Pagbuo ng coursework ng isang diskarte sa pagbuo ng produkto. Coursework: Pagbuo ng isang Product Development Strategy Levels ng Strategic Management

slide 1

slide 2

Ang diskarte ay ang paunang binalak na tugon ng organisasyon sa pagbabago. panlabas na kapaligiran.

Kung ang misyon ay nagtatakda ng mga pangkalahatang patnubay para sa pagkakaroon ng organisasyon, at tinutukoy ng mga layunin kung ano ang partikular na pinagsisikapan ng organisasyon sa yugtong ito ng pag-unlad nito, kung gayon ang diskarte ay sumasagot sa tanong na: "Paano makakamit ang mga layunin?"

2. Mga pangunahing diskarte sa paglago ng kumpanya

Ang mga partikular na diskarte na pinili ng iba't ibang mga organisasyon, dahil sa mga detalye ng panlabas at panloob na mga kondisyon, iba't ibang pananaw ng pamamahala sa landas ng pag-unlad ng organisasyon at iba pang mga kadahilanan, ay maaaring mag-iba nang malaki. Gayunpaman, ang lahat ng mga pribadong estratehiya ay maaaring pangkalahatan at maaari nating pag-usapan ang tinatawag na basic, o sanggunian estratehiya pag-unlad at paglago ng negosyo at entrepreneurship . Ang mga estratehiyang ito ay tumutukoy sa buong organisasyon at sumasalamin sa iba't ibang mga diskarte sa paglago ng kumpanya, na nauugnay sa isang pagbabago sa isa o higit pa sa mga sumusunod na elemento: produkto, merkado, industriya, posisyon ng kumpanya sa industriya, teknolohiya.

1Mga Konsentradong Istratehiya sa Paglago Ang unang pangkat ng mga pangunahing estratehiya ay ang tinatawag na mga estratehiya ng puro paglago. Kasama sa pangkat na ito ang mga diskarte na nauugnay sa isang pagbabago sa produkto o merkado.

2 Pinagsanib na mga diskarte sa paglago Nakaugalian na sumangguni sa pangalawang pangkat ng mga diskarte sa sanggunian tulad ng mga estratehiya ng aktibidad na pangnegosyo at pang-ekonomiya na nauugnay sa pagpapalawak ng organisasyon sa pamamagitan ng pagsasama ng mga bagong dibisyon ng organisasyon, pang-ekonomiya at pang-ekonomiya sa istraktura nito.

3Sari-saring Istratehiya sa Paglago Kasama sa ikatlong pangkat ng mga diskarte sa sanggunian ang sari-saring mga diskarte sa paglago. Ang ganitong uri ng mga madiskarteng plano ay ipinapatupad kapag ang kumpanya ay hindi na maaaring epektibong bumuo sa merkado na ito gamit ang produktong ito sa loob ng industriya.

4Naka-target na diskarte sa pagbabawas Ito ay isang sapilitang diskarte. Isinasagawa ito sa panahon ng mga recession at cardinal shocks sa ekonomiya, na humahantong sa mga seryosong pagbabago sa mga kondisyon ng merkado, gayundin kapag ang organisasyon ay kailangang mag-regroup ng mga puwersa pagkatapos ng mahabang panahon ng paglago o may kaugnayan sa pangangailangan na mapabuti ang kahusayan.

slide 3

Ang unang pangkat ng mga pangunahing estratehiya ay ang tinatawag na puro diskarte sa paglago. Kasama sa pangkat na ito ang mga diskarte na nauugnay sa isang pagbabago sa produkto o merkado. Sa kaso ng pagpapatupad ng mga estratehiyang ito, sinusubukan ng organisasyon na mapabuti ang produkto nito o magsimulang gumawa ng bago nang hindi binabago ang industriya. Ang mga estratehiya ng puro paglago ay malapit na sumasalubong sa mga pangunahing diskarte sa paglago ng matris ni Igor Ansoff.

Si Igor Ansoff, sa kanyang modelong "product-market", ay nakilala ang 4 na posibleng mga estratehiya para sa paglago ng isang negosyo:

diskarte sa pagtagos sa merkado (diskarte ng pagpapalakas ng posisyon sa merkado)

diskarte sa pagbuo ng merkado

diskarte sa pagbuo ng produkto

diskarte sa pagkakaiba-iba

Para sa concentrated growth strategy, mula sa matrix na ito, matutukoy natin ang 3 angkop na concentrated growth strategy na:

1) Diskarte sa pagtagos ng merkado (diskarte ng pagpapalakas ng posisyon sa merkado) - "umiiral na merkado - umiiral na produkto"

2) Diskarte sa pagbuo ng merkado - "bagong merkado - umiiral na produkto"

3) Diskarte sa pagbuo ng produkto - "bagong merkado - bagong produkto"

Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga taktikal na desisyon sa pagpapatupad ng bawat isa sa mga estratehiyang ito.

slide 4

diskarte sa pagpapalakas ng posisyon sa merkado Inirerekomenda kapag ang merkado ay mabilis na lumalaki at hindi pa puspos. Gamit ang diskarte ng pagpapalakas ng posisyon nito sa merkado, ang kumpanya ay patuloy na nagtatrabaho sa isang umiiral na produkto sa mga umiiral na merkado.

Ang kakanyahan ng diskarte ng pagpapalakas ng posisyon sa merkado ay upang mapalawak ang presensya at pagbebenta ng mga umiiral na produkto ng kumpanya sa merkado sa lalong madaling panahon.

Kapag hinahabol ang isang diskarte upang palakasin ang posisyon nito sa merkado, dapat unti-unting palakasin ng isang kumpanya ang posisyon nito sa merkado sa pamamagitan ng mas kumpletong saklaw ng merkado.

Ang diskarte ng pagpapalakas ng diskarte sa posisyon sa merkado ay tumutukoy sa mga diskarte sa mataas na gastos (dahil nauugnay ito sa masinsinang suporta sa advertising at mga diskarte sa mababang presyo).

Kapansin-pansin din na kapag nagpapatupad ng diskarte sa "pagpapalakas ng posisyon sa merkado", ang mga kumpanya ay gumagamit ng pahalang na pagsasama, iyon ay, pinapataas nila ang kanilang kontrol sa merkado sa pamamagitan ng pagkuha ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya.

slide 5

Diskarte sa pag-unlad ng merkado

Ang isang diskarte sa pagbuo ng merkado ay nag-aanyaya sa mga kumpanya na bumuo ng mga bagong merkado para sa mga umiiral na produkto o serbisyo, at sa pamamagitan ng pag-akit ng bagong madla sa produkto, pataasin ang kanilang kita at kita sa mahabang panahon. Ang diskarte sa paglago ay may pinakamalaking potensyal

Sa ilalim ng gayong mga kundisyon, dapat tumuon ang kumpanya sa masinsinang pag-unlad ng produkto nito sa isang bagong madla. Kung ang diskarte ay matagumpay na nailapat, ang segment na ito ng matrix ay lilipat sa "umiiral na merkado at umiiral na produkto" na segment, at ang kumpanya ay magagawang ilapat ang diskarte ng karagdagang pagtagos sa merkado.

slide 6

Diskarte sa pagbuo ng produkto

Ang diskarte sa pagbuo ng produkto ay nagsasangkot ng pagbebenta ng mga bagong produkto sa mga umiiral na merkado, sa mga umiiral na mamimili. Sa diskarteng ito, pamilyar na ang mga mamimili sa tatak o pangunahing produkto ng kumpanya, mayroon nang nabuong imahe ng tatak o kumpanya.

Ang pangunahing pinagmumulan ng kita at paglago ng kita sa diskarteng ito ay ang pagpapalawak ng mga linya ng produkto ng tatak at pagpasok sa mga bagong segment ng produkto.

Sa diskarteng ito, mahalagang iwasan ang paglipat ng mga mamimili mula sa kasalukuyang mga produkto patungo sa mga bagong extension hangga't maaari.

Kung, gayunpaman, ang paglipat ng mga mamimili mula sa mga kasalukuyang produkto patungo sa mga bagong extension ay naka-embed sa diskarte at nauunawaan ng kumpanya na bagong produkto ganap na pinapalitan ang isang umiiral na produkto, pagkatapos ay ang paglipat ng mga mamimili mula sa kasalukuyang mga produkto patungo sa mga bagong extension ay dapat na kumikita at tiyakin ang paglaki ng mga benta, ibig sabihin, ang produkto ay dapat na maging mas mahal, o ibenta sa mas mataas na volume, o mas kumikita.

Panimula

Ang madiskarteng pamamahala, na itinuturing na aktibidad ng nangungunang pamamahala sa pamamahala ng isang organisasyon sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran sa merkado, ay isang mahalagang bahagi ng buhay ng isang modernong organisasyon ng negosyo. Walang kumpanya ang maaaring maging matagumpay sa merkado sa loob ng mahabang panahon nang hindi kumikilos upang bumuo at mapabuti ang mga produkto nito. Una, ang bawat produkto ay may sariling ikot ng buhay. Pangalawa, ang mga pangangailangan ng mamimili ay patuloy na nagbabago. Pangatlo, ang mga panlabas na salik na lampas sa kontrol ng organisasyon, tulad ng krisis sa ekonomiya, ay nagtutulak sa kumpanya na baguhin ang aktibidad nito sa merkado.

Ang mabisang estratehikong pamamahala ng pagbuo ng produkto ay dapat isama ang lahat ng bahagi ng isang mapagkumpitensyang posisyon: ang presyo ng produkto, ang kalidad nito at mga katangian ng consumer, ang antas ng suporta sa produkto sa merkado.

Upang tukuyin ang isang diskarte sa pagbuo ng produkto ay nangangahulugang sagutin ang tanong: paano dapat isakatuparan ang pagbuo ng merkado ng produkto upang pinaka malapit na tumutugma sa nabuong imahe ng tagumpay ng negosyo (mga madiskarteng layunin) ng kumpanya.

Ang sagot na ito ay batay sa entrepreneurial intuition, na kinumpirma ng rational analysis, bilang isang resulta kung saan ang mga tiyak na layunin para sa pagbuo ng isang produkto (isang hiwalay na negosyo) ay nabuo. Dahil ang karamihan sa mga kumpanya ay nag-iba-iba ng kanilang mga aktibidad sa ilang mga produkto (at/o mga merkado), ang kakayahang ipatupad ang isang partikular na diskarte sa produkto ay nakasalalay sa pangkalahatang limitadong mga mapagkukunan ng kumpanya at, samakatuwid, ay tinutukoy hindi lamang ng mga pagkakataon sa merkado, kundi pati na rin ng pangkalahatang kumpanya. estratehikong prayoridad. Kaya, ang isang ideya sa negosyo na nabuo ng isang negosyante, bilang isang pagpapahayag ng isang pinagsamang pananaw ng lahat ng makabuluhang panlabas at panloob na aspeto ng aktibidad, ay dapat na sumasalamin sa direksyon ng paggamit ng kabuuang limitadong mapagkukunan ng kumpanya sa merkado na ito. Sa madaling salita, ang pagbuo ng kung alin sa mga pangunahing competitive na bentahe - pamumuno sa presyo, kalidad, suporta sa marketing - o isang kumbinasyon ng mga ito ang pinakaangkop.

Ang layunin ng gawaing ito ay isaalang-alang ang mga sumusunod na katanungan:

Paano nauunawaan ang pagbuo ng produkto sa estratehikong pamamahala at kung anong mga katangian ang isinasaalang-alang sa estratehikong pamamahala kapag bumubuo ng isang diskarte sa pagbuo ng produkto;

Paano ang konsepto ng isang produkto, na binuo sa estratehikong pamamahala, ay nakakaapekto sa mapagkumpitensyang pag-uugali ng kumpanya sa merkado, pati na rin ang mga pangunahing tungkulin ng pamamahala.

1. Batayang teoretikal mga diskarte sa pagbuo ng produkto

Ang matagumpay na diskarte ay humahantong sa hindi bababa sa tatlong kritikal na resulta.

Una, pinahuhusay nito ang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga functional unit ng organisasyon sa kanilang sarili, pati na rin sa departamento ng marketing. Ang iba't ibang bahagi ng organisasyon ay may iba't ibang ideya tungkol sa kung paano makakamit ang tagumpay ng pag-unlad para sa isang partikular na produkto. Halimbawa, karaniwang gusto ng mga tagapamahala ng produkto ang opsyon na pataasin ang kanilang gastos sa advertising. Mas gusto ng mga tagapamahala ng benta ang mga nababaluktot (o mas nababaluktot) na mga diskarte sa pagpepresyo. Ang mga tagagawa ay may posibilidad na pabor sa mas malalaking batch at mas makitid na hanay ng mga produkto. Ang mga analyst ng mga serbisyo sa pananalapi at accounting ay nangangailangan ng isang dami ng katwiran ng lahat ng mga gastos at ang mabilis na pagtanggap ng mga ipinahayag na resulta.

Halimbawa, ipagpalagay na gustong i-target ng isang manufacturer ng computer ang isang partikular na industriya sa pamamagitan ng pag-aalok ng produkto na may mga natatanging feature. Ito ay bumubuo ng isang imahe o "pagposisyon". Gayunpaman, ang diskarte na ito ay hindi naaayon sa pagnanais ng sales manager na ituloy ang isang nababaluktot na patakaran sa pagpepresyo. Maaaring hindi rin nasisiyahan ang mga tagagawa dito, dahil ang naturang patakaran ay nangangailangan ng mas maliliit na laki ng batch at mas mataas na antas ng indibidwalisasyon ng mga ginawang produkto. Minsan mahirap para sa isang ahensya ng advertising na bumubuo ng tatak na magbigay ng katwiran sa mga accountant para sa karagdagang gastos sa pananalapi. Malinaw na ang isa sa mga layunin ng diskarte ay upang matiyak na ang lahat ng mga empleyado ng organisasyon ay kumikilos bilang isang koponan na maaaring, tulad ng sinasabi nila sa isang kilalang expression, magsulat ng isa pang pahina sa kasaysayan ng kumpanya. Siyempre, ang isang diskarte na hindi pinagtibay ng mga tauhan, na hindi maganda ang pagkakabalangkas o simpleng hindi lubos na nauunawaan ng mga gumaganap, ay hindi kayang magbigay ng kinakailangang antas ng koordinasyon.

Pangalawa, tinutukoy ng diskarte ang pagkakasunud-sunod kung saan inilalaan ang mga mapagkukunan. Ang mga mapagkukunan ay palaging limitado. Kadalasan ang ilang mga mapagkukunan, sa partikular na mga pasilidad ng produksyon o serbisyo, oras ng mga nagbebenta, pera, ay mas limitado kaysa sa iba. Bilang karagdagan, ang mga naturang mapagkukunan ay madalas na ginagamit upang malutas ang ilang mga problema. Ang isang solong departamento ng pagbebenta ay madalas na nagbebenta ng isang malaking bilang ng mga produkto. Sa pangkalahatan, mas mababa ang antas ng organisasyon, mas maraming mapagkukunan ang ibinabahagi.

Pangatlo, ang diskarte ay dapat humantong sa isang mas malakas na posisyon sa merkado. Isinasaalang-alang ng matagumpay na diskarte ang mga umiiral at potensyal na kakumpitensya at ang kanilang mga kalakasan at kahinaan.

Ang anumang organisasyon ay nagtatakda ng sarili nitong ilang iba't ibang layunin, mula sa pagbabalangkas ng isang misyon o bisyon hanggang sa mga layunin ng kumpanya at produkto na kailangang lutasin. Halimbawa, sa antas ng korporasyon, karaniwan nang magtakda ng mga layunin para sa return on investment, presyo ng pagbabahagi, at kabuuang hanay ng mga pangunahing linya ng negosyo. Gayunpaman, ang mga naturang layunin ay hindi nagbibigay-kaalaman para sa tagapamahala, dahil hindi nila sinasabi kung paano kumilos sa antas ng produkto.

Ang mga layunin sa iba't ibang antas ng organisasyon ay dapat na magkakaugnay sa paraang matiyak ang pagkamit ng mga karaniwang layunin ng korporasyon. Ang Objective alignment ay karaniwang responsibilidad ng mga tauhan na may pananagutan sa pag-align ng mga layunin ng produkto sa mga layunin sa buong kumpanya.

Para sa mga partikular na produkto o serbisyo, dalawang layunin ang kadalasang itinakda: paglago at kakayahang kumita. Karaniwang hindi posible na i-optimize ang pareho sa mga layuning ito sa parehong oras sa panahon ng pagpapatupad ng taunang plano, dahil ang mga pamamaraan na ginamit upang makamit ang ambisyosong layunin na makakuha ng malaking bahagi ng merkado ay gumagana laban sa parehong ambisyosong layunin ng pagtaas ng kita.

Halimbawa, upang makamit ang isang target na bahagi ng merkado, karaniwan na gumamit ng mga pamamaraan tulad ng pagpapababa ng mga presyo, pagtaas ng mga gastos sa advertising, pagpapalawak ng mga kawani ng pagbebenta, at iba pa. Gayunpaman, lampas sa isang tiyak na antas, ang isang karagdagang makabuluhang pagtaas sa bahagi ng merkado ay maaari lamang makamit sa pamamagitan ng pagtaas ng mga gastos o pagbabawas ng mga margin ng tubo sa bawat yunit ng output.

Ilang manager ang naglalayong umunlad nang hindi isinasaalang-alang ang epekto nito sa mga kita ng produkto. Sa parehong paraan, ang kakayahang kumita ay maaaring ang pangunahing layunin, ngunit isinasaalang-alang ang pagpapanatili ng bahagi ng merkado o ang kinokontrol na pagbawas nito. Ang layunin na nauugnay sa pagkamit ng pinakamataas na pagganap ay maaaring tawaging pangunahin, at ang layunin na nagsisilbing isang hadlang - pangalawa. Para sa anumang produkto, maaaring magtakda ng ikatlong layunin - cash flow Pera.

Sa pagsasaalang-alang sa mga layunin, ang tagapamahala ng produkto ay kailangang makakuha ng mga sagot sa dalawang pangunahing tanong: 1) "Pagkamit kung aling layunin ang dapat na matugunan sa unang lugar?"; 2) "Gaano kataas dapat itakda ang isang partikular na layunin?"

Upang masagot ang unang tanong, dapat suriin ng tagapamahala ng produkto ang impormasyon tungkol sa industriya, mga kakumpitensya, kasalukuyan at inaasahang mapagkukunan ng pananalapi ng kumpanya, at pagsusuri ng consumer. Upang mapili ang paglago bilang isang layunin, kinakailangan na mayroon ang mga kakumpitensya mahinang mga spot, na maaaring gamitin (ang impormasyon tungkol dito ay ibinibigay ng pagsusuri ng katunggali); upang ang segment ng consumer ay may hindi natanto na potensyal (pagsusuri ng mga katangian ng mga mamimili); upang ang paglago ay inaasahan sa isang partikular na kategorya ng produkto (pagsusuri sa industriya).

Sa ilang mga industriya, ang mga layunin ay nananatiling tradisyonal sa mahabang panahon. Halimbawa, sa merkado ng mga produkto ng consumer, ang focus ay nasa market share at mga benta sa loob ng maraming taon. Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang mga tagapamahala ng produkto ay nasa ilalim ng patuloy na panggigipit na ibenta ang pinakamarami sa kanilang mga produkto hangga't maaari. Kamakailan, gayunpaman, ang lumang trend ay nagsimulang magbago, at ngayon ang mga kita ay darating sa unahan, relegating tradisyonal na benta sa background. Ang paglutas ng problemang ito ay mahirap sa dalawang kadahilanan. Una, ang mga sistema ng impormasyon na ginagamit sa karamihan ng mga kumpanya ay mapagkakatiwalaan at regular na nagbabago ng mga pagbabahagi ng merkado at mga volume ng benta, na hindi masasabi tungkol sa mga kita. Pangalawa, at ito marahil ang pinakamahalagang dahilan, hindi palaging binabase ng kumpanya ang sistema ng mga gantimpala para sa mga tagapamahala ng produkto sa batayan ng kita. Bilang karagdagan, ang bilis ng pag-promote ng mga tagapamahala na ito sa hagdan ng karera ay karaniwang pangunahing nakasalalay sa pagtaas ng mga benta at bahagi ng merkado.

