Ang mga lupon ng kalidad ay isang modelo ng pamamahala ng kalidad. Japanese "Mugs of Quality" at ang Mga Posibilidad ng Kanilang Aplikasyon sa Russia
Sistema ng Quality Circles ay isang sistema na nagpapaunlad hindi lamang sa pagpapabuti, ngunit sa pag-aaral sa pamamagitan ng pagpapabuti.
Ang mga pangunahing probisyon ng sistemang ito ay binuo noong 1962 ni Kaoru Ishikawa, noon ay isang propesor sa Unibersidad ng Tokyo. Ang sosyo-sikolohikal na aspeto ng konsepto ng kalidad ng mga bilog ay batay sa ilang mga pangunahing konsepto. Ang isa sa mga ito ay ang epekto ng panlipunang pagpapadali (pagbabawas ng mga paghihigpit), na ipinahayag sa pagpapadali ng pakikipag-ugnayan at pagtaas ng indibidwal na aktibidad at pagganap ng mga tao kapag sila ay nagkakaisa sa isang grupo, sa pagitan ng mga miyembro na ang ilang mga relasyon ay itinatag sa proseso ng pagsasagawa ng karaniwang trabaho. Kapag pinag-aaralan ang paghahambing na pagiging epektibo ng indibidwal at pangkatang gawain sa huling bahagi ng 30s. ang "Ringelmann effect" ay natuklasan, ang kakanyahan nito ay na habang ang bilang ng mga miyembro sa isang grupo ay tumataas, ang isang pagbawas sa average na kontribusyon ng bawat kalahok sa resulta ng aktibidad ng grupo, na inilarawan sa pamamagitan ng isang medyo mahigpit na mathematical regularity, ay nangyayari. Noong 30-40s. Ang mga epektibong resulta ay nakuha sa mga pag-aaral ng istraktura at paggana ng isang maliit na grupo. Natukoy at inilarawan namin ang mga katangian ng isang maliit na grupo tulad ng laki, komposisyon, mga channel ng komunikasyon, interpersonal na relasyon, istilo ng pamumuno at marami pang iba. Ang umuusbong
sa huling bahagi ng 50s at unang bahagi ng 60s. sa Estados Unidos, ang mga grupo ng manggagawang walang depekto ay sumasalamin sa mga ideyang ito sa maraming paraan. Ngunit ang paggalaw ng mga grupong manggagawang walang depekto ay hindi umunlad sa mga taong iyon at di nagtagal ay nawala.
Kinuha ni K. Isikawa bilang batayan ang maraming elemento ng mga grupong manggagawang walang depekto sa Amerika. Ngunit ang "mga lupon ng kontrol sa kalidad" na iminungkahi ni K. Isikawa ay hindi naging isang analogue ng mga grupong ito, tulad ng pinlano, ngunit binuo bilang isang ganap na orihinal na anyo ng organisasyon ng paggawa, na walang uliran sa ibang mga bansa, upang patindihin ang mga malikhaing posibilidad ng mga manggagawa.
Ayon kay K. Ishikawa, ang isang de-kalidad na bilog ay isang grupo ng mga tao na direktang gumagana sa lugar ng trabaho, ang pangunahing gawain kung saan ay ang paghahanap, pag-aaral at paglutas ng mga praktikal na problema ng pagpapabuti, pati na rin ang patuloy na pagsasanay. Kapag nag-oorganisa ng mga lupon, ang prinsipyo ng kumpletong kusang-loob ay dapat sundin. Dapat magkaroon ng malawakang kumpetisyon sa pagitan ng mga bilog, kapwa sa loob ng kompanya at sa buong bansa. Ang isang mahalagang bahagi ng gawain ng mga lupon ay isang programang pang-edukasyon sa buong kumpanya. Ang kaalaman na nakuha ng mga manggagawa ay nakakatulong upang makamit ang mataas na resulta sa pagtiyak ng kalidad at produktibidad. Ang mga tagumpay ng mga bilog ay dapat na malawak na iulat at isulong sa corporate, regional at national media at markahan ng iba't ibang anyo ng paghihikayat. Ang mga aktibidad ng mga bilog ay hindi dapat huminto sa paglutas ng anumang partikular na problema; dapat itong isagawa nang tuluy-tuloy.
Ang mga sumusunod na lupon ng kalidad ay nakikilala:
kontribusyon sa pagpapabuti ng produksyon at pag-unlad ng negosyo,
paglikha ng marangal at masayang kapaligiran sa lugar ng trabaho batay sa paggalang;
paglikha ng isang kanais-nais na kapaligiran para sa pagpapakita ng mga kakayahan ng tao at ang pagkilala sa mga kakayahan nito.
