Stupňový systém: metodika určovania oficiálnych platov. Systém hodnotenia na hodnotenie pozícií a odmeňovania: metodika, metodika, prax Faktory, ktoré sú dôležité pri stanovovaní známok

Stupňový systém je dnes najlepším a jediným opodstatneným systémom výpočtu oficiálnych miezd na základe metódy bodových faktorov a maticovo-matematických modelov. Autorom tejto techniky je americký vedec Edward Hay. Preto ju často žartovne nazývajú „Hej platový meter“.

Nárast popularity a dopytu po metódach hodnotenia je spôsobený tým, že obstáli v skúške času.

Najprv si definujme, ktorá je ktorá. Klasifikácia(z angl. známkovanie) - triedenie, triedenie, radenie. Klasifikácia je umiestnenie pozícií, to znamená ich rozmiestnenie v hierarchickej štruktúre podniku v súlade s hodnotou tejto pozície pre podnik.

Je veľmi ťažké nájsť taký univerzálny spôsob odmeňovania, ktorý by zohľadňoval záujmy zamestnávateľa aj zamestnanca. Spoločnosť sa vždy snaží platiť v súlade so svojimi cieľmi, ale len toľko, aby zamestnanec neodišiel a ten sa zasa snaží dostať čo najviac. Práve systém hodnotenia vám umožňuje „prepojiť“ mzdy a logiku podnikania, ako aj rozviazať uzol problémov súvisiacich s motiváciou zamestnancov.

Typy systémov klasifikácie, ktoré sa zvyčajne implementujú

K dnešnému dňu sa do praxe zavádzajú nasledovné klasifikačné systémy a ich modifikácie v závislosti od stupňa zložitosti.

Prvý stupeň obtiažnosti- systém zoraďovania pozícií podľa stupňov zložitosti. Nevyžaduje si matematické výpočty a môžu ho realizovať vrcholoví manažéri spoločnosti po ich predbežnej príprave. Nemá to nič spoločné s pôvodnou verziou systému hodnotenia. Niektorí konzultanti to však masívne implementujú v ruských a ukrajinských malých a stredných podnikoch.

Druhý stupeň obtiažnosti- toto je systém Edwarda Haya, ktorý je skutočne založený na metódach bodových faktorov. Ale toto nie je originálna verzia, ale systém hodnotenia, ktorý americké poradenské spoločnosti upravili pre trh CIS. Jeho verziu (s určitými zjednodušeniami na uľahčenie pochopenia) predstavíme v tejto publikácii nižšie. Približne túto možnosť možno implementovať vo firmách s malým počtom zamestnancov.

Tretí a štvrtý stupeň náročnosti- sú to skutočné originálne systémy klasifikácie, ktoré si aj napriek svojej bezpečnosti v oblasti copywritingu našli cestu na trhy Ruska a Ukrajiny. Tieto systémy sú založené nielen na metóde bodového faktora, ale aj na správnych, zložitých matematických výpočtoch hmotnosti, kroku, na maticách, profilových tabuľkách, grafoch a hlavne na presnom a dôslednom dodržiavaní stupňov metodiky.

Tieto metódy sú časovo veľmi náročné. Ich implementácia trvá od 6 mesiacov do jedného roka a je sprevádzaná veľkým množstvom pracovných postupov a sprievodných odporúčaní. Preto sa tu bez externého poradcu nezaobídete.

Zavedením tohto systému odmeňovania sa podnik stáva konkurencieschopným na domácom a zahraničnom trhu, pretože sa zvyšuje „transparentnosť“ podniku pre investorov a tým aj kapitalizácia.

Okrem toho sa zavedením systému hodnotenia môže podnik postaviť ako seriózny hráč na globálnom trhu práce a prilákať špičkových manažérov a vysokokvalifikovaných odborníkov z celého sveta, aby pracovali alebo spolupracovali.

Systém hodnotenia hodnotí všetky typy zamestnaní, vďaka čomu je mimoriadne cenným nástrojom pri formovaní mzdových štruktúr. Kritériom hodnotenia pozícií je miera vplyvu pozície pozície na podnik ako celok a druh vplyvu na konečný výsledok.

Aký je rozdiel medzi tarifným systémom a platovými triedami?

Mnoho platových odborníkov môže nadobudnúť dojem, že klasifikácia je analogická systému sadzieb. Nepochybne existujú podobnosti. Mzdová stupnica aj platové triedy totiž predstavujú hierarchickú štruktúru pozícií, kde sú platy postavené na rastúcej báze. Existujú však aj významné rozdiely ( tab. jeden).

Tabuľka 1. Rozdiely medzi tarifným systémom a platovými triedami

Tarifné systémy	Systémy tried
1. Skonštruované na základe posúdenia odborných vedomostí, zručností a pracovných skúseností	1. Poskytuje širší rozsah kritérií vrátane takých ukazovateľov na hodnotenie pozície, ako sú: - zvládanie; - komunikácie; - zodpovednosť; - zložitosť práce; - nezávislosť; - náklady na chyby a iné
2. Pozície sú zoradené na základe časového rozlíšenia	2. Triedenie umožňuje priesečník častí dvoch susedných stupňov. V dôsledku toho môže mať robotník alebo majster nižšej triedy vzhľadom na svoju odbornosť vyšší služobný plat ako napríklad odborník na ochranu práce, ktorý je v blízkej hodnosti najvyššieho rádu.
3. Hierarchická štruktúra mzdovej tarify vychádza z minimálnej mzdy násobenej koeficientmi (medziodborový, medziodvetvový, medzipracovný a medzikvalifikačný)	3. Štruktúra známok je založená len na váhe pozície, ktorá sa počíta v bodoch
4. Všetky pozície sú zoradené podľa prísneho zvýšenia vertikály (od robotníka po manažéra)	4. Príspevky sú umiestňované len na základe dôležitosti pre spoločnosť

Napríklad v podniku, ktorý sa zaoberá duševným rozvojom, bude po manažéroch trieda IT personálu ako hlavná zarábajúca a zisková a až potom trieda zamestnancov (právnikov, manažérov atď.). byť umiestnený.

Pre ktoré podniky je systém hodnotenia vhodný?

V prvom rade je tento systém vhodný pre veľké a stredné podniky, keďže na rozdiel od vertikálneho budovania kariéry vám umožňuje budovať kariéru horizontálne, v rámci vašej úrovne. Napríklad zvýšenie kvalifikácie a vzdelania pracovníkov ovplyvní úroveň odmeňovania, pretože sa zvýši váha vedomostného faktora a mzda sa zvýši, napriek tomu, že zamestnanec zostane na svojej pozícii. Navyše na veľké podniky existuje veľké množstvo pozícií, čo spôsobuje veľa problémov. Preto v doteraz používaných systémoch na určovanie oficiálnych platov museli byť pozície formálne pomenované, aby sa nejako zaradili do hierarchickej vertikály. Systém hodnotenia tento problém rieši.

Aké etapy bude potrebné prekonať, aby bol nový systém implementovaný?

Zavedenie systému hodnotenia v podniku prebieha v niekoľkých etapách, a to:

1. Príprava pracovnej skupiny, štúdium metodiky.
2. Vypracovanie dokumentácie (koncepcia, poloha a iné).
3. Hodnotenie pozícií (dotazníky, rozhovory, rozhovor).
4. Stanovenie požiadaviek na pozície, objasnenie faktorov.
5. Rozdelenie faktorov podľa úrovní (ranking).
6. Hodnotenie každej úrovne.
7. Odhad váhy faktora.
8. Výpočty počtu bodov pre každú pozíciu.
9. Rozdelenie bodov podľa ročníkov.
10. Stanovenie oficiálnych platov a výpočet platových vidlíc.
11. Prehrávanie grafu a analýza výsledkov.

Keďže body 1–3 sú prípravnými, veľmi rozsiahlymi fázami opisu, v tejto publikácii sa nimi nebudeme zaoberať. V týchto fázach implementácie systému známkovania je vhodné mať k dispozícii vyškoleného interného odborníka alebo externého konzultanta. Vyhnete sa tak chybám v budúcnosti.

Teraz prejdime k hlavnej časti budovania systému hodnotenia.

Etapa 4. Stanovenie požiadaviek na pozície, objasnenie faktorov

Ide o jeden z najťažších krokov, pretože si vyžaduje výber kľúčových faktorov pre každú pozíciu. Tieto faktory by sa mali nielen chápať, ale mali by byť aj rozdelené medzi úrovne obtiažnosti. Tu je nevyhnutné vziať do úvahy špecifiká podniku, oddelenia, ako aj požiadavky na pozíciu. Ako názorný príklad sme si zobrali virtuálnu firmu.

Najprv sa musíte rozhodnúť o všeobecných kritériách hodnotenia pozícií, ktorými môžu byť:

• zručnosti;
• znalosti;
• schopnosti;
• hodnota;
• zložitosť;
• povinnosti a pod.

Často je potrebné rozdeliť faktory na podfaktory, čo umožňuje hlbšie a pestrejšie odhaliť a podľa toho presnejšie posúdiť polohu.

Pre názorný príklad si zoberme virtuálnu spoločnosť s celkovým počtom zamestnancov 16 ľudí.

Naša virtuálna spoločnosť identifikovala nasledujúce faktory hodnotenia práce ( tab. 2):

• manažment zamestnancov;
• zodpovednosť;
• nezávislosť v práci;
• skúsenosti;
• kontaktná úroveň;
• zložitosť práce;
• náklady na chyby.

