Pagsusuri at pag-aaral ng mga estratehikong kakayahan ng kumpanya sa halimbawa ng Complex. Isang halimbawa ng isang strategic analysis Recalculation ng costing items ayon sa aktibidad

PANIMULA

Ang kaugnayan ng naturang paksa bilang "Strategic Management" ay walang alinlangan na mahusay. Ito ay napakahalaga dahil ito ay isang medyo bata, may pag-asa at kinakailangang direksyon sa negosyo, na aktibong ginagamit sa mga bansa sa Kanluran bilang batayan para sa pagsasagawa ng mga proseso ng pamamahala sa isang organisasyon sa mga kondisyon ng merkado. Ang direksyon na ito, na unti-unting ipinakilala sa Russia, ay kinikilala sa buong mundo mundo ng negosyo. At nangangahulugan ito na, sa pamamagitan ng pag-aaral nito, ang mga tagapamahala ay magagawang magtrabaho nang mas mahusay sa merkado, tama ang pagtatasa ng sitwasyon at paggawa ng mga hakbang na kinakailangan para sa organisasyon.

Ang terminong "madiskarteng pamamahala" ay ipinakilala sa paggamit sa pagliko ng 60-70s. upang maipakita ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala sa pinakamataas na antas at kasalukuyang pamamahala sa antas ng produksyon. Ang pangangailangang gawin ang pagkakaibang ito ay dahil sa mga pagbabago sa mga kundisyon ng negosyo na tinalakay kanina.

Bilang isang nangungunang ideya, na sumasalamin sa kakanyahan ng paglipat sa estratehikong pamamahala mula sa pamamahala ng pagpapatakbo, ay ang ideya ng pangangailangan na ilipat ang pokus ng nangungunang pamamahala sa kapaligiran upang tumugon nang naaangkop at sa isang napapanahong paraan sa mga pagbabagong kinukuha. ilagay sa loob nito, sa isang napapanahong paraan upang tumugon sa hamon na ibinabato ng panlabas na kapaligiran.

Bagama't ang estratehikong pamamahala ay ang pinakamahalagang salik sa matagumpay na pag-survive sa lalong kumplikadong pakikibaka sa kompetisyon, gayunpaman, patuloy na mapapansin ng isang tao ang kakulangan ng estratehiko sa mga aksyon ng mga organisasyon, na kadalasang humahantong sa kanilang pagkatalo sa pakikibaka sa merkado.

Ang layunin ng pag-aaral ay relasyon sa publiko na may kaugnayan sa pagbuo ng estratehikong pamamahala sa samahan ng JSC "Agrocomplex".

Ang paksa ng pag-aaral ay ang organisasyon JSC "Agrocomplex"

Kaugnay ng kahalagahan ng problemang ito, ang layunin ng trabaho ay bumuo ng mga direksyon para sa pagpapabuti ng estratehikong pamamahala ng mga aktibidad ng JSC "Agrocomplex".

Upang makamit ang layuning ito, ang mga sumusunod na gawain ay tinukoy:

isaalang-alang teoretikal na batayan estratehikong pamamahala ng organisasyon;

upang pag-aralan ang pang-ekonomiyang aktibidad ng organisasyon JSC "Agrocomplex";

isaalang-alang ang estado ng estratehikong pamamahala sa JSC "Agrocomplex";

gumawa ng mga panukala para sa pagpapabuti ng estratehikong pamamahala sa Agrocomplex OJSC.

Ang teoretikal at metodolohikal na batayan ng gawain ay ang mga konsepto, teoretikal na mga probisyon na ipinakita sa klasikal at modernong lokal na panitikan na nakatuon sa mga problema ng pag-unlad ng estratehikong pamamahala ng mga organisasyon sa hilaw na materyal na sektor ng industriya ng agrikultura.

Ang pag-aaral na ito ay nakabatay sa isang pangkalahatang siyentipikong metodolohiya na kinapapalooban ng paggamit ng mga pamamaraan ng pagkakaisa ng historikal at lohikal, sistematiko at istruktural na pagdulog, systemic-functional, comparative analysis, synthesis at statistical method.

Sa pagsulat ng akda, ang panitikan ng mga may-akda tulad ng Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Schekhovtseva L.S., I. Ansoff at V.D. ay malawakang ginamit. Markov, S.A. Kuznetsov sa problema ng pananaliksik, pati na rin ang pag-uulat sa mga aktibidad sa paggawa at pananalapi ng JSC "Agrocomplex".

Ang gawain ay binubuo ng isang panimula, dalawang kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian at mga aplikasyon.

Ang unang kabanata ay "Madiskarteng pamamahala bilang batayan para sa pag-unlad ng isang negosyo." Tinatalakay nito ang mga teoretikal na aspeto ng estratehikong pamamahala.

Ang ikalawang kabanata "Pag-unlad ng estratehikong pamamahala sa organisasyon ng OJSC "Agrocomplex". Itinatampok ng kabanatang ito ang mga katangian ng organisasyon, ang direksyon ng estratehikong pamamahala, mga panukala para sa pagpapabuti ng isa sa mga lugar ng estratehikong pamamahala sa organisasyon at nagbibigay ng kalkulasyon kahusayan sa ekonomiya.

Ang praktikal na kahalagahan ng gawain ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga pangunahing konklusyon at panukala nito ay maaaring magamit sa pamamahala ng mga aktibidad ng organisasyon.

KABANATA 1. ESTRATEHIKA NA PAMAMAHALA BILANG BATAYAN NG PAG-UNLAD NG ENTERPRISE

Teoretikal na pundasyon ng estratehikong pamamahala

Ang madiskarteng pamamahala ay maaaring tukuyin bilang ang pamamahala ng isang organisasyon na umaasa sa potensyal ng tao bilang batayan ng organisasyon, nakatuon sa mga aktibidad ng produksyon sa mga pangangailangan ng mga mamimili, nagpapatupad ng nababaluktot na regulasyon at napapanahong mga pagbabago sa organisasyon na nakakatugon sa hamon mula sa kapaligiran at nagpapahintulot pagkamit ng mga mapagkumpitensyang bentahe, na magkakasamang nagpapahintulot sa organisasyon na mabuhay at makamit ang iyong layunin sa pangmatagalang panahon 1 .

Pagpapasiya ng layunin at pangunahing layunin ng negosyo ng kumpanya,

Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng kumpanya,

Pagsusuri sa loob nito

Pagpili at pagbuo ng diskarte sa antas ng kompanya,

Pagsusuri ng portfolio ng isang sari-sari na kumpanya,

Pagdidisenyo ng istraktura ng organisasyon nito,

Pagpili ng antas ng integration at control system,

Pamamahala ng kumplikadong "diskarte - istraktura - kontrol",

Pagpapasiya ng mga pamantayan ng pag-uugali at mga patakaran ng kumpanya sa ilang mga lugar ng aktibidad nito,

Pagbibigay ng feedback sa mga resulta at diskarte ng kumpanya,
- pagpapabuti ng diskarte, istraktura, pamamahala (Larawan 1).

Ang kakulangan ng estratehikong pamamahala ay ipinapakita pangunahin sa sumusunod na dalawang anyo.

Una, pinaplano ng mga organisasyon ang kanilang mga aktibidad sa batayan na ang kapaligiran ay alinman sa hindi magbabago, o walang mga pagbabagong husay dito. Sa non-strategic na pamamahala, ang isang plano ng mga tiyak na aksyon ay iginuhit, kapwa sa kasalukuyan at sa hinaharap, isang priori batay sa katotohanan na ang huling estado ay malinaw na nalalaman at na ang kapaligiran ay hindi talaga magbabago. Pagguhit ng mga pangmatagalang plano na nag-uutos kung ano ang gagawin at kung kailan at naghahanap ng mga desisyon sa unang panahon para sa maraming mga darating na taon, ang pagnanais na bumuo ng "sa loob ng maraming siglo" o upang makakuha ng "sa loob ng maraming taon" - lahat ng ito ay mga palatandaan ng hindi - estratehikong pamamahala.

Ang pangmatagalang pananaw ay isang napakahalagang bahagi ng pamamahala. Gayunpaman, hindi ito dapat mangahulugan ng isang extrapolation ng kasalukuyang kasanayan at ang kasalukuyang kalagayan ng kapaligiran para sa maraming taon na darating.

Sa kaso ng estratehikong pamamahala, sa anumang naibigay na sandali, ito ay naayos kung ano ang dapat gawin ng organisasyon ngayon upang makamit ang ninanais na mga layunin sa hinaharap, batay sa katotohanan na ang kapaligiran at mga kondisyon ng pamumuhay ng organisasyon ay magbabago, i.e. sa estratehikong pamamahala, kumbaga, isang pagtingin mula sa hinaharap hanggang sa kasalukuyan ay isinasagawa. Ang mga aksyon ng organisasyon ngayon na nagbibigay dito ng isang tiyak na hinaharap ay tinutukoy at isinasagawa, at hindi isang plano o paglalarawan ng kung ano ang kailangang gawin ng organisasyon sa hinaharap ang binuo. Kasabay nito, karaniwan para sa estratehikong pamamahala na hindi lamang ang nais na kalagayan sa hinaharap ng organisasyon ay naayos, ngunit ito rin ang pinakamahalagang gawain ng estratehikong pamamahala, ang kakayahang tumugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ay binuo upang makamit ang ninanais na mga layunin sa hinaharap.

Pangalawa, sa hindi estratehikong pamamahala, ang pagbuo ng isang programa ng aksyon ay nagsisimula sa isang pagsusuri ng mga panloob na kakayahan at mapagkukunan ng organisasyon. Sa pamamaraang ito, ang lahat na maaaring matukoy ng isang organisasyon batay sa isang pagsusuri ng mga panloob na kakayahan nito ay kung gaano karaming produkto ang magagawa nito at kung anong mga gastos ang maaaring makuha sa paggawa nito. Ang dami ng produksyon at ang halaga ng mga gastos ay hindi sumasagot sa tanong kung magkano ang produkto na nilikha ng kumpanya ay tatanggapin ng merkado - kung magkano ang bibilhin at sa kung anong presyo, ang merkado ay matukoy.

Kasama ng mga halatang pakinabang, ang estratehikong pamamahala ay may ilang mga disadvantage at limitasyon sa paggamit nito, na nagpapahiwatig na ang ganitong uri ng pamamahala, tulad ng lahat ng iba, ay walang unibersal na aplikasyon sa anumang sitwasyon upang malutas ang anumang mga problema 1 .

Una, ang estratehikong pamamahala, sa bisa ng kakanyahan nito, ay hindi, at talagang hindi, nagbibigay ng tumpak at detalyadong larawan ng hinaharap. Ang hinaharap na nais na estado ng organisasyon na nabuo sa estratehikong pamamahala ay hindi isang detalyadong paglalarawan ng panloob at panlabas na posisyon nito, ngunit sa halip ay isang qualitative na nais para sa estado kung saan dapat ang organisasyon sa hinaharap. Anong posisyon ang dapat kunin sa merkado at sa negosyo, kung anong kultura ng organisasyon ang mayroon, kung anong mga grupo ng negosyo ang papasukin, atbp. Kasabay nito, ang lahat ng ito ay dapat na magtutukoy kung ang organisasyon ay mabubuhay o hindi sa hinaharap sa kompetisyong pakikibaka.

Pangalawa, ang estratehikong pamamahala ay hindi maaaring bawasan sa isang hanay ng mga nakagawiang pamamaraan at iskema. Wala siyang deskriptibong teorya na nag-uutos kung ano at paano gagawin kapag nilulutas ang ilang mga problema o sa mga partikular na sitwasyon. Ang madiskarteng pamamahala ay isang tiyak na pilosopiya o ideolohiya ng negosyo at pamamahala. Ang bawat indibidwal na tagapamahala ay nauunawaan at ipinapatupad ito higit sa lahat sa kanyang sariling paraan. Siyempre, mayroong isang bilang ng mga rekomendasyon, panuntunan at logic diagram para sa pagsusuri ng problema at pagpili ng diskarte, pati na rin ang pagpapatupad ng estratehikong pagpaplano at praktikal na pagpapatupad ng diskarte. Gayunpaman, sa pangkalahatan, ang madiskarteng pamamahala ay isang symbiosis ng intuwisyon at ang sining ng nangungunang pamamahala upang manguna sa organisasyon sa mga madiskarteng layunin, mataas na propesyonalismo at pagkamalikhain ng mga empleyado, na nagbibigay ng koneksyon sa pagitan ng organisasyon at ng kapaligiran. Ang pag-renew ng organisasyon at mga produkto nito, pati na rin ang pagpapatupad ng mga kasalukuyang plano at, sa wakas, ang aktibong pakikilahok ng lahat ng empleyado sa pagpapatupad ng mga gawain ng organisasyon, sa paghahanap ng pinakamahusay na paraan upang makamit ang mga layunin nito.

Pangatlo, ang malaking pagsisikap at malaking pamumuhunan ng oras at mapagkukunan ay kinakailangan upang masimulan ng organisasyon ang proseso ng estratehikong pamamahala. Kinakailangang lumikha at magpatupad ng estratehikong pagpaplano, na sa panimula ay naiiba mula sa pagbuo ng mga pangmatagalang plano, hanggang sa pagpapatupad ng mga ipinag-uutos sa anumang mga kundisyon. Ang estratehikong plano ay dapat na may kakayahang umangkop, dapat itong tumugon sa mga pagbabago sa loob at labas ng organisasyon, at nangangailangan ito ng maraming pagsisikap at maraming pera. Kinakailangan din na lumikha ng mga serbisyo na sumusubaybay sa kapaligiran at kasama ang organisasyon sa kapaligiran.

Ikaapat, ang mga negatibong kahihinatnan ng mga pagkakamali sa estratehikong pag-iintindi sa hinaharap ay tumataas nang husto. Sa mga kondisyon kung saan ang mga ganap na bagong produkto ay nilikha sa maikling panahon, kapag ang mga direksyon ng pamumuhunan ay nagbabago nang malaki sa maikling panahon, kapag ang mga bagong pagkakataon sa negosyo ay biglang lumitaw at ang mga pagkakataon na umiral sa loob ng maraming taon ay nawala sa harap ng ating mga mata, ang presyo ng kabayaran para sa maling pag-iintindi sa kinabukasan at, nang naaayon, para sa mga pagkakamali sa madiskarteng pagpili ay kadalasang nagiging nakamamatay sa organisasyon. Lalo na kalunos-lunos ang mga kahihinatnan ng isang maling hula para sa mga organisasyon na nagsasagawa ng hindi pinagtatalunan na paraan ng paggana o nagpapatupad ng isang diskarte na hindi maitatama sa panimula.

Ikalima, sa pagpapatupad ng estratehikong pamamahala, ang pangunahing diin ay madalas na inilalagay sa estratehikong pagpaplano. Sa katunayan, ang pinakamahalagang bahagi ng estratehikong pamamahala ay ang pagpapatupad ng estratehikong plano. Ito ay nagpapahiwatig, una sa lahat, ang paglikha ng isang kultura ng organisasyon na nagpapahintulot sa pagpapatupad ng diskarte, ang paglikha ng mga sistema para sa pagganyak at pag-aayos ng trabaho, ang paglikha ng isang tiyak na kakayahang umangkop sa organisasyon, atbp. isa

Kasabay nito, sa estratehikong pamamahala, ang proseso ng pagpapatupad ay may aktibong epekto ng feedback sa pagpaplano, na higit na nagpapahusay sa kahalagahan ng yugto ng pagpapatupad. Samakatuwid, ang isang organisasyon, sa prinsipyo, ay hindi makakalipat sa estratehikong pamamahala kung mayroon itong subsystem ng estratehikong pagpaplano, kahit na ito ay napakahusay.

Mga Pundasyon sa Pananaw ng Madiskarteng Pamamahala

Sa isang transisyonal na ekonomiya, kapag mayroong isang pabilis na proseso ng pagbuo ng mga institusyon sa merkado at mga relasyon sa merkado, ang mga pinuno ng karamihan sa mga domestic na kumpanya ay natanto ang pangangailangan na tumuon sa pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte ng aktibidad.

Ang pagbuo ng mga promising na pundasyon para sa estratehikong pamamahala ng mga organisasyon ay dahil sa isang bilang ng mga panlabas na layunin na dahilan.

Ang pangunahing nito ay ang mga sumusunod 1:

ang pagbuo ng isang pandaigdigang network ng komunikasyon sa tulong ng Internet, na humahantong sa globalisasyon ng ekonomiya ng mundo at ang paglahok ng mga pambansang ekonomiya sa mas malapit na bilateral at multilateral na mga kontak sa negosyo;

pagtagos sa mga pambansang merkado ng TNCs (transnational corporations), MNCs (international corporations), FIGs (pinansyal at industriyal na mga grupo), malalaking alalahanin, na makabuluhang nakakaapekto sa mga aktibidad ng mga entidad ng negosyo;

ang pagbuo ng mga euroregion at libreng economic zone, pati na rin ang isang solong kaugalian at espasyo sa ekonomiya sa teritoryo ng mga bansang CIS, na humahantong sa pagpapabilis ng mga proseso ng kumpetisyon, ang paggalaw ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan, kapital at paggawa;

pagbawas ng mga siklo ng oras para sa pag-unlad ng rebolusyong pang-agham at teknolohikal, na humahantong sa isang mabilis na pagbabago sa mga teknolohiya, na nangangahulugan ng paglitaw ng mga banta na nauugnay sa paglaho ng mga lumang lugar ng negosyo, mga kalakal, serbisyo at ang mabilis na paglago ng mga pangangailangan at pangangailangan ng dumaraming bilang ng iba't ibang mga pangkat panlipunan populasyon; pagdodoble ng pang-agham na impormasyon sa mundo tuwing 18 buwan, at sa pangkalahatan ng lahat ng impormasyon na nagpapalipat-lipat sa merkado sa loob ng 8-9 na buwan, na lumilikha ng isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan sa panlabas na kapaligiran ng mga organisasyon at nangangailangan ng mabilis na mga tugon sa pamamahala;

intelektwalisasyon ng karamihan sa mga larangan ng aktibidad ng tao, kapag ang 60% ng lahat ng mga kalakal at serbisyo sa mundo ay impormasyon at naging pangunahing mapagkukunan ng mga organisasyon, na nangangailangan ng pangmatagalang pagpaplano ng kanilang pag-unlad, na isinasaalang-alang ang mga katotohanang ito;

paglipat ng kumpetisyon sa saklaw ng pamamahala ng mga pangunahing mapagkukunan ng mga organisasyon, ang pangunahing kung saan ay oras, tao, impormasyon, pananalapi, at samakatuwid ay ang pangangailangan na ilatag ang kanilang pinakamainam na ratio sa mga estratehikong plano sa pag-unlad ng samahan;

ang pagtaas ng pagiging bukas ng pambansang ekonomiya at ang oryentasyon nito sa aktibong pakikilahok sa internasyonal na dibisyon ng paggawa, na humahantong sa pagtaas ng kumpetisyon sa domestic market;

pagkasira ng sitwasyon sa kapaligiran at isang matalim na pagbawas sa isang makabuluhang bilang ng mga likas na yaman, na, sa konteksto ng paghihigpit sa pambansa at internasyonal na batas sa kapaligiran, ay nangangailangan ng pagtatanim ng produksyon bilang bahagi ng pangmatagalang pagpaplano para sa mga aktibidad ng mga organisasyon;

ang lumalagong pandaigdigang takbo ng pagbabago ng ekonomiya na gumagawa ng mga kalakal tungo sa isang ekonomiya na gumagawa ng mga serbisyo, na ipinahayag na sa pangingibabaw ng bahagi ng mga nagtatrabaho sa sektor ng serbisyo sa mga may trabahong populasyon ng mga bansang may trabahong ekonomiko.

Nangangailangan ito sa mga organisasyon na bumuo ng isang sapat na diskarte para sa pag-uugali sa isang dinamikong merkado ng mga produkto at serbisyo sa balangkas ng sari-saring uri (pagpapatakbo ng ilang linya ng negosyo nang magkatulad) ng kanilang mga aktibidad.

Bilang karagdagan sa mga nakalistang panlabas na layunin na mga dahilan na pumipilit sa mga organisasyon na ilakip ang pagtaas ng kahalagahan sa mga isyu sa estratehikong pamamahala, ang mga kadahilanan sa intra-organisasyon ay hindi gaanong mahalaga. Kabilang sa mga ito, ang pinakamahalaga ay ang mga sumusunod 1 .

Humigit-kumulang 80% ng lahat ng banta sa mga organisasyon ay nagmumula sa panlabas na kapaligiran. Ang kilalanin ang mga ito at gawin ang mga kinakailangang hakbang upang pamahalaan ang mga panganib upang mabawasan ang mga ito ay ang gawain ng mga tagapamahala at lahat ng nagtatrabahong tauhan. Sila lang ang may kakayahang tumugon nang sapat sa mga panlabas na banta. Dahil dito, ang diskarte ng pamamahala ng mga tao sa mga organisasyon ay nauuna ngayon.

Sa isang makabuluhang lag mula sa ibang mga bansa, ngunit sa isang mas mabilis na bilis, ang mga pang-ekonomiyang entidad ng pambansang ekonomiya ay lumilipat sa organisasyon ng isang modular na prinsipyo para sa pag-aayos ng kanilang mga aktibidad, kapag ang mga pangunahing proseso - supply, pagproseso, pamamahala, marketing, benta - ay nakakalat sa kalawakan, na magkakaugnay sa iisang buong modernong paraan ng komunikasyon. Ipinahihiwatig nito ang pangangailangang flexible na planuhin ang paglalagay at pagpapaunlad ng mga istrukturang dibisyon at tauhan nito sa loob ng balangkas ng estratehikong pamamahala.

Ang paglipat mula sa mataas na dalubhasang operasyon tungo sa isang organikong synthesis ng trabaho na nakatuon sa buong proseso sa kabuuan ay nangangailangan ng rebisyon ng mga pangunahing proseso ng negosyo sa organisasyon, na humantong sa mga pangunahing pagbabago sa istruktura ng mga teknolohikal na siklo, pagtatrabaho ng mga kawani, at pagsasanay, at nangangailangan ng higit at mas madalas na mga pagsasaayos sa diskarte ng mga organisasyon.

Ang pangangailangan para sa mataas na intra-organizational dynamics bilang isang sapat na tugon sa mabilis na pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay nangangailangan ng pagbuo ng isang corporate culture development strategy bilang ang pinakamahalagang kondisyon para sa pagpapatupad ng lahat ng mga plano ng organisasyon.