Mga layunin at layunin ng mga lupon ng kalidad
Ang kalidad na bilog ay isang maliit na grupo (hindi bababa sa tatlo at hindi hihigit sa 12 katao) na independiyenteng gumaganap (ngunit nagtatrabaho sa loob ng balangkas ng pinag-isang sistema ng pamamahala ng negosyo) kalidad ng pamamahala ng trabaho (trabaho na may kaugnayan sa kalidad, kaligtasan, gastos, atbp. .) sa isang lugar ng trabaho (manager at subordinates ay isang buo).
Ang kahulugan na ito ay maaaring ipaliwanag tulad ng sumusunod. Isang maliit na grupo na bumubuo sa "kalidad na bilog", na isang link sa pangkalahatang sistema ng suporta pangkalahatang pamamahala kalidad, nagsasagawa ng self-education at mutual na pagpapayaman ng kaalaman (sa kurso ng mga talakayan at mga grupo ng pag-aaral) at, gamit ang mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad (halimbawa, "pitong mga tool sa pamamahala ng kalidad", atbp.), patuloy (matapat na tinutupad ang nakaplanong plano ) sa lahat ang komposisyon ng grupo (bawat miyembro ng grupo ay gumaganap ng isang tiyak na gawain alinsunod sa kanilang mga kakayahan) nagpapabuti ng kalidad ng pamamahala sa lugar ng trabaho (sa pinakamalawak na kahulugan).
Pangunahing ideya ang mga lupon ng kalidad ng trabaho ay maaaring ipahayag bilang mga sumusunod:
Ang mga lupon ng kalidad ay nag-aambag sa makabuluhang pagpapabuti at pag-unlad ng negosyo.
Ang mga de-kalidad na lupon ay nagpapabuti ng moral sa mga miyembro grupong nagtatrabaho, mag-ambag sa pagpapaunlad ng pagpapahalaga sa sarili ng bawat isa at sa paglikha ng mga ugnayan sa pagitan ng lahat ng miyembro ng bilog, batay sa paggalang at sangkatauhan.
Ang mga de-kalidad na lupon ay lumilikha ng mga kundisyon para sa pang-araw-araw na paglaki, pagpapalawak ng abot-tanaw ng isang tao, at pagbuo ng mga malikhaing kakayahan ng isang tao. Sa JUSE Quality Circle Guidelines, nakasaad na ang mga pangunahing layunin ng mga club ay:
maghanap ng karagdagang mga pagkakataon para sa epektibong pamamahala mula sa panig ng mga masters at ang pamamahala ng linya ng mas mababang antas, upang mag-ambag sa kanilang pag-unlad sa sarili;
upang itaas ang antas ng moral ng paggawa ng mga manggagawa sa produksyon at lumikha ng isang kapaligiran kung saan ang mulat na saloobin ng bawat miyembro ng kolektibong paggawa sa kalidad at sa mga pagkukulang sa produksyon ay tataas;
gumana bilang "mga core" karaniwang sistema pamamahala ng kalidad, na magbibigay ng suporta at pagpapatupad nang direkta sa mga tindahan ng patakaran ng presidente ng kumpanya at ang direktor ng negosyo na may kaugnayan sa katiyakan ng kalidad ng produkto.
Ang pangunahing layunin ang organisasyon ng mga kalidad na bilog ay upang matiyak ang tagumpay sa kumpetisyon at dagdagan ang kita ng negosyo. Ang pangunahing layunin na ito ay pinaglilingkuran din ng lahat ng mga tiyak na layunin na itinakda ng nangungunang pamamahala para sa mga miyembro ng mga lupon: pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto, pagtaas ng kasiyahan ng mga manggagawa sa kanilang trabaho at pagtaas ng antas ng kanilang moral sa paggawa, pagtaas ng produksyon.
produktibidad ng paggawa, pagtaas ng partisipasyon ng mga manggagawa sa proseso ng paggawa ng desisyon, pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga manggagawa, pagbabawas ng turnover ng kawani, atbp. Ang pagpapatupad ng mga layuning ito ay higit na nakasalalay sa istilo ng pamamahala ng mga upahang tauhan na pinagtibay sa negosyo.