Tabuľka 2. Kľúčové faktory hodnotenia práce

Úrovne faktorov	Popis úrovne
Faktor 1. Riadenie zamestnancov
	Neexistujú žiadni podriadení, t.j. nie je potrebné riadiť zamestnancov
	Neexistujú žiadni priami podriadení, periodická koordinácia práce ostatných zamestnancov v rámci úlohy
	Koordinácia činnosti pracovnej skupiny (2-3 osoby)
	Riadenie skupiny podriadených na pravidelné vykonávanie funkčných úloh
	Vedenie oddelenia: vplyv, kontrola, stanovovanie cieľov, motivácia a vedenie. Potreba vertikálnej aj horizontálnej interakcie
	Vedenie skupiny subdivízií, najmä vertikálnych mocenských interakcií
Faktor 2. Zodpovednosť
	Zodpovednosť len za svoju prácu, nezodpovedá za finančný výsledok ich činnosti
	Zodpovednosť za finančné výsledky jednotlivých akcií pod kontrolou priameho nadriadeného
	Zodpovednosť za finančné výsledky pravidelných akcií v rámci funkčných povinností
	Vypracovanie rozhodnutí ovplyvňujúcich finančný výsledok pracovnej skupiny alebo oddelenia, koordinácia rozhodnutí s priamym nadriadeným
	Plná zodpovednosť za finančné výsledky divízie, za materiálne hodnoty, organizačné náklady v rámci rozpočtu jednotky
	Plná zodpovednosť za finančné a iné výsledky celého radu prác (skupina oddelení)
Faktor 3. Nezávislosť v práci
	Nie je potrebné robiť nezávislé rozhodnutia, dodržiavať určité pokyny, právomoci sú obmedzené, existuje neustála kontrola
	Štandardné rozhodnutia sa robia pod dohľadom hlavy, neštandardné situácie rieši hlava
	Ciele sú určené riadením, plánovanie a organizácia práce sa uskutočňuje samostatne, samostatná príprava rozhodnutí, rozhodnutia prijíma vedenie
	Formulujú sa len všeobecné ciele, zamestnanec samostatne rozvíja metódy a prostriedky na dosiahnutie cieľov (na základe politiky organizácie)
	Zamestnanec je prakticky pod sebakontrolou, samostatne si stanovuje ciele a zámery, riadi sa stratégiou organizácie
	Vypracovanie všeobecnej politiky činnosti pre skupinu oddelení, účasť na tvorbe stratégie podniku
Faktor 4. Pracovné skúsenosti
	Nevyžadujú sa žiadne pracovné skúsenosti
	Vyžaduje sa pracovné skúsenosti, nie nevyhnutne v tejto oblasti
	Vyžaduje sa špeciálna prax v tejto oblasti od 1 do 2 rokov
	Vyžaduje sa rozsiahle skúsenosti v tejto oblasti (aspoň 3 roky)
	Nielen v tejto oblasti, ale aj v príbuzných oblastiach sú potrebné seriózne skúsenosti
	Okrem odbornej praxe sú potrebné značné skúsenosti s praktickým riadením veľkého počtu zamestnancov.
Faktor 5. Úroveň špeciálne znalosti(kvalifikácia)
	Dostatočné stredoškolské alebo nevysokoškolské vzdelanie, špeciálne znalosti sa nevyžadujú
	Vyžaduje sa vysokoškolské vzdelanie, nie nevyhnutne špecializované, prítomnosť základnej úrovne odbornosti v špeciálnych technikách a technológiách
	Žiaduce je vyššie odborné vzdelanie, plynulosť v špeciálnych technikách a technológiách
	Vyžaduje sa vyššie špecializované vzdelanie, hlboké odborné znalosti a základné znalosti v príbuzných odboroch
	Vyššie špecializované vzdelanie, špeciálne znalosti v oblasti rozvoja, potreba akademického titulu
	Vyššie špecializované vzdelanie a doplnkové v oblasti organizácie a personálneho manažmentu
Faktor 6. Úroveň kontaktov
	Komunikácia na bežnej úrovni, prakticky neexistujú žiadne kontakty s klientmi a externými organizáciami
	Pravidelný kontakt s klientmi a externými organizáciami pod dohľadom líniového manažéra
	Medzi funkčné povinnosti patria pravidelné externé a interné kontakty, externé kontakty na úrovni účinkujúcich
	Neustále kontakty so strednými riadiacimi pracovníkmi externých organizácií
	Externé kontakty na vysokej úradníckej úrovni, vyžadujúce zložité rokovania, víziu stratégie a politiky organizácie. Vyžaduje sa vysoko profesionálna obchodná komunikácia
	Kontakty na úrovni vedúcich predstaviteľov externých organizácií, najvýznamnejších a veľkých klientov či partnerov
Faktor 7. Náročnosť práce
	Monotónna práca, neustále vykonávanie jednotlivých operácií
	Práca je pestrejšia ako monotónna, plní viacero funkcií, ktoré si nevyžadujú veľké úsilie
	Rôznorodá práca vyžadujúca použitie prvkov analýzy, logického uvažovania a výber spôsobov riešenia zadaných úloh
	Práca si vyžaduje podrobný rozbor, výber spôsobov riešenia rôznych problémov, koordináciu s príbuznými oddeleniami
	Práca súvisiaca s tvorivým prístupom k vyhľadávaniu a systémovej analýze informácií, s izoláciou, formulovaním a formulovaním problémov, vývojom spôsobov riešenia problémov
	Práca súvisiaca so strategickou víziou rozvoja smeru práce, integráciou prístupov k riešeniu problémov rôznych oddelení
Faktor 8. Náklady na chybu
	Chyby ovplyvňujú ich vlastnú prácu a prácu zamestnancov v rámci tímu
	Chyby vedú k poruchám v práci zamestnancov v celom oddelení
	Chyby môžu viesť k finančným stratám na úrovni jednotlivých oddelení
	Chyby môžu viesť k finančným stratám v pomerne veľkom rozsahu
	Chyba môže viesť nielen k veľkým stratám, ale aj narušiť prácu viacerých oddelení.
	Chyby môžu viesť k finančným stratám celej spoločnosti

Predpokladom pre túto fázu je určenie súboru univerzálnych faktorov na hodnotenie všetkých pozícií (od pracovníka po riaditeľa), to znamená, že všetci zamestnanci spoločnosti by mali byť hodnotení podľa jedného súboru hodnotiacich kritérií.

Fáza 5. Rozdelenie faktorov podľa úrovní (poradie)

Faktory sú kategorizované podľa úrovní obtiažnosti. Správnosť hodnotenia pozície do značnej miery závisí od presného a zrozumiteľného popisu každej úrovne.

Krok * medzi úrovňami musí byť rovnaký. Počet samotných úrovní závisí od toho, ako presne chcete posúdiť. Naša virtuálna spoločnosť teda použila šesť úrovní zložitosti na opis faktorov. A pomenoval som ich A, B, C, D, E, F ( tab. 2).

Fáza 6. Hodnotenie každej úrovne

Každá úroveň má pridelené body v závislosti od stupňa náročnosti a prejavu úrovne. Keďže personál našej podmienenej spoločnosti tvorí iba 16 ľudí, nebudeme prideľovať vysoké body každej úrovni, aby sme nekomplikovali metodiku výpočtu. Preto sme v danom príklade odhadli úrovne takto:

A - 1 bod;
B - 2 body;
С - 3 body;
D - 4 body;
E - 5 bodov;
F - 6 bodov.

• používať objektívne postupy hodnotenia pozície, pretože subjektívne zaujatie povedie k veľkým problémom. Hlavným cieľom systému hodnotenia je totiž zabezpečiť, aby si spoločnosť na jednej strane udržala svojich zamestnancov vyplácaním konkurencieschopných odmien a na druhej strane si udržala efektívnosť svojich mzdových nákladov;
• snažiť sa zosúladiť všetky pozície a hodnotiť ich podľa rovnakých pravidiel;
• krok medzi úrovňami musí byť rovnaký.

Výsledkom tejto etapy zavádzania systému hodnotenia bola tabuľka s uvedenými faktormi a rozdelením do úrovní, s určením počtu bodov na akruálnej báze ( tab. 3-5).

Tabuľka 3

pozícia Generálny riaditeľ

Faktor hodnotenia							Faktorový význam na 5-bodovej stupnici	Konečné skóre podľa faktorov
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Vedenie zamestnancov
Zodpovednosť
Samostatnosť v práci
skúsenosti
Špeciálna úroveň vedomostí (kvalifikácia)
Úroveň kontaktu
Náročnosť práce
Cena chyby
CELKOVÝ BOD

Tabuľka 4

pozícia HR riaditeľ

Faktor hodnotenia	Miera zhody hodnotiaceho faktora a jeho váha v bodoch						Faktorový význam na 5-bodovej stupnici	Konečné skóre podľa faktorov
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Vedenie zamestnancov
Zodpovednosť
Samostatnosť v práci
skúsenosti
Špeciálna úroveň vedomostí (kvalifikácia)
Úroveň kontaktu
Náročnosť práce
Cena chyby
CELKOVÝ BOD

Tabuľka 5

pozícia finančný riaditeľ

Faktor hodnotenia	Miera zhody hodnotiaceho faktora a jeho váha v bodoch						Faktorový význam na 5-bodovej stupnici	Konečné skóre podľa faktorov
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Vedenie zamestnancov
Zodpovednosť
Samostatnosť v práci
skúsenosti
Špeciálna úroveň vedomostí (kvalifikácia)
Úroveň kontaktu
Náročnosť práce
Cena chyby
CELKOVÝ BOD

Etapa 7. Hodnotenie váhy faktora

Výpočty v tejto fáze sa vykonávajú v závislosti od stupňa dôležitosti každého z opísaných faktorov pre vašu spoločnosť. Pre našu virtuálnu spoločnosť sme význam faktora zobrali na 5-bodovej škále. Pri výpočte je potrebné vziať do úvahy stupeň dôležitosti zvyšovania bodov od 1 do 5 ( tab. 3-5).

Predpokladom pre túto fázu je použitie rovnakých pravidiel výpočtu pre každý faktor počas hodnotenia.

Celkové skóre pre všetky ostatné pozície sa vypočíta rovnakým spôsobom. Takže v našej spoločnosti bude celkové skóre pre ostatné pozície nasledovné:

• upratovačka - 10 bodov;
• pracovník - 36;
• sekretárka - 55;
• účtovník-ekonóm - 72;
• majster - 78;
• analytik-kontrolér - 90;
• právnik - 100;
• hlavný inžinier - 128;
• vedúci technického oddelenia - 134;
• vedúci personálneho oddelenia - 145 bodov.
• vedúci oddelenia ľudských zdrojov - 164;
• hlavný účtovník - 168.