Ang panloob na kadaliang mapakilos ng mga organisasyon ngayon ay ang kakayahan ng kanilang mga tauhan na patuloy na mapabuti ang kanilang mga kasanayan, upang makabisado ang mga bagong specialty at propesyon sa pagitan ng 3-5 taon bilang bahagi ng diskarte para sa pamamahala ng serbisyo at propesyonal na karera ng mga empleyado.

Ang pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga organisasyon ay bunga ng kanilang higit na pagiging kapaki-pakinabang sa mga customer, kasosyo, at panlipunang kapaligiran sa kabuuan. Samakatuwid, ang diskarte ng pagpapabuti at pagbuo ng kultura ng korporasyon sa balangkas ng pag-optimize ng sistema ng negosyo at interpersonal na komunikasyon ay isang mahalagang kondisyon para sa kanilang epektibong operasyon.

Isinasaalang-alang ang lahat ng mga salik na ito, maaari nating pag-usapan ang patuloy na pagtaas ng kahalagahan ng estratehikong pamamahala sa mga organisasyon. Sa paglipat ng pambansang ekonomiya mula sa industriya tungo sa post-industrial (impormasyon yugto ng pag-unlad 1).

Ang madiskarteng pamamahala ay isang proseso ng sistema na maaaring katawanin bilang isang dinamikong relasyon ng limang proseso ng pamamahala na mga elemento ng istruktura ng sistemang ito.

Ang pagtatasa ng kapaligiran ay ang panimulang punto ng estratehikong pamamahala, na nagbibigay ng kinakailangang base ng impormasyon para sa pagtukoy ng misyon ng mga layunin ng kumpanya, pati na rin para sa pagbuo ng isang diskarte para sa pagkilos sa mga pinag-aralan na merkado.

Ang pagsusuri ng macro environment ay nagsasangkot ng pag-aaral ng kasalukuyan at hinaharap (pagbuo ng predictive model) ng estado ng ekonomiya ng bansa o rehiyon kung saan nagpapatakbo ang organisasyon, ang mga detalye ng legal na regulasyon, ang mga tampok ng mga prosesong pampulitika na nakakaapekto sa negosyo, ang estado ng kapaligiran at mga mapagkukunan, pati na rin ang kultural na kapaligiran ng siyentipiko at teknikal, teknolohikal na pag-unlad, pag-unlad ng imprastraktura ng merkado, atbp.

Ang isang pagsusuri ng agarang kapaligiran ay isang pag-aaral ng pag-uugali at kapangyarihan sa pagbili ng iba't ibang mga pangkat ng lipunan ng populasyon, ang pagkakaroon at mga pagkakataon para sa mga aktibidad sa mga merkado na interesado sa amin, mga supplier, mga kasosyo, mga kakumpitensya, pati na rin ang mga katangian ng paggawa. mga merkado sa mga lugar ng negosyo na interesado.

kanin. 2. Istruktura ng estratehikong pamamahala 1

Ang pagsusuri ng panloob na kapaligiran ay naglalayong pag-aralan ang mga panloob na kakayahan, pati na rin ang mga potensyal na potensyal ng organisasyon at isinasagawa sa mga sumusunod na pangunahing lugar:

mga tauhan ng kumpanya - ang kanilang mga interes, pangangailangan, kwalipikasyon, potensyal;

mga detalye ng organisasyon ng pamamahala at ang sistema ng mga komunikasyon sa negosyo;

pagkakaroon at potensyal ng sistema ng marketing;

antas ng pag-unlad ng kultura ng korporasyon;

ang mga pangunahing bahagi ng teknolohiya sa loob ng balangkas ng mga ergonomic na kinakailangan para sa organisasyon at kagamitan ng mga lugar ng trabaho;

pananalapi ng organisasyon (umiiral at ang maaaring maakit) na nagsisiguro sa pagpapatupad ng mga proyekto sa hinaharap.

Ang kahulugan ng misyon at mga layunin ay isang mahalagang elemento ng estratehikong pamamahala at kasama ang pagbuo ng misyon, i.e. ang sukdulang kahulugan ng pagkakaroon (layunin) ng organisasyon, gayundin ang kahulugan ng pangmatagalan, katamtaman at panandaliang layunin na ginagawang posible na maunawaan kung ano ang sinisikap nito. At ito naman, ang batayan para sa pagpili ng isang diskarte ng pag-uugali sa merkado.

Ang pagsusuri at pagpili ng diskarte ay isang mahalagang sandali ng estratehikong pamamahala, na isinasagawa sa tulong ng mga espesyal na pamamaraan at pamamaraan.

Ang pagpapatupad ng diskarte 1 ay isang kritikal na sandali sa estratehikong pamamahala, kapag naging malinaw kung ang organisasyon ay kaya, gamit ang lahat ng mga mapagkukunan nito, upang maisakatuparan ang mga plano nito.

Ang itinuturing na pagkakasunud-sunod ng mga aksyon sa larangan ng pangmatagalang estratehikong pamamahala ay isang perpektong pamamaraan, isang uri ng teknolohikal na palatandaan sa proseso ng pagbuo ng diskarte ng isang organisasyon. Kadalasan sa pagsasanay sa negosyo, lalo na tungkol sa mga aktibidad ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, ang punong tagapamahala ay bumubuo ng isang diskarte batay sa intuwisyon, at pagkatapos lamang ay gumawa ng pagsusuri sa mga lugar na isinasaalang-alang o bahagi nito, halimbawa, pagsusuri sa pananalapi. Pagkatapos nito, ang diskarte para sa hinaharap ay tinukoy, na isinasaalang-alang ang mga posibleng paghihigpit sa panlabas na kapaligiran na maaaring makabuluhang makaapekto sa pagpapatupad ng mga plano. Sa kabila ng katotohanan na ang bawat 6 sa 10 epektibong desisyon sa pamamahala (ayon sa kasalukuyang mga istatistika ng Amerikano) ay ginawa batay sa intuwisyon, sa karamihan ng mga kasong ito, ang mga tagapamahala ay lubos na nakakaalam sa kapaligiran kung saan sila nagtatrabaho, ay may malawak na karanasan sa kanilang lugar ng negosyo at medyo mataas na antas ng propesyonal.paghahanda. Samakatuwid, ang estratehikong pagpaplano, pamamahala ng proyekto, pamamahala ng estratehiko sa kabuuan ay isang kinakailangang kondisyon para sa mga aktibidad ng mga organisasyon at mag-ambag sa kanilang pagpapanatili sa merkado sa loob ng mahabang panahon 1 .

KABANATA 2. PAG-UNLAD NG STRATEGIC MANAGEMENT SA ORGANIZATION NG JSC "AGROCOMPLEX"

2.1. Mga katangian ng organisasyon

Sa gawaing ito ng kurso, ang layunin ng pananaliksik ay relasyon sa publiko na nauugnay sa pagbuo ng estratehikong pamamahala sa organisasyon ng JSC "Agrocomplex".

Ang organisasyon ay matatagpuan sa distrito ng Votkinsk ng nayon ng Gavrilovka, Udmurt Republic.

Ang Agrocomplex OJSC ay umiral mula noong Marso 2003. Hanggang sa sandaling iyon, ang organisasyon ay tinawag na MUP Agrokombinat "Mir".

Ang nagtatag ay ang Municipal Formation "Votkinsky District" Department of Agriculture.

Tinutukoy ng awtorisadong kapital ng organisasyon ang pinakamababang halaga ng ari-arian na ginagarantiyahan ang mga interes ng mga nagpapautang nito, at nagkakahalaga ng 90,000,000 (siyamnapung milyong) rubles. Ang awtorisadong kapital ay nahahati sa oras ng pagtatatag sa mga ordinaryong nakarehistrong bahagi sa halagang 90,000 (siyamnapung libong) piraso na may par value na 1,000 (isang libong) rubles bawat isa.

Ang shareholder ay binibigyan ng isang tunay na pagkakataon na gamitin ang kanyang mga karapatan na may kaugnayan sa pakikilahok sa Organisasyon.

Ang Auditor ng Kumpanya ay ang audit firm na CJSC Izh-Balt-Audit-Expert, Izhevsk, na naaprubahan ng taunang pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder noong Hunyo 23, 2006.

Ang organisasyon ay taun-taon na naglalathala para sa pangkalahatang impormasyon ng taunang ulat, balanse, pahayag ng kita at pagkawala.

Ang organisasyon ay isang ligal na nilalang at inaayos ang mga aktibidad nito batay sa Charter at ang kasalukuyang batas ng Russian Federation, ay may isang bilog na selyo na may pangalan nito, pangalan ng tatak, pag-aayos at iba pang mga account sa rubles at dayuhang pera sa mga institusyong pagbabangko.

Sa modernong mga kondisyon sa ekonomiya, ang mga pangunahing layunin ng Organisasyon ay:

Pagtaas ng competitiveness ng mga manufactured na produkto;

Pagpapalawak ng merkado para sa mga kalakal at serbisyo;

Pagkuha ng kita at ang pinaka-epektibong paggamit nito.

Ang mga gawain ng JSC "Agrocomplex" ay:

Pagtaas sa hanay ng mga produkto;

Pagpapabuti ng kalidad ng produkto;

Pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga tauhan;

Ang paglipat mula sa maliit na produksyon tungo sa mass production, na humahantong sa

upang mabawasan ang gastos ng produksyon;

Pag-unlad ng mga bagong teknolohiya at produksyon;

Maghanap ng mga bagong kasosyo para sa produksyon at marketing ng mga produkto;

Maghanap ng mga bagong consumer at supplier;

Pag-akit ng mga pamumuhunan upang bumuo ng isang bagong promising

at mga produktong high-tech;

Pagpapanatili ng reputasyon ng negosyo ng negosyo.

Ang aktibidad ng entrepreneurial ng JSC "Agrocomplex" ay kinokontrol ng pederal na batas sa mga kumpanya ng joint-stock, sibil, paggawa, code ng buwis, kolektibong kasunduan, na binuo at naaprubahan minsan bawat dalawang taon, pati na rin ang iba pang mga batas at batas na may bisa. sa enterprise.

2.1.1. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng organisasyon ay nauunawaan bilang komposisyon, subordination, pakikipag-ugnayan at pamamahagi ng trabaho sa mga kagawaran at mga katawan ng pamamahala, kung saan itinatag ang ilang mga relasyon.

Kapag nagtatayo ng isang istraktura ng organisasyon, ang mga sumusunod na pangunahing prinsipyo ay dapat sundin:

Ang istraktura ng organisasyon ay dapat sumasalamin sa mga layunin at layunin ng organisasyon at tumutugma sa mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran;

Pinakamainam na dibisyon ng paggawa ayon sa mga antas ng hierarchy;

Ang pagkakaroon ng perpektong patayo at pahalang na koneksyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay dapat na tumutugma sa mga modernong pangangailangan ng isang ekonomiya ng merkado, depende sa kung saan ang pinakamainam na antas ng sentralisasyon at desentralisasyon, ang antas ng pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad, ang sukat ng kontrol at ang antas ng kalayaan ay itinatag.

Ang JSC "Agrocomplex" ay may sariling istraktura ng pamamahala, na naglalayong magtatag ng malinaw na ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon. Ang istraktura ng pamamahala ay ibinigay sa Annex 1.

Ayon sa ibinigay na istraktura ng pamamahala, ang pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder ay ang pinakamataas na namamahala sa katawan ng isang joint-stock na kumpanya. Ang kakayahan ng pangkalahatang pagpupulong ay tinutukoy ng Pederal na Batas "Sa Pinagsamang Mga Kumpanya ng Stock" at ng Charter.

Sa kakayahan Pangkalahatang pagtitipon kasama sa mga shareholder ang mga sumusunod na isyu: pagpapakilala ng mga susog at mga karagdagan sa Mga Artikulo ng Samahan; muling pagsasaayos at pagpuksa ng Organisasyon; pagtukoy sa bilang ng mga miyembro ng Lupon ng mga Direktor; pagpapasiya ng bilang, par value ng shares; pagtaas sa awtorisadong kapital ng kumpanya, atbp.

Sa pagitan ng mga pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder, ang pangkalahatang pamamahala ng mga aktibidad ng organisasyon ay isinasagawa ng Lupon ng mga Direktor, maliban sa mga isyu na tinukoy ng batas at ang charter sa eksklusibong kakayahan ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder.

Kasama sa kakayahan ng Lupon ng mga Direktor ng Organisasyon ang mga sumusunod na isyu:

Pagkilala sa mga prayoridad na lugar ng aktibidad;

Pagpupulong ng mga pagbabago at pagdaragdag sa Charter na may kaugnayan sa paglikha ng mga sangay, pagbubukas ng mga tanggapan ng kinatawan at kanilang pagpuksa;

Pag-apruba ng agenda ng General Meeting of Shareholders;

Pagtukoy sa presyo ng ari-arian, ang presyo ng paglalagay at pagtubos ng mga emissive securities;

Paggamit ng reserba at iba pang pondo ng kumpanya, atbp.

Ang lupon ng mga direktor ng organisasyon ay inihalal ng taunang pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder.

Ang pamamahala ng mga kasalukuyang aktibidad ay isinasagawa CEO. Siya ang nag-iisang executive body ng Organization at inihalal ng General Meeting of Shareholders sa loob ng 5 taon.

CEO:

Nagsasagawa ng pamamahala sa pagpapatakbo ng mga kasalukuyang aktibidad;

Ay ang pangunahing tagapagpaganap at nagsasagawa ng pangkalahatang pamamahala at kontrol sa lahat ng mga operasyon;

Tinitiyak ang pagpapatupad ng mga desisyon ng Pangkalahatang Pagpupulong ng mga Shareholder at ng Lupon ng mga Direktor ng Organisasyon;

Nag-isyu ng mga order, nagbibigay ng mga tagubilin;

Inaprubahan ang staffing, atbp.

Kasama sa istraktura ng organisasyon ng organisasyon ang 13 mga departamento ng pangunahing produksyon, 15 mga departamento ng pangangasiwa ng JSC "Agrocomplex".

Ang mga sangay ay pinamamahalaan ng mga tagapamahala ng sangay.

Ang punong inhinyero ay may pananagutan para sa paggawa at teknikal na gawain, na:

Tinutukoy ang teknikal na patakaran at direksyon ng teknikal na pag-unlad ng organisasyon;

Nagbibigay ng kinakailangang antas ng teknikal na paghahanda ng produksyon at ang patuloy na paglago nito, pagtaas ng kahusayan sa produksyon at produktibidad ng paggawa;

Alinsunod sa naaprubahan na mga plano sa negosyo ng negosyo para sa katamtaman at mahabang panahon, namamahala sa pagbuo ng mga hakbang para sa muling pagtatayo at paggawa ng makabago ng organisasyon;

Nag-aayos ng pagbuo at pagpapatupad ng mga plano para sa pagpapakilala ng mga bagong kagamitan at teknolohiya, ang pagpapatupad ng mga pang-organisasyon at teknikal na mga hakbang;

Nagbibigay ng teknikal na operasyon, pagkumpuni at paggawa ng makabago ng kagamitan at makinarya;

Nangangasiwa sa paggawa at teknikal na gawain;

Tinitiyak ang napapanahong paghahanda ng teknikal na dokumentasyon.

Tulad ng para sa pinuno ng departamento ng tauhan, ang mga sumusunod na pag-andar ay maaaring makilala:

Nangunguna sa gawain sa pagbuo ng patakaran ng tauhan;

Nakikilahok sa pagbuo ng mga plano sa negosyo para sa organisasyon sa mga tuntunin ng pagbibigay nito ng mga mapagkukunan ng paggawa;

Nagsasagawa ng trabaho sa pagbuo at paghahanda ng isang reserba ng mga tauhan para sa promosyon sa mga posisyon sa pamamahala;

Nag-aayos at nag-coordinate ng pagbuo ng isang hanay ng mga hakbang upang madagdagan ang pagganyak sa paggawa ng mga empleyado sa lahat ng mga kategorya;

Tinutukoy ang mga lugar ng trabaho para sa pamamahala ng mga prosesong panlipunan sa organisasyon, na lumilikha ng isang kanais-nais na sosyo-sikolohikal na klima sa koponan, nagpapasigla at bumubuo ng mga anyo ng pakikilahok ng empleyado sa pamamahala ng produksyon;

Sinusubaybayan ang pagsunod sa mga batas sa paggawa sa trabaho kasama ang mga tauhan;

Nagbibigay ng metodolohikal na patnubay at koordinasyon ng mga aktibidad ng mga istrukturang dibisyon ng negosyo, na nagbibigay ng pamamahala ng tauhan;

Inaayos ang kinakailangang accounting at pag-uulat.

Ang Deputy General Director para sa Produksyon ay responsable para sa kalidad ng mga ginawang produkto, siya:

Nag-aayos ng trabaho sa kontrol ng kalidad ng mga produkto na ginawa ng negosyo;

Nag-aayos ng pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang kalidad ng produkto;

Nagbibigay ng pagpapatunay ng mga materyal na mapagkukunan na pumapasok sa organisasyon;

Namamahala sa mga aktibidad upang mapabuti ang kalidad ng mga produkto, inihahanda ang mga ito para sa pagpapatunay at sertipikasyon ng estado;

Nagbibigay ng kontrol at pagpapatupad ng mga dokumentong nagpapatunay sa kalidad ng mga produkto;

Namamahala sa mga empleyado ng departamento.

Ang gawain sa larangan ng pamamahala sa pananalapi ay isinasagawa ng Deputy General Director para sa Pananalapi, ipinagkatiwala sa kanya ang mga sumusunod na responsibilidad sa trabaho:

Tinutukoy ang patakaran sa pananalapi ng organisasyon;

Nagsasagawa ng pakikipag-ugnayan sa mga organisasyon ng kredito;

Namamahala sa paghahanda ng pangmatagalan at kasalukuyang mga plano sa pananalapi at mga badyet sa pera;

Nagsasagawa ng kontrol sa estado, kilusan at naka-target na paggamit ng mga mapagkukunang pinansyal;

Gumagawa ng mga hakbang upang matiyak ang solvency at dagdagan ang kita ng organisasyon;

Tinitiyak ang pagkakaloob ng kinakailangang impormasyon sa pananalapi sa mga panloob at panlabas na gumagamit;

Nag-aayos ng gawain sa pagsusuri at pagsusuri ng pagganap sa pananalapi ng organisasyon;

Pinamamahalaan ang mga aktibidad ng mga kagawaran ng pananalapi ng organisasyon.

Ang mga aktibidad ng lahat ng mga dibisyon ay kinokontrol ng mga regulasyon sa mga dibisyon ng istruktura, ang pag-unlad at pagsasaayos na kung saan ay isinasagawa ng mga empleyado ng departamento ng paggawa at sahod. Ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento ay sumusunod sa pamantayan ng pamamahala ng kalidad ayon sa ISO 9001.

Ang mga pinuno ng organisasyon ay nagsasagawa ng mga hakbang upang patuloy na mapabuti ang kahusayan ng istraktura ng organisasyon, ang pagbagay nito sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ng JSC "Agrocomplex".

2.1.2. Mga aktibidad

Ayon sa charter ng JSC "Agrocomplex" ay nagsasagawa ng mga sumusunod na pangunahing aktibidad:

produksyon ng mga baka at produksyon ng pananim;

pagkakaloob ng mga serbisyo para sa pagproseso at pagmemerkado ng mga produktong hayop at pananim;

pagproseso ng mga produktong pang-agrikultura;

paggawa ng mga produktong karne;

paggawa ng mga produkto ng gulay at prutas at berry;

pagbebenta ng mga produktong pang-agrikultura;

imbakan ng mga produktong pang-agrikultura;

pag-uuri ng produkto;

packaging at packaging ng mga produkto;

transportasyon ng produkto;

pananaliksik sa merkado;

pagkakaloob ng mga serbisyo sa pagkonsulta sa larangan ng produksyon ng agrikultura;

pakyawan at tingi na kalakalan;

mga aktibidad sa pangangalakal at pagbili;

pagpapatupad ng iba pang mga aktibidad na hindi sumasalungat sa kasalukuyang batas, kung ito ay sa huli ay naglalayong sa pagbuo ng mga pangunahing uri ng mga aktibidad at pagkamit ng layunin kung saan nilikha ang organisasyon.

Ang assortment at istraktura ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto ay may malaking impluwensya sa mga resulta ng aktibidad sa ekonomiya. Ito ay kinakailangan upang tumira sa assortment at istraktura ng mga komersyal na produkto sa pinaka-detalye.

Ang isang linya ng produkto ay isang koleksyon ng lahat ng mga linya ng produkto na ginawa ng isang organisasyon. Ang hanay ng produkto ay nailalarawan sa lawak, lalim, saturation sa lahat ng pangkat ng produkto.

Kaya, sa JSC "Agrocomplex" lahat ng mga produkto ay maaaring nahahati sa apat na pangkat ng produkto:

Mga produkto ng hayop

produksyon ng pananim;

Mga produktong gulay;

Mga produkto ng prutas at berry.

Dapat pansinin na para sa mga nasuri na panahon ang organisasyon ay ganap na natupad ang plano para sa produksyon at marketing ng mga produkto, mula sa pagpapatupad ng aktibidad na ito isang kita ay natanggap sa halagang 334,739.3 libong rubles. noong 2007, at 349486.6 thousand rubles. sa 2008.

Ang dami ng ibinebentang mga produkto ng JSC "Agrocomplex" ay ipinakita sa talahanayan 1.

Talahanayan 1

Mga produkto ng JSC "Agrocomplex"

Mga uri ng produkto
mga produktong hayop
produksyon ng pananim
mga produktong gulay
mga produkto ng prutas at berry
Kabuuang mga produkto

Tulad ng makikita mula sa Talahanayan 1, ang pagtaas ay naganap sa mga pangkat ng produkto tulad ng produksyon ng mga hayop at pananim, kasama nito, ang dami ng mga produktong gulay at mga produktong prutas at berry ay nabawasan.

2.2. Ang mga pangunahing direksyon ng estratehikong pamamahala at ang kanilang pagsusuri

Ang isang organisasyon bilang isang object ng strategic management ay maaaring pag-aralan sa iba't ibang direksyon: economic at legal, systemic, organizational, process at iba pa 1 . Isaalang-alang natin ang ilan sa mga ito.

Pamamahala sa pananalapi.