Ang pangalawang aspeto ay may kinalaman sa ambisyon: kung nais ng isang tagapamahala ng produkto na pataasin ang bahagi ng merkado, anong paglago ang dapat ituring na katanggap-tanggap? Sa ilang mga kaso, kahit na ang kawalan ng ganoong paglago ay nagiging isang napakahirap na gawain: kung ang bahagi ng merkado ng isang partikular na produkto ay patuloy na bumababa sa loob ng ilang panahon, kung gayon ang paghinto lamang sa pagbabang ito ay maaaring ituring na lubos na isang ambisyosong tagumpay. Maaaring asahan na ang laki ng pagtaas ay nakasalalay sa mga parameter ng pagtataya ng merkado at ang mga inaasahang aksyon ng mga kakumpitensya. Kung ang mga kakumpitensya ay tumataya sa mga kita, ito ay maaaring maging isang magandang panahon upang makakuha ng malaking bahagi sa merkado. Gayunpaman, kung plano ng lahat ng kumpanya na dagdagan ang kanilang bahagi, walang alinlangang mabibigo ang ilang kalahok.

Gayundin, maaaring itakda bilang mga layunin ang ilang di-pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig o mga gawain na ipinahayag sa isang di-quantitative na anyo, bagama't hindi kinakailangang maging pangunahin ang mga ito para sa produkto. Halimbawa, ngayon ay mahirap na makahanap ng isang Amerikanong kumpanya na hindi nagkaroon ng panahon ng may layuning pagpapabuti ng kalidad sa kasaysayan nito, at maraming mga kumpanya ang nagtakda sa kanilang sarili ng layunin na pataasin ang antas ng kasiyahan ng customer. Ganoon din ang masasabi para sa hamon ng equity ng tatak na kinakaharap ng dumaraming bilang ng mga kumpanya. Malinaw, mayroong direktang koneksyon sa pagitan ng naturang "pagsuporta" at puro pang-ekonomiyang layunin: ang pagkamit ng una, sa huli, ay nakakatulong sa pagpapatupad ng pangalawa.

Pagpili ng mga madiskarteng alternatibo

Matapos maitatag ang pangunahing layunin, ang pagpili ng mga madiskarteng alternatibo ay magaganap. Sa katunayan, ito ang unang hakbang na ginagawa kapag bumubuo ng isang diskarte para sa isang produkto o serbisyo, na nagtatakda ng mga pangunahing alituntunin para sa pagpapatupad nito. Ang pangmatagalang layunin ng sinumang tagapamahala ng produkto ay makamit ang pinakamataas na pangmatagalang tubo mula sa isang partikular na produkto. Iniuugnay namin ang paglalarawan ng mga alternatibo sa mga pagpipilian kapag ang pangunahing layunin ay pataasin ang mga benta o bahagi ng merkado at samakatuwid ay pangmatagalang kita o panandaliang kakayahang kumita. Ang pagpili na pataasin ang mga benta, maaaring makamit ng manager ang layuning ito sa dalawang paraan: sa pamamagitan ng pagpapalawak o pagpapalalim ng merkado, kadalasan sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga bagong produkto o pagbabago ng mga luma. Kasama sa mga estratehiya sa pagpapalawak ng merkado ang pagbebenta ng isang umiiral nang produkto sa mga taong hindi kasalukuyang mamimili; at ang pagpapalalim ng merkado ay nagta-target sa kasalukuyan at nakaraang mga mamimili ng kategorya ng produkto. Kung pipili ang manager ng isang diskarte upang mapabuti ang kakayahang kumita, ang focus ay alinman sa pagbabawas ng mga input (karamihan sa mga gastos sa produksyon - kilala bilang "pamamahala ng denominator") o sa pagtaas ng output (kita sa benta).

Pagtaas ng dami ng benta o bahagi ng merkado

Mga Istratehiya sa Pagpapalawak ng Market

Ang mga diskarte na ito ay naglalayong sa mga taong hindi pa gumagamit ng produktong ito (ibig sabihin, upang makaakit ng mga bagong mamimili). Ang isang diskarte ay ang makipag-ugnayan sa mga naturang indibidwal sa loob ng mga naihatid na segment.

Halimbawa, kung ang isang partikular na serbisyo sa Internet ay para sa mga law firm, ang mga diskarte sa pagpapalawak ay upang maakit ang ibang mga kumpanya ng profile na ito na hindi pa nakakabili ng produktong ito (habang naglilingkod sa mga kasalukuyang customer, na nagbibigay sa kanila ng karagdagang halaga). Sa katunayan, ang diskarte na ito ay isang pagtatangka upang ganap na mapagtanto ang natitirang nakatagong potensyal ng merkado sa mga pinaka-promising na mga segment nito.

Ang pangalawang diskarte ay ang pagpasok sa mga bagong merkado, na nauugnay sa pagbuo ng mga segment kung saan ang kategorya ng produktong ito ay hindi pa inaalok dati.

Mga Istratehiya sa Pagpapalalim ng Market

Ang isang madalas na hindi pinapansin na alternatibo sa pagtaas ng market share o dami ng benta ay ang pagtaas ng dalas ng pagkuha ng brand ng mga kasalukuyang customer. Ang pinakamahalagang asset ng isang kumpanya ay ang customer base nito, at ito ang dapat gamitin nang aktibo hangga't maaari. Maaaring hangarin ng mga tagapamahala ng produkto na pataasin ang mga benta sa mga umiiral nang customer sa iba't ibang paraan, gaya ng paggamit ng mas malalaking pakete, pagbibigay ng insentibo sa mas madalas na pagbili ng isang produkto, o pagpapalawak ng negosyo upang mabili ng isang mamimili ang produktong iyon mula sa mas maraming nagbebenta (at, bilang isang resulta, gumastos sa kanya ng mas maraming pera).

Ang pangalawang paraan upang madagdagan ang mga benta o bahagi ng merkado ay upang maakit ang mga mamimili ng mga nakikipagkumpitensyang produkto (sa madaling salita, upang makakuha ng mga bagong mamimili), i.e. hikayatin ang pagbabago ng tatak. Kung ang mga gastos na nauugnay sa paglipat sa ibang produkto ay mataas (ito ay tipikal para sa mga produkto tulad ng mainframe computer o nuclear reactor), ang pagpapatupad ng naturang diskarte ay mahirap - kung hindi imposible. Bilang karagdagan, ang gayong diskarte ay maaaring maging lubhang mapanganib. Una, maaari itong magdulot ng matinding pagsalungat mula sa isang mas malaki at mas malakas na katunggali. Pangalawa, kung minsan ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng isang aktibong kampanya sa pag-promote ng mga benta, bilang isang resulta kung saan ang diskarte mismo ay maaaring mawalan ng kakayahang kumita. Pangatlo, ang isang diskarte sa pagpapalit ng tatak ay nangangailangan ng paghahambing na advertising, na hindi lamang mahal ngunit mapanganib din dahil kapag ito ay nabigo, maaakit mo ang atensyon ng mga mamimili sa tatak ng katunggali, lalo na kung ang tatak na iyon ang nangunguna sa merkado.

Pagtaas ng kakayahang kumita

Pagbawas ng dami ng paunang mapagkukunan

Ang isang paraan upang malutas ang problemang ito ay upang mabawasan ang mga gastos. Sa kasamaang palad, ang pagbabawas ng ganitong uri ng input ay maaaring humantong sa mga negatibong pangmatagalang kahihinatnan. Kapag umaasa sa pagbabawas ng variable na bahagi ng mga gastos, maaaring lumitaw ang isang panganib - isang proporsyonal na pagbaba sa dami ng produksyon, at, dahil dito, ang mga benta.

Ang pangalawang paraan upang bawasan ang mga input ay ang mas mahusay na paggamit ng mga kasalukuyang asset. Ang solusyon na ito ay maaaring mabawasan ang mga natatanggap, at kung pag-uusapan natin ang tungkol sa produksyon, sa gastos ng mga imbentaryo. Kasama rin dito ang pag-optimize ng mga aktibidad na sumusuporta, tulad ng paggawa ng mas mahusay na paggamit ng mga kagamitan sa produksyon o, sa pangkalahatan, pag-iinvest ng pansamantalang libreng cash sa mga securities na may interes sa loob ng napakaikling panahon—madalas sa isang araw.

Pagtaas ng kita

Ang pinakamadaling paraan upang mapataas ang kita sa kasalukuyang dami ng benta ay ang pagbabago ng mga presyo. Ang ganitong pagbabago ay isinasagawa sa iba't ibang paraan, kabilang ang pagtaas ng mga presyo sa listahan, pagbabawas ng mga diskwento sa mga mamimili, o pagbabawas ng mga retail na benta at, bilang resulta, pagkawala ng ilan sa mga kita. Isaalang-alang din ang hindi kapani-paniwalang reaksyon ng mga kakumpitensya, na sa huli ay pumigil sa maraming airline na magtaas ng mga presyo.

Ang isa pang paraan upang madagdagan ang kita ay upang mapabuti ang halo ng produkto. Kadalasan, ang kilalang 80/20 na panuntunan ay ginagamit para dito, ayon sa kung saan 20% ng mga uri ng produkto (sa laki, kulay, atbp.) ay nagbibigay ng 80% ng mga benta o kita. Sa kasong ito, ito ay malamang na makatwiran kapag nagbebenta upang tumaya sa mga species na nagdudulot ng higit na kita. Mayroong isang alternatibong paraan upang gamitin ang panuntunang ito - upang ilapat ito sa mga mamimili. Sa kasong ito, sadyang binibigyang pansin ng tagapamahala ng produkto ang mga customer na nagdadala ng maliit na kita sa kumpanya, at itinutuon ang lahat ng mga mapagkukunan sa mga nagdadala ng 80% ng kita (ibig sabihin, ang pamamaraan ng pagbubukod ng mga mahihirap na customer).

Sa itaas ay dalawang pangunahing madiskarteng opsyon na maaaring isaalang-alang ng manager ng produkto bilang mga madiskarteng alternatibo. Hindi ito nangangahulugan na limitado lamang ito sa mga diskarte sa paglago o pag-maximize ng kita. Halimbawa, kadalasan ang isang manager ay tumataya sa pagbabawas ng mga variable na gastos habang pinapataas ang market share. Bilang karagdagan, ang tagapamahala ng produkto ay maaaring pumili ng isang diskarte upang mapataas ang pagkonsumo ng mga kasalukuyang customer habang nag-aalok ng mas malawak na linya ng produkto.

Upang sabay na makaakit ng mga bagong customer at mahikayat ang mga kasalukuyang customer na bumili ng higit pa sa isang produkto, kakailanganin ang iba't ibang diskarte. mga kampanya sa advertising, kung saan ang diin ay sa iba't ibang mga katangian ng imahe ng produkto, na maaaring makalito sa ilang mga mamimili. Nabigo ang mga komprehensibong estratehiya na makatipid sa pamamagitan ng pagkopya ng mga materyal na pang-promosyon, nangangailangan ng paggamit ng mas mahal na media (hal. mga lokal na channel sa TV sa halip na mga pambansang channel), atbp., na nagpapalaki ng mga gastos. Lumilikha din sila ng kalituhan sa organisasyon tungkol sa kung ano talaga ang mga layunin. Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang tagapamahala ng produkto ay nasa ilalim ng mas mataas na presyon upang pumili ng isang hanay ng mga opsyon at maglaan ng mga mapagkukunan.

Sa pagtatapos ng kabanatang ito, ang mga sumusunod ay maaaring mapansin, at batay dito, maaari itong tapusin na sa antas ng produkto mahalaga na ang diskarte ay malinaw na inireseta ang pamamahagi ng mga mapagkukunan sa pagitan ng lahat ng mga lugar ng aktibidad, dahil lahat sila ay may iisang koneksyon at karaniwang layunin. Ang gawain ng pagtatakda ng layunin ay nagsasangkot ng pagpili ng isang naaangkop na tiyak na layunin, ang pagtatatag nito sa dami ng mga parameter at ang pagpapasiya ng tagal ng panahon na inilaan para sa pagkamit nito.

2. Metodolohikal na mga batayan para sa pagbuo ng isang diskarte sa pagbuo ng produkto

Entrepreneurial vision ay ang batayan ng strategic positioning.

Ang estratehikong pananaw ng isang negosyante ay bumubuo ng posibleng likas na katangian ng pag-uugali sa isang partikular na merkado at nauuna ang pagbuo ng mga madiskarteng layunin para sa produkto / merkado, na nauunawaan bilang mga tiyak na resulta ng pag-unlad na nagsisiguro sa pagpapatupad ng isang ideya sa negosyo.

Siyempre, ang isang ideya sa negosyo ay hindi ipinanganak sa isang walang laman na lugar, lalo na ang sagisag nito sa isang hanay ng mga madiskarteng desisyon. Ang sistema ng paghahanap para sa mga madiskarteng desisyon sa antas ng mga produkto at merkado ng kumpanya ay dapat isaalang-alang ang pinaka kumpletong panlabas at panloob na impormasyon tungkol sa mga pagkakataon at mapagkukunan na ibinigay. Ang diskarte ng produkto ay sumasalamin sa pangkalahatang mga kondisyon sa ekonomiya, ang sitwasyon sa merkado na pinag-uusapan, sa segment ng produkto, ilang mga corporate strategic setting, intra-company financial, teknolohikal at organisasyonal na mga paghihigpit.

Ang pagtukoy sa prinsipyo ng pagtatakda ng layunin ay ang mga sumusunod: ang mga layunin ng negosyo sa merkado ay upang lumikha ng tulad ng isang mapagkumpitensyang posisyon ng produkto (isang hanay ng mga competitive na bentahe) na nagpapahintulot sa iyo na i-maximize ang capitalization ng pakikilahok ng kumpanya sa negosyong ito. .

Sa pagsasagawa ng mga aktibidad nito, ang kumpanya ay hindi lamang nakalantad sa mga panlabas na impluwensya, ngunit mayroon ding epekto sa panlabas na kapaligiran. Sa pagsasaalang-alang sa mga diskarte sa marketing ng produkto, ang lugar ng pagpapatupad kung saan ay isang tiyak na merkado ng produkto, ang mga bagay ng impluwensya ay magiging mga kakumpitensya at mga mamimili ng produkto. Ang pagkakakilanlan ng microenvironment ng merkado - ang lugar ng panlabas na impluwensya ng kumpanya - ay nagbibigay-daan sa amin na hatiin ang proseso ng estratehikong pagsusuri sa dalawang bahagi: pagsusuri ng independyente at umaasa na mga kadahilanan ng demand (pagsusuri ng mga kondisyon ng demand at pagsusuri ng mga tool upang maimpluwensyahan ang demand) .

Bilang isang patakaran, kapag nagsasagawa ng isang panlabas na pagsusuri, ang malapit (mga kakumpitensya, kasosyo, mga mamimili) at ang malayong panlabas na kapaligiran (macroeconomics, teknolohiya, panlipunan at pampulitikang mga kondisyon) ay nakikilala at ang panlabas na estratehikong pagsusuri ay nahahati sa pagsusuri ng malayong panlabas. kapaligiran at ang mapagkumpitensya. Sa unang kaso, kaugalian na mag-aplay ng iba't ibang mga pamamaraan ng pagsusuri sa sitwasyon. Gayunpaman, ang kanilang paggamit sa pagsusuri ng PMS ay napakahirap. Kabaligtaran sa antas ng pamamahala ng kumpanya, kung saan direktang nakakaapekto ang macroeconomic, teknolohikal, pampulitika at iba pang mga panlabas na kondisyon sa posisyon sa merkado ng kumpanya, sa antas ng isang indibidwal na produkto at merkado, ang naturang impluwensya ay pinapamagitan ng pag-uugali ng mga kakumpitensya (halimbawa, mga pagbabago at ang mga teknolohiya ay nakapaloob sa mapagkumpitensyang mga bentahe ng mga produkto) at mga mamimili (hal. mga kalagayang panlipunan). Bilang karagdagan, ang mga salik na ito ay isinasaalang-alang na kapag nagtatayo ng mga estratehikong priyoridad ng kumpanya, batay sa kung aling mga diskarte sa produkto / merkado ang nabuo.

Samakatuwid, mula sa praktikal na pananaw, mas mahalaga na magsagawa ng mga sumusunod na uri ng pag-aaral sa antas ng ICP. Sa batayan ng isang panlabas na pagsusuri, ang mga mekanismo ay itinatag para sa impluwensya ng mga makabuluhang kondisyon ng demand (kita ng populasyon, ang antas ng pagtitipid, ang istraktura ng mga gastos ng populasyon, ang antas ng suporta sa lipunan para sa populasyon, atbp.), kanilang dinamika sa dinamika at istruktura ng merkado kung saan ipinakita ang produkto ng kumpanya. Pagkatapos ang mekanismo ng impluwensya ng mga kinokontrol na kadahilanan: presyo, kalidad at suporta sa marketing sa posisyon ng produkto sa loob ng mga segment (presyo, teknolohiya) at sa buong merkado ay sinisiyasat. Sa pamamagitan ng mga tool na ito, napagtanto ng kumpanya ang mga competitive na bentahe ng produkto, na binubuo sa pamumuno sa presyo (gastos), pamumuno sa kalidad (mga katangian ng consumer ng produkto), pamumuno sa suporta (kaalaman at tiwala sa produkto ng consumer).

Siyempre, ang pamumuno sa lahat ng mga sangkap na ito ay nagbibigay ng ganap na kontrol sa merkado, ngunit sa isang tunay na sitwasyon, dahil sa limitadong mga mapagkukunan ng anumang entidad ng negosyo, ito ay alinman sa hindi matamo o hindi makatwiran sa pananalapi. Mahirap makamit ang pamumuno sa gastos bilang nangunguna sa merkado sa suporta sa produkto. Gayunpaman, hindi bilang isang ganap na pinuno sa bawat isa sa mga aspeto sa itaas, ang kumpanya ay maaaring mag-alok ng isang hanay ng mga mapagkumpitensyang bentahe na magtitiyak ng lokal na pamumuno sa isang hiwalay na segment. pamilihan ng kalakal.

Bumaling tayo sa Fig. 1, na nagpapakita ng mapagkumpitensyang sitwasyon sa isang partikular na merkado. Ang mga mapagkumpitensyang alok ng produkto ay niraranggo ayon sa dalawang parameter (bentahe sa presyo, bentahe sa mga katangian ng consumer), at ang mga katumbas na puntos ay naka-plot sa graph.

Malinaw na ang mga puntos 1 - 5, na naka-highlight sa tsart, ay nagpapakita ng isang sitwasyon kung saan wala sa iba pang mga produkto ang lumalampas sa kanila sa dalawang nasuri na mga parameter (presyo / kalidad) nang sabay-sabay. Kaya, ang mga produktong ito ay mga lokal na pinuno ng kalidad sa kanilang hanay ng presyo, nangunguna sa presyo sa kanilang segment ng kalidad (Pareto-optimal sa mga tuntunin ng multiobjective optimization). Kung ang isang kumpanya ay makakapag-alok ng gayong kumbinasyon ng presyo at kalidad, na, kasama ang pagpoposisyon na pinagtibay sa Fig. 1, ay nasa itaas / sa kanan ng umiiral na hangganan ng mga lokal na pinuno ng merkado, bibigyan nito ang produkto nito ng lokal na pamumuno .

kanin. 1. Graphical na pagmuni-muni ng ratio ng mga competitive na bentahe ng mga produkto Ang pinakamataas na ranggo, katumbas ng 10, ay sumasalamin sa pamumuno sa competitive na kalamangan na ito.