Fáza 8. Výpočty počtu bodov pre každú pozíciu(vzorce)

Vzorce na výpočet počtu bodov

Etapa 9. Rozdelenie bodov podľa ročníkov

Na základe výsledkov výpočtov sú všetky pozície usporiadané do hierarchickej pyramídy v závislosti od celkového získaného skóre. Potom musí byť táto pyramída rozdelená na stupne.

Pozície sú zoskupené do platových tried podľa princípu získavania približne rovnakého počtu bodov na základe vykonávaných funkcií a v závislosti od stupňa dôležitosti tejto pozície pre podnik. V dôsledku toho by sa do každého ročníka mali dostať iba pozície, ktoré sú z hľadiska prijatých odhadov blízke. Po práci vykonanej v našej spoločnosti sme dostali 9 známok ( tab. 6).

V tejto fáze sa ukáže, že známky sú pozície zbierané v intervaloch (bodové a platové) na základe určitých analógií (podobnosť obsahu vykonávanej práce a rovnocennosť pozícií).

Teraz musíme získané body „uložiť“ týmto známkam. Na to sa používa formálno-statická metóda. V našej podmienenej spoločnosti bol celý súhrn celkových bodov rozdelený do 9 intervalov (stupňov). Ďalej definujeme hranice ročníkov. Body boli rozdelené podľa ročníkov takto:

• do 9. ročníka sa zaraďujú pozície, ktoré získali spolu 191 až 240 bodov;
• v 8. - od 171 do 190 bodov;
• v 7. - od 136 do 170 bodov;
• v 6. - od 101 do 135 bodov;
• v 5. - od 81 do 100 bodov;
• v 4. - od 66 do 80 bodov;
• v 3. - od 46 do 65 bodov;
• v 2. - od 26 do 45 bodov;
• v 1. - od 8 do 25 bodov.

Musíme tiež kategorizovať príspevky. Naša virtuálna spoločnosť identifikovala nasledujúce divízie a kategórie zamestnancov:

Etapa 10. Stanovenie oficiálnych platov a výpočet platových vidlíc

Predpokladom pre túto fázu je určenie výšky oficiálneho platu na základe výsledkov bodového výpočtu. Malo by sa vykonávať podľa jednotných pravidiel bez ohľadu na postavenie a rozdelenie.

Na stanovenie oficiálneho platu je potrebné zbierať informácie o trhovej hodnote rôznych druhov práce. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy:

• interná firemná politika;
• finančná situácia a potenciál spoločnosti;
• zahraničnej hospodárskej politiky.

V našom prípade pôjde o pozície zaradené do personálu virtuálnej firmy do 20 zamestnancov. Ak je personál veľký, potom v každom z platových tried je potrebné vyzdvihnúť kľúčové pozície, pre ktoré sa určia trhové parametre a podľa toho aj peňažná kompenzácia za túto alebo podobnú pozíciu.

Analyzujeme trh práce, aby sme pochopili, koľko sa priemerne platí za podobnú pozíciu v iných podnikoch, a na základe získaných údajov sa rozhodneme informovane.

Pred zadaním zozbieraných trhových údajov do tabuľky ich však musíte zosúladiť s finančným riaditeľom spoločnosti.

Spodná hranica platovej vidlice, teda minimálneho služobného platu, bude zodpovedať priemernej úrovni trhovej hodnoty pozície. Ak to však finančná situácia spoločnosti nedovoľuje, minimálny oficiálny plat bude rovnaký ako minimálny trhový plat.

Potom sa pre každú triedu nastaví platové rozpätie, takzvaná vidlička. Nezabúdajte, že sa neurčuje pre každú pozíciu zvlášť, ale pre celý ročník.

Keďže oficiálny plat odzrkadľuje základnú hodnotu pracoviska a nie výkonnosť konkrétneho zamestnanca, je možné pre každú triedu „nanútiť“ vidličku v rovnakom rozsahu.

Rozsahy definujú vysokú a nízku úroveň. Veľkosť rozsahov závisí od toho, ako spoločnosť vníma, ako rovnaké rozsahy podporujú kariérny rast a iné organizačné hodnoty. Preto má vidlica zvyčajne konštantnú hodnotu. Názvy stávok na istotu a úrovne budú kategórie profesionálneho rastu ( Schéma 1).

Schéma 1. Rozsahy platovej vidlice

Nastavením priemernej trhovej mzdy ako minimálnej v našej spoločnosti automaticky zvyšujeme autoritu a konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu práce. A 30-percentný rozsah zvýšenia platu v rámci jednej pozície je silným motivačným faktorom.

Pozor! Minimálny služobný plat najnižšej (poslednej) triedy by nemal byť nižší ako štátne normy a garancie, teda nemal by byť nižší ako minimálna mzda stanovená štátom.

Preto je nevyhnutné pred uvedením konečných výpočtov klasifikačného systému do platnosti skontrolovať tento oficiálny plat, či je v súlade so Zákonníkom práce a zákonom o odmeňovaní.

Výsledkom práce je štandardný tabuľkový formát s popisom všetkých vnútropodnikových pozícií vrátane názvu pozícií, ich lineárnej príslušnosti, podriadenosti, čísla platovej triedy, integrálnych ukazovateľov hodnoty každej pozície, príslušnosti k platovej triede, platu vidlička ( tab. 6 ).

Teraz môžete vidieť, že veľkosť bodov zodpovedá pozícii pozície v platovej triede a podľa toho aj veľkosti platu.

Krok 11. Prehrajte graf a analyzujte výsledky

Po vykonaní celého množstva práce a dokončení všetkých fáz môžete graficky znázorniť získaný výsledok ( harmonogram). Tento harmonogram zjednotí všetky pozície našej podmienenej spoločnosti do jedného celku, ako aj zostaví a zapíše výslednú hierarchickú štruktúru do jednotný systém súradnice.

Tabuľka známok

Predpokladom na vykreslenie grafu je priesečník jednotlivých častí. Miesta priesečníkov sú perspektívou profesionálneho rastu a teda aj zvýšenia oficiálneho platu. Táto križovatka dokazuje, že profesionálny pracovník môže dostať vo svojej triede viac ako ktorýkoľvek špecialista v susednej vyššej triede.

Z tohto grafu možno vyvodiť rôzne analytické závery.

Tento diagram vysvetľuje hierarchiu úloh podľa obsahu úlohy. Každá pozícia v tejto štruktúre definuje požiadavky na každú pozíciu a tiež umožňuje zamestnancom definovať:

• ich podriadenosť;
• miera zodpovednosti;
• potreba rozvoja (školenia).

Najdôležitejšie však je, že ihneď po prijatí údajov konečnej kontingenčnej tabuľky a ich prenose do grafu bude možné určiť, na ktorých miestach a v ktorých oddeleniach je nezrovnalosť v mzdách.

Ako názorný príklad sme dodatočne dali virtuálne body č.1 a č.2.

Po dôkladnej analýze môžeme konštatovať, že tieto body „vypadnú“ zo všeobecného koridoru na výpočet oficiálnych platov.

Takže napríklad bod číslo 1 hovorí, že znalosti, právomoci, zodpovednosť, ktoré si vyžaduje táto pozícia, sú malé a platba za ne je určená ako významná. V súlade s tým je pozícia nadhodnotená v oficiálnej platovej stupnici a podhodnotená v bodovej stupnici.

Teraz sa pozrime na bod č.2. Graf ukazuje, že tu je všetko presne naopak. Dali sme tejto pozícii veľké právomoci, ale určili sme platbu neúmernú pracovnej záťaži. Následne je táto pozícia nadhodnotená v bodovej škále a podhodnotená v platovej tabuľke.

V takýchto prípadoch je potrebné tieto nezrovnalosti preskúmať a znova prepočítať.

Ale ak všetky pozície spadajú do nedeformovaného koridoru, ktorý sa nazýva rozsah efektívneho stanovenia oficiálnych platov, potom boli vaše výpočty spoľahlivé a objektívne.

Rutinná práca vám určite prinesie dlho očakávaný výsledok.

Akú hodnotu má systém hodnotenia?

Prax ukázala, že systém hodnotenia má tieto výhody:

1. pomáha pri riadení miezd (mzdy) a robí mzdový systém flexibilným;
2. zvyšuje efektívnosť miezd z 10 na 30 %;
3. zefektívňuje nerovnováhu miezd v podniku. Keď sa sprehľadní princíp miezd, okamžite zmiznú leniví a zbytoční zamestnanci, ktorí sú zvyknutí iba odklepávať prémie. Zároveň sa automaticky zvyšuje základný plat tých, ktorí skutočne zohrávajú pre podnik dôležitú úlohu;
4. umožňuje v prípade potreby rýchlo analyzovať štruktúru oficiálnych platov a pevnej časti platov, ako aj sledovať ich dynamiku;
5. je pohodlný nástroj na určenie veľkosti základnej mzdy na novej pozícii;
6. umožňuje sledovať úrovne a oddelenia, kde sa vyskytujú nezrovnalosti v mzdovej agende;
7. umožňuje porovnať úrovne platieb vašej spoločnosti s platbami ostatných v rovnakom segmente trhu alebo v rámci skupiny;
8. umožňuje korelovať priemerný plat akejkoľvek pozície vo vašej spoločnosti s priemerným trhom;
9. umožňuje eliminovať výraznú neefektívnosť práce, pretože odhaľuje duplicitu funkcií, nešikovné riadenie líniových manažérov ich podriadenými;
10. rieši problém výpočtu dodatočných platieb za vykonanú prácu podľa noriem, ktoré sú nižšie alebo vyššie ako oficiálne;
11. uľahčuje proces indexovania miezd;
12. umožňuje určiť, koľko spoločnosť stojí pozíciu akejkoľvek úrovne;
13. je efektívnym spôsobom integrácie rôznych divízií holdingu do jednej štruktúry;
14. optimalizuje umiestnenie pracovných zdrojov.

