Pozrite sa, čo je „TQM“ v iných slovníkoch. TQM - Total Quality Management

02.10.2021 | Pre biznis

Čo je TQM (všeobecné kontrola kvality)?

História

Túžba stimulovať výrobu tovarov, ktoré sú konkurencieschopné na svetových trhoch, iniciovala vytvorenie novej celoorganizačnej metódy neustáleho zlepšovania kvality všetkých organizačných procesov, výroby a služieb.

Táto metóda sa nazýva totálny manažment kvality.

Úplný manažment kvality- filozofia totálneho manažérstva kvality, ktorá sa úspešne začala pred mnohými rokmi v Japonsku a USA praxou udeľovania ocenení firmám, ktoré dosiahli najvyššiu kvalitu vyrábaných produktov.

Hlavnou myšlienkou TQM je, že spoločnosť by mala pracovať nielen na kvalite produktov, ale aj na kvalitu organizácie práce v spoločnosti vrátane práce personálu.

A vykonávať neustále súbežné zlepšovanie 3 zložiek podnikania :

kvalita produktu

kvalita organizácie procesov

kvalifikácie personálu

to umožňuje dosiahnuť rýchlejší a efektívnejší rozvoj podnikania.

Kvalita je definovaná nasledujúcimi kategóriami :

stupeň realizácie požiadaviek zákazníka

hodnoty finančných ukazovateľov spoločnosti

mieru spokojnosti zamestnancov spoločnosti s ich prácou

TQM zahŕňa 2 mechanizmy :

Quality Assurance (QA) - kontrola kvality - udržiava požadovanú úroveň kvality a spočíva v poskytovaní určitých záruk spoločnosti, ktoré klientovi dávajú dôveru v kvalitu daného produktu alebo služby.

Quality Improvements (QI) – zlepšovanie kvality – naznačuje, že úroveň kvality sa musí nielen udržiavať, ale aj zvyšovať, čím sa zvyšuje úroveň záruk.

Dva mechanizmy: kontrola kvality a zlepšovanie kvality – vám umožňujú neustále sa zlepšovať, rozvíjať svoje podnikanie a zostať lídrom na trhu .

Totálny manažment kvality je systém manažérstva založený na produkcii kvalitných produktov a služieb z pohľadu zákazníka.

TQM je definovaný ako proces zameraný na kvalitu, zákazníka, faktami a tímom.

TQM je zameraný na systematické dosahovanie strategického cieľa organizácie prostredníctvom neustále zlepšovanie práca.

Princípy TQM sú známe aj ako globálne zlepšovanie kvality, svetová kvalita, neustále zlepšovanie kvality, celková kvalita služieb a celková kvalita riadenia.

Slovo „univerzálny“ v koncepte „Total Quality Management“ znamená, že do tohto procesu by mal byť zapojený každý zamestnanec organizácie, slovo „kvalita“ znamená starostlivosť o spokojnosť zákazníka a slovo „manažment“ označuje ľudí. a procesy potrebné na dosiahnutie určitej úrovne kvality.

Total Quality Management nie je program; ide o systematický, integrovaný a organizovaný štýl práce zameraný na neustále zlepšovanie.

Toto nie je manažérsky rozmar; je to rokmi overený štýl riadenia, ktorý už desaťročia úspešne používajú spoločnosti po celom svete .

V našej krajine je pojem „ Úplný manažment kvality " mnohí už vedia, aspoň tým, ktorí nielen oslavovali získanie certifikátu ISO 9000, ale aj naďalej zlepšujú systém kvality vo svojom podniku.

Neexistuje jednotný názor na definíciu TQM. Najbežnejšia definícia uvedená v medzinárodnej norme ISO 8402 je však nasledovná:

"TQM - prístup k riadeniu organizácie , zameraná na kvalitu , založený na účasti všetkých svojich členov a zameraný na dosiahnutie dlhodobého úspechu prostredníctvom spokojnosti zákazníkov a výhod pre všetkých členov organizácie a spoločnosti » .

Okrem toho sa TQM interpretuje ako kritérium pre rôzne ocenenia kvality: Japan Prize. Deming, založená v roku 1951, americká národná cena. Baldrige (MBNQA), založená v roku 1987, Európska cena kvality, založená v roku 1992. V Rusku bola v roku 1996 schválená Cena vlády Ruskej federácie v oblasti kvality.

TQM je založený na nasledujúcich princípoch :

orientácia na zákazníka

zapojenie pracovníkov, čo umožňuje organizácii ťažiť z ich schopností

prístup k systému kvality ako procesu

systémový prístup k riadeniu

Neustále zlepšovanie

Tiež TQMna základe nasledujúcich požiadaviek:

súhlas s požiadavkami zákazníka;

optimalizácia odberateľsko-dodávateľských reťazcov;

výroba požadovaných produktov;

urobiť všetko správne na prvýkrát;

vykonávanie meraní na meranie úspechu;

Neustále zlepšovanie;

vedenie, ktoré vedie prácu, je príkladom;

školenie personálu;

viacúrovňová komunikácia;

uznanie úspechov.

Totálny manažment kvality je koncept, ktorý zabezpečuje komplexnú, cielenú a dobre koordinovanú aplikáciu systémov a metód manažérstva kvality vo všetkých oblastiach činnosti: od výskumu, vývoja, výroby a prevádzky až po popredajný servis a likvidáciu, za účasti manažmentu a zamestnancov na všetkých úrovniach a s racionálne využitie technické možnosti.

Prvky stratégie TQM

Základné prvky, na ktorých sú založené stratégie TQM nasledujúci:

1) Aktívne zapojenie vrcholového manažmentu. Jednou zo základných a povinných požiadaviek na úspešné fungovanie TQM je neustála osobná účasť vrcholového manažmentu spoločnosti na procesoch súvisiacich s kvalitou.

Ak prvý šéf spoločnosti nie je presiaknutý vedomím potreby vývoja a implementácie moderných systémov kvality v súťaži o spotrebiteľa, potom svetové skúsenosti v boji za kvalitu ostanú prázdnym sloganom.

2) Dôraz na požiadavky spotrebiteľa a spoločnosti.

Aktivity podniku by mali byť organizované na základe požiadaviek spotrebiteľov a reakcie spoločnosti.

V súčasnosti konečné hodnotenie kvality produktu vykonáva spotrebiteľ, preto musí zodpovedať jeho potrebám a želaniam.

Na spotrebiteľa sa stanovil nový uhol pohľadu, ktorý je nasledujúci :

procesy sa uskutočňujú tak, aby vyhovovali potrebám jednotlivcov a spoločnosti;

procesy sú užitočné, ak pridávajú hodnotu jednotlivcom a spoločnosti;

Potreby a túžby ľudí a spoločnosti sú rozdielne v čase a priestore;

procesy sa môžu v rôznych kultúrach a národoch líšiť;

potreby a procesy možno modelovať a sledovať pomocou štatistických metód;

3) Zapojenie všetkých zamestnancov do práce neustáleho zlepšovania kvality.

Úspech stratégie riadenia kvality závisí nielen od osobného nasadenia a angažovanosti vrcholového manažmentu, ale aj celého personálu spoločnosti.

Jednou z kľúčových vlastností systému TQM bolo používanie kolektívnych foriem a metód vyhľadávania a riešenia nastolených otázok, neustála účasť na zlepšovaní kvality všetkých zamestnancov spoločnosti, a to aj v takej organizačnej forme, ako sú kruhy kvality.

Pre čo najefektívnejšiu účasť každého zamestnanca firmy musia byť splnené nasledujúce podmienky TQM :

školenie všetkých zamestnancov v systéme TQM;

školenie zamestnancov v zásadách neustáleho zlepšovania kvality;

poverenie každého z tých, ktorí pracujú v konkrétnej prevádzke alebo pracovnej oblasti, zodpovednosťou a právami zodpovedajúcimi tejto práci;

určenie miery skutočného záujmu personálu o jeho prácu;

povinné povzbudzovanie každého k zlepšovaniu výsledkov práce.

4) Vývoj a certifikácia systémov kvality, v súlade s požiadavkami série medzinárodných noriem ISO9000.

Mnohé z princípov zakotvených v systéme TQM už boli stanovené v IS ISO 9000.

Kľúčom k úspešnému fungovaniu TQM sa preto stalo ich prirodzené používanie, prísne dodržiavanie požiadaviek v nich stanovených.

Hlavným cieľom stanoveným pre vybudovanie systému kvality ISO 9000 bolo zabezpečiť kvalitu výrobkov v súlade s požiadavkami zákazníkov a preukázať schopnosť tieto požiadavky splniť.

Potvrdenie zhody systémov kvality s normami ISO 9000 sa dosahuje certifikáciou systémov kvality.

5) Neustále zlepšovanie kvality.

Neustále neustále zlepšovanie kvality všetkých procesov je jedným z hlavných prvkov systémov TQM.

Doteraz sa náklady na manželstvo v celkovom objeme produkcie pohybujú od 5 % do 100 %. J. Juran poukázal na potrebu neustáleho zlepšovania kvality začiatkom 50. rokov dvadsiateho storočia.

Ním vypracovaný koncept manažérstva kvality zahŕňa tri fázy :

plánovanie kvality, ktoré sa uskutočňuje v štádiu plánovacích procesov v súlade so stanovenými požiadavkami;

kontrola kvality, ktorá sa používa na vykonanie nápravných opatrení včas;

zlepšenie kvality, ktoré pomôže identifikovať najlepšie spôsoby zlepšenia procesov.

6) Neustále zlepšovanie procesov, ako optimálny systém na dosiahnutie hlavného cieľa -tvorba produktu, čo najlepšie uspokojí požiadavky spotrebiteľa s minimálnymi nákladmi, ako spotrebiteľ, a pre výrobcu.

14 univerzálnych princípov Edwarda Deminga

1. Stanovte zosúladenie cieľov s plánom zlepšovania kvality ... Vrcholový manažment musí vytvoriť a zverejniť vyhlásenie o zámere s plánom a jasnými cieľmi pre všetkých zamestnancov v spoločnosti.

Ciele musia byť dosiahnuté bez problémov.

2. Prijmite novú filozofiu kvality... Každý, od vrcholového manažmentu až po zamestnanca s najnižším postavením, musí čeliť výzve zlepšovania kvality, internalizovať svoje zodpovednosti a dodržiavať požiadavky novej filozofie.

Nekvalitné produkty by sa nikdy nemali dostať k zákazníkovi. Organizácia by si mala stanoviť pravidlo, že chyby v kvalite produktov sa môžu vyskytnúť, ale chybné produkty by sa nikdy nemali dostať k zákazníkovi.

3. Ukončite negatívnu závislosť na príliš častých kontrolách a auditoch kvality... Účelom kontrol je zlepšovanie procesov a znižovanie nákladov, nie len hľadanie nedostatkov.

Potreba častých kontrol môže byť eliminovaná zabezpečením počiatočnej kvality práce.

4. Zastavte prax výberu dodávateľov výlučne na základe hodnoty ich tovarov a služieb... Zmluvy, ktoré sľubujú najnižšie náklady (a znamenajú najhorší výsledok), by sa mali vylúčiť; namiesto toho by sa mala venovať pozornosť minimalizácii celkových nákladov na projekty.

Namiesto neustáleho hľadania najlacnejšieho predajcu a následne problémov s nekvalitnými produktmi by ste sa mali snažiť spolupracovať s bežným dodávateľom. Potom si môžete vybudovať trvalé vzťahy založené na lojalite a dôvere.

5. Identifikujte problémy a neustále pracujte na zlepšovaní systému kontroly kvality... Organizácie musia neustále zlepšovať svoj systém riadenia a kontroly kvality.

Mnoho manažérov má tendenciu myslieť si, že v štruktúre takýchto programov je začiatok, stred a koniec.

Totálne riadenie kvality nemá konca, je to neustály proces. Fráza „neustále zlepšovanie“ by sa mala stať spoločným záujmom organizácie.

6. Zaveďte školenie... Mali by sa zaviesť moderné metódy formálneho vzdelávania, najmä pre nových zamestnancov. Školenie na pracovisku nie je prijateľné, pretože nový zamestnanec sa s väčšou pravdepodobnosťou „naučí“ rovnakým spôsobom a bude pracovať po boku dobrých „veteránov“, ktorí môžu odolať inováciám TQM.

Školenie je možné aj pre externých zákazníkov, ak ich orientuje na ciele, ku ktorým sa firma snaží.

Neskôr, keď spoločnosť od týchto externých zákazníkov očakáva určitú úroveň kvality, bude užitočné ich predchádzajúce školenie.

7. Trénujte a založte si vedenie... Účelom príručky by nemalo byť len povedať vám, akú prácu máte robiť, ale pomôcť vám ju robiť lepšie.

Vedenie musí byť vyškolené odborne a organizácie musia školiť svojich manažérov, aby boli dobrými vodcami.

8. Odstráňte strach v práci... Vo firme musí byť vytvorená atmosféra dôvery a inovácií, aby každý zamestnanec mohol efektívne pracovať na zlepšovaní organizácie ako celku.

Veľa strachu v práci vyvoláva kvantitatívne hodnotenie kvality práce. Zamestnanci sa snažia robiť to, čo sa vyžaduje, aby získali tieto dobré známky, ktoré nemajú nič spoločné s kvalitou.

Zamestnanci by sa nemali báť prichádzať s novými nápadmi a organizácia by mala tolerovať zlyhanie, keď zamestnanci experimentujú s novými nápadmi.

9. Odstráňte bariéry medzi oddeleniami... Vrcholový manažment musí vytvárať synergie medzi oddeleniami, nie konkurenciu.

To by malo optimalizovať úsilie tímov smerom k zámerom a cieľom organizácie, a nie podnecovať konkurenciu medzi divíziami.