Upang matagumpay na makumpleto ang mga gawain na itinalaga sa mga lupon ng kalidad, ang pamamahala ay dapat na mapansin ang mga ordinaryong manggagawa at empleyado bilang matapat na miyembro ng kolektibong gawain, na mas nakakaalam kung paano gawin ang kanilang operasyon sa paggawa, na interesado sa pagpapalakas at kaunlaran ng kanilang negosyo, sa kanilang sarili. pagpapaunlad ng sarili sa isang makatwiran at epektibong solusyon sa mga problema sa produksyon. Ang pamunuan ay dapat magbigay ng isang kapaligiran ng paggalang para sa bawat miyembro ng kolektibong gawain, pasiglahin ang mga malikhaing posibilidad ng mga miyembro ng grupo. Para dito, ang isang espesyal na sistema ng edukasyon at pagsasanay ay dapat na nilikha para sa mga miyembro ng mga lupon, na may kakayahang itanim sa mga manggagawa ang mga pamamaraan at pamamaraan na batay sa siyensya para sa kolektibong paglutas ng problema.
Mga tampok ng paggamit. Ang organisasyon ng mga de-kalidad na bilog at pakikilahok sa kanilang trabaho ay hindi dapat pilitin. Para sa matagumpay na katuparan ng mga gawain na itinalaga sa mga lupon ng kalidad, una sa lahat, ang saloobin ng pamamahala sa mga ordinaryong manggagawa ay dapat magbago.
Kagawaran ng Pamamahala
PAGSUSULIT
Sa pamamagitan ng disiplina sa Pamamahala ng Kalidad
Paksa: "Kalidad na Circle"
St. Petersburg
Panimula ………………………………………………………………… ... 3
Kalidad na bilog ……………………………………………………… ..4
Pamamahala ng paggalaw ng mga de-kalidad na bilog sa mga kumpanyang Hapones ... ... ... ..9
Konklusyon ………………………………………………………………… 10
Listahan ng mga ginamit na literatura ………………………………… ..11
PANIMULA
Ang sistematikong pamamahala ng kalidad sa Japan ay nauugnay sa muling pagsasaayos ng isipan ng mga tagapamahala ng mga kumpanya at negosyo. Habang umuunlad ang industriya, nagiging mas mahalaga ang kalidad ng pamamahala. Ang kalidad ay dapat na naka-embed sa bawat proyekto at bawat proseso. Hindi ito makukuha sa pamamagitan ng kontrol. Ang pamamahala sa kalidad na nakatuon sa inspeksyon ay ang lumang istilo ng pamamahala sa kalidad. Sa puso ng progresibong pamamahala ng kalidad ay ang pag-iwas sa pag-uulit ng mga pagkakamali. Kinakailangang alisin ang sanhi, ang ugat, at hindi ang sintomas. Ang pamamahala ng kalidad ay batay sa katotohanan na pamamahala, ito ay isang kumbinasyon ng mataas na propesyonalismo at malinaw na organisasyon. Ang tao sa sistema ng pamamahala ng kalidad ay ang batayan ng mga pundasyon.
Ang pagtuon sa kalidad ay nag-aambag sa kaunlaran ng kumpanya at ang pagtanggap ng pangmatagalang kita.
Kapag ang lahat ng mga bagong produkto ng isang kumpanya ay in demand at ang mga mamimili ay nagsabi: "Kami ay nagtitiwala sa kumpanyang ito at masaya na bumili ng mga bagong produkto nito," nangangahulugan ito na ang sistema ng pamamahala ng kalidad sa kumpanyang ito ay ganap na nabuo.
Ang pamamahala sa kalidad ay isang imbensyon ng Amerika at ngayon ay kumalat na sa buong mundo. Gayunpaman, sa bersyon ng Hapon, ang pamamahala ng kalidad ay naging mas promising. Pangunahing ito ay dahil sa katotohanan na hiniling ng mga Hapones ang partisipasyon ng lahat sa prosesong ito: mula sa managing director hanggang sa mga manggagawa sa produksyon. Sa United States, ang pamamahala sa kalidad ay kadalasang ipinagkakatiwala sa mga consultant at propesyonal sa pamamahala ng kalidad.
Ang kabuuang pamamahala ng kalidad ay dapat umunlad hangga't umiiral ang mga kumpanya at negosyo.
