Štíhla výroba na optimalizáciu procesov a pracovných miest. Štíhla výroba sa začína rešpektovaním zamestnancov Personálne náklady sú kľúčové

PÁN. Michajlova

V.A. Lapidus v predslove ku knihe " Lean" / 1 / správne poznamenáva, že Rusko premeškalo celé éry v riadení. Nie je preto prekvapujúce, že vedúci podnikov a ich oddelení majú vážne ťažkosti spojené s množstvom systémov riadenia, metód a modelov, ktoré "upadli" " v posledných rokoch. Medzi nimi napr. Generálny manažment Kvalita, modely medzinárodných a na nich ruských noriem radu ISO 9000 a 14000, Balanced Scorecard, Six Sigma, Benchmarking, Lean Production /1,2,3/.

V súvislosti s tým druhým je tiež pravda, že pojem „šetrnosť“ v ruskej kultúre vo všeobecnosti chýba, napriek tomu, že obchodní lídri často deklarujú potrebu šetrenia zdrojmi. Príklady možno uviesť z akejkoľvek oblasti činnosti.

Výskum naznačuje, že jedným z faktorov, ktoré prispievajú k zníženiu efektívnosti využívania zdrojov, je zanedbávanie praxe identifikácie základných príčin nežiaducich odchýlok v procesoch. Tu sú čísla, ktoré to potvrdzujú, s výnimkou ich zacielenia z dôvodov obchodnej etikety.

Ako príklad uvádzame údaje z posledných rokov o zabezpečení stavu podmienok ochrany práce jednej z veľkých firiem. Podľa dostupných údajov spoločnosť v posledných rokoch vynakladá približne 1 % prevádzkových nákladov na opatrenia na ochranu práce, čo je pôsobivá suma. Jednotkové náklady na zamestnanca sa zároveň v porovnaní s predchádzajúcim obdobím každoročne zvyšujú takmer o 20 %. Absolútny a relatívny rast výdavkov na ochranu práce je však napodiv sprevádzaný nárastom pracovných úrazov a chorôb z povolania.

Podľa údajov z hlásení je viac ako 5 % zamestnancov denne neprítomných na svojich pracoviskách pre pracovné úrazy a choroby z povolania. Za skupinu analyzovaných podnikov pripadá na 100 pracujúcich zamestnancov v priemere 1223 dní práceneschopnosti. Je to veľa alebo málo? Na túto otázku môžete odpovedať pomocou „škály profesora Notkina“ (pozri tabuľku), ktorá sa používa na hodnotenie tohto aspektu podniku /4/.

Profesor Notkin Scale

Ako vidíte, analyzované podniky patria do skupiny s vysoká závažnosti, čo je, samozrejme, vážny problém.

Akékoľvek problémy, vrátane vysoký stupeň pracovné úrazy, choroby z povolania si vyžadujú riešenie, pre ktoré podniky zvyčajne vypracúvajú akčné plány nápravy. Je zrejmé, že takýto dokument by mal obsahovať konkrétne, primerané a merateľné opatrenia s uvedením určitých lehôt na ich implementáciu. V praxi je však často potrebné dodržiavať presný opak.

Chceli by sme poznamenať, že sme vykonali pravidelnú analýzu takýchto plánov mnohých podnikov v mnohých odvetviach, počnúc sovietskym obdobím, potom počas obdobia „perestrojky“ a pokračujeme v tom aj v súčasnosti. Možno tvrdiť, že v ich kompilácii je len málo, čo sa za také významné obdobie zmenilo. Predovšetkým Prioritný plán na rok 2005 na zlepšenie miery pracovnej úrazovosti, ktorý vypracovala organizácia použitá ako príklad v tomto článku, pozostáva z 21 položiek. Z toho len päť pozícií možno považovať za špecifické a cielené, dve - cielené, ale obsahujúce hrozbu trestu. Zvyšných 14 nosí slogan znak: "Prepracovať:", "Zabezpečiť:", "Zvýšiť:", "Zvýšiť:" atď.

Veríme, že v tomto štýle sú vypracovávané nápravné akčné plány ako výsledok praxe zisťovania vinníkov a neidentifikovanie základných príčin vznikajúcich výrobných problémov. Potvrdenie o tom sme už zverejnili /5,6/.

Vyšetrovanie prípadov porušenia regulačných požiadaviek sa v drvivej väčšine prípadov končí konštatovaním vzniknutej odchýlky, uvedením dôvodov 1., v krajnom prípade 2. stupňa a identifikáciou zodpovedných osôb. pre to. Skutočné príčiny, ktoré viedli k nežiaducej udalosti, spravidla zostávajú v podvodnej časti „ľadovca“. Obrázok ukazuje „záhlavie“ štandardného formulára na podávanie správ o manželských prípadoch zaslaných podnikmi jedného z dopravných odvetví materskej organizácii.

Ryža. Formulár hlásenia "Analýza bezpečnosti dopravy"

Zo zoznamu stĺpcov správy vyplýva, že tento dokument nemožno nazvať „analýzou“, pretože obsahuje iba vyhlásenie o udalostiach, ich mieste pôvodu a vinnom podniku. Je zrejmé, že materská organizácia má v konečnom dôsledku záujem o poslednú vec - vinné podniky, ktoré sú spravidla založené s cieľom nahradiť škodu alebo uložiť iný trest.

Medzitým má každé z porušení svoje vlastné hlboký dôvod a nápravné opatrenie by malo smerovať presne na jej eliminácia. Nami realizované dlhodobé štúdie tohto problému v podnikoch východosibírskeho regiónu potvrdzujú značnú prevahu voči príčinám vyplývajúcim z negramotné alebo nedbalé riadenie. Tu je jeden z mnohých príkladov, ktoré máme. 30. júna 2005 došlo v Irkutsku k výbuchu v dôsledku vznietenia zvyškov karbidu vápnika, ktoré zvárač pravidelne posielal do kanalizačnej šachty. Zároveň bolo zranené dievča - jeden z účastníkov podpaľačstva topoľového chmýří, ktoré viedlo k výbuchu.

V TV komentári udalosti bolo vysvetlené, že na mieste zváračských prác špeciálny kontajner nebol nainštalovaný, ktorá má pri výrobe zváračských prác prijímať špecifický odpad. Zároveň predstaviteľ mestskej správy kategoricky ubezpečil divákov, že „ zvárač je vinný z toho, čo sa stalo, kto bude približne potrestaný - nemal by vyhodiť odpad do kanalizácie."