10. Vyhnite sa prázdnym sloganom na pracovisku... Manažment by mal eliminovať slogany a výzvy na úplné odstránenie nedostatkov a chýb, zvyšovanie produktivity bez toho, aby pracovníkom poskytoval prostriedky a popisoval metódy na dosiahnutie takýchto výšok.

Takéto nabádania vytvárajú iba konfliktné vzťahy. Väčšina príčin nekvalitnej a neproduktívnej práce v organizáciách súvisí so systémom manažérstva a preto presahuje možnosti zamestnancov na tomto čokoľvek zmeniť.

11. Minimalizujte (alebo optimalizujte) pracovné štandardy a výrobné metriky... Vrcholový manažment by mal uprednostniť zlepšovanie služieb pred kvantitatívnymi ukazovateľmi.

Odstráňte jednotlivé systémy kontroly trestov/odmien, ako sú bonusy a pokuty. Odstráňte manažment založený na ašpirácii.

Aby dosahovanie cieľov nezáviselo len od ašpirácie, manažéri musia vyvinúť metódy na zlepšenie kvality a tiež zapojiť manažment, aby pomohol zamestnancom dosiahnuť ich osobné ciele.

12. Urobte zo zamestnancov hrdosť na ich remeselnú zručnosť ... Organizácie by mali zrušiť systémy hodnotenia zásluh a neobviňovať pracovníkov zo systémových zlyhaní, ktoré sú mimo ich kontroly.

13. Podporovať a stimulovať rozsiahle vzdelávacie programy, rekvalifikácie a programy profesionálneho rozvoja ... Najmite si popredných odborných trénerov, ktorí budú vzdelávať a vzdelávať vašich zamestnancov.

Zaviesť učenie súvisiace so štatistickým pohľadom na organizáciu a následne ho rozšíriť na celkovú víziu procesov. To poskytne predstavu o organizácii ako celku ako o jedinom organizme.

14. Konvertuj ... Zamerajte každého zamestnanca na malé zmeny, ale na zlepšenie celej spoločnosti. Transformácia je úlohou každého zamestnanca, nielen manažmentu.

Vytvorte niečo ako clearinghouse, aby ste o tomto pokroku informovali všetkých zamestnancov.

Týchto 14 princípov tvorí základ Total Quality Management. Sú liekom na 5 smrteľných chorôb, ktoré môžu zničiť spoločnosť.

Ľudia dnes považujú za samozrejmosť, že veci a služby, ktoré spotrebúvajú, by mali fungovať dobre hneď, ako si ich kúpia. V skutočnosti mnohé priemyselné a postindustriálnych spoločností len vypustil to, čo nefungovalo. Boli však časy, keď kvalita a efektívnosť neboli pre dodávateľov tovarov a služieb prioritou. Intenzívne zameranie na kvalitu sa začalo vo veľkej miere rozvíjať po druhej svetovej vojne, najmä v 80. rokoch, ako reakcia na trh, ktorý odmietal lacnú výrobu. V tejto súvislosti sa zvýšil aj dopyt spotrebiteľov po tovaroch dlhodobej spotreby, ktoré zohľadňovali ľudské potreby.

Tento článok sa bude zaoberať históriou jedného z popredných manažérskych princípov – Total Quality Management (TQM). Čitatelia sa dozvedia, ako to môže pomôcť dosiahnuť zisk a zefektívniť a zefektívniť neziskové organizácie. Pozrie sa aj na iné priemyselné oblasti a porovná TQM s kvalitnými filozofiami a metodikami, akými sú Six Sigma a Kaizen.

Definícia pojmu

TQM ako Total Quality Management popisuje systém, v ktorom spoločnosť napreduje prostredníctvom záväzku voči požiadavkám zákazníkov. Organizácia spĺňa tieto požiadavky, keď umožňuje každému zamestnancovi v každom oddelení udržiavať vysoké štandardy a snažiť sa o neustále zlepšovanie. Total Quality Management je predchodcom mnohých systémov manažérstva kvality ako Six Sigma, Lean a ISO.

Total Quality Management je celofiremná iniciatíva, ktorej cieľom je zapojiť všetkých do toho, aby robili to správne pre zákazníka.

Základy pojmu

TQM ako Total Quality Management je mierou prijateľnosti produktu alebo služby. Jeho riadenie pozostáva zo štyroch častí pri riadení procesu s cieľom dosiahnuť maximálnu spokojnosť zákazníka pri najnižších celkových nákladoch organizácie.

Systém je rozdelený na:

Plánovanie kvality.
Kontrola kvality (prevencia defektov).
Kontrola kvality (ktorá zahŕňa overenie produktu a ďalšie prvky, ako je kompetencia).
Zlepšenie kvality.

Správne historické okolnosti ovplyvnili formovanie súčasnej štruktúry. Počas tohto obdobia boli zavedené nové metódy hromadnej výroby, ako napríklad montážna linka Ford a naliehavý dopyt po materiáloch počas dvoch svetových vojen pre túto konkrétnu inováciu. Armáda do istej miery požadovala, aby každý produkt, ktorý si kúpila, bol dobrý, pretože vojaci doslova žijú v závislosti od kvality produktov, ktoré továrne spracúvajú a vyrábajú. Bez ohľadu na to, či to boli suché dávky alebo kazety, tieto vojny vyvolali revolúciu vo výrobe, ktorá sa zamerala na myšlienku dosahovania skvelých výsledkov.

TQM ako celkové riadenie kvality sa riadi mnohými analytickými nástrojmi. Štatistika zohráva v tomto procese neoddeliteľnú úlohu, pretože schopnosť predpovedať výsledok je oveľa lacnejšia ako kontrola podrobností. Navyše, niekedy je kontrola jednoducho nepohodlná. Napríklad reštaurácia rýchleho občerstvenia musí vedieť, že každý hamburger má správnu kvalitu bez toho, aby sa prerušila jeho príprava.

Všeobecné zásady

Koncepcia celkového manažérstva kvality TQM nie je všeobecne akceptovaná ako napríklad PMBOK. Podobne neexistujú žiadne predpísané činnosti na implementáciu metód a nástrojov TQM. Organizácie môžu voľne nasadzovať a prispôsobovať TQM, ako uznajú za vhodné, čím ustupujú mnohým definíciám metodológie.

Napriek týmto problémom so štandardizáciou možno všeobecne akceptované princípy opísať:

Spokojnosť zákazníkov.
Záväzok zamestnanca voči spotrebiteľovi prostredníctvom školiacich mechanizmov a návrhov.
Rozhodovanie na základe faktov. Tímy zhromažďujú údaje a spracovávajú štatistiky, aby zabezpečili, že úlohy budú v súlade s požiadavkami.
Efektívna komunikácia. V rámci celej organizácie by mal byť vždy otvorený dialóg.
Strategické myslenie. Kvalita by mala byť súčasťou dlhodobej vízie organizácie.
Integrovaný systém. Spoločná vízia, vrátane záväzku dodržiavať zásady kvality, umožňuje každému pripojiť sa k spoločnosti. Dokonca aj dodávatelia sú dôležitou súčasťou systému.
Dekonštrukcia každej akcie na procesy, nájdenie a opakovanie najlepších procesov.
Neustále zlepšovanie. Každý zamestnanec musí vždy myslieť na to, ako čo najlepšie vykonávať svoju prácu.

Celkový cieľ systému je nasledovný: "Je potrebné robiť všetko správne, kontrolovať a rozvíjať každý proces samostatne." TQM Total Quality Management koncept uznáva vývoj a plánovanie každého krok za krokom. V tomto prípade ide nielen o manažérsky tím spoločnosti, ale aj o jej zamestnancov.

História vzniku TQM

Neexistuje jediný dohodnutý zdroj pre celkové riadenie kvality. Niektorí odborníci sa domnievajú, že to vyplynulo z dvoch kníh od prvotriednych mysliteľov v oblasti riadenia kvality: Total Quality Control od Armanda Feigenbauma a Kaoru Ishikawu Čo je to úplná kontrola kvality? japonský spôsob“. Iní hovoria, že terminológia vznikla z iniciatívy námorníctva Spojených štátov prijať odporúčania manažérskeho guru Williama Deminga, ktoré nazvali celkovým riadením kvality. Metóda získala široké uznanie až v 80. rokoch 20. storočia.

Total Quality Management System (TQM) siaha až do začiatku 20. storočia a k princípom vedeckého manažmentu Fredericka Taylora, ktorý presadzoval dôsledný prístup k plneniu úloh a kontrole dokončenej práce, aby sa predišlo tomu, že chybné produkty opúšťajú predajňu. Ďalšie inovácie prišli v 20. rokoch 20. storočia s vývojom procesov štatistickej kontroly Walterom Shehartom, ktoré bolo možné použiť v ktoromkoľvek bode výrobného procesu na predpovedanie úrovní kvality. Bol to Shekhart, kto vyvinul riadiacu schému, ktorá sa dnes používa pre Kanban a agilné riadenie.

Počas 20. a 30. rokov 20. storočia Shekhartov priateľ a zverenec William Deming vyvinul teóriu systému riadenia celkovej kvality, TQM, ktorú nakoniec použil na pomoc americkému oddeleniu sčítania ľudu na začiatku 40. rokov 20. storočia. Išlo o prvé použitie štatistického riadenia procesov v nevýrobnom prostredí. Okrem toho sa nástroj založený na teórii v priebehu rokov aplikoval v iných priemyselných odvetviach v celej krajine. Paralelne však vznikali ďalšie mechanizmy, ktoré pomáhali formovať nový systém noriem.

Vznik metódy v Japonsku

Metodika TQM Total Quality Management je komplexný proces, ktorý sa vytváral desaťročia v rôznych krajinách. Po vojne iní americkí teoretici kvality, vrátane Deminga, ktorý v Japonsku dosiahol status hrdinu, radili japonskému priemyslu, ako zlepšiť procesy a výsledky na obnovu ich vojnou zničených ekonomík. V tom čase bol výraz made in Japan synonymom pre TQM. Už v roku 1945 hovorili vizionári ako elektroinžinier Homer Sarason o riadení procesu zmien a monitorovaní pre lepšie výsledky.

V dôsledku toho sa TQM stal základom japonskej výroby v 50. rokoch. Kvalita sa týka nielen manažmentu, ale všetkých úrovní spoločnosti. V 60. rokoch sa na japonských pracoviskách začali objavovať kruhy kvality, ktoré umožňovali zamestnancom diskutovať o problémoch a zvažovať riešenia, ktoré potom prezentovali manažmentu. Počnúc továrňou sa kruhy kvality rozširujú na ďalšie funkčné oddelenia. Celosystémový dôraz na to môže tiež poskytnúť vodítko k pôvodu frázy univerzálnej kvality.

Vývoj systému v USA

Metodika celkového manažérstva kvality TQM je tiež zostavený súbor opatrení na optimalizáciu výroby. Prvýkrát o tom hovorili vedci z Ameriky. V 70. rokoch 20. storočia už tento výraz používaný v Spojených štátoch nebol ikonou hrdosti. Od konca druhej svetovej vojny bolo hlavným úsilím amerických tovární vyrábať veľké množstvá položiek, udržiavať výrobné plány a šetriť peniaze. Aplikácia a trvanlivosť zriedka záležalo na problémoch s kvalitou produktu vysoký stupeň... Keď Japonsko úspešne vyzvalo Spojené štáty na vedúce postavenie v priemysle, americký priemysel si teraz vybral stranu z japonskej knihy o zlepšovaní kvality. Objavil sa nový záujem o manažment kvality, ktorý stavia na práci Shehartových študentov ako Deming, Joseph Juran a Kaoru Ishikawa v Japonsku. Tento trend presadzovali vplyvní podnikatelia ako Philip Crosby.

Uskutočnilo sa mnoho pokusov o implementáciu systému celkového manažérstva kvality TQM TPM. Prvýkrát sa model ukázal ako efektívny nástroj riadenia vo vojenskom priemysle. Napriek skutočnosti, že k nárastu dopytu zrejme došlo výlučne v rámci tohto odvetvia, hlavné črty tohto konceptu sú do značnej miery spojené s námorným projektom z 80. rokov, ktorý využíval model Shewhart PDKA (plan, do, check, act). a Deming. V smerniciach námorníctva sa myslelo, že požiadavky zákazníkov by mali riadiť kvalitu a neustále zlepšovanie by sa malo vzťahovať na celú organizáciu. Úspech námorníctva prostredníctvom metodológie viedol k prijatiu TQM inými vojenskými službami, ako je armáda a pobrežná stráž a nakoniec aj zvyšok americkej vlády. Kongres založil Federálny inštitút pre kvalitu v roku 1988, aby zdôraznil potrebu riadenia kvality v podnikaní a organizáciu odmien za úspešné implementácie.

Svetová prax TQM

Spoločnosti po celom svete začali venovať pozornosť TQM TPM Total Quality Management. Ďalej sa systém začal distribuovať a meniť svoj vzhľad. Riadenie kvality sa začalo vo výrobe a TQM, podobne ako následné metodológie, sa dobre prispôsobilo financiám, zdravotníctvu a iným oblastiam. Zoznam najlepších spoločností, ktoré prijali TQM, zahŕňa Toyota, Ford a Philips.

Kvalita TQM ako plánovacieho modelu sa začala integrovať do mnohých spoločností. Po celom svete krajiny ako Nemecko, Francúzsko, Spojené kráľovstvo a Turecko zaviedli štandardy TQM. Ale v 90. rokoch TQM nahradila ISO (Medzinárodná organizácia pre normalizáciu), ktorá sa stala štandardom pre veľkú časť kontinentálnej Európy a ďalšou metodologickou odpoveďou na problémy kvality Six Sigma v 80. rokoch. Princípy TQM však tvoria základ pre väčšinu noriem ISO a Six Sigma. Napríklad PDCA sa objavuje ako súčasť rámca Six Sigma DMAIC (definuje, meria, analyzuje, zlepšuje, kontroluje). A v roku 2000 riadiaci orgán ISO uznal TQM ako základnú filozofiu. TQM žije v metódach založených na údajoch na kontrolu všetkých výrobné procesy.