Ang aktibidad sa pananalapi ng OJSC "Agrocomplex" ay isinasagawa sa mga kondisyon ng kumpetisyon sa merkado at sa mga kondisyon ng exacerbations ng ekonomiya sa buong bansa. Ito ay nangangailangan ng organisasyon ng anumang anyo ng pagmamay-ari upang masubaybayan ang dinamika ng mga pangunahing teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig (talahanayan 2).

talahanayan 2

Mga tagapagpahiwatig ng aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng JSC "Agrocomplex"

	Mga tagapagpahiwatig			paglihis, %
	Ang dami ng mga mabibiling produkto, libong rubles.
	Ang halaga ng mga komersyal na produkto, libong rubles.
	Mga gastos bawat 1 kuskusin. TP, kuskusin.
	Bilang ng kabuuan, pers.
	Produktibidad ng paggawa, libong rubles/tao
	Kabuuan ng payroll, libong rubles
	Average na taunang suweldo ng isang manggagawa, kuskusin.
	Average na buwanang suweldo ng isang manggagawa, kuskusin.
	Mga nalikom sa pagbebenta, libong rubles
	Kita mula sa mga benta, libong rubles
	Kita bago ang pagbubuwis, libong rubles
	Netong kita, libong rubles
	Ang average na taunang gastos ng mga nakapirming asset, libong rubles.
	Kakayahang kumita ng produksyon, %

Tulad ng makikita mula sa Talahanayan 2, mayroong parehong positibo at negatibong aspeto sa mga aktibidad ng Agrocomplex OJSC, na ipinapakita sa:

pagtaas ng netong kita ng 7.10%;

paglago ng average na taunang at average na buwanang sahod ng 43.26%;

pagbaba sa antas ng kakayahang kumita ng produksyon ng 35.96%;

paglago ng sahod bago ang produktibidad ng paggawa;

Kinakailangan din na isaalang-alang ang ilang mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig ng mga aktibidad ng JSC "Agrocomplex", na nagpapahiwatig ng laki ng produksyon (talahanayan 3).

Talahanayan 3

Mga sukat ng produksyon

Ang isa sa mga pangunahing gawain ng OJSC "Agrocomplex" ay ang katuparan ng mga naturang tagapagpahiwatig bilang turnover, dami ng produksyon at mga benta ng produkto.

Ang istraktura ng dami ng mabibiling produkto ay ipinakita sa talahanayan 9.

Mula sa talahanayan 3 at 4, sumusunod na ang Agrocomplex JSC ay isang malaking negosyo na nag-specialize sa produksyon ng mga produktong hayop at pananim. Ang isang pagsusuri sa dami ng produksyon ng mga baka ay nagpakita na noong 2008 ang dami ng produksyon sa mga tuntunin ng halaga ay nabawasan, kahit na ang produksyon ng mga capacitor sa uri ay tumaas, at kaugnay nito, ang pagkonsumo ng kuryente ay nabawasan.

Talahanayan 4

Ang istraktura ng dami ng mabibiling produkto

	Mga tagapagpahiwatig
	Mga produkto ng hayop, tonelada
	Mga produktong hayop, libong rubles
	Produksyon ng pananim, tonelada
	Produksyon ng pananim, libong rubles

Ang mga sumusunod na salik ay nakakaimpluwensya sa pagbabago sa dami ng mga mabibiling produkto:

patakaran sa pagpepresyo ng organisasyon, kalidad ng produkto, pagiging mapagkumpitensya ng mga produktong gawa, pagtaas ng mga order para sa mga produktong gawa;

ang paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa, sa pamamagitan ng paglikha ng mga karagdagang trabaho, pagbabawas ng pagkawala ng oras ng pagtatrabaho, pagtaas ng antas ng produktibidad ng paggawa;

ang paggamit ng mga hilaw na materyales at materyales, dahil sa karagdagang pagbili ng mga hilaw na materyales at materyales, ang pagbawas ng labis na basura ng mga hilaw na materyales at materyales, ang pagbawas sa pagkonsumo ng mga hilaw na materyales at materyales sa bawat yunit ng produksyon - isang pagbawas sa materyal pagkonsumo ng mga produkto;

ang paggamit ng mga fixed asset sa pamamagitan ng pagkuha ng karagdagang makinarya at kagamitan, isang mas kumpletong paggamit ng kanilang working time fund, isang pagtaas sa intensity ng paggamit ng makinarya at kagamitan, at iba pang mga kadahilanan.

Sa mga kondisyon ng merkado, kapag ang pang-ekonomiyang aktibidad ng organisasyon, ang pag-unlad nito ay isinasagawa sa gastos ng pagpopondo sa sarili, at sa kaso ng kakulangan ng sarili nitong mga mapagkukunan sa pananalapi - sa gastos ng mga hiniram na pondo, isang mahalagang analytical na katangian ay ang katatagan ng pananalapi. .

Ang katatagan ng pananalapi ay isang tiyak na estado ng mga account ng organisasyon, na ginagarantiyahan ang patuloy na solvency nito.

Bilang resulta ng anumang transaksyon sa negosyo, maaaring manatiling hindi nagbabago ang kalagayang pinansyal ng organisasyon, o bumuti o lumala.

Ang daloy ng mga transaksyon sa negosyo ay ang nakakagambala ng isang tiyak na estado ng katatagan ng pananalapi, ang dahilan para sa paglipat mula sa isang uri patungo sa isa pa. Ang pag-alam sa mga limitasyon ng pagbabago sa mga mapagkukunan ng mga pondo upang masakop ang pamumuhunan sa kapital sa mga fixed asset o imbentaryo ay nagbibigay-daan sa iyo na makabuo ng mga naturang daloy ng mga transaksyon sa negosyo na humahantong sa isang pagpapabuti sa kalagayang pinansyal ng organisasyon, upang madagdagan ang pagpapanatili nito.

Ang pagtatasa ng pagganap ay may malaking halaga. Samakatuwid, ang kumpanya ay kailangang kalkulahin ang lahat ng posibleng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa kalagayang pinansyal ng organisasyon.

Ang pangunahing pamantayan para sa pagtatasa ng kondisyon sa pananalapi ng organisasyon ay mga tagapagpahiwatig ng katatagan sa pananalapi at solvency.

Kaya ginagamit ng kumpanya ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa mga aktibidad ng organisasyon, at ang pagiging epektibo ng gawain nito.

1. Mga tagapagpahiwatig ng solvency. Tinutukoy nila ang kakayahan ng organisasyon na bayaran ang mga panandaliang obligasyon nito sa loob ng taon.

Upang matukoy ang solvency, ang mga sumusunod na coefficient ay kinakalkula:

Net working capital;

Kasalukuyang ratio ng pagkatubig.

Para sa kaginhawaan ng mga kalkulasyon, ang magagamit na data ay dapat ipakita sa Talahanayan 5.

Talahanayan 5

Paunang data

Ang pagkakaroon ng natanggap na kinakailangang data, maaari mong simulan upang kalkulahin ang mga tagapagpahiwatig na ito. Ang netong working capital ay kinakalkula ng formula:

H obsr \u003d O s - K o, (1),

kung saan N obsr - net kasalukuyang asset;

Tungkol sa - kapital na nagtatrabaho, libong rubles;

K o - panandaliang pananagutan, libong rubles.

Netong working capital 2007 = 165839 - 69110 = 96729;

Netong working capital 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Kasalukuyang ratio ng pagkatubig - nagpapakilala sa pangkalahatang seguridad ng negosyo na may kapital na nagtatrabaho para sa pagsasagawa ng mga aktibidad sa ekonomiya at napapanahong pagbabayad ng mga kagyat na obligasyon ng negosyo sa loob ng 2-3 buwan nang maaga.

Ang kasalukuyang ratio ng pagkatubig ay kinakalkula ng formula:

Kasalukuyang ratio ng liquidity = working capital /

kasalukuyang pananagutan (2),

Kasalukuyang ratio ng pagkatubig 2007 = 165839/69110 = 2.4;

Kasalukuyang ratio ng pagkatubig 2008 = 209759/56437 = 3.7.

Ayon sa karaniwang tinatanggap na mga pamantayan, pinaniniwalaan na ang koepisyent na ito ay dapat nasa hanay mula 1 hanggang 2-3. Ang mas mababang limitasyon ay dahil sa ang katunayan na ang kapital na nagtatrabaho ay dapat na hindi bababa sa sapat upang bayaran ang mga panandaliang pananagutan, kung hindi man ang kumpanya ay nasa panganib ng pagkabangkarote. Ang labis na kapital sa paggawa sa panandaliang higit sa 3 beses ay maaaring magpahiwatig ng hindi makatwirang istruktura ng kapital.

Ang pagkakaroon ng pagkalkula ng ratio ng pagkatubig sa lahat ng nasuri na mga panahon, makikita na ang organisasyon ay likido at kayang bayaran ang mga obligasyon nito 2-3 buwan nang maaga.

Kaya, ang nakuha na mga halaga ng mga ratio ng pagkatubig ay nagpapahiwatig na ang organisasyon ay matagumpay na gumagana, gayunpaman, dapat tandaan na ang mataas na mga halaga ng mga ratios na ito kung minsan ay nagpapahiwatig ng hindi mahusay na pamamahala ng kapital ng trabaho (labis na imbentaryo, mga overdue na natanggap).

2. Tagapagpahiwatig ng katatagan ng pananalapi. Ang katatagan ng pananalapi ay isang katangian na nagpapahiwatig ng isang matatag na labis na kita sa mga gastos, libreng pagmamaniobra ng mga pondo ng kumpanya at ang kanilang epektibong paggamit sa walang patid na proseso ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto. Ang katatagan ng pananalapi ay nabuo sa proseso ng lahat ng mga aktibidad sa paggawa at pang-ekonomiya at ito ang pangunahing bahagi ng pangkalahatang pagpapanatili ng negosyo.

Ang pagsusuri ng katatagan ng pananalapi ay binubuo ng ganap at kamag-anak na mga tagapagpahiwatig at nagsasangkot ng pagtukoy sa kakayahan ng isang negosyo upang matiyak ang mga reserba at gastos nito sa gastos ng sarili nitong kapital na nagtatrabaho, pati na rin sa tulong ng pangmatagalan at panandaliang hiniram na mga pondo katumbas sa kanila.

Ang mga ganap na tagapagpahiwatig ay ipinahayag sa pagtukoy ng sobra o kakulangan ng sariling kapital para matiyak ang mga stock at masakop ang mga gastos sa uri.

Upang kalkulahin ang mga tagapagpahiwatig sa itaas, kinakailangan upang magbigay ng paunang data (Talahanayan 6).

Ang pagkakaroon ng ibinigay na paunang data sa Talahanayan 6, maaari kang magpatuloy sa pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig.

Talahanayan 6

Paunang data

1) Ang surplus (+) o kakulangan (-) SOS ay nagpapakilala sa pagkakaroon ng mga stock at mga gastos na may sariling kapital.

K 1 \u003d SOS - ZZ, (3),

kung saan ang SOS - ang halaga ng sariling kapital ng paggawa ng negosyo;

ZZ - mga stock at gastos.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 rubles.

2008 - 135522 - 164952 = - 29430 rubles.

2) Sobra (+) o shortage (-) ng SOS at katumbas na DRS - nailalarawan ang probisyon ng mga reserba at gastos na may sarili at katumbas na mga hiniram na pondo.

K 2 \u003d SOS dz - ZZ, (4),

kung saan ang SOS dz ay ang kabuuan ng sarili at katumbas na pangmatagalang hiniram na pondo.

2007 - 96729 - 130557 \u003d - 33828 rubles.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 rubles.

3) Sobra (+) o kakulangan (-) ng kabuuang halaga ng pangunahing pinagmumulan ng pagbuo - nailalarawan ang pagkakaroon ng mga reserba at gastos ng lahat ng mga mapagkukunan ng kanilang pagbuo (pag-aari at hiniram na mga pondo).

K 3 \u003d SOS dzk - ZZ, (5),

kung saan ang SOS dzk ay ang kabuuan ng sariling, pangmatagalan at panandaliang hiniram na pondo.

2005 - 165839 - 130557 = + 35282 rubles;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 rubles.

Kaya, maaari nating tapusin na sa unang dalawang panahon, ang organisasyon ay may kakulangan ng mga pondo upang matiyak ang mga stock at masakop ang mga gastos. Sa ikatlong yugto lamang, ang organisasyong JSC "Agrocomplex" ay may surplus upang matiyak ang mga stock at masakop ang mga gastos.

Ang mga kamag-anak na tagapagpahiwatig ay nagpapakita ng sobra o kakulangan ng sariling kapital sa paggawa bilang isang porsyento.

1) Probisyon ng AP na may sariling pinagmumulan ng pagbuo (K 4) – nailalarawan ang seguridad ng kapital na nagtatrabaho na may sariling mga mapagkukunan ng kanilang pagbuo.

K 4 \u003d SOS / ZZ (6)

2007 - 70729/130557 = 0.54.

2008 - 135522/164952 = 0.82.

2) Probisyon ng PP na may sariling at katumbas na pangmatagalang hiram na pondo (K 5) - nagpapakita ng bahagi ng mga reserbang nabuo sa gastos ng sarili at katumbas na pangmatagalang hiniram na mga pondo.

K 5 \u003d SOS dz / ZZ (7)

2007 – 96729/130557 = 0.74.

2008 - 153322/164952 = 0.92.

3) Probisyon ng ZZ na may sariling at hiniram na pondo (K 6) .

K 6 \u003d SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1.27 rubles;

2008 - 209759/164952 = 1.27 rubles.

Kaya, maaari nating tapusin na ang organisasyon sa kabuuan ay hindi matatag, dahil hindi ito makapagbibigay ng mga reserba at sumasakop sa mga gastos sa sarili nitong (sariling mga pondo).

3. Tagapagpahiwatig ng aktibidad ng negosyo. Ang aktibidad ng negosyo ng samahan ay ipinakita sa dinamika ng pag-unlad nito, ang pagkamit ng mga layunin nito, ang epektibong paggamit ng potensyal na pang-ekonomiya, at ang pagpapalawak ng mga merkado para sa mga produkto nito.

Ang pagtatasa ng aktibidad ng negosyo ay nagpapakilala sa pagiging epektibo ng paggamit ng organisasyon ng sarili nitong mga pondo. Kasama sa pangkat na ito ang iba't ibang mga tagapagpahiwatig ng paglilipat, dahil ang rate ng paglilipat, i.e. pagbabago sa isang monetary form, ang mga pondo ay may direktang epekto sa solvency ng organisasyon.

Ang turnover ratio ay kinakalkula gamit ang sumusunod na formula:

K tungkol sa \u003d V p / OS cf, (9)

kung saan B p - kita;

OS cf - ang kabuuan ng average na halaga ng working capital sa anyo ng mga cash reserves, receivable at iba pang working capital.

Turnover ratio 2007 = 321555\165839 = 1.9;

Turnover ratio 2008 = 330378\209759 = 1.6.

Kaya, noong 2007 ang kapital ng paggawa ay lumiliko ng 1.9 beses, at noong 2008 - 1.6 beses.

4. Tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita. Sa malawak na kahulugan ng salita, ang konsepto ng kakayahang kumita ay nangangahulugang kakayahang kumita, kakayahang kumita. Ang isang organisasyon ay itinuturing na kumikita kung ang kita mula sa pagbebenta ng mga produkto (gawa, serbisyo) ay sumasaklaw sa mga gastos ng produksyon (circulation) at, bilang karagdagan, ay bumubuo ng isang halaga ng kita na sapat para sa normal na paggana ng organisasyon.

Ang pang-ekonomiyang kakanyahan ng kakayahang kumita ay maaaring ibunyag lamang sa pamamagitan ng mga katangian ng sistema ng mga tagapagpahiwatig. Ang kanilang pangkalahatang kahulugan ay upang matukoy ang halaga ng kita mula sa isang ruble ng namuhunan na kapital.

Ang kakayahang kumita ay kinakalkula ng formula:

Kakayahang kumita \u003d nakatanggap ng kita / gastos × 100 (10)

Pagkakakitaan 2007 = 110762/209518 × 100 = 52.86;

Pagkakakitaan 2008 = 106617/221654 × 100 = 48.1.

Kaya, ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi na nakuha sa itaas ay nagpapahiwatig na sa nakaraang taon ang mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita at solvency ay nabawasan.

Pamamahala ng Tauhan.

Bigyan natin ng pagsusuri ang isa sa mga direksyon ng estratehikong pamamahala ng organisasyon JSC "Agrocomplex" - ang sistema ng pamamahala ng tauhan. Ang pakikipagtulungan sa mga tauhan sa OJSC "Agrocomplex" ay isinasagawa sa ilalim ng pamumuno ng Pangkalahatang Direktor, Human Resources Department, Department of Labor Organization at Wages.

Ang pangunahing gawain ng departamento ng mga tauhan ay upang matugunan ang mga pangangailangan ng JSC "Agrocomplex" sa mga tauhan, pagbutihin ang mga kasanayan ng mga tauhan, patuloy at may layunin na makipagtulungan sa mga empleyado ng organisasyon upang lumikha ng isang pangkat na may mataas na potensyal na pag-unlad, na may kakayahang matagumpay na malutas ang lahat. kumplikadong mga gawain upang makamit ang mga layunin ng organisasyon.

Ang mga pangunahing pag-andar na isinagawa ng departamento ng HR ng JSC "Agrocomplex" ay:

1. Pagtataya ng kasalukuyan at hinaharap na mga pangangailangan para sa mga tauhan at pinagmumulan ng probisyon nito, na nagtatapos sa mga kontrata sa institusyong pang-edukasyon para sa pagsasanay ng mga espesyalista, ang pagbuo at pagpapatupad ng mga hakbang upang patatagin ang workforce.

2. Pagpaplano at regulasyon ng kilusan at propesyonal at paglaki ng kwalipikasyon ng mga tauhan, ang mga proseso ng kanilang pagpapalaya at muling pamamahagi.

3. Pagpaplano at pagtiyak ng patuloy na pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan, na isinasaalang-alang ang mga pangangailangan ng produksyon.

4. Paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa paggawa, tauhan at panlipunang pag-unlad batay sa pagsusuri ng sitwasyong sosyo-ekonomiko, pag-aaral ng mga pangangailangan at interes ng iba't ibang kategorya ng mga manggagawa.

5. Organisasyon ng trabaho sa propesyonal na oryentasyon ng mga kabataan, ang pagbagay ng mga batang espesyalista at manggagawa sa produksyon, ang pag-aaral ng mga sanhi ng paglilipat ng tungkulin, ang dynamics ng mga pagbabago sa workforce.

6. Paggamit ng lahat ng anyo ng materyal at moral na insentibo para sa mga empleyado alinsunod sa kanilang kontribusyon sa paggawa.

7. Paglikha ng mga naturang kondisyon kung saan ang mga interes ng mga empleyado ay nakikilala sa mga interes ng organisasyon.

8. Magtrabaho upang pag-aralan ang negosyo at mga personal na katangian ng mga empleyado.

Ang gawain ng serbisyo at pamamahala ng tauhan ay hindi maiiwasang nauugnay sa pangangailangang maghanap at pumili ng mga tauhan. Ang pagpili ng mga tauhan ay isa sa mga may layuning tungkulin ng pamamahala, dahil ang mga tao ang nagsisiguro ng mahusay na paggamit ng anumang uri ng mga mapagkukunan na magagamit sa organisasyon, at ito ay mula sa mga tao na, sa huli, ang pagganap ng ekonomiya at pagiging mapagkumpitensya nito ay nakasalalay.

Kaya, ang pangangalap ng mga tauhan sa JSC "Agrocomplex" ay nabawasan sa paglikha ng isang kinakailangang reserba ng mga kandidato para sa lahat ng mga posisyon at specialty, kung saan pinipili ng organisasyon ang mga pinaka-angkop na manggagawa para dito. Ang gawaing ito ay literal na isinasagawa sa lahat ng mga specialty. Ang halaga ng recruitment work na kinakailangan ay higit na tinutukoy ng pagkakaiba sa pagitan ng magagamit na lakas paggawa at sa hinaharap na pangangailangan para dito. Isinasaalang-alang nito ang mga kadahilanan tulad ng pagreretiro, turnover, tanggalan dahil sa pag-expire ng kontrata sa pagtatrabaho.

Ang organisasyon ay nagre-recruit mula sa parehong panlabas at panloob na mga mapagkukunan. Gayunpaman, mas pinipili ng organisasyong ito na magsagawa ng pagpili pangunahin sa loob ng organisasyon nito, dahil mas mura ang promosyon ng mga empleyado nito. Bilang karagdagan, pinatataas nito ang kanilang interes, nagpapabuti ng moral at nagpapalakas ng attachment ng mga empleyado sa organisasyon.

Kung ang organisasyon ay nagpasya pa rin na mag-recruit ng mga manggagawa mula sa labas, sa kasong ito, ang isang patalastas ay nai-publish sa mga pahayagan at propesyonal na mga magasin. Minsan ang pamamahala ng OJSC "Agrocomplex" ay nalalapat sa mga ahensya ng pagtatrabaho.

Ang pagpili ng mga kandidato para sa isang bakante sa JSC "Agrocomplex" ay isinasagawa ayon sa mga nakumpletong talatanungan. Ang talatanungan ay ipinakita sa Appendix 2.

Pagkatapos pag-aralan ang mga talatanungan, gaganapin ang isang panayam. At ayon sa mga resulta ng panayam, ang tagapamahala ay gumagawa ng isang desisyon na pabor sa isa o ibang kandidato.

Ang mga resulta ng pagpili ng tauhan ay ipinakita sa talahanayan 7.

Talahanayan 7

Pagpili ng tauhan

Tulad ng makikita sa Talahanayan 7, ang bilang ng mga bakante bawat taon, na nagbibigay ng mas maraming mamamayan ng pagkakataon na makakuha ng magandang trabaho. Noong 2008, mayroong isang positibong kalakaran sa pangangalap ng mga tauhan mula sa labas, ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga bagong specialty ay binuksan, at ang organisasyon ay walang kinakailangang reserba ng mga tauhan upang sakupin ang mga posisyon na ito.

Dapat ding tandaan na ang organisasyon ay patuloy na nagtatrabaho sa pagbuo ng mga tauhan, na nagsasangkot ng pana-panahong pagsasanay ng mga empleyado.

Ang pagsasanay sa OJSC "Agrocomplex" ay nakatuon sa kasalukuyan at idinisenyo upang malutas ang mga panandaliang problema sa negosyo, ang layunin nito ay itanim sa isang empleyado ang mga partikular na kasanayan na kailangan ng mga empleyado.