Sa una, ang kalidad ng kontrol at sistema ng pamamahala ay batay sa mga lupon ng kalidad. Ayon kay Ishikawa Kaoru, founder at quality management theorist sa Japan, kailangang sundin ng mga lider ang mga sumusunod na prinsipyo para mag-organisa ng mga lupon:
-pagiging kusang loob. Ang mga lupon ay dapat gawin sa isang boluntaryong batayan, at hindi sa isang utos mula sa itaas;
-pagpapaunlad ng sarili. Ang mga miyembro ng bilog ay dapat na handang matuto;
-aktibidad ng pangkat;
-aplikasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
-relasyon sa lugar ng trabaho;
-aktibidad ng negosyo at pagpapatuloy ng negosyo;
-kapwa pag-unlad... Dapat magsikap ang mga miyembro ng circle na palawakin ang kanilang pananaw at makipagtulungan sa mga miyembro ng ibang circle;
-isang kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paghahanap;
-pangkalahatang pakikilahok sa wakas. Ang pinakalayunin ng mga bilog na may kalidad ay dapat ang buong partisipasyon ng lahat ng manggagawa sa pamamahala ng kalidad;
-kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto at ang pangangailangan upang malutas ang mga problema sa lugar na ito.
Mayroon ding mga tampok ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng Hapon na nakikilala ito mula sa sistemang Kanluranin:
-pamamahala ng kalidad sa antas ng kumpanya- pakikilahok ng lahat ng mga link sa pamamahala ng kalidad;
-pagsasanay ng mga tauhan at pagsasanay sa mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
-mga aktibidad ng mga bilog na may kalidad;
-inspeksyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng kalidad;
-paggamit ng mga istatistikal na pamamaraan;
-mga programa sa pagkontrol sa kalidad sa buong bansa.
Ang mga layunin ng mga lupon ng kalidad sa loob ng balangkas ng pangkalahatang aktibidad ng pamamahala ng kalidad sa negosyo ay:
Pagsusulong ng pagpapabuti at pag-unlad ng negosyo;
Paglikha ng isang malusog, malikhain at nakakaengganyang kapaligiran sa lugar ng trabaho;
Komprehensibong pag-unlad ng mga kakayahan ng mga empleyado at tumuon sa paggamit ng mga pagkakataong ito sa interes ng kompanya.
Ang pamamahala ng kalidad ay may maraming pakinabang:
Nagbibigay ito ng tunay na garantiya ng kalidad. Maaaring isama ang kalidad sa bawat yugto, sa bawat proseso, at makakamit ang ganap na walang depektong produksyon. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng kontrol sa proseso. Hindi sapat ang paghahanap lamang ng mga depekto at ayusin ang mga ito. Ito ay kinakailangan upang matukoy ang mga dahilan na nagiging sanhi ng mga depekto na ito. Ang pinagsamang pamamahala ng kalidad ay maaaring makatulong sa mga manggagawa na matukoy at pagkatapos ay maalis ang mga sanhi na ito.
Ang pinagsamang pamamahala ng kalidad ay nagbubukas ng mga channel ng komunikasyon sa loob ng kumpanya, na nagbibigay ng sariwang hangin. Ang komprehensibong pamamahala sa kalidad ay nagbibigay-daan sa amin na matukoy ang kabiguan bago ito humantong sa sakuna, dahil ang lahat ay nakasanayan nang magsalita nang tapat at tumulong sa isa't isa.
Ang komprehensibong pamamahala sa kalidad ay nagbibigay-daan sa disenyo ng produkto at mga departamento ng produksyon na mahusay at tumpak na sundin ang pagbabago ng panlasa at posisyon ng customer, upang ang mga ginawang produkto ay patuloy na matugunan ang kanilang mga pangangailangan.
Ang pinagsama-samang pamamahala ng kalidad ay tumatagos sa isipan ng mga tao at nakakatulong na magbunyag ng maling impormasyon. Tinutulungan nito ang mga kumpanya na maiwasan ang paggamit ng maling data ng produksyon at pagbebenta. "Ang kaalaman ay kapangyarihan" ay ang slogan ng pinagsamang pamamahala ng kalidad.
Ang mga pangunahing mithiin na nakapaloob sa QC (kalidad na bilog) ay maaaring ibuod tulad ng sumusunod:
Ang isang likas na pangangailangan para sa bawat tao ay upang makamit ang kahusayan sa trabaho. Kung gagabayan at hinihikayat nang maayos, mapapabuti niya ang kanyang gawain nang walang hanggan.
Ang mga indibidwal na gumagawa ng indibidwal na trabaho ay mga tunay na espesyalista. Maraming bahagi ng trabaho ang nagkakamali, at ang mga propesyonal ay maaaring magbigay ng mahahalagang mungkahi para sa pag-troubleshoot at pagpapabuti ng sistema ng produksyon.