Vplyv Williama Deminga na systém

Veľká časť nášho súčasného chápania hodnoty a snahy o kvalitu v TQM sleduje teóriu Williama Deminga. Tento americký štatistik, inžinier a konzultant v oblasti riadenia položil mnohé základy pre využitie štatistiky vo výrobe a riadení práce. Začiatkom 40-tych rokov zaviedol metódy štatistického procesu do amerického sčítania ľudu, pričom poznamenal, že boli prvýkrát použité v sektore obchodu alebo služieb. Počas druhej svetovej vojny povedal americkému biznisu a vláde o štatistických technikách, ktoré pomáhajú pri plánovaní výroby počas vojny. Po vojne bol Deming najatý generálom Douglasom MacArthurom, aby poradil japonským predstaviteľom používať modely sčítania ľudu na odhady vojnových škôd a plán rekonštrukcie. Deming sa odlišoval od mnohých okupačných vojsk tým, že prejavil úprimný záujem o Japonsko a jeho kultúru. Možno nie je prekvapením, že ho Japonci uctievajú za jeho úlohu pri dosiahnutí japonského hospodárskeho zázraku.

Celková kvalita TQM ovplyvnila vývoj trhov v Ázii. Keďže Japonsku chýbali bohaté prírodné zdroje, manažéri považovali export tovaru do celého sveta za kľúčovú cestu k finančnému úspechu. Ich povojnová povesť predstavovala osobitnú výzvu pre tento cieľ. Deming bol pozvaný do Japonska Japonským zväzom vedcov a inžinierov (JUSE), ktorého prezidentom bol Kaoru Ishikawa, aby diskutoval o riadení kvality, čo je myšlienka, ktorá sa neskôr stala známou ako TQM. Japonské produkty boli postupne uznávané ako najlepšie pre ich pohodlie a odolnosť. V roku 1960 dostal Deming medailu za zásluhy od japonského cisára v mene japonského priemyslu. V 70-tych rokoch minulého storočia prevyšoval japonský export export zo Spojených štátov.

Celková kvalita TQM bola následne použitá na porovnanie rôznych kategórií tovarov z krajín pôvodu. Vďaka tomu si americké výrobky získali povesť zlého dizajnu a chýb. Ešte v roku 1940 si Juran všimol, že výroba tovaru a dodržanie termínov má prednosť a kvalita bola priradená až finálnej kontrole. Deming veril, že keď sa vojna skončí, americký priemysel stratí záujem o štatistické metódy dosahovania kvality. Je iróniou, že to bol Deming, kto koncom 70. a začiatkom 80. rokov predstavil princípy manažérstva kvality v Spojených štátoch a Spojenom kráľovstve, ktoré pred 30 rokmi vyučoval v Japonsku. V roku 1967 publikoval článok "Čo sa stalo v Japonsku?" v časopise "Industrial Quality Control". Profesionáli to považujú za skorú verziu jeho slávneho 14-bodového a PDCA cyklu.

Vďaka Demingovi sa komponenty TQM v každej fáze začali sledovať v iných riadiacich systémoch. Hoci je dobre známy v kruhoch akademickej kontroly kvality, tento vedec dosiahol väčšie povedomie, keď s ním urobil rozhovor pre dokument NBC z roku 1980 „Ak Japonsko môže, prečo my nie?“ Deming v programe zdôraznil, že ak dôjde k zvýšeniu produktivity, stane sa to len preto, že ľudia sú inteligentní. Toto je celkový zisk, ktorý sa niekoľkonásobne znásobuje.

Dokument predstavuje ďalší čin v Demingovom živote, ktorý ho opisuje ako kvalitného konzultanta pre americké podniky. V prítomnosti vyšších vodcov si získal povesť drzého a nebojácneho. Legenda hovorí, že vedúcim predstaviteľom Fordu povedal, že 85 % problémov s kvalitou je spôsobených zlými manažérskymi rozhodnutiami. Niektoré spoločnosti to odmietli. Pred návrhom a konštrukciou Fordu Taurus v roku 1992 však Ford na jeho radu vykonal užívateľské prieskumy. Výhody TQM boli zrejmé a tento konkrétny model auta bol v priebehu rokov žiadaný.

Vo svojej knihe „Beyond the Crisis“ z roku 1986 vedec skúmal 14 kontrolných bodov. Nasledujúci rok, vo veku 87 rokov, mu bola udelená národná medaila za technológiu. V roku 1993, v roku svojej smrti, založil Demingov inštitút.

Prečo je metóda dôležitá pre organizácie

Prvky stratégie TQM sa stanú účinnými nie vtedy, keď organizácia vytvorí špecializované oddelenie kvality, ale keď zapojí celú spoločnosť v snahe o takýto výsledok. Príkladom je kruh kvality, v ktorom zamestnanci priamo zapojení do procesu brainstormingu objavujú riešenia. Ľudia sú neuveriteľným zdrojom, ktorý sa často nevyužíva. Manažment neuznáva hodnoty, ktoré prinášajú na každodenné pracovisko. Zamestnanci vedia, ako riešiť problémy.

Okrem využívania vlastných zdrojov môže implementácia filozofie a rozvoja TQM organizácii pomôcť:

Zabezpečte spokojnosť a lojalitu zákazníkov.
Poskytnite zvýšený príjem a zvýšenú produktivitu.
Znížte množstvo odpadu a zásob.
Vylepšite dizajn.
Prejdite na meniace sa trhy a regulačné prostredia.
Zvýšte produktivitu.
Zlepšiť imidž na trhu.
Odstráňte defekty.
Zvýšte bezpečnosť práce.
Zlepšiť morálku zamestnancov.
Znížiť náklady.
Zvýšte ziskovosť.

Na základe existujúcich metód je možné výrazne zlepšiť nielen prácu tímu, ale aj zrýchliť. Na tento účel si spoločnosť môže vybrať požadovanú štruktúru. Prezentované prvky TQM sú všeobecné. V závislosti od typu spoločnosti a jej produktu nie je možné dosiahnuť všetky tieto výsledky.

Náklady na realizáciu

Základnou zásadou TQM je, že náklady na dokončenie úloh prvýkrát sú oveľa nižšie ako potenciálne náklady na opätovné použitie. Existujú aj zvyškové straty, keď zákazníci opustia produkty a značky z dôvodov kvality. Niektoré spoločnosti vnímajú kvalitu ako náklady, ktoré sa nedajú vrátiť. Huran, Deming a Feigenbaum boli iného názoru.

Existujú štyri hlavné kategórie nákladov:

Náklady na hodnotenie. Náklady pokrývajú kontrolu a testovanie počas celého výrobného cyklu. To zahŕňa overenie, či materiály prijaté od dodávateľa spĺňajú špecifikácie, a zabezpečenie prijateľnosti produktov v každej fáze výroby.
Náklady na prevenciu. Náklady zahŕňajú správne nastavenie pracovísk pre efektívnosť a bezpečnosť, ako aj prípravu a plánovanie. Tento druh nákladov zahŕňa aj prieskumy. Preventívne opatrenia dostávajú často najmenšiu alokáciu z rozpočtu podniku.
Externé náklady. Táto kategória sa týka hodnôt otázok po uvedení produktu na trh. Môžu zahŕňať záručné problémy, stiahnutie produktov, vrátenie a opravy.
Interné náklady na opustenie. Vnútorné narušenie predstavuje cenu problémov, kým sa produkty dostanú k zákazníkom. Príklady vnútorných porúch zahŕňajú chybné stroje, ktoré spôsobujú oneskorenia a prestoje, zlé materiály, plytvanie produktom a dizajn vyžadujúci prepracovanie.

Prevádzkové modely a ocenenia za ne

Princípy systému TQM nemajú jediný všeobecne platný súbor poznatkov. Organizácie sa snažia vo svojej výrobe aplikovať už zostavené systémy, aby dosiahli správnu úroveň kvality.

Cenu Deming Application Prize vytvorila v Japonsku v roku 1950 Japonská únia vedcov a inžinierov (JUSE) s cieľom oceniť spoločnosti a jednotlivcov na celom svete za ich úspešné úsilie o implementáciu TQM. Medzi víťazov patrili Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire a mnoho ďalších.

Kongres ustanovil Národnú cenu za kvalitu Malcolma Baldrigea (MBNQA) v roku 1987 s cieľom zvýšiť povedomie o kvalite modelov TQM. Cenu spravuje Národný inštitút pre štandardy a technológie (NIST).

Vydáva ho veľkým a malým spoločnostiam a neziskovým organizáciám, ktoré vykazujú vynikajúce výsledky v nasledujúcich oblastiach:

Poskytovanie rastúcej hodnoty pre zákazníkov a zainteresovaných strán, ktorá prispieva k udržateľnosti organizácie.
Zlepšenie celkového výkonu a schopností organizácie.
Implementácia organizačného a osobného učenia.

Nezisková Európska nadácia pre manažérstvo kvality (EFQM) bola založená v roku 1989 s cieľom zabezpečiť štruktúru kvality organizáciám v celej Európe a Rusku.

Podporujú model excelentnosti EFQM, ktorý zahŕňa nasledujúce predpisy:

Pridávanie hodnoty zákazníkom.
Budovanie udržateľnej budúcnosti.
Rozvoj organizačných schopností.
Využitie kreativity a inovácií.
Porovnanie s víziou, inšpiráciou a integritou.
Manipulácia s obratnosťou.
Záujem o talent ľudí.
Udržiavanie vynikajúcich výsledkov.

Zúčastnené organizácie sú oprávnené zúčastniť sa tréningových a hodnotiacich nástrojov a môžu sa kvalifikovať na ocenenie EFQM Excellence Award. Medzinárodná organizácia pre normalizáciu (ISO 9000) publikuje smernice a špecifikácie pre diely, procesy a dokonca aj dokumentáciu, aby sa zabezpečila konzistentná kvalita v rámci celej spoločnosti, organizácie a systému.

Systémový manažment v organizácii

Procesy TQM, ako napríklad PDCA, sú jadrom mnohých snáh o zabezpečenie kvality v 20. storočí. PDCA začala v 20. rokoch minulého storočia ako koncept inžiniera a štatistika Waltera Sheharta. Pôvodne sa nazýval PDSA (plan, do, study, act), široko používaný Deminom, ktorý to nazval Shewhartov cyklus. V súčasnosti sa často označuje ako Demingov cyklus.

Analýza formulácie metódy PDSA:

P-Plan – fáza plánovania je najdôležitejšia. Práve tu manažment spolu so svojimi kolegami identifikuje problémy, aby zistil, čo je skutočne potrebné riešiť, konkrétne veci, ktoré sa môžu diať každý deň, o ktorých manažment nevie. Preto sa snažia identifikovať hlavnú príčinu. Zamestnanci niekedy robia prieskum na vysokej úrovni alebo sledujú, aby zúžili, kde je problém.
D-Do – Realizačná fáza – Toto je fáza riešenia. Vyvíjajú sa stratégie na riešenie problémov identifikovaných vo fáze plánovania. Zamestnanci môžu implementovať riešenia a ak riešenie nefunguje, vráti sa späť na rysovaciu dosku. Na rozdiel od Six Sigma má menej spoločného s meraním zisku a viac s tým, ako zamestnanci uvažujú o práci.
S-Štúdia - kontrolná fáza - pred a po. Po vykonaní zmien je teda jasné, ako fungujú v praxi.
A-Act - aktuálna fáza je prezentácia alebo dokumentácia výsledkov, aby všetci zamestnanci videli, ako sa to robilo a aké výsledky sa dosiahli. Toto je nový spôsob a tomu by ste mali venovať pozornosť.

Zavedenie TQM na tomto princípe umožnilo rozvoj prostredníctvom systému a iných metód. V roku 2000 ISO uznala PDCA ako základnú metódu. Znovu sa objavuje v Six Sigma ako metóda DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Walters poznamenáva, že TQM je oveľa viac zameraný na ľudí, zatiaľ čo Six Sigma je proces.

Kde sa používajú TQM, KAIZEN a SIX SIGMA

Zatiaľ čo TQM používajú zamestnanci ako zdroj nápadov a riešení, ktoré môžu pomôcť spoločnostiam, procesné zameranie a meranie Six Sigma poháňa rozhodovanie založené na údajoch s nepopierateľnými výhodami.

Na základe techník TQM chce väčšina spoločností rozvíjať lojalitu k značke, aj keď ich produkt je v podstate rovnaký ako u konkurencie. Ak sa použije TQM, vedenie dúfa, že produkt bude kvalitnejší, takže zákazníci by sa mali vrátiť. S TQM budú musieť organizácie čakať, kým zákazníci potvrdia, že produkt je naozaj dobrý. Pri Six Sigma firma neháda a nepredpokladá, aký dobrý je produkt, v skutočnosti ho už pozná. Ak firma správne identifikuje svoj trh a jej produkt je najvhodnejší pre dané miesto, vie, že má najlepší produkt z hľadiska procesu. To vedie k trvalejším vzťahom so zákazníkmi.

Ak Six Sigma môže ponúknuť komplexné výsledky pre existujúci proces a koncept TQM môže pomôcť dosiahnuť výsledky v priebehu času, potom je otázkou, kde má Kaizen pravdu. Kaizen je japonské slovo pre filozofiu zlepšovania.