Medzitým mal zvárač tieto alternatívne spôsoby, ako umiestniť odpad: pod najbližšie kríky (výsadba by odumrela, hodená zápalka alebo ohorok cigarety by spôsobili požiar), do odpadkového koša (rovnaké skutočné nebezpečenstvo požiaru) alebo do kanalizácie. šachta (táto možnosť sa zváračovi zdala najmenej dostupná).nebezpečné). V tomto prípade nie je ťažké identifikovať skutočnú príčinu udalosti. Tu ani nie je potrebné zostavovať kauzálny diagram, na zistenie príčiny stačí použiť najjednoduchšiu metódu Five Whys. Okrem toho je skutočný dôvod jasný už pri druhom „prečo“ - neuspokojivá organizácia výroby vyjadrené v neistota na pracovisku nevyhnutné, zatiaľ čo najjednoduchšie zariadení.

Keďže domáci interpret spravidla nemá skutočné právo pozastaviť proces, keď vidí porušenia vo svojej organizácii, on musí pokračovať v práci na vlastné nebezpečenstvo a riziko. Niekedy je to riziko straty života.

Pred štyrmi rokmi sa v jednom z irkutských stavebných podnikov stala smrteľná nehoda. Nasledoval pád murára z lešenia, ktorého pracovnou plošinou sa stala vyššieúroveň predtým dokončeného muriva. Podľa bezpečnostných predpisov musí byť podlaha lešenia alebo lešenia nižšieúroveň muriva aspoň pre dva jeho rady. Pri pokladaní v nebezpečných situáciách musí umelec pracovať a pripevniť sa k stabilným konštrukciám bezpečnostným pásom.

V tomto prípade aj organizátori produkcie vznikla kritická situácia: bola povolená inštalácia lešenia s porušením noriem, chýbal bezpečnostný pás, nemožnosť umelca odmietnuť vykonávať prácu v „nesprávnych“ podmienkach. To sa vysvetľuje najmä tým, že v mnohých podnikoch je bežné zhrnutie manažérov o tvrdeniach zamestnancov: "Ak sa vám nepáči, odíďte!" Je to jeden z dôkazov hlbokej negramotnosti v oblasti manažmentu.

Žiaľ, príkladov takéhoto zanedbania pracovníkov by sa dalo uviesť veľmi veľa. Preto nie je nič prekvapujúce na tom, že aj v podmienkach nezamestnanosti prekračuje koeficient vonkajšej fluktuácie hornú optimálnu hranicu a často dosahuje 15, 25 alebo viac percent priemerného počtu zamestnancov (údaje za rok 2005 za jednotlivé podniky v regióne východnej Sibíri ). Špecialisti si dobre uvedomujú dôsledky nadmernej fluktuácie - podnik je v horúčke, neexistuje spôsob, ako vytvoriť skutočnú tímovú prácu, kvalita výsledkov práce jednotlivých zamestnancov a činnosti podniku ako celku sa výrazne znižujú , míňajú sa finančné prostriedky na odborné vzdelávanie zamestnancov, dochádza k mnohým stratám rôzneho druhu.

Počiatky štíhlej výroby teda podľa nášho názoru spočívajú predovšetkým v opatrnom prístupe k najdôležitejšiemu zdroju každej organizácie - človeku, aj keď hovoríme o vyšetrovaní príčin chyby, ktorú urobil. Bez toho je skutočné zapojenie zamestnancov nemožné, čo zase neumožňuje počítať s plným úspechom akéhokoľvek podniku, vrátane budovania hodnotových tokov v štýle skromnej (šetriacej) výroby.

Zoznam použitej literatúry

Womack J.P., Jones D.T. Lean. Ako sa zbaviť strát a dosiahnuť prosperitu pre vašu spoločnosť: Per. z angličtiny. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 473 s.

Liker J.K. DAO Toyota. 14 princípov riadenia poprednej svetovej spoločnosti: Per. z angličtiny. - M.: Alpina Business Books, 2005.- 402 s.

Rother M., Shook J. Naučte sa vidieť obchodné procesy. Prax budovania máp hodnotového toku: Per. z angličtiny. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 144 s.

Kucherin N.A. Zníženie dočasnej invalidity v priemyselných podnikoch. - M.: Politizdat, 1991. - 255 s.

Mikhailova M.R., Pozdeeva N.S. Technika hľadania základných príčin problémov kvality // Metódy riadenia kvality. - 2002. - č.1. - S.11-13.

Mikhailova M.R., Olinovič N.A. Moderné prístupy k zaisteniu bezpečnosti dopravy - In: Technológie šetriace zdroje v železničnej doprave. T. 2. - Krasnojarsk: Vydavateľstvo "Grotesk", 2005. - S. 435 - 440.

Štíhla výroba vznikla v Japonsku po druhej svetovej vojne. Prvých 35-40 rokov sa koncept štíhlej výroby vyvíjal v Japonsku bez toho, aby mal vážny dopad na zvyšok sveta. A až začiatkom 80-tych rokov minulého storočia, po rozšírení high-tech a vysokokvalitného japonského tovaru, predovšetkým automobilov a televízorov, na americký trh, si nový štýl riadenia všimol celý svet a začal sa šíriť, najprv na Západe a teraz v Rusku.

Štíhla výroba(angl. štíhla výroba, štíhla výroba z štíhleho – „chudý, štíhly“, existujú aj možnosti prekladu – „štíhly“, „šetrný“, „rozvážny“, existuje variant s prepisom – „lin“) – koncept zvládanie výrobný závod založené na neustálej snahe eliminovať všetky druhy odpadu. Štíhla výroba zahŕňa zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie obchodu a maximálnej orientácie na zákazníka.