Ang mga manggagawa ay pinagkalooban ng katalinuhan at imahinasyon. Mayroon silang lubusang kaalaman sa trabaho at, nang naaayon, kasanayan. Nagsusumikap sila para sa tagumpay at hindi natatakot sa responsableng trabaho. Kung sila ay sinanay na direktang managot para sa kalidad ng kanilang trabaho, maaari silang makakuha ng isang pagsabog ng pagkamalikhain sa organisasyon.
Ang kalidad ng bilog ay hindi isang makinang makina, ngunit isang tuluy-tuloy na proseso. Mayroon itong dalawang natatanging ngunit komplementaryong mga tampok. Sa isang banda, ito ay isang prosesong pang-edukasyon at nagbibigay-malay. Sa kabilang banda, ito ay isang proseso na naghihikayat sa mga manggagawa na lumahok sa mga aktibidad na nakakaapekto sa kanilang pang-araw-araw na gawain. Nagbibigay ito ng batayan para sa mutual cooperation sa pagitan ng management at mga manggagawa.
Para sa kanyang kontribusyon sa pagkamit ng matataas na resulta sa larangan ng pamamahala ng kalidad, bawat taon mula noong 1951 sa Japan, ang W.E.Deming Prize ay iginawad - ang tagapagtatag ng pinaniniwalaang pamamahala ng kalidad sa Japan.
Kaugnay ng patuloy na pagbabago ng panlasa, mga pangangailangan ng mga tao at ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya, ang mga pinuno ay kinakailangan na patuloy na muling ayusin ang kanilang kamalayan sa sarili at mga oryentasyon, na sa pinakadulo pangkalahatang pananaw ay maaaring mabuo tulad ng sumusunod:
Una sa lahat - kalidad, hindi panandaliang kita;
Ang pangunahing tao ay ang mamimili, iyon ay, kailangan mong tumayo sa punto ng view ng end user;
Ang susunod na yugto ng proseso ng produksyon ay ang mamimili ng iyong produkto. Ang slogan na ito ay naging posible upang maalis ang mga hadlang at hindi pagkakaisa sa pagitan ng mga indibidwal na yugto. ikot ng buhay mga produkto;
Ang suporta sa impormasyon at ang paggamit ng mga pamamaraang pang-ekonomiya at matematika ay ginagawang kalmado, mahusay at mas malikhain ang proseso ng paggawa ng desisyon.
Ang isang tao sa sistema ng pamamahala ay ang paglahok ng lahat ng mga empleyado nang walang pagbubukod sa proseso ng pamamahala ng kalidad.
Dahil lamang sa pangingibabaw ng espiritu ng korporasyon, ang mga Hapones ay maaaring lumikha sa mga kumpanya ng isang sistema ng boluntaryong "mga lupon ng kalidad" na kinasasangkutan ng mga manggagawa sa mga aktibidad para sa pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto, para sa kanilang pagiging walang depekto, para sa pagbabawas ng antas ng mga pinsala sa industriya, atbp.
Gumagana ang mga de-kalidad na bilog sa lahat ng malalaking kumpanya at sa higit sa 50% ng maliliit na kumpanya. Mayroong humigit-kumulang 1 milyong de-kalidad na bilog sa Japan, humigit-kumulang 10 milyong tao ang lumahok sa kanila.
Ang unang gayong mga lupon ay lumitaw noong unang bahagi ng 60s sa Kobe Seiko at Nippon Kokan na mga negosyo. Pagkatapos ay tinawag silang mga lupon na "kontrol sa kalidad ng produkto". Sa una, sila ay kahawig ng mga Amerikanong "walang depekto" na mga grupo, kumikilos nang walang suporta o kahit na laban sa kagustuhan ng karamihan ng mga manggagawa. Sa lalong madaling panahon, gayunpaman, ang Japanese product quality control circles ay nakakuha ng malawakang pagtanggap sa mga ordinaryong manggagawa. Ang pamamahala ng mga kumpanya ay walang kapaguran na binuo ang mga aktibidad ng mga lupon, na hinihikayat ang kanilang mga kalahok sa lahat ng posibleng paraan. Ang mga slogan ay lumitaw sa mga negosyo: "Labanan upang maalis ang error na 0.1 milimetro", "Dalhin sa zero ang error ng 0.1 segundo", "Makilahok sa kilusan para sa pinakamahusay na teknolohiya sa mundo", atbp.
Kamakailan lamang, dalawang pangunahing uso ang lumitaw sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad. Una, ang kanilang mga pag-andar ay lumampas sa balangkas ng produksyon, nagsimulang tumagos sa globo Araw-araw na buhay... Pangalawa, ang mga bilog na "para sa kalidad" at "kawalan ng depekto" ng mga produkto ay nagsimulang lutasin ang mga problema na may kaugnayan sa pagpapabuti ng "kalidad" at pagtiyak ng "kawalan ng depekto" ng paggawa. Kasama na ngayon sa circle of competence ng mga circle ang mga problema sa pagtaas ng labor productivity, pagbabawas ng mga gastos, at pagpapabuti ng mga teknolohikal na proseso.