Zahŕňa 5 princípov: seiri, seiton, seiso, seiketsu a shitsuke. V preklade znamenajú – triedenie, radenie, jas, štandardizácia a podpora. Kaizen je vnímaný skôr ako filozofia organizácie pracovného priestoru a miesta, o tom, ako správne pristupovať k práci a kolegom.

Systém kvality TQM a udalosti Kaizen sú snahy o zlepšenie, ktoré zahŕňajú malé tímy, ktoré venujú trochu času, zvyčajne asi týždeň, skúmaním a testovaním zlepšení. Tím potom svoje zistenia prezentuje manažmentu. Manažment pravidelne kontroluje riešenia, aby zabezpečil, že budú naďalej prospešné pre tím.

Rovnako ako TQM, aj Kaizen je oddaný výsledkom, celá spoločnosť je zodpovedná za kvalitu a toto zlepšovanie musí byť neustále.

Sedem základných ovládacích prvkov

Podľa odborníkov základné stratégie a kontroly TQM umožňujú komukoľvek zbierať údaje, aby poukázal na väčšinu problémov a identifikoval možné riešenia.

Existuje sedem základných nástrojov TQM:

Kontrolný zoznam. Toto je predbežný formulár na zber jedného typu údajov v priebehu času. Preto je užitočný len pre často sa opakujúce údaje.
Paretov graf. Diagram ukazuje, že 80 % problémov súvisí s 20 % príčin. To pomáha určiť, ktoré problémy sú kategorizované.
Diagram príčin a následkov alebo Ishikawa diagram. Tento diagram vám umožňuje vizualizovať všetko možné dôvody problémy alebo efekt a potom ich kategorizovať.
Kontrolný diagram. Tento diagram je grafickým popisom toho, ako sa procesy a výsledky menia v priebehu času.
Stĺpcový graf zobrazuje frekvenciu problému, ako aj to, ako a kde funguje zoskupenie výsledkov.
Osový diagram. Tento graf zobrazuje údaje pozdĺž osi x a y, aby ste určili, ako sa menia výsledky pri zmene premenných.
Vývojový diagram alebo stratifikačný diagram. Ide o pochopenie toho, ako sa rôzne faktory kombinujú v procese.

Hlavní prispievatelia

Aby boli manažéri úspešní s celkovým programom manažérstva kvality alebo akoukoľvek inou metodikou zlepšovania, musia pochopiť ciele zlepšovania kvality pre ich produkt alebo spoločnosť. Potom musia tieto ciele oznámiť spoločnosti, a to aj napriek výhodám TQM, pretože zamestnanci zohrávajú zásadnú úlohu pri prispievaní ku každodenným znalostiam tvorby produktov a procesov.

Dodávatelia sú dôležitou súčasťou fungovania systému. Spoločnosti musia preveriť nových agentov, aby zabezpečili, že materiály spĺňajú normy.

Zákazníci sú najdôležitejšou súčasťou manažmentu. Koniec koncov, sú príčinou celkového systému manažérstva kvality TQM. Okrem očividnej spätnej väzby, ktorú poskytuje predajný tím, zákazníci – používatelia produktu alebo služby – poskytujú informácie o tom, čo chcú od produktu v budúcnosti.

Vydané certifikáty organizáciám

Od svojho rozkvetu v 90. rokoch bol TQM do značnej miery nahradený Six Sigma a ISO 9000. Ide o to, že Lean a Six Sigma majú veľmi špecifický súbor metód na efektívne dosiahnutie týchto cieľov. ISO je univerzálny štandard a spoločnostiam je úplne jasné, čo musia urobiť, aby ho dosiahli.

Získanie jedného z týchto typov certifikátov rozširuje autoritu spoločnosti a odlišuje ju od konkurencie. Európa a Rusko prijali medzinárodný štandard ISO v 90. rokoch 20. storočia. Dnes je formálne školenie v oblasti TQM ako celkového manažmentu kvality zriedkavé. Hlavnými používateľmi systému TQM sú organizácie so sídlom v Japonsku a USA. Preto už v počiatočných fázach formovania nového manažérskeho systému by sa manažment a zamestnanci mali rozhodnúť pre všeobecný model, ktorý by efektívnejšie fungoval na konkrétnom trhu, kde budú dodávané vyrobené produkty.

Slová tejto skratky znamenajú nasledovné:

generál- znamená zapojenie všetkých zamestnancov podniku, vrátane pomocnej siete a životného cyklu produktu, do procesu.
Kontrola je postupná organizácia procesu vrátane takých etáp ako plánovanie, kontrola, riadenie, nábor, obstarávanie atď.
kvalita- starostlivosť o to, aby sme klientovi poskytli tie najlepšie produkty, ktoré najlepšie zodpovedajú jeho potrebám.

Medzinárodná organizácia pre normalizáciu (ISO) definuje TQM ako organizačný prístup zameraný na kvalitu, ktorý je založený na účasti všetkých zamestnancov a dlhodobom procese úspechu, ktorý sa dosahuje zlepšením pracovných podmienok, plnej spokojnosti zákazníkov a všetkých členov spoločnosti.

Pojmy

Koncept celkového manažmentu založeného na kvalite vyvinuli americkí vedci Walter Shewhart a William Edward Deming.

Shewhartov koncept

Hlavnou myšlienkou Shewhartovej koncepcie je „zlepšiť kvalitu znížením variability výrobného procesu“. Shewhart odhalil dôležitosť dôsledného a vedomého odstraňovania variácií zo všetkých procesov výroby produktov a poskytovania služieb. Vedec vyvinul koncept riadenia výroby. Na tento účel vynašiel a úspešne aplikoval štatistické kontrolné diagramy – takzvané „Shewhartove kontrolné diagramy“. Metódy štatistickej kontroly umožnili zamerať úsilie na zvýšenie počtu vhodných položiek minimalizovaním variácií v maximálnej možnej miere. Shewhart tiež navrhol cyklický model rozdeľujúci riadenie kvality do 4 etáp:

Plánovanie(Plán);
Implementácia(Do);
Vyšetrenie(Kontrola);
Nápravné opatrenia(Akcia).

Demmingov koncept

Deming vyvinul a navrhol program na zlepšenie kvality práce, ktorý je založený na 3 pragmatických axiómach:

Akákoľvek činnosť môže byť považovaná za technologický proces, čo znamená, že je možné ju zlepšovať.
Na efektívne fungovanie sú potrebné zásadné zmeny v životnom cykle produktu.
Vrcholový manažment podniku musí prevziať zodpovednosť za svoju činnosť.

E. Deming dal aj definíciu 14 postulátov kvality, ktoré umožňujú správne organizovať prácu výroby. Hlavný význam týchto postulátov spočíva v tom, že s vysokou mierou zodpovednosti manažmentu, neustálym zlepšovaním kvality tovaru a každého výrobného procesu samostatne, s neprípustnosťou nezrovnalostí a neustálym vzdelávaním všetkých zamestnancov je možné výrazne znížiť výrobné náklady a zlepšiť kvalitu výrobkov.

Juranova koncepcia

Iný koncept navrhol Joseph Juran. Tento vedec vyvinul priestorový model, ktorý definuje stupne kontinuálneho rozvoja práce manažmentu kvality, nazývaný „Juranská špirála“. Táto špirála obsahuje nasledujúce slučky:

Prieskum trhu.
Vypracovanie zadania projektu.
Projekčné a inžinierske práce.
Vypracovanie technických špecifikácií.
Vývoj technológií a príprava výroby.
Materiálno-technické zásobovanie.
Výroba nástrojov a prístrojov.
Výroba.
Kontrola výrobného procesu.
Kontrola hotových výrobkov.
Testovanie výkonu produktu.
Predaj.
Údržba.
Dispozícia.
Nový prieskum trhu.

Aby ste sa mohli efektívne pohybovať po tejto špirále, musíte dodržiavať nasledujúcu schému práce:

plánovanie zlepšovania kvality na všetkých úrovniach a vo všetkých oblastiach podniku;
vývoj opatrení zameraných na odstraňovanie a predchádzanie chybám;
prechod od administratívneho k systematickému riadeniu všetkých činností kvality.

Crosbyho koncept

F. Crosby rozvinul teóriu výroby produktov bez chýb. Jeho koncepcia zahŕňa tieto ustanovenia:

Zabránenie objaveniu sa chýb, nie ich odstraňovanie.
Usmernenie úsilia na zníženie úrovne chybovosti vo výrobe.
Zdôvodnenie potrieb spotrebiteľov v súvislosti s bezchybnými výrobkami.
Stanovenie jasných cieľov v oblasti zlepšovania kvality z dlhodobého hľadiska.
Pochopenie, že kvalitu kampane určuje nielen kvalita výrobných procesov, ale aj kvalita činnosti nevýrobných jednotiek.
Uznanie potreby financovania analýzy činností kvality.

Kľúčovým princípom bezporuchového výrobného programu je úplné odstránenie chýb z výrobnej oblasti.

Feigenbaumova teória kvality

Armand Feigenbaum vyvinul teóriu integrovaného manažérstva kvality. Hlavnou myšlienkou je totálny manažment kvality, ktorý ovplyvňuje všetky stupne vývoja produktu a všetky úrovne riadenia podniku pri realizácii technických, ekonomických, organizačných a sociálno-psychologických opatrení.

V japonskej verzii integrovaného manažérstva kvality, ktorej autorom je Kaoru Ishikawa, možno rozlíšiť tieto koncepčné ustanovenia:

Hlavným znakom je účasť zamestnancov na riadení kvality;
Je potrebné zaviesť pravidelné interné kontroly fungovania systému kvality;
Priebežné školenie personálu;
Široké zavedenie metód štatistickej kontroly.

Vo všeobecnosti, bez ohľadu na koncepciu, je TQM založený na dvoch hlavných mechanizmoch: zabezpečenie kvality (QA) a zlepšenie kvality (QI). Kontrola kvality – udržiava požadovanú úroveň kvality, to znamená, že spoločnosť poskytuje jasné záruky za kvalitu daného produktu alebo služby. Zvyšovanie kvality je zamerané na neustále zlepšovanie kvality a tým aj zvyšovanie úrovne záruk. Tieto dva mechanizmy vám umožňujú neustále zlepšovať a rozvíjať svoje podnikanie.

Princípy TQM

Zákaznícka orientácia organizácie

Organizácia je úplne závislá od svojich zákazníkov, a preto chápe potreby zákazníkov, plní ich požiadavky a snaží sa prekonávať ich očakávania. Aj systém kvality, ktorý spĺňa minimálne požiadavky, by mal byť zameraný predovšetkým na požiadavky zákazníkov. Systematický prístup k zameraniu sa na potreby zákazníkov začína zberom a analýzou sťažností a reklamácií zákazníkov. Je to potrebné, aby sa predišlo takýmto problémom v budúcnosti.

Prax analyzovania sťažností a reklamácií vykonáva mnoho organizácií, ktoré nemajú systém kvality. Ale v kontexte používania TQM musia informácie pochádzať systematicky z mnohých zdrojov a musia byť integrované do procesu, ktorý vám umožní získať presné a rozumné závery týkajúce sa potrieb a želaní konkrétneho spotrebiteľa a trhu ako celku.

V organizáciách implementujúcich TQM musia byť všetky informácie a údaje šírené v rámci organizácie. V tomto prípade sa zavádzajú procesy na určenie spotrebiteľského hodnotenia aktivít organizácie a na zmenu vnímania spotrebiteľov o tom, ako môže organizácia uspokojiť ich potreby.

Vedenie vedenia

Vedúci organizácie stanovujú spoločné ciele a hlavné smery činnosti, ako aj spôsoby dosiahnutia cieľov. V organizácii musia vytvárať mikroklímu, v ktorej budú zamestnanci maximálne zapojení do procesu dosahovania svojich cieľov.

Pre každú oblasť podnikania sa poskytuje usmernenie, ktoré zaisťuje, že všetky procesy sú štruktúrované takým spôsobom, aby maximalizovali produktivitu a čo najlepšie vyhovovali potrebám zákazníkov.

Stanovenie cieľov a analýza ich plnenia manažmentom by mala byť stálou súčasťou činnosti manažérov, rovnako ako plány kvality by mali byť súčasťou strategických plánov rozvoja organizácie.

Zapojenie zamestnancov

Všetci zamestnanci – od vyššieho manažmentu až po pracovníka – musia byť zapojení do činností riadenia kvality. Personál je považovaný za najväčšie aktívum organizácie a sú vytvorené všetky potrebné podmienky na maximalizáciu a využitie jej tvorivého potenciálu.

Ľudia zapojení do implementácie cieľov organizácie musia byť primerane kvalifikovaní na vykonávanie im pridelených zodpovedností. Taktiež by sa vedenie organizácie malo snažiť o to, aby ciele jednotlivých zamestnancov boli čo najbližšie k cieľom samotnej organizácie. Veľkú úlohu tu zohráva materiálne a morálne povzbudenie zamestnancov.

Personál organizácie musí ovládať metódy tímovej práce. Neustále zlepšovanie je organizované a vykonávané prevažne v skupinách. Zároveň sa dosahuje synergický efekt, pri ktorom celkový výsledok práce tímu výrazne prevyšuje súčet výsledkov jednotlivých účinkujúcich.

Procesný prístup

Aby sa dosiahol čo najlepší výsledok, príslušné zdroje a činnosti, do ktorých sú zapojené, musia byť vnímané ako proces.

Systematický prístup k riadeniu

Efektívnosť a efektívnosť organizácie v súlade s princípmi TQM je možné zvýšiť vytvorením, zabezpečením a riadením systému vzájomne súvisiacich procesov. To znamená, že organizácia by sa mala snažiť integrovať procesy vytvárania produktu alebo služby s procesmi, ktoré sledujú zhodu produktu alebo služby s potrebami zákazníka.