Základom konceptu štíhlej výroby je posúdenie hodnoty produktu pre konečného spotrebiteľa, a to v každej fáze jeho tvorby. Ako hlavná úloha sa predpokladá vytvorenie procesu kontinuálneho odstraňovania strát, t.j. odstránenie akýchkoľvek činností, ktoré spotrebúvajú zdroje, ale nevytvárajú hodnotu (nie sú dôležité) pre konečného spotrebiteľa. Termín z výrobného systému Toyota, muda (jap. bahno), čo znamená všetky druhy nákladov, strát, odpadu, odpadu. V dôsledku odstránenia odpadu sa znížia výrobné náklady:

NÁKLADY = NÁKLADY + STRATA

Straty možno nájsť vo výrobe aj v manažmente. Rozlišujte medzi explicitnými (ľahko zistiteľné, v organizáciách sa berú do úvahy) a skrytými stratami (vyskytujú sa pri operáciách, ktoré sa musia vykonávať za daných podmienok alebo podľa týchto metód, ktorým sa však možno vyhnúť, ak sa zlepší technológia alebo sa zmenia podmienky). Tieto straty výrobca veľmi často nezaznamená, a preto sa s nimi nepočíta, čo vytvára falošný obraz o skutočných nákladoch. Implicitné straty sa hodnotia najťažšie, ale sú kľúčový bod pri budovaní procesu neustáleho zlepšovania.

Môžeme teda hovoriť o „ľadovci“ strát, kde ich viditeľná časť (explicitné straty) tvorí štvrtinu alebo pätinu celkového objemu celkových strát (obrázok 19).

Obrázok 19 - Ľadovec neefektívnosti.

V súlade s koncepciou štíhlej výroby sú všetky činnosti podniku rozdelené na operácie a procesy, ktoré pridávajú hodnotu spotrebiteľovi, a operácie a procesy, ktoré nepridávajú hodnotu spotrebiteľovi. Cieľom „štíhlej výroby“ je systematické znižovanie procesov a činností, ktoré neprinášajú pridanú hodnotu.

Taiichi Ohno (1912-1990), jeden z tvorcov Toyota Production System, identifikoval 7 druhov odpadu:

• straty v dôsledku nadprodukcie;
• strata času v dôsledku čakania;
• straty v dôsledku zbytočnej prepravy;
• straty v dôsledku zbytočných krokov spracovania;
• straty v dôsledku nadmerných zásob;
• straty v dôsledku zbytočných pohybov;
• straty v dôsledku uvoľnenia chybných výrobkov.

Jeffrey Liker, výskumník skúseností s výrobným systémom Toyota (spolu s Jamesom Womackom a Danielom Jonesom), pridal do The Toyota Way ďalší druh odpadu:

• nerealizovaný tvorivý potenciál zamestnancov.

Hlavné nástroje štíhlej výroby:

Budovanie toku hodnôt - rozdelenie všetkých činností ktoréhokoľvek zamestnanca podniku na činnosti, ktoré pridávajú a nevytvárajú hodnotu z pohľadu spotrebiteľa;

· Ťahaná výroba metódou Kanban - informovanie predchádzajúcej výrobnej etapy, že je potrebné začať s prácami;

celková produktívna údržba (TPM)

Systém 5S (organizácia pracoviska)

· „Kaizen“ (kaizen) (trvalé vylepšenia) – neustále zlepšovanie výroby prostredníctvom malých zmien;

"Práve včas"

"Poka Yoke" (ochrana pred neúmyselnými chybami);

Rýchla zmena (SMED)

Poka - jarmo ("ochrana pred chybami, ochrana pred bláznami") - spôsob predchádzania chybám - špeciálne zariadenie a

Účasť celého personálu na zlepšovaní systému, manažment znalostí (schopnosť pracovnej sily sebaprogramovať sa, neustále získavanie nových vedomostí a zručností) atď.

Efektívnosť implementácie štíhlej výroby:

Zníženie nákladov práce, zvýšenie produktivity práce;

skrátenie času vývoja nových produktov;

Zníženie termínov tvorby produktov;

Urýchlite čas uvedenia nových produktov na trh

Zmenšenie výrobných a skladovacích plôch;

Zníženie prestojov;

Znížený čas cyklu;

Zníženie skladových zásob;

Zníženie manželstva

Najlepšia zahraničná a ruská prax implementácie nástrojov štíhlej výroby (podľa profesora O. S. Vikhlenskyho) dáva tieto výsledky:

· Elektronický priemysel: s skratka etáp proces produkcie od 31 do 9; skrátenie výrobného cyklu z 9 na 1 deň; uvoľnenie 25 % výrobných plôch; úspora približne 2 milióny dolárov za šesť mesiacov.

· Letecký priemysel: od skrátenie doby prípravy zo 16 mesiacov na 16 týždňov.

· Neželezná metalurgia: zvýšenie výkonu o 35 %.

· Farmaceutický priemysel: s zníženie odpadu zo 6 % na 1,2 %; zníženie spotreby elektrickej energie o 56 %; úspora 200 tisíc dolárov ročne.

· Výroba spotrebného tovaru: zvýšenie produktivity o 55 %; zníženie výrobného cyklu o 25 %, zníženie zásob o 35 %; úspora približne 135 tisíc dolárov týždenne.

"Tí, ktorí berú nehody ako osobnú urážku, nemajú nehody." Mario Puzo "Krstný otec".

Služba ochrany práce v podniku je často vnímaná ako služba, ktorej činnosť je zameraná skôr na kontrolu a trestanie. Preto zamestnanci tohto oddelenia nie sú medzi „fabrikantmi“ príliš obľúbení. V skutočnosti ide o nesprávny úsudok založený na nesprávnom posúdení významnosti činností zamestnancov odboru BOZP (ochrana práce a bezpečnosť práce). Navyše, pri hodnotení procesov z hľadiska „hodnoty pre koncového užívateľa“ sa činnosti oddelenia HSE okamžite pripisujú stratám, ktoré vynakladajú/spotrebúvajú zdroje a nepridávajú hodnotu. Navrhujem, aby som sa s tým vysporiadal raz a navždy!

Zavedenie prístupov Lean a Six Sigma umožňuje spoločnostiam riadiť procesy efektívnejšie znížením rôznych druhov strát a v dôsledku toho aj zlepšovaním procesov. Postupom času sa to vypláca – zvýšenie zisku znížením nákladovej časti a zvýšením priepustnosti procesov. To všetko sa deje nie bez zapojenia ľudí a zmien v ich pracovných podmienkach. Zároveň vo výrobných podnikoch existuje divízia, ktorej činnosť je zameraná na vytváranie bezpečných pracovných podmienok, znižovanie rizika a prípadných škôd pre zamestnancov a spoločnosť ako celok. Starostlivosť o najcennejší zdroj spoločnosti, ľudí, je kľúčovou funkciou, ktorá by mala stierať hranice medzi aktivitami tímov podieľajúcich sa na vytváraní výrobnej dokonalosti a ochrany práce v podniku.