Ang kahalagahan ng pagbibigay ng lokal na pamumuno ay malinaw. Nag-aalok sa merkado ng isang produkto na may mas mahusay na mga tagapagpahiwatig ng parehong presyo at kalidad kaysa sa mga nakapaligid na kakumpitensya, ang kumpanya ay nag-iipon ng isang makabuluhang bahagi ng demand ng consumer ng segment, na humahantong sa isang pagtaas sa mga benta at, nang naaayon, ang halaga ng kita mula sa pakikilahok sa negosyong ito sa katagalan. Bilang karagdagan, ang pangangailangan para sa naturang produkto ay nailalarawan sa pamamagitan ng tuluy-tuloy na paglago at batay sa malay na kagustuhan ng kliyente. Tinitiyak ng posisyon ng lokal na pinuno ang daloy ng random na demand mula sa iba pang mga produkto patungo sa nangunguna (bakit bumili ng mas mahal na mga produkto na may mababang kalidad). Kaya, ang produkto, na isang lokal na pinuno, ay nagiging sentro ng pagsasama-sama ng demand, at, dahil dito, ang mga mapagkukunang pinansyal ng mga mamimili.

Ang pagdaragdag ng ikatlong dimensyon - suporta sa marketing - ay nagbibigay-daan sa iyong pinakatumpak na iposisyon ang produkto at matukoy ang makatwirang kumbinasyon ng mga competitive na bentahe, i.e. bumuo ng mga madiskarteng layunin para sa pagbuo ng produkto.

Ang panloob na pagsusuri ay kailangan upang matiyak ang isang makatwirang trade-off sa pagitan ng mga mapagkukunan na nakatuon sa iba't ibang mga instrumento sa paglikha ng demand. Ang layunin ng panloob na pagsusuri ay upang magtatag ng isang relasyon sa pagitan ng intensity ng paggamit ng mga tool sa paglikha ng demand at mga mapagkukunan ng kumpanya. Ipinapakita ng Figure 2 kung paano ang mga resulta ng panloob na pagsusuri - ang pag-aaral ng mga teknolohikal na kakayahan ng kumpanya - ay maaaring makaapekto sa pagpili ng isang mapagkumpitensyang posisyon para sa isang produkto.

kanin. 2. Pagpoposisyon ng produkto na may kilalang teknolohikal na potensyal ng kumpanya

Kapag ipinoposisyon ang produkto ng kumpanya sa tinukoy na mapagkumpitensyang posisyon (X), ang produkto ay nagiging pinuno ng lokal na merkado, ang produkto 3 ay nawawala ang posisyon ng pamumuno nito (ito ay may parehong presyo at kalidad na mas masama kaysa X).

Kaya, bilang isang resulta ng estratehikong pagsusuri, ang dating tinukoy na diskarte ng tagumpay ng negosyo sa merkado ay inaasahang sa ilang mga katangian ng mapagkumpitensyang mga bentahe ng produkto.

Ibuod natin ang mga yugto sa itaas ng pananaw sa pagpoposisyon ng produkto at pagsusuri ng panlabas at panloob na mga salik ng pag-unlad sa iisang teknolohiya. Kasabay nito, kinakailangan na obserbahan ang mga prinsipyo ng pagkakapare-pareho at pagiging posible sa ekonomiya ng mga resulta:

Ang isang pangkalahatang ideya ay nabuo tungkol sa direksyon ng pag-unlad ng mapagkumpitensyang mga parameter ng produkto (isang ideya sa negosyo ay iminungkahi para sa pagbuo ng produkto sa merkado).

Ang panlabas na kapaligiran ng kumpanya ay isinasaalang-alang, ang mga pangunahing kadahilanan na maaaring makaapekto sa demand ng consumer (mga kondisyon ng demand) ay naka-highlight, ang likas na katangian ng kanilang impluwensya sa dami at istraktura ng kabuuang demand sa merkado ng kumpanya na isinasaalang-alang ay itinatag.

Ang mga pangunahing parameter ng merkado ng produkto ng kumpanya (microenvironment) ay tinutukoy. Maaari silang nahahati sa bulk at structural. Ang isang napakalimitadong halaga ng mga parameter ay maaaring sapat mula sa punto ng view ng estratehikong pagsusuri: ang kabuuang dami ng merkado, ang istraktura ng presyo ng merkado, ang istraktura ng merkado sa mga tuntunin ng kalidad (makabagong ideya, teknolohiya, tagagawa). Ang likas na katangian ng dinamika ng mga tagapagpahiwatig na ito ay ipinahayag. Ang mga parameter na ito ay nauugnay sa mga pagtatasa ng pag-unlad ng panlabas na kapaligiran.

Ang isang hanay ng mga pinakamahalagang katangian ng produkto na nakakaapekto sa panghuling pangangailangan ay tinutukoy. Sa lahat ng kanilang pagkakaiba-iba, maaari silang maiayos sa sumusunod na trinity na "presyo - kalidad - suporta sa marketing". Ang hanay ng mga tiyak na parameter ng kalidad ay nakasalalay sa merkado na pinag-aaralan at sa pangkalahatan ay nagpapakilala sa kalidad ng pagtugon sa mga pangangailangan ng mamimili (ang pagiging epektibo ng pagtugon sa pangangailangan, intensity, dami, atbp.). Organikong pinupunan ng marketing ang ratio ng presyo / kalidad, ang anumang anyo ng suporta sa produkto sa merkado (o kakulangan nito) ay nakakaimpluwensya sa pagbuo ng mga kagustuhan ng consumer sa segment ng merkado. Ang lahat ng mga parameter na ito ay sinusuri sa mga tuntunin ng kanilang epekto sa demand (pinag-aaralan namin ang pagkalastiko ng demand mula sa presyo, kalidad, advertising). Ang mga posibleng aksyon ng mga kakumpitensya at ang epekto nito sa pagiging epektibo ng mga tool sa paglikha ng demand na ito ay tinatasa.

Ang mga mapagkukunan ng kumpanya ay tinasa, na may kakayahang tiyakin ang pagpapatakbo ng mga tool para sa paglikha ng demand sa isang antas na sapat upang ipatupad ang napiling diskarte.

Ang isang promising market segment para sa pagpapatupad ng isang ideya sa negosyo ay tinutukoy at ang mga parameter ng lokal na pamumuno ay naayos.

Sa kumpletong pag-aalis ng mga kontradiksyon sa pagitan ng mga ambisyon at kakayahan ng kumpanya, ang mga madiskarteng layunin na kailangang makamit sa merkado ng produkto ay nabuo sa wakas.

Dagdag pa, batay sa diskarte at layunin ng pag-unlad ng kumpanya sa merkado ng produkto, na binuo sa mga yugto ng estratehikong pagpoposisyon at pagsusuri, ang estratehikong pagpaplano ay isinasagawa: ang dami ng mga target para sa pagbuo ng produkto ay tinukoy at naayos, ang mga katwiran sa pananalapi ay binuo, at oras. natutukoy ang mga abot-tanaw para sa pagpapatupad ng estratehiya. Ang nahanap na mga estratehikong pagtatantya - ang dami ng mga benta (produksyon), mga parameter ng presyo, ang dami at tiyempo ng mga kinakailangang pagbabago sa teknolohikal, ang mga prinsipyo ng patakaran sa marketing, ang nakaplanong epekto sa pananalapi - ay kasama sa pangkalahatang plano sa pag-unlad ng strategic ng kumpanya.

Sa konklusyon, ang mga resulta ng pagsusuri ng mga indibidwal na mga segment ng merkado ay ipinakita, na nagpapatunay sa malapit na kaugnayan sa pagitan ng mga volume ng benta sa merkado at ang pagkamit ng posisyon ng isang lokal na pinuno (sa kahulugan sa itaas).

3. Pagbuo ng isang diskarte para sa pagbuo ng mga produktong inumin sa halimbawa ng Coca-Cola

"Isang kasiya-siya, kapana-panabik, nakakapreskong, nakapagpapalakas na inumin, na nakakapagpagaling din ng mga sakit sa nerbiyos, sakit ng ulo, neuralgia, isterismo, mapanglaw."

Sa pagpasok ng siglo, ang mga kayamanan ng Coca-Cola ay tumaas nang husto. Noong 1902, na may badyet na $120,000, ang Cola ay naging pinakatanyag na inumin sa Amerika. Sa sa susunod na taon inalis ng kumpanya ang cocaine mula sa komposisyon nito, lumipat sa isang katas mula sa "ginamit" na dahon ng coca. (“Caffeine-free Cola” ay hindi magiging available hanggang 70 taon mamaya.) Suportado ng advertising at ng teetotaling movement, The Coca-Cola Company ay lumago nang mabilis. Noong 1907, halos 825 sa 994 na dating confederate na mga county ay "tuyo". "The Great Drink of National Temperance," ang nabasa sa advertisement. "Ang banal na tubig ng Timog," sabi ng mga pundits ng North.

Noong 1915, ang isang taga-disenyo mula sa Terry Haute, Indiana, ay gumawa ng bagong 6.5 onsa na bote na nagbibigay-diin lamang sa pagiging natatangi ng Coca-Cola. Sa mga sumunod na taon, mahigit 6 na bilyon ng mga bote na ito ang ginawa. Ang bagong disenyo ng bote ay lumitaw nang eksakto kapag ito ay kinakailangan. Noong 1916 lamang, 153 demanda laban sa mga pekeng tatak tulad ng Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola at Kosa No. la. Noong 1920s, ang kumpanya ay walang tunay na kakumpitensya. Ang tanging problema niya ay ang pagtaas ng kanyang pagkonsumo ng mga soft drink, na unti-unting tumaas mula 2.4 gallons per capita noong 1919 hanggang 3.3 gallons noong 1929. (Sa paghahambing, higit sa 40 gallons bawat tao ang natupok sa karaniwan ngayon.) Ang Coke ad ay naglalayong pasiglahin ang pagkonsumo. Ang pinaka-kapansin-pansin na mga halimbawa nito ay: "Ang uhaw ay walang alam na panahon" (1922) at "Isang pause na nagre-refresh" (1929).

"Generation Pepsi Bigger bottle, one, and Generation Pepsi, two, Pepsi-Cola struck such a series of blows that knocked Cola out of the rut. Ang paghahanap ng kahinaan sa lakas ng isang lider ay ang pangunahing prinsipyo ng pagsasagawa ng mga offensive marketing wars. Ano Malakas ba ang Coca-Cola? Naglabas ito ng unang inumin sa uri nito. Mas maaga itong lumabas sa merkado kaysa sa Pepsi. Ito ang halatang lakas ng Coke, ngunit humantong ito sa ibang, hindi gaanong halatang resulta. Mas gusto ng mga matatandang tao ang " Cola ". Ang mga kabataan ay mas gustong ubusin ang Pepsi. Bukod dito, ang mga malalaking bote ay inilaan din pangunahin para sa mga kabataan. Sinong nasa hustong gulang ang maaaring uminom ng isang bote ng Pepsi sa 12 onsa, gaya ng ginawa ng isang tinedyer? Noong 1961, ang konseptong ito ay unang ipinahayag na motto: "Pepsi" - para sa mga feeling bata. Noong 1964, ang ideya ay nagkaroon ng anyo na naging klasiko: "Ikaw ang henerasyon ng Pepsi.

Ang diskarte ni Pepsi ay baguhin ang posisyon ng mga kakumpitensya na "wala sa oras at wala sa uso". Nakamit ng Pepsi hindi lamang ito, kundi pati na rin ang isa pang pantay na mahalagang sikolohikal na kalamangan. Sinamantala ng kumpanya ang tunggalian sa edad na umiral sa target na madla. Dahil karamihan sa mga tao ang umiinom ng Coke at hindi Pepsi, makatuwirang ipagpalagay na mas gusto ng mga matatandang tao ang Coke. Ang mga kabataan, samakatuwid, ay maaaring magpahayag ng kanilang karaniwang pagtutol sa kanila sa pamamagitan ng pag-inom ng Pepsi.

Ang diskarte ay binuo sa pagkakaiba sa pagitan ng mga henerasyon. Habang inililibing ng Coca-Cola ang mga customer nito, ipinanganak ang mga bagong customer ng Pepsi. Ginamit din ng Pepsi ang musika, isang tradisyonal na anyo ng protesta ng kabataan, bilang isang pangunahing elemento ng diskarte nito. Tampok sa mga patalastas ng Pepsi sina Michael Jackson at Lionel Richie. Nakita ng isang teenager si Lionel Richie at sinabing, "Wow!" Nakita siya ng isang may sapat na gulang at nagtanong: "Sino si Lionel Richie?" Ang slogan na "The new generation chooses Pepsi" ay isa pang expression ng youth strategy ng kumpanya, kung saan nakabatay ang pag-atake nito sa "lumang" produkto ng Coca-Cola.

Ngunit tulad ng karamihan sa mga kumpanya, ang Pepsi-Cola ay may posibilidad na mawala ang madiskarteng direksyon nito. Sa huling 20 taon, ginamit niya ang ideya ng "henerasyon" 1/3 lamang ng oras. Ang iba pang dalawang-katlo ng Pepsi ay nagpatakbo ng iba pang mga kampanya. "Ang lasa na nanalo sa iba pang inumin, ang lasa ng Pepsi. 1969: "Mahaba ang buhay mo, at binibigyan ka ng Pepsi ng maraming." At ang pinakakalmang motto ng 1983: Pepsi ngayon!" Para sa isang produkto ng consumer, ang advertising ay ang pinakamahalagang madiskarteng sandata. Ang pagbabago ng estratehikong direksyon mula taon hanggang taon ay isang pagkakamali. Hindi mo mababago ang anuman hanggang lumipat ka mula sa isang uri ng digmaan sa marketing patungo sa isa pa. Siyempre, mula sa isang taktikal na pananaw, ang mga imahe, salita, larawan at musika ay maaaring baguhin nang madalas hangga't ninanais. Ngunit ang diskarte ay hindi. Gayunpaman, ang pangkalahatang epekto ng mga pagsisikap ng Pepsi ay inaalis ang Coca-Cola sa nangungunang posisyon nito. Noong 1960, ang Coke ay lasing ng 2.5 beses na higit sa Pepsi, noong 1985 - 1.15 beses lamang.

Sinusubukang bumalik ng Coca-Cola Sa loob ng maraming taon, napalampas ng Coca-Cola ang pagkakataong harangan ang Pepsi sa pamamagitan ng paglulunsad ng pangalawang brand sa mas malaking bote. Ang motto na "Doblehin ang pera para sa parehong pera" ay gagana nang kasing epektibo para sa kanya tulad ng ginawa nito para sa Pepsi. Ngunit ang Coca-Cola ay patuloy na nagbebenta ng mga soft drink, habang ang Pepsi ay nagbebenta ng Pepsi. Ang "Refreshing Pause" ay isang tipikal na halimbawa nito. Ang isa pang halimbawa ay ang motto na "Things go better with Coke." Gayunpaman, noong 1970, natagpuan ng Coca-Cola ang pinakamahusay na diskarte sa pagtatanggol para sa pinuno. Iyan ang mismong pamumuno. "Ito ang tunay na bagay" (eng. "This is a first-class thing"). Nauunawaan na ang lahat ng iba ay imitasyon lamang ng Coca-Cola. Na, siyempre, ay walang pinagkaiba sa ibang "colas".

Nakinabang din ang diskarte sa First Class mula sa hype na nakapalibot sa produkto ng 7X, ang di-umano'y lihim na formula ng Coca-Cola. Mabibilang mo sa isang daliri ang lahat ng nakakaalam ng formula na ito, simula kay Dr. Pemberton mismo. Ang ganitong uri ng propaganda ay napakahalaga, dahil ito ay lubos na nakakaakit ng atensyon ng mga umiinom ng Coke. Ngunit ang First-Class Thing ay hindi nagtagal. 1975: "Be Better America" 1976: Ang Coke ay nagpapahaba ng buhay." 1979: "Uminom ng Coke at ngumiti." Ngunit sa kabila ng katotohanan na ibinaon ng Coca-Cola ang "Top Thing" na diskarte maraming taon na ang nakalilipas, ang ideya mismo ay nanatili. Banggitin ang "The First-Class Thing" sa isang pag-uusap at malalaman ng karamihan ng mga tao na ang pinag-uusapan mo ay Coca-Cola. Tanungin sila: "Ano ito?", at sasagot sila: "Ano ang kailangan mo."

Battle of the Benefits Isa pang gun salvo ang sumabog noong 1982 sa New York City, kung saan ipinakilala ng Coca-Cola ang bago nitong Diet Coke, ang unang inumin sa ilalim ng pangalan ng Coke mula nang ilunsad ang orihinal na Coke noong 1886. Walang ibang produkto ang nakasakop sa merkado nang napakabilis. "Kung nagtagumpay ang marketing," isinulat ng The New York Times, "kung gayon ang Diet Coke ay nalampasan silang lahat." "Ang Diet Coke ay tumama sa kuko sa ulo," hinulaang The Wall Street Journal, "at magiging pangalawang pinakasikat na soft drink sa kasaysayan ng Coca-Cola Company."

"Ang pinakamabilis na nagbebenta ng soft drink sa pinakamaikling panahon sa lahat ng panahon," sabi ng editor ng Jesse Myers' beverage Digest magazine. At ang mga magulang mismo ay hindi nagtipid sa papuri sa kanilang pinakabagong mga supling. "Ang Diet Coke ay ang pinaka makabuluhang bago produkto sa buong 96-taon ng kasaysayan ng The Coca-Cola Company," sabi ni Brian Dyson, Presidente ng Coca-Cola USA, "at ang pinakapambihirang kaganapan sa industriya ng soft drink noong 1980s."

Ngayong inaawit na ang lahat ng papuri, dapat tayong magkaroon ng lakas ng loob na sabihin na sinaktan ng Coca-Cola ang sarili nitong pitaka. Sa pangmatagalan. Oo, naging malaking tagumpay ang Diet Coke sa maikling panahon. (Tulad ng Diet Rite Cola at RC 100 noong araw.) Tila matatag siyang naitatag sa ikatlong puwesto sa likod ng Coca-Cola at Pepsi. Ngunit sa anong halaga? Una, Tab. Sa taong ipinakilala ang Diet Coke, mayroon itong 4.3% market share.

Habang sinakop ng Diet Coke ang merkado, nasakop ng Tab ang Timog. Noong 1984, bumaba ang bahagi nito sa 1.8. Kaya ginawa ng Coca-Cola ang ginagawa ng mga customer kapag nagkamali sila. Umalis siya sa ahensya ng advertising para sa Tab at binago ang mismong advertising. Maaari bang buhayin ang Tab? Hindi, hindi bababa sa hindi hanggang sa mawala ang Coca-Cola sa "diyeta" nito. Pangalawa, Coca-Cola. Sa taong ipinanganak ang Diet Coke, nagmamay-ari ito ng 23.9% ng merkado, at ang bahaging ito ay nabawasan sa 21.7%.

Ito ay nagpapatuloy hanggang ngayon. Lahat ng napanalunan ng Diet Coke, inaalis nito ang Tab at ang orihinal na Coke. Ang isa pang madiskarteng hakbang ng Pepsi, na kinuha noong kalagitnaan ng 70s, ay nararapat pansin. Pinamagatang "Pepsi Challenges," kasama nito ang mga blind test ng dalawang inumin. Kasabay nito, ginusto ng mga kalahok ang Pepsi sa Coca-Cola sa pamamagitan ng margin na 3:2, at ang katotohanang ito ay inihayag sa advertising sa telebisyon.