Len pri systematickom prístupe k riadeniu bude možné plnohodnotne využiť spätnú väzbu od zákazníkov na vypracovanie strategických plánov a do nich integrovaných plánov kvality.

Neustále zlepšovanie

V tejto oblasti by organizácia nemala len monitorovať vznikajúce problémy, ale po dôkladnom zvážení manažmentom prijať potrebné nápravné a preventívne opatrenia, aby takýmto problémom v budúcnosti predišla.

Ciele a zámery vychádzajú z výsledkov hodnotenia spokojnosti zákazníkov (získaných prostredníctvom spätnej väzby) a z výkonnosti samotnej organizácie. Zlepšenie musí sprevádzať účasť manažmentu na tomto procese, ako aj zabezpečenie všetkých zdrojov potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov.

Faktický prístup k rozhodovaniu

Efektívne rozhodnutia sú založené len na spoľahlivých údajoch. Zdrojom takýchto údajov môžu byť výsledky interných auditov systému kvality, nápravných a preventívnych opatrení, sťažností a prianí zákazníkov a pod. Informácie môžu byť tiež založené na analýze nápadov a podnetov prijatých od zamestnancov organizácie a zameraných na pri zvyšovaní produktivity, znižovaní nákladov atď. atď.

Dodávateľské vzťahy

Keďže organizácia je úzko prepojená so svojimi dodávateľmi, odporúča sa nadviazať s nimi vzájomne výhodné vzťahy, aby sa ďalej rozširovali obchodné príležitosti. V tejto fáze sú stanovené zdokumentované postupy, ktoré sú pre dodávateľa záväzné vo všetkých fázach spolupráce.

Minimalizácia strát spojených s nekvalitnou prácou

Minimalizácia strát spojených s nekvalitnou prácou poskytuje možnosť ponúkať produkty za nižšiu cenu pri zachovaní všetkých ostatných podmienok. Štandardom práce je nula chýb, alebo - "urob to správne na prvýkrát."

Výzvy pri implementácii TQM

Pre úspešnú implementáciu TQM je potrebné v organizácii vyriešiť niekoľko problémov. Neopatrnosť pri riešení týchto problémov môže nielen odradiť od používania TQM, ale postupne zničiť aj samotnú organizáciu.

Len ovládanie hlavného vedenia. Organizácia, ktorá sa stará len o hlavnú líniu vývoja a spravuje výlučne čísla, je odsúdená na neúspech. Manažment je tvrdá práca; manažér, ktorý sa spolieha len na čísla, si zjednoduší úlohu. Manažéri musia poznať proces, byť v ňom zapojení, rozumieť zdrojom problémov a dávať podriadeným príklady ich riešenia.
Hodnotenie výkonnosti na základe systému kvantitatívnych ukazovateľov. Hodnotenie pomocou výsledkových kariet, správ, hodnotení alebo ročných prehľadov výkonnosti niekedy vedie ku klasifikáciám, núteným kvótam a iným hodnoteniam, ktoré vytvárajú nezdravú konkurenciu, ktorá narúša tímovú prácu v rámci organizácie. Namiesto používania takýchto systémov by manažéri mali osobne komentovať individuálna práca zamestnancov, aby im to pomohli zlepšiť.
Dôraz na krátkodobé benefity. Ak zamestnanec v minulosti dosahoval rýchle zisky, bude sa snažiť pokračovať v práci v rovnakom duchu. Manažment musí presvedčiť zamestnancov, že organizácia by mala uprednostňovať dlhodobý a udržateľný rast a zlepšovanie sa pred krátkodobými benefitmi.
Nedostatok stratégie... Ak v organizácii neexistuje postupnosť cieľov, zamestnanci organizácie budú pociťovať neistotu ohľadom možnosti ich sústavného profesionálneho a kariérneho rastu. Organizácia by mala mať priebežný strategický plán, ktorý by sa mal zamerať aj na otázky zvyšovania kvality.
Fluktuácia zamestnancov. Ak má organizácia vysokú fluktuáciu zamestnancov, znamená to vážny problém. Odstránenie prvých štyroch problémov môže pomôcť prekonať aj tento. Manažment by mal podniknúť kroky, aby sa zamestnanci cítili ako dôležitá súčasť nie odcudzenej organizácie, ale tímu.

Výhody TQM

Zvýšená spokojnosť zákazníkov s produktmi a službami. V kontexte systému TQM je spoločnosť jednoducho povinná uspokojiť všetkých zákazníkov, ako aj vyvinúť ďalšie úsilie – predvídať ich očakávania.
Posilnenie imidžu a reputácie spoločnosti. Medzi týmito pojmami je podstatný rozdiel. Image je pohľad na spoločnosť očami klienta. Reputácia je to, čo zákazníci hovoria ostatným o spoločnosti.
Zvýšená lojalita zákazníkov. Ak sú produkty a služby dostatočne kvalitné, zákazník sa vráti, prinesie opakujúce sa obchody a dokonca odpustí „ľudské chyby“, ktoré sa niekedy môžu vyskytnúť.
Zvýšenie produktivity práce. Vyskytuje sa automaticky, akonáhle sa zamestnanci stanú partnermi implementácie TQM.

Kontrola kvality

Základné princípy systému Total Quality Management (TQM).

ÚVOD ………………………………………………………………… ..….… ..3

1. MODERNÉ TECHNIKY RIADENIA KVALITY …… …. …… 4

2. KONCEPCIA “TQM„…………………………………………………………. …… 7

2.2. ZÁKLADNÉ PRINCÍPY TQM ………………………………………………… ... 8

3. METODIKA "TOTÁLNEHO RIADENIA KVALITY" ....... 12

3.1. KVALITNÁ TECHNOLÓGIA NAPÁJANIA FUNKCIÍ

(QFD- FUNKCIA NASTAVENIE KVALITY) ………………………………….….… 12

3.2. FUNKČNÁ - ANALÝZA NÁKLADOV (FSA). ………………13

3.3. FMEA - ANALÝZA (REŽIM PORÚCH A ANALÝZA ÚČINKOV) ……… ..13

3.4. FUNKČNO - FYZIKÁLNA ANALÝZA (FFA) …………… ...… .16

4. IMPLEMENTÁCIA SYSTÉMUTQM……………………………………………...19

ZÁVER ………………………………………………………………… .. …… 23

LITERATÚRA ……………………………………………………………………… ..… ..24

ÚVOD

Keď sa hovorí o systémoch kvality, ich poskytovaní a neustálom zlepšovaní, nemožno ignorovať taký koncept, ktorý je dnes populárny po celom svete, ako je Total Quality Management (TQM).

Čo je to Total Quality Management (TQM)?

Na túto otázku dnes zrejme nebude vedieť odpovedať viac ako jeden z desiatich podnikateľov. A len málokto sa zamýšľa nad tým, ako tento koncept aplikovať do tvrdej reality, zasadiť ho na stále slabý strom bieloruskej ekonomiky.

TQM je totálny manažment kvality, je to stratégia, ktorá bude určovať prístupy k manažérstvu kvality v 21. storočí. Popredné spoločnosti v Japonsku a západnej Európe už implementujú túto stratégiu v praxi a demonštrujú svetu kolosálne schopnosti TQM. Osvojiť si metodiku TQM – zabezpečiť neustálu účasť každého zamestnanca na procese zlepšovania kvality, prejsť na nové princípy činnosti v oblasti manažérstva kvality. V 21. storočí to znamená ťažiť z významných obchodných výhod. Znamená to stať sa najlepším.
Stratégia TQM je jednoduchá a zároveň univerzálna – zistiť potreby spotrebiteľa a uspokojiť ich. Toto je tajomstvo úspechu. Samozrejme, nemožno očakávať, že všetko sa dá veľmi rýchlo a bez problémov zmeniť. Implementácia tohto systému je zdĺhavý proces, ktorého zvládnutie trvá roky. Vyžaduje si značné úsilie na zvládnutie zložitosti, vytvorenie vhodného systému viery a jeho implementácia.

MODERNÉ METÓDY RIADENIA KVALITY.

Existujú rôzne koncepcie riadenia kvality. Hlavným je koncept totálneho manažérstva kvality „TQM“, ktorého ideológiu vyvinuli americkí vedci Walter Shewhart a William Edward Deming.

Hlavnou myšlienkou Shewhartovej koncepcie je „zlepšiť kvalitu znížením variability procesov“. Dôvody variability môžu byť všeobecné alebo špecifické. Shewhart poukázal na dôležitosť neustáleho a vedomého odstraňovania variácií zo všetkých procesov výroby produktov a služieb. V roku 1924 vedec vyvinul koncept riadenia výroby spojený s vynálezom a následnou aplikáciou štatistických kontrolných kariet: Shewhartove kontrolné diagramy. Metódy štatistickej kontroly vám umožňujú zamerať vaše úsilie na zvýšenie počtu dobrých položiek minimalizovaním variácií na minimum.

Obr. Kontrolná karta

Sheuhart ako prvý navrhol cyklický model rozdeľujúci riadenie kvality do 4 etáp: 1. Plánovanie (Plán), 2. Implementácia (Do), 3. Kontrola (Kontrola), 4. Nápravné opatrenia (Akcia). Tento model bol najviac používaný v Japonsku.

E. Deming zase vyvinul a navrhol program zameraný na zlepšenie kvality práce, ktorý je založený na 3 pragmatických axiómach:

1. Akákoľvek činnosť môže byť považovaná za technologický proces, čo znamená, že je možné ju zlepšovať. 2. Na výrobu sa treba pozerať ako na systém v stabilnom alebo nestabilnom stave, takže riešenie konkrétnych problémov nestačí - aj tak dostanete len to, čo systém dáva. V tomto procese sú potrebné zásadné zmeny. 3. Vrcholový manažment podniku musí v každom prípade prevziať zodpovednosť za svoju činnosť. V roku 1982 vyšla pod redakciou E. Deminga kniha „Kvalita, produktivita a konkurencieschopnosť“, ktorá obsahuje 14 postulátov, ktoré umožňujú správne organizovať prácu výroby. Tieto postuláty nám umožňujú dospieť k záveru, že s vysokou mierou zodpovednosti manažmentu, neustálym zlepšovaním kvality produktov a každého procesu samostatne, s neprípustnosťou nezrovnalostí a neustálym vzdelávaním všetkých zamestnancov je možné výrazne znížiť náklady podniku. Znížené náklady, zvýšená produktivita a úspech tímu na trhu sú prirodzenými dôsledkami zlepšenia kvality. Keď už hovoríme o moderných metódach manažérstva kvality, nemožno nespomenúť koncepciu Josepha Jurana, ktorý vypracoval priestorový model, ktorý definuje etapy kontinuálneho rozvoja práce manažérstva kvality, nazývaný „Juranská špirála“. Táto špirála vyzerá takto:

Prieskum trhu.

Vypracovanie zadania projektu.

Projekčné a inžinierske práce.

Vypracovanie technických špecifikácií.

Vývoj technológií a príprava výroby.

Materiálno-technické zásobovanie.

Výroba nástrojov a prístrojov.

Výroba.

Kontrola výrobného procesu.

Kontrola hotových výrobkov.

Testovanie výkonu produktu. 11.1 Balenie a skladovanie.

Údržba.

Dispozícia.

Prieskum trhu. Neustále zlepšovanie sa podľa Juranovej koncepcie posúva po schodoch. Tento koncept sa nazýva „AQL – každoročné zlepšovanie kvality“. Jeho myšlienkou je dosahovať vysoko konkurenčné a dlhodobé výsledky. Hlavné zásady sú:

plánovanie zlepšovania kvality na všetkých úrovniach a vo všetkých oblastiach podniku.

rozvoj opatrení zameraných na odstraňovanie a predchádzanie chybám

prechod od administratívneho k systematickému riadeniu všetkých činností kvality.

Ďalším vedcom zaoberajúcim sa problematikou manažérstva kvality bol F. Crosby, ktorý vyvinul koncept ZD (nulové defekty) – „výroba bez defektov“. Tento koncept je založený na nasledujúcich ustanoveniach:

Dôraz na predchádzanie chybám, nie ich odstraňovanie.

Usmernenie úsilia na zníženie úrovne chybovosti vo výrobe.

Zdôvodnenie potrieb spotrebiteľov v súvislosti s bezchybnými výrobkami.

Stanovenie jasných cieľov v oblasti zlepšovania kvality z dlhodobého hľadiska.

Pochopenie, že kvalitu kampane určuje nielen kvalita výrobných procesov, ale aj kvalita činnosti nevýrobných jednotiek.

Uznanie potreby financovania analýzy činností kvality. Kľúčovou zásadou výrobného programu s nulovými chybami je, že nie je tolerovaná žiadna iná úroveň chýb ako nula. Vedec Armand Feigenbaum vyvinul teóriu integrovaného manažérstva kvality. Hlavnou myšlienkou je totálny manažment kvality, ktorý ovplyvňuje všetky stupne vývoja produktu a všetky úrovne riadenia podniku pri realizácii technických, ekonomických, organizačných a sociálno-psychologických opatrení. Autor japonskej verzie integrovaného manažérstva kvality Kaoru Ishikawa zdôraznil tieto koncepčné ustanovenia:

Hlavným znakom je účasť zamestnancov na riadení kvality;

Je potrebné zaviesť pravidelné interné kontroly fungovania systému kvality;

Priebežné školenie personálu;

Široké zavedenie metód štatistickej kontroly.