Ďalšou vecou je prístup k realizácii účelu každého z príkazov. Ak je činnosť BOZP plne regulovaná požiadavkami štátnych noriem, tak aj keď bola vypracovaná norma pre štíhlu výrobu, otázka jej relevantnosti a efektívnosti aplikácie je stále otvorená. Poslednú poznámku možno pripísať môjmu osobnému názoru, pretože si stále neviem predstaviť, že by bolo možné „vraziť do rámca“ to, čo podlieha neustálym zmenám – zlepšovaniu na základe hromadenia skúseností, priemyselnej praxe a osobitostí národnej mentality. . Máme teda dva systémy, ktoré sa navzájom líšia: prvý je flexibilný a závisí od mnohých faktorov pre každý konkrétny podnik; druhá je prísne regulovaná, pretože rozprávame sa o normách, od dodržiavania ktorých závisí život a zdravie ľudí.

Ako nájsť rozumný kompromis a dosiahnuť pre firmu výrazné výsledky? Hlavný rozdiel medzi kampaňami na nasadzovanie stratégií Lean a BOZP spočíva v rozsahu zapojenia zamestnancov spoločnosti a napodiv aj v úrovni podpory manažmentu. Žiaľ, zatiaľ je zapojených málo vrcholových manažérov, ktorí aktívne podporujú otázky bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. Peniaze sa prideľujú, nakupujú sa pohodlnejšie OOPP (osobné ochranné prostriedky), ale prejav osobného nasadenia prichádza často vo forme sloganov a to všetko na úrovni jednotky len vo forme požiadaviek a pokynov. Preto ten vzťah! Je zrejmé, že obraz sa drasticky zmení, keď sa pre špičiek objaví skutočná príležitosť získať rôzne výhody zmenou dizajnu procesov, postojov k nim. Na takýchto akciách, a je to celkom prirodzené, sú pripravení a ochotní sa zúčastniť. Môžete spojiť sily a dosiahnuť vynikajúce výsledky v projektoch na vytvorenie výrobných systémov v podniku, ak:

• Zamestnanci HSE budú súčasťou tímov na zlepšovanie procesov. Zároveň musia prejsť aj školením a certifikáciou pre Biely a Zelený pás. Získať potrebné poznatky, ktoré môžu následne aplikovať na splnenie požiadaviek na zlepšenie svojich procesov (GOST R 12.0.230-2007 stanovuje všeobecné požiadavky na systém riadenia ochrany práce v organizácii).
• Všetky zmeny, ktoré sa vykonajú v procesoch údržby a prevádzky zariadení v dôsledku prác na ich zlepšení, musia byť bezodkladne, v r. pracovná skupina podrobiť sa skúške zhody s požiadavkami BOZP. Zároveň, ak sa na pracovisku objaví OPL (Jednobodová/stránková lekcia) alebo SOP (Štandardný operačný postup), musí obsahovať odkaz na aktuálny pokyn na ochranu práce pre zamestnanca tejto odbornosti.
• Opatrenia na usporiadanie pracovného priestoru podľa metodiky 5S by mali zohľadňovať výsledky SOUT (Special Assessment of Working Conditions) a jedným z kritérií hodnotenia efektívnosti vypracovaných a realizovaných opatrení pre 5S by mala byť zmena v hodnotení. pracovných podmienok k lepšiemu. Preto, mimochodom, finančný efekt - zníženie výšky príspevkov do rôznych fondov v prítomnosti pracovných miest so škodlivými pracovnými podmienkami.
• Spojiť audity a inšpekcie pre BOZP a tie, ktoré sú potrebné na implementáciu a udržiavanie „štíhlej výroby“ do jednej spoločnej praxe. Zároveň si z nich vezmite to najlepšie. Ak si napríklad požičiate odporúčania ku komunikácii zamestnancov z metodiky vykonávania auditov správania BOZP, môžete získať veľké množstvo informácií od priamych realizátorov prevádzky, pričom si vytvoríte pozitívny obraz o celej akcii.

Je jasné, že toto nie je úplný zoznam nových príležitostí a „plusov“ zo spojenia síl v smere Lean Six Sigma a HSE. Pre mňa je to len príležitosť ukázať, že synergia prístupov je možná a potrebná. V nasledujúcom článku sa podelím o príklad toho, ako možno použiť nástroje a prístupy Lean Six Sigma na zlepšenie procesov BOZP.

Registrácia, vybavenie, vytvorenie kompletného súboru ÚRADOV OCHRANY PRÁCE.

Naša spoločnosť sa zaoberá tvorbou skríň na ochranu práce. Môžete si u nás objednať kompletné riešenie alebo zakúpiť jednotlivé prvky.
Ponúknuté vám úplné riešenie pozostáva z niekoľkých etáp.

Na základe veľkosti priestorov pridelených vo vašom podniku pre úrad ochrany práce vytvoríme projekt. Na tento účel sa určia hlavné témy (v závislosti od stanovených úloh), rozdelí sa kabinet a vyberú sa tematické zóny.
Vyrobené špeciálne navrhnuté alebo vybrané z dostupných možností ergonomický nábytok, projekt zohľadňuje jeho optimálne umiestnenie.

Kompletná organizácia kabinetu ochrany práce sa vykonáva pomocou demonštračných materiálov, ako sú:

• stojí bezpečnosť, ochrana práce stojany
• rohu ochrana práce
• plagáty o ochrane práce, plagáty na požiarna bezpečnosť, bezpečnostné plagáty, inštruktážne plagáty, plagáty prvej pomoci atď.
• Simulátorové roboty, tréningové figuríny
• Známky bezpečnosť
• LED schémy
• Rozloženie priestory, podniky atď.

Dodávame aj my kancelárska technika(počítače, projektory, plátna, tlačiarne a pod.) s licenciou softvér, školiace programy a edukačno - metodické materiály.