Optimálny pomer pevnej a variabilnej časti platu po zavedení systému platovej triedy

Teraz si povedzme niečo o pohyblivej časti mzdy, ktorá existuje už dlhé desaťročia a časom sa osvedčila.

Po analýze trhu platov teda môžeme konštatovať, že ich pohyblivá časť niekedy dosahuje 90 %. Nemalo by to tak byť. Ak bonus presiahne konštantnú časť mzdy, tak sa jeho dôležitosť vyrovná, bude hrať úlohu „zaplátania dier“ v systéme odmeňovania.

Takto vyzerá mzdová štruktúra pred zavedením klasifikačného systému ( Schéma 2).

Schéma 2

Takto by mala vyzerať mzdová štruktúra po zavedení systému tried ( Schéma 3).

Schéma 3

Poďme si vysvetliť, prečo by to tak malo byť.

Ako ukazuje prax, v moderných trhových podmienkach optimálny pomer konštantné a pohyblivé časti mzdy by mala byť 60 % až 40 %. Len taký pomer, keď konštantná časť prevyšuje premennú, núti pracovníkov plniť plán, aby tak dostali väčšinu svojich zárobkov. A druhá (variabilná) časť určí konečnú férovosť, pretože bude obsahovať iba prémie, z ktorých je jasné, čo ich zamestnanec dostal (za jeho prínos k výsledkom práce divízie alebo celej spoločnosti).

A všetky ostatné príspevky variabilnej časti (bonusy, benefity) by mali zmiznúť. Lebo sú bez tváre a nepodložené. Čím menej sú príplatky vo variabilnej časti, tým lepšie zamestnanec rozumie tomu, čo musí urobiť, aby dostal pohyblivú časť mzdy.

Je žiaduce, aby sa súbežne s platovým triedením zaviedol nový systém výpočtu pohyblivej časti mzdy. Táto technika sa nazýva KPI (Kľúčové ukazovatele výkonnosti- Kľúčové ukazovatele výkonu), ale je určený na výpočet efektívnosti a efektívnosti práce v percentách.

Dnes systém známok a KPI sú dva najlepšie mzdové systémy. Spolu úplne zjednocujú výpočet oboch zložiek mzdy (konštantnej aj variabilnej). Kým však vaša spoločnosť nebude mať jednotný systém výpočtu variabilnej časti, treba upozorniť každého zamestnanca, že odmena sa nedáva len za plnenie funkčných povinností, ale za kvalitu a kvantitu.

Aby sa zamestnanec dozvedel, za akých podmienok sa bonusy kumulujú, nemali by existovať viac ako tri z nich:

1. za prínos k výsledkom práce divízie, ako aj za kvalitu a kvantitu plnenia a prekročenia záväzkov (plánov) sa pripisujú minimálne a priemerné odmeny;
2. maximálny bonus - za príspevok k výsledkom práce spoločnosti a za individuálne záznamy pre špecialistov najvyššej triedy;
3. osobitný bonus, ktorý sa pripisuje za racionalizačné návrhy, ktorých realizácia priniesla spoločnosti zisk. Napríklad zamestnanec prišiel s plánom na zlepšenie systému predaja alebo zníženie nákladov na niektoré technické náklady, vyvinul značku alebo nový typ produktu (čo iní nenapadli) - šéfovia by to mali podporiť v peňažnom vyjadrení a úmerne k efektu výsledku realizácie projektu.

Všetky západné spoločnosti fungujú podľa tejto schémy. Aby sa konštantná aj pohyblivá časť mzdy zjednotili podľa jednotného princípu a zosúladili, aby nebolo potrebné v manuálnom režime formálne určovať, aké percento z odmeny má komu pripadnúť, v r. súbežne s klasifikačným systémom zaviedli vyššie uvedený systém KPI hodnotiť prácu na základe výsledkov plnenia povinností.

Tabuľka 6. Tabuľka stupňov hodnotenia pozícií Stiahnuť (.pdf 1,1 Mb)
_______________
* Veľkosť (vzdialenosť) medzi predchádzajúcou a ďalšou úrovňou obtiažnosti. Vyjadrené ako matematická hodnota, zvyčajne definovaná v percentách alebo v číslach. V príklade vznášania sme urobili najjednoduchší, ale rovnomerne rastúci krok - 1, 2, 3, 4, 5, 6 bodov.

Systém hodnotenia vznikol v Spojených štátoch v 20. storočí. Bol vyvinutý pre vládne agentúry. Účelom vytvorenia takéhoto systému bolo vytvorenie odmeňovania pre zamestnancov verejnej správy na rovnakej odbornej úrovni, ktorí vykonávajú rôzne úlohy.

Vážení čitatelia! Článok hovorí o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, no každý prípad je individuálny. Ak chcete vedieť ako vyriešiť presne svoj problém- kontaktujte konzultanta:

PRIHLÁŠKY A VOLANIA PRIJÍMAME 24/7 a BEZ DNÍ.

Je to rýchle a JE ZADARMO!

Univerzálna schéma zohľadňuje mnohé ukazovatele, ktoré ovplyvňujú materiálnu kompenzáciu za akúkoľvek pozíciu.

V Rusku bol tento systém prvýkrát použitý v roku 1984 v DHL. Mali 4-miestny systém odmeňovania práce. Potom ho nainštalovali Wimm-Bill-Dann, IBS a Rolf. Analóg systému známok fungoval v Sovietskom zväze. Hovoríme o Tarifnej kvalifikačnej sieti. Aplikoval sa však len na určité kategórie pozícií. Okrem toho formálne analyzovala pracovníkov.

Čo to je?

Personálne hodnotenie je proces hodnotenia pozícií vo firme podľa určitých kritérií.

Príklady takýchto hodnotiacich faktorov zahŕňajú:

• prítomnosť riadiacich funkcií, počet podriadených;
• miera účasti na zisku spoločnosti;
• nezávislosť v rozhodovaní;
• skúsenosti;
• náklady na takúto chybu zamestnanca.

Toto je len približný zoznam, ktorý schvaľuje každý podnik, ktorý prijal podobný systém.

Stupne sú podobné ako v tarifnom systéme. Pozície sú usporiadané v hierarchickom reťazci. Tvorí sa na základe hodnoty zamestnanca pre podnik. Každá trieda dostáva „vidličku“ miezd a vlastný sociálny balíček.

Klasifikácia môže eliminovať množstvo problémov, vrátane prepojenia veľkosti pracovníka s jeho príspevkom k rozvoju podniku.

Kedy sa to vyžaduje?

Zamyslieť sa nad zavedením tohto modelu odmeňovania by mali predovšetkým veľké alebo stredné firmy.

Je to spôsobené tým, že umožňuje budovať kariéru nielen vertikálne, ale aj horizontálne (v rámci súčasnej pozície). Napríklad sa zvýši kvalifikácia zamestnanca, čo sa prejaví na jeho mzde. To isté platí, keď bol pracovník vyškolený. Napriek tomu, že zostáva na súčasnej úrovni, váha faktora znalostí sa zvyšuje, čo znamená, že rastú aj mzdy.

Veľké firmy vždy zamestnávajú veľký počet zamestnancov, čo sťažuje posúdenie ich príspevku k spoločnej veci. Predtým bolo potrebné uchýliť sa k formálnemu pomenovaniu pozícií, aby bolo možné ich zaradiť do hierarchického reťazca a určiť spravodlivú mzdu.

Tento problém je možné odstrániť systémom hodnotenia.

Prečo sa používa?

Prečo sa používa klasifikácia? Prečo firmy zavádzajú tento systém?

Existuje na to niekoľko dôvodov:

• Podniková kríza. Vo firme je ťažké predpovedať budúce výnosy, pretože sa zvýšila amplitúda ich výkyvov. Z tohto dôvodu je potrebné aktivovať sily zamerané na prekonanie krízy, s čím sú spojené dodatočné náklady. V takejto situácii sa netreba uchyľovať k znižovaniu miezd, ale len k racionálnejšiemu rozloženiu nákladov na zamestnancov. Dá sa to urobiť pomocou systému hodnotenia.
• Snaha o rovnosť príležitostí. Tu je dôležité správne posúdiť prínos zamestnancov, ktorí pracujú rôznymi smermi. Môžete zapojiť samotných pracovníkov, aby ste určili percento ich smeru činnosti.
• Snaha o transparentnosť a viditeľnosť. Zamestnanci musia rozumieť systému tvorby svojich miezd. Ak im budú jasné, ako aj kritériá zvyšovania miezd, bude to mať pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Prijatý príjem sa musí rovnať poskytnutému príspevku.
• Formulovať jasné pravidlá to umožní zamestnancovi posúdiť vyhliadky na rast v spoločnosti a možnosti jeho profesionálneho rozvoja.

Personálne triedenie a jeho vlastnosti

Systém hodnotenia je určený na hodnotenie pracovných miest z hľadiska ich príspevku ku konečnému výsledku.

Treba mať na pamäti, že sa hodnotia pracovné miesta, nie výkon konkrétneho zamestnanca.

Metódy klasifikácie sú dosť rôznorodé a budú sa značne líšiť v presnosti analýzy aj v trvaní samotného procesu.

Veľa ľudí si ho stotožňuje s tarifným systémom. Avšak nie je.

V tabuľke sú uvedené rozdiely medzi týmito systémami.

Tarifné systémy	Systémy tried
Posúdiť odborné znalosti, zručnosti a pracovné skúsenosti	Širšia škála kritérií, medzi ktoré patrí napríklad zodpovednosť, náročnosť práce, prítomnosť manažérskych funkcií atď.
Hierarchia stavia na rastúcom základe	Nie je to taký prísny systém. Umožňuje priesečník stupňov, ktoré odkazujú na dve susediace úrovne
Minimálna mzda sa násobí koeficientmi	Výpočet „váhy“ pozície v bodoch
Príspevky sú zoradené iba vertikálne	Pozície sú usporiadané podľa zásady dôležitosti pre podnikanie podniku

Metodológia

Klasickú techniku ​​vytvoril Edward Hey v 40-tych rokoch XX storočia. V súčasnosti sa používajú iné metódy hodnotenia. Vytvárajú ich tiež firmy Mercer, Watson Wyatt a PricewaterhouseCoopers.

Podľa klasickej metódy môže byť počet ročníkov rovný 32, neskôr vyvinuté metódy ich umožňujú menší počet.

Vytvorením systému bývajú poverené poradenské firmy. Niektoré organizácie ho tvoria bez účasti spoločností tretích strán.

Každému indikátoru je priradených niekoľko úrovní. Práve oni rozdeľujú pozície podľa platových tried.

Pravidlá aplikácie

Zásady správneho používania systému hodnotenia:

• zapojenie manažérov spoločnosti do tvorby klasifikácie (inak systém nebude fungovať, pretože sa zdá, že je uložený);
• jasné kritériá pre analýzu pozícií, ktoré sú jasné všetkým manažérom spoločnosti a sú v tejto spoločnosti aplikovateľné;
• „Kaskádová“ koordinácia systému hodnotenia: od líniových manažérov po top manažérov (najskôr „zhora nadol“ a potom „zdola nahor“);
• systém hodnotenia je moderný spôsob motivácie zamestnancov, a preto by sa mal prekrývať s politikou motivácie a odmeňovania;
• pravidelná aktualizácia systému, ktorá ho bude udržiavať v aktuálnom stave v nových podmienkach. Prijaté hodnotenie by sa malo prehodnocovať každé 3 roky.

Etapy implementácie

Implementácia systému v spoločnosti zahŕňa niekoľko fáz:

• príprava skupiny na formovanie systému, štúdium metodiky;
• tvorba dokumentácie;
• hodnotenie pozícií realizáciou prieskumov, dotazníkov, rozhovorov;
• identifikácia požiadaviek, ktoré musia zamestnanci spĺňať na určitých pozíciách;
• rozdelenie faktorov podľa úrovní a ich hodnotenie;
• počítanie počtu hodnotení pre pozíciu;
• výpočet známok;
• schvaľovanie platov a „vidlí“;
• stanovenie harmonogramu vo forme dokumentu a analýza výsledkov.

Výsledky a ich interpretácia

Po získaní počiatočných informácií - informácií o faktoroch a iných veciach - je potrebné vytvoriť známky.

Pozície sú usporiadané hierarchicky v závislosti od získaných bodov. Potom sa spoja do ročníkov.

Hlavnou úlohou je určiť rozsah bodov na každej úrovni.

Pri schvaľovaní miezd sa treba spoliehať na dva ukazovatele:

• priemerná trhová „hodnota“ takéhoto odborníka;
• jeho hodnotu pre podnik.

Značka účinnosti

Klasifikácia umožňuje dosiahnuť očakávané výsledky pri budovaní kompetentného systému odmeňovania zamestnancov.

S jeho pomocou sa zdroje v podniku rozdeľujú spravodlivo. To nám umožňuje riešiť množstvo problémov, vrátane tých, ktoré súvisia s motiváciou zamestnancov.

Pracovníci by si mali byť vedomí toho, že zvyšovanie platov je podmienené zrozumiteľnými faktormi a kategóriami.

Príklady

Tento systém úspešne funguje v rôznych spoločnostiach, napríklad v LLC Uralkali - Remont. Počas implementácie tohto systému bola vyvinutá nasledujúca štruktúra tohto procesu.

Potom sa hodnotila práca a povolanie. Na zaznamenanie výsledkov bolo použité vyhlásenie.

Všetci zamestnanci podniku boli rozdelení do 3 skupín, vykonalo sa hodnotenie týchto kategórií a faktorov.

Osobné informácie:

Poskytuje poradenstvo v oblasti bežného riadenia viac ako 70 spoločností: od 10 do 9 000 ľudí (vrátane: holdingov, obchodných reťazcov, tovární, servisných spoločností, stavbárov, vládnych úradníkov, webových agentúr, internetových obchodov). Učeník Alexandra Fridmana.

Jeden zo spoluautorov knihy "Sociálne technológie Tallinnskej školy manažérov. Úspešné využitie v podnikaní, manažmente a súkromnom živote": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

systémový obchodný expert

Investícia do vedomostí prináša vždy najvyššiu návratnosť

Benjamin Franklin

komu: majitelia, vrcholoví manažéri, manažéri

— No oni nechcú študovať!

Od lídrov často počujeme slová: — No oni nechcú študovať!... Na čo je moja odpoveď primerane prijatá: „Ak dovolíte svojim podriadeným, aby dostávali plat a nepracovali vôbec, tak drvivú väčšinu uvidíte v práci v deň, keď bude príslušný príkaz zverejnený naposledy“.

Záver: zamestnanec by nemal mať na výber: študovať alebo nerobiť nič. Voľba je nasledovná: „rásť“ alebo „opustiť“ (slávny princíp McKinsey, ktorý znie v origináli „Up or Out“).

Počkajte na beh a okamžite zaškolte zamestnancov. V modernom podnikaní musí byť akákoľvek činnosť vykonávaná systematicky, inak môže spôsobiť viac škody ako úžitku. Preto dnes budem hovoriť o budovaní vzdelávacieho systému pre zamestnancov, a nie o jednorazových „výletoch“ a „magických čipoch“.

K čomu vedie najmä chýbajúci systém hodnotenia vo firme a systém vzdelávania zamestnancov vo všeobecnosti?

• Manažér trávi obrovské množstvo času školením zamestnancov, ako aj neustálym motivačným nakopnutím. Ale nie je tam žiadny výsledok. Vedomosti, aj keď boli získané, sa v praxi neuplatňujú.
• Manažér je nespokojný s rýchlosťou a kvalitou zamestnancov ovládajúcich nové technológie a myslí si, že ich „prepláca“.
• Demotivácia pre zamestnancov: 1) Ich reálna hodnota na trhu práce rastie, no plat zostáva rovnaký. 2) Ešte horšie demotivujúca je nezaslúžená indexácia platov alebo ich neoprávnené zvyšovanie. "Načo robiť niečo, keď sa plat zvýši len tak!"

Kľúčové prvky systému vzdelávania a profesijného rozvoja zamestnancov

O mnohých prvkoch tréningového systému som hovoril vo svojich článkoch. Dnes si povieme niečo o systéme hodnotenia. Na ostatné materiály vám s vaším dovolením poskytnem odkazy.

1. Systém predpisov ().
2. Znalostná báza spoločnosti ().
3. Neustála analýza manažérskych situácií ().
4. Systém známok. Budú podrobne diskutované v tomto článku.

Čo sú známky?

stupňa- ide o určitý stupeň rozvoja zamestnanca, v ktorom má určité znalosti, schopnosť ich aplikovať a skúsenosti s aplikáciou. Odtiaľ klasifikačný systém- postupnosť „krokov“ v horizontálnej kariére zamestnanca. Princíp je rovnaký ako v „športových kategóriách“ a „triede špecialistov“.

V bežnej praxi máme napríklad „projektového manažéra“. Každý stupeň odráža jeho hodnosť alebo triedu. Predtým mal zamestnanec možnosť rásť len vertikálne, t.j. stať sa vedúcim katedry. Ako viete, šéf je len jeden, ale čo by mali robiť ostatní zamestnanci? Známky pre nich otvárajú oficiálnu „horizontálnu kariéru“, napríklad od 4. do 1. ročníka. Bude to znieť takto: projektový manažér druhej triedy.

Hlavné sekcie pre ročníky

Na každej úrovni (triede) pre zamestnanca sú požadované parametre nastavené v nasledujúcich hlavných častiach:

• Profesionálne zručnosti(čo sa treba naučiť v odbornej oblasti. Príklad: zoznam vyjednávacích kníh pre obchodného manažéra).
• Manažérske schopnosti(ktokoľvek, kto riadi ľudí vo vašej organizácii, by si mal aktívne „napumpovať“ svoje znalosti z oblasti manažmentu).
• Osobných zručností(môže to zahŕňať: rýchlosť písania na počítači, kompetentné obchodné písanie, osobnú efektivitu atď.)
• Miera participácie na rozvoji podnikových procesov(čím vyššie sa zamestnanec pohybuje cez stupne, tým viac by mal investovať do rozvoja obchodných procesov, s ktorými pracuje). Zvýrazňujem to samostatne, pretože táto sekcia je mimoriadne dôležitá pre budovanie systému neustáleho rozvoja firmy zamestnancami.

Výhody pre zamestnancov z práce so známkami

• Motivácia (motivácia, blízka nátlaku) na zlepšenie všetkých uvedených zručností (áno, často je to jednoducho nevyhnutné!). Myslím si, že to potrebujú mnohí vrcholoví manažéri. Ále, motivovať sa musia sami :-)
• Jasné pochopenie toho, čo zamestnanec musí urobiť, aby dostal vyššiu peňažnú odmenu. Transparentné pravidlá hry.
• Bonus: keď človek vidí, že sa rozvíja v postupných krokoch a nestojí na mieste, život nadobúda väčší zmysel, spokojnosť prichádza z práce a zo zmeny druhu činnosti. Rodinné vzťahy sa zlepšujú :-)

Kľúčové princípy implementácie systému hodnotenia

1. V skutočnosti každý stupeň pozostáva z množstva požiadaviek na zamestnanca (čo by mal vedieť, aké technológie vedieť, aké knihy čítať a na ktorých pracovať). Čím vyššie požiadavky, tým vyššie mzdy. Požiadavky sú stanovené pre každého zamestnanca individuálne. Pri hromadných pozíciách musia byť požiadavky zjednotené, inak nebude dostatok času na zostavenie známok pre všetkých. Existujú zložitejšie možnosti systému hodnotenia, nebudem sa nimi zaoberať, pretože väčšina z nich „nedostane do rúk“ systém používať aj v zjednodušenej verzii.
2. Každá pozícia má svoje typický zoznam obsahu ročníka: niekde sa požiadavky prekrývajú s inými pozíciami, niekde úplne inde. Známku je možné zostaviť aj pre každého zamestnanca individuálne v závislosti od skúseností (relevantné pre komplexné pozície: vedúci oddelení, pobočiek, top manažéri).
3. Všetkým manažérom sa do platovej triedy pridáva príslušná sekcia zameraná na zvyšovanie ich manažérskej kvalifikácie.
4. Čas dosiahnutia stupňa je možné nastaviť na 3-6 mesiacov. V dôsledku toho musí zamestnanec zložiť skúšku. Ak „nepodarilo sa“, zopakujte iba to, čo „nezlyhalo“.
5. Stupňový krok- Ide o sumu peňažnej odmeny, o ktorú sa zvyšuje mesačná mzda zamestnanca po dosiahnutí platovej triedy. Pre wp od 40 t rub. odporúčaný „stupeň stupňa“: 5 t. Pre wp od 20 t. - 2-3 t. Rub.
6. Technológia na štúdium materiálov je indikovaná zamestnancom (viac o tom nižšie).
7. Hlavné školenie zamestnancov pripadá na ich osobný čas a vykonáva si ho každý samostatne. Benefit je obojstranný: zamestnanec dostane vyššiu hodnotu na trhu práce + odmenu k mzde. Čo spoločnosť získa? Prečo by investovala čas a peniaze manažérov do zostavovania a sledovania dosahovania známok, zloženia skúšok? Prínosom firmy je, že zamestnanec plní svoje úlohy efektívnejšie a efektívnejšie, s lepším výkonom + dostáva možnosť podieľať sa na nových oblastiach, ktoré sú pre firmu dôležité.
8. Existuje niekoľko možností zostavovania známok: 1) Ďalší ročník možno zostaviť až po dosiahnutí predchádzajúcej (relevantné pre komplexné pozície: vedúci oddelení, pobočiek, vrcholoví manažéri). 2) V prípade, že je na tejto pozícii veľa zamestnancov (napr. 30 predajcov), má zmysel štandardizovať zoznam platových tried, takže ďalšia trieda bude vopred určená. Manažér ho zároveň môže dopĺňať v závislosti od pracovných skúseností a interakcie s konkrétnym zamestnancom.
9. Každý pridaný prídavok musí byť analyzovaný pre predmet "možno by táto zručnosť / znalosť mala byť pre každého?" (Príklad zdôvodnenia: Manažér Ivan sa stráca v útokoch klientov. Svoju zručnosť v prekonávaní teda musí „napumpovať“. konfliktné situácie... Prečítajte si napríklad knihu Michaila Litvaka „Psychologické aikido“ ( ). Pre všetkých manažérov je dôležité vedieť vyjsť z konfliktných situácií a zároveň udržiavať vzťah s klientom! Dajme analýzu tejto knihy ako hodnotenie pre všetkých predajcov!
10. Každý nový ročník obsahuje všetky požiadavky z predchádzajúcich ročníkov, t.j. ak sa v ročníkoch študovalo predajné materiály a materiály sa dopĺňajú, potom je potrebné pokračovať v štúdiu v novom ročníku.
11. Zamestnanec, ktorý nechce alebo nemôže „ísť“ do platových tried, je kandidátom na „zostup“. Oveľa efektívnejšie je venovať pozornosť schopnosti človeka učiť sa už pri prijímaní do zamestnania. To vám umožní vyradiť nevhodných zamestnancov aj vo fáze pohovoru (viac o výbere si prečítajte v článku „“). Vlastný rozvoj aj rozvoj obchodných procesov je teda pre každého čestnou povinnosťou, no v žiadnom prípade nie prácou „po vôli“.

Typické výhovorky zamestnancov a odpovede manažéra na ne

• "Nemám čas na tréning"- Potom pracujte 7 hodín denne namiesto 8 hodín. Vezmite si každý deň 1 hodinu na vlastné náklady a venujte tento čas učeniu. Existuje nejaký čas? Ako hovorí Alexander Fridman: „Aby sme pochopili, čo si človek skutočne myslí, stačí sledovať, čo robí.“
• “Nemôžem si prideliť 1 deň voľna, moja rodina mi nebude rozumieť” - Rozdeľte si čas: Vyhraďte si 2-3 hodiny týždenne namiesto celého dňa raz za mesiac. Rozkrájajte „slona“ (veľký obchod) na kúsky (podúlohy), nesnažte sa ho prehltnúť celého Základné pravidlo time managementu.
• “Moje zručnosti nebudú na trhu žiadané”- Pozrime sa na naše hodinky „kam sa plánujete rozvíjať“ a „kde je to potrebné pre spoločnosť.“ Možno sa naše cesty rozchádzajú?
• „Už som profesionál a všetko mi vyhovuje“- Spomenul, čo robiť, aby takéto odpovede nepočul. Investujte viac času do skríningu na začiatku pohovoru, aby ste odlíšili „tých, ktorí sú pripravení a schopní sa učiť“ od tých, ktorí „nechcú“ alebo „nemôžu“. Pravidlo č. 1 pri uchádzaní sa o prácu: nepotrebujeme niekoho, kto nie je schopný sa učiť.

Technológia štúdia materiálov (výňatok z našich interných predpisov)

Tam, kde nie je predpísaná technológia učenia, bude každý konať po svojom. Niekto číta materiál rýchlym čítaním, niekto medzi riadkami a niekto len nadpisy. Preto tu uvádzam našu technológiu na štúdium materiálov, ktorá je povinná pri „absolvovaní“ známok.

Čo znamená študovať knihu? Počúvať materiály?

Ku každej preštudovanej knihe/materiálu by malo byť krátke zhrnutie s Kľúčové body a sformulovali návrhy, ako môžeme zlepšiť našu prácu pomocou konkrétnych techník a technológií z knihy.

V akej forme má byť synopsia pripravená? V písaní?

Áno, v GDocs (maximálne: 5-7 strán) alebo Mindmap (formát Mindjet Mindmap Manager). Dôležité: veľmi krátke. Ale aby ste ho mohli použiť neskôr.

Ako najlepšie zachytiť myšlienky o rozvoji firmy?

Je užitočné okamžite zaznamenať myšlienky o výhodách pre spoločnosť (napríklad pomocou Evernote, ak čítate na tablete a / alebo telefóne) alebo ich sformulovať v procese zostavovania krátkeho zhrnutia.

Ako „zvýrazniť“ a zachovať kľúčové body a komentáre pri čítaní knihy?

Prečítajte si knihu v PDF. V aplikácii Adobe Acrobat pre všetky zariadenia môžete zvýrazniť riadky v dokumente a pridať komentáre. Po prečítaní si pošlite dokument poštou na následnú prípravu súhrnu. Niektoré programy pre mobilné zariadenia, ako napríklad iBooks, vám umožňujú automaticky generovať prehľady na základe vybraných fragmentov textu a komentárov.

Aký zmysel má synopsa? Prečo to musíte urobiť písomne?

• Pri práci s knihou sa vám v hlave uchová viac vedomostí.
• Prechádzaním poznámok si môžete rýchlo zapamätať a aplikovať vedomosti v práci.
• Ak budete mať synopsu, budete mať istotu, že kniha je naozaj do detailov prepracovaná.

Čo robiť ďalej po štúdiu?

• Je nevyhnutné použiť získané informácie v pracovných tokoch.
• Odporúčania na zlepšenie našich obchodných procesov, technológií, štandardov atď. by určite mali byť poskytnuté. vzhľadom na získané poznatky.

Príklad známky pre jedného z projektových manažérov spoločnosti Open Studio

• Správa projektov na podporu a rozvoj stránok / internetových obchodov na 1C-Bitrix (internetový marketing): spoznajte a neustále sledujte vo svojom osobnom čase vývojový vektor, nové produkty, webináre, prezentácie, pridružené programy atď. (trhovisko, interná funkčnosť atď.).
• Implementácia firemného portálu („cloudy“ aj „boxy“): vývoj stratégií, organizácia efektívnej práce (pre manažérske poradenstvo): poznať a neustále vo svojom osobnom čase sledovať vektor vývoja, nové produkty, webináre, prezentácie , pridružený program atď. atď. (trhovisko, interná funkčnosť atď.).
• Dokončiť oficiálne kurzy "1C-Bitrix": 1) Obchodné procesy; 2) Telefonovanie v Bitrix24; 3) Implementácia spoločnosti. portál
• Manažment: Audio kurz Vladimíra Tarasova „Osobné manažérske umenie“. Výsledkom kurzu je: 1) poznať základné techniky a techniky riadenia; 2) poznať definície a metódy riadenia. 3) byť schopný zostavovať scenáre a používať úskoky. Vyžaduje sa osnova kurzu.
• Kniha Alexandra Fridmana „Ty alebo chaos. Profesionálne plánovanie pre pravidelné riadenie “.
• Príležitosť pracovať ako konzultant na projektoch pre implementáciu pravidelných manažérskych a iných manažérskych poradenských služieb (v prvej fáze: tímová práca so senior manažérom Evgeny Sevastyanov).
• Týždenné komentáre k komentárom iných ľudí a ku všetkým príspevkom s otázkou vo verejných správach na diaľku.
• Prečítajte si knihu Igora Ryzova „Vždy viem, čo povedať. Školiaca kniha o úspešných rokovaniach “. Účasť na príprave predajných predpisov a rokovaní vo vzťahu k našim službám na základe preštudovaného materiálu

Platový systém zrovnávačov

V Rusku sa postupne rozširuje systém zrovnávačov na výpočet miezd zamestnancov. Jeho podstata spočíva v tom, že výška platu v rámci organizácie nie je pevná pre zamestnancov na rovnakých pozíciách a (alebo) špecializáciách, ale je to rozsah, v ktorom sa výška platu mení, pričom sa berie do úvahy, do akej triedy každý zamestnanec patrí. patrí.

Pojem „grade“ je odvodený z anglického grade, čo znamená „trieda“ alebo „stupeň“. Systémom odmeňovania sa rozumie stanovenie viacerých platových stupňov pre zamestnancov tej istej odbornosti alebo pozície. Každá úroveň – od najnižšej po najvyššiu – má svoju vlastnú minimálna veľkosť plat v rámci celkového rozpätia.