2. KONCEPCIA “TQM».

V období tranzitívnej ekonomiky Bieloruskej republiky je potrebné zaviesť spotrebiteľsky orientované trhové metódy riadenia kvality tovarov a služieb vo všetkých sférach života. Metóda riadenia kvality nazývaná Total Quality Management (TQM) alebo v ruštine „Total Quality Management“ sa už dlho používa v mnohých priemyselných krajinách na neustále zlepšovanie kvality produktov a služieb. Bove a Till dávajú nasledujúca definícia TQM: „Totálny manažment kvality je filozofia organizácie, ktorá je založená na presadzovaní kvality a manažérskych praktík, ktoré vedú k celkovej kvalite, preto kvalita nie je niečo, čo musíte sledovať alebo pridávať v určitej fáze výrobného procesu. je samo osebe podstatou organizácie“.

Kvalitu si možno predstaviť ako pyramídu:

Ryža. 2. Pyramída kvality. Na vrchole pyramídy je TQM – Total Quality Management, ktorý predpokladá vysokú kvalitu všetkých prác pre dosiahnutie požadovanej kvality produktu. V prvom rade ide o práce súvisiace so zabezpečením vysokej organizačnej a technickej úrovne výroby, riadnych pracovných podmienok. Kvalita práce zahŕňa platnosť prijatých rozhodnutí manažmentu, systém plánovania. Osobitný význam má kvalita práce priamo súvisiaca s uvoľňovaním produktov (kontrola kvality technologických procesov, včasné zisťovanie chýb). Kvalita produktu je súčasťou a dôsledkom kvality práce. Tu sa priamo posudzuje kvalita vhodných produktov a názor spotrebiteľa.

Ryža. 3. Hlavné zložky TQM.

TQC - Total Quality Management;

QA - Zabezpečenie kvality;

QPolicy - Politika kvality;

QPIanning - Plánovanie kvality; QI - Zlepšenie kvality.

2.2. ZÁKLADNÉ PRINCÍPYTQM.

Ešte v povojnových rokoch boli v ZSSR položené základné princípy TQM (napríklad systematický prístup k riadeniu, úloha vedenia, rozhodovanie na základe faktov, angažovanosť zamestnancov). Je dokázané, že všetky manažérsky systém funguje najlepšie, keď je organizácia vnímaná ako celok, jednotná systém. V tomto prípade je pre zvýšenie efektivity činností a optimalizáciu procesov potrebné dodržiavať základné princípy TQM.

1. Orientácia organizácie na zákazníka. Organizácia je úplne závislá na svojich zákazníkoch, a preto má zodpovednosť porozumieť potrebám zákazníka, splniť jeho požiadavky a snažiť sa prekonať jeho očakávania. Dokonca systém kvality ktorá spĺňa minimálne požiadavky, musí byť zameraná predovšetkým na požiadavky spotrebiteľa. Systematický prístup k orientácii na zákazníka začína zberom a analýza sťažnosti a reklamácie zákazníkov. Je to potrebné, aby sa predišlo takýmto problémom v budúcnosti. Cvičte analýza reklamácie a reklamácie realizuje veľa organizácií, ktoré nemajú systém kvalitu. Ale v kontexte používania TQM musia informácie pochádzať systematicky z mnohých zdrojov a musia byť integrované do procesu, čo umožňuje získať presné a rozumné závery týkajúce sa potrieb a želaní konkrétneho zákazníka a trhu ako celku. V organizáciách implementujúcich TQM musia byť všetky informácie a údaje šírené v rámci organizácie. V tomto prípade sa zavádzajú procesy na určenie spotrebiteľského hodnotenia výkonnosti organizácie a na zmenu vnímania zákazníkov, ako môže organizácia uspokojiť ich potreby.

2. Vedúca úloha vedenia. Vedúci organizácie stanovujú spoločné ciele a hlavné smery činnosti, ako aj spôsoby dosiahnutia cieľov. V organizácii musia vytvárať mikroklímu, v ktorej budú zamestnanci maximálne zapojení do procesu dosahovania svojich cieľov. Pre akúkoľvek oblasť činnosti, napr zvládanie, v ktorej je zaručené, že všetky procesy sú štruktúrované tak, aby dosiahli maximálnu produktivitu a maximálne uspokojili potreby zákazníkov. Stanovenie cieľov a analýza ich realizácia zo strany manažmentu by mala byť stálou zložkou činnosti manažérov, ako aj plány na kvalitu by mali byť zahrnuté v strategické plány rozvoj organizácie.

3. Zapojenie zamestnancov. Všetci zamestnanci – od vrcholového manažmentu až po pracovníka – musia byť zapojení do činností manažment kvality. Personál je považovaný za najväčšie aktívum organizácie a sú vytvorené všetky potrebné podmienky na maximalizáciu a využitie jej tvorivého potenciálu. Ľudia zapojení do implementácie cieľov organizácie musia byť primerane kvalifikovaní na vykonávanie im pridelených zodpovedností. Tiež zvládanie organizácia by sa mala snažiť o to, aby ciele jednotlivých zamestnancov boli čo najbližšie k cieľom samotnej organizácie. Veľkú úlohu tu zohráva materiálne a morálne povzbudenie zamestnancov. Personál organizácie musí ovládať metódy tímovej práce. Neustále zlepšovanie je organizované a vykonávané prevažne v skupinách. Zároveň sa dosiahne taký efekt, pri ktorom celkový výsledok práce tímu výrazne prevyšuje súčet výsledkov jednotlivých účinkujúcich.

4. Procesný prístup. Aby sa dosiahol čo najlepší výsledok, príslušné zdroje a činnosti, do ktorých sú zapojené, musia byť vnímané ako proces. Procesný model podniku pozostáva z mnohých podnikových procesov, ktorých účastníkmi sú štrukturálne divízie a funkcionári organizačnej štruktúry podniku. Podnikový proces je chápaný ako súbor rôznych druhov činností, ktoré spolu vytvárajú výsledok, ktorý má hodnotu pre samotnú organizáciu, spotrebiteľa, klienta alebo zákazníka. V praxi sa zvyčajne používajú tieto typy obchodných procesov:

hlavný, na základe ktorého sa vykonávajú funkcie pre bežné činnosti výrobného podniku Produkty alebo poskytovanie služieb;

Totálny manažment kvality je koncept, ktorý zabezpečuje implementáciu koordinovanej, integrovanej a cielenej implementácie a aplikácie systémov a metód manažérstva kvality. Vo všetkých oblastiach činnosti, od štádia návrhu až po štádium popredajného servisu, s racionálnym využitím technického potenciálu a aktívnou účasťou pracovníkov, zamestnancov atď. vedúcich všetkých rezortov a úrovní vlády. Úplné riadenie kvality je technológia na riadenie procesu zlepšovania kvality.

Systém pozostáva z: 1. Systému aplikovaných metód a nástrojov.

2. Systémy technických prostriedkov (prostriedkov).

3. Systémy pre vývoj princípov, obsah tejto technológie

______________________________________________________________________________

Hlavnou myšlienkou TQM je, že spoločnosť by mala pracovať nielen na kvalite produktov, ale aj na kvalitu organizácie práce v spoločnosti vrátane práce personálu. Neustále paralelné zlepšovanie 3 komponentov:

Kvalita produktu

Kvalita organizácie procesov

Úroveň kvalifikácie personálu

Umožňuje dosiahnuť rýchlejší a efektívnejší rozvoj podnikania.

Miera realizácie požiadaviek zákazníka

Rast finančnej výkonnosti spoločnosti

Zvyšovanie spokojnosti zamestnancov s ich prácou

Ako funguje TQM, možno prirovnať k držaniu lopty na svahu. Aby sa loptička nekotúľala, treba ju buď podoprieť zospodu, alebo potiahnuť zhora.

TQM zahŕňa 2 mechanizmy:

· Quality Assurance (QA) - kontrola kvality - udržiava požadovanú úroveň kvality a spočíva v poskytovaní určitých záruk spoločnosťou, ktoré dávajú klientovi dôveru v kvalitu daného produktu alebo služby.

· Zlepšenie kvality (QI) – zlepšovanie kvality – znamená, že úroveň kvality sa musí nielen udržiavať, ale aj zvyšovať, čím sa zvyšuje úroveň záruk.

Dva mechanizmy: kontrola kvality a zlepšovanie kvality – umožňujú „udržať loptu v hre“, to znamená neustále zlepšovať a rozvíjať podnikanie.

Ideológia TQM je ľahko opísaná v článku známeho kanadského špecialistu na kvalitu Georgea Lazla.

Čo je to Total Quality Management

Totálny manažment kvality je systém manažérstva založený na produkcii kvalitných produktov a služieb z pohľadu zákazníka. TQM je definovaný ako proces zameraný na kvalitu, zákazníka, faktami a tímom. TQM je zameraný na systematické dosahovanie strategického cieľa organizácie prostredníctvom neustáleho zlepšovania práce. Princípy TQM sú známe aj ako globálne zlepšovanie kvality, svetová kvalita, neustále zlepšovanie kvality, celková kvalita služieb a celková kvalita riadenia.

Total Quality Management nie je program; ide o systematický, integrovaný a organizovaný štýl práce zameraný na neustále zlepšovanie. Toto nie je manažérsky rozmar; je to rokmi overený štýl riadenia, ktorý už desaťročia úspešne používajú spoločnosti po celom svete.

TQM je založený na nasledujúcich princípoch:

Orientácia na spotrebiteľa

Zapojenie zamestnancov, ktoré umožňuje organizácii ťažiť z ich schopností

· Prístup k systému kvality ako procesu

Systematický prístup k riadeniu

Neustále zlepšovanie

14 univerzálnych princípov Edwarda Deminga

1. Spojte svoje ciele s plánom na zlepšenie kvality... Vrcholový manažment musí vytvoriť a zverejniť vyhlásenie o zámere s plánom a jasnými cieľmi pre všetkých zamestnancov v spoločnosti. Ciele musia byť dosiahnuté bez problémov.

2. Osvojte si novú filozofiu kvality... Každý, od vrcholového manažmentu až po zamestnanca s najnižším postavením, musí čeliť výzve zlepšovania kvality, internalizovať svoje zodpovednosti a dodržiavať požiadavky novej filozofie. Nekvalitné produkty by sa nikdy nemali dostať k zákazníkovi. Organizácia by si mala stanoviť pravidlo, že chyby v kvalite produktov sa môžu vyskytnúť, ale chybné produkty by sa nikdy nemali dostať k zákazníkovi.

3. Ukončite negatívnu závislosť na príliš častých kontrolách a auditoch kvality... Účelom kontrol je zlepšovanie procesov a znižovanie nákladov, nie len hľadanie nedostatkov. Potreba častých kontrol môže byť eliminovaná zabezpečením počiatočnej kvality práce.

4. Prestaňte si vyberať dodávateľov len na základe hodnoty ich tovarov a služieb... Zmluvy, ktoré sľubujú najnižšie náklady (a znamenajú najhorší výsledok), by sa mali vylúčiť; namiesto toho by sa mala venovať pozornosť minimalizácii celkových nákladov na projekty. Namiesto neustáleho hľadania najlacnejšieho predajcu a následne problémov s nekvalitnými produktmi by ste sa mali snažiť spolupracovať s bežným dodávateľom. Potom si môžete vybudovať trvalé vzťahy založené na lojalite a dôvere.

5. Identifikujte problémy a nepretržite pracujte na zlepšovaní systému kontroly kvality... Organizácie musia neustále zlepšovať svoj systém riadenia a kontroly kvality. Mnoho manažérov má tendenciu myslieť si, že v štruktúre takýchto programov je začiatok, stred a koniec. Totálne riadenie kvality nemá konca, je to neustály proces. Fráza „neustále zlepšovanie“ by sa mala stať spoločným záujmom organizácie.

6. Zaviesť školenie... Mali by sa zaviesť moderné metódy formálneho vzdelávania, najmä pre nových zamestnancov. Školenie na pracovisku nie je prijateľné, pretože nový zamestnanec sa s väčšou pravdepodobnosťou „naučí“ rovnakým spôsobom a bude pracovať po boku dobrých „veteránov“, ktorí môžu odolať inováciám TQM. Školenie je možné aj pre externých zákazníkov, ak ich orientuje na ciele, ku ktorým sa firma snaží. Neskôr, keď spoločnosť od týchto externých zákazníkov očakáva určitú úroveň kvality, bude užitočné ich predchádzajúce školenie.

7. Trénujte a vytvorte si vedenie... Účelom príručky by nemalo byť len povedať vám, akú prácu máte robiť, ale pomôcť vám ju robiť lepšie. Vedenie musí byť vyškolené odborne a organizácie musia školiť svojich manažérov, aby boli dobrými vodcami.

8. Odstráňte strach v práci... Vo firme musí byť vytvorená atmosféra dôvery a inovácií, aby každý zamestnanec mohol efektívne pracovať na zlepšovaní organizácie ako celku. Veľa strachu v práci vyvoláva kvantitatívne hodnotenie kvality práce. Zamestnanci sa snažia robiť to, čo sa vyžaduje, aby získali tieto dobré známky, ktoré nemajú nič spoločné s kvalitou. Zamestnanci by sa nemali báť prichádzať s novými nápadmi a organizácia by mala tolerovať zlyhanie, keď zamestnanci experimentujú s novými nápadmi.

9. Odstráňte bariéry medzi oddeleniami... Vrcholový manažment musí vytvárať synergie medzi oddeleniami, nie konkurenciu. To by malo optimalizovať úsilie tímov smerom k zámerom a cieľom organizácie, a nie podnecovať konkurenciu medzi divíziami.

10. Vyhnite sa prázdnym sloganom na pracovisku... Manažment by mal eliminovať slogany a výzvy na úplné odstránenie nedostatkov a chýb, zvyšovanie produktivity bez toho, aby pracovníkom poskytoval prostriedky a popisoval metódy na dosiahnutie takýchto výšok. Takéto nabádania vytvárajú iba konfliktné vzťahy. Väčšina príčin nekvalitnej a neproduktívnej práce v organizáciách súvisí so systémom manažérstva a preto presahuje možnosti zamestnancov na tomto čokoľvek zmeniť.