Ang mga lupon ng kalidad ay nagkakaisa, bilang panuntunan, 6-10 empleyado ng parehong antas ng hierarchy na gumaganap ng katulad na trabaho. Nagkikita sila 1-2 beses sa isang linggo. Ang bawat pangkat ay may pinuno at nag-uulat sa pamamahala sa mga desisyong natanggap. Ang espesyal na kahalagahan ay ibinibigay sa mga panukalang rasyonalisasyon na nagmumula sa mga manggagawa. Para sa bawat manggagawa mayroong 18-22 mga panukala sa rasyonalisasyon Sa taong. Ang mga kapaki-pakinabang na suhestyon ay kadalasang ginagantimpalaan sa anyo ng mga panulat, medalyon, at mga badge ng paggunita. Ang bilog na may kalidad ay tumatanggap ng mga gantimpala sa pera at ibinabahagi ang mga ito nang pantay-pantay sa mga miyembro nito.
kalidad ng mga lupon sa mga kumpanya ng Hapon
Bilang isang patakaran, ang pamamahala ng mga aktibidad ng mga lupon sa kumpanya ay isinasagawa ng konseho ng mga pinuno, na inihalal sa pangkalahatang pagpupulong ng mga miyembro ng mga lupon para sa isang panahon ng 1 taon. Ang konseho ay nag-coordinate ng mga plano ng mga lupon, sinusuri ang kanilang trabaho, nakikipag-ugnayan sa nangungunang administrasyon ng kumpanya, at nag-aayos ng kinakailangang tulong. Ang mga komento at payo na ipinahayag ng mga kinatawan ng administrasyon ay may likas na rekomendasyon, at ang pangkalahatang pagpupulong ng bilog ay maaaring tanggapin o tanggihan ang mga ito ayon sa pagpapasya nito. Ang interbensyon ng pamamahala ay nagiging kinakailangan kapag ang mga problema ay lumampas sa sahig ng tindahan. Ang sinumang miyembro ng kalidad na bilog ay maaaring makakuha ng payo sa isang katanungan ng interes mula sa mga inhinyero, kung saan ang pang-araw-araw na gawain ay may oras para sa mga naturang konsultasyon.
Sa karamihan ng mga kumpanya ng Hapon, ang umiiral na anyo ng mga moral na insentibo para sa matagumpay na trabaho sa mga de-kalidad na lupon. Ang karanasan sa trabaho ng mga lupon at ng kanilang mga indibidwal na miyembro ay malawakang itinataguyod sa mga in-house na publikasyon, ang mga pangulo ng mga kumpanya ay nagtatag ng mga espesyal na premyo, medalya, at mga honorary badge, na iginagawad sa mga kilalang manggagawa. Ang materyal na kabayarang natanggap ng mga manggagawa para sa pakikilahok sa mga de-kalidad na bilog ay maliit. Sa ilalim ng kasalukuyang sistema ng panghabambuhay na trabaho, ang kabayaran para sa paggawa sa mga negosyo ng Hapon ay higit na tinutukoy ng haba ng serbisyo ng empleyado at ang sistema ng semi-taon at taunang mga bonus na binabayaran depende sa mga kita na natanggap ng kumpanya. Itinuro sa mga manggagawa na ang kontribusyon sa kita ng negosyo dahil sa matagumpay na gawain ng mga de-kalidad na bilog ay dapat sa kanilang sarili ay madama nila bilang isang insentibo para sa karagdagang trabaho, at ang trabaho, bilang resulta kung saan natanggap ang kontribusyon na ito, ay dapat magdala ng kasiyahan. Ang sistema ng pamamahala ay nakabalangkas sa paraang halos hindi maaaring lumahok ang mga manggagawa sa gawain ng mga lupon. Isinusulong na ito ay ang pagtupad ng mga obligasyon sa sarili, sa propesyon, grupo at sa kabuuan ng kumpanya.
KONGKLUSYON
Ang karanasan ng Hapon sa paglutas ng mga problema ng pamamahala ng mga tauhan at pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto, na nagbigay nito ng pinakamataas na kompetisyon ng mga kalakal sa pandaigdigang merkado, ay pinag-aaralan ng mga tagapamahala mula sa maraming bansa sa mundo.
Kaya, nakikita ng mga ekspertong Amerikano sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad "ang susi sa tagumpay ng negosyong Hapones." Ang mga kumpanyang Amerikano ay gumagawa ng makabuluhang pagsisikap na bumuo ng mga katulad na grupo sa kanilang mga negosyo. Ang mga pangkat ng kalidad ay, kumbaga, muling na-export mula sa Japan patungo sa USA. Ang paglutas ng problemang ito sa "transplant" ay isang napakahirap na bagay. Upang ang karanasan ng isang kultura ay maging epektibo sa ilalim ng mga kondisyon ng isa pa, ang mga pagpapahalagang panlipunan na nabuo sa magkabilang poste ay dapat na balanse. Kasabay nito, ang ilang mga purong teknikal na diskarte sa pamamahala ay nagpapahiram sa kanilang sarili sa paghiram nang walang anumang partikular na kahirapan. Ang mga aktibidad ng mga de-kalidad na bilog ay maaaring mabuo sa anumang bansa. Hindi nila kailangang batay sa istilo ng Hapon. At ang aming mga executive ng negosyo ay lubos na makakapag-extract ng maraming kapaki-pakinabang na impormasyon mula sa Japanese practice ng pamamahala sa human factor. Ang mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan ng tao ay dapat makita bilang isang pangmatagalang diskarte sa pamamahala. Ang sistema ng pagsasanay at edukasyon ng mga tauhan sa mga negosyo ng Hapon ay nararapat na maingat na pag-aaral at aplikasyon.
Ang pangunahing gawain ng pamamahala ng kalidad ng produkto ay kasalukuyang isinasaalang-alang upang matiyak ang pagiging maaasahan, at ang pagiging maaasahan ng proseso ng produksyon ay tinutukoy ng kadahilanan ng tao. Upang matiyak ang pagiging maaasahan ng isang tao, ito ay napakahalaga hindi lamang para sa kanyang teknikal na pagsasanay, kundi pati na rin para sa kanyang emosyonal na edukasyon. Ito ay nagiging isang kagyat na gawain na maaaring malutas ng mga lupon na may kalidad. Ang pagiging epektibo ng paggamit ng karanasan sa Hapon sa mga negosyo sa ibang mga bansa ay depende sa kung gaano katama ang pagkaunawa ng mga tagapamahala sa kalikasan at dinamika ng mga pagbabago sa pamamahala ng mga de-kalidad na lupon sa Japan.
GINAMIT NA LISTAHAN
PANITIKAN:
1. Novitsky NI, Oleksyuk VN Pamamahala ng kalidad ng produkto: Textbook. pos. Minsk, 2001;
2. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. "Human Resource Management sa Japan" \\ "Science" 1989;
3. Ishikawa Kaoru Japanese na pamamaraan ng pamamahala ng kalidad. - M.: Publishing House "Economics" 1988;
4. Lebedeva I.M. Kababalaghan ng ekonomiya ng Hapon: ang papel ng estado // Mga problema sa teorya at kasanayan sa pamamahala. - 1995. - No. 1;
5. Okrepilov V.V. Pamamahala ng Kalidad: Teksbuk para sa mga Unibersidad / 2nd ed., Add. binago SPb .: "Agham", 2000;
6. Mishin V.M. Pamamahala ng kalidad: Textbook. manwal para sa mga unibersidad. - M .: "UNITY-DANA", 2000;
7. L.E.Basovskiy, VB Protasiev Quality Management - M .: "Infra-M", 2008.
Ang mga pangunahing probisyon ng konsepto ng kalidad ng mga bilog ay nabuo noong 1962. Kaoru Ishikawa (QC). Ang mga de-kalidad na lupon sa Japan ay mga boluntaryong asosasyon ng mga empleyado ng mga organisasyon na nagtitipon upang maghanap ng mga aktibidad upang mapabuti ang kalidad. Ang mga kalahok ay nakapag-iisa na bumuo ng mga pamamaraan para sa pag-detect ng mga depekto sa pagmamanupaktura, magmungkahi ng mga hakbang upang maalis ang mga ito, maghanap ng mga bottleneck sa proseso ng produksyon, at magbalangkas ng mga priyoridad na gawain. Ang mga Japanese quality circle ay maliliit na grupo (8-10 tao) ng mga manggagawa mula sa isang production site. Bilang isang patakaran, ang bilog ay pinamumunuan ng isang foreman o foreman, na tinutulungan ng isang instruktor na may pananagutan sa pagpapanatili ng isang talaan ng mga pagpupulong at pagpapatupad ng mga programa sa pagsasanay. Ang pinuno ay inihalal o hinirang. Ang manager at subordinates ay isang buo. Sa malalaking kumpanya, ang mga de-kalidad na bilog ay pinamumunuan ng konseho ng grupo, at ang kanilang mga aktibidad ay pinag-ugnay ng isang espesyal na kinatawan. Ang mga pagpupulong ay ginaganap linggu-linggo sa loob ng isang oras. Karaniwan, ang isang simbolikong (moral) na gantimpala ay ginagawa para sa pakikilahok sa gawain nito. Ang mga kumperensya ng mga de-kalidad na lupon ng iba't ibang antas ay regular na ginaganap bilang isang kaganapan sa buong bansa - ang all-Japanese congress ng mga kinatawan ng mga de-kalidad na lupon.
Ang mga prinsipyo ng kalidad ng mga bilog ay nabuo sa anyo ng mga slogan: "Mag-isip tungkol sa kalidad bawat minuto", "Ang kalidad ay nagpapasya sa kapalaran ng kumpanya", "Ang tila maganda ngayon ay magiging lipas na bukas".
Ang pangunahing ideya sa likod ng mga lupon ng kalidad ay maaaring ibuod tulad ng sumusunod:
- 1. Ang mga lupon ng kalidad ay nakakatulong sa makabuluhang pagpapabuti at pag-unlad ng negosyo.
- 2. pahintulutan na mapabuti ang moral na klima sa mga miyembro ng working group, mag-ambag sa pagpapaunlad ng pagpapahalaga sa sarili para sa lahat at ang paglikha ng mga relasyon sa pagitan ng lahat ng miyembro ng bilog, batay sa paggalang at sangkatauhan.
- 3. lumikha ng mga kondisyon para sa pang-araw-araw na paglaki, pagpapalawak ng mga abot-tanaw, pagbuo ng mga malikhaing kakayahan ng isang tao.
Sa JUSE Quality Circle Guidelines, nakasaad na ang mga pangunahing layunin ng mga club ay:
- · Upang maghanap ng karagdagang mga pagkakataon para sa epektibong pamamahala sa bahagi ng mga kapatas at pamamahala ng linya ng mas mababang antas, upang itaguyod ang kanilang pag-unlad sa sarili;
- · Upang itaas ang antas ng moral ng paggawa ng mga manggagawa sa produksyon at lumikha ng kapaligiran kung saan tataas ang mulat na saloobin ng bawat miyembro ng kolektibong paggawa sa kalidad at mga pagkukulang sa produksyon;
- · Upang gumana bilang "core" ng pangkalahatang sistema ng pamamahala ng kalidad, na magbibigay ng suporta at pagpapatupad nang direkta sa mga tindahan ng patakaran ng presidente ng kumpanya at ang direktor ng negosyo na may kaugnayan sa katiyakan ng kalidad ng produkto.
Ang karamihan ng mga lupon ng kalidad (mula 80 hanggang 90%) ay nagpapatakbo sa sektor ng produksyon. Lalo na ang mga ito ay malawakang ginagamit sa industriya ng electronics at ilang iba pang industriya. Ayon sa ilang mga pagtatantya, ngayon ay may mga 30 libong kalidad ng mga lupon sa bansa. Sa Toyota Motor Corp lang. Humigit-kumulang 40 libong tao ang nagtatrabaho sa Japan, karamihan sa kanila ay nagkakaisa sa 5 libong QCC (Quality Control Circle), bawat isa ay may average na 8 empleyado. Ayon sa ilang mga pagtatantya, ang gawain ng mga lupon ay nagpapahintulot sa mga kumpanyang Hapones na makatipid ng 20-25 bilyong dolyar taun-taon. , na 15 beses na mas mataas kaysa sa halaga ng pagsasanay. Ang karanasang ito ay naging napaka-kaakit-akit na ngayon sa higit sa 50 mga bansa ang paraan ng pakikilahok ng mga manggagawa at empleyado sa pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto ay malawakang ginagamit at ang mga naturang lupon ay nagpapatakbo. Halimbawa, ang mga de-kalidad na bilog ay nagpapatakbo sa mga pabrika ng BIC, isang kilalang tagagawa ng French ng mga ballpen at lighter. May mga kahon sa buong planta kung saan naghuhulog ang mga manggagawa ng mga sheet ng papel kasama ang kanilang mga mungkahi upang mapabuti ang kahusayan sa produksyon. Ang mga panukala ay inaprubahan sa isang pangkalahatang pagpupulong ng mga manggagawa at tagapamahala sