hapon.

Kapansin-pansin na inililipat ng mga Hapon ang kanilang istilo ng pamamahala sa mga subsidiary ng mga dayuhang TNC na nakabase sa Japan. Kaya, ang mga subsidiary ng American corporations na "IBM" at "Xerox" na matatagpuan sa Japan ay gumagamit ng Japanese style at karanasan sa pamamahala, kontrol sa kalidad ng produkto. Ito ay tinitiyak ng katotohanan na ang mga propesyonal sa pamamahala ng Hapon ay matatas sa Ingles, alam kung paano gamitin ang istilo ng pamamahala ng Hapon, at lubos na may kakayahan. Ang mga Japanese na nagpapatakbo ng mga subsidiary ay naglilipat ng teknolohikal na kadalubhasaan mula sa American parent company doon. Regular silang nai-post sa parent company para sa refresher training. Ito ay totoo lalo na para sa mga nangungunang tagapamahala, na sa karamihan ng mga kaso ay Japanese. Ang bilang ng mga Amerikanong kinatawan sa mga lupon ng mga direktor ay bale-wala dahil sa kahirapan sa pag-master ng mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon at pag-master ng wikang Hapon. Para sa maraming bansa, ang Japanese, at hindi ang American, na sistema ng pamamahala ang naging pamantayan. Ang mga manggagawang Hapones ay nakikilala sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng edukasyon, karanasan sa teknolohiya at katatagan! Lumilikha ang Japan ng natatanging imprastraktura batay sa mga pinaka-advanced na teknolohiya, nangunguna sa kalidad ng produkto, at nalampasan ang lahat ng iba pang bansa sa mga tuntunin ng paglago ng produktibidad sa paggawa.

Konklusyon

Ang sistema ng pamamahala (MS) ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng isang hanay ng lahat ng mga serbisyo ng organisasyon, lahat ng mga subsystem at komunikasyon sa pagitan nila, pati na rin ang mga proseso na nagsisiguro sa tinukoy na paggana.

Ang pamamahala ng organisasyon ay isang patuloy na proseso ng pag-impluwensya sa pagganap ng isang empleyado, grupo o organisasyon sa kabuuan para sa pinakamahusay na mga resulta sa mga tuntunin ng pagkamit ng isang nakatakdang layunin.

Ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya ay pangunahing naglalayong magtatag ng malinaw na ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng kumpanya, ang pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad sa pagitan nila. Nagpapatupad ito ng iba't ibang mga kinakailangan para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala, na ipinahayag sa iba't ibang mga prinsipyo ng pamamahala. Ang mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala ng mga pang-industriyang kumpanya ay napaka-magkakaibang at natutukoy ng maraming layunin na mga kadahilanan at kundisyon.

Maaaring kabilang dito, sa partikular, ang laki ng mga aktibidad sa produksyon ng kumpanya (malaki, katamtaman, maliit); ang profile ng produksyon ng kumpanya (espesyalisasyon sa paggawa ng isang uri ng produkto o isang malawak na hanay ng mga produkto sa iba't ibang industriya); ang likas na katangian ng mga produktong ginawa at ang teknolohiya ng kanilang produksyon (mga produkto ng extractive o processing industries, mass o batch production); ang saklaw ng kumpanya (nakatuon sa lokal, pambansa o dayuhang merkado); ang sukat ng mga dayuhang aktibidad at ang mga anyo ng pagpapatupad nito (ang pagkakaroon ng mga subsidiary sa ibang bansa: produksyon, benta, atbp.); ang likas na katangian ng pagsasama ng kumpanya (pag-aalala, grupong pinansyal).