11. Minimalizujte (alebo optimalizujte) pracovné štandardy a metriky vo výrobe... Vrcholový manažment by mal uprednostniť zlepšovanie služieb pred kvantitatívnymi ukazovateľmi. Odstráňte jednotlivé systémy kontroly trestov/odmien, ako sú bonusy a pokuty. Odstráňte manažment založený na ašpirácii. Aby dosahovanie cieľov nezáviselo len od ašpirácie, manažéri musia vyvinúť metódy na zlepšenie kvality a tiež zapojiť manažment, aby pomohol zamestnancom dosiahnuť ich osobné ciele.

12. Umožnite zamestnancom byť hrdí na svoju remeselnú zručnosť... Organizácie by mali zrušiť systémy hodnotenia zásluh a neobviňovať pracovníkov zo systémových zlyhaní, ktoré sú mimo ich kontroly.

13. Podporovať a stimulovať rozšírené vzdelávacie programy, programy opätovného a pokročilého školenia... Najmite si popredných špecializovaných inštruktorov na školenie a vzdelávanie zamestnancov. Zaviesť učenie súvisiace so štatistickým pohľadom na organizáciu a následne ho rozšíriť na celkovú víziu procesov. To poskytne predstavu o organizácii ako celku, ako o jedinom organizme.

14. Transformovať... Zamerajte každého zamestnanca na malé zmeny, ale na zlepšenie celej spoločnosti. Transformácia je úlohou každého zamestnanca, nielen manažmentu. Vytvorte niečo ako clearinghouse, aby ste o tomto pokroku informovali všetkých zamestnancov.

Týchto 14 princípov tvorí základ Total Quality Management. Sú liekom na 5 smrteľných chorôb, ktoré môžu zničiť spoločnosť.

[5 smrteľných chorôb

Existuje 5 smrteľných chorôb, ktoré musia byť v organizácii odstránené, aby bola úspešná implementácia TQM. Ak sa nepodarí odstrániť týchto 5 smrteľných chorôb, môžu nielen odradiť od používania TQM, ale aj postupne zničiť organizáciu. Týchto 5 smrteľných chorôb je:

1. Len ovládanie hlavného vedenia... Organizácia, ktorá sa stará len o hlavnú líniu vývoja a spravuje výlučne čísla, je odsúdená na neúspech. Manažment je tvrdá práca; manažér, ktorý sa spolieha len na čísla, si zjednoduší úlohu. Manažéri musia poznať proces, byť v ňom zapojení, rozumieť zdrojom problémov a dávať podriadeným príklady ich riešenia.

2. Hodnotenie výkonnosti na základe systému kvantitatívnych ukazovateľov... Hodnotenie pomocou výsledkových kariet, správ, hodnotení alebo ročných prehľadov výkonnosti niekedy vedie ku klasifikáciám, núteným kvótam a iným hodnoteniam, ktoré vytvárajú nezdravú konkurenciu, ktorá narúša tímovú prácu v rámci organizácie. Namiesto používania takýchto systémov by manažéri mali osobne komentovať individuálnu prácu zamestnancov, aby im pomohli ju zlepšiť.

3. Zamerajte sa na krátkodobé výhody... Ak zamestnanec v minulosti dosahoval rýchle zisky, bude sa snažiť pokračovať v práci v rovnakom duchu. Manažment musí presvedčiť zamestnancov, že organizácia by mala uprednostňovať dlhodobý a udržateľný rast a zlepšovanie sa pred krátkodobými benefitmi.

4. Nedostatok stratégie... Ak v organizácii neexistuje postupnosť cieľov, zamestnanci organizácie budú pociťovať neistotu ohľadom možnosti ich sústavného profesionálneho a kariérneho rastu. Organizácia by mala mať priebežný strategický plán, ktorý by sa mal zamerať aj na otázky zvyšovania kvality.

5. Fluktuácia zamestnancov... Ak organizácia zažíva vysokú fluktuáciu zamestnancov, znamená to vážny problém. Odstránenie prvých 4 smrteľných chorôb môže pomôcť prekonať aj toto. Manažment by mal podniknúť kroky, aby sa zamestnanci cítili ako dôležitá súčasť nie odcudzenej organizácie, ale tímu.

] Výhody TQM

V každom štýle riadenia existujú krátkodobé a dlhodobé výhody. Totálny manažment kvality poskytuje niekoľko krátkodobých výhod, väčšina výhod tohto prístupu je však dlhodobá a ich účinok sa prejaví až vtedy, keď sú úspešne implementované. Vo veľkých organizáciách môže trvať niekoľko rokov, kým sa dlhodobé výhody prejavia.

Dlhodobé výhody očakávané od Total Quality Management sú vyššia produktivita, lepšia morálka tímu, nižšie náklady a zvýšená dôvera zákazníkov. Tieto výhody môžu viesť k popularizácii a posilneniu postavenia spoločnosti v spoločnosti.

Vyhýbanie sa chybám a správne konanie v prvom rade ušetria čas a prostriedky a následne môžu finančné prostriedky a úspory vynaložiť na rozšírenie ponuky služieb (produktov) alebo ich poskytnúť zamestnancom za prácu zameranú na zlepšenie kvality služieb.

Total Quality Management podporuje vytváranie atmosféry nadšenia a spokojnosti s prácou pomocou nástrojov na odmeňovanie a odmeňovanie kreativity. Keď je experimentálne zlyhanie zamestnancov vnímané ako súčasť procesu učenia, zamestnanci sa menej hanbia byť kreatívni pri rozvíjaní nových nápadov.

Namiesto skrývania chýb pred vedením alebo odďaľovania ich publicity, čo vedie k eskalácii malých chýb do veľkých problémov, zamestnanci trpezlivo pristupujú k problémom a snažia sa ich znova a znova opravovať. Ak sa zamestnanci cítia byť súčasťou organizácie, cítia sa potrební, práca im prináša uspokojenie, čo môže následne zlepšiť jej kvalitu.

V Total Quality Management je široko používaný tímový prístup, ktorý na jednej strane prenáša na zamestnancov skúsenosti s riešením problémov svojich kolegov a na druhej strane im umožňuje uplatniť svoje znalosti a skúsenosti v rámci spoločného úsilia. . Keďže zamestnanci získavajú skúsenosti s tímovým riešením problémov, môžu sa zapojiť do prierezových megatímov, ktoré riešia problémy nad rámec možností lokálnych tímov. TQM dáva organizácii väčšiu flexibilitu pri riešení problémov a zlepšuje kvalitu pracovného prostredia pre všetkých zamestnancov.

Totálny manažment kvality môže byť „generátorom zisku“ aj pre verejné organizácie... V skutočnosti samotný prístup negeneruje zisky, ale ak sa správne dodržiava, dokáže identifikovať nákladné procesy a nájsť spôsoby, ako ušetriť peniaze. Nevyhnutné náklady na TQM sú náklady na vykonávanie bežných operácií. Vo všeobecnosti možno u verejných organizácií ušetrené prostriedky a prostriedky považovať za „zisk“.

V centre autoritárskeho vládnutia je vodca, ktorý používa autoritu, strach a nátlak na nátlak na ľudí. Autoritárskemu manažérovi chýba ľudskosť a osobná príťažlivosť (a často profesionalita). Total Quality Management je tím orientovaný na úspech s charizmatickými lídrami, ktorí ovplyvňujú kolegov počas ich práce, aby dosahovali kvalitné výsledky; len tak sa dá dostať za začarovaný kruh „dopytu a cenzúry“. TQM nikoho neobviňuje z problémov; namiesto toho hľadá riešenia.

Je zrejmé, že tieto štýly riadenia sú navzájom opačné. Hlavné rozdiely sú uvedené nižšie.

Systém riadenia kvality(QMS) - súbor organizačnej štruktúry, techník, procesov a zdrojov potrebných na celkové riadenie kvality. Je určený na neustále zlepšovanie činností, na zvyšovanie konkurencieschopnosti organizácie na domácom a svetovom trhu a určuje konkurencieschopnosť akejkoľvek organizácie. ... Je súčasťou systému riadenia organizácie.

Moderný QMS je založený na princípoch TQM. Rôzne časti systému manažérstva organizácie môžu byť integrované so systémom manažérstva kvality jednotný systém riadenie pomocou spoločných prvkov. Tým sa zvyšuje efektívnosť plánovania, efektívnosť využívania zdrojov, vytvára sa synergický efekt pri dosahovaní celkových obchodných cieľov organizácie.

Široko využívaná je certifikácia QMS ISO 9000. Certifikácia QMS je založená na nezávislých auditoch treťou stranou (certifikačným orgánom).

Založenie organizácie

Systémy manažérstva kvality sú riadené požiadavkami zákazníka organizácie. Spotrebitelia potrebujú produkt (službu), ktorého vlastnosti by uspokojili ich potreby a očakávania. Potreby a očakávania spotrebiteľov sa neustále menia, a preto sú organizácie pod tlakom konkurenčného prostredia (trhu) a technologického pokroku. Na udržanie trvalej spokojnosti zákazníkov musia organizácie neustále zlepšovať svoje produkty a procesy. SMK organizácie ako jeden z nástrojov riadenia dáva dôveru vrcholovému manažmentu samotnej organizácie a jej zákazníkov, že organizácia je schopná dodávať produkty plne vyhovujúce požiadavkám (v požadovanej kvalite, v požadovanom množstve za r. určené časové obdobie, vynaloženie určených zdrojov). Tento nástroj riadenia funguje striktne v rámci takzvaného železného trojuholníka projektu.

QMS je založený na ôsmich princípoch manažérstva kvality:

1. Orientácia na spotrebiteľa- organizácia potrebuje robiť to, čo spotrebiteľ chce teraz a chce aj v budúcnosti, aj keď si to neuvedomuje.

2. Vedenie vodcu- keďže organizácia vždy koná v rámci obmedzených zdrojov a vstupných údajov v konkurenčnom prostredí, potom iba líder s víziou, statočnosťou je schopný zabezpečiť dosiahnutie svojich cieľov (poslania).

3. Zapojenie personálu- keďže personál organizácie je jej hlavným zdrojom a zároveň najcitlivejším zainteresovaným subjektom, spoliehanie sa lídrov na nich je kľúčom k úspechu.

4. Procesný prístup- QMS organizácie nie je statická formácia a jeho prvkami sú procesy - prostredníctvom ktorých sa dosahujú ciele, čiže procesy sa zabezpečujú akékoľvek zmeny.

5. Systematický prístup k riadeniu- znamená brať do úvahy všetky faktory ovplyvňujúce vonkajšie a vnútorné prostredie organizácie.

6. Neustále zlepšovanie- základ moderného manažmentu, ktorý zahŕňa neustále prispôsobovanie sa existujúcim a očakávaným zmenám v prostredí a niekedy ich aj formuje.

7. Rozhodovanie na základe faktov- pripomenutie, že stabilita fungovania organizácie je možná nielen na základe intuície, ale aj pomocou údajov z meraní.

8. Obojstranne výhodné dodávateľské vzťahy- spolu s princípom orientácia na zákazníka zahŕňa vytvorenie udržateľných dodávateľských reťazcov založených na vzájomne výhodnej spolupráci.

Dosahujte dlhodobý úspech maximalizáciou spokojnosti zákazníkov, zamestnancov, vlastníkov a spoločnosti. Účelom QMS je zosúladiť výsledky procesov spoločnosti s potrebami spotrebiteľa, organizácie a spoločnosti. (súlad s explicitnými požiadavkami a implicitnými potrebami).

· Neustále zlepšovanie kvality produktov a znižovanie nákladov na zabezpečenie kvality pomocou cyklu PDCA (Demingov cyklus), ktorý pozostáva z: plánovania, činnosti, analýzy, nápravy (odstránenie príčin nesúladu, a nie len náprava získané výsledky);

· Vytváranie dôvery spotrebiteľov v neprítomnosť nedostatkov prostredníctvom certifikácie systému manažérstva kvality.

História vývoja

QMS sa aktívne rozvíjal v XX storočí:

· Od kvality vo výrobe;

· Kvalita v dizajne;

Komplexné riadenie kvality

1. Prevencia príčin porúch.

2. Zapojenie všetkých zamestnancov do aktivít zvyšovania kvality.

3. Aktívne strategické riadenie.

4. Neustále zlepšovanie kvality produktov a procesov prostredníctvom nápravných a preventívnych opatrení.

5. Využívanie vedeckých prístupov pri riešení problémov.

6. Pravidelné sebahodnotenie.

Metodologické prostriedky

1. Prostriedky na zber údajov.

2. Spôsoby poskytovania údajov.

3. Metódy štatistického spracovania údajov, napr. Indexy reprodukovateľnosti, Shewhartove regulačné diagramy.

4. Teória všeobecného manažmentu.

5. Teória motivácií a medziľudských vzťahov.

6. Ekonomické výpočty.

7. Systémová analýza výroby, napríklad štíhla výroba.

8. Riadenie plánovaním.

Zložky

Hlavné zložky systémov manažérstva kvality:

1. Zriadenie potreby a očakávania zákazníkov a iných záujemcov organizácie v oblasti kvality produktu alebo služby.

2. Dostupnosť politiky a ciele organizácie (alebo vyhradenej časti organizácie), zodpovedajúcej uspokojovaniu vopred stanovených potrieb spotrebiteľov (externých a interných). (pozri 1.).

3. Zakladanie vedeckých škôl a smerov manažmentu # Procesný prístup v manažmente "" "procesy" "" "a zodpovedný pre nich nevyhnutné na dosiahnutie cieľov organizácie (alebo vyhradenej časti organizácie). Implementácia procesného prístupu pri dosahovaní týchto cieľov

4. Stanovenie požadovaného zdrojov a zabezpečenie toho, aby boli zodpovední za procesy na dosiahnutie cieľov organizácie (alebo vyhradenej časti organizácie).