Ang pagsasanay ay ibinibigay kapwa sa sapilitan at boluntaryong batayan. Ang lahat ng pagsasanay ay isinasagawa sa limang yugto.

Pagsusuri ng mga pangangailangan sa pagsasanay.

Pagsasanay sa pagpaplano at pagdidisenyo.

Pagbuo ng isang programa sa pagsasanay.

Pagsasagawa ng pagsasanay.

Pagsusuri ng pagiging epektibo ng pagsasanay.

Ang mahigpit na pagsunod sa lahat ng mga yugto ay isinasagawa, dahil kung laktawan mo ang hindi bababa sa isang yugto, ang kalidad ng pagsasanay ay kapansin-pansing bababa.

Ang pagsasanay sa mga tauhan sa organisasyong ito ay isinasagawa sa mga sumusunod na kaso:

Sa pagpapakilala ng mga bagong pamantayan sa trabaho;

Kapag may mga kinakailangan upang mapabuti ang kahusayan sa trabaho;

Sa pagdating ng mga bagong teknolohiya;

Kapag tumaas ang mga pangangailangan ng mga kliyente o customer;

Kapag naglilipat ng mga empleyado sa mga bagong posisyon;

Sa pagpapakilala ng mga bagong sistema ng impormasyon;

Sa pagpapakilala ng mga bagong pamantayan sa accounting;

Sa pagpapakilala ng iba pang mga inobasyon.

Ang pangangailangan para sa pagsasanay ay tinutukoy ng tagapamahala ng linya, na nag-aayos ng proseso ng pagsasanay para sa kanyang mga subordinates.

Ang pagpapaunlad ng mga tauhan sa organisasyong ito ay isinasagawa alinsunod sa pamantayang inaprubahan ng punong tagapamahala.

Ang pangunahing gawain ng advanced na pagsasanay para sa mga tagapamahala, mga espesyalista at manggagawa ay upang mapataas ang antas ng kwalipikasyon ng lahat ng mga tauhan, upang mabuo ang propesyonalismo sa mga empleyado.

Kaya, noong 2007, 867 katao ang nagpabuti ng kanilang mga kwalipikasyon sa JSC Agrocomplex, noong 2008 - 895 katao.

Ang data sa bilang ng mga taong sinanay ay ipinakita sa Talahanayan 8.

Talahanayan 8

Pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga tauhan, tao

Sa kasalukuyan, isinasagawa ang trabaho upang sanayin ang mga bagong manggagawa na may mga teknikal na paaralan at teknikal na paaralan ng lungsod at rehiyon. Ang trabaho ay tumindi sa mga mas mataas na institusyong pang-edukasyon upang maakit ang mga espesyalista sa organisasyon na sinanay sa mga unibersidad ng Udmurtia.

Ang organisasyon ng pagsasanay at advanced na pagsasanay ay nangangailangan ng ilang mga gastos.

Ang dinamika ng mga pondong ginastos sa pagsasanay ay ipinapakita sa Talahanayan 9.

Talahanayan 9

Dynamics ng pondo para sa edukasyon

Tulad ng makikita mula sa talahanayan, mayroong isang positibong kalakaran sa bilang ng mga taong sinanay, ngunit ang mga gastos sa pagsasanay ay tumaas din, ito ay dahil hindi lamang sa pagtaas ng bilang ng mga sinanay na tauhan, kundi pati na rin sa pagtaas ng mga gastos sa pagsasanay. .

Pagkatapos ng pagsasanay, ang isang pagtatasa ay isinasagawa, na kinabibilangan ng:

Pagtatasa ng antas ng propesyonal na kaalaman ng isang empleyado;

Pagsusuri ng mga aktibidad sa paggawa ng empleyado;

Pagsusuri ng mga personal na katangian ng isang empleyado batay sa mga kinakailangan ng lugar ng trabaho.

Ang pagtatasa ay isinasagawa ayon sa mga sumusunod na pamantayan (mga tagapagpahiwatig) sa 5 antas (sa isang 5-puntong sukat). Maaaring magbago ang pamantayan sa pagsusuri, ngunit ang kanilang istraktura ay nananatiling hindi nagbabago. Kasama sa pamantayan sa pagsusuri ng pagganap ang:

Mga resulta (kahusayan) ng mga aktibidad:

Para sa mga tagapamahala: personal na kontribusyon sa pagpapatupad ng mga plano ng organisasyon; walang pagkagambala sa mga nakaplano at kontraktwal na obligasyon; personal na kontribusyon sa pagpapakilala ng mga bagong kagamitan at teknolohiya, pagpapabuti ng organisasyon ng paggawa sa mga bagong kondisyon sa ekonomiya, katatagan ng pananalapi; kanais-nais na panlipunan at sikolohikal na klima;

Para sa mga espesyalista: buo at aktibong pagganap ng mga opisyal na tungkulin; walang pagkagambala sa mga nakaplanong target; pagsunod sa disiplina sa paggawa; personal na kontribusyon sa pagpapakilala ng mga bagong kagamitan at teknolohiya.

Ang pinuno ng empleyado ay gumagawa ng isang pagsusuri ng kanyang mga aktibidad at gumagawa ng isang pangkalahatang pagtatasa ayon sa pamantayang ito.

Kalidad ng trabaho.

Para sa mga tagapamahala: mahusay na kumbinasyon ng mga istilo ng pamamahala; ang kakayahang pumili ng mga promising na estratehiya para sa pagpapaunlad ng produksyon;

Para sa mga espesyalista: paghahatid ng paggawa mula sa unang pagtatanghal; walang mga pagkakamali kapag nagsasagawa ng mga gawain; mastery ng mga kaugnay na specialty; mataas na kultura ng mga takdang-aralin, atbp.

3. Ang propesyonalismo ay tinatasa batay sa karanasan o kategorya ng empleyado, ang kalidad ng trabaho, ang kawalan ng mga pagkakamaling propesyonal, kalayaan sa paggawa ng mga desisyon, ang bisa ng panganib, atbp.

4. Ang isang pagtatasa ng personal, iyon ay, indibidwal - sikolohikal na mga katangian ng isang empleyado, ay isinasagawa upang matukoy ang pagsunod ng mga katangiang ito sa mga kinakailangan ng lugar ng trabaho.

Ang pagsusuri sa pagganap ng mga empleyado ay isinasagawa ng agarang superbisor o isang inimbitahang eksperto.

Kapag sinusuri ang mga empleyado ng organisasyong ito ayon sa pamamaraang ito, ang isang sheet para sa pagtatasa ng mga aktibidad at katangian ng mga personal na katangian ng empleyado ay pinagsama-sama (talahanayan 10).

Sa sheet na ito, isang "+" na sign ang inilalagay sa kaukulang column ng assessment. Pagkatapos ay kinakalkula ang average na marka. Ang sheet ay nilagdaan ng sertipikadong espesyalista.

Kaya, ayon sa ibinigay na halimbawa ng pagsusuri, ang average na iskor ay 3.7.

Talahanayan 10

Pagsusuri ng mga aktibidad at personal na katangian ng isang empleyado

Dapat pansinin na sa kasalukuyang mga kondisyon ng ekonomiya, ang pagtatasa ay dapat na layunin at may kakayahang, dahil ang kakayahan ng mga empleyado na makayanan ang mga gawain at responsibilidad na itinalaga sa kanila sa proseso ng aktibidad ay higit sa lahat ay nakasalalay sa resulta nito.

Kung pinag-uusapan natin ang propesyonal na paglago ng mga empleyadong nagtatrabaho sa organisasyong pinag-aaralan, mapapansin natin ang mga sumusunod. Ang OJSC "Agrocomplex" ay gumuhit ng isang karaniwang indibidwal na plano para sa propesyonal na paglago ng isang empleyado na nakatala sa reserba para sa mga posisyon sa pangangasiwa. Ang nasabing plano ay ipinakita sa Appendix 3.

Ngayon ay kinakailangang tandaan ang tungkol sa mga pangunahing insentibo na kumikilos sa JSC "Agrocomplex".

Tulad ng nabanggit sa itaas, ang sahod ay ang pangunahing insentibo sa trabaho, ngunit nais kong tumira sa iba pang mga uri ng pagganyak na ginagamit sa planta. Kabilang dito ang mga sumusunod:

1. Pangangalagang medikal at segurong panlipunan. Ang pangangalagang medikal ay ibinibigay isang beses sa isang taon. Tinatapos din nito ang mga kontrata sa seguro sa buhay at kalusugan para sa mga empleyado laban sa mga aksidente sa trabaho at mga sakit sa trabaho.

2. Tulong sa pananalapi, ito ay ibinibigay isang beses sa isang taon sa matinding mga kaso sa halaga ng diwa ng pinakamababang sahod na itinatag sa Russian Federation:

Para sa paggamot batay sa isang medikal na ulat;

Para sa mga serbisyo sa libing - sa halagang hanggang 5 minimum na sahod.

Noong 2008, 7% ng lahat ng empleyado ang nakatanggap ng tulong pinansyal. Bukod sa dating empleyado mga organisasyon - ang mga pensiyonado ay inilalaan ng 150 libong rubles para sa materyal na tulong.

3. Mga benepisyo para sa mga manggagawang may mapaminsalang kondisyon sa pagtatrabaho. Para sa mga manggagawang nagtatrabaho sa isang mapanganib na lugar ng trabaho, ang gatas o katumbas na mga produktong pagkain na naglalaman ng pectin ay taunang inilalabas.

Hinihikayat ang mga empleyado ng organisasyon na nakamit ang pinakamataas na resulta sa pagpapatupad ng mga gawain at plano. Ang mga uri ng mga insentibo na ginamit sa organisasyong ito ay ipinapakita sa talahanayan 11.

Nalalapat ang mga insentibo sa mga sumusunod na kaso:

1. Para sa hindi nagkakamali na trabaho, na may kaugnayan sa ika-25 anibersaryo ng tuluy-tuloy na aktibidad ng paggawa sa enterprise, ang mga empleyado ay hinihikayat na may mga gantimpala sa pera (50%, 70%, 100% ng average na suweldo para sa enterprise);

2. Paghihikayat sa mga empleyado kaugnay ng kanilang ika-50 anibersaryo, na may karanasan sa trabaho sa organisasyon:

Hanggang sa 10 taon - isang deklarasyon ng pasasalamat sa pagbabayad ng isang gantimpala sa pera sa halagang 20% ​​ng average na suweldo;

10 taon at higit pa - paggawad ng Certificate of Honor na may pagbabayad ng monetary reward sa halagang 30% ng average na suweldo;

Hikayatin ang mga empleyado na may kaugnayan sa pagkamit ng karapatang magretiro na nagtrabaho sa organisasyon;

Hindi bababa sa 10 taon - paggawad ng Certificate of Honor na may pagbabayad ng monetary reward sa halagang 30% ng average na suweldo;

20 taon at higit pa - paggawad ng Certificate of Honor, isang cash reward sa halagang 50% ng average na suweldo;

Ang mga may titulong "Pinarangalan na Beterano ng Paggawa ng Organisasyon" - pagbibigay ng sertipiko ng karangalan, isang gantimpala sa pera sa halaga ng karaniwang suweldo para sa organisasyon.

Ayon sa data ng 2007, 479 katao ang nakatanggap ng iba't ibang uri ng mga insentibo, at noong 2006, 495 na empleyado.

Ang mga resulta ay ipinakita sa talahanayan 11.

Talahanayan 11

Mga resulta ng insentibo ng kawani

Mga uri ng insentibo	Bilang ng mga tao, 2007	Bilang ng mga tao, 2008
Salamat Announcement
Paggawad ng honorary diploma
Pagpapatala sa board of honor
Pagpasok sa aklat ng karangalan
Pagsusumite sa mas mataas na awtoridad para sa paggawad, pagbibigay ng mga titulong karangalan
Pagkuha ng badge na "Para sa aktibong trabaho"
Pagtanggap ng parangal para sa pagkamit ng mataas na pagganap sa ekonomiya

Ang mga parangal sa insentibo ay ibinibigay ayon sa mga utos ng CEO ng organisasyon.

Gayundin, sa samahan, bilang bahagi ng pagsusuri ng produktibidad ng paggawa, isinasagawa ang pagsusuri ng potensyal sa paggawa. Sa kurso ng pagsusuri, bilang isang panuntunan, 11 karamihan sa mga sangkap na katangian ay itinatag na may pinakamataas na epekto sa mga pangwakas na layunin ng negosyo. Kabilang sa mga sangkap na ito ay ang mga sumusunod: "edukasyon", "karanasan sa trabaho", "kakayahang pangnegosyo", "karanasan", "kalusugan", "pagkamalikhain", "kasiyahan sa trabaho", "moralidad". Ang mga bahagi ay lohikal na nakikilala: "edad", naka-link sa produksyon, at samakatuwid ay direkta sa mga resulta ng aktibidad; "Propesyonalismo", na nauugnay sa koepisyent ng taripa, na nagpapakilala sa antas ng kwalipikasyon ng mga manggagawa, "kakayahang kumita sa paggawa", na nagpapakilala sa porsyento ng kita mula sa mga gastos sa produksyon na nauugnay sa mga gastos sa paggawa.

Ang mga sangkap na "edukasyon", "mga kakayahan sa entrepreneurial" at "karanasan sa trabaho sa organisasyon" ay may hindi direktang kahulugan, ngunit sa isang malaking lawak ay nagpapakilala sa kita na natanggap.

Alam ang mga priyoridad at layunin ng organisasyon, dapat mong bigyang-pansin ang mga bahagi kung saan nakasalalay ang tagumpay sa bawat kaso. Kaya, ang layunin ng "pag-maximize ng kita" ay tinutukoy sa pinakamalaking lawak ng mga sangkap na "edukasyon", "kakayahang kumita sa paggawa", "kalusugan", "karanasan", "edad", "propesyonalismo", "kakayahang pangnegosyo". Ang layunin ay "pagpapabuti ng kahusayan ng paggamit ng potensyal na paggawa" - ang mga sangkap na "edukasyon", "propesyonalismo", "karanasan", "kasiyahan sa trabaho", "kalusugan". Kaya, maaari itong tapusin na batay sa pagsusuri ng dinamika ng mga potensyal na tagapagpahiwatig ng paggawa, depende sa mga layunin ng organisasyon, posible na subaybayan ang pagbabago sa mga bahagi ng priyoridad at gumawa ng napapanahong mga hakbang upang malutas o maiwasan ang mga sitwasyong hindi kanais-nais para sa organisasyon. , na makakaapekto sa paglago ng produktibidad sa paggawa ng mga tauhan ng organisasyon, pangunahin ang mga managerial na empleyado.

Matapos suriin ang sistema ng pamamahala ng tauhan sa organisasyong "Agrocomplex", maaari nating iguhit ang sumusunod na konklusyon.

Ang organisasyong ito ay walang napakahusay na sistema ng pagpili ng tauhan, tulad ng nabanggit sa itaas, mas pinipili ng pamamahala na mag-recruit, bilang panuntunan, sa mga empleyado nito. Sa isang banda, ito ay may positibong epekto sa karera ng negosyo ng mga empleyado at ang kanilang interes sa mga resulta ng paggawa, sa kabilang banda, ang mga bagong mahuhusay na tao ay hindi pumupunta sa organisasyon, na may mga bagong ideya, modernong pananaw. Gayundin, ang paglalagay ng mga tauhan ay hindi epektibong isinasagawa, habang ang mga personal na katangian ng mga empleyado ay hindi isinasaalang-alang, na may kaugnayan sa kung saan ang mga salungatan ay lumitaw sa mga koponan. Ang pamamaraan ng pag-aangkop ng mga tauhan ay hindi naisip, ang mga bagong uri ng pagsasanay, tulad ng mga pagsasanay at pagtuturo, ay hindi ginagamit. Ang mga pagkukulang na ito ay makabuluhang nakakaapekto sa kahusayan ng organisasyon, kaya kinakailangan na bumuo ng isang bilang ng mga panukala upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng tauhan.

Mga panukala para sa pagpapabuti ng estratehikong pamamahala sa JSC "Agrocomplex"

Ipinapalagay ng madiskarteng pamamahala na tinutukoy ng organisasyon ang mga pangunahing posisyon nito para sa hinaharap, depende sa priyoridad ng mga layunin.

Ang pagkakaroon ng pagpili ng isang tiyak na madiskarteng alternatibo, ang pamamahala ng JSC "Agrocomplex" ay dapat bumaling sa isang tiyak na diskarte. Ang pangunahing layunin ay ang pumili ng isang madiskarteng alternatibo na magpapalaki sa pangmatagalang bisa ng organisasyon. Upang magawa ito, ang mga tagapamahala ay dapat magkaroon ng isang malinaw, ibinahaging pananaw sa negosyo at sa hinaharap nito. Ang pangako sa isang partikular na pagpipilian ay madalas na naglilimita sa hinaharap na diskarte, kaya ang desisyon ay dapat na napapailalim sa maingat na pananaliksik at pagsusuri. Ang iba't ibang mga kadahilanan ay nakakaimpluwensya sa estratehikong pagpili: panganib (isang kadahilanan sa buhay ng kumpanya); kaalaman sa mga nakaraang estratehiya; ang reaksyon ng mga may hawak ng equity, na kadalasang naglilimita sa kakayahang umangkop ng pamamahala sa pagpili ng diskarte; time factor, depende sa pagpili ng tamang sandali.

Sa pangkalahatan, ang diskarte ng kumpanya ay maaaring mabalangkas bilang: "Paggawa kasama ang kliyente, patuloy na pagpapalawak ng hanay ng mga kalakal at serbisyo, pag-promote sa merkado."

Ang pagkakaroon ng pag-aaral ng mga direksyon ng estratehikong pamamahala sa OJSC "Agrocomplex", mapapansin na mayroong pangangailangan na mapabuti ang sistema ng pamamahala ng tauhan.

Kaya, sa kurso ng pagsusuri, posible na matukoy ang mga sumusunod na lugar ng priyoridad: pagpapabuti ng pamamaraan ng pagbagay ng mga tauhan; pagpapabuti ng organisasyon ng paglalagay ng mga tauhan; pagpapabuti ng pagganyak at pagpapasigla ng paggawa; pagpapakilala ng mas mabisang paraan ng pagtuturo; organisasyon ng sertipikasyon ng tauhan; organisasyon ng kontrol sa mga aktibidad ng mga empleyado; organisasyon ng mga tauhan ay nangangailangan ng pagpaplano at pagbuo ng isang pamamaraan para sa pagpili ng mga aplikante para sa mga bakanteng posisyon; kamalayan ng mga empleyado ng organisasyon. Ang mga nakalistang direksyon ay dapat na ilarawan nang grapiko sa anyo ng isang pigura.

Ang bawat isa sa mga iminungkahing direksyon ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang tiyak na hanay ng mga hakbang na kailangang isaalang-alang nang mas detalyado.

1. Pagpapabuti ng pamamaraan ng pagbagay ng tauhan. Dito mapapansin na bago magtalaga ng isang tiyak na tagapagturo sa isang bagong empleyado, kinakailangan na pag-aralan ang kanyang negosyo at mga personal na katangian, upang matukoy ang pagiging tugma ng tagapagturo at ng bagong empleyado. At pagkatapos lamang matanggap ang resulta, sa wakas ay ayusin ang tamang tao. Ito ay magkakaroon ng positibong epekto sa kapaligiran sa pagitan ng mga empleyado, ay mag-aambag sa mas mahusay na asimilasyon ng materyal, at ang pagkuha ng mga kinakailangang praktikal na kasanayan.

2. Pagpapabuti ng organisasyon ng paglalagay ng kawani, para dito maaari naming imungkahi ang paggamit ng paraan ng profile. Ang batayan ng paraan ng profile ay isang katalogo ng mga katangian - ang mga kinakailangan para sa isang empleyado depende sa trabaho na kanyang ginagawa, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa dami ng mga katangian ng mga trabaho. Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng pagtatasa sa antas ng mga kwalipikasyon, mga katangian ng negosyo, pagganap, mga pamamaraan at istilo ng trabaho, mga kakayahan sa pagsusuri, disiplina, sikolohikal na pagkakatugma. Ang kahulugan ng mga katangiang ito ay tutukuyin kung paano tumutugma ang mga empleyado sa kanilang mga trabaho, at mga trabaho sa mga empleyado. Batay sa mga resultang nakuha, kinakailangan na magsagawa ng angkop na paglalagay ng mga tauhan.

3. Pagpapabuti ng pagganyak at pagpapasigla ng paggawa. Tulad ng ipinahayag sa nakaraang talata ng gawaing kurso, isang sistema lamang ng mga materyal na insentibo ang gumagana sa organisasyon, kasama nito ay walang lugar para sa mga moral na insentibo, na kinabibilangan ng: paglikha ng isang kanais-nais - sikolohikal na klima sa koponan, pagkilala at pag-apruba ng mga resulta ng trabaho, propesyonal na paglago, nababaluktot na iskedyul ng trabaho.

Dito maaari kang mag-alok ng iba't ibang kultural na kaganapan:

Pagdiriwang ng mga kaarawan ng mga empleyado ng pangkat;

Pag-alis sa kalikasan;

Pagsasagawa ng mga kaganapang pampalakasan;

Nagsasagawa ng mga kumpetisyon na "Pinakamahusay na Manggagawa", "Pinakamahusay na Koponan".

4. Pagpapakilala ng mas mabisang paraan ng pagtuturo tulad ng mga pagsasanay. Ang pagsasanay ay isang uri ng edukasyon na nakabatay sa mga sumusunod na prinsipyo: ang mag-aaral ay dapat na interesado sa pag-aaral; kung ano ang natutunan ay dapat i-back up sa pagsasanay; ang materyal ay dapat na maunawaan ng mag-aaral; ang teorya ay dapat na ilapit sa tiyak na kapaligiran sa pagtatrabaho.

Ang paggamit ng pagsasanay ay magpapahintulot sa:

Dagdagan ang kalidad at dami ng mga produkto;

Bawasan ang bilang at pagkalugi mula sa mga insidente;

Bawasan ang turnover, pagliban, dagdagan ang kasiyahan sa trabaho;

Pigilan ang "pagkaluma" ng mga manggagawa.

5. Organisasyon ng sertipikasyon ng tauhan. Ang mga organisasyon ay kailangang magsagawa ng pana-panahong pagsusuri. Para sa mga manggagawa isang beses bawat tatlong taon, para sa mga tagapamahala at mga espesyalista isang beses bawat limang taon.

6. Organisasyon ng kontrol sa mga aktibidad ng mga empleyado dito posible na mag-alok ng paghihigpit ng disiplina upang mabawasan ang pagkawala ng oras ng pagtatrabaho.

7. Upang maisaayos ang tamang pagpaplano ng mga pangangailangan ng tauhan at ang pamamaraan sa pagpili ng mga aplikante para sa mga bakanteng posisyon.

8. Itaas ang kamalayan ng mga empleyado ng organisasyon.

Upang maipatupad ang mga aktibidad na ito, kinakailangan:

Una, malinaw na ipamahagi ang mga tungkulin at tungkulin sa pagitan ng mga empleyado ng departamento ng tauhan, departamento ng paggawa at sahod, upang malaman ng bawat isa sa kanila ang listahan ng kanyang trabaho, at personal na responsable para sa mga resulta ng kanyang mga aktibidad.

Pangalawa, upang tanggapin ang isang methodologist na bubuo ng mga pamamaraan para sa pamamahala ng tauhan, katulad:

Pamamaraan sa pagsasanay ng mga tauhan;

Pamamaraan para sa pagtatasa at pagpapatunay ng mga tauhan;

Pamamaraan para sa pagpili at paglalagay ng mga tauhan;

Mga paraan ng pamamahala ng mga salungatan sa paggawa, atbp.

Mangangailangan ito ng pagbibigay itong tao isang lugar ng trabaho at lahat ng mga fixed asset at auxiliary na materyales na kailangan para sa trabaho, dalhin ang taong ito hanggang sa petsa, itakda ang mga gawain na kailangang malutas.

Para sa posisyon ng isang metodologo, mas maipapayo na kumuha ng isang tao mula sa labas na mayroon nang karanasan sa larangang ito, maiiwasan nito ang gastos ng kanyang pagsasanay.

Ang metodologo ay dapat munang ipagkatiwala sa pagbuo ng mga pamamaraan para sa mga pinakaproblemadong lugar, at tulad ng inihayag sa itaas, may mga problema sa larangan ng pamamahala ng tauhan sa Agrocomplex OJSC.

Pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ng mga panukala

Upang malutas ang mga problemang ito, kailangang isagawa ng organisasyon ang mga sumusunod na gastos sa materyal (talahanayan 12).

Talahanayan 12

Mga gastos sa materyal ng OJSC "Agrocomplex" para sa pagpapabuti ng pamamahala ng tauhan

	Pangalan ng mga paggasta		Ang dami ng gastos
	Mga paggasta sa kapital
	Paghahanap at pagkuha ng isang methodologist	Gastos ng empleyado bawat buwan
	Mga gastos sa paglikha ng trabaho	Pagbili ng isang computer - 20 libong rubles, gastos sa pag-install -10% ng halaga ng kagamitan
	Mga gastos para sa muling pagdadagdag ng kapital na nagtatrabaho (pagkuha ng mga bagong anyo ng mga tool sa dokumentasyon, mga consumable, atbp.)	5% ng gastos sa kagamitan
	Kasalukuyang gastos
	Sahod na may mga bawas para sa taon	Batay sa suweldo = 10200 rubles.
	Mga gastos sa opisina at pag-imprenta	Batay sa 200 rubles. kada buwan
	Mga consumable para sa mga computer	2% ng gastos sa kagamitan

Bilang resulta ng pagpapatupad ng mga aktibidad, ang mga sumusunod na resulta ay makukuha (Talahanayan 13).

Talahanayan 13

Mga resulta ng pagpapatupad ng mga hakbang

Kaya, tulad ng makikita mula sa Talahanayan 23, ang mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga produkto at serbisyo ay tataas ng 52,423 libong rubles. Kung ibawas natin ang mga gastos na nauugnay sa pagpapatupad ng proyekto mula sa halagang ito, ang epekto ay magiging (52423 - 39570) 12853 libong rubles.

Sa karagdagan, ang isang panlipunang epekto ay makakamit. Ang kahusayan sa lipunan ay itinuturing na katotohanan ng pagkamit ng mga layunin para sa mas maraming tao sa mas maikling panahon na may mas maliit na bilang ng mga empleyado, na may mas mababang gastos sa pananalapi. Napagtatanto ng mga layuning panlipunan ang mga pangangailangan ng tao.

Kaya ang pagiging epektibo sa lipunan ng mga iminungkahing aktibidad ay maaaring matukoy ng mga sumusunod na puntos:

Ang mga empleyado ay makakatanggap ng kasiyahan mula sa gawaing isinagawa;

Magkakaroon ng pagnanais na makamit ang mas mataas na mga resulta;

Ang sikolohikal na klima sa koponan ay mapabuti.

KONGKLUSYON

Ang madiskarteng pamamahala ay maaaring tukuyin bilang ang pamamahala ng isang organisasyon na umaasa sa potensyal ng tao bilang batayan ng organisasyon, nakatuon sa mga aktibidad ng produksyon sa mga pangangailangan ng mga mamimili, nagpapatupad ng nababaluktot na regulasyon at napapanahong mga pagbabago sa organisasyon na nakakatugon sa hamon mula sa kapaligiran at nagpapahintulot pagkamit ng mga mapagkumpitensyang bentahe, na magkakasamang nagpapahintulot sa organisasyon na mabuhay at makamit ang iyong layunin sa katagalan.

Sa pagsusuri sa mga gawaing itinakda, nakita namin na ang estratehikong pamamahala sa organisasyon ng Agrocomplex OJSC ay hindi lubos na epektibo sa larangan ng pamamahala ng tauhan. Pagkatapos gumawa ng ilang mga panukala, nakita namin na ang mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga produkto at serbisyo ay tumaas ng 52,423 libong rubles. Ang resulta ng lahat ng mga aktibidad na isinagawa ay ang huling resulta ng gawain.

Ang mga layunin na itinakda ay dapat na may katayuan ng batas para sa organisasyon, para sa lahat ng mga dibisyon nito at para sa lahat ng miyembro. Gayunpaman, ang kanilang kawalang-hanggan at hindi nababago ay hindi sumusunod sa pangangailangan na ang mga layunin ay sapilitan, dahil ang mga layunin ay maaaring magbago dahil sa dinamika ng kapaligiran. Tila kailangang lapitan ang problema ng pagbabago ng mga layunin sa sumusunod na paraan: ang mga layunin ay nababagay sa tuwing kinakailangan ito ng mga pangyayari. Sa kasong ito, ang proseso ng pagbabago ng mga layunin ay puro sitwasyon.

LISTAHAN NG MGA GINAMIT NA PINAGMULAN AT LITERATURA

Vinokurov V.A. Organisasyon ng estratehikong pamamahala sa negosyo. - M.: Sentro para sa Economics at Marketing, 1996. - 160 p.

Vikhansky O. S. Strategic management: Isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral, pagsasanay sa espesyal at halimbawa "Pamamahala" - M.: Gardarika, 1998. - 293 p.

Gerchikova I.N. Pamamahala. - M.: Delo, 1994. - 685 p.

Goldstein G.Ya. Madiskarteng pamamahala http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Pagpaplano sa negosyo: Proc. allowance para sa mga mag-aaral. unibersidad, edukasyon sa pamamagitan ng ekonomiya espesyal at hal. / A. I. Ilyin. - 2nd ed., binago. - Minsk: Bagong kaalaman, 2006. - 635 p.

Kabushkin N.I. Mga pangunahing kaalaman sa pamamahala. - Mn: Bagong kaalaman, 2001.-346 p.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Madiskarteng pagpaplano at pagsusuri ng kahusayan sa pamumuhunan. - M.: Impormasyon at publishing house FILIN, 1996. - 272 p.

Pamamahala ng organisasyon. Pagtuturo. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. at iba pa - M .: INFRA-M. 1995. - 432 p.

Meskon M.Kh. atbp Mga Batayan ng pamamahala: Per. mula sa Ingles. - M.: Delo, 1997. -701 p.

Petrov A.N. Madiskarteng pagpaplano para sa pagpapaunlad ng isang negosyo. St. Petersburg, St. Petersburg-M, 1994. – 223 p.

Semenov BD. Madiskarteng pamamahala. - Minsk: Bagong kaalaman, 1996. - 254 p.

Makabagong pamamahala. Sa 2 volume, volume 1 / Ed. D.N. Karpukhin, B.Z. Milner. - M.: Izdattsentr, 1997.-584 p.

Teorya ng pamamahala ng system: Textbook / V.G. Yanchevsky. -Mn.: Academy of Management, 2001. -387p.

Thompson A.A., Strickland A.J. Madiskarteng pamamahala. The Art of Developing and Implementing a Strategy: A Textbook for High Schools / Per. mula sa Ingles. ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M.: Mga bangko at stock exchange, UNITI, 1998. - 576 p.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Estratehikong pamamahala: Proc. allowance. – M.: INFRA-M, 2005. – 232 p.

Fatkhudinov R. A. Strategic management: Textbook para sa mga unibersidad. - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 1999. - 416 p.

1 Ilyin A.I. Pagpaplano sa negosyo: Proc. allowance para sa mga mag-aaral. unibersidad, edukasyon sa pamamagitan ng ekonomiya espesyal at hal. / A. I. Ilyin. - 2nd ed., binago. - Minsk: Bagong kaalaman, 2006. -

1 Ilyin A.I. Pagpaplano sa negosyo: Proc. allowance para sa mga mag-aaral. unibersidad, edukasyon sa pamamagitan ng ekonomiya espesyal at hal. / A. I. Ilyin. - 2nd ed., binago. - Minsk: Bagong kaalaman, 2006. - 635 p.

1 Madiskarteng pamamahala ng organisasyonal at pang-ekonomiyang pagpapanatili ng kumpanya: Textbook.- M.: Publishing house ng MSTU im. N. E. Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Pagpaplano sa negosyo: Proc. allowance para sa mga mag-aaral. unibersidad, edukasyon sa pamamagitan ng ekonomiya espesyal at hal. / A. I. Ilyin. - 2nd ed., binago. - Minsk: Bagong kaalaman, 2006. -.

1Ilyin A.I. Pagpaplano sa negosyo: Proc. allowance para sa mga mag-aaral. unibersidad, edukasyon sa pamamagitan ng ekonomiya espesyal at hal. / A. I. Ilyin. - 2nd ed., binago. - Minsk: Bagong kaalaman, 2006. -:

halimbawa mga negosyo MONCAF Coursework >> Marketing

Pamamahala GAWAING KURSO KONTROL KOMPETIBO MGA ENTERPRISES (sa halimbawa mga negosyo"MON CAF... Kontrolin pagiging mapagkumpitensya mga negosyo (sa halimbawa mga negosyo Ang "Mon cafe)" ay napaka-kaugnay sa kasalukuyang panahon, dahil ang kahulugan madiskarte ...

madiskarte kontrol (16)

Abstract >> Pamamahala

Kontrolin mga panganib sa pananalapi sa halimbawa LLP "Forpost-Karaganda"

Thesis >> Mga agham sa pananalapi Sa halimbawa mga negosyo OAO Khimprom, Volgograd (diploma) NILALAMAN... para gumawa at magpatupad ng mga desisyon sa pamamahala, mapagtanto madiskarte ang pangangailangang kumilos alinsunod sa mga prinsipyo ng katwiran ...

Ang madiskarteng pagsusuri ng negosyo

Kasama sa estratehikong pagsusuri ang pag-aaral at pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo. Ang istraktura ng estratehikong pagsusuri sa Uyut LLC ay ipinapakita sa Figure 2.2.

kanin. 2.2 Ang istraktura ng estratehikong pagsusuri sa Uyut LLC

Kasama sa panloob na kapaligiran ang mga functional na istruktura ng organisasyon na nagbibigay ng pamamahala, pag-unlad at pagsubok ng mga bagong produkto, pag-promote ng mga kalakal sa mamimili, mga benta, serbisyo, mga relasyon sa mga supplier ng mga hilaw na materyales, materyales, atbp., pati na rin ang pananalapi at iba pa. panlabas na katawan.

Kasama rin sa konsepto ng panloob na kapaligiran ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan, ang kanilang wastong paggamit, ang sistema para sa pagpapadala ng impormasyon, ang kakayahang umangkop ng mga istruktura na may kaugnayan sa mga pagbabago sa sitwasyon ng merkado at ang panlabas na kapaligiran sa pangkalahatan.

Ang pagsusuri sa panloob na kapaligiran ng Uyut LLC, kinakailangang isaalang-alang ang mga sumusunod na konsepto: mga taktika sa pagpepresyo, ang mga pangunahing prinsipyo ng organisasyon.

Mayroong tatlong pangunahing yugto ng mga prinsipyo ng organisasyon:

1. Pagbuo ng mga stock ng kalakal.

2. Warehousing.

3. Pag-promote ng mga kalakal sa merkado.

Ang pagbuo ng mga stock ng kalakal sa Uyut LLC ay binubuo sa pagpaplano ng produksyon, na kinabibilangan ng pagpaplano sa pananalapi.

Ang unang uri ng pagpaplano ay tumutukoy sa:

pinagmumulan ng mga aktibidad sa pagpopondo;

ang dami ng cash flow at ang rate ng pagtanggap ng pera, ang halaga ng produksyon;

nakaplanong buwis at bawas;

netong kita.

Sa pangalawang uri ng pagpaplano, isang desisyon ang ginawa at ang paraan ng pagbuo ng imbentaryo ay tinutukoy. Ang accounting para sa mga settlement sa mga supplier ay pinananatili ng isang accountant para sa mga settlement sa mga supplier. Ang mga bahagi ng proseso ng pagbuo ng imbentaryo ay ibinigay sa ibaba.

Ang susunod na yugto ay ang paghahatid ng mga kalakal sa bodega. Ito ay isang purong teknikal na operasyon, ito ay sinamahan ng pagpaparehistro mga kinakailangang dokumento(mga invoice at resibo).

Kapag nagpaplano ng mga benta, kinakailangan upang matukoy ang isang bilog ng mga partikular na potensyal na mamimili, at inirerekomenda na magpadala sa kanila ng isang komersyal na alok. Pinapayagan ka nitong matukoy ang pinakamainam na dami ng mga kalakal at ang tinatayang presyo nito.

Imbakan ng bodega. Para sa mga negosyo sa kalakalan, ang organisasyon ng warehousing, ang pagbuo ng mga sistema para sa warehousing goods, at ang solusyon sa mga isyu sa pagproseso ng warehouse ay marahil ang pinakamahalaga. Ang bodega ay kinakailangan para sa akumulasyon ng mga produkto at ang pangangalaga ng assortment sa pagitan ng mga paghahatid ng mga kalakal, iyon ay, upang matiyak ang pagpapatuloy ng proseso ng kalakalan. Ang LLC "Uyut" ay gumagamit ng sarili nitong mga bodega at lugar para sa organisasyon ng kalakalan.

Kapag nag-aayos ng isang bodega, mahalagang malutas ang ilang mga isyu:

ang laki ng mga bodega at ang kanilang bilang;

lokasyon ng mga bodega at opisina;

sistema ng imbakan;

mga tauhan;

pagbili ng kagamitan.

Ang Uyut LLC ay nagpatibay ng isang pamamaraan para sa paghahanap ng isang bodega, isang opisina at isang showroom sa isang lugar. Ito ang pinaka-ekonomiko para sa kompanya at maginhawa para sa mga customer.

Pagtanggap ng mga kalakal. Ang mga tinanggap na kalakal ay dapat na ma-kredito, i.e. kumpirmahin na ang mga kalakal ay tumutugma sa data na tinukoy sa mga kasamang dokumento.

Kapag tumatanggap ng mga kalakal ayon sa dami, sinusuri kung ang aktwal na kakayahang magamit ng mga kalakal ay tumutugma sa data na nakapaloob sa mga kasamang dokumento at settlement.

Paglalagay ng mga kalakal. Sa ilalim ng paglalagay ng mga kalakal ay sinadya intra-warehouse transportasyon, warehousing ng mga kalakal sa pamamagitan ng mga grupo, mga uri, isinasaalang-alang ang mga kondisyon ng imbakan ng mga kalakal, kontrol sa mga kondisyon ng imbakan, impormasyon ng suporta ng ikatlong yugto sa mga stock ng kalakal.

Imbakan ng mga kalakal - isang mode na nagsisiguro sa kaligtasan ng mga kalakal, sa pamamagitan ng paglikha ng angkop na temperatura, kahalumigmigan, pag-iilaw, proteksyon mula sa pag-ulan, kadalisayan ng hangin. Ang mga kondisyon at paraan ng pag-iimbak ng ilang mga kalakal ay itinatag ng mga dokumento ng regulasyon.

Pag-promote ng mga kalakal sa merkado. Sa kasong ito, walang kumpanya ng advertising.

yamang tao. Ang LLC "Uyut" ay may itinatag na sistema ng recruitment alinsunod sa mga kinakailangan para sa mga empleyado na binuo ng kumpanya. Ang mga kasalukuyang tauhan ay ganap na nakakatugon sa mga pangunahing kinakailangan nito.

Ang mga pangunahing isyu ng organisasyon ng paggawa ay binuo na ng departamento ng mga tauhan at nag-aambag sa pagtaas ng produktibidad ng mga empleyado. Ang pangunahing direksyon ng trabaho ng kumpanya sa larangan ng human resources ay ang patuloy na pagsasanay ng mga tauhan, nagpapadala ng mga empleyado nito, sumasailalim sa pagsasanay sa mga kurso.

Ang atensyon ni Uyut sa salik ng tao ay hindi sinasadya, dahil nauunawaan ng management na ang pagkakaroon ng mga kwalipikadong empleyado at tagapamahala ay nagbibigay-daan dito na ituloy ang iba't ibang alternatibong estratehiya.

Kultura at imahe ng organisasyon. Tulad ng karamihan sa mga kumpanya ng pangangalakal ng Russia, ang Uyut LLC ay walang espesyal na binuo na sistema ng mga pamantayan at panuntunan para sa pag-uugali ng mga tao sa isang organisasyon.

Upang makakuha ng mas nakabubuo at tiyak na ideya ng panloob na kapaligiran ng Uyut LLC, gagamitin namin ang estratehikong pagsusuri sa SNW at isaalang-alang ang data sa Talahanayan. 1.1.2.

Talahanayan 2.1.2 SNW - pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng Uyut LLC

	Pangalan ng madiskarteng posisyon	Qualitative assessment ng mga posisyon
	Neutral
	Diskarte sa organisasyon
	Mga diskarte sa negosyo
	Istraktura ng organisasyon
	Pananalapi bilang pangkalahatang posisyon sa pananalapi, kabilang ang:
	Pananalapi bilang isang estado ng kasalukuyang balanse
	Pananalapi bilang isang antas ng accounting
	Pananalapi bilang istrukturang pinansyal
	Pananalapi bilang ang pagkakaroon ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan (mga pautang, paglalagay ng mga mahalagang papel)
	Pananalapi bilang isang antas ng pamamahala sa pananalapi
	Ang produkto bilang pagiging mapagkumpitensya (sa pangkalahatan), kabilang ang:
	Istraktura ng gastos (antas ng gastos) ayon sa negosyo
	Teknolohiya ng impormasyon
	Innovation bilang ang kakayahang mag-market ng mga bagong produkto
	Ang kakayahang mamuno sa pangkalahatan (bilang isang synthesis ng subjective at layunin na mga kadahilanan), kabilang ang:
	Kakayahang mamuno sa unang tao ng organisasyon
	Kakayahang pamunuan ang lahat ng tauhan
	Kakayahang Pamumuno bilang Isang Set ng Mga Salik na Layunin
	Antas ng produksyon (sa pangkalahatan), kabilang ang:
	Ang kalidad ng materyal na base
	Paano ang kalidad ng mga inhinyero (Key Manufacturing Personnel)
	Paano ang kalidad ng mga manggagawa (pangunahing produksyon)
	Antas ng marketing
	Antas ng pamamahala (i.e. kalidad at kakayahang tiyakin ang tagumpay sa merkado ng buong sistema ng pamamahala)
	Kalidad ng tatak
	Kalidad ng tauhan (sa pangkalahatan)
	Reputasyon sa merkado
	Reputasyon bilang isang employer
	Mga relasyon sa mga awtoridad (sa pangkalahatan), kasama.
	kasama ang pederal na pamahalaan
	Sa pamahalaan ng paksa ng pederasyon
	Sa mga lokal na pamahalaan
	Gamit ang sistema ng pagkontrol sa buwis
	Mga relasyon sa mga unyon ng manggagawa (sa pangkalahatan)
	Mga relasyon sa mga subcontractor (ang kalidad ng mga pangunahing link sa kooperatiba na network ng organisasyon)
	Inobasyon bilang pananaliksik at pag-unlad
	Serbisyo pagkatapos ng benta
	Degree ng vertical integration
	Kultura ng korporasyon
	Mga madiskarteng alyansa

Mula sa Table. 2.1.2 makikita na ang malalakas na posisyon ng Uyut LLC ay:

1. Estruktura ng organisasyon ng negosyo. Sa OOO "Uyut" ito ay linear-functional. Sa ganitong istraktura, ang naturang dibisyon ng paggawa ay pinagtibay kung saan ang mga linear na yunit ng pamamahala ay pinagkalooban ng mga karapatan ng one-man command at gumanap ng mga tungkulin ng pamamahala, at ang mga functional unit ay tinatawag na tumulong sa mga linear na yunit at magsagawa ng pagpaplano. , koordinasyon, pagpapasigla, accounting, kontrol, pagsusuri, regulasyon ng kanilang mga aktibidad sa anyo ng pagbibigay-alam at pagpapayo. Ginagamit nila ang kanilang impluwensya sa mga dibisyon ng linya sa pamamagitan ng mga tagapamahala ng linya.

Mga kalamangan ng isang linear functional na istraktura:

Pinasisigla ang dalubhasa sa negosyo at propesyonal;

Binabawasan ang pagdoble ng mga pagsisikap at pagkonsumo ng mga materyal na mapagkukunan sa mga functional na lugar;

Nagpapabuti ng koordinasyon sa mga functional na lugar.

2. Competitiveness ng mga produkto ng kumpanya.

Ang mga mapagkumpitensyang produkto ng kumpanya ay electronic at Mga gamit, na kung saan ay makabuluhang mas mababa sa presyo, kalidad, sistema ng mga diskwento at lottery kaysa sa mga kakumpitensya.

3. Ang kalidad ng materyal na base

Ang LLC "Uyut" sa trabaho nito ay gumagamit ng mga de-kalidad na materyales at teknolohiya na nakakatugon sa mga pamantayan ng GOST.

4. Ang kalidad ng mga tauhan.

Ang mga tauhan ng negosyo ay may mas mataas na edukasyon, mataas na karanasan sa trabaho. Ang mga empleyado ay may magandang potensyal para sa karagdagang propesyonal na pag-unlad at patuloy na pagbutihin ang kanilang mga kasanayan at kakayahan. Ang organisasyon ay matagumpay na nagpapatakbo ng isang sistema ng pagsasanay at advanced na pagsasanay ng mga espesyalista, batay sa patuloy na pagpapalitan ng karanasan at paghihikayat ng inisyatiba sa negosyo. Ito ay hindi lamang nagbibigay sa mga empleyado nito ng karagdagang mga prospect para sa serbisyo at propesyonal na paglago, ngunit pinapataas din ang kanilang pagganyak upang makamit ang karaniwang tagumpay.

5. Serbisyo pagkatapos ng benta

Ang Uyut LLC ay nagbibigay sa mga customer ng after-sales service. Kabilang dito ang mga indibidwal na konsultasyon, suporta sa software at pag-troubleshoot ng mga elektronikong kagamitan.

6. Kultura ng korporasyon

Ang kultura ng korporasyon sa Uyut LLC ay umuunlad. Ang mga empleyado ng organisasyon ay hindi lamang isang pangkat ng mga taong may kaparehong pag-iisip - sila ay isang pamilyang pinag-isa ng mga karaniwang interes at pangkalahatang saloobin sa punto. Ang mga empleyado ay dapat lalo na pahalagahan ito, madama ang palakaibigang saloobin at suporta ng mga kasamahan at pamamahala.

Ang mga mahihinang posisyon ay kinabibilangan ng:

1. Diskarte ng organisasyon

Ang kumpanya ay walang diskarte sa pag-unlad.

2. Istratehiya sa negosyo

OOO "Uyut" ay walang mga diskarte sa negosyo. Kaya naman kailangan nito ng estratehikong direksyon ng pag-unlad.

3. Pananalapi bilang isang antas ng pamamahala sa pananalapi

Ang pamamahala sa pananalapi sa negosyo ay nabawasan sa pagtitipid sa mga pakikipag-ayos sa mga awtoridad sa buwis. Ito ay hindi sapat para sa pagpapaunlad ng negosyo, ang Uyut LLC ay dapat magsama ng mga pag-andar tulad ng:

ѕ pagpaplano, na dapat magsama ng estratehiko at kasalukuyang pagpaplano sa pananalapi, pagbubuo ng iba't ibang mga pagtatantya at badyet para sa anumang mga aktibidad;

* pagtataya ng mga benta;

ѕ pagkakaloob ng mga mapagkukunan ng financing, paghahanap para sa panloob at panlabas na mga mapagkukunan ng panandalian at pangmatagalang financing, pagpili ng kanilang pinakamainam na kumbinasyon;

* kontrol Pinagkukuhanan ng salapi, pamamahala ng cash sa mga account at sa cash, sa mga settlement, pamamahala ng mga hiniram na pondo;

ѕ accounting, kontrol at pagsusuri, pagpili ng patakaran sa accounting, pagproseso at pagtatanghal ng impormasyon sa accounting sa form pag-uulat sa pananalapi, pagsusuri at interpretasyon ng mga resulta, paghahambing ng data ng pag-uulat sa mga plano at pamantayan.

4. Inobasyon bilang pananaliksik at pag-unlad

Ang pananaliksik at pag-unlad ng mga pagbabago ay nangangailangan ng malalaking pamumuhunan sa pananalapi, na hindi kayang bayaran ng negosyo, samakatuwid ito ay isang kahinaan ng Uyut LLC

5. Mga madiskarteng alyansa

Si OOO "Uyut" ay hindi miyembro ng estratehikong alyansa. Ang mga madiskarteng alyansa ay nagpapahintulot sa isang negosyo na lumikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng pag-access sa mga mapagkukunan at kakayahan ng isang kasosyo, tulad ng mga merkado, teknolohiya, kapital, at mga tao. Ang pagbuo ng isang koponan ay nagbibigay-daan sa parehong partido na magkasabay na pataasin ang kanilang mga mapagkukunan at kakayahan at sa gayon ay lumago at lumawak nang mas mabilis at mas mahusay. Para sa lahat ng mga kadahilanang ito, kapaki-pakinabang para sa Uyut LLC na pumasok sa mga estratehikong alyansa sa mga kumpanyang magtitiyak ng epektibong paglago nito.

Kaya, ang pagsusuri sa panloob na kapaligiran ng organisasyon, maaari nating iguhit ang mga sumusunod na konklusyon. Mahalaga sa mga aktibidad ng "Uyut" LLC ang pagkamit ng mga layunin, ang pangunahing kung saan, tulad ng karamihan sa mga kumpanya, ay upang kumita.

Gayunpaman, ang kumpanyang ito ay naglalayong bawasan ang antas ng presyo, gawin itong abot-kaya para sa bawat mamimili at sa parehong oras ay nagpapahintulot sa iyo na kumita para sa pag-unlad at paglago. Ang pangunahing pamamahala ng panloob na kapaligiran ng negosyo ay nakasalalay sa mga prinsipyo ng trabaho nito. Gayundin, ang walang maliit na kahalagahan ay kabilang sa patakaran sa pagpepresyo ng negosyo, gamit iba't-ibang paraan pagpepresyo at nababaluktot na sistema ng mga diskwento.

Function	Paglalarawan ng function, mga proseso
1. Pagbuo ng isang diskarte sa marketing batay sa pananaliksik	Pagtukoy sa diskarte sa pag-unlad para sa mga umiiral na negosyo at pagbuo ng isang diskarte para sa mga pangakong negosyo sa pamamagitan ng:
1.1. SWOT-analysis (pagkilala sa Mga Lakas at Kahinaan ng Kumpanya [micro environment]; mga pagkakataon at banta mula sa market [macro environment])
1.2. STEP-analysis (pagsusuri ng panlabas na kapaligiran - panlipunan, teknolohikal, pang-ekonomiya, pampulitika na mga salik na nakakaapekto sa mga aktibidad ng Kumpanya)
1.3. Strategic gap analysis (GAP analysis)
1.4. Pagkilala sa mga madiskarteng layunin ng Pagbuo ng Kumpanya ng mga layunin sa antas ng bawat negosyo
2. Pagsusuri ng portfolio	Portfolio ng kumpanya- kamag-anak na bahagi ng merkado sa iba't ibang mga segment ng negosyo o mga lugar ng pagpapalawak ng kumpanya (maliit na negosyo ay may isang portfolio ng mga produkto o mga customer, malaki - isang portfolio ng mga aktibidad). pagsusuri ng portfolio- pagkilala sa mga portfolio na dapat itago, alin ang aalisin, at alin ang aalisin. Gumamit ng mga matrice, halimbawa: BCG (rate ng paglago ng merkado / kaugnay na bahagi ng merkado) T&S (rate ng paglago ng merkado / mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya) Ansoff (luma at bagong merkado / kalakal)
3. Segmentasyon ng merkado	Ang proseso ng paghihiwalay ng mga pangkat na may mga karaniwang tampok at katangian mula sa isang magkakaibang komposisyon ng mga mamimili upang matukoy ang mga pinaka-promising na mga segment
3.1. Segmentation ng mga bagong merkado (mga potensyal na customer) sa proseso ng pagsusuri ng mga bagong negosyo
3.2. Segmentation ng lahat ng customer para sa mga kasalukuyang negosyo
3.3. Pagkilala sa mga target na segment kung saan namin pinagtutuunan ang aming mga pagsisikap
3.4. Pagtatasa ng pagiging kaakit-akit ng bawat segment: Sukat Mga Oportunidad para sa paglago Kumpetisyon sa Pagkakakitaan (aktwal at potensyal) Mga Oportunidad ng Kumpanya sa pagtatrabaho sa segment
3.5. Pag-aaral ng mga pagkakaiba sa pagitan ng mga segment at mga customer sa loob ng mga segment sa iba't ibang rehiyon
4. Pagpoposisyon	Ang pag-aayos ng imahe ng Kumpanya na kailangan natin sa isipan ng mga mamimili, mamimili at publiko
4.1. Pananaliksik ng consumer (pagbuo at pagsasama-sama ng mga katangiang psychographic)
4.2. Pagsusuri, pagsusuri at pagpili ng napapanatiling mapagkumpitensyang mga bentahe kung saan nakabatay ang aming diskarte sa negosyo (mga aktibidad, mapagkukunan, gastos, teknikal, tauhan, produksyon at iba pang mga kakayahan na nakahihigit sa mga kakumpitensya)
4.3. Pagtukoy sa mga lugar ng kumpetisyon (sino ang ating mga direkta at hindi direktang kakumpitensya [ng mga indibidwal na Negosyo, ang hanay ng mga serbisyong inaalok], kung paano sila mapanganib para sa atin, kung paano natin sila nahihigitan)
4.4. Pag-unlad ng ideya ng pagpoposisyon, imahe
4.5. Ang pagdadala ng nais na imahe ng kumpanya sa target na madla sa pamamagitan ng advertising, PR at personal na komunikasyon
4.6. PR, na lumilikha ng imahe ng Kumpanya bilang isang dalubhasa, dalubhasa, eksperto, na ang opinyon ay mapagkakatiwalaan

Mga Madiskarteng Priyoridad

Sa kurso ng pananaliksik sa marketing, ang impormasyon ay dapat makuha na ginagawang posible upang makilala ang mga pangunahing lugar para sa pag-unlad ng kumpanya. Ang pamamahala ng kumpanya ay karaniwang nakatuon sa mga estratehikong priyoridad ( Peter Doyle):

· Bilis(pagbawas ng "development-delivery" cycle)

· Pagbagay mga kalakal sa mga indibidwal na pangangailangan ng mga mamimili (pagkakaiba ng demand)

· Kalidad(kinakailangang kondisyon para sa pagiging mapagkumpitensya)

· Impormasyon(pinagmulan ng competitive advantage)

・Tumutok sa tunay pagkakataon mga organisasyon (UCD, mga mapagkukunan para sa paglago, atbp.)

· Globalisasyon(pamamahagi ng panganib at mga gastos sa iba't ibang merkado)

· Pagkakaiba-iba probisyon (reinforcement ng mga kalakal na may mga karagdagang serbisyo)

· pakikipagsosyo sa mga mamimili at namamahagi

· Inobasyon(patuloy na pag-update ng produkto at proseso)

· Pagtatapat mga kumpanyang may maraming interesadong madla. Bago gumawa ng plano sa pagsasaliksik, alamin kung anong trabaho ang kailangan para ipatupad ang bawat item at suriin ang kaugnayan nito (pangangailangan, gastos, posibleng resulta)

Gumagamit ng maraming pamamaraan ang madiskarteng pagsusuri - istatistika, pang-ekonomiya at matematika, eksperto, pagsusuri ng system, pananaliksik sa marketing at marami pang iba. Dito, mamaya sa paksa 4, isasaalang-alang namin ang mga partikular na pamamaraan na pangunahing ginagamit para sa mga layunin ng estratehikong pagsusuri.

Mga tanong para sa pagpipigil sa sarili:

1. Magbigay ng malinaw na kahulugan ng mga konsepto ng "market research" at "marketing information system"?

2. Anong mga uri ng impormasyon ang mas mahalaga para sa pananaliksik sa merkado?

3. Ano ang layunin ng pananaliksik sa marketing?

4. Ano ang ibinibigay ng pagsusuri ng mapagkumpitensyang kapaligiran sa pananaliksik sa marketing?

5. Bakit punan ang talahanayan ng pagsusuri ng mga problema ng kumpanya?

6. Ano ang batayan ng mga plano sa pananaliksik sa marketing?

7. Anong mga pamamaraan ang ginagamit sa pagsasagawa ng estratehikong pagsusuri?

Panitikan

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Isang aklat-aralin para sa mga unibersidad / Ed. ed. G.L. Bagieva. ika-3 edisyon. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 736 na pahina.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Theory and practice in the Russian perspective. - Makhachkala: CPI DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Mga pangunahing termino at konsepto// www.m-arket.narod.ru/
2. "Mga klasiko ng marketing: Isang koleksyon ng mga gawa na may pinakamalaking epekto sa marketing" / Per. mula sa Ingles. ed. Yu.N.Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 2001.
3. Kotler F. Pamamahala sa marketing. Express na kurso. - St. Petersburg: Peter, 2006.
4. Kotler F. Pamamahala sa marketing. - St. Petersburg: Peter, 2005.
5. Kotler F. Mga Batayan ng marketing. - M.: Pag-unlad, 1990.
6. Lambin J.-J. Strategic Marketing. European perspective / Per. mula sa Pranses - St. Petersburg: Nauka, 1996. 589 p.
7. Lambin J.-J. Pamamahala sa Market-Oriented: Strategic at Operational Marketing / Per. mula sa Ingles. ed. V.B.Kolchanova. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 720 p.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 304 p.
9. Pankrukhin A.P. Marketing: aklat-aralin para sa mga mag-aaral na nag-aaral sa specialty 088111 - "Marketing" / A.P. Pankrukhin. - 5th ed., Sr. Moscow: Omega-L, 2007. - 656 p.

Paksa 4. Pamamaraan sa marketing
pananaliksik

Paraan pananaliksik sa marketing

Marketing intelligence at benchmarking

Mga paraan ng estratehikong pagsusuri

pagsusuri ng sitwasyon

Mga pamamaraan ng pagsusuri sa sitwasyon Ang magandang bagay ay ang mga ito ay medyo simple. Ang pangunahing kahirapan (tulad ng, sa katunayan, sa anumang iba pang mga pamamaraan ng pananaliksik) ay nakasalalay sa tamang pagbabalangkas ng problema. Ang kakanyahan ng pagsusuri sa sitwasyon: ang panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya ay sinusuri gamit ang mga espesyal na questionnaire. Sa karamihan ng mga kaso, maaari kang makayanan sa tulong ng mga empleyado ng kumpanya, na lalong mahalaga kapag nagsasagawa ng patuloy na pagsubaybay sa sitwasyon upang bumuo ng mga corrective strategic action plan. Ang mga pangunahing pamamaraan na ginagamit sa pagsusuri ng sitwasyon ay - indibidwal na survey, pamamaraan ng peer review, pangkatang panayam, paraan ng brainstorming.

KJ analysis

Isa pang paraan - Mga Pag-aaral sa Antropolohikal (KJ)- karaniwang ginagamit sa marketing upang tukuyin ang "nakalimutan" na mga lugar ng aktibidad. Ang kaginhawahan nito para sa mga estratehikong pangangailangan ay paunang natukoy ang paghiram nito sa pangkat ng mga pamamaraan ng estratehikong pagsusuri. Ang pamamaraan mismo ay medyo simple, ngunit napaka-epektibo. Ang mga kliyente at empleyado ng kumpanya ay hinihiling na magsulat ng mga kahilingan tungkol sa mga pagpapabuti, karagdagang mga serbisyo, kalidad ng alok at iba pang mga posisyon na kawili-wili sa kumpanya at mahalaga sa mga kliyente. Ang lahat ng mga kagustuhan ay nakolekta at nasuri, na ginagawang posible na gumuhit ng mga konklusyon na may matatag na batayan tungkol sa mga posibleng direksyon para sa pag-unlad ng kumpanya. Pagkatapos ay isinasagawa ang pangalawang yugto ng pagsusuri, kung saan ang nais (naka-highlight na mga lugar) ay inihambing sa posible (ibig sabihin, sa mga pag-aari ng kumpanya, mapagkukunan, kakayahan at potensyal para sa kanilang paglago).

HAKBANG pagsusuri

Hakbang-hakbang na pagsusuri ng macro environment ng kumpanya (STEP-analysis) natupad sa iba't ibang antas nagdedetalye depende sa kahalagahan ng mga gawaing kinakaharap ng kumpanya at sa pangkalahatang karunungan ng kumpanya (ang mga bagong dating sa merkado ay dapat magsagawa ng mas malalim na pagsusuri, at ang mga "old-timer" ay kadalasang kasama ito sa kasalukuyang pagsubaybay at subaybayan lamang ang mga pagbabagong kumukuha lugar).

Kasama rin sa ganitong uri ng pagsusuri ang ilang iba't ibang pamamaraan ng pagsusuri sa ekonomiya: sosyo-demograpiko, inhinyero at teknolohiya, dinamika ng ekonomiya ng lipunan, kapaligiran, etikal, pampulitika, legal (panloob at panlabas na batas ng bansa). Sa proseso ng paunang pagsusuri ng macro environment, ang isang pangkalahatang-ideya ng estado ng kapaligiran ay pinagsama-sama at natukoy ang mga uso sa pag-unlad nito; ang kasalukuyang pagsusuri ay dapat tukuyin ang mga patuloy na pagbabago at i-highlight ang mga maaaring makabuluhan para sa kumpanya.

Mga kadahilanang panlipunan: · Mga salik ng demograpiko · Mga pagbabago sa mga pangunahing halaga · Mga pagbabago sa antas at istilo ng pamumuhay · Mga saloobin sa trabaho at paglilibang · Mga pagbabago sa istruktura ng kita · Mga pagbabago sa mga saloobin sa industriya.

Mga salik sa teknolohiya: · Patakarang pampubliko kaugnay ng teknolohiya, · Mga makabuluhang uso sa pag-unlad ng siyensya at teknolohiya, · Ang bilis ng pagbabago at pagbagay ng mga bagong teknolohiya sa industriya, · Mga pagbabago sa teknolohiya na mahalaga para sa pag-unlad ng industriya, · Mga uso sa paglitaw ng mga bagong produkto at serbisyo sa industriya…

Mga puwersang pang-ekonomiya:

· pangkalahatang katangian sitwasyon sa ekonomiya ng bansa at sa industriya(pagtaas, katatagan, pagbaba);

· Ang dinamika ng kalagayan sa pananalapi(ruble exchange rate, inflation, sistema ng pagbabangko, mga rate ng refinancing, atbp.);

· Mga pagbabago sa mga pangunahing panlabas na gastos sa industriya(kuryente, tubig, gas, atbp.).

Mga salik sa politika:· Mga pagbabago sa batas na nakakaapekto sa industriya, · Mga relasyon sa pambansa at rehiyonal na awtoridad, · Antas ng katatagan ng pulitika sa bansa/rehiyon, · Papalapit na mga halalan ng estado at lokal na awtoridad (Presidente, Duma, People's Assembly, atbp.).

Mga Paraan ng Matrix

Para sa visualization ng mga datos na nakuha sa panahon ng pag-aaral Maginhawang gumamit ng iba't ibang matrice. Nasa ibaba ang ilang mga halimbawa ng matrices.

BCG matrix. Para sa pagsusuri ng assortment at ang aming market share epektibong gamitin ang matrix na binuo ng Boston Consulting Group (BCG):

1. Cash cow: Mababa ang growth rate - mataas ang market share. Ang direksyon ay nagdadala ng maraming pera nang hindi nangangailangan ng mga espesyal na pamumuhunan (bestseller). Makatuwirang panatilihin Bakang ginagatasan para sa pag-unlad ng iba pang mga lugar, ngunit ang direksyon mismo ay hindi maaasahan. Ang kaluwalhatian ay lilipas, ang kita ay pupunta: ang suporta sa kaganapan ng pagbaba sa mga benta ay maaaring maging isang pag-crash.

2. Aso: Ang mga rate ng paglago ay mababa - maliit ang market share. Ang direksyon ay may katuturan kung ganoon mga aso marami at hindi sila nangangailangan ng mga espesyal na gastos para sa kanilang pagpapanatili, o kung ang merkado ay ressegmented at aso nagiging cash baka. Mahirap ang mga maniobra. Kung hindi mo nais na isara ang direksyon, subukang makipagkaibigan sa mamimili at maging lubhang kailangan para sa kanya (pumunta sa isang angkop na lugar).

3. Mga Isyu: Mataas na rate ng paglago - maliit na bahagi ng merkado. Hindi matatag na posisyon, malapit nang lumipat sa isa pang kuwadrante. Depende sa iyong mga pagsisikap, ay i-on bituin, aso o cash baka. Ang mga karaniwang tanong ay mga bagong usong paksa. Ang isang kumpanya ay maaaring lumikha ng gayong merkado mismo, ngunit ang mahusay na mga pagsisikap sa promosyon ay kinakailangan para sa tagumpay.

4. Bituin: Mataas na rate ng paglago - mataas na bahagi ng merkado. Nangangailangan ng malalaking paggasta, ngunit sa hinaharap maaari itong maging cash baka. Ang pagkabigo ay maaari lamang kung ang direksyon ay hindi binibigyan ng sapat na atensyon. Kung matagumpay mong nailunsad tanong, ito ay magiging bituin- huwag tumigil, malapit nang sumugod ang mga tagasunod sa angkop na lugar na ito, at maaari kang mawala sa merkado.

Bilang karagdagan sa mga karaniwang matrice, maaari kang lumikha ng iyong sarili. Halimbawa:

pagsusuri ng portfolio

Portfolio ng kumpanya- kamag-anak na bahagi ng merkado sa iba't ibang mga segment ng negosyo (BCG matrix) o mga lugar ng pagpapalawak ng kumpanya /Richard Koch/. May maliit na negosyo portfolio ng mga produkto o customer, malaki - portfolio ng mga aktibidad/Charles Handy/. Karaniwan, ang pamamahala ng portfolio ay batay sa pamamahala ng assortment.

Upang matukoy kung saang direksyon dapat magbago ang kumpanya, a pagsusuri ng portfolio- pagkilala sa mga portfolio na dapat itago, alin ang aalisin, at alin ang itatago. Ang pinakamadaling paraan upang magsagawa ng gayong pagsusuri ay tanungin ang iyong sarili ng tanong: "kung hindi tayo nakikibahagi sa direksyon na ito, sisimulan ba natin itong buksan ngayon?". Kung ang sagot ay hindi, tanggalin ang negosyong ito at mamuhunan sa pagpapanatili o pagpapaunlad ng iba. Ang isang mas layunin na pamamaraan ng pagsusuri ay isang pagsusuri sa SWOT (tingnan ang Mga Paraan ng Estratehikong Pagsusuri).

Ang paraan ng portfolio ay maginhawa kapag nagpaplano ng trabaho sa iba't ibang mga merkado o sa iba't ibang grupo ng mga kalakal (mga bilog). Ang pagsusuri ng sitwasyon ay isinasagawa sa matrix na "Mga kalamangan-kaakit-akit":

Ang bawat merkado / produkto ay dapat magkaroon ng sarili nitong mga programa sa pagmemerkado, dahil ang pagtatrabaho ayon sa magkakatulad na mga pamamaraan ay hindi maiiwasang nangangailangan ng mga karagdagang gastos o pagmamaliit ng ilang "lokal" na mga kadahilanan. Ang mga sumusunod ay mga rekomendasyon sa iba't ibang grupo ng mga kadahilanan na dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng mga plano sa negosyo para sa bawat merkado alinsunod sa posisyon ng merkado / produkto.

Mga estratehiya at kasalukuyang plano para sa iba't ibang kondisyon ng produkto at merkado

Pangunahing batis	Pamumuhunan sa paglago	Gumawa ng kita, panatilihin ang isang bahagi	Pag-aralan kung saan lilipat	I-maximize ang kita	Paunlarin sa magandang kondisyon
Bahagi ng merkado	Panatilihin/Bumuo ng Pamumuno	Pagpapanatili ng isang bahagi, kunin ang mga pondo	segment	Bawasan ang market share para sa tubo	Mamuhunan sa target na paglago ng bahagi ng merkado
Mga produkto		Magkaiba sa pamamagitan ng pagbabawas ng hindi gaanong matagumpay na mga produkto	Magkaiba, tumuon sa kalidad	Agresibong pagbabawas	Pagkita ng kaibhan, pagpapalawak ng hanay
Presyo		Patatagin / Palakasin	I-save o itaas	Buhatin	Agresibong patakaran sa pagpepresyo upang mapataas ang bahagi ng merkado
Promosyon	Agresibong marketing	Limitahan ang mga pagsisikap	Suportahan nang pili	I-minimize	Agresibong marketing
Pamamahagi	Palawakin ang pamamahagi	Panatilihin ang isang malawak na network ng pamamahagi	segment	Unti-unting paliitin ang network ng pamamahagi	Limitadong saklaw
Kontrol sa gastos	Mahigpit na kontrol, economies of scale	Tumutok sa pagbawas ng mga gastos, lalo na sa mga variable na gastos	Mahigpit na kontrol	Kapansin-pansing bawasan ang lahat ng mga gastos	Matigas, ngunit hindi sa kapinsalaan ng kaso
Produksyon	Palawakin, mamuhunan sa mga pagsasanib	I-maximize ang paggamit ng kapasidad	Dagdagan ang pagiging produktibo	magpakawala ng kapangyarihan	Mamuhunan
Pananaliksik at pag-unlad	Pamumuhunan sa pagpapalawak	Tumutok sa mga pangunahing proyekto	Pumili ng Mamuhunan	Huwag magsagawa	Mamuhunan
Mga tauhan	Pagpapabuti ng pamamahala sa mga pangunahing SBU	Palakasin ang organisasyon, hikayatin ang epektibong gawain	Magtalaga ng mga pangunahing tagapamahala	Bawasan ang mga gastos sa pangangasiwa	Mamuhunan sa mga tauhan
Mga pamumuhunan	Sa paglago ng kapital	Limitasyon ng mga pamumuhunan sa kapital	Punto	I-minimize	Sa paglago ng kapital
kapital ng paggawa	Bawasan ang produksyon, dagdagan ang mga pondo ng kredito	Bawasan ang utang (pagtaas ng turnover, kontrol sa pagbabayad ng mga bill)	bawasan	Agresibong bawasan	Mamuhunan sa paglago

Ang isa sa mga kagiliw-giliw na pamamaraan na dinala sa estratehikong pagsusuri mula sa marketing ay ang tinatawag na pagsusuri ng agwat (Pagsusuri ng GAP, mula sa Ingles. gap - butas, puwang, puwang). Ang kahulugan ng pamamaraan ay upang matukoy ang "mga puwang" na tiyak na umiiral sa anumang kapaligiran ng negosyo. Ang pinakasikat ay apat na uri ng GAP analysis:

1. Pagsusuri ng gap - madiskarteng gaps. Binibigyang-daan kang matukoy ang pagkakaiba sa pagitan ng aktwal at ninanais na posisyon ng kumpanya (halimbawa, kung bakit nabigo ang kumpanya na maabot ang badyet o matupad ang plano).

2. Teknik sa pagtuklas « walang laman na mga niches sa merkado". Dito, sinusuri ang tinatawag na "mga butas" o "mga puting spot" sa basket ng mamimili. Halimbawa, sa mga tuntunin ng mga presyo (may mga napakamahal na beauty salon at murang mga tagapag-ayos ng buhok, ang gitnang segment ay lumalabas na walang tao), mga destinasyon (may matinding turismo, may pahinga, mayroong isang walang tao na angkop na lugar sa pagitan nila), atbp.

3. Paghahanap ng mga puwang sa mga linya ng produkto ng kumpanya. Bilang isang patakaran, ito ay isinasagawa sa pamamagitan ng pag-aaral ng assortment ng mga kakumpitensya, bilang isang resulta kung saan idinagdag ng kumpanya sa trabaho nito ang mga kalakal at serbisyo na kulang nito. Halimbawa, ang pagpapalawak ng gawain ng isang photo studio ay maaaring sumunod sa landas ng pagpapalawak ng hanay ng mga kalakal at serbisyo na ibinigay: ang pagbebenta ng mga produktong photographic at accessories, mga larawan para sa mga dokumento, mga portrait, "digital" na mga litrato, paglilipat ng mga frame mula sa ordinaryong pelikula. "sa digital", atbp.

4. Pagsusuri ng Pambihirang Pagkakataon- kung ang kumpanya ay nagtatakda ng isang layunin sa paglago (halimbawa, upang doblehin ang kita nito), ang pamamaraang ito ay makakatulong upang makahanap ng "mga puwang" kung saan isasagawa ang paglago na ito:

Halimbawang talahanayan para sa pagtukoy ng mga puwang

Depende sa sitwasyon kung saan matatagpuan ang kumpanya, ang "gaps" ay maaaring isang pagtaas sa produktibidad ng paggawa, isang pagbabago sa kultura ng korporasyon, pag-update ng assortment, pag-concentrate sa mga kumikitang mga segment, pagpapalawak ng mga merkado ng supply at benta, mga pagbabago sa teknolohiya, pagpapakilala ng mga karagdagang serbisyo, pagtaas ng katapatan ng mamimili, pagpapalawak ng negosyo atbp. Ang mga "gaps" mismo ay makikita sa graph.

	Oras

PANIMULA

1. Teoretikal na pundasyon ng estratehikong pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng organisasyon

1.1 Ang kakanyahan ng mga pangunahing konsepto ng estratehikong pagsusuri

1.2. Mga paraan ng estratehikong pagsusuri

1.3. Pagmomodelo sa sistema ng estratehikong pagsusuri

2. Pananaliksik ng estratehikong potensyal ng Construction Management LLC

2.1. Pinansyal at pang-ekonomiyang aktibidad ng organisasyon

2.2. Mga katangian ng panloob na kapaligiran ng organisasyon

2.3. Mga katangian ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon

3. Mga panukala para sa pagpapatupad ng TOOLS para sa strategic analysis sa management system ng Construction Management LLC

3.1. HAKBANG pagtatasa ng organisasyon

3.2. SWOT analysis ng organisasyon

konklusyon

Listahan ng mga sanggunian AT PINAGMULAN

mga aplikasyon

PANIMULA

Ang mga bagong kondisyong pang-ekonomiya na nabuo ng mga pagbabago sa merkado ay nangangailangan ng isang naaangkop na paradigm sa pamamahala. Bilang resulta ng mabilis na pagbabago ng ekonomiya ng Russia, ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala na dati nang isinagawa ng mga sektoral na ministri at mga departamento, kabilang ang mga pag-andar ng estratehikong pamamahala, ay awtomatikong inilipat sa mga pinuno ng mga negosyo. Ni ang mga pinuno mismo, na ang gawain dati ay kasama lamang ang pagpapatupad ng mga pagpapaandar na pag-andar upang ayusin ang katuparan ng mga gawain na ibinaba mula sa itaas, ay hindi handa para dito, o panloob na organisasyon mga negosyo.

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng isang ekonomiya ng merkado ay hindi ito gumagana sa mga gawain na ipinadala mula sa itaas, ngunit sa pangangailangan ng mga mamimili at alinsunod sa impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran sa mga aktibidad ng mga negosyo. Malaki ang pagkakaiba ng ideolohiya ng estratehikong pamamahala sa ideolohiya ng nakaplanong produksyon. Ang madiskarteng pamamahala ay nilulutas ang mas kumplikadong mga problema sa pagpili ng mga promising na uri ng negosyo sa isang hindi malinaw na impormasyon sa kapaligiran ng merkado sa hinaharap at mga patakaran na may kaugnayan sa mga uri ng negosyo na matagumpay ngayon, ngunit maaaring mawala ang kanilang mga priyoridad sa hinaharap dahil sa mga pagbabago sa panlipunang pangangailangan at consumer. mga priyoridad. Ang mga pagbabagong ito ay may posibilidad na tumaas, at sa mga nakaraang taon, maraming mga negosyo ang nagpapatakbo sa harap ng mga estratehikong sorpresa, pagkawala ng kontrol sa panlabas na kapaligiran, pagbagal ng paglago at limitadong mga mapagkukunan.

Ang natukoy na problema ay hindi nakakahanap ng sapat na solusyon sa siyentipikong panitikan. Maraming mga mananaliksik ang umaasa sa gawain ng mga dalubhasa sa Kanluran na hindi umaangkop sa mga kondisyon ng Russia, na napupunta sa sarili nitong paraan upang Ekonomiya ng merkado. Kasabay nito, sa kanilang mga gawa, ang estratehikong pamamahala ay nailalarawan sa alinman sa isang malinaw na diin sa pagpapatakbo at taktikal na pamamahala, o ang mga pagtatangka ay ginawa upang ipakita ang mga indibidwal na pag-andar ng estratehikong pamamahala at mga tool sa form para sa pagpapatupad nito.

Gayunpaman, posible na maiwasan ang hindi sistematikong pamamahala sa layunin ng pamamahala lamang sa batayan ng isang kumbinasyon ng pagpapatakbo, taktikal at estratehikong pamamahala.

Ang kasalukuyang mga kondisyon sa Russia ay nangangailangan ng pagsasaalang-alang sa mga problema ng pagbuo ng isang pamamaraan ng pamamahala ng enterprise na magpapahintulot, sa isang banda, upang ilarawan ang paggana ng mga organisasyon sa pamamagitan ng mga proseso ng estratehikong pamamahala; sa kabilang banda, upang ipakita ang panloob na katangian ng mga mekanismo ng estratehikong pamamahala at ang mga salik na nagtitiyak sa pagpapatupad ng mga napiling estratehiya, sa pagkakaisa ng estratehiko, taktikal at pamamahala sa pagpapatakbo.

Ang kakaiba ng madiskarteng pamamahala ay mayroon itong napakakaunting mga karaniwang pamamaraan at maraming pagkamalikhain, i.e. napakahusay ng papel ng sining. Samakatuwid, ang teorya ng estratehikong pamamahala ay nabuo batay sa isang pangkalahatan ng kasanayan ng matagumpay na paglutas ng mga madiskarteng gawain ng pamamahala ng isang kumpanya at sa batayan ng pag-highlight ng mga indibidwal na scheme ng pamamahala at mga pahayag na nagpapahiwatig kung ano ang maaaring magamit upang makamit ang isang matagumpay na resulta. . Sa madaling salita, ang teorya ng estratehikong pamamahala ay nagsasabi na sa pamamahala ng isang organisasyon ay makakatulong ito na magtagumpay sa merkado. Hindi sinasabi ng teorya ng strategic management na "gawin mo ito sa ganitong paraan at magtatagumpay ka." Sinabi niya na kung kumilos ka sa isang tiyak na paraan, maaari kang magtagumpay. Hindi bababa sa dati, ito ay humantong sa tagumpay ng kumpanya. Kasabay nito, ang teorya ng estratehikong pamamahala sa halip ay naglalarawan kung anong pamamahala ang hindi makayanan ang mga gawain nito nang wala, kaysa sa kung ano ang ginagarantiyahan ang kanilang solusyon.

Ang madiskarteng pamamahala para sa maraming mga negosyong Ruso ay bago pa rin, hindi karaniwan, ngunit nakakakuha ng momentum phenomenon. Ang ubod ng estratehikong pamamahala ay ang sistema ng mga estratehiya sa merkado, na kinabibilangan ng ilang magkakaugnay na mga hakbang sa organisasyon, pang-ekonomiya, legal at paggawa na naglalayong tiyakin ang mga bentahe sa merkado ng mga entidad sa ekonomiya kaysa sa mga kakumpitensya.

Ang pagpili at pagpapatupad ng isang makatwirang sistema ng mga diskarte sa merkado na nagsisiguro sa pagkamit ng mga pangunahing layunin ng negosyo ay isang pangunahing elemento sa mga aktibidad ng nangungunang pamamahala upang matiyak ang pagpapanatili ng ekonomiya at pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Ang antas ng pag-unlad ng paksa. Ang mga gawa ng mga kilalang dayuhang siyentipiko na si I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes at iba pa, pati na rin ang mga mananaliksik ng Russia na si L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina at iba pa.

Sa kanilang mga gawa, ang mga konsepto ng iba't ibang mga estratehiya, ang mga tungkulin ng estratehikong pamamahala, at ang pagpili ng mga diskarte sa mapagkumpitensya ay isinasaalang-alang. Gayunpaman, ang mga problema tulad ng pag-unlad at pagmomodelo ng mga mekanismo para sa pagpili ng mga estratehiya at ang pagpapatupad ng mga ito ay hindi ginalaw, at kung sila ay nahawakan, pagkatapos ay hindi direktang may kaugnayan sa pananaliksik ng mga may-akda ng iba pang mga aspeto ng estratehikong pamamahala.

Kamakailan lamang, maraming pansin ang binayaran sa mga problema ng pangmatagalang pagpaplano at pamamahala ng mga negosyo sa mga siyentipikong pag-unlad ng B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Gayunpaman, sa karamihan ng mga gawaing ito, ang pangunahing diin sa pag-aaral ng sistema ng pamamahala ng negosyo ay inilalagay sa pagpapatakbo at kasalukuyang pamamahala at ang mga detalye ng kanilang paggamit sa antas ng micro.

Ang layunin ng pag-aaral ay ang enterprise Construction Management LLC.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang estratehikong pagsusuri ng negosyo sa halimbawa ng "Construction Management" LLC.

Ang layunin ng pag-aaral ay upang isaalang-alang ang mga pangunahing konsepto at tampok ng estratehikong pamamahala, pati na rin ang magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri ng isang negosyo gamit ang halimbawa ng Construction Management LLC.

Mga gawain na nalutas sa kurso ng trabaho:

Tukuyin ang mga teoretikal na pundasyon ng estratehikong pamamahala;

Pag-aralan ang mga yugto ng estratehikong pamamahala;

Ibunyag ang kakanyahan ng estratehikong pagpaplano;

Pag-aralan ang estratehikong pagpaplano sa enterprise na "Construction Management" LLC;

Magmungkahi ng mga paraan upang mapabuti ang estratehikong pamamahala sa halimbawa ng "Construction Management" LLC.

Ang istraktura ng trabaho: panimula, pangunahing bahagi - tatlong kabanata, konklusyon, listahan ng mga sanggunian at aplikasyon.

Upang isulat ang gawain, ginamit ang espesyal na panitikan sa organisasyon at pamamahala ng isang negosyo, estratehikong pagpaplano at pamamahala, ekonomiya: mga aklat-aralin, mga gabay sa pag-aaral, impormasyong sanggunian.

1. Teoretikal na pundasyon ng estratehikong pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng organisasyon 1.1 Ang kakanyahan ng mga pangunahing konsepto ng estratehikong pagsusuri

Ang konsepto ng "diskarte" ay pumasok sa mga tuntunin ng pamamahala noong 50s, nang ang problema ng pagtugon sa mga hindi inaasahang pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay naging napakahalaga. Noong una, hindi malinaw ang kahulugan ng konseptong ito. Hindi nakatulong ang mga diksyunaryo. kasunod ng paggamit ng militar, tinukoy pa rin nila ang diskarte bilang "ang agham at sining ng pag-deploy ng mga tropa para sa labanan."

Sa kasalukuyan, maraming mga kahulugan ng mga estratehiya. Ayon kay V.D. Markova at S.A. Kuznetsova, ang isang "diskarte" ay isang pangkalahatang programa ng mga aksyon na kinikilala ang mga priyoridad ng mga problema at mapagkukunan upang makamit ang pangunahing layunin. Binubuo nito ang mga pangunahing layunin at ang mga pangunahing paraan upang makamit ang mga ito sa paraang natatanggap ng kumpanya ang isang direksyon ng paggalaw.

Mayroong ilang mga natatanging tampok ng mga diskarte:

1. Ang proseso ng pagbuo ng isang diskarte ay hindi nagtatapos sa anumang agarang aksyon.

2. Ang nabalangkas na diskarte ay dapat gamitin upang bumuo ng mga estratehikong proyekto gamit ang paraan ng paghahanap.

3. Ang pangangailangan para sa isang diskarte ay mawala sa sandaling ang tunay na kurso ng pag-unlad ay magdadala sa organisasyon sa nais na mga kaganapan.

4. Sa kurso ng pagbabalangkas ng isang diskarte, imposibleng mahulaan ang lahat ng mga posibilidad, kaya kailangang gumamit ng lubos na pangkalahatan, hindi kumpletong impormasyon tungkol sa iba't ibang mga alternatibo.

5. Habang natuklasan ng proseso ng paghahanap ang mga partikular na alternatibo, lumalabas ang mas tumpak na impormasyon.

Sa madaling salita, ang diskarte ay isang mailap at medyo abstract na konsepto. Kaya, ipinapayong palitan ang konsepto ng "diskarte" konsepto ng sistema"estratehikong pamamahala".

Ang madiskarteng pamamahala ay ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga madiskarteng desisyon, ang sentral na link kung saan ay isang estratehikong pagpipilian batay sa paghahambing ng sariling potensyal na mapagkukunan ng negosyo sa mga pagkakataon at banta ng panlabas na kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo.

Ang terminong "madiskarteng pamamahala" ay ipinakilala sa paggamit sa pagliko ng 60-70s. upang maipahiwatig ang pagkakaiba sa pagitan ng kasalukuyang pamamahala sa antas ng produksyon at pamamahala sa pinakamataas na antas. Ang pangangailangang ayusin ang pagkakaibang ito ay pangunahing sanhi ng mga pagbabago sa mga kundisyon ng negosyo.

Maaari naming ituro ang ilang mga nakabubuo na kahulugan na iminungkahi ng mga awtoritatibong developer ng teorya ng estratehikong pamamahala. Itinuring ito nina Schendel at Hatten bilang "ang proseso ng pagtukoy at pagkonekta ng isang organisasyon sa kapaligiran nito, na binubuo sa pagpapatupad ng mga napiling layunin at sa pagtatangkang makamit ang isang nais na estado ng relasyon sa kapaligiran sa pamamagitan ng paglalaan ng mga mapagkukunan, na nagpapahintulot sa organisasyon at ang mga yunit nito upang gumana nang mabisa at mahusay."

Ayon kay Higgens, ang "strategic management" ay ang proseso ng pamamahala upang makamit ang misyon ng organisasyon sa pamamagitan ng pamamahala sa interaksyon ng organisasyon sa kapaligiran nito. idinisenyo upang makamit ang mga layunin ng organisasyon". Mayroong ilang mga kahulugan na tumutuon sa ilang mga aspeto at tampok ng estratehikong pamamahala o sa mga pagkakaiba nito mula sa "normal" na pamamahala.

Tulad ng anumang proseso ng pamamahala, ang estratehikong pamamahala ay kinakailangang kasama ang mga yugto ng estratehikong pagsusuri, madiskarteng pagpili at pagpapatupad ng diskarte.

Ganito ang hitsura nito sa eskematiko:

Fig.1.1.1. Mga yugto ng estratehikong pamamahala

Isaalang-alang natin ang bawat isa sa mga yugtong ito.

Estratehikong pagsusuri. Ang yugto ng estratehikong pagsusuri ay binibigyang kahulugan ang estratehikong posisyon ng organisasyon sa pamamagitan ng, una, pagtukoy sa mga pagbabagong naganap sa kapaligirang pang-ekonomiya at pagtukoy sa epekto nito sa organisasyon at mga aktibidad nito, at pangalawa, pagtukoy sa mga benepisyo at mapagkukunan ng organisasyon depende sa mga ito. pagbabago.

Ang pangunahing layunin ng estratehikong pagsusuri ay upang masuri ang mga pangunahing epekto sa kasalukuyan at hinaharap na posisyon ng organisasyon at matukoy ang kanilang partikular na epekto sa mga madiskarteng pagpili.

Ang isa sa mga resulta ng estratehikong pagsusuri ay ang kahulugan ng pangkalahatang mga layunin ng organisasyon, na tumutukoy sa saklaw ng mga aktibidad nito. Tinutukoy ang mga gawain batay sa mga layunin. Ginagamit ang mga ito upang kumatawan sa mga tagapagpahiwatig ng estratehikong pagpaplano. Ang mga nakasulat na numero ay maaaring may pinansiyal o hindi pinansiyal na katangian. Ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi ay ipinahayag sa mga numero, na maginhawa para sa paghahambing ng mga lakas at kahinaan ng iba't ibang mga pagpipilian estratehikong pag-unlad, sa kanilang tulong ay madaling gamitin ang kontrol.

Mayroong tatlong bahagi ng estratehikong pagsusuri.

1. Layunin at mga gawain. Ang unang bahagi ng estratehikong pagsusuri ay tumutukoy sa layunin, mga pangunahing gawain, mga relasyon sa kapangyarihan sa loob ng organisasyon. Ang layunin at pangunahing layunin ay nagbibigay ng background kung saan nabuo ang mga iminungkahing estratehiya, pati na rin ang pamantayan kung saan sinusuri ang mga ito.

Tinutukoy ng layunin ang kahulugan ng pagkakaroon ng organisasyon at ang likas na katangian ng mga aktibidad nito. Ang mga pangunahing layunin ay nagtatatag kung ano ang nilalayon ng organisasyon na magawa sa katamtaman at pangmatagalang panahon upang makamit ang layunin.

2. Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran. Ang pangalawang bahagi ng estratehikong pagsusuri ay ang pag-aaral ng panlabas na kapaligiran o mga katangian ng panlabas na kapaligiran kung saan nagpapatakbo ang organisasyon. Umiiral ang organisasyon laban sa backdrop ng isang kumplikadong panlabas na kapaligiran na kinabibilangan ng maraming elemento (pampulitika, teknolohikal, panlipunan at pang-ekonomiya). Ang panlabas na kapaligiran ay sumasailalim sa mga makabuluhang pagbabago, na nagdudulot ng mga madiskarteng katanungan para sa organisasyon.

Ito ay kinakailangan upang makilala sa pagitan ng dalawang magkakaugnay na kapaligiran: micro at macro na kapaligiran ng organisasyon. Ang microenvironment ay ang agarang o industriya na kapaligiran, i.e. ang kapaligiran kung saan nagpapatakbo ang organisasyon. Ito ay tumutugma sa konsepto ng "panloob na kapaligiran" ng organisasyon. Kabilang dito ang pagtatasa ng mapagkumpitensyang istraktura ng industriya, pati na rin ang mga pangunahing parameter para sa pag-unlad ng industriya. Ang microenvironment ay partikular sa isang partikular na organisasyon, ang bawat organisasyon ay may sariling microenvironment, na kumakatawan sa isang natatanging kumbinasyon ng mga operating factor.

Ang macro environment ay kinabibilangan ng pag-aaral ng macroeconomic, social, legal, international at teknolohikal na mga salik na maaaring makaapekto sa organisasyon. Ang macro environment ay pareho para sa lahat ng organisasyong tumatakbo dito.

Ang panlabas na kapaligiran ay dapat tukuyin sa tumpak at malinaw na mga termino. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagbalangkas ng angkop na mga tanong na sasagutin sa proseso ng pananaliksik, na dapat na tumukoy sa mga sumusunod na aspeto.

Mamimili at Merkado. Kailangan mong makakuha ng mga sagot sa mga sumusunod na tanong:

Ang mamimili ba ang end user ng produkto?

Ano ang sensitivity ng presyo ng iba't ibang uri ng produkto?

kapaligiran ng aktibidad. Maaaring makuha ang kapaki-pakinabang na impormasyon sa pamamagitan ng mga sumusunod na katanungan:

Ang aktibidad ba ay nasa estado ng pagpapalawak, pag-urong o pagbaba?

Madali ba o mahirap kumuha ng pera mga organisasyon ng kredito?

Mga katunggali. Mga sagot sa mga sumusunod na tanong para sa mga developer ng diskarte upang masuri ang mapagkumpitensyang posisyon ng organisasyon:

Ano ang antas ng kompetisyon sa industriya?

Ilang porsyento ng kita ang ginagastos ng mga kakumpitensya sa advertising?

Ang panlabas na kapaligiran ay maaaring lumikha ng mga pagkakataon o banta para sa isang organisasyon. Ang pagbuo ng ideyang ito, ang mga American management theorists na sina G. Johnson at K. Schools (1989) ay nagpapahiwatig na ang panlabas na kapaligiran mula sa pananaw ng estratehikong pamamahala ay nagpapakita ng dalawang pangunahing problema. Ang una ay ang pagbuo ng isang makatwirang pananaw sa pangkalahatan o pangunahing epekto ng panlabas na kapaligiran. Ang pangalawa ay ang kahirapan ng pagsubok na pag-aralan ang epekto ng bawat variable sa kapaligiran.

3. Pagsusuri ng mga panloob na mapagkukunan. Ang ikatlong bahagi ng estratehikong pagsusuri. Tinutukoy nito ang pagkakumpleto at kalidad ng mga mapagkukunang magagamit ng organisasyon sa mga lugar ng mga aktibidad nito. Ang isang simpleng paraan ng pagsasaliksik ng mga panloob na mapagkukunan ay ang pagsasaalang-alang sa mga pangunahing lakas at kahinaan ng organisasyon. Ang isang mas mahirap na paraan ay ang paggamit ng konsepto ng "value chain".

Ang layunin ng pagsusuri ay upang bumuo ng isang pangkalahatang larawan ng mga panloob na impluwensya at mga hadlang sa mga madiskarteng pagpili. Ang panloob na pagsusuri ay nakatutok sa dalawang lugar: pagtukoy sa mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon at pagtukoy ng mga inaasahan at pagkakataon na maimpluwensyahan ang proseso ng estratehikong pagpaplano ng mga may-ari at kawani. Ang mga empleyado ay isang mahalagang bagay ng yugto ng panloob na pagsusuri.

madiskarteng pagpili. Ang ikalawang yugto ng proseso ng madiskarteng pamamahala, kung saan maaaring makilala ang tatlong bahagi.

1. Pagbuo ng mga pagpipilian sa diskarte. Ang madiskarteng pagpili ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang serye ng mga madiskarteng alternatibo batay sa mga layunin, kalakasan at kahinaan ng kumpanya, at mga panlabas na pagkakataon at pagbabanta. Ang bawat estratehikong alternatibo ay maaaring kumatawan sa mga posibleng kurso ng aksyon. Sa yugtong ito, lumilitaw ang sumusunod na pangunahing tanong: anong mga direksyon ng estratehikong pag-unlad ang tila pinaka-katanggap-tanggap? Kapag bumubuo ng mga diskarte, mahalagang isaalang-alang ang posibleng bilang ng mga opsyon, dahil may posibilidad na isaalang-alang lamang ang pinaka-katanggap-tanggap na mga opsyon at itapon ang natitira sa maagang yugto sa pagbuo ng mga alternatibo. Gayunpaman, ang pagtatasa na ito ay palaging subjective. Ang mga halatang pagpipilian ay hindi palaging ang pinakamahusay. At ang sitwasyong ito ay maaaring mag-alis ng mga opsyon na, na may mas detalyadong pag-aaral sa yugto ng pagtatasa ng mga opsyon, ay magsiwalat ng kanilang mga pakinabang.

2. Pagsusuri ng mga opsyon sa diskarte. Sa proseso ng estratehikong pagsusuri, ang iba't ibang mga opsyon para sa diskarte ng korporasyon ay dapat suriin. Upang pumili ng isa o isa pang opsyon, inihahambing sila ng mga developer ng diskarte sa isa't isa, na isinasaalang-alang ang lawak kung saan ang bawat isa sa kanila ay nakakamit ang mga layunin ng organisasyon. Ang pinakamahusay na pagpipilian ang diskarte ay dapat magbigay ng pinakamahusay na balanse sa pagitan ng mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, mga pagkakataon at banta ng panlabas na kapaligiran.

Ang pinakamahalagang pamantayan para sa naturang pagtatasa ay ang sumusunod na dalawa.

Angkop ba ang diskarte upang mabuo ang mga lakas ng organisasyon at ilantad ang mga kahinaan nito, pagkuha ng mga pagkakataon habang pinapaliit ang mga banta?

Ang diskarte ba ay katanggap-tanggap sa mga miyembro ng organisasyon?

3. Pagpili ng diskarte, mga estratehikong linya ng pag-uugali at mga plano. Ang pagpili ng diskarte ay ang pagpili ng mga opsyon mula sa mga iminungkahi sa nakaraang yugto na nakakatugon sa pamantayan at kung saan ang pamamahala ay susundin. Maaari itong maging isang diskarte o isang buong hanay ng mga alternatibo. Mahalagang bigyang-diin na karaniwang walang mahigpit na tinukoy na plano para sa pagkakasunud-sunod ng mga aksyon na mapagpipilian sa mga alternatibong opsyon sa patakaran. Ang desisyon na pumili ng isang diskarte ay lubos na nakasalalay sa mga pagtatasa at inaasahan ng mga nangungunang tagapamahala at iba pang mga grupo ng suporta, ang pagpili, bilang panuntunan, ay paksa ng mga konklusyon ng pamamahala at hindi palaging makatuwiran, dahil ang mga nangungunang tagapamahala ay gumagawa ng mga pagpipilian batay sa kanilang sarili sistema ng halaga.

Ang pagpili ng diskarte ay maaaring mangailangan ng mga pagpapasya tulad ng kung gaano karaming mga site ang gagamitin ng organisasyon, kung anong uri ng teknolohiya ang gagamitin, kung gaano karaming manggagawa ang kailangan upang maipatupad ang bagong diskarte. Kasama sa mga madiskarteng patakaran at plano ang trabaho sa mga lugar tulad ng pananaliksik at pagpapaunlad, mga kinakailangan sa kapital at mga isyu sa workforce.

Pagpapatupad ng diskarte. Ang pangatlo, pangwakas at pinakamahabang yugto ng estratehikong proseso ay ang pagpapatupad ng estratehiya. Sa oras na ito, ipinapatupad ang istratehiya na pinili ng pamunuan. Ang pagpapatupad ng diskarte ay nangangailangan ng pag-aampon ng sistema na ginagamit upang pamahalaan ang organisasyon. Tinutukoy ng sistemang ito kung aling mga departamento ang mananagot at para sa ano, kung anong muling pagsasanay ng mga manggagawa ang kakailanganin. Ang mga partikular na makabuluhang hakbang sa pagpapatupad ng diskarte ay ang mga sumusunod:

1. Pagbuo ng isang opsyong maaaring mangyari. Ang isang estratehikong plano ay binuo para sa isang perpektong sitwasyon, ngunit ang katotohanan ay maaaring mag-iba sa mas malaki o mas maliit na lawak mula dito. Samakatuwid, ang isang mahalagang elemento ng estratehikong plano ay ang pagbuo ng isang kurso ng aksyon sa isang sitwasyon kung saan ang gayong mga pagkakaiba ay nagiging masyadong malaki. Ginagamit ang opsyong ito kapag kinakailangan na tumugon sa mahahalagang pagbabago sa kapaligiran ng organisasyon na maaaring aktwal na mangyari. Para sa isang epektibong tugon, kinakailangan na sistematikong subaybayan ang mga pagbabago at iugnay ang mga ito sa mga binalak, kung saan kinakailangan din na matukoy ang cyclical na katangian ng kontrol.

2. Pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon. Para sa tagumpay ng pagpapatupad ng pinagtibay na diskarte, ang organisasyon ay dapat magkaroon ng isang tiyak na istraktura. Kasama sa pagbuo ng istraktura ang pamamahagi ng responsibilidad para sa pagpapatupad ng mga gawain at ang karapatang gumawa ng mga desisyon sa organisasyon. Kinakailangan din na magpasya kung anong istraktura ang dapat magkaroon ng organisasyon: pahalang o patayo, hanggang saan ito dapat nahahati sa mga nagtatrabaho na grupo.

PANIMULA

1. Teoretikal na pundasyon ng estratehikong pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng organisasyon

1.2. Mga paraan ng estratehikong pagsusuri

1.3. Pagmomodelo sa sistema ng estratehikong pagsusuri

2. Pananaliksik ng estratehikong potensyal ng Construction Management LLC

2.1. Pinansyal at pang-ekonomiyang aktibidad ng organisasyon

2.2. Mga katangian ng panloob na kapaligiran ng organisasyon

2.3. Mga katangian ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon

3. Mga panukala para sa pagpapatupad ng TOOLS para sa strategic analysis sa management system ng Construction Management LLC

3.1. HAKBANG pagtatasa ng organisasyon

3.2. SWOT analysis ng organisasyon

konklusyon

Listahan ng mga sanggunian AT PINAGMULAN

mga aplikasyon

PANIMULA

Ang mga bagong kondisyong pang-ekonomiya na nabuo ng mga pagbabago sa merkado ay nangangailangan ng isang naaangkop na paradigm sa pamamahala. Bilang resulta ng mabilis na pagbabago ng ekonomiya ng Russia, ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala na dati nang isinagawa ng mga sektoral na ministri at mga departamento, kabilang ang mga pag-andar ng estratehikong pamamahala, ay awtomatikong inilipat sa mga pinuno ng mga negosyo. Ni ang mga tagapamahala mismo, na ang gawain ay dati lamang ang pagpapatupad ng mga pagpapaandar na pag-andar upang ayusin ang katuparan ng mga gawain na itinalaga mula sa itaas, o ang panloob na organisasyon ng mga negosyo ay naging handa para dito.

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng isang ekonomiya ng merkado ay hindi ito gumagana sa mga gawain na ipinadala mula sa itaas, ngunit sa pangangailangan ng mga mamimili at alinsunod sa impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran sa mga aktibidad ng mga negosyo. Malaki ang pagkakaiba ng ideolohiya ng estratehikong pamamahala sa ideolohiya ng nakaplanong produksyon. Ang madiskarteng pamamahala ay nilulutas ang mas kumplikadong mga problema sa pagpili ng mga promising na uri ng negosyo sa isang hindi malinaw na impormasyon sa kapaligiran ng merkado sa hinaharap at mga patakaran na may kaugnayan sa mga uri ng negosyo na matagumpay ngayon, ngunit maaaring mawala ang kanilang mga priyoridad sa hinaharap dahil sa mga pagbabago sa panlipunang pangangailangan at consumer. mga priyoridad. Ang mga pagbabagong ito ay may posibilidad na tumaas, at sa mga nakaraang taon, maraming mga negosyo ang nagpapatakbo sa harap ng mga estratehikong sorpresa, pagkawala ng kontrol sa panlabas na kapaligiran, pagbagal ng paglago at limitadong mga mapagkukunan.

Ang natukoy na problema ay hindi nakakahanap ng sapat na solusyon sa siyentipikong panitikan. Maraming mga mananaliksik ang umaasa sa gawain ng mga eksperto sa Kanluran na hindi inangkop sa mga kondisyon ng Russia, na gumagalaw sa sarili nitong paraan patungo sa isang ekonomiya ng merkado. Kasabay nito, sa kanilang mga gawa, ang estratehikong pamamahala ay nailalarawan sa alinman sa isang malinaw na diin sa pagpapatakbo at taktikal na pamamahala, o ang mga pagtatangka ay ginawa upang ipakita ang mga indibidwal na pag-andar ng estratehikong pamamahala at mga tool sa form para sa pagpapatupad nito.

Gayunpaman, posible na maiwasan ang hindi sistematikong pamamahala sa layunin ng pamamahala lamang sa batayan ng isang kumbinasyon ng pagpapatakbo, taktikal at estratehikong pamamahala.

Ang kasalukuyang mga kondisyon sa Russia ay nangangailangan ng pagsasaalang-alang sa mga problema ng pagbuo ng isang pamamaraan ng pamamahala ng enterprise na magpapahintulot, sa isang banda, upang ilarawan ang paggana ng mga organisasyon sa pamamagitan ng mga proseso ng estratehikong pamamahala; sa kabilang banda, upang ipakita ang panloob na katangian ng mga mekanismo ng estratehikong pamamahala at ang mga salik na nagtitiyak sa pagpapatupad ng mga napiling estratehiya, sa pagkakaisa ng estratehiko, taktikal at pamamahala sa pagpapatakbo.

Ang kakaiba ng madiskarteng pamamahala ay mayroon itong napakakaunting mga karaniwang pamamaraan at maraming pagkamalikhain, i.e. napakahusay ng papel ng sining. Samakatuwid, ang teorya ng estratehikong pamamahala ay nabuo batay sa isang pangkalahatan ng kasanayan ng matagumpay na paglutas ng mga madiskarteng gawain ng pamamahala ng isang kumpanya at sa batayan ng pag-highlight ng mga indibidwal na scheme ng pamamahala at mga pahayag na nagpapahiwatig kung ano ang maaaring magamit upang makamit ang isang matagumpay na resulta. . Sa madaling salita, ang teorya ng estratehikong pamamahala ay nagsasabi na sa pamamahala ng isang organisasyon ay makakatulong ito na magtagumpay sa merkado. Hindi sinasabi ng teorya ng strategic management na "gawin mo ito sa ganitong paraan at magtatagumpay ka." Sinabi niya na kung kumilos ka sa isang tiyak na paraan, maaari kang magtagumpay. Hindi bababa sa dati, ito ay humantong sa tagumpay ng kumpanya. Kasabay nito, ang teorya ng estratehikong pamamahala sa halip ay naglalarawan kung anong pamamahala ang hindi makayanan ang mga gawain nito nang wala, kaysa sa kung ano ang ginagarantiyahan ang kanilang solusyon.

Ang madiskarteng pamamahala para sa maraming mga negosyong Ruso ay bago pa rin, hindi karaniwan, ngunit nakakakuha ng momentum phenomenon. Ang ubod ng estratehikong pamamahala ay ang sistema ng mga estratehiya sa merkado, na kinabibilangan ng ilang magkakaugnay na mga hakbang sa organisasyon, pang-ekonomiya, legal at paggawa na naglalayong tiyakin ang mga bentahe sa merkado ng mga entidad sa ekonomiya kaysa sa mga kakumpitensya.

Ang pagpili at pagpapatupad ng isang makatwirang sistema ng mga diskarte sa merkado na nagsisiguro sa pagkamit ng mga pangunahing layunin ng negosyo ay isang pangunahing elemento sa mga aktibidad ng nangungunang pamamahala upang matiyak ang pagpapanatili ng ekonomiya at pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Ang antas ng pag-unlad ng paksa. Ang mga gawa ng mga kilalang dayuhang siyentipiko na si I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes at iba pa, pati na rin ang mga mananaliksik ng Russia na si L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina at iba pa.

Sa kanilang mga gawa, ang mga konsepto ng iba't ibang mga estratehiya, ang mga tungkulin ng estratehikong pamamahala, at ang pagpili ng mga diskarte sa mapagkumpitensya ay isinasaalang-alang. Gayunpaman, ang mga problema tulad ng pag-unlad at pagmomodelo ng mga mekanismo para sa pagpili ng mga estratehiya at ang pagpapatupad ng mga ito ay hindi ginalaw, at kung sila ay nahawakan, pagkatapos ay hindi direktang may kaugnayan sa pananaliksik ng mga may-akda ng iba pang mga aspeto ng estratehikong pamamahala.

Kamakailan lamang, maraming pansin ang binayaran sa mga problema ng pangmatagalang pagpaplano at pamamahala ng mga negosyo sa mga siyentipikong pag-unlad ng B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Gayunpaman, sa karamihan ng mga gawaing ito, ang pangunahing diin sa pag-aaral ng sistema ng pamamahala ng negosyo ay inilalagay sa pagpapatakbo at kasalukuyang pamamahala at ang mga detalye ng kanilang paggamit sa antas ng micro.

Ang object ng pag-aaral ay ang enterprise LLC "Construction Management".

Ang paksa ng pag-aaral ay ang estratehikong pagsusuri ng negosyo sa halimbawa ng "Construction Management" LLC.

Ang layunin ng pag-aaral ay upang isaalang-alang ang mga pangunahing konsepto at tampok ng estratehikong pamamahala, pati na rin ang magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri ng negosyo sa halimbawa ng Construction Management LLC.

Mga gawain na nalutas sa kurso ng trabaho:

1. matukoy ang teoretikal na pundasyon ng estratehikong pamamahala;
2. pag-aralan ang mga yugto ng estratehikong pamamahala;
3. ihayag ang kakanyahan ng estratehikong pagpaplano;
4. upang pag-aralan ang estratehikong pagpaplano sa enterprise Construction Management LLC;
5. magmungkahi ng mga paraan upang mapabuti ang estratehikong pamamahala sa halimbawa ng Construction Management LLC.

Ang istraktura ng trabaho: panimula, pangunahing bahagi, tatlong kabanata, konklusyon, listahan ng mga sanggunian at aplikasyon.

Upang isulat ang gawain, ginamit ang mga espesyal na panitikan sa organisasyon at pamamahala ng isang negosyo, estratehikong pagpaplano at pamamahala, ekonomiya: mga aklat-aralin, mga pantulong sa pagtuturo, impormasyon sa sanggunian.

1. Teoretikal na pundasyon ng estratehikong pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng organisasyon

1.1 Ang kakanyahan ng mga pangunahing konsepto ng estratehikong pagsusuri

Ang konsepto ng "diskarte" ay pumasok sa mga tuntunin ng pamamahala noong 50s, nang ang problema ng pagtugon sa mga hindi inaasahang pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay naging napakahalaga. Noong una, hindi malinaw ang kahulugan ng konseptong ito. Hindi nakatulong ang mga diksyunaryo. kasunod ng paggamit ng militar, tinukoy pa rin nila ang diskarte bilang "ang agham at sining ng pag-deploy ng mga tropa para sa labanan."

Sa kasalukuyan, maraming mga kahulugan ng mga estratehiya. Ayon kay V.D. Markova at S.A. Kuznetsova, ang isang "diskarte" ay isang pangkalahatang programa ng mga aksyon na kinikilala ang mga priyoridad ng mga problema at mapagkukunan upang makamit ang pangunahing layunin. Binubuo nito ang mga pangunahing layunin at ang mga pangunahing paraan upang makamit ang mga ito sa paraang natatanggap ng kumpanya ang isang direksyon ng paggalaw.

Mayroong ilang mga natatanging tampok ng mga diskarte:

1. Ang proseso ng pagbuo ng isang diskarte ay hindi nagtatapos sa anumang agarang aksyon.

2. Ang nabalangkas na diskarte ay dapat gamitin upang bumuo ng mga estratehikong proyekto gamit ang paraan ng paghahanap.

3. Ang pangangailangan para sa isang diskarte ay mawala sa sandaling ang tunay na kurso ng pag-unlad ay magdadala sa organisasyon sa nais na mga kaganapan.

4. Sa kurso ng pagbabalangkas ng isang diskarte, imposibleng mahulaan ang lahat ng mga posibilidad, kaya kailangang gumamit ng lubos na pangkalahatan, hindi kumpletong impormasyon tungkol sa iba't ibang mga alternatibo.

5. Habang natuklasan ng proseso ng paghahanap ang mga partikular na alternatibo, lumalabas ang mas tumpak na impormasyon.

Sa madaling salita, ang diskarte ay isang mailap at medyo abstract na konsepto. Kaya, ang konsepto ng "diskarte" ay dapat mapalitan ng sistematikong konsepto ng "strategic management".

Ang madiskarteng pamamahala ay ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga madiskarteng desisyon, ang sentral na link kung saan ay isang estratehikong pagpipilian batay sa paghahambing ng sariling potensyal na mapagkukunan ng negosyo sa mga pagkakataon at banta ng panlabas na kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo.

Ang terminong "madiskarteng pamamahala" ay ipinakilala sa paggamit sa pagliko ng 60-70s. upang maipahiwatig ang pagkakaiba sa pagitan ng kasalukuyang pamamahala sa antas ng produksyon at pamamahala sa pinakamataas na antas. Ang pangangailangang ayusin ang pagkakaibang ito ay pangunahing sanhi ng mga pagbabago sa mga kundisyon ng negosyo.

Maaari kang tumuro sa ilan