Systém hodnotenia má určitú podobnosť s tarifným systémom, keďže oba sú založené na hierarchickom usporiadaní pozícií v rámci organizácie. Rozdiel medzi nimi je v tom, že v druhom prípade sa tarify stanovujú v závislosti len od zložitosti práce, pričom stupne zohľadňujú celý rad faktorov vrátane kvalifikácie, možných následkov chyby a pod. tarifný systém odmeňovania, čítaj ...

Systém hodnotenia umožňuje zamestnancovi vybudovať si kariéru v rámci svojej úrovne v organizácii. Na zvýšenie miezd sa zároveň nevyžaduje povýšenie - stačí získať vyššiu triedu, vďaka ktorej môže aj nižší zamestnanec dostať za svoju prácu viac ako zamestnanec od vedúceho zamestnanca. Toto je ďalší veľký rozdiel medzi systémom zrovnávačov a tarifným systémom, v ktorom sú pozície štruktúrované striktne vertikálne a platy rastú až po povýšení.

Je legálne zaviesť platové triedy v zmysle čl. 3 Zákonníka práce Ruskej federácie?

Podľa čl. 3 Zákonníka práce Ruskej federácie nie je možné obmedziť práva zamestnanca alebo mu poskytnúť výhody na základe pôvodu, jazyka, pohlavia alebo iných vlastností zamestnanca, s výnimkou podnikania. V doložke 10 uznesenia pléna Najvyššieho súdu „Na žiadosť súdov Ruskej federácie Zákonníka práce Ruskej federácie“ zo 17. marca 2004 č. 2 sa vysvetľuje, že obchodné vlastnosti zamestnanca sa rozumejú ako jeho schopnosť vykonávať pracovnú funkciu, berúc do úvahy určité vlastnosti:

1. Osobné:

• pracovné skúsenosti;
• zdravotný stav;
• vzdelanie a pod.

Odborná kvalifikácia:

• povolanie;
• kvalifikácie;
• špeciality atď.

Systém platových tried sa zamestnancom nezdá vždy spravodlivý, keďže zároveň môžu dostávať rôzne platy za podobných a dokonca rovnakých pracovných podmienok. Nespokojní zamestnanci si túto situáciu často vysvetľujú ako diskrimináciu. Ako právne zdôvodnenie tohto sa pracovníci odvolávajú na čl. 22 Zákonníka práce Ruskej federácie, na základe ktorého je zamestnávateľ povinný platiť rovnakú mzdu za prácu rovnakej hodnoty.

Žalobou s podobným základom sa zaoberal Okresný súd Isakogorsk v Arkhangelsku, ktorý vo svojom rozhodnutí z 28. mája 2012 č. 2-169 / 2012 uviedol, že stanovenie základnej mzdy je právom zamestnávateľa. Zamestnanec zároveň ignoroval čl. 132 Zákonníka práce Ruskej federácie, podľa ktorého sa plat určuje nielen podľa zložitosti práce a vynaloženej práce, ale aj podľa kvalifikácie zamestnanca, preto má zamestnávateľ právo určiť veľkosť mzda na individuálnom základe. Nakoľko rozdielna výška platu bola spôsobená rozdielnou dĺžkou služby a tým aj rozdielnymi obchodnými kvalitami žalobcu a jeho kolegu, súd v tomto prípade nezistil diskrimináciu.

Zavedenie systému klasifikácie teda nie je diskriminačné, pokiaľ sú hodnotenia založené na výkone zamestnancov.

Výhody a ťažkosti pri inštalácii systému zrovnávačov

Výhody systému zrovnávačov ocenili korporácie v USA a západnej Európe, kde bol takýto systém zavedený skôr ako v Rusku.

Medzi výhody zavedenia systému hodnotenia patria:

1. Zamestnanec má priamy záujem na zlepšovaní kvality svojej práce.
2. Je to dobrá alternatíva k takémuto protikrízovému opatreniu, akým je optimalizácia počtu zamestnancov ich znižovaním, pretože to znamená vznik negatívneho postoja zamestnancov.
3. Tento systém je transparentný, to znamená, že je zrejmé, prečo zamestnanec dostáva viac alebo menej ako ostatní. Zamestnancovi sú zároveň jasné vyhliadky na rast a zamestnávateľ chápe hodnotu zamestnanca a vhodnosť jeho pozície.

Pri zavádzaní systému zrovnávačov však existujú nevýhody, napríklad:

1. Zavedenie systému si vyžaduje realizáciu rozsiahlych prípravných prác súvisiacich s formovaním lojálneho prístupu zamestnancov k novému systému, ako aj analytickú prácu zameranú na štúdium pozícií a koreláciu odbornej úrovne zamestnancov, ktorí ich obsadzujú. Zároveň, aby sa predišlo subjektivite pri počiatočnom stanovení úrovní platieb, je vhodné uchýliť sa k službám špecialistov tretích strán, čo znamená dodatočné výdavky.
2. Pri nesprávnom stravovaní sa zavedenie systému zrovnávačov môže stať demotivujúcim faktorom z čisto psychologických dôvodov, ak pracovníci negatívne reagovali na hodnotenie svojich zručností.
3. Zamestnanci, ktorých výška podľa výsledkov hodnotenia viedla k zníženiu miezd a ktorí nie sú dostatočne informovaní o podstate zrovnávačského systému, to môžu považovať za diskrimináciu a obrátiť sa na súd alebo na Štátny inšpektorát práce.

Zavedenie systému zrovnávačov do organizácie

Vo všeobecnosti organizácie, ktoré zavádzajú hodnotiaci systém, prechádzajú nasledujúcimi fázami (uvedieme ich vo forme tabuľky):

Faktory dôležité pri klasifikácii

Podľa čl. 132 Zákonníka práce Ruskej federácie sa plat pracovníka určuje s prihliadnutím na:

Nepoznáte svoje práva?

• kvalifikácia zamestnancov;
• zložitosť práce;
• množstvo vynaloženej práce;
• kvalita práce.

S prihliadnutím na ustanovenia čl. 22 Zákonníka práce Ruskej federácie a bod 10 uznesenia Pléna ozbrojených síl č. 2, faktormi ovplyvňujúcimi výšku mzdy sú aj:

• pracovné skúsenosti v odbore alebo na pozícii;
• zdravotný stav;
• úroveň vzdelania;
• profesia a špecialita.

Zamestnávateľ si nezávisle vyberá faktory, na ktorých záleží. Vybrané faktory sa aplikujú s prihliadnutím na charakteristiky pozície zamestnanca, smerovanie organizácie a ďalšie praktické body.

Napríklad v súlade s kvalifikačnou knihou pozícií schválenou uznesením ministerstva práce z 21. augusta 1998 č. 37 riaditeľ musí:

1. Získajte vyššie odborné vzdelanie.
2. Mať 5 rokov odbornej praxe.
3. Majte právne, technologické, ekonomické znalosti, informácie o vedeckých úspechoch v odvetví organizácie.
4. Byť schopný efektívne viesť organizáciu.

Kvalifikačné požiadavky na podriadených zamestnancov sú niekoľkonásobne nižšie. Napríklad pre predajcu bude hlavným kritériom množstvo predaného tovaru, pre upratovačku čistota vo vykazovanej oblasti.

Nie je možné zostaviť jeden zoznam faktorov s podrobným uvedením praktických kritérií, preto sa zvyčajne berie do úvahy všeobecný zoznam vrátane hodnotiacich kritérií:

• znalosti;
• skúsenosti;
• zložitosť práce;
• úroveň zodpovednosti;
• úroveň výrobného rizika atď.

Registrácia systému odmeňovania žiakov

Postup pri zavádzaní systému zrovnávačov priamo neupravuje Zákonník práce Ruskej federácie, ale analýza všeobecné ustanovenia zákonníka upravujúceho odmeňovanie práce odôvodňuje tvrdenie, že zavedenie systému hodnotenia by malo byť formalizované miestnym zákonom zamestnávateľa (zvyčajne ide o nariadenie o odmeňovaní).

Takýto akt obsahuje:

1. Požiadavky:

• pečiatka "Schválené", ak je akt schválený úradníkom (ak je pozícia schválená príkazom alebo príkazom vedúceho, táto pečiatka sa neuvádza);
• názov a kód organizácie - autor dokumentu;
• názov aktu (napríklad „nariadenie“);
• nadpis, ktorý stručne odráža obsah dokumentu (napríklad „O zavedení systému odmeňovania žiakov“).

Všeobecné ustanovenia vrátane častí o počte tried (stupňov), požiadavky na stupeň každého, postup pri výpočte odmeny s prihliadnutím na triedu pridelenú zamestnancovi, postup pri zaraďovaní do ďalšieho stupňa atď.

Záverečné ustanovenia, napríklad:

• čas nadobudnutia účinnosti zákona;
• postup pri zmene alebo zrušení polohy.

Vízum potvrdzujúce dohodu o pozícii so zastupiteľským orgánom v súlade s požiadavkou čl. 135 Zákonníka práce Ruskej federácie. Môže byť nahradený písomným súhlasom zastupiteľského orgánu so zavedením nariadenia.

Aplikácie:

• poznámky o oboznamovaní zamestnancov s predpismi;
• tabuľky kritérií na určenie stupňa (ak je to potrebné) atď.

Súčasne s prijatím nariadenia je potrebné novelizovať popisy práce zamestnancov, reflektujúcich v nich požiadavky na pridelenú úroveň (triedu).

Systém klasifikácie v praxi, príklad výpočtu

Po zavedení mzdového systému zrovnávačov sa mení postup pri výpočte miezd zamestnancov. Nový princíp výpočtu je zredukovaný na nasledujúci algoritmus:

1. Vypracovanie všeobecného dotazníka faktorov pre všetkých zamestnancov organizácie.
2. Pridelenie minimálnej a maximálnej hodnoty mzdy pre každú konkrétnu pozíciu.
3. Výpočet zohľadňujúci zistené faktory minimálneho a maximálneho počtu bodov.
4. Rozdelenie intervalu bodov do niekoľkých segmentov, ktorých dosiahnutie bude zodpovedať určitej známke.
5. Určenie výšky platby. Pre najnižšiu triedu minimálny súbor faktorov zaručí získanie priemernej trhovej mzdy na pozícii, pre každú ďalšiu úroveň sa mzda zvyšuje o určité percento alebo sumu.

Zoberme si to na príklade určenia platov upratovačky a vedúceho organizačného oddelenia.

Zjednodušená všeobecná tabuľka je nasledovná:

Zamestnancom, berúc do úvahy zvýraznené hodnotiace kritériá, možno prideliť body v rámci stanoveného rozsahu:

Organizácia zaviedla 3-stupňový systém s nasledujúcimi intervalmi nastavenými pre upratovačku:

• 1-3 body - 1 stupeň;
• 4-10 bodov - známka 2;
• 11-16 bodov - 3. známka.

Pre vedúceho oddelenia sú intervaly nasledovné:

• 1-11 bodov - 1 stupeň;
• 12-20 bodov - známka 2;
• 21-30 bodov - 3. známka.

Ak je priemerný trhový plat pre upratovačku a vedúceho oddelenia 10 000 a 25 000 rubľov a pre každú nasledujúcu triedu je stanovený príplatok 10%, potom bude plat zamestnancov posudzovaných v príklade nasledovný:

• pre čistič - 10 000, 11 000 a 12 000 rubľov pre 1., 2. a 3. ročník;
• pre vedúceho oddelenia (v tomto poradí) - 25 000, 27 500 alebo 30 000 rubľov.

Systém hodnotenia je teda postup odmeňovania založený na úrovni pridelenej zamestnancovi, berúc do úvahy jeho obchodné kvality. Systém zrovnávačov je vhodný pre veľké organizácie, pretože si vyžaduje rozsiahle prípravné práce na zber a analýzu informácií o všetkých pozíciách a existujúcich zamestnancoch v organizácii. Práca sa končí vydaním miestneho zákona, na vypracovaní ktorého sa odborový orgán podieľa.

Michail Arkhipov, vedúci podnikového projektu „Vybudovanie systému stupňov a štruktúry odmeňovania“

Do konca roka 2011 takmer všetky pozície v SIBUR dostanú známky a zaujmú svoje miesto v aktualizovanej podnikovej obchodnej hierarchii. Proces hodnotenia, ktorý sa začal v podnikovom centre, ovplyvní všetky podniky spoločnosti, a to je veľmi dôležité.

Mnoho veľkých ruských spoločností už systém klasifikácie zaviedlo. Toto je nový projekt pre SIBUR. Je potrebné si ujasniť pojem známkovanie a ujasniť si, čo sa pod ním rozumie vo svetovej praxi a v rámci SIBUR.

Predpoklady na známkovanie možno vidieť v histórii Ruska – pripomeňte si „Tabuľku hodností“ z roku 1722, ktorú prijal Peter I. V armáde ide o systém vojenských hodností. Napríklad kapitán pechoty a kapitán delostrelectva robia rôzne veci. Obaja sú však kapitánmi. Ich pozície majú vo vojenskej hierarchii rovnakú váhu. V sovietskych časoch bola analógom klasifikačného systému tarifná kvalifikačná stupnica. Moderný systém triedy sú zo strany zamestnávateľov čoraz žiadanejšie.

Klasifikácia vám umožňuje „zvážiť“ pozície rôznych funkcií podľa jednotných kritérií, rozdeliť ich podľa úrovní a vytvoriť jednotný rebríček úrovní pracovných pozícií, ktorého každý krok odráža dôležitosť pozície pre podnikanie a váhu príspevku k celkovým výsledkom spoločnosti.

Na hodnotenie pozícií v SIBUR používame metodiku Hay Group, ktorá má v tejto oblasti povesť lídra. Na základe prijatej metodiky získava každá pozícia určitý počet bodov. Práve počet získaných bodov určuje, ktorá známka spadne, teda na akej úrovni podnikovej hierarchie sa táto pozícia nachádza. Je dôležité pochopiť, že sa nehodnotia profesionálne kvality jednotlivcov, ale požiadavky na danú pozíciu.

Známka je teda „váha“ pozície v rámci spoločnosti. A táto „váha“ závisí od množstva faktorov. Podľa metodiky Hay Group sa každá pozícia posudzuje podľa troch univerzálnych faktorov: 1) vedomostí a zručností, 2) úrovne problémov, ktoré treba riešiť, 3) zodpovednosti a miery vplyvu na konečné výsledky. Hádanka týchto faktorov pozostáva z niekoľkých parametrov.

Faktor "vedomosti a zručnosti" pozostáva predovšetkým zo skúseností a znalostí potrebných na vykonávanie služobných povinností na štandardnej úrovni. Po druhé, posudzuje sa šírka riadenia: aká monotónna je funkcia, ktorú osoba vykonáva, či sa od nej vyžaduje riadenie funkcií, ktoré môžu byť navzájom v konflikte. A tretím parametrom „vedomosti a zručnosti“ sú komunikačné zručnosti. Výsledok závisí od toho, či človeku stačia jednoduché formy komunikácie, alebo je potrebné ľudí motivovať, nosiť ich so sebou? Ešte raz to zdôrazňujem prichádza ide o posúdenie úrovne požiadaviek na danú pozíciu, a nie schopností konkrétneho človeka.

Druhým faktorom je „riešenie problémov“. Meria sa tu rozsah a zložitosť riešených úloh. Napríklad, aké by mali byť obmedzenia v činnosti alebo nie sú jasne definované. Ako sú úlohy charakterizované, sú štandardné alebo meniteľné a je možné, že neexistujú žiadne hotové riešenia alebo podobné postupy a je potrebný základný výskum.

Tretím faktorom je "zodpovednosť" - nemenej zaujímavý a jeden z najťažších. Ide o parameter, ktorý ukazuje, do akej miery je človek na určitej pozícii slobodný v rozhodovaní, teda do akej miery mu rozsah jeho právomocí umožňuje robiť určité rozhodnutia. Zvyčajne tento faktor meria mieru vplyvu na finančné výsledky (priame alebo prispievajúce) a rozsah týchto finančných výsledkov (zisk alebo náklady). Nie vždy je možné vyčleniť finančnú zložku a potom sa odhaduje relatívna náročnosť práce.

Všetky faktory sa posudzujú od najvyšších pozícií po najnižšie. Preto sme začali hodnotením prezidenta, členov predstavenstva, riaditeľov samostatných štrukturálnych divízií podnikového centra a generálnych riaditeľov továrne. Výsledkom je, že schválená štruktúra tried SIBUR má celkovo 30 úrovní. Nižšie 3-4 úrovne pravdepodobne zostanú prázdne, keďže úroveň kvalifikácie a vedomostí potrebných pre takéto pozície je primitívna a v modernom biznise sú takéto pozície zvyčajne nahradené automatizáciou. Takéto pozície prakticky nemáme.

Kto bude mať prospech z tohto podnikového rebríčka pracovných pozícií? Vlastne všetci. Od zamestnancov až po akcionárov. Jasný systém „rankov“ -gradov znamená pre spoločnosť transparentnosť v očiach strategických partnerov a investorov, a tým je zvýšená atraktivita a veľká kapitalizácia značky. Je to aj väčšia manažovateľnosť, pretože pri každodennom riadení firmy umožňuje klasifikácia prijímať vyváženejšie personálne rozhodnutia a pomáha pri budovaní organizačných štruktúr. Jasne ukazuje zbytočné úrovne riadenia alebo neopodstatnené medzery (z hľadiska váhy pozície vo firme) medzi manažérom a podriadeným. Ak je totiž priepasť v „hodnostiach“ medzi šéfom a podriadeným príliš veľká (viac ako tri kroky), úlohy, ktoré vedúci smeruje k podriadenému, nebudú dostatočne vnímané, a teda nebudú splnené. kvalitatívne. Nám, zamestnancom spoločnosti, umožňuje triedenie jasne pochopiť, kde sa v hierarchii spoločnosti nachádzame, aké máme vyhliadky na rast, ale jednou z hlavných výhod hodnotenia je transparentný a objektívny systém odmeňovania.

Úlohou klasifikácie je vytvoriť jednotný, univerzálny systém odmeňovania pre všetky podniky spoločnosti. Zároveň treba dodržiavať princípy vnútornej spravodlivosti a logického napredovania ľudí z jednej pozície na druhú a vonkajšiu objektivitu, aby mala firma istotu, že vypláca trhovú mzdu.

Platové rozpätia jednotlivých platových tried vychádzajú z informácií z viacerých prieskumov trhu práce. Toto sú naše ukazovatele, ktoré ukazujú, ako naše odmeňovanie súvisí s trhom nášho odvetvia. Pre každý región sa zvyčajne používajú tri až štyri prieskumy. V tých špecifických regiónoch, kde nie sú k dispozícii údaje z prieskumu, porovnávame štatistické údaje o nákladoch na nákupné košíky a zostavujeme rozsah vo vzťahu k podniku s najbližšími charakteristikami, ktorý sa nachádza v podobnom regióne.

Pre každý stupeň sa určí cieľové percento bonusu a frekvencia jeho vyplácania. Spoločnosť doteraz pristupovala k určovaniu percent na základe názvov pozícií, čo nie je úplne správne, keďže názov nie vždy odráža váhu a podstatu pozície v spoločnosti. Tento prístup sa zmení. Ale klasifikácia nie je o znižovaní osobných nákladov. Hlavným cieľom je vybudovať transparentnú a spravodlivú politiku odmeňovania a odmeňovania zamestnancov.

Grading umožňuje efektívne riadiť aj také HR procesy, akými sú vzdelávacie a rozvojové programy, budovanie hierarchie pozícií a programy rotácie personálu, organizačný dizajn – vytváranie jednotných štandardov pre budovanie organizačných štruktúr a pracovných názvov, nábor personálu a správne štruktúrovanie sociálnych benefitov.