5. Vývoj a aplikácia metódy merania efektívnosti a účinnosti každý proces založený na kľúčových ukazovateľoch kvality

6. Určenie mechanizmov potrebných na predchádzanie nezhôd a odstrániť ich príčiny... A implementácia týchto mechanizmov do procesov QMS

7. Vývoj a aplikácia procesu pre neustále zlepšovanie celého QMS

Ako je možné vidieť z definície, primárnym prvkom QMS sú potreby a očakávania spotrebiteľov (interných a externých) produktu alebo služby, majiteľov podnikov, personálu a spoločnosti. Politika a ciele organizácie reagujú na potreby a očakávania zainteresovaných strán. A následný procesný prístup dopĺňa popis spôsobu dosiahnutia cieľov a implementácie dlhodobej politiky. Každý z vyššie uvedených bodov je kľúčový pre akékoľvek QMS, ktoré sú v neustálej cyklickej interakcii na ceste k najvyššej kvalite.

Priemyselný QMS

Štandardizácia QMS na základe požiadaviek ISO 9001 poskytuje len základ pre stabilnú spokojnosť zákazníkov, ale každé odvetvie má svoje špecifické požiadavky a špecifiká. Pre lepšie zabezpečenie spokojnosti zákazníkov v odvetviach sú vytvorené ich vlastné odvetvové modely systémov manažérstva kvality vo forme samostatných noriem alebo vo forme Odporúčaní na implementáciu ISO9001. Najrozvinutejšie modely systémov manažérstva kvality v priemyselných odvetviach sú:

· ISO / TS 16949 - dodávatelia automobilových komponentov.

· ISO 13485 – výrobcovia zdravotníckych zariadení.

· AS 9100 - dodávatelia leteckých komponentov.

· ISO 29001 - petrochemický a plynárenský priemysel.

· TL 9100 - podniky telekomunikačného priemyslu.

· IRIS – dodávateľský reťazec produktov železničného priemyslu.

· ISO 22000 – potravinový dodávateľský reťazec.

· ISO 20000 - manažment služieb (táto norma nie je splnená podľa štruktúry ISO 9001, ale vo všeobecnosti zodpovedá duchu TQM).

· IWA 1 - zdravotnícke inštitúcie.

· IWA 2 - vzdelávacie inštitúcie.

· Six sigma(angl. šesť sigma) je koncept riadenia výroby vyvinutý v Motorola Corporation v 80. rokoch a popularizovaný v polovici 90. rokov po tom, čo ho Jack Welch aplikoval ako kľúčovú stratégiu v General Electric. Podstata konceptu spočíva v potrebe skvalitniť výstupy každého z procesov, minimalizovať defekty a štatistické odchýlky v prevádzkovej činnosti. Koncepcia využíva metódy manažérstva kvality, vrátane štatistických metód, vyžaduje použitie merateľných cieľov a výsledkov a zahŕňa aj vytváranie špeciálnych pracovných skupín v podniku, realizujúcich projekty na odstraňovanie problémov a zlepšovanie procesov („čierne pásy“, „zelené“ pásy“).

Názov pochádza zo štatistického konceptu štandardnej odchýlky, označovanej gréckym písmenom σ ... Vyspelosť výrobného procesu sa v tomto koncepte popisuje ako σ -Hodnotenie odchýlok alebo percento bezchybných produktov na výstupe, takže kvalita procesu 6 σ na výstupe dáva 99,99966 % výstupov bez závad, alebo nie viac ako 3,4 chybných výstupov na 1 milión operácií. Motorola si za svoj cieľ stanovila skóre kvality 6 σ pre všetky výrobné procesy a práve táto úroveň dala tomuto konceptu názov.

Základné princípy

Six Sigma, rovnako ako jej predchodcovia, je založená na nasledujúcich princípoch:

· Pre úspešné obchodné správanie je potrebné neustále sa snažiť nastoliť stabilný a predvídateľný priebeh procesov;

· Ukazovatele (KPI) charakterizujúce priebeh výrobných procesov a podnikových procesov by mali byť merateľné, kontrolované a zlepšované, ako aj odrážať zmeny v priebehu procesov;

· Na dosiahnutie neustáleho zlepšovania kvality je potrebné zapojiť personál organizácie na všetkých úrovniach, najmä vrcholový manažment.

Uvádzajú sa aj tieto základné princípy:

· úprimný záujem o klienta [

· riadenie založené na údajoch a faktoch;

· procesná orientácia, riadenie procesov a zlepšovanie procesov;

· proaktívne (proaktívne) riadenie;

· interakcia bez hraníc (transparentnosť vnútorných podnikových bariér);

· snaha o dokonalosť plus tolerancia k neúspechu;

Pri implementácii projektov zlepšovania procesov sa často používa postupnosť krokov DMAIC. definovať, merať, analyzovať, zlepšovať, kontrolovať):

· Definícia cieľov projektu a požiadaviek zákazníkov (interných a externých);

· Meranie procesu na určenie aktuálneho pokroku;

· Analýza a určenie základných príčin porúch;

· Zlepšenie procesov znížením chýb;

· Kontrola ďalšieho priebehu procesu.

] Pôvod a aplikácia

Koncept Six Sigma, ktorý pôvodne vyvinul zamestnanec Motoroly Bill Smith, našiel široké uplatnenie v mnohých odvetviach a dokonca aj v sektore služieb. Vývoj koncepcie bol výrazne ovplyvnený takými metodológiami, ako je manažment kvality, celkový manažment kvality, teória bezporuchovosti produktu, vychádzajúca z prác Shewharta, Deminga, Jurana (angl. Jozef M. Juran), Ishikawa, Taguchi.

Six Sigma má niekoľko charakteristických čŕt od predchádzajúcich postupov riadenia kvality:

· Výsledky každého projektu by mali byť merateľné a kvantifikovateľné;

• vyšší manažment je vnímaný skôr ako silný a charizmatický vodca, na ktorého sa možno spoľahnúť;

· Vytvorenie špeciálneho systému na prideľovanie titulov špecialistom metodiky analogicky s bojovými umeniami - "šampión", "čierny pás", čo vedie k lepšiemu osvojeniu si konceptu medzi zamestnancami;

· Rozhodovanie sa len na základe overiteľných informácií, bez domnienok a domnienok.

« Six sigma»Je registrovaná servisná značka a ochranná známka spoločnosti Motorola Company. Medzi ďalšie spoločnosti, ktoré boli priekopníkmi tohto konceptu a dosiahli pozitívne výsledky, patria Honeywell, General Electric. Koncom 90. rokov viac ako 60 % organizácií z rebríčka Fortune 500 prijalo nejakú formu Six Sigma.

V roku 2000 sa kombinovaná aplikácia konceptov Six Sigma a Lean (angl. lean six sigma).

V roku 2011 vydala Medzinárodná organizácia pre normalizáciu dve normy v sérii 13053 o metodike Six Sigma: ISO 13053-1: 2011. Kvantitatívne metódy v zlepšovacích procesoch. Six Sigma. Časť 1: Metodológia DMAIC"A ISO 13053-2: 2011" Kvantitatívne metódy v zlepšovacích procesoch. Six Sigma. Časť 2: Nástroje a techniky “.

Grafické znázornenie

Priemyselné odvetvia sa snažia získať proces opísaný modrým grafom, možno červeným, ale nie žltým alebo zeleným.

Zvonová krivka je aproximáciou modelu Six Sigma. Os x je hodnota štandardnej odchýlky, označená σ , ktorý ukazuje vzdialenosť od matematického očakávania µ do bodu ohybu krivky. Rozptyl hodnôt krivky je priamo úmerný hodnote štandardnej odchýlky - σ ... Pri zápise takéhoto grafu vzniká nasledujúca interpretácia: výrobok, ktorý spĺňa požiadavky, zaujíma nulovú polohu na osi x, ak je lepšia, ako sa požaduje - viac vpravo od nuly, horšie - vľavo. Sú chvíle, keď odchýlka vo veľkom smere je chybou produktu. Čím viac v celkovom počte vyrobených produktov presne spĺňa požiadavky, tým vyššia je krivka pri nule.

____________________________________________________________________________________

ISO 9000- séria medzinárodných noriem popisujúcich požiadavky na systém manažérstva kvality organizácií a podnikov.

Séria noriem ISO 9000 bola vyvinutá Technickým výborom 176 (TC 176) Medzinárodnej organizácie pre normalizáciu. Normy vychádzajú z myšlienok a ustanovení teórie celkového manažérstva kvality (TQM).

Predpokladá sa, že pri vývoji prvej verzie noriem ISO 9000 sa TC 176 riadilo britským štandardom BS 5750, ktorý vyvinul British Standards Institute (BSI). Na druhej strane sa verí, že britský štandard bol založený na priemyselných štandardoch vojensko-priemyselného komplexu.

Verzie noriem ISO 9000

Séria noriem ISO 9000 bola niekoľkokrát revidovaná:

· Prvá verzia bola pripravená v roku 1987;

· Druhá verzia bola vydaná v roku 1994 a bola revidovanou verziou z roku 1987.

· Tretia verzia bola vyvinutá v roku 2000 prostredníctvom radikálnej revízie verzie z roku 1994;

· Štvrtá verzia normy vyšla izolovane: v roku 2005 vyšla norma ISO 9000-2005, v rokoch 2008 a 2009 normy ISO 9001 a 9004. Napriek očakávanej úplnej revízii verzie z roku 2000 sa TC 176 rozhodla obmedziť sám ku „kozmetickým“ zmenám – korekcia nepresností a nezrovnalostí. Dôvodom odmietnutia významných zmien a oneskorenia vydania novej verzie bola túžba predĺžiť platnosť existujúcich certifikátov pre organizácie (to znamená zachovať status quo v certifikačnom biznise).

Normy ISO 9000, prijaté vo viac ako 190 krajinách po celom svete ako národné, sú použiteľné pre každý podnik bez ohľadu na jeho veľkosť, formu vlastníctva a oblasť činnosti.

Certifikácia sa vykonáva podľa jedinej normy z tejto série obsahujúcej požiadavky - ISO 9001. Organizácia ISO nevykonáva certifikáciu podľa ISO 9001. Existuje dvojúrovňový systém potvrdzovania zhody. Certifikáciu systémov manažérstva kvality jednotlivých organizácií vykonávajú špeciálne vytvorené audítorské organizácie (certifikačné orgány). Na druhej strane sú akreditovaní národnými akreditačnými spoločnosťami. Existujú aj nezávislé akreditačné systémy.

O povahe noriem ISO 9000

Procesný prístup podľa ISO 9000

Aplikácia noriem ISO / TC 176 v procesnom prístupe.

ISO 9000 nie je štandardom kvality pre samotný produkt a priamo nezaručuje vysokú kvalitu produktu.

Dodržiavanie požiadaviek ISO 9001 svedčí o určitej úrovni dodávateľskej spoľahlivosti a faktora kvality jeho spoločnosti. Z pohľadu moderných spoločností je súlad s požiadavkami ISO 9001 minimálnou úrovňou, ktorá umožňuje vstup na trh. Samotný certifikát zhody ISO 9001 je externým nezávislým potvrdením o splnení požiadaviek normy.

Účelom noriem radu ISO 9000 je stabilné fungovanie zdokumentovaného systému manažérstva kvality pre produkty dodávateľského podniku. Pôvodným zameraním noriem radu ISO 9000 bol práve vzťah medzi spoločnosťami vo forme spotrebiteľ/dodávateľ. S prijatím tretej verzie noriem ISO 9000 v roku 2000 sa viac pozornosti venovalo schopnosti organizácie splniť požiadavky všetkých zainteresovaných strán: vlastníkov, zamestnancov, spoločnosti, zákazníkov, dodávateľov. ISO 9004 kladie dôraz na dosiahnutie trvalo udržateľného úspechu. Tieto štandardy pomáhajú podnikom formalizovať ich manažérsky systém zavedením takých základných konceptov, ako je interný audit, procesný prístup, nápravné a preventívne opatrenia.

Norma ISO 9000 je základná, pojmy a definície v nej prijaté sa používajú vo všetkých normách radu ISO 9000. Táto norma kladie základ pre pochopenie základných prvkov systému manažérstva kvality výrobkov podľa noriem radu ISO 9000. ISO 9000 definuje 8 princípov manažérstva kvality, ako aj využívanie procesného prístupu pre neustále zlepšovanie

Procesy tvorby produktov sú zahrnuté v reťazci „dodávateľ – organizácia – spotrebiteľ“ a na obrázku sú znázornené ako „uvoľnenie produktu“. Len tieto procesy pridávajú hodnotu, pretože vytvárajú to, čo je ustanovené v zmluve so spotrebiteľom, zvyšok sú pomocné, podporné procesy.

Normy série

· ISO 9000. Slovník pojmov o systéme manažérstva, súbor zásad manažérstva kvality. Aktuálna verzia je „ISO 9000: 2005. Systémy manažérstva kvality. Základy a slovná zásoba“.

· ISO 9001. Obsahuje súbor požiadaviek na systémy manažérstva kvality. Aktuálna verzia je „ISO 9001: 2008 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky".

· ISO 9004. Poskytuje návod, ako môže každá organizácia dosiahnuť udržateľný úspech v zložitom, náročnom a neustále sa meniacom prostredí prijatím prístupu riadenia kvality. Aktuálna verzia je „ISO 9004: 2009 Manažment pre udržateľný organizačný úspech. Prístup manažérstva kvality “.

· ISO 19011. Norma popisujúca metódy auditu v systémoch manažérstva vrátane manažérstva kvality. Aktuálna verzia je ISO 19011: 2011 Guidelines for auditing management systems.