Ngunit mula sa posisyon ng pangalawang harapan sa mga aksyon ng kumpanya, ang diskarte ay hindi ang pinakamahusay. Ang Product #2 ay hindi kayang mawala ang kapangyarihan. Nakakasakit na Prinsipyo #3: Pag-atake sa makitid na harapan hangga't maaari. Ngunit pagkatapos ay gumawa ang Coca-Cola ng isang bagay na hindi dapat gawin ng isang pinuno. Matapos ang mga taon ng pakikipaglaban sa "Pepsi challenge," bigla siyang nagpatuloy at binago ang kanyang inumin para maging kasing tamis ng Pepsi-Cola, at ibinalita ito sa publiko.

Ang "first-class thing" ay tumigil sa pagiging first-class. Sa isang suntok, halos masira ang posisyon ng Coca-Cola. Ang punto ay hindi kung babaguhin ang formula o hindi. Ang problema ay iba: kung ipahayag ang pagbabagong ito.

Maraming mga kumpanya ang gumagawa ng maliliit na pagbabago sa komposisyon ng kanilang mga produkto sa pana-panahon. Ang pinakasikat sa mga ito ay ang pagpapalit ng fructose-rich corn syrup na may sucrose. Para sa maraming kumpanya, ang "bago, pinahusay" ay isang pamumuhay sa marketing.

Iba ang sitwasyon ng Coca-Cola dahil mayroon itong "top-notch" na posisyon. Sa isang mundo kung saan ang lahat ay nagbabago sa napakabilis na bilis, ang Coca-Cola ay nagpakita ng isang pagkakapare-pareho na hindi nagsasabi sa mga mamimili na sila ay tumatanda na. Ang pagkawala ng klasikong bote ay naging isang malaking pagkawala. Ngayon walang formula. Wala pang tatlong buwan pagkatapos ng pagpapakilala ng Bagong Coke, ang binugbog at nabugbog na hukbo mula sa Atlanta ay nagtapon ng tuwalya. Nakasaad na ang "The First Class Thing" ay babalik sa ilalim ng bagong pangalan: Classic Coke. Nangangahulugan ito ng malapit na pagkamatay ng "New Cola".

Maaari kong hulaan na ang Bagong Coke ay malapit nang mawala sa merkado. Ang pang-unawa ay mas malakas kaysa sa katotohanan. Kahit na ang New Coke ay mas mahusay kaysa sa lumang Cola sa mga pagsubok, iba ang paniniwala ng mga customer. Pagkatapos ng lahat, ang orihinal na Cola ay unang klase. Paano magiging mas masarap ang anumang bagay kaysa sa first-class na bagay? Ang pang-unawa ay nakakaapekto sa panlasa ng mga tao sa parehong paraan na nakakaapekto ito sa kanilang mga paghuhusga. Ang labanan ay nasa isip.

Walang mga katotohanan sa utak ng tao, tanging mga sensasyon lamang. Ang mga damdamin ay katotohanan. Sa tuwing sasalungat ka sa paraan ng pagtingin sa iyo ng mamimili, ikaw ay tiyak na mabibigo. Ang Xerox ay nauugnay sa isip sa mga copier, at imposibleng magtagumpay sa merkado gamit ang isang Xerox-branded na computer. Ang Volkswagen ay isang maliit, maaasahan, matibay na kotse. Samakatuwid, ang Volkswagen ay hindi maaaring magbenta ng malalaki at mamahaling sasakyan hanggang sa pinangalanan nila itong Audi.

Ang pagbabago sa formula ng Coca-Cola ay nakadirekta laban sa perception nito bilang isang "First-class thing". Ang pagbabalik sa lumang formula ay isang pampublikong pag-amin na nagkamali ang kumpanya.

Maaaring masira ng Coca-Cola ang sarili nitong posisyon sa isipan ng mga tao. Sa unang pagkakataon sa kasaysayan, ang pamunuan ng Coca-Cola ay nasa ilalim ng banta. Ang Pepsi ay nagkaroon ng bawat pagkakataon na maging No. 1 sa mga soft drink. Ang larawang ito ay repleksyon ng obhetibong katotohanan. Ano ang punto ng paghaharap na ito? Una, kung wala ang Pepsi, kailangan itong mag-imbento ng Coke.

Kung ang Coca ay ang Olympics, kung gayon ang Pepsi ay ang koponan ng mga kampeon sa Olympic. Pangalawa, bigyang-pansin ang pariralang "humihigop tayo ...". Ito ay isang metapora. Ano ba talaga ang ginagawa natin kapag humigop tayo (tubig o hangin - hindi mahalaga)? Huminga tayo, o tinitipon ang ating mga espiritu. Para sa sinumang tao, ang estado kung saan siya nasa pagitan ng pagsasalin ng espiritu at ng pagtitipon ng espiritu ay mahalaga. Parang umindayog.

Ang pagiging "sa pagitan" ay pakiramdam, sa isang sandali, ang kapunuan ng totoong buhay, at lahat ng kawalang-halaga ng mga ilusyon na naging bahagi ng ating buhay. Ito ang umaakit sa mga tao sa arena ng bullfighting.

Kapag ang nakukulam na karamihan, tulad ng isang tao, ay sinusundan ang bawat galaw ng sayaw na ito sa isang yakap ng kamatayan. Ngunit ikaw lamang ang binibigyan, kung ikaw ay mapalad, na madama ang kabuoan ng totoong buhay, sa sandaling tinusok ng bullfighter ang toro gamit ang isang espada. Ito ang sandali kung saan inayos ang buong pagtatanghal. Mukhang nagsusulat ako ng mga seditious na bagay para sa isang advertiser. At sa pangkalahatan, sinusubukan kong "itulak" ang ganoon malaking bagay, bilang isang pilosopiya, sa isang makitid bilang advertising.

Una, may mga positibong ilusyon, tulad ng sinehan. At, pangalawa, hindi para "magtulak", kundi para kunin. Dapat magsikap na maunawaan ang bagay na ito, kung dahil lamang sa hindi pag-unawa ay maaaring humantong sa pagbagsak. Halimbawa, halos nangyari ito sa Coca-Cola noong 1985. Pagkatapos, sa ilalim ng panggigipit ng isang katunggali, inihayag ng Coca sa publiko ang pagbabago sa kilalang pormula.

Isang bagong "sign of good taste" ang lumitaw - New-Coke. Ang "wala sa panahon at uso" ay biglang naging katangian ng pang-araw-araw na buhay. Sa katunayan, ang mga may edad na yuppies ay hinubaran ng huling bagay na nag-uugnay sa kanila sa panahon ng hippie.

Ang mga imahe ng advertising ng Coke ay umaangkop sa isang tao sa katotohanan kung saan nais nilang mabuhay. Samakatuwid, ang pagkawala ng "tunay na bagay" ay naging isang buong henerasyon, na nagbaon na ng rock and roll, sa mga patay. Ito ay isang kabiguan kung saan ang Coca, alinsunod sa pilosopiya nito, ay nagawang lumabas na bugbog ngunit hindi natalo.

Natural na ang susunod na hakbang ng Coke ay isang pagtatangka na iugnay ang walang hanggang mga halaga ng Amerikano sa modernong paraan ng pamumuhay. "Golden Bridge, ang neon sign ng Coca-Cola sa Times Square, Olympic champions, mga eksena mula sa musical Cats, ang azure sky of San Francisco at morning postmen laban dito" - isang serye ng mga larawan ng bagong campaign: "Red, white and You ". At ito ba ay isang karapat-dapat na tugon sa "Pepsi challenge"? Syempre hindi. Hindi ito maaaring, dahil ang mga imahe ng advertising ng Pepsi at Coke ay tradisyonal na tinutugunan sa parehong bagay.

Talaga, hindi ba ang black and white King of Pop (noon) at ang red and white Santa Claus ay bahagi ng mindset ng isang bata? Kasabay nito, hindi mahalaga kung gaano ka katanda: kung tumanggi kang makita ang mundo, hindi alintana kung ito ay masama o mabuti na may kaugnayan sa iyo, ikaw ay isang bata. Kapag ang mundo ay nakasentro sa iyo, kung gayon ang lahat ng nangyayari dito ay isang tanda lamang na may kaugnayan sa iyo. May ibig sabihin ito sa iyo.

Sa kasong ito, ito ay isang senyales na ang Coc-si ay walang ibang layunin kundi ang pasayahin tayo. Ito, nagkataon, ay kasabay ng ating pangbata na pangangailangan para sa isang tao na bumalangkas at mag-orient ng ating mga hangarin.

Mula sa hindi malilimutang pagkakamaling iyon, walang nagbago para sa Coke. Tumagal ng dalawampung taon upang mapanatili ang status quo. Bagaman hindi, matagumpay na nabubuo ng kumpanya ang diskarte sa pagpapalawak nito. Sa palakasan, ito ay tinatawag na pagkawala ng konsentrasyon. Sa madaling salita, gaano man kaligtaan ng "alamat" ang isang uppercut sa panga sa ikalabindalawang round. Anong gagawin? Kami, kasama ang Coca-Cola, ay nanirahan sa katotohanan na ang diwa ng optimismo kahit papaano ay hindi pinagsama sa infantilism ng lipunan ng mamimili.

Nagiging malinaw na ang Coca ay kailangang gumawa ng isang hakbang na isang klasikong MATURE brand lang ang makakagawa. Dapat siyang magpakita ng isang MATURE na diskarte sa paglutas ng mga "pambata" na problema. Ang reverse side ng egocentric na pananaw sa mundo ay isang mature, o panlalaking pananaw sa mundo. Nangangahulugan ito na mapagtanto ang iyong sarili, iyon ay, harapin ang katotohanan at maunawaan kung sino ka. Kung tutuusin, ang pinakamalaking trahedya para sa isang tao, lalo na sa isang kabataan, ay ang hindi malaman kung sino talaga siya. Ang katotohanan ay ang isang tinedyer ay nailalarawan hindi lamang ng pagnanais na labagin ang mga pagbabawal ng magulang, kundi pati na rin ang pangangailangan na mapagtanto ang mga katangian tulad ng: tapang, karangalan at kagitingan.

Hinihiling ko sa mga mambabasa ng artikulong ito na huwag isipin na ito ay pananaw ng isang chauvinist, ngunit isipin kung nais nilang mabuhay sa isang mundo kung saan sila ay napapaligiran ng mga "basahan" na lalaki at "kaakit-akit na mga macho."

Ang modernong lipunan ay nagbibigay sa mga tinedyer ng pagkakataong mapagtanto ang mga katangiang ito sa pamamagitan ng palakasan at sining. Ngunit, sa parehong oras, ang mga pagtatangka ng mga hindi propesyonal na mapagtanto ang kanilang mga katangian sa mga lugar na ito ay nakikita ng parehong lipunan bilang "mga eccentricity".

Ang mga kontradiksyon ay lumitaw sa pagitan ng pangangailangan para sa isang bagay at ang kakulangan ng mga paraan upang masiyahan ang mga ito. Ang pagkakaroon ng walang paraan ng paglutas, ang mga kontradiksyon na ito ay humantong sa pagbuo ng isang pakiramdam ng kababaan at kawalang-silbi. Ang mga damdaming ito ang batayan ng hidwaan sa pagitan ng mga ama at mga anak. Na, sa turn, ay naging batayan ng "Pepsi challenge" na diskarte. At sinasabi mo na ang pilosopiya ay walang kinalaman dito. Ito ay nasa The Matrix lamang - "walang kutsara", ngunit sa buhay - palaging may kapag gusto mong kumain. Kaya, ang pagbabalik sa Coke, ang diskarte ng kumpanya ng Coca-Cola ay dapat na naglalayong gawing legal ang mga mismong "pagkasira" sa isip ng publiko. Dapat kong sabihin na hindi ito sumasalungat sa kung paano nakikita ng mga mamimili ang "tunay na bagay": ang kanyang pangalan ay malapit na nauugnay sa palakasan at sa mga katangiang isinulat ko.

Paano maiuugnay ang bagong diskarte sa kung ano ang dati? Ang Coca ay maaaring gumawa ng isang ebolusyonaryong hakbang mula sa "tunay na bagay" na puno ng diwa ng optimismo hanggang sa "paghinga ng dalisay na hangin ng katotohanan." Nangangahulugan ito na maaari akong magkaroon o hindi magkaroon ng isang tunay na pagkakataon upang mapagtanto ang aking mga kakayahan, ngunit maaari kong "huminga" ang mga ito. Para sa kalinawan, magbibigay ako ng ilang halimbawa.

Tungkol sa pagkakaroon ng imperyo ni Alexander the Great, tanging ang Macedonia ang naaalala, at ang katapangan at kagitingan ng mga Greeks ay nagbibigay-inspirasyon pa rin sa mga tao na gumawa ng mga pelikula tungkol dito. Sa palagay ko ay magiging kaakit-akit para sa Coke na maghangad ng isang bagay na higit pa sa "walang hanggang mga halaga ng Amerikano". Pagkatapos ng lahat, ang mga halagang isinulat ko ay hindi isang libong taong gulang. At sila ay buhay kahit na ano.

Konklusyon

Ang isang mahusay na kumbinasyon ng mga pag-aari ng consumer at presyo ng produkto ay hindi pa ginagarantiyahan ang pamumuno at, nang naaayon, ang mataas na dami ng mga benta, habang ang pagkakaroon ng suporta sa marketing ay maaaring magbigay ng isang produkto na may lokal na pamumuno at isang makabuluhang bahagi sa merkado na may mas masamang ratio ng kalidad-presyo, i.e. ang pagkakaroon ng suporta sa marketing ay isang ganap na competitive advantage ng produkto.

Ang mga nangungunang produkto ay pantay na ipinamamahagi sa lahat ng hanay ng presyo, kalidad ng mga segment at antas ng suporta sa marketing. Kaya, ang landas sa pamumuno ng lokal na produkto ay nakasalalay sa paglikha ng tulad ng isang vector para sa pagbuo ng mga mapagkumpitensyang bentahe na magpapahintulot sa paglipat ng kasalukuyang posisyon ng produkto sa pinakamalapit na punto ng hangganan ng mga lokal na pinuno, na isinasaalang-alang ang umiiral na mga hadlang sa panloob na mapagkukunan.

Ang konsepto ng lokal na pamumuno, batay sa pagkamit ng Pareto-optimality ng produkto sa mga tuntunin ng tatlong mapagkumpitensyang katangian (presyo, kalidad, suporta sa marketing), ay may mataas na potensyal na aplikasyon. Ang mga simpleng teoretikal na pagpapalagay na pinagbabatayan ng pamamaraan ay madaling maunawaan ng mga espesyalista sa mga aktibong departamento ng mga kumpanya. Ang iminungkahing diskarte ay maaaring ipatupad hindi lamang sa batayan ng mga katangian ng pagraranggo, kundi pati na rin sa punto (eksperto) na mga pagtatantya, posible na gumana nang may ganap na mga halaga. Sa batayan nito, posible na magsagawa ng isang sistematikong pagsusuri ng panloob at panlabas na mga kondisyon ng demand, anuman ang dami o husay na katiyakan ng tinantyang mga parameter, ang sektoral na kaugnayan ng nasuri na merkado. Ang pagiging maaasahan ng mga iminungkahing teoretikal na katwiran ay kinumpirma ng mga resulta ng mga praktikal na pag-aaral.

Ang proseso ng paghahanap para sa mga madiskarteng solusyon gamit ang inilarawan na mga prinsipyo ng lokalisasyon ng produkto ay ginagawang posible upang i-synthesize ang panloob at panlabas na mga kadahilanan ng pag-unlad ng produkto, upang makakuha ng mga solusyon sa matipid na tunog, sarado sa antas ng kasalukuyang pamamahala.

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

1. Ansoff I. Bagong diskarte sa korporasyon. - St. Petersburg: Publishing house na "Peter", 2006.

2. Ansoff I. - Strategic management - M.: Economics, 2005.

3. Bowman K. Mga Batayan ng estratehikong pamamahala. - M .: "Mga bangko at palitan" "UNITI", 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Estratehikong pamamahala: ang pagsasanay ng paggawa ng mga sistematikong desisyon: isang aklat-aralin - Minsk: Teknolohiya, 2006. - 199 p.

5. Wissema H. ​​​​Estratehikong pamamahala at entrepreneurship: mga pagkakataon para sa hinaharap na kaunlaran / Per. mula sa Ingles. - M.: Finpress, 2007. - 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Madiskarteng pamamahala - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Pamamahala - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Strategic Management: Textbook Publisher: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Diskarte sa negosyo. Mga Konsepto at Paraan ng Pagpaplano: Gabay sa Pag-aaral. - M.: Finpress, 2005. - 192 p.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Mga Paaralan ng mga estratehiya / Per. mula sa Ingles. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 336 p.

11. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 139

12. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 141

13. Thompson A., Strickland A. Madiskarteng pamamahala. Ang sining ng pagbuo at pagpapatupad ng mga estratehiya / Per. mula sa Ingles. - M.: Mga bangko at palitan, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Strategic management. The Art of Developing and Implementing a Strategy: A Textbook for High Schools / Per. mula sa Ingles. - M.: Mga bangko at palitan, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - web page tungkol sa madiskarteng pamamahala.

Umiiral sa merkado ng entrepreneurial at nagsusumikap na palawakin at paunlarin ang kanilang negosyo, marami ang hindi nag-iisip na ang mga pangunahing aksyon at ideya ay naimbento maraming taon na ang nakalilipas, ay hindi naging lipas na sa mga dekada, at hindi mahirap ilapat ang mga ito.
Para sa matagumpay na pag-unlad ng isang negosyo, kinakailangan na sumunod sa isang malinaw na plano (na, gayunpaman, kailangan mong maging handa na gumawa ng mga pagbabago, dahil ang merkado ay isang dynamic na istraktura) at isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga aksyon (diskarte).

Konsentradong diskarte sa paglago - mga katangian at uri

Sa dalubhasang literatura, apat na pangunahing tinatawag na mga estratehiyang sanggunian ang nahinuha: ang diskarte ng puro paglago, pinagsamang paglago, sari-saring paglago at pagbabawas. Ang lahat ng mga ito ay nagsisilbi sa pag-unlad ng negosyo at dapat isaalang-alang sa lahat ng antas ng organisasyon. Gumagana ang mga estratehiya sa pamamagitan ng pagbabago ng mga elemento (isa o higit pa) gaya ng: produkto, merkado, industriya, posisyon sa loob ng industriya at teknolohiya.

Isaalang-alang natin ang diskarte ng puro paglago nang mas detalyado.

Mga katangian ng puro diskarte sa paglago

Tulad ng naunawaan mo na mula sa itaas, ang puro diskarte sa paglago ay isa sa apat na pangunahing uri ng mga diskarte na naglalayong pag-unlad ng isang negosyo. Nang hindi hinahawakan ang tatlong pangunahing elemento, ang puro diskarte sa merkado ay gumagana lamang sa merkado at produkto. Sa turn, ito ay nahahati sa tatlong mga subtype:

• isang diskarte para sa pagpapalakas ng mga posisyon sa merkado (o pagproseso ng merkado);
• diskarte sa pagbuo ng merkado;
• diskarte sa pagbuo ng produkto (o pagbabago).

Diskarte sa Pagpapalakas ng Market

Gumagana ang ganitong uri ng diskarte sa isang umiiral nang produkto sa isang partikular na merkado. Ang panganib, kung ihahambing sa iba pang mga uri ng mga diskarte, ay minimal: lahat ng kailangan mong magtrabaho ay pamilyar at napatunayan, ang pinakamasamang naghihintay sa iyo ay mananatili ka lamang sa parehong antas.

Ngunit sa parehong oras, kailangan mong mamuhunan ng makabuluhang pagsisikap sa marketing. Sa pangkalahatan, ang diskarte na ito ay naglalayong pataasin ang mga benta.

Ang mga angkop na kondisyon para sa paglalapat ng isang diskarte upang palakasin ang posisyon sa merkado ay:

• umuusbong na promising market;
• mabuting reputasyon ng negosyo;
• mahina o katamtamang kumpetisyon.

Maaari mong gamitin, halimbawa, ang mga pamamaraan tulad ng:

• pagtaas (laging nakakaakit ang pagtitipid sa mamimili) o pagbaba (na hihikayat sa mga mamimili na gamitin ang produkto nang mas madalas) sa dami ng packaging;
• pinahusay na pag-advertise ng mga kalakal, pagdaraos ng mga promosyon, pagtikim, paligsahan, atbp.;
• nababaluktot na patakaran sa pagpepresyo;
• paglikha ng mga joint venture sa mga kakumpitensya o pagbili ng kanilang mga opisina;
• tumuon sa mga pinaka mapagkumpitensyang sektor ng merkado;
• paghikayat ng mga pinaka-aktibong nagbebenta;
• impluwensya sa mga katunggali sa pamamagitan ng mga awtoridad.

Diskarte sa pag-unlad ng merkado

Ang subtype na ito ng puro diskarte sa paglago ay gumagana sa isang umiiral na produkto at binubuo sa paghahanap ng mga bagong merkado ng pagbebenta, pagbuo ng isang sistema ng pagbebenta, at paghahanap ng mga pagbabago sa patakaran sa pagbebenta. Maipapayo na mag-aplay ng diskarte sa pagbuo ng merkado kung mayroong:

• mababang kumpetisyon;
• umuusbong o bagong merkado;
• tumaas na demand para sa produkto.

Upang ipatupad ang diskarteng ito, maaari mong:

• bumuo ng mga bagong segment ng merkado: iba pang mga industriya na nauugnay sa iyo;
• bumuo ng mga bagong heograpikal na direksyon, bukas na mga sanga;
• galugarin ang mga bagong channel sa marketing. Halimbawa, nagbebenta ka lang sa pamamagitan ng mga tindahan, o maaari mong subukang mag-alok ng mga paninda para sa pagbebenta sa mga stall at mula sa mga stall sa mga bazaar.

Diskarte sa pagbuo ng produkto

Sa pamamagitan ng paglalapat ng isang diskarte sa pagbabago, ikaw ay tumatakbo sa isang naitatag na merkado na may isang bagong produkto o pagpapabuti ng isang luma. Kadalasan ay napupunta sila sa ganitong paraan kung lumitaw ang isang bagong ideya, may pangangailangan sa merkado para sa produktong ito, o kinakailangan upang pukawin ang interes ng mamimili sa isang dating sikat na produkto.

Maaaring gamitin ang mga pamamaraan:

• pag-update at pagpapalawak ng saklaw;
• pagtaas sa mga function at katangian ng produkto (bagong user-friendly na disenyo, mas ligtas na paggamit, atbp.);
• pagpapabuti ng kalidad ng produkto

Puro diskarte sa paglago sa pagsasanay

Ang isang halimbawa ng matagumpay na aplikasyon ng diskarte ng puro paglago ay maaaring isaalang-alang ang aktibidad ng kumpanya ng Coca-Cola sa merkado ng Russia. Ang kumpanya ay nagsimulang makabisado ang merkado sa mga kondisyon ng matinding kumpetisyon sa kumpanya ng PepsiCo na tumatakbo na sa oras na iyon dito. Sa loob ng maraming taon, na namuhunan ng maraming pera sa pagbubukas ng mga sangay at pagsakop sa merkado ng pagbebenta, pati na rin sa advertising at iba't ibang mga promosyon para sa mga mamimili, ang Coca-Cola ay nakabuo ng isang mahusay na base ng produksyon at patuloy na binuo ito nang masinsinan.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Naka-host sa http://www.allbest.ru/

Panimula

Sa mga kondisyon Ekonomiya ng merkado ang pag-unlad ng kumpanya ay maaaring isagawa sa loob ng balangkas ng naturang mga estratehiya na magtitiyak ng tubo nito, matatag na posisyon sa pananalapi, at pagiging mapagkumpitensya sa medyo mahabang panahon. Ito ay higit na nakasalalay sa pagpili ng uri ng diskarte at ang pagmuni-muni nito sa mga plano ng kompanya.

Kapag pumipili ng isang diskarte, dapat isaalang-alang ng isang kumpanya ang mga halaga at priyoridad ng lipunan, isaalang-alang ang mga batas at regulasyon, pati na rin ang mga konklusyon na ibinibigay ng isang pagsusuri sa larangan ng aktibidad ng kumpanya. Lalo na itong kinakailangan sa harap ng pagtaas ng atensyon at panggigipit mula sa publiko at media. Ang presyon sa kumpanya ay nagmumula sa lahat ng panig. Ang pagpili ng diskarte ay ang susi sa tagumpay ng pagbabago. Maaaring malagay ang isang kompanya sa isang krisis kung nabigo itong mahulaan ang pagbabago ng mga pangyayari at tumugon sa mga ito sa tamang oras.

Ang pagpili ng diskarte ay ang pinakamahalagang bahagi ng ikot ng pamamahala ng pagbabago.

Sa isang ekonomiya ng merkado, hindi sapat para sa isang tagapamahala na magkaroon ng isang mahusay na produkto; dapat niyang maingat na subaybayan ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya at planuhin ang pagpapatupad nito sa kanyang kumpanya upang makasabay sa mga kakumpitensya.

Ang diskarte ay maaaring isama sa proseso ng paggawa ng desisyon. Sa parehong mga kaso, may mga layunin (mga bagay ng diskarte) at mga paraan kung saan ang mga layunin ay nakakamit (nagawa ang mga desisyon).

Ang isang malinaw na naipahayag na diskarte ay mahalaga para sa pagsulong ng pagbabago.

Ang diskarte ay nangangahulugang isang magkakaugnay na hanay ng mga aksyon sa pangalan ng pagpapalakas ng posibilidad at kapangyarihan ng isang naibigay na negosyo (firm) na may kaugnayan sa mga kakumpitensya nito.

pagiging kaakit-akit industriya at antas kompetisyon - mahahalagang salik na tumutukoy sa pagpili ng uri ng diskarte ng kompanya. Ang pagtatasa ng mga salik na ito ay nakakaimpluwensya sa pagpili ng posisyon ng kumpanya sa merkado, ang uri ng kumpetisyon. Kung ang kumpanya ay nagpasya na ang presensya nito sa industriya ay nagiging hindi gaanong kaakit-akit, pagkatapos ay maaari itong pumili ng isang diskarte sa pag-freeze at bawiin ang mga pamumuhunan nito upang idirekta ang mga ito sa ibang lugar. Sa pagtaas ng kumpetisyon, ang kumpanya ay maaaring gumawa ng mga hakbang upang maprotektahan ang mga posisyon nito: maglunsad ng isang aktibong opensiba laban sa mga kakumpitensya, gumawa ng mga pagbabago sa "presyo - gastos - kita" na patakaran, magpakilala ng mga bagong teknolohiya, atbp.

Gaano karaming mga sitwasyon sa merkado, napakaraming uri ng mga diskarte ng mga kumpanyang tumatakbo sa merkado na ito. Pormal, para sa kaginhawahan ng pananaliksik at mga diskarte, maaaring makilala ng isa ang isang bilang ng mga tipikal na estratehiya na higit pa o mas malawak na ginagamit ng iba't ibang mga organisasyon sa pagsasanay. Ang mga uri ng mga madiskarteng plano ay mag-iiba ayon sa mga pangunahing tampok, na nagpapahintulot sa mga ito na maiuri. Isaalang-alang natin ang mga ito nang mas detalyado at subukang sagutin ang mga pangunahing tanong na interesado sa atin: ano ang isang diskarte, kung paano ito likhain, sino ang makakagawa nito, ano ang pumipigil sa pagpapatupad nito?

1. Kakanyahan ng estratehikong pagpaplano

Ang madiskarteng pagpaplano ay isa sa mga tungkulin ng pamamahala, na siyang proseso ng pagpili ng mga layunin ng organisasyon at mga paraan upang makamit ang mga ito. Ang madiskarteng pagpaplano ay nagbibigay ng batayan para sa lahat ng mga desisyon sa pamamahala, ang mga tungkulin ng organisasyon, pagganyak at kontrol ay nakatuon sa pagbuo ng mga estratehikong plano.

Ang dumaraming bilang ng mga kumpanya ay kinikilala ang pangangailangan para sa estratehikong pagpaplano at aktibong ipinapatupad ito. Ito ay dahil sa lumalagong kompetisyon. Kailangan nating mabuhay hindi lamang para sa ngayon, ngunit upang mahulaan at magplano para sa mga posibleng pagbabago upang mabuhay at manalo sa kompetisyon.

Kaugnay ng pagpili ng diskarte ay ang pagbuo ng mga plano para sa pananaliksik at pagpapaunlad at iba pang anyo ng pagbabago.

Ang madiskarteng pagpaplano ay may dalawang pangunahing layunin:

1. Mahusay na pamamahagi at paggamit ng mga mapagkukunan. Ito ang tinatawag na "internal strategy". Ito ay binalak na gumamit ng limitadong mga mapagkukunan, tulad ng kapital, teknolohiya, mga tao. Bilang karagdagan, ang pagkuha ng mga negosyo sa mga bagong industriya, ang pag-alis mula sa hindi kanais-nais na mga industriya, ang pagpili ng isang epektibong "portfolio" ng mga negosyo.

2. Pagbagay sa panlabas na kapaligiran. Ang gawain ay upang matiyak ang epektibong pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na mga kadahilanan (mga pagbabago sa ekonomiya, mga kadahilanang pampulitika, sitwasyon ng demograpiko, atbp.).

Ang estratehikong pagpaplano ay batay sa maraming pag-aaral, pagkolekta ng data at pagsusuri. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na hindi mawalan ng kontrol sa merkado. Kasabay nito, dapat itong isipin na sa modernong mundo ang sitwasyon ay mabilis na nagbabago. Samakatuwid, ang diskarte ay dapat na idinisenyo upang ito ay maalis kung kinakailangan.

Ang pagbuo ng diskarte ay nagsisimula sa pagbabalangkas ng pangkalahatang layunin ng organisasyon. Dapat itong maunawaan ng sinuman. Ang pagtatakda ng layunin ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa mga relasyon ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran, merkado, at mamimili.

Ang pangkalahatang layunin ng organisasyon ay dapat isaalang-alang:

* ang pangunahing aktibidad ng kumpanya;

* mga prinsipyo ng pagtatrabaho sa panlabas na kapaligiran (mga prinsipyo ng kalakalan; mga saloobin sa mamimili; pagsasagawa ng mga relasyon sa negosyo);

* kultura ng organisasyon, mga tradisyon nito, klima sa pagtatrabaho.

Kapag pumipili ng isang layunin, dalawang aspeto ang dapat isaalang-alang: sino ang mga kliyente ng kumpanya at kung ano ang mga pangangailangan na maaari nitong masiyahan.

Pagkatapos magtakda ng isang karaniwang layunin, ang pangalawang yugto ng estratehikong pagpaplano ay isinasagawa - ang pagtutukoy ng mga layunin. Halimbawa, maaaring tukuyin ang mga sumusunod na pangunahing layunin:

1. Profitability - upang makamit ang antas ng netong kita na CU 5 milyon sa kasalukuyang taon.

2. Mga merkado (dami ng benta, bahagi ng merkado, pagpapakilala sa mga bagong linya). Halimbawa, para taasan ang market share sa 20% o taasan ang benta sa 40,000 units.

3. Pagganap. Halimbawa, ang average na oras-oras na output bawat manggagawa ay 8 unit. mga produkto.

4. Mga produkto (kabuuang output, pagpapalabas ng mga bagong produkto o pagtanggal ng ilang modelo mula sa produksyon, atbp.).

5. Mga mapagkukunang pinansyal (ang laki at istraktura ng kapital, ang ratio ng sarili at hiniram na kapital, ang halaga ng kapital na nagtatrabaho, atbp.).

6. Mga pasilidad sa produksyon, gusali at istruktura. Halimbawa, upang magtayo ng mga bagong bodega na may lawak na 4000 sq. metro.

7. R&D at pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya. Mga pangunahing tagapagpahiwatig, teknolohikal na katangian, gastos, mga tuntunin ng pagpapatupad.

8. Organisasyon - mga pagbabago sa istruktura at aktibidad ng organisasyon. Halimbawa. Magbukas ng isang tanggapan ng kinatawan ng kumpanya sa isang partikular na rehiyon.

9. Yamang-tao (ang kanilang paggamit, paggalaw, pagsasanay, atbp.).

10. Pananagutang panlipunan. Halimbawa, upang maglaan ng ilang partikular na pondo para sa mga kagamitan sa ospital.

Upang makamit ang layunin, kinakailangan na magpatuloy mula sa mga sumusunod na prinsipyo:

1. Isang malinaw at tiyak na pagbabalangkas ng layunin, na ipinahayag sa mga tiyak na metro (monetary, natural, labor).

2. Ang bawat layunin ay dapat na limitado sa oras, ang deadline para sa tagumpay nito ay itinakda (halimbawa, upang magtatag ng serial production ng isang bagong modelo ng gilingan ng karne sa pagtatapos ng 3rd quarter).

Ang mga layunin ay maaaring pangmatagalan (hanggang 10 taon), medium-term (hanggang 5 taon) at panandaliang (hanggang 1 taon). Ang mga layunin ay tinukoy na isinasaalang-alang ang mga pagbabago sa sitwasyon at ang mga resulta ng pagsubaybay.

3. Ang mga layunin ay dapat na matamo.

4. Ang mga layunin ay hindi dapat pabayaan ang isa't isa.

Ang madiskarteng pagpaplano ay batay sa isang masusing pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya:

* Suriin ang mga pagbabagong nagaganap o maaaring mangyari sa panahon ng pagpaplano;

* Natutukoy ang mga salik na nagbabanta sa posisyon ng kumpanya;

* ang mga salik na kanais-nais para sa aktibidad ng kumpanya ay sinisiyasat.

Ang mga proseso at pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay may mahalagang epekto sa kompanya. Ang mga pangunahing problema na nauugnay sa panlabas na kapaligiran ay ang ekonomiya, politika, merkado, teknolohiya, kumpetisyon.

Ang kumpetisyon ay isang partikular na mahalagang kadahilanan. Samakatuwid, kinakailangang kilalanin ang mga pangunahing kakumpitensya at alamin ang kanilang mga posisyon sa merkado (bahagi ng merkado, dami ng mga benta, mga target, atbp.).

Maipapayo na magsagawa ng pananaliksik sa mga sumusunod na lugar:

1. Suriin ang kasalukuyang diskarte ng mga kakumpitensya (ang kanilang pag-uugali sa merkado; mga paraan ng pagtataguyod ng mga kalakal, atbp.).

2. Magsaliksik sa epekto ng panlabas na kapaligiran sa mga kakumpitensya.

3. Subukang mangolekta ng impormasyon tungkol sa mga siyentipiko at teknikal na pag-unlad ng mga karibal at iba pang impormasyon at gumawa ng pagtataya ng mga aksyon sa hinaharap ng mga kakumpitensya at magbalangkas ng mga paraan upang makontra.

Ang maingat na pag-aaral ng mga kalakasan at kahinaan ng mga kakumpitensya at paghahambing ng kanilang mga resulta sa kanilang sariling mga tagapagpahiwatig ay magbibigay-daan sa iyo upang mas mahusay na pag-isipan ang diskarte ng kompetisyon.

Ang mga seryosong salik sa kapaligiran ay kinabibilangan ng mga salik na sosyo-pag-uugali at kapaligiran. Dapat isaalang-alang ng kompanya ang mga pagbabago sa sitwasyon ng demograpiko, antas ng edukasyon, atbp.

Ang pagsusuri ng panloob na kapaligiran ay isinasagawa upang matukoy ang mga lakas at kahinaan sa mga aktibidad ng kumpanya.

Ang diskarte ay ang panimulang punto para sa teoretikal at empirical na pananaliksik. Maaaring magkaiba ang mga organisasyon sa kung gaano kalaki ang ginawa ng kanilang mga pangunahing gumagawa ng desisyon sa kanilang sarili sa diskarte sa pagbabago. Kung sinusuportahan ng nangungunang pamamahala ang mga pagtatangka na ipatupad ang isang inobasyon, tumataas ang posibilidad na ang inobasyon ay matanggap ng organisasyon. Habang nagiging kasangkot ang senior management sa proseso ng paggawa ng desisyon, tumataas ang kahalagahan ng mga layunin sa estratehiko at pinansyal.

Ang diskarte na binuo ay bihirang puro pormal at nakabatay sa bahagi sa mga paghatol at intuition ng ilang miyembro ng senior management.

1.1 Mga Paraan ng Pagpiliestratehiyamga kumpanya

Ang batayan para sa pagbuo ng isang estratehikong plano ay ang teorya ng siklo ng buhay ng produkto, ang posisyon sa merkado ng kumpanya at ang patakarang pang-agham at teknikal nito.

Mayroong mga sumusunod na uri ng mga estratehiya:

1. Offensive - tipikal para sa mga kumpanya na nakabatay sa kanilang mga aktibidad sa mga prinsipyo ng kompetisyon sa entrepreneurial. Ito ay tipikal para sa maliliit na makabagong kumpanya.

2. Defensive - naglalayong mapanatili ang mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya sa mga umiiral na merkado. Ang pangunahing function ng naturang diskarte ay upang i-activate ang cost-benefit ratio sa proseso ng inobasyon.

Ang ganitong diskarte ay nangangailangan ng masinsinang R&D.

3. Imitation - ginagamit ng mga kumpanyang may malakas na posisyon sa merkado at teknolohikal.

Ang diskarte sa imitasyon ay ginagamit ng mga kumpanyang hindi mga pioneer sa pagpapalabas ng ilang mga inobasyon sa merkado. Kasabay nito, ang mga pangunahing katangian ng consumer ay kinopya (ngunit hindi kinakailangan teknikal na mga tampok) mga inobasyon na inilabas sa merkado ng maliliit na makabagong kumpanya o nangungunang kumpanya.

Ang pagpili ng isang estratehikong plano batay sa ikot ng buhay ng produkto ay isinasaalang-alang ang mga sumusunod:

1. Pinagmulan. Ang puntong ito ng pagbabago ay nailalarawan sa pamamagitan ng paglitaw ng embryo ng isang bagong sistema sa kapaligiran ng luma o orihinal, na nagiging isang ina at nangangailangan ng muling pagsasaayos ng lahat ng aktibidad sa buhay.

2. Kapanganakan. Dito, ang pagbabagong punto ay ang isang bagong sistema ay talagang lumilitaw, na nabuo sa isang malaking lawak sa imahe at pagkakahawig ng mga sistemang nagsilang dito.

3. Pag-apruba. Ang punto ng pagbabago ay ang paglitaw ng isang nabuong (pang-adulto) na sistema, na nagsisimulang makipagkumpitensya sa mga pantay na termino sa mga nilikha nang mas maaga, kasama ang magulang. Ang nabuong sistema ay naglalayong igiit ang sarili at handang maglatag ng pundasyon para sa paglitaw ng isang bagong sistema.

4. Pagpapatatag. Isang punto ng pagbabago sa pagpasok ng system sa isang panahon kung kailan naubos nito ang potensyal nito para sa karagdagang paglago at malapit na sa kapanahunan.

5. Pagpapasimple. Ang punto ng pagbabago, na binubuo sa simula ng "pagkalanta" ng sistema, sa paglitaw ng mga unang sintomas na ito ay lumipas sa "kasukdulan" ng pag-unlad nito: ang kabataan at kapanahunan ay nasa likod na, at ang pagtanda ay nasa unahan.

6. Pagkahulog. Sa maraming mga kaso, mayroong isang pagbawas sa pinaka makabuluhang mga tagapagpahiwatig ng mahahalagang aktibidad ng system, na siyang kakanyahan ng punto ng pagbabago.

7. Exodo. Ang pagbabagong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkumpleto ng pagbaba sa karamihan ng mga makabuluhang tagapagpahiwatig ng mahahalagang aktibidad ng system. Tila bumabalik ito sa orihinal nitong estado at naghahanda para sa paglipat sa isang bagong estado.

8. Pagsira. Ang punto ng pagbabago ay ipinahayag sa pagpapahinto sa lahat ng mahahalagang proseso ng system at alinman sa paggamit nito sa ibang kapasidad, o sa pagpapatupad ng teknolohiya sa pag-recycle.

Sinusundan ito ng lokal na antas, na tumutukoy sa NTPL, iyon ay, sa antas ng kumpanya, produksyon, atbp. Ayon sa moderno ekonomiya, sa bawat tiyak na tagal ng panahon, ang isang mapagkumpitensyang yunit ng produksyon (firm, enterprise), na dalubhasa sa paggawa ng mga produkto upang matugunan ang isang tiyak na pangangailangang panlipunan, ay napipilitang magtrabaho sa isang produkto na kabilang sa tatlong henerasyon ng teknolohiya - papalabas, nangingibabaw at umuusbong (promising).

Ang bawat henerasyon ng teknolohiya ay dumadaan sa isang hiwalay na siklo ng buhay sa pag-unlad nito. Hayaang magtrabaho ang kumpanya sa pagitan ng oras mula t1 hanggang t3 sa tatlong henerasyon ng teknolohiyang A, B, C, na magkakasunod na pinapalitan ang isa't isa. Sa yugto ng pagsisimula at simula ng paglago sa output ng produkto B (time t1), mataas pa rin ang mga gastos sa produksyon nito, habang maliit pa rin ang demand, na naglilimita sa economically justified volume of production. Sa puntong ito, ang produkto A (ang nakaraang henerasyon) ay may napakalaking dami ng produksyon, at ang produkto C ay hindi pa nagagawa. Sa yugto ng pagpapapanatag ng output ng produksyon ng henerasyon B (sandali t2, mga yugto ng saturation, kapanahunan at pagwawalang-kilos), ang teknolohiya nito ay ganap na pinagkadalubhasaan; napakataas ng demand. Ito ang panahon ng pinakamataas na output at ang pinakamalaking pinagsama-samang kakayahang kumita ng produktong ito. Ang output ng produkto A ay bumagsak at patuloy na bumabagsak (diagram "b"). Sa pagdating at pag-unlad ng isang bagong henerasyon ng teknolohiya (produkto C), na nagsisiguro ng mas mahusay na pagganap ng parehong function, ang demand para sa produkto B ay nagsisimulang bumagsak (oras t3) - ang dami ng produksyon nito at ang kita na dulot nito ay nabawasan. (diagram "c"), generation same technique A sa pangkalahatan ay umiiral lamang bilang isang relic.

Gayunpaman, ang pagtukoy sa kadahilanan sa pagbuo ng isang mapagkumpitensyang pang-agham at teknikal na patakaran ng isang negosyo (firm) ay ang katotohanan na ang mga pondo ay dapat na mamuhunan sa pagbuo at pagbuo ng isang produkto nang mas maaga kaysa sa isang tunay na epekto ay nakuha sa anyo ng pagkakaroon ng isang malakas na posisyon sa merkado. Samakatuwid, ang estratehikong pagpaplano ng patakarang pang-agham at teknolohikal ay nangangailangan ng maaasahang pagkilala at pagtataya ng mga uso sa pag-unlad para sa bawat henerasyon ng mga nauugnay na kagamitan sa lahat ng mga yugto ng siklo ng buhay nito. Kinakailangang malaman kung sa anong punto ang henerasyon ng teknolohiyang iminungkahi para sa pag-unlad ay maaabot ang pinakamataas na pag-unlad nito, kapag ang isang nakikipagkumpitensyang produkto ay aabot sa yugtong ito, kung kailan ipinapayong simulan ang pag-unlad, kung kailan - pagpapalawak, at kapag ang pagbaba ng produksyon ay nangyayari.

Ang buong siklo ng buhay ng isang hiwalay na henerasyon ng teknolohiya (mula sa mga unang pang-agham na pag-unlad ng prinsipyo ng operasyon hanggang sa pag-alis mula sa pang-industriyang produksyon) sa isang ekonomiya ng merkado, bilang panuntunan, ay nabuo sa pamamagitan ng multidirectional na pagsisikap ng maraming mga negosyo at kumpanya. Sinasaklaw nito ang hindi bababa sa tatlong pribadong cycle: siyentipiko, mapag-imbento at industriyal. Ang mga cycle na ito sa panahon ng buhay ng isang henerasyon ng teknolohiya nang sunud-sunod, ngunit may ilang magkasanib na panahon.

Maraming pag-aaral ang nagpakita na sa pagitan ng mga cycle na ito ay mayroong istatistikal na relasyon sa pamamagitan ng time lag na katumbas ng isang tiyak na average na posibleng tagal ng panahon. Ang lag na ito ay matatagpuan sa pagitan ng sandaling lumitaw ang isang teknikal na solusyon (o sa pagitan ng sandali ng pagpaparehistro, pagpaparehistro ng isang teknikal na ideya, proyekto, atbp., halimbawa, pagkuha ng patent para sa isang imbensyon) at ang sandali ng maximum na paggamit ng ideyang ito , proyekto, atbp. sa industriya. Kaugnay nito, ang patakarang pang-agham at teknikal ng isang negosyo (firm) ay dapat na maingat na subaybayan ang mga uso sa domestic at mundo sa pag-unlad ng agham at teknolohiya. Upang matagumpay na malutas ang problemang ito, kailangan mong masuri ang daloy ng mga dokumento (impormasyon).

Kapag gumagamit ng isang partikular na diskarte, dapat isaalang-alang ng pamamahala ang 4 na mga kadahilanan:

1. Panganib. Anong antas ng panganib ang itinuturing ng kompanya na katanggap-tanggap para sa bawat desisyon na ginagawa nito?

2. Ang kaalaman sa mga nakaraang estratehiya at ang mga resulta ng kanilang aplikasyon ay magpapahintulot sa kompanya na mas matagumpay na bumuo ng mga bago.

3. Salik ng oras. Kadalasan ay nabigo ang magagandang ideya dahil iminungkahi ang mga ito para sa pagpapatupad sa maling panahon.

4. Reaksyon sa mga may-ari. Ang estratehikong plano ay binuo ng mga tagapamahala ng kumpanya, ngunit kadalasan ang mga may-ari ay maaaring magbigay ng malakas na presyon upang baguhin ito. Dapat isaisip ng pamamahala ng kumpanya ang salik na ito.

Ang pagbuo ng isang estratehikong plano ay maaaring gawin sa tatlong paraan: top-down, bottom-up, at sa tulong ng consulting firm. Sa unang kaso, ang estratehikong plano ay binuo ng pamamahala ng kumpanya at, bilang isang order, ay bumaba sa lahat ng antas ng pamamahala.

2. Strategic Marketing Plan

Ang isang dinamikong proseso ng pagpaplano ng estratehiko ay ang payong kung saan ang lahat ng mga tungkulin ng pangangasiwa ay sinilungan, nang hindi sinasamantala ang estratehikong pagpaplano, ang mga organisasyon sa kabuuan at mga indibidwal ay aalisan ng isang malinaw na paraan upang masuri ang layunin at direksyon ng isang corporate enterprise. Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay nagbibigay ng balangkas para sa pamamahala ng mga miyembro ng isang organisasyon. Ang pag-project ng lahat ng nakasulat sa itaas sa mga katotohanan ng sitwasyon sa ating bansa, mapapansin na ang estratehikong pagpaplano ay nagiging mas at mas may kaugnayan para sa mga negosyong Ruso na pumapasok sa mabangis na kumpetisyon kapwa sa kanilang sarili at sa mga dayuhang korporasyon.

Kasama sa konsepto ng "pagpaplano" ang kahulugan ng mga layunin at mga paraan upang makamit ang mga ito. Sa Kanluran, ang pagpaplano ng negosyo ay isinasagawa sa mga mahahalagang lugar tulad ng mga benta, pananalapi, produksyon at pagbili. Sa kasong ito, siyempre, ang lahat ng mga pribadong plano ay magkakaugnay.

Mga gawain ng estratehikong pagpaplano

Ang pagpaplano ay kinakailangan para sa kumpanya upang makamit ang mga sumusunod na layunin:

Pagtaas ng kontroladong bahagi ng merkado;

Pag-asa ng mga kinakailangan ng mamimili;

Paglabas ng mga produkto ng mas mataas na kalidad;

Pagtiyak ng napagkasunduang oras ng paghahatid;

Pagtatatag ng antas ng presyo na isinasaalang-alang ang mga kondisyon ng kumpetisyon;

Pagpapanatili ng reputasyon ng kumpanya sa mga mamimili.

Ang mga gawain sa pagpaplano ay tinutukoy ng bawat kumpanya nang nakapag-iisa, depende sa mga aktibidad kung saan ito nakikibahagi. Sa pangkalahatan, ang mga gawain ng estratehikong pagpaplano ng anumang kumpanya ay ang mga sumusunod:

1. Pagpaplano para sa paglago ng tubo.

2. Pagpaplano ng mga gastos ng negosyo, at, bilang resulta, ang kanilang pagbawas.

3. Taasan ang market share, dagdagan ang sales share.

4. Pagpapabuti ng patakarang panlipunan ng kumpanya.

Kaya, ang pangunahing gawain ng pagpaplano ay upang makakuha ng pinakamataas na kita bilang isang resulta ng mga aktibidad at pagpapatupad ng pinakamahalagang tungkulin nito: pagpaplano sa marketing, produktibidad, pagbabago, at higit pa.

Mga yugto ng estratehikong pagpaplano

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay binubuo ng pitong magkakaugnay na hakbang; isinagawa nang sama-sama ng pamamahala ng kumpanya at mga empleyado ng mga serbisyo sa marketing.

Block diagram ng pagpaplano

Ang proseso ng pagpaplano mismo ay dumadaan sa apat na yugto:

Pag-unlad ng mga karaniwang layunin;

Kahulugan ng tiyak, detalyadong mga layunin para sa isang naibigay, medyo maikling yugto ng panahon (2, 5, 10 taon);

Pagtukoy ng mga paraan at paraan upang makamit ang mga ito;

Pagsubaybay sa pagkamit ng mga layunin sa pamamagitan ng paghahambing ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig sa mga aktwal.

Ang pagpaplano ay palaging ginagabayan ng data ng nakaraan, ngunit naglalayong matukoy at kontrolin ang pag-unlad ng negosyo sa hinaharap. Samakatuwid, ang pagiging maaasahan ng pagpaplano ay nakasalalay sa katumpakan at kawastuhan ng mga kalkulasyon ng accounting ng nakaraan. Ang anumang pagpaplano ng negosyo ay batay sa hindi kumpletong data. Ang kalidad ng pagpaplano ay higit na nakasalalay sa antas ng intelektwal ng mga karampatang empleyado at tagapamahala. Ang lahat ng mga plano ay dapat iguhit sa paraang maaari silang mabago, at ang mga plano mismo ay magkakaugnay sa mga umiiral na kundisyon. Samakatuwid, ang mga plano ay naglalaman ng tinatawag na mga reserba, kung hindi man ay tinutukoy bilang "mga allowance sa kaligtasan", gayunpaman, ang masyadong malalaking reserba ay nagiging hindi tumpak sa mga plano, at ang mga maliliit ay nangangailangan ng madalas na mga pagbabago sa plano. Ang batayan para sa pagguhit ng isang plano para sa mga tiyak na lugar ng mga site ng paggawa ng negosyo ay mga indibidwal na gawain, na tinutukoy kapwa sa mga termino sa pananalapi at dami. Kasabay nito, ang pagpaplano ay dapat magsimula sa tinatawag na mga bottleneck: kamakailan lamang ay benta, pananalapi o paggawa.

Maikling at pangmatagalang pagpaplano.

Anumang kumpanya ay dapat maglapat ng parehong pangmatagalan at panandaliang pagpaplano. Halimbawa, kapag pinaplano ang paggawa ng isang produkto bilang isa sa pinakamahalagang elemento ng isang diskarte sa merkado, ipinapayong ilapat ang pangmatagalan at pagpaplano sa pagpapatakbo nang pinagsama, dahil ang pagpaplano ng produksyon ng isang produkto ay may sariling mga partikular na tampok at tinutukoy ng layunin, ang tiyempo ng pagkamit nito, ang uri ng produkto, at iba pa.

Pangmatagalang pagpaplano

Ang pangmatagalang plano ay karaniwang sumasaklaw sa tatlo o limang taon. Ito ay sa halip ay naglalarawan sa kalikasan at tumutukoy sa pangkalahatang diskarte ng kumpanya, dahil mahirap hulaan ang lahat ng posibleng mga kalkulasyon para sa naturang pangmatagalan. Ang pangmatagalang plano ay binuo ng pamamahala ng kumpanya at naglalaman ng mga pangunahing madiskarteng layunin ng negosyo.

Mga pangunahing lugar ng pangmatagalang pagpaplano:

Istraktura ng organisasyon;

Kapasidad ng produksyon;

pamumuhunan sa kapital;

mga pangangailangan sa pananalapi;

Pananaliksik at pag-unlad;

Panandaliang pagpaplano.

Maaaring kalkulahin ang panandaliang pagpaplano para sa isang taon, anim na buwan, isang buwan, at iba pa. Kasama sa panandaliang plano para sa taon ang dami ng produksyon, pagpaplano ng tubo at higit pa. Ang panandaliang pagpaplano ay malapit na nag-uugnay sa mga plano ng iba't ibang mga kasosyo at mga supplier, at samakatuwid ang mga planong ito ay maaaring i-coordinate, o ang ilang mga punto ng plano ay karaniwan sa kumpanya ng pagmamanupaktura at mga kasosyo nito.

Ang partikular na kahalagahan para sa negosyo ay isang panandaliang plano sa pananalapi. Pinapayagan ka nitong pag-aralan at kontrolin ang pagkatubig, isinasaalang-alang ang lahat ng iba pang mga plano, at ang mga reserbang kasama dito ay nagbibigay ng impormasyon sa mga kinakailangang likidong pondo.

Ang panandaliang pagpaplano sa pananalapi ay binubuo ng mga sumusunod na plano:

1. Regular na plano sa pananalapi:

kita ng turnover.

mga gastos sa pagpapatakbo (hilaw na materyales, sahod).

pakinabang o pagkawala mula sa kasalukuyang mga aktibidad.

2. Plano sa pananalapi ng neutral na lugar ng negosyo:

kita (pagbebenta ng mga lumang kagamitan).

mga natamo o pagkalugi mula sa neutral na aktibidad.

3. Plano ng pautang;

4. Plano sa pamumuhunan ng kapital;

5. Magplano upang matiyak ang pagkatubig. Sinasaklaw nito ang mga pakinabang o pagkalugi ng mga naunang plano:

Ang halaga ng mga panalo at pagkalugi;

Magagamit na mga likidong pondo;

Reserve ng mga likidong pondo.

Bilang karagdagan, ang panandaliang plano ay kinabibilangan ng: isang plano para sa turnover; plano ng hilaw na materyal; plano ng produksyon; plano sa trabaho; plano para sa paggalaw ng mga stock ng mga natapos na produkto; plano sa pagsasakatuparan ng tubo; plano ng kredito; plano sa pamumuhunan at higit pa.

Mga yugto ng pagbubuo ng isang panandaliang plano:

1. Pagsusuri ng sitwasyon at mga problema.

2. Pagtataya sa hinaharap na mga kondisyon ng aktibidad.

3. Pagtatakda ng mga layunin.

4. Pagpili ng pinakamahusay na opsyon.

5. Paggawa ng plano.

6. Pagsasaayos at pagkakaugnay.

7. Pagtutukoy ng plano.

8. Pagpapatupad ng plano.

9. Pagsusuri at kontrol.

Mga kinakailangan sa estratehikong plano

Maraming mahahalagang mensahe na nauugnay sa diskarte ang kailangang maunawaan at, higit sa lahat, tanggapin ng nangungunang pamamahala. Una sa lahat, ang diskarte ay kadalasang binuo at binuo ng nangungunang pamamahala, ngunit ang pagpapatupad nito ay nagsasangkot ng pakikilahok ng lahat ng antas ng pamamahala. Ang estratehikong plano ay dapat na suportado ng malawak na pananaliksik at ebidensya. Upang epektibong makipagkumpitensya sa mundo ng negosyo ngayon, ang isang negosyo ay dapat patuloy na mangolekta at magsuri ng napakaraming impormasyon tungkol sa industriya, kumpetisyon, at iba pang mga kadahilanan.

Ang estratehikong plano ay nagbibigay sa enterprise ng katiyakan, sariling katangian, na nagbibigay-daan dito upang maakit ang ilang mga uri ng mga manggagawa, at, sa parehong oras, hindi upang maakit ang iba pang mga uri ng mga manggagawa. Ang planong ito ay nagbubukas ng pinto para sa isang enterprise na namamahala sa mga empleyado nito, umaakit ng mga bagong empleyado, at tumutulong sa pagbebenta ng mga produkto o serbisyo.

Sa wakas, ang mga estratehikong plano ay dapat na idinisenyo hindi lamang upang manatiling pare-pareho sa mahabang panahon, ngunit maging sapat na kakayahang umangkop upang mabago at muling ituon kung kinakailangan. Ang pangkalahatang estratehikong plano ay dapat na makita bilang isang programa na gumagabay sa mga aktibidad ng kumpanya sa mahabang panahon, na kinikilala na ang isang salungat at patuloy na pagbabago ng negosyo at panlipunang kapaligiran ay ginagawang hindi maiiwasan ang patuloy na pagsasaayos.

Ang diskarte ay isang detalyadong komprehensibong plano. Dapat itong binuo mula sa pananaw ng buong korporasyon, sa halip na isang partikular na indibidwal. Bihira na ang isang tagapagtatag ng kumpanya ay kayang pagsamahin ang mga personal na plano sa mga diskarte sa organisasyon. Ang diskarte ay nagsasangkot ng pagbuo ng mga makatwirang hakbang at plano upang makamit ang mga nilalayon na layunin, na dapat isaalang-alang ang pang-agham at teknikal na potensyal ng kumpanya at ang mga pangangailangan nito sa produksyon at marketing. Ang estratehikong plano ay dapat na suportado ng malawak na pananaliksik at ebidensya. Samakatuwid, kinakailangan na patuloy na mangolekta at pag-aralan ang isang malaking halaga ng impormasyon tungkol sa mga sektor ng pambansang ekonomiya, merkado, kumpetisyon, atbp. Bilang karagdagan, ang estratehikong plano ay nagbibigay sa kumpanya ng katiyakan, isang personalidad na nagbibigay-daan dito upang maakit ang ilang uri ng mga empleyado at tumulong sa pagbebenta ng mga produkto o serbisyo. Ang mga madiskarteng plano ay dapat na idinisenyo sa paraang hindi lamang sila mananatiling magkakaugnay sa paglipas ng panahon, ngunit mananatiling nababaluktot. Ang pangkalahatang estratehikong plano ay dapat makita bilang isang programa na gumagabay sa mga aktibidad ng kumpanya sa mahabang panahon, napapailalim sa patuloy na pagsasaayos dahil sa patuloy na pagbabago ng negosyo at panlipunang kapaligiran.

Ang estratehikong pagpaplano lamang ay hindi ginagarantiyahan ang tagumpay, at ang isang organisasyon na lumilikha ng mga estratehikong plano ay maaaring mabigo dahil sa mga pagkakamali sa organisasyon, pagganyak, at kontrol. Gayunpaman, ang pormal na pagpaplano ay maaaring lumikha ng isang bilang ng mga makabuluhang kanais-nais na mga kadahilanan para sa organisasyon ng negosyo. Ang pag-alam kung ano ang gustong makamit ng isang organisasyon ay nakakatulong na linawin ang pinakaangkop na paraan ng pagkilos. Sa pamamagitan ng paggawa ng matalino at sistematikong mga desisyon sa pagpaplano, binabawasan ng pamamahala ang panganib na makagawa ng maling desisyon dahil sa mali o hindi mapagkakatiwalaang impormasyon tungkol sa mga kakayahan ng organisasyon o sa panlabas na sitwasyon. yun. ang pagpaplano ay nakakatulong na lumikha ng pagkakaisa ng karaniwang layunin sa loob ng isang organisasyon.

Mga uri ng mga aktibidad sa pamamahala sa balangkas ng pagpaplano.

Ang estratehikong pagpaplano ay isang hanay ng mga aksyon at desisyon na ginawa ng pamamahala na humahantong sa pagbuo ng mga tiyak na estratehiya na idinisenyo upang matulungan ang organisasyon na makamit ang mga layunin nito. Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay isang tool na tumutulong sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang gawain nito ay magbigay ng mga pagbabago at pagbabago sa organisasyon sa isang sapat na lawak. Mayroong apat na pangunahing uri ng mga aktibidad sa pamamahala sa loob ng proseso ng estratehikong pagpaplano:

1. Pamamahagi ng mga mapagkukunan.

Ang prosesong ito ay nagsasangkot ng paglalaan ng limitadong mga mapagkukunan ng organisasyon tulad ng mga pondo, kakaunting talento sa pamamahala at teknolohikal na kadalubhasaan.

2. Pagbagay sa panlabas na kapaligiran.

Ang adaptasyon ay sumasaklaw sa lahat ng mga aksyon ng isang estratehikong kalikasan na nagpapabuti sa relasyon ng negosyo sa kapaligiran nito. Ang mga negosyo ay kailangang umangkop sa parehong mga panlabas na pagkakataon at mga panganib, tukuyin ang mga naaangkop na opsyon, at tiyakin na ang diskarte ay epektibong iniangkop sa kapaligiran.

3. Panloob na koordinasyon.

Kasama ang koordinasyon ng mga madiskarteng aktibidad upang ipakita ang mga kalakasan at kahinaan ng negosyo upang makamit ang epektibong pagsasama ng mga panloob na operasyon. Ang pagtiyak ng epektibong mga panloob na operasyon sa negosyo ay isang mahalagang bahagi ng mga aktibidad sa pamamahala.

4. Kamalayan sa mga estratehiya sa organisasyon.

Ang aktibidad na ito ay nagbibigay para sa sistematikong pag-unlad ng pag-iisip ng mga tagapamahala sa pamamagitan ng pagbuo ng isang organisasyon ng negosyo na maaaring matuto mula sa mga nakaraang madiskarteng desisyon. Ang kakayahang matuto mula sa karanasan ay nagbibigay-daan sa isang negosyo na wastong ayusin ang estratehikong direksyon nito at pataasin ang propesyonalismo sa larangan ng estratehikong pamamahala. Ang tungkulin ng senior manager ay higit pa sa pagsisimula ng proseso ng estratehikong pagpaplano, kasangkot din ito sa pagpapatupad, pagsasama at pagsusuri sa prosesong ito.

Ang isa sa pinakamahalagang desisyon sa pagpaplano ay ang pagpili ng layunin ng organisasyon. Ang pangunahing pangkalahatang layunin ng organisasyon ay itinalaga bilang isang misyon, at lahat ng iba pang layunin ay binuo para sa pagpapatupad nito. Ang kahalagahan ng misyon ay hindi maaaring palakihin. Ang nabuong mga layunin ay nagsisilbing pamantayan para sa buong kasunod na proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Kung hindi alam ng mga pinuno ang pangunahing layunin ng organisasyon, hindi sila magkakaroon ng lohikal na panimulang punto para sa pagpili ng pinakamahusay na alternatibo. Tanging ang mga indibidwal na halaga ng pinuno ang maaaring magsilbing batayan, na hahantong sa isang pagpapakalat ng mga pagsisikap at malabo ng mga layunin. Ang misyon ay nagdedetalye ng katayuan ng kumpanya at nagbibigay ng direksyon at mga benchmark para sa pagtatakda ng mga layunin at estratehiya sa iba't ibang antas ng pag-unlad. Ang pagbuo ng misyon ay kinabibilangan ng:

alamin kung anong uri ng aktibidad ng entrepreneurial ang ginagawa ng kumpanya;

pagpapasiya ng mga prinsipyo ng pagtatrabaho ng kumpanya sa ilalim ng presyon ng panlabas na kapaligiran;

inilalantad ang kultura ng kumpanya.

Kasama rin sa misyon ng kompanya ang gawain ng pagtukoy sa mga pangunahing pangangailangan ng mga mamimili at epektibong bigyang-kasiyahan ang mga ito upang lumikha ng isang kliyente na susuporta sa kompanya sa hinaharap.

Kadalasan, naniniwala ang mga pinuno ng negosyo na ang kanilang pangunahing misyon ay kumita. Sa katunayan, sa pamamagitan ng pagbibigay-kasiyahan sa ilang panloob na pangangailangan, ang kumpanya sa huli ay makakaligtas. Ngunit upang kumita ng kita, kailangan ng kumpanya na subaybayan ang kapaligiran ng mga aktibidad nito, habang isinasaalang-alang ang mga diskarte sa halaga sa konsepto ng merkado. Ang misyon ay pinakamahalaga sa organisasyon, at ang mga halaga at layunin ng nangungunang pamamahala ay hindi dapat kalimutan. Ang mga halagang nabuo ng aming karanasan ay gumagabay o gumagabay sa mga pinuno kapag nahaharap sila sa pangangailangang gumawa ng mga kritikal na desisyon. Ang mga iskolar sa Kanluran ay nagtatag ng anim na oryentasyon ng halaga na may epekto sa paggawa ng desisyon sa pamamahala at iniugnay ang mga oryentasyong ito sa mga partikular na uri ng mga kagustuhan sa target.

Ang mga pangkalahatang layunin ng kumpanya ay nabuo at itinakda batay sa pangkalahatang misyon ng organisasyon at ilang mga halaga at layunin na ginagabayan ng nangungunang pamamahala.

Mga tiyak at masusukat na layunin (ito ay nagbibigay-daan sa iyong lumikha ng isang malinaw na batayan ng sanggunian para sa mga kasunod na desisyon at pagsusuri ng pag-unlad).

Oryentasyon ng mga layunin sa oras (dito ito ay kinakailangan upang maunawaan hindi lamang kung ano ang nais na makamit ng kumpanya, kundi pati na rin kung kailan dapat makamit ang resulta).

Pagkamit ng layunin (nagsisilbing dagdagan ang kahusayan ng organisasyon); ang pagtatakda ng isang layunin na mahirap makamit ay maaaring humantong sa mga mapaminsalang resulta.

Ang mga layunin ng mutually supporting (mga aksyon at desisyon na kinakailangan upang makamit ang isang layunin ay hindi dapat makagambala sa pagkamit ng iba pang mga layunin).

Ang mga layunin ay magiging isang makabuluhang bahagi lamang ng proseso ng estratehikong pamamahala kung ang mga ito ay maayos na nabalangkas, epektibong na-institutionalize, nakipag-ugnayan at hinihimok ng nangungunang pamamahala sa buong organisasyon.

Ang pangunahing pangkalahatang layunin ng negosyo - isang malinaw na ipinahayag na dahilan para sa pagkakaroon nito - ay itinalaga bilang misyon nito. Ang mga layunin ay binuo upang maisakatuparan ang misyong ito.

Ang misyon ay nagdedetalye ng katayuan ng negosyo at nagbibigay ng direksyon at mga benchmark para sa pagtatakda ng mga layunin at estratehiya sa iba't ibang antas ng organisasyon. Dapat kasama sa pahayag ng misyon ng kumpanya ang sumusunod:

1. Ang gawain ng negosyo sa mga tuntunin ng mga pangunahing serbisyo o produkto nito, mga pangunahing merkado at pangunahing teknolohiya.

2. Ang panlabas na kapaligiran na may kaugnayan sa kumpanya, na tumutukoy sa mga prinsipyo ng pagtatrabaho ng negosyo.

3. Kultura ng organisasyon. Anong uri ng klima ng pagtatrabaho ang umiiral sa loob ng negosyo?

Ang ilang mga pinuno ay walang pakialam sa pagpili at pagtukoy sa misyon ng kanilang organisasyon. Kadalasan ang misyon na ito ay tila halata sa kanila. Kung tatanungin mo ang karaniwang may-ari ng maliit na negosyo kung ano ang kanyang misyon, ang sagot ay malamang na: "Siyempre, para kumita." Ngunit kung pag-isipan mong mabuti ang isyung ito, kung gayon, ang hindi pagkakapare-pareho ng pagpili ng tubo bilang isang karaniwang misyon ay nagiging malinaw, bagaman, walang alinlangan, ito ay isang mahalagang layunin.

Ang kita ay isang ganap na panloob na problema ng negosyo. Dahil ang isang organisasyon ay isang bukas na sistema, maaari lamang itong mabuhay sa huli kung natutugunan nito ang ilang pangangailangan sa labas ng sarili nito. Upang kumita ng tubo na kailangan nito upang mabuhay, dapat bigyang-pansin ng isang kumpanya ang kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo. Samakatuwid, ito ay nasa kapaligiran hinahanap ng pamamahala ang pangkalahatang layunin ng organisasyon. Ang pangangailangan para sa pagpili ng misyon ay kinilala ng mga kilalang pinuno bago pa ang pagbuo ng teorya ng mga sistema. Tinukoy ni Henry Ford, isang pinunong alam ang kahalagahan ng kita, ang misyon ng Ford bilang pagbibigay sa mga tao ng murang transportasyon.

Ang pagpili ng isang makitid na misyon ng organisasyon bilang profit ay nililimitahan ang kakayahan ng management na tuklasin ang mga katanggap-tanggap na alternatibo kapag gumagawa ng desisyon. Bilang resulta, maaaring hindi isaalang-alang ang mga pangunahing salik at maaaring humantong sa mababang antas ng pagganap ng organisasyon ang mga kasunod na desisyon.

Ang mga layunin ng korporasyon ay binuo at itinatag batay sa pangkalahatang misyon ng organisasyon at ilang mga halaga at layunin na ginagabayan ng nangungunang pamamahala. Upang tunay na makapag-ambag sa tagumpay ng isang organisasyon, ang mga layunin ay dapat magkaroon ng ilang mga katangian.

1. Una, ang mga layunin ay dapat tiyak at masusukat. Sa pamamagitan ng pagpapahayag ng mga layunin nito sa mga tiyak, masusukat na termino, lumilikha ang pamamahala ng isang malinaw na baseline para sa mga desisyon at pag-unlad sa hinaharap.

2. Ang tiyak na horizon ng pagtataya ay isa pang katangian ng mabisang layunin. Ang mga layunin ay karaniwang itinakda para sa mahaba o maikling panahon. Ang pangmatagalang layunin ay may abot-tanaw sa pagpaplano na humigit-kumulang limang taon. Ang panandaliang layunin sa karamihan ng mga kaso ay kumakatawan sa isa sa mga plano ng organisasyon, na dapat makumpleto sa loob ng isang taon. Ang mga layunin sa katamtamang termino ay may abot-tanaw sa pagpaplano na isa hanggang limang taon.

3. Ang layunin ay dapat na matamo - upang magsilbi upang mapataas ang bisa ng organisasyon.

4. Upang maging epektibo, ang maramihang layunin ng isang organisasyon ay dapat na magkatugma—i.e. ang mga aksyon at desisyon na kinakailangan upang makamit ang isang layunin ay hindi dapat makagambala sa pagkamit ng iba pang mga layunin.

Ang mga layunin ay magiging isang makabuluhang bahagi lamang ng proseso ng estratehikong pamamahala kung ang nangungunang pamamahala ay nagpapahayag ng mga ito nang tama, pagkatapos ay mabisang mai-institutionalize ang mga ito, nakikipag-usap sa kanila, at nagtutulak sa kanilang pagpapatupad sa buong organisasyon. Ang proseso ng estratehikong pamamahala ay magiging matagumpay sa lawak na ang senior management ay kasangkot sa pagbabalangkas ng mga layunin at sa lawak na ang mga layuning ito ay sumasalamin sa mga halaga ng pamamahala at ang mga katotohanan ng kumpanya.

Ang mga pangkalahatang layunin sa produksyon ay binuo at itinakda batay sa pangkalahatang misyon ng negosyo at ilang mga halaga at layunin na ginagabayan ng nangungunang pamamahala. Upang makagawa ng isang tunay na kontribusyon sa tagumpay ng isang negosyo, ang mga layunin ay dapat magkaroon ng ilang mga katangian:

Mga tiyak at masusukat na layunin;

Oryentasyon ng mga layunin sa oras;

Maaabot na mga layunin.

Pagtatasa at pagsusuri ng panlabas na kapaligiran.

Matapos maitatag ang misyon at layunin nito, sinisimulan ng pamamahala ng negosyo ang yugto ng diagnostic ng proseso ng estratehikong pagpaplano. Sa landas na ito, ang unang hakbang ay pag-aralan ang panlabas na kapaligiran:

Pagsusuri ng mga pagbabagong nakakaapekto sa iba't ibang aspeto ng kasalukuyang diskarte;

Pagkilala sa mga kadahilanan na nagdudulot ng banta sa kasalukuyang diskarte ng kumpanya; kontrol at pagsusuri ng mga aktibidad ng mga kakumpitensya;

Pagkilala sa mga salik na nagpapakita ng mas maraming pagkakataon upang makamit ang mga layunin sa buong kumpanya sa pamamagitan ng pagsasaayos ng mga plano.

Ang pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay nakakatulong na kontrolin ang mga salik sa labas ng kumpanya, upang makakuha ng mahahalagang resulta (oras upang bumuo ng isang maagang sistema ng babala para sa mga posibleng pagbabanta, oras upang mahulaan ang mga pagkakataon, oras upang magplano para sa mga contingencies at oras upang bumuo ng mga estratehiya). Upang gawin ito, kinakailangan upang malaman kung nasaan ang organisasyon, kung saan ito dapat sa hinaharap, at kung ano ang dapat gawin ng pamamahala upang makamit ito. Ang mga banta at pagkakataong kinakaharap ng kumpanya ay maaaring nahahati sa pitong lugar:

1. Mga salik sa ekonomiya. Ang ilang mga kadahilanan sa pang-ekonomiyang kapaligiran ay dapat na patuloy na masuri at masuri habang ang estado ng ekonomiya ay nakakaimpluwensya sa mga layunin ng kumpanya. Ito ay mga rate ng inflation, internasyonal na balanse ng mga pagbabayad, antas ng trabaho, at iba pa. Ang bawat isa sa kanila ay maaaring kumatawan sa alinman sa isang banta o isang bagong pagkakataon para sa negosyo.

2. Mga salik sa politika. Ang aktibong pakikilahok ng mga entrepreneurial firm sa prosesong pampulitika ay isang indikasyon ng kahalagahan Patakarang pampubliko para sa organisasyon; samakatuwid, dapat sundin ng estado ang mga regulasyon ng mga lokal na awtoridad, mga awtoridad ng estado at ng pederal na pamahalaan.

3. Mga salik sa pamilihan. Ang kapaligiran sa merkado ay isang palaging panganib sa kumpanya. Ang mga salik na nakakaapekto sa tagumpay at kabiguan ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng pamamahagi ng kita, ang antas ng kompetisyon sa industriya, pagbabago ng demograpiko, at kadalian ng pagpasok sa merkado.

4. Mga salik sa teknolohiya. Ang pagsusuri sa teknolohikal na kapaligiran ay maaaring hindi bababa sa isinasaalang-alang ang mga pagbabago sa teknolohiya ng pagmamanupaktura, ang paggamit ng mga computer sa disenyo at pagbibigay ng mga produkto at serbisyo, o mga pagsulong sa teknolohiya ng komunikasyon. Ang pinuno ng anumang kumpanya ay dapat mag-ingat na hindi mapasailalim sa isang "hinaharap na pagkabigla" na sumisira sa organisasyon.

5. Mga salik ng kompetisyon. Dapat suriin ng anumang organisasyon ang mga aksyon ng mga kakumpitensya nito: pagsusuri ng mga layunin sa hinaharap at pagtatasa ng kasalukuyang diskarte ng mga kakumpitensya, pagsusuri ng mga lugar tungkol sa mga kakumpitensya at industriya kung saan nagpapatakbo ang mga kumpanyang ito, malalim na pag-aaral ng mga lakas at kahinaan ng mga kakumpitensya.

6. Mga salik ng panlipunang pag-uugali. Kabilang sa mga salik na ito ang pagbabago ng mga saloobin, inaasahan at ugali ng lipunan (ang papel ng entrepreneurship, ang papel ng kababaihan at pambansang minorya sa lipunan, ang kilusan upang protektahan ang mga interes ng mga mamimili).

7. Internasyonal na mga salik. Ang pamamahala ng mga kumpanyang nagpapatakbo sa internasyonal na merkado ay dapat na patuloy na tasahin at subaybayan ang mga pagbabago sa malawak na kapaligirang ito.

yun. Ang pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay nagpapahintulot sa organisasyon na lumikha ng isang listahan ng mga panganib at pagkakataong kinakaharap nito sa kapaligirang ito. Para sa matagumpay na pagpaplano, ang pamamahala ay dapat magkaroon ng kumpletong pag-unawa hindi lamang sa mga makabuluhang panlabas na problema, kundi pati na rin sa mga panloob na potensyal at pagkukulang ng organisasyon.

Sinusuri ng mga tagapamahala ang panlabas na kapaligiran ayon sa tatlong mga parameter:

1. Suriin ang mga pagbabago na nakakaapekto sa iba't ibang aspeto ng kasalukuyang diskarte

2. Tukuyin kung anong mga salik ang nagdudulot ng banta sa kasalukuyang diskarte ng kompanya.

3. Tukuyin kung aling mga kadahilanan ang nagbibigay ng higit pang mga pagkakataon upang makamit ang mga layunin sa buong kumpanya sa pamamagitan ng pagsasaayos ng plano.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay ang proseso kung saan kinokontrol ng mga estratehikong tagaplano ang mga salik na panlabas sa negosyo upang matukoy ang mga pagkakataon at banta para sa kumpanya. Ang pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay nakakatulong upang makakuha ng mahahalagang resulta. Binibigyan nito ang organisasyon ng oras upang asahan ang mga pagkakataon, oras upang magplano para sa mga posibleng pagbabanta, at oras upang bumuo ng mga estratehiya na maaaring gawing anumang kumikitang pagkakataon ang mga nakaraang banta.

2.1 madiskarte ppagpaplano at tagumpay sa negosyo

Maaaring makamit ng ilang organisasyon at negosyo ang isang tiyak na antas ng tagumpay nang walang gaanong pormal na pagpaplano. Bukod dito, ang estratehikong pagpaplano lamang ay hindi nagtitiyak ng tagumpay. Gayunpaman, ang pormal na pagpaplano ay maaaring lumikha ng ilang mahalaga at kadalasang makabuluhang mga salik na nagbibigay-daan para sa organisasyon.

Ang kasalukuyang bilis ng pagbabago at pagtaas ng kaalaman ay napakahusay na ang estratehikong pagpaplano ay tila ang tanging paraan upang pormal na mahulaan ang mga problema at pagkakataon sa hinaharap. Nagbibigay ito ng senior management ng mga paraan upang lumikha ng isang pangmatagalang plano. Ang estratehikong pagpaplano ay nagbibigay din ng batayan para sa paggawa ng desisyon. Ang pag-alam kung ano ang gustong makamit ng isang organisasyon ay nakakatulong na linawin ang pinakaangkop na paraan ng pagkilos. Ang pormal na pagpaplano ay nakakatulong na mabawasan ang panganib sa paggawa ng desisyon. Sa pamamagitan ng paggawa ng matalino at sistematikong mga desisyon sa pagpaplano, binabawasan ng pamamahala ang panganib na makagawa ng maling desisyon dahil sa mali o hindi mapagkakatiwalaang impormasyon tungkol sa mga kakayahan ng negosyo o tungkol sa panlabas na sitwasyon. Ang pagpaplano, hangga't ito ay nagsisilbing bumalangkas ng mga itinatag na layunin, ay nakakatulong upang lumikha ng pagkakaisa ng karaniwang layunin sa loob ng organisasyon. Sa industriya ngayon, ang estratehikong pagpaplano ay nagiging panuntunan sa halip na ang pagbubukod.

Pagpapatupad ng estratehikong plano.

Nagiging makabuluhan ang estratehikong pagpaplano kapag ito ay ipinatupad.

Sa sandaling napili ang isang pinagbabatayan na pangkalahatang diskarte, dapat itong ipatupad sa pamamagitan ng pagsasama nito sa iba pang mga function ng organisasyon.

Ang isang mahalagang mekanismo para sa pag-uugnay ng diskarte ay ang pagbuo ng mga plano at mga alituntunin: mga taktika, patakaran, pamamaraan at panuntunan.

Ang mga taktika ay tiyak na mga diskarte sa panandaliang. Nagbibigay ang pulitika ng mga pangkalahatang patnubay para sa pagkilos at paggawa ng desisyon. Ang mga pamamaraan ay nagtatalaga ng mga aksyon na dapat gawin sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga patakaran ay eksaktong tumutukoy kung ano ang dapat gawin sa isang partikular na sitwasyon.

Pagsusuri ng estratehikong plano.

Ang pagbuo at kasunod na pagpapatupad ng isang estratehikong plano ay tila isang simpleng proseso. Sa kasamaang-palad, napakaraming mga organisasyon ang nag-aplay ng "ipapatupad kaagad" na diskarte sa pagpaplano at mabibigo nang nakapipinsala. Ang patuloy na pagsusuri ng estratehikong plano ay mahalaga sa pangmatagalang tagumpay ng plano.

Ang pagsusuri ng diskarte ay isinasagawa sa pamamagitan ng paghahambing ng mga resulta ng trabaho sa mga layunin. Ang proseso ng pagsusuri ay ginagamit bilang mekanismo ng feedback upang ayusin ang diskarte. Upang maging epektibo, ang pagsusuri ay dapat isagawa nang sistematiko at tuloy-tuloy. Ang isang maayos na idinisenyong proseso ay dapat sumasakop sa lahat ng antas - mula sa itaas hanggang sa ibaba. Kapag sinusuri ang proseso ng estratehikong pagpaplano, limang tanong ang dapat sagutin:

1. Ang diskarte ba ay panloob na katugma sa mga kakayahan ng organisasyon?

2. Ang diskarte ba ay nagsasangkot ng isang katanggap-tanggap na antas ng panganib?

3. Ang organisasyon ba ay may sapat na mapagkukunan upang ipatupad ang diskarte?

4. Isinasaalang-alang ba ng diskarte ang mga panlabas na panganib at pagkakataon?

5. Istratehiya ba ito ang pinakamahusay na paraan paggamit ng mga mapagkukunan ng kumpanya?

Para sa isang negosyo ng anumang anyo ng pagmamay-ari at anumang sukat ng aktibidad na pang-ekonomiya, mahalaga na pamahalaan ang mga aktibidad na pang-ekonomiya, matukoy ang isang diskarte, at magplano. Sa kasalukuyan, ang mga pinuno ng mga negosyong Ruso ay napipilitang gumawa ng mga desisyon sa negosyo sa harap ng kawalan ng katiyakan ng mga kahihinatnan ng naturang mga desisyon, bukod pa rito, na may kakulangan ng pang-ekonomiya, komersyal na kaalaman at praktikal na karanasan sa mga bagong kondisyon.

Maraming mga pang-ekonomiyang zone kung saan nagpapatakbo ang mga negosyo ay nailalarawan sa pagtaas ng panganib, dahil walang sapat na kaalaman tungkol sa pag-uugali ng mamimili, posisyon ng mga kakumpitensya, tungkol sa tamang pagpili ng mga kasosyo, walang maaasahang mga mapagkukunan para sa pagkuha ng komersyal at iba pang impormasyon. Bilang karagdagan, ang mga tagapamahala ng Russia ay walang karanasan sa pamamahala ng mga kumpanya sa mga kondisyon ng merkado. Mayroong maraming mga problema sa mga aktibidad sa marketing ng mga negosyong Ruso. Ang mga pinuno ng mga negosyo na gumagawa ng pangwakas o intermediate na mga produkto ay nararamdaman na limitado ng epektibong pangangailangan ng populasyon at mga negosyo ng consumer. Ang isyu ng marketing ay pumasok sa globo ng direktang kontrol ng pamamahala ng mga negosyo. Bilang isang tuntunin, ang mga negosyong pag-aari ng estado ay walang at walang mga kwalipikadong kawani sa pagbebenta. Ngayon halos lahat ng mga negosyo ay natanto ang kahalagahan ng programa sa pagbebenta. Karamihan sa kanila ay kailangang lutasin ang mga taktikal na isyu, dahil marami na ang nahaharap sa problema ng sobrang pag-iimbak ng mga bodega ng kanilang mga produkto at isang matalim na pagbaba ng demand para sa kanila. Ang diskarte para sa marketing ng mga produkto sa merkado ay nanatiling hindi malinaw. Sinusubukang baguhin ang assortment, maraming mga negosyo na gumawa ng mga produktong pang-industriya ay nagsisimulang lumipat sa mga kalakal ng consumer. Kung ang mga produktong produksyon ay ginawa, kung gayon sa ilang mga kaso, ang mga negosyo ay bumuo ng mga subdibisyon na kumokonsumo ng mga produktong ito. Ang muling pagtatayo ng assortment, ang mga negosyo ay nagsimulang mahulaan ang mga benta nang maaga at makahanap ng mga mamimili ng kanilang mga produkto.

Kapag pumipili ng mga mamimili, isinasaalang-alang ng mga tagapamahala ang: direktang pakikipag-ugnay, komunikasyon sa huling mamimili, ang solvency ng customer. Ang paghahanap para sa mga bagong mamimili, ang pagbuo ng mga bagong merkado ay naging napaka-kaugnay para sa negosyo (ang ilang mga tagapamahala ay naghahanap ng mga bagong mamimili sa kanilang sarili).

Napansin din ang isang bagong kababalaghan - ang ugnayan ng mga negosyo sa mga bagong istrukturang komersyal, na kadalasang nagbebenta ng bahagi ng mga produkto ng negosyo, at ang iba ay ibinebenta sa pamamagitan ng mga lumang channel. Bilang karagdagan, ang negosyo ay maaaring bumaling sa kumpanya para sa lahat ng mga kumplikadong isyu ng suporta sa produksyon. Ang isa sa mga taktika para sa pagtiyak ng pagbebenta ng mga produkto sa modernong katotohanan ng Russia, sa mga kondisyon kung saan ang domestic epektibong demand para sa mga produkto ay limitado, ay naging entry sa internasyonal na merkado. Gayunpaman, ito ay posible lamang para sa mga negosyo na may mataas na antas ng teknolohiya ng produksyon na nagsisiguro sa pagiging mapagkumpitensya ng kanilang mga produkto.

Kaya, ang pamamahala at estratehikong pamamahala ng mga aktibidad ng isang negosyo ay kinakailangan sa anumang lugar ng aktibidad sa ekonomiya. Kasabay nito, mayroon pa ring maraming mga problema at makabuluhang mga pagkukulang na kailangang malutas sa lalong madaling panahon, na kung saan, ay magbibigay-daan sa ekonomiya ng Russia na makamit ang pagpapapanatag at progresibong pag-unlad.

3. Pagpapakilala ng mga bagong produkto

Ang isang produkto na may mga bagong katangian, ang produksyon at pagbebenta nito ay idinagdag sa umiiral na assortment, ay karaniwang tinatawag na bagong produkto. Ang mga simpleng pagpapabuti sa mga umiiral na produkto ay hindi kasama dito. Ang mga bagong produkto ay maaaring maging isang panimula na bagong produkto o kumbinasyon ng mga bagong device, mekanismo, nang hindi binabago ang produkto mismo.

Ang mga layunin ng proseso ng pagbabago ay maaaring buod bilang mga sumusunod:

1) paghahanap ng bagong teknikal na solusyon sa problema - ang paglikha ng isang imbensyon;

2) pagsasagawa ng pananaliksik at pagpapaunlad (R&D);

3) pag-set up ng serial production ng mga produkto;

4) parallel na paghahanda at organisasyon ng mga benta;

5) pagpapakilala ng isang bagong produkto sa merkado;

6) pagsasama-sama sa mga bagong merkado sa pamamagitan ng patuloy na pagpapabuti ng teknolohiya, pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng produkto.

Ang makabagong aktibidad ay isang organikong bahagi ng mga aktibidad sa marketing ng kumpanya. Ito ay totoo lalo na para sa mga kumpanyang nakikibahagi sa paggawa ng mga produktong masinsinang pang-agham. Mayroon silang partikular na malapit na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng serbisyo ng R&D at ng serbisyo sa marketing.

Ang mga departamento ng R&D ay nagiging mga transformer ng mga ideya at pag-unlad na nagmumula sa mga mamimili. Sila ay aktibong kasangkot sa pagbuo ng mga programa sa marketing ng produkto. Mayroong feedback sa pagitan ng pag-aaral ng mga pangangailangan at R&D, na ginagawang posible na isaalang-alang ang mga kinakailangan ng mga mamimili hangga't maaari sa proseso ng R&D at ayusin ang mga teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng isang bagong produkto alinsunod sa mga ito upang i-optimize ang mga ito.

3 .1 Mga yugto ng pagdadala ng bagong produkto sa pamilihan

makabagong produkto ng estratehikong pagpaplano

Sa kurso ng proseso ng pagbabago, ang negosyo ay lumilikha ng mga bagong potensyal na pagkakataon, sinusuri ang mga ito, inaalis ang hindi gaanong kaakit-akit, pinag-aaralan ang pang-unawa ng mamimili sa kanila, bubuo ng mga produkto, sinusubok ang mga ito at ipinakilala ang mga ito sa merkado.

Ang napakahabang prosesong ito ay maaaring tingnan bilang binubuo ng mahusay na tinukoy na mga yugto, kung saan ang bawat isa ay kinakailangan upang gumawa ng naaangkop na mga desisyong may kaalaman. Pangalanan natin ang mga pangunahing yugto ng proseso ng pagbabago: - pagbuo ng mga ideya; - pagpili ng mga ideya; - pagbuo ng konsepto at pagpapatunay nito; - pagsusuri sa ekonomiya; - pagbuo ng produkto; - pagsubok sa marketing; - komersyal na pagpapatupad.

Ang pagbuo ng isang bagong produkto ay dapat na malinaw na binalak at ang bawat yugto ng paglikha ng isang bagong bagay ay dapat na maingat na ginawa.

Ang ganitong paraan, tila, ay humahantong sa isang pagtaas sa oras ng pag-unlad ng mga pagbabago at sa kanilang pagtaas sa presyo. Alalahanin, gayunpaman, na ang pinakamahal ay ang mga huling yugto ng proseso ng pagbabago. Sa maingat at sistematikong pagpaplano, ang pag-aalis ng hindi gaanong promising na mga ideya ay nangyayari nang mas maaga, karamihan sa mga dahilan na humahantong sa kabiguan sa merkado ay inalis sa oras, at ang oras at pera ay na-save nang malaki.

Kaya, ayon sa mga resulta ng mga espesyal na ginanap na pag-aaral, ang mga kumpanyang pang-industriya ng Amerika noong 1969 ay kailangang magsimulang magtrabaho na may average na 58 mga ideya para sa mga bagong produkto upang makakuha ng isang matagumpay na bagong bagay. At noong 1981, ang mga parehong kumpanyang ito ay nangangailangan lamang ng 7 ideya upang makakuha ng isang matagumpay na produkto. Ang pagpapabuti na ito (at makabuluhang pagtitipid sa gastos) ay resulta ng isang mas masusing pag-unlad ng bagong bagay sa bawat yugto ng gawaing ito.

Hindi ito sumusunod mula sa nabanggit, gayunpaman, na ang bawat yugto ay dapat sunud-sunod na sumunod sa isa't isa. Kadalasan ay gumagamit sila ng isang parallel-sequential na organisasyon ng proseso ng pagbabago, na nagbibigay-daan upang mabawasan ang antas ng mga gastos at mga tuntunin ng trabaho ng 15-20 porsiyento kumpara sa isang sequential na organisasyon. Bilang karagdagan, ang isang parallel sequential na organisasyon ng trabaho ay dapat na makabuluhang bawasan ang dami ng mga pagpapabuti sa yugto ng paggawa ng isang prototype.

Gayunpaman, bilang isang resulta ng pagsasama-sama ng mga yugto upang mabawasan ang oras, ang tinatawag na mga gastos sa error ay madalas na lumitaw, na humantong sa isang pagtaas sa mga gastos kumpara sa paunang parameter para sa pagpapatupad ng mga pagbabago. Mula dito ay malinaw na ang pamamahala ng pagbabago ay idinisenyo din upang piliin at ibigay ang pinakamainam na kumbinasyon ng oras at mga gastos.

1. Yugto ng pagbuo ng mga ideya

Ang pagbuo ng anumang pagbabago ay nagsisimula sa pagbuo ng mga ideya - isang pare-pareho at sistematikong paghahanap ng mga pagkakataon upang lumikha ng mga bagong produkto. Ang yugtong ito ay ang pagtukoy sa proseso ng pagbabago. Upang maging matagumpay sa merkado, ang isang negosyo ay dapat magkaroon ng isang mekanismo ng pamamahala na may kakayahang gumamit ng anumang mga ideya, mula sa anumang pinagmulan ng mga ito.

Ang pag-aaral ng mga daloy ng impormasyon na nagpasigla sa paglitaw ng pagbabago, at pag-highlight ng mga ito, ang likas na katangian kung saan ay pinakamahalaga para sa paglitaw ng ideya ng pagbabago, ang mga mananaliksik ay naglagay ng mga hypotheses ng "teknolohiyang pagtulak" at "pull by demand ". Alinsunod sa mga hypotheses na ito, ang pang-agham at teknikal (teknolohiya) at pang-ekonomiyang (komersyal) na impormasyon ay karaniwang nakikilala: ang una ay naglalaman ng impormasyon tungkol sa umiiral na mga posibilidad ng teknolohikal para sa paglutas ng isang partikular na problema, ang pangalawa - tungkol sa mga pangangailangan ng mamimili. Ang nangingibabaw na kadahilanan ay "demand pull". Kaya, sa ibang bansa, sa karaniwan, sa 75 porsiyento ng mga kaso, ang pinagmumulan ng mga pagbabago ay mga kadahilanan sa merkado. Tinutukoy ng mga source na nakatuon sa merkado ang mga pagkakataon batay sa mga gusto at pangangailangan ng customer na natukoy sa pamamagitan ng mga espesyal na survey (mga survey ng customer, mga talakayan ng grupo, pagsusuri ng mga papasok na sulat at reklamo). Pagkatapos sila ay ginagabayan ng kasiyahan ng mga hangaring ito. Siyentipikong pananaliksik at pagbuo ng disenyo, na nagreresulta sa mga produkto tulad ng mga roll-on deodorant, light beer, madaling buksan na mga lata ng soda.

Mga Katulad na Dokumento

Ang proseso ng paglikha at pagdadala ng mga bagong produkto sa merkado. Ang konsepto ng tatak at ang layunin ng pag-promote nito. Pag-unlad ng isang bagong produkto, isang plano para sa pagpapatupad nito at pag-promote sa merkado sa halimbawa ng isang washing machine na "Samsung". Organisasyon ng pamamahagi ng produkto at marketing ng mga bagong kalakal.

term paper, idinagdag noong 03/16/2016


Ang madiskarteng pagpaplano bilang isa sa mga tungkulin ng pamamahala, pangkalahatang katangian nilalaman at istraktura nito. Pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran. Mga tampok ng pagpili ng diskarte, ang papel ng pagsusuri at kontrol ng pagpapatupad nito. Ang konsepto ng isang plano sa negosyo at ang istraktura nito.

pagsubok, idinagdag noong 07/31/2011


Ang paglitaw, pagbuo, mga pangunahing tampok ng pamamahala ng pagbabago. Ang konsepto at kakanyahan ng pagbabago. Pag-unlad at pagpapatupad ng mga bagong produkto. Patakaran sa siyentipiko, teknikal at pagbabago sa Russia. Pagsusuri ng kahusayan sa ekonomiya ng isang bagong produkto.

term paper, idinagdag noong 01/02/2013


Ang estratehikong pamamahala at estratehikong pagpaplano, mga yugto ng pagbuo ng diskarte sa pag-unlad ng isang organisasyon. Misyon, mga layunin sa pagpapaunlad at estratehikong plano para sa pagpapaunlad ng isang kumpanya sa paglalakbay. Mga tool at pamamaraan ng pagsusuri na ginagamit sa estratehikong pagpaplano.

term paper, idinagdag 04/07/2014


Mga konsepto at pangunahing prinsipyo ng estratehikong pagpaplano. Pagtatatag ng misyon at layunin ng organisasyon. Pagpapatupad ng estratehikong pagpaplano sa industriya ng koreo. Pagtatasa ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Pagpili at pagbuo ng isang diskarte, pagsusuri at kontrol nito.

term paper, idinagdag noong 06/19/2010


Ang mga pangunahing yugto ng estratehikong pagpaplano. Pamamahala ng mga layunin at layunin ng negosyo. Nagsasagawa ng iskema estratehikong pananaliksik bagong produkto sa merkado. Pagbubuo ng isang posisyon sa pamumuno sa sektor ng serbisyo. Pagtatasa ng pagiging mapagkumpitensya ng isang bagong produkto.

term paper, idinagdag noong 06/04/2012


Diskarte sa pag-unlad at estratehikong pagpaplano. Sanggunian ang mga diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo, pamamahala ng pagpapatupad ng diskarte. Ang istraktura ng mga plano sa negosyo, estratehikong pagpaplano. Pag-unlad ng isang diskarte sa pag-unlad ng negosyo at estratehikong pamamahala.

term paper, idinagdag noong 09/02/2013


Mga pamamaraan para sa pagbuo ng isang diskarte sa pag-unlad. Mga prinsipyo ng estratehikong pag-unlad. Pagsusuri ng mga alternatibo at pagpili ng diskarte sa pag-unlad, pamamahala ng pagpapatupad nito. Ang estratehikong pagpaplano ng isang produkto ng turista. Diskarte sa pag-unlad sa halimbawa ng CJSC Sanatorium "Moskva".

thesis, idinagdag noong 12/14/2010


Kakanyahan at uri ng mga proyekto. Project-oriented na diskarte sa marketing. Pagsusuri ng aktibidad sa ekonomiya ng negosyo. Mga diskarte para sa paglikha ng isang naiibang produkto at pagdadala nito sa merkado. Pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig ng daloy ng salapi mula sa mga aktibidad sa pananalapi.

term paper, idinagdag noong 04/11/2014


Kakanyahan, yugto at pag-andar ng estratehikong pagpaplano ng negosyo. Ang madiskarteng pagpaplano ay isa sa mga tungkulin ng pamamahala, ang proseso ng pagpili ng mga layunin ng organisasyon at mga paraan upang makamit ang mga ito. Pagpaplano ng mga gastos sa pamamahagi ng isang komersyal na negosyo at ang kanilang pag-uuri.