Gennadij Kuzin Zástupca generálneho riaditeľa
Andrej Kulikov Vedúci Centra manažérskych technológií a štíhlej výroby
Poradenské laboratórium "Otvorené inovácie"

LEAN systémy (ktoré zvyčajne zahŕňajú filozofiu štíhlej výroby, jej nástroje (LEAN technológie) a vyškolený personál) sa po obrovskom úspechu v automobilovom priemysle už používajú vo všetkých ostatných odvetviach (vrátane energetiky, dopravy, hutníctva, ropy a zemného plynu). , atď.), v obchode, službách, bývaní a komunálnych službách. Navyše LEAN systémy sa dnes využívajú aj v neziskových oblastiach – napríklad v zdravotníctve, verejná správa a dokonca aj v ozbrojených silách. To nie je prekvapujúce, pretože Tento prístup je založený na zdravom rozume a jednoduchých vizuálnych nástrojoch, ktoré pomáhajú vyvíjať produktívne riešenia aj pre tie najzanedbávanejšie prípady. LEAN technológie sa však tak rozšírili na Západe, kým u nás sú ešte len v plienkach. Spravidla sú to u nás buď maličké ostrovčeky ešte sovietskeho vývoja (v ZSSR stále sledovali inovácie v zlepšovaní organizácie výroby, snažili sa preberať zahraničné inovácie a robiť vlastný vývoj), alebo lokalizované divízie západných spoločnosti.

Namiesto LEAN systému - samostatné LEAN technológie

S plnohodnotným využitím prístupov Lean production vzniká vo firme plnohodnotný LEAN systém, ktorý prestupuje všetkými úrovňami a subsystémami riadenia. V rámci tohto systému zamestnanci podniku vykonávajú pracovné operácie osvedčené postupy(replikácia osvedčených postupov). Línioví manažéri denne monitorujú výrobné straty a prijímajú rýchle opatrenia na ich zabránenie, odstránenie alebo zníženie. Pomáhajú im v tom optimalizátori – pracovníci špeciálnej služby, ktorí majú hlboké znalosti o prístupoch a nástrojoch štíhlej výroby. Manažment plánuje a vykonáva svoje aktivity z hľadiska efektívnosti výroby, ktorá je monitorovaná denne, niekedy aj hodinovo. Samozrejme, toto všetko je podporené bežnou LEAN kultúrou (ktorá sa, mimochodom, dá zvládnuť aj u nás - príklady sú), kedy je napríklad pre postup na kariérnom rebríčku potrebné rozvíjať a implementovať zlepšenie procesu, v ktorom pracujete.

Je tu však jeden problém s LEAN systémami. Budujú sa roky a ich realizácia často stojí riadnu sumu (ktorá sa následne vypláca, ale nie hneď, postupne). Čo ak však na takú veľkú vec nie je čas a peniaze, no chcete výrazne zvýšiť efektivitu prevádzky?

Našťastie vo väčšine prípadov na identifikáciu a implementáciu interných rezerv nie je potrebné implementovať plnohodnotný LEAN systém, môžete použiť samotnú myšlienku ​​Lean výroby a niektoré jednoduché LEAN technológie na dosiahnutie významných výsledkov už teraz.

Samozrejme, možný efekt v tomto prípade bude o niečo menší ako z celého LEAN systému, ale koniec koncov, zvýšenie produktivity práce o 1,5-2 krát je tiež veľmi žiadúci výsledok. Spolu s optimalizáciou ostatných nákladov to môže viesť k výraznému zvýšeniu ziskov.

Štíhly technologický prístup

Všeobecný prístup v prípade lokálnej aplikácie LEAN technológií je cyklus 5 krokov (obr. 1). Proces optimalizácie činnosti organizácie začína štúdiom problémov. Tie. najprv musíme identifikovať problémy, ktoré v skúmanom procese existujú a ktoré budeme riešiť pomocou LEAN technológií. Koniec koncov, dobre formulovaný problém je napoly vyriešený. Navyše, niekedy sa situácia vyvinie tak, že v dôsledku štúdia sa ukáže, že pôvodne stanovená úloha (alebo pomenovaný problém) taká nie je, ale leží v úplne inej oblasti poznania.

Ryža. jeden. Všeobecný prístup k optimalizácii výroby

Preto v prvom kroku zhromažďujeme fakty (štatistiky z účtovných a kontrolných systémov, zavedené štandardy, údaje prístrojov, fotografie a videá atď.) a informácie o probléme (prítomnosť a pôvod / príčiny incidentov, názory účastníkov proces, predchádzajúce skúsenosti, názory na problém a pod.). Na základe výsledkov sa vytvorí zoznam problémov a množstvo informácií o nich.

V druhom kroku sa analyzuje množstvo informácií, aby sme sa dostali k podstate základných príčin: „Prečo sa vyskytuje tento problém?“. Ide o veľmi dôležitý krok, pretože na dosiahnutie udržateľného výsledku je z medicínskeho hľadiska nevyhnutné liečiť v prvom rade chorobu, a nie jej symptómy.

Po identifikácii základných príčin je možné prejsť od štúdia problémov k vývoju riešení na optimalizáciu. Začína sa tretím krokom, ktorým je hľadanie možných riešení. Ako ukazuje prax, vždy sa dá nájsť optimálne vážené riešenie a pri použití určitých technológií (napríklad „Optimalizačný lievik“, 5C atď.) ich môže byť niekoľko.

V štvrtom kroku sú navrhované riešenia hodnotené z hľadiska ich efektívnosti s cieľom vybrať tie najvýhodnejšie a následne vypracovať a implementovať akčný plán na ich implementáciu. Mimochodom, pri vypracovaní akčného plánu je absolútne nemožné zabudnúť, že skúmaný a optimalizovaný proces nemôže byť vo vzduchoprázdne, t.j. Zmeny v jednom procese zvyčajne zahŕňajú zmeny v susedných procesoch.

Mnoho domácich podnikov zabúda na krok 5, ale je veľmi dôležitý pri optimalizácii procesov, pretože. v rámci tohto kroku sa fixuje výsledok implementácie. Pomocou štandardizácie činností, monitorovania parametrov a ďalších technológií na fixáciu rozhodnutia nie je umožnené, aby sa situácie časom vrátili do pôvodného stavu. Výsledkom piateho kroku by malo byť stabilné funkčné riešenie. Po zlepšení procesu, zmene jeho obsahu a parametrov môžete znova prejsť na krok 1. Tento cyklus obsahuje iteratívny charakter optimalizácie: zlepšenie neexistuje!