Ang pagpapalakas ng mga proseso ng konsentrasyon at sentralisasyon ng produksyon at kapital sa isang pambansa at internasyonal na batayan, na nagaganap sa ilalim ng impluwensya ng isang layunin na kalakaran patungo sa internasyonalisasyon ng buhay pang-ekonomiya at ang rebolusyong pang-agham at teknolohikal, ay humahantong sa paglago ng internasyonal. produksyon at pang-ekonomiyang complex - Mga TNC na may malaking pinansiyal, produksiyon at siyentipiko at teknikal na mapagkukunan, at ang pinakamalawak na dayuhang produksyon at base ng benta. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumplikadong sistema ng mga panloob na koneksyon at interdependencies sa pagitan ng mga indibidwal na departamento sa linya ng produksyon, pinansiyal, pang-agham at teknikal, teknolohikal, marketing at iba pang mga uri ng mga relasyon, na nasa ilalim ng isang solong panloob na pagpaplano.

Ang paglaganap ng ilang uri ng ugnayang pang-ekonomiya sa loob ng isang TNC ay pangunahing nakasalalay sa likas na katangian ng mga aktibidad nito sa kabuuan, sa sukat at pagiging kumplikado ng produksyon, gayundin sa pagpapakalat ng teritoryo ng mga indibidwal na subdibisyon.

Ang NLMK ay isa sa mga nangungunang tagagawa ng bakal sa mundo at isa sa pinakamalaking kumpanya ng metalurhiko sa Russia. Ang mga pangunahing pasilidad ng produksyon ay matatagpuan sa Russia, USA at EU.

Ang mga kumpanya ng NLMK Group ay dalubhasa sa paggawa ng sheet at section steel. Noong 2010, ang NLMK Group ay nagtustos ng mga produkto nito sa higit sa 70 bansa sa buong mundo, na may humigit-kumulang 63% ng mga produktong metal nito ang iniluluwas. Ang bahagi ng NLMK sa pandaigdigang merkado ng slab ay higit sa 11%, at ang bahagi ng transformer steel ay higit sa 16%.

Ang NLMK ay isang patayong pinagsama-samang grupo na kumokontrol sa buong proseso ng produksyon at pagbebenta - mula sa pagkuha ng mga hilaw na materyales hanggang sa paghahatid ng mga natapos na produkto sa mga end consumer. Ang pinakamainam na istraktura ng Grupo, pagkakaiba-iba ng mga aktibidad, karampatang patakaran sa pagbebenta, pati na rin ang mataas na teknolohikal na kagamitan ay nagbibigay-daan sa pagliit ng epekto ng mga negatibong uso sa mga merkado ng pagbebenta at pagkamit ng mataas na kahusayan sa pananalapi.

Kasama sa NLMK Group ang parehong Russian at foreign asset. Ang pangunahing kumpanya ng Grupo ay matatagpuan sa Lipetsk, na matatagpuan sa gitna ng European na bahagi ng Russia, 450 km mula sa Moscow.

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

1. Akberdin R.Z. Pagpapabuti ng istraktura, pag-andar at pang-ekonomiyang relasyon ng mga yunit ng pamamahala ng mga negosyo sa mga anyo ng pamamahala. Pagtuturo. / R.Z. Akberdin, A.Ya. Kibanov - M .: 2008 .-- 346s.

2. Bovykin V.I. Bagong pamamahala: pamamahala ng negosyo sa pinakamataas na pamantayan; teorya at praktika ng epektibong pamamahala. / V.I.Bovykin - M .: Economics, 2010 .-- 368 p.

3. Valuev S.A. Pamamahala ng organisasyon. / S.A. Valuev, A.V, Ignatiev - M: Vladon, 2010 .-- 456s.

4. Vikhansky O.S. Pamamahala: aklat-aralin. / O.S. Vikhansky, A. I. Naumov - ika-3 ed. - M .: Gardariki, 2006 .-- 528 p.

5. Vikhansky O.S. Pamamahala: tao, diskarte, organisasyon, proseso: aklat-aralin. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Moscow State University, 2006 .-- 366s.

6. Gerchikova T.T. Pamamahala. / T.T. Gerchikova - SPb .: Peter, 2010. - 512s.

7. Goreva I. T. Pamamahala. / I.T. Goreva - M .: Pagkakaisa, 2009. - 398p.

8. Komarov E. Corporate patriotism o dedikasyon sa mga relasyon sa paggawa / E. Komarov // Pamamahala ng tauhan. - 2008. - No. 5. - P. 63-66.

9. Korotkov E.M. Ang konsepto ng pamamahala ng Russia. / E.M. Korotkov - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2006. - 896 p.

10. Magura M.I. Pagbubuo ng katapatan ng mga empleyado ng kanilang kumpanya / M. I. Magura // Pamamahala ng tauhan. - 2005. - Hindi. 5. - Kasama. 71-74

11. Maksimtsev MM Management: isang aklat-aralin para sa mga unibersidad / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M .: Mga bangko at palitan, UNITI, 2008 .-- 343 p.

12. Pamamahala ng organisasyon: isang tutorial. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. at iba pa - M .: INFRA-M, 2004 .-- 432 p.

13. Reiss M. Pinakamainam na pagiging kumplikado ng mga istruktura ng pamamahala / M. Reiss // Mga problema sa teorya at kasanayan sa pamamahala. - 2007. - Hindi. 5 - P.34-36

pamamahala produksyon, ... aktibidad mga negosyo sa halimbawa OJSC « ... Sa kasalukuyang araw kumpanya kumakatawan malaki ... pang-industriya mga istrukturang kinasasangkutan OJSC MMK; Pagkuha mga negosyo... 7) Opisyal na site NLMK- www.nlmk. ...

Pagsusuri ng katatagan ng pananalapi mga negosyo mabigat industriya sa halimbawa OJSC QMS

Abstract >> Pananalapi

... sa paksa: "MGA PARAAN UPANG MATAAS ANG PANANALAPI SA PANANALAPI MGA ENTERPRISES MABIGAT INDUSTRIYA (sa halimbawa oao ... ang pinakamalaking mga kumpanyang metalurhiko sa mundo - Novolipetsk Iron and Steel Works ( NLMK ... sistema ... 4) kontrol benta; 5) kontrol logistical...

Madiskarteng pamamahala sa halimbawa OJSC AVTOVAZ

Abstract >> Pamamahala

... sa gumawa sila ng magandang pera. SA halimbawa, ... - ang pinakamalaking sasakyan kumpanya bansa,... pang-industriya mga negosyo... Pagtaas ng presyo sa ... OJSC Ang AVTOVAZ ay patuloy na nagtatrabaho upang mapabuti ang istraktura ng mga supplier, mga sistema kalidad, pamamahala ...

Accounting at pagsusuri ng mga natapos na produkto sa negosyo

Abstract >> Accounting at audit

Ang gawain pang-industriya mga negosyo ay isang... OJSC « NLMK" 2.1 Maikling paglalarawan at teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig mga negosyo Novolipetsk Metallurgical Plant, isa sa ang pinakamalaking ... (sa halimbawa data ... mga kakulangan sa ang sistema pamamahala at materyal...

Kasunod ng lumang tradisyon, nagpapakita ako ng mga materyales ng impormasyon na inilathala ng mga kumpanya ng kliyente. Nakuha ko ang magazine ng NLMK Company na may ilang mga interesanteng artikulo. Nais kong dalhin sa iyong pansin ang una sa kanila - isang pakikipanayam sa pinuno ng departamento ng pagbuo ng sistema ng produksyon ng NLMK.

Ang NLMK Group ay kinikilala bilang ang pinaka mahusay na kumpanya ng bakal sa mundo. Ang susi sa pandaigdigang tagumpay ay ang pagpapatupad ng isang hanay ng mga programa upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo sa loob ng NLMK Production System. Si Ekaterina Yeletina, Pinuno ng Departamento ng Pagpapaunlad ng Sistema ng Produksyon ng NLMK, ay nagsasabi tungkol sa kung ano ang nagawa at kung ano ang natitira pang dapat gawin.

1. Kailan at paano nagsimula ang pagpapatupad ng Sistema ng Produksyon sa site ng Lipetsk?

Ang trabaho sa direksyong ito ay nagsimula noong 2009. Ang pagpapakilala ng mga bagong diskarte ay isinagawa mula sa globo ng produksyon - mula doon, kung saan nilikha ang pangunahing idinagdag na halaga at kung saan nakatago ang pinakamalaking reserba. Nagsimula kami sa pagpapabuti ng kalidad, pagpapatatag ng teknolohiya, at pagpapataas ng pagiging maaasahan ng kagamitan. Pagkatapos, habang nabuo ang sistema, lumawak ang lugar ng pamamahagi, nabago ang kamalayan ng mga tauhan ng mga negosyo, ang mga bagong diskarte ay naging "aming paraan ng trabaho" para sa mga tao. Sa kasalukuyan, ang sistema ng produksyon ng NLMK ay sumasaklaw sa mga pangunahing negosyo ng Grupo: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. Ang NLMK Pennsylvania ay aktibong kasangkot sa mga bagong diskarte.

2. Anong mga gawain ang kinakaharap mo ngayong taon?

Sa taong ito, ang mga pangunahing gawain ng NLMK Production System ay pahalang at patayong pagpapakalat ng kaalaman (pagsasanay ng mga tauhan ng iba't ibang antas ng kakayahan) at ang kanilang pagsasama-sama, pati na rin ang autonomous na paggana ng mga tool ng Production System.

Ang pagsasanay sa mga bagong prinsipyo at kasangkapan ay nagpapatuloy, kapwa sa paglahok ng mga panlabas na consultant at sinanay na "mga panloob na tagapagsanay" ng negosyo. Sa pangkalahatan, sa ngayon, isinasaalang-alang ang pagsasanay ng mga panloob na tagapagsanay, higit sa 10 libong empleyado ng NLMK Group ang sinanay.

Tulad ng para sa pagsasama-sama ng mga bagong diskarte, nagsusumikap kaming tiyakin na ang sistema ay kumokontrol sa sarili, hindi nangangailangan ng "manu-manong kontrol". Titiyakin nito ang pagpapanatili nito sa hinaharap. Noong nakaraang taon, para sa layuning ito, ang mga departamento para sa pagtaas ng kahusayan sa produksyon ay nilikha sa mga dibisyon, na nasa ilalim ng mga direktor para sa mga direksyon. Pinili ng mga departamento ang mga pinaka-aktibong empleyado mula sa mga tindahan at industriya, na naging mga konduktor ng mga bagong diskarte, ang puwersang nagtutulak ng pagbabago.

Ngayong taon, ang isang buong diagnostic ng paggana ng Production System ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga pag-audit sa sinter-blast furnace, paggawa ng bakal at mga rolling na industriya. Sa panahon ng mga pag-audit, natukoy ang mga pangunahing lugar ng problema at karagdagang pag-unlad ng system.

3. Gaano kabisa ang mga tool ng Manufacturing System?

Sa kabuuan ng mga pansamantalang resulta ng paggamit ng mga tool ng NLMK Production System, higit sa 130 A3 na proyekto ang kasalukuyang ipinapatupad, na naglalayong makamit ang mga target na antas para sa downtime ng kagamitan, mga produkto na hindi sumusunod, materyal at pagkonsumo ng enerhiya. Mahigit sa 60% ng mga kasalukuyang proyekto ang umabot sa kanilang mga target na antas noong Hulyo 2014. Ang mga nangungunang tagapagpahiwatig sa mga tuntunin ng kahusayan ng proyekto ay nakamit sa pamamagitan ng paggawa ng bakal at pagkumpuni ng produksyon - higit sa 75%. Ang epekto sa pagbawas sa gastos mula sa pagpapatupad ng isang hanay ng mga programa upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo batay sa pagpapatupad ng sistema ng produksyon ng NLMK sa lahat ng mga site ng Grupo ay umabot sa USD 235 milyon noong 2013 kumpara sa antas ng 2012, sa ikalawang quarter ng taong ito - USD 63 milyon laban sa antas ng 2013 ...

Ang mga bagong diskarte ay naging "aming paraan ng pagtatrabaho" para sa mga tao

4. Alin sa mga instrumento ang pinakaaktibong ginagawa?

Ang direksyon ng pag-aayos ng pagmamapa at mga teknolohikal na operasyon ay aktibong umuunlad. Noong Hulyo, batay sa mga resulta ng pagmamapa, ang isang bilang ng mga hakbang ay binuo upang i-optimize ang tagal ng mga teknolohikal na operasyon at naka-iskedyul na pag-aayos nang hindi lumalalang kalidad ng 10-20%. Nagbibigay ito ng karagdagang oras para sa paggawa ng mga produktong metal.

Ang direksyon ng pag-activate ng mga tauhan ng produksyon ay umuunlad. Kaya, sa paggawa ng mga cold rolled na produkto sa lugar ng mga polymer coatings, salamat sa pagtaas ng pansin ng pamamahala ng dibisyon, na nagpapaalam sa mga kawani tungkol sa mga umiiral na problema at metodolohikal na suporta ng mga departamento para sa pagtaas ng kahusayan ng rolling production, noong Hulyo ang mga tauhan ng mga propesyon ng asul na kwelyo ay nakabuo ng 10 mga hakbangin - mga panukala na naglalayong mapabuti ang kalidad ng produkto, tinitiyak ang matatag na kagamitan sa trabaho, bawasan ang pagkonsumo ng mga hilaw na materyales at materyales.

Mahalagang tandaan ang pagpapalawak ng NLMK Production System hindi lamang sa mga pangunahing pasilidad ng produksyon, kundi pati na rin sa mga functional na lugar ng negosyo, tulad ng logistik, kahusayan ng enerhiya, kalusugan at kaligtasan. Halimbawa, ang Directorate for Operational Efficiency at Logistics Services ay magkatuwang na nagpapatupad ng isang proyekto upang i-optimize ang haba ng oras na nananatili ang rolling stock sa lugar ng NLMK. Ang layunin ng proyekto ay bawasan ang dami ng gawaing isinasagawa. Ayon sa mga paunang pagtatantya, ang mga reserba para sa pagbawas ng tagal ng transportasyon ng mga natapos na produkto sa loob ng NLMK ay hanggang sa 30%.

5. Anong mga ideya at prinsipyo ng lean manufacturing ang pangunahing tina-target ng NLMK?

Una, nais kong linawin na ang NLMK Production System ay hindi kinokopya ang alinman sa mga umiiral na sistema ng produksyon, maging ito ay LEAN, 6 Sigma o iba pa. Pinipili namin ang mga prinsipyo at tool ng mga nangungunang negosyo sa mundo na pinakaangkop para sa paglutas ng mga partikular na problema sa isang partikular na sitwasyon, at iniangkop namin ang mga ito sa mga kondisyon ng Group of Companies. Tulad ng para sa mga prinsipyo ng Sistema ng Produksyon, katulad ng pilosopiya ng LEAN, ito ay, siyempre, transparency at objectivity ng impormasyong ginamit, patuloy na pagpapabuti, pare-parehong pagkilala at pag-aalis ng lahat ng uri ng pagkalugi at, higit sa lahat, ang paglahok ng mga tauhan. ng lahat ng antas at lugar ng aktibidad sa magkasanib na paglutas ng problema.

6. Mahirap bang i-promote ang Japanese system sa isang Russian enterprise? Gayunpaman, maaari kang matisod sa isang hindi pagkakaunawaan.

Hindi namin ipinapakilala ang Japanese system, ngunit ang mga prinsipyo nito, inangkop upang gumana sa aming negosyo. Regular na nakakatanggap ng feedback mula sa mga tindahan, siyempre, alam namin na mayroong ilang hindi pagkakaunawaan. Sa katunayan, sa anumang koponan ay palaging may mga optimista na naniniwala sa tagumpay ng mga pagbabago, at mga pesimista na handang sisihin ang isang tiyak na "Russian mentality" para sa mga pagkabigo. Ngunit sa karanasan ng matagumpay na mga proyekto, ang mga saloobin ng mga tao ay unti-unting nagbabago, mayroon silang pananampalataya sa pagiging epektibo ng aming mga pamamaraan at pagnanais na mapabuti.

Hindi namin ipinapakilala ang sistema ng Hapon, ngunit ang mga prinsipyo nito.

7. Isa sa mga pangunahing prinsipyo ng sistemang Hapones ay patuloy na nakaplanong pagpapabuti sa maliliit na hakbang. Ano, sa iyong opinyon, ang mas mahusay kaysa sa pandaigdigan at biglaang mga pagbabago? Maaari ka bang magbigay ng isang halimbawa kung saan ang departamento ng NLMK ay magiging pinaka-kapansin-pansin sa mga tuntunin ng kahusayan?

Hindi masasabing walang pag-aalinlangan kung alin ang mas mabuti: ang mga rebolusyonaryong pagbabago na may mabilis na epekto o ang mga ebolusyonaryong may matatag na epekto sa mahabang panahon. Ang lahat ay nakasalalay sa mga tiyak na layunin. Gayunpaman, sa aking opinyon, ang mga marahas na pagbabago ay maaaring magdulot ng hindi pagkakaunawaan at pagtanggi sa mga tao. Ang sistema ng produksyon ay dahan-dahan ngunit tiyak na nagbabago sa sikolohiya ng mga tao at ginagawang "pormula para sa buhay" ang proseso ng patuloy na pagpapabuti.

8. Naniniwala ang ilang eksperto na ang anyo ng pagsusumite ng mga inisyatiba ay kahawig ng magandang lumang sistema ng pagbabago sa mga industriyal na negosyo noong panahon ng Sobyet. ganun ba?

Oo, ang pamamaraang ito ay talagang kahawig ng sistema ng pagbabago ng Sobyet. Gayunpaman, ang aming opsyon para sa pagsusumite ng mga inisyatiba ay mas simple sa mga tuntunin ng pagpaparehistro at mas mabilis sa mga tuntunin ng mga insentibo. Ang bawat empleyado, na may ideya para sa pagpapabuti, ay maaaring punan ang isang pahinang form sa shift-meeting room at isumite ito sa technical council ng unit. Kung inaprubahan ng konseho ang inisyatiba, kung gayon ang kabayaran ay hanggang sa 2 libong rubles. ay maaaring makuha kaagad - para lamang sa pagsusumite ng isang alok. Kung ang kaganapan ay kasunod na nagbibigay ng isang positibong epekto, kung gayon ang empleyado ay makakatanggap ng karagdagang bayad na humigit-kumulang 10 libong rubles.

Sa anumang koponan, palaging may mga optimist na naniniwala sa tagumpay ng mga pagbabago.

9. Ito ay pinaniniwalaan na aabutin ng 5-6 na taon para ma-extend ang sistema sa buong produksyon. Mabibigyang katwiran ba nito ang sarili nito sa kasalukuyang kapaligiran, kapag nagbabago ang mga kondisyon ng merkado bawat quarter?

Ang isang radikal na muling pagsasaayos ay maaaring maging mabilis kung bibigyan natin ng priyoridad ang mga tool ng Production System tulad ng A3, pagmamapa, at ang pagpapakilala ng mga bagong materyales. Para sa isang pangmatagalang epekto, ang bawat bagong pagbabago ay dapat maging isang "paraan ng pag-iisip" at isang "paraan ng paggawa." Ang 5-6 na taon at higit pa ay isang normal na panahon para sa pagbuo ng "mga bagong gawi" at ang pag-embed ng isang bagong pilosopiya sa produksyon.

10. Ang isang tiyak na epekto ay nakamit, ngunit ito ay hindi lamang dapat mapangalagaan, ngunit mas paunlarin pa. Ano pa ang kailangang gawin para gumana ang system?

Sa 2015, pinlano na higit pang ilipat ang mga prinsipyo at kasangkapan ng Sistema ng Produksyon sa lahat ng mga pangunahing proseso ng mga negosyo ng Grupo, upang tukuyin sa loob ng bawat pangunahing linya ng negosyo ang isang gumagana upang mapabuti ang kahusayan, upang iakma ang mga tool upang madagdagan ang kahusayan sa mga detalye. ng mga lugar. Ang karagdagang koordinasyon ng Sistema ng Produksyon sa proseso ng pagbabadyet ay magpapatuloy.

Tulad ng para sa pangmatagalang pananaw, ang aming pangunahing layunin, siyempre, ay gawing tunay na epektibo ang kumpanya: upang gawing nasiyahan ang mga customer, shareholder at empleyado ng kumpanya.

Panayam: Natalia Sviridenko, Yana Larina

3 katotohanan tungkol sa sistema ng produksyon ng NLMK

• ang pagpapatupad ng Sistema ng Produksyon ay isa sa mga salik na nakatulong sa NLMK Group na maging pinakamahusay na kumpanya ng bakal sa mundo;
• sa ikalawang quarter ng 2014, ang epekto ng pagbawas sa gastos mula sa mga programa sa pag-optimize sa lahat ng mga site ng Grupo ay umabot sa USD 63 milyon kumpara noong 2013;
• Mahigit sa 10 libong empleyado ng NLMK Group ang sinanay sa mga prinsipyo ng Production System, na isinasaalang-alang ang pagsasanay ng mga panloob na tagapagsanay.

Muling na-print nang may pahintulot mula sa publikasyon: NLMK Company, corporate magazine ng NLMK Group, No. 5-6 (48) Nobyembre-Disyembre 2014.

Sino ang maaaring interesado dito

Siya ay pinangalanang VP ng Digital Transformation at IT. Mula noong Oktubre 2018, nagsilbi si Kholkin bilang VP ng Digital Transformation sa kumpanya. Higit pang mga detalye.

2018: Andrzej Arshavsky, NLMK - tungkol sa kung paano nakakatipid ang pagsusuri ng data ng daan-daang milyong rubles

Direktor para sa Mathematical Modeling at Data Analysis ng Novolipetsk Metallurgical Plant Andrzej Arshavsky -.

2017

Mga pagbabago sa tauhan sa block ng information technology at R&D

Paglikha ng isang innovation laboratory sa pakikipagtulungan sa SAP

Bilang karagdagan, ang laboratoryo ay may dalawang malalaking "virtual" na koponan, kabilang ang lahat ng mga empleyado ng SAP at ang pangkat ng NLMK, na, kung kinakailangan, ay lalahok sa pagbuo ng isang tiyak na makabagong solusyon, idinagdag ng kumpanya, idinagdag ng kumpanya. Ito ay tumutukoy sa mga arkitekto, IT specialist, technical specialist, logistician, energy specialist, atbp.

Inaasahan ng SAP na ang pagkakataon na pagsamahin ang pandaigdigang at Ruso na teknolohikal na karanasan sa loob ng balangkas ng magkasanib na mga proyekto kasama ang NLMK ay magbibigay-daan hindi lamang upang lumikha ng mga epektibong solusyon para sa mga metalurhiko na negosyo, kundi pati na rin upang madagdagan ang kanilang pagiging mapagkumpitensya sa pandaigdigang merkado salamat sa mga bagong diskarte sa IT, ang pagbuo ng mga dalubhasang solusyon at mga digital na platform ng industriya.

Ang mga produkto ng SAP ay malawakang ginagamit sa NLMK. Ayon sa base ng proyekto ng Tadviser, ipinatupad ng kumpanya, halimbawa, ang mga produkto tulad ng SAP ERP, kabilang ang isang solusyon para sa pagpapanatili at pag-aayos, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW / 4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016: Paglipat mula sa Oracle DBMS patungong SAP Hana

Noong 2016, ang paglipat sa SAP Hana platform ay nakumpleto mula sa tradisyonal, disk-based na Oracle DBMS, kung saan dating nagtrabaho ang kumpanya.

Sa batayan ng platform, ang isang ganap na bagong sistema ng pagbabadyet para sa grupo ay binuo, na naging posible upang makabuluhang bawasan ang lakas ng paggawa ng proseso at bawasan ang bilang ng mga kalahok nito nang dose-dosenang beses. Mula sa pagbabadyet sa accounting, lumipat ang NLMK sa simulate na pagbabadyet, na nagbibigay-daan sa iyong kalkulahin ang badyet kapwa para sa mga indibidwal na negosyo at para sa buong hawak sa kabuuan.