Tento prístup pripomína vedecká metóda. Minimálne to má svoje výhody v objektívnosti, merateľnosti, preukázateľnosti atď. Ale zároveň je to celkom jednoduché, pretože. v skutočnosti je to len usporiadanie vlastných myšlienok a hľadanie myšlienok, ktoré môže robiť každý rozumný človek. Nie je v tom nič ťažké, v projektoch si poradíme aj bez Newtonovej binomickej veličiny, dokonca aj bez kvadratických rovníc. Vyžaduje si to však disciplínu v používaní nástrojov, odmietnutie pokušenia oklamať seba samého pri konfrontácii so skutočnými faktami fungovania organizácie a ochotu k inováciám v myslení.

„Obchodná diagnostika“ alebo „Tím pre optimalizáciu“?

Využitie LEAN technológií možno rozdeliť do 2 prístupov:

• Podniková diagnostika
• Tím pre optimalizáciu

Za tímom našich špecialistov stoja projekty realizované tak vlastnými zdrojmi konzultantov ("Business Diagnostics"), ako aj zamestnancami klienta pod vedením konzultantov ("Optimalizačný tím"). Každý z týchto prístupov má svoje výhody.

Napríklad Business Diagnostics vám umožňuje pozrieť sa na organizáciu nezávislým (expertným) pohľadom. Vďaka skúsenostiam sú výsledky meraní konzultantov presnejšie a samotný projekt je realizovaný rýchlejšie.

V priebehu projektu Business Diagnostics môžu byť zapojení pracovníci klienta, ktorí zbierajú informácie alebo objasňujú jednotlivé nuansy riešenia problémov. V osobitných prípadoch môžu byť prizvaní aj externí odborníci na špecifické otázky.

Výsledkom projektu je, že zákazník dostane riešenia problémov (deklarovaných samotným zákazníkom alebo identifikovaných pri diagnostike) - napríklad súbor opatrení na zlepšenie efektívnosti prevádzky alebo produktivity práce. Okrem toho sa v prípade potreby vyvinú materiály na replikáciu nájdených alebo vyvinutých osvedčených postupov.

Na druhej strane, pozná niekto procesy organizácie zvnútra lepšie ako ľudia, ktorí tam pracujú? Preto sa v projektoch série „Tím pre optimalizáciu“ zameriava na zamestnancov organizácie. Lepšie rozumejú svojmu biznisu, takže im stačí pomôcť vidieť rezervy. Termíny projektov sú zároveň obmedzené, preto je vhodné naučiť ich najjednoduchšie optimalizačné nástroje, ktoré sa dajú zvládnuť za týždeň školenia.

Zamestnanci klienta počas projektu absolvujú teoretickú prípravu na základoch Lean výroby, po ktorej spolu s konzultantmi študujú problémy organizácie a vyvíjajú optimalizačné riešenia. Ako vývoj postupuje, optimalizátori obhajujú svoje iniciatívy podnikovému manažmentu.

Po dokončení projektu „Tím pre optimalizáciu“ získava podnik okrem riešenia svojich problémov aj skupinu špecialistov, ktorí môžu podobné projekty realizovať sami, bez konzultantov.

Funguje to, ak sa to robí správne

Vynára sa však otázka - ak je všetko také jednoduché, čo potom bráni zavedeniu LEAN technológií v podnikoch všade?

Každý krok má nástroje, ktoré je vhodné na ňom použiť (hoci v niektorých prípadoch sa dajú použiť aj na iné kroky). Existuje veľa takýchto nástrojov a rozhodnutie o tom, čo je lepšie použiť na výskum, závisí od špecifík problému a úrovne zaškolenia optimalizátorov.

Napríklad vo fáze zhromažďovania faktov a informácií odporúčame začínajúcim optimalizátorom používať nástroje zobrazené na obr. 2.

Ryža. 2. Nástroje na zhromažďovanie faktov a informácií

Všetky nástroje v ktorejkoľvek fáze sa však musia používať rozumne. Používanie nástrojov „pre každý prípad“ alebo „bez rukávov“ nie je len „plytvaním“ zdrojmi optimalizátorov, ale aj chybami v rozhodovaní, ktoré môžu organizáciu stáť príliš veľa.

V našom tímovom školení na optimalizáciu sa zameriavame na prax a zároveň vysvetľujeme nuansy konkrétneho nástroja. Napríklad, keď vediete pohovory na účely optimalizácie, odporúčame urobiť nasledovné:

1. Rozhodnite sa o účele rozhovoru a pripravte sa.
   • Osoba, s ktorou idete pohovor, bude mať približne hodinu na to, aby vám odpovedala, pretože je zvyčajne v práci. Nabudúce už čoskoro nemusí byť vôbec voľný. Aby ste tento čas využili efektívne, najprv si sami určte, čo presne chcete zistiť. „Učenie sa o problémoch“ nie je cieľom. O problémoch koho alebo čoho? Tento deň alebo tento mesiac? A ak povie, že nie sú žiadne problémy, tak čo ďalej?
   • Na základe účelu rozhovoru si vytvorte zoznam otázok (dotazník, sprievodca rozhovorom). Za hodinu bude možné položiť maximálne 10-15 otázok. Tento zoznam vám pomôže kontrolovať priebeh pohovoru. Nie je však potrebné ho striktne dodržiavať, ak ste počas pohovoru „vykopali“ niečo rozumné - môžete sa odchýliť a položiť niekoľko doplňujúcich otázok.
   • Zosúlaďte dátum a čas rozhovoru s vypočúvaným tak, aby mu to vyhovovalo. Z hľadiska dĺžky trvania sa neodporúča robiť rozhovor viac ako hodinu, pretože. po hodine rozhovoru sa clovek unavi, snazi ​​sa kratko a vystizne odpovedat, obcas sa zacne hnevat.
2. Na pohovore najskôr hovorte o pohovore samotnom.
   • Každý sa v tej či onej miere bojí neznámeho. S najväčšou pravdepodobnosťou to bude prvý rozhovor s optimalizátorom pre vášho partnera, takže najprv vysvetlite účastníkovi rozhovoru, čo s ním budete robiť: povedzte mu o účele rozhovoru, o tom, čo sa budete pýtať a čo vás zaujíma. Prvé miesto.
   • Snažte sa nepoužívať „nebezpečné“ slová. Bohužiaľ, slovo „optimalizácia“ nadobudlo v Rusku negatívnu konotáciu a často sa priamo spája s hromadným prepúšťaním, hoci to tak nie je vždy. Používajte „eufónny“ jazyk: zvyšovanie produktivity práce, znižovanie nákladov, zlepšovanie procesov atď.
3. Rozhovor vo dvojici (aspoň prvýkrát)
   • Riziko straty informácií sa výrazne znižuje, najmä ak opýtaný rád veľa a rýchlo rozpráva.
   • Riziko emocionálneho odmietnutia partnera je tiež znížené, pretože existuje niečo ako medziľudská nekompatibilita (jednoducho preto, že každý je iný). Keď sa idete porozprávať spolu, pravdepodobnosť nekompatibility opýtaného s oboma optimalizátormi sa drasticky zníži.
   • Každý z nás má filtre psychologického vnímania. Niekto má rád futbal a niekto dubstep. To, čo nás zaujíma - pozorne počúvame a pamätáme a nezaujímavé nám občas prejdú ušami. Aby toho nebolo málo, na pohovor chodia dvaja ľudia.
4. Veďte rozhovor, nenechajte sa unášať
   • Niekedy respondenti radi rozšíria svoje „myšlienky o strome“ a idú do divočiny, ktorá nie je relevantná pre prípad. Jemne, taktne, ale vytrvalo priveďte partnera späť k téme rozhovoru.
   • Niekedy naopak odpovedajú mimoriadne striedmo a neochotne. Nebojte sa zopakovať rovnakú otázku, ale inými slovami (použite HCGCCSP – pozri bočný panel)
   • Ak ste počuli názov nejakej dokumentácie, ktorá vám bola predtým neznáma, požiadajte o zobrazenie jej vzorky alebo si zapíšte jej podrobnosti, aby ste ju mohli neskôr nájsť.
5. Zapíšte si
   • Nahrávajte vždy. Percento ľudí s fenomenálnou pamäťou je veľmi malé, je nepravdepodobné, že by ste boli jedným z nich. Pocit, že si všetko pamätáte, je preto s najväčšou pravdepodobnosťou sebaklam.
   • Ak je to možné a opýtanému to nevadí, použite hlasový záznamník. Ale určite ho na to upozornite (z etických dôvodov).
   • Po rozhovore napíšte správu z rozhovoru, v ktorej systematizujete prijaté informácie. Ak ste boli na pohovore spolu, overte si to navzájom.
6. Uložte kontakt (na konci rozhovoru)
   • Ďakujem opýtanému
   • Vezmite si jeho kontaktné údaje (toto číslo je obzvlášť cenné mobilný telefón)
   • Požiadajte o povolenie klásť konkrétne otázky neskôr.
   • Ak existuje veľa nezodpovedaných otázok alebo sa objavili nové otázky, dohodnite si ďalší rozhovor.

Zdalo by sa, že rada je jednoduchá a zdanlivo „zrejmá“. Ak však zanedbáte aspoň jeden z nich, efektivita rozhovoru môže značne utrpieť. Optimalizátor má príliš málo času na výskum na to, aby si dovolil takéto slobody.

Popis problémov

Výsledkom prvej fázy optimalizácie bude zhromažďovanie faktov a informácií o probléme. To je veľmi dôležité, pretože vývoj konkrétnych riešení je možný až po podrobnej analýze počiatočných údajov. Z tohto hľadiska je dôležitý pojem „problém“ a jeho správna interpretácia.

V každodennom chápaní sa problém nazýva nedostatok niečoho a rôzne nepríjemné situácie a dôsledky takýchto situácií a všeobecné nepohodlie. Preto je potrebná definícia problému, aby medzi optimalizátormi (a tými, ktorí sa optimalizujú) došlo k jednoznačnému pochopeniu toho, čo sa myslí (čo napokon zlepšujeme).

V rámci projektov na optimalizáciu výrobných a administratívnych procesov sa domnievame, že problémom je kvantifikovateľná delta medzi požadovaným (cieľovým, normálnym, normalizovaným) a aktuálnym stavom procesu.

Napríklad problém nazývame:

• Produkcia ropy je 90 ton/deň namiesto plánovaných 100 ton/deň.
• Náklady na výrobu chemických výrobkov sú 15 rubľov / kg namiesto plánovaných 12.
• Posudzovanie dokumentácie na nákup materiálno-technických prostriedkov trvá v priemere 10 dní, aj keď norma nevyžaduje viac ako 5 dní.

Prečo je lepšie písať úlohy v tejto forme? Faktom je, že tento prístup má množstvo výhod, ktoré umožňujú efektívnejšiu optimalizačnú prácu. Medzi nimi:

Presnosť Merateľný indikátor vám umožňuje presne určiť problémovú oblasť bez použitia „približných“ odhadov („zlé“, „dobré“, „nedostatočné“ atď.)

Objektivita Konkrétne merania nezávisia od názorov jednotlivcov, ale sú skutočne objektívne.

Oprava počiatočného stavu Pri optimalizačných projektoch je dôležité reflektovať východiskový bod transformácií, aby sa to v budúcnosti zohľadnilo pri vytváraní možností zmeny a výbere tej najlepšej.

Preukázanie účinnosti vyvinutého riešenia Riešenie by malo smerovať k odstráneniu zisteného problému. V tomto smere je každé riešenie hodnotené z hľadiska toho, do akej miery eliminuje medzeru medzi požadovaným stavom a počiatočným. To bude dôkazom správnosti vykonanej voľby.

Hodnotenie priebehu optimalizácie V priebehu implementácie zvoleného riešenia je možné sledovať jeho úspešnosť podľa zmeny indikátora problému. Len čo sa dostane do požadovaného (cieľového, normatívneho) stavu, existuje dôvod domnievať sa, že problém je vyriešený.

Vo svetle vyššie uvedeného by každé špecifické riešenie malo mať najvhodnejšiu konfiguráciu pre problémovú oblasť. Obrazne povedané, je potrebné zvoliť taký kľúč, aby čo najlepšie vyhovoval zisteným problémom (obr. 1). Často to nie je také ľahké, a preto sa odporúča použiť špeciálne nástroje na analýzu problémov.

Napríklad riešenie, akým je outsourcing, je na prvý pohľad veľmi atraktívnym riešením, no treba mať na pamäti, že môže byť plné úskalí. Na overenie jeho účinnosti by sa malo vykonať niekoľko predbežných štúdií.

Nástroje na analýzu problémov

Špecializovaný prístup hrá dôležitú úlohu vo fáze analýzy problému, pretože na dosiahnutie udržateľného výsledku je z medicínskeho hľadiska nevyhnutné liečiť v prvom rade chorobu, a nie jej symptómy.

Ryža. 3. Nástroje na analýzu problémov

Medzi tieto nástroje:

Strom príčiny- štruktúrovaná grafická prezentácia logických vzťahov od identifikovaného problému až po príčiny jeho vzniku. Výsledkom je stromový diagram. Tento nástroj pomáha zistiť hlavné príčiny vzniknutých problémov.

Popis obchodného procesu, zjednodušene povedané, je vyjadrením postupnosti operácií vykonávaných zamestnancami na premenu vstupných zdrojov (suroviny, materiály, komponenty) na očakávaný výsledok pomocou pracovných nástrojov v súlade so zavedenou technológiou. V závislosti od špecifík problému je možné na vytvorenie obchodného procesu použiť napríklad notáciu ARIS, IDEF0, Gilbreath. Podnikový proces pomáha nájsť nezrovnalosti v rozdelení právomocí zamestnancov, duplicitu alebo naopak pokles zodpovednosti za jednotlivé prevádzky.

Schéma toku výroby- zjednodušený popis pohybu polotovarov na mieste výroby a operácií na nich vykonávaných. Všetky operácie sú zároveň rozdelené na tie, ktoré klientovi prinášajú hodnotu, a straty. Vďaka tomu je možné analyzovať, aká je efektívnosť toku, kde sú hlavné straty a aké opatrenia môžu pomôcť sa ich zbaviť.

Teória ohraničených systémov predpokladá, že v každej pracovnej činnosti reprezentovanej ako tok existuje úzke miesto – pracovisko s čo najnižšou produktivitou. Výkon celého prúdu je navyše určený výkonom úzkeho miesta. Preto, ak je úlohou zvýšiť produkciu, optimalizácia by mala začať „šitím“ takéhoto pracoviska. Teóriu systémových obmedzení kedysi vypracoval E. Goldratt a v poslednom čase je čoraz častejšie zaraďovaná do základnej sady nástrojov optimalizácie.

riziková matica- ide o odraz možných rizík v rovine súradníc s osami „pravdepodobnosť rizika“ a „kritickosť rizika“ (to znamená, aké závažné budú dôsledky rizika). Ak neexistujú spoľahlivé údaje, posúdenie týchto hodnôt môžu vykonať odborníci. Je logické, že v prvom rade je potrebné riešiť riziká s najvyššou pravdepodobnosťou a kritickosťou.

Matica kompatibility umožňuje analyzovať kvalifikáciu zamestnancov. Horizontálne odráža fázy výrobného procesu (operácie), vertikálne - zamestnancov. Jedna zo značiek je umiestnená na križovatke:

• "Vie, pretože. zapojený do operácie
• "Vie, aj keď nie je zapojený do operácie"
• "Neviem, ale dá sa to ľahko naučiť"
• "Neviem a je ťažké naučiť"

Matica kompatibility umožňuje identifikovať „presahy“ kvalifikácií medzi zamestnaniami a vyhodnotiť možnosť a efektivitu kombinovania profesií, kombinovania zamestnaní alebo špecializácie pracovníkov v konkrétnych prevádzkach.

Stanovenie priorít pri riešení problémov

Existuje jeden aspekt týkajúci sa kultivačného procesu. Faktom je, že zdroje agentov zmeny nie sú neobmedzené, preto je dôležité uprednostniť riešenie problémov a odstraňovanie príčin, ktoré ich vyvolávajú. Tie. optimalizátori musia optimalizovať svoje úsilie sami, aby dosiahli maximálny účinok.

Ako to spraviť? Na tento účel môžete použiť taký nástroj, ako je Paretov diagram (obr. 4), ktorý obsahuje pozdĺž dvoch osí: účinok odstránenia príčiny a jednoduchosť jej odstránenia. Každá príčina problému môže byť umiestnená ako bod na tejto súradnicovej rovine.

Ryža. 4. Príklad hodnotenia priority odstraňovania príčin (označené číslami) pomocou Paretovej tabuľky

Dostávame tak akúsi „konšteláciu“ príčin. Ktoré z nich treba vziať ako prvé? Samozrejme, pre tých v pravom hornom kvadrante, od r Ich eliminácia prinesie maximálny efekt s minimom vynaloženého úsilia.

Niekedy vzniká otázka, ako možno porovnávať parametre heterogénnych príčin. Na to možno použiť dva prístupy:

• Odborná recenzia
• Preklad do jednotných ukazovateľov (ruble, osoba * hodina)

Po odstránení niektorých príčin po implementácii riešení môžete znova analyzovať problém podľa Pareta a pokračovať v odstraňovaní zostávajúcich.

Osobné náklady sú kľúčové

Pracovníci konzultačného laboratória „Otvorené inovácie“ na základe skúseností zo spolupráce s poprednými domácimi podnikmi (ropný a plynárenský, železničný, chemický, energetický, strojársky atď. priemysel) určili typickú štruktúru hlavných nákladových prvkov, typickú pre priemerný domáci priemyselný podnik, ako aj potenciál znižovania týchto nákladov a možnosti jeho realizácie (obr. 5). Najdôležitejšie z hľadiska efektu a možnosti implementácie boli personálne náklady (výrobné aj administratívne a manažérske).

Ryža. 5. Typické rozdelenie nákladov domáceho priemyselného podniku

Je dôležité, aby zníženie počtu zamestnancov okrem zníženia nákladov na mzdový fond a sociálne odvody umožnilo aj zníženie:

• výdavky na nákup, údržbu a opravy zariadení;
• výdavky na kombinézy, ochranu práce atď.;
• výdavky na VHI a stravu (ak existujú);
• náklady na údržbu priestorov (elektrina, kúrenie, voda atď.);
• administratívne a administratívne výdavky (kancelárske, dopravné atď.).

Dôležitým efektom znižovania počtu zamestnancov je aj zvýšenie transparentnosti riadenia podniku. Okrem toho je možné zbaviť sa „balastu“ a nechať len tých najlepších zamestnancov (pri správnej optimalizácii). Vo svetle toho sa osobné náklady stávajú kľúčom k riešeniu problému zvyšovania ziskovosti domácich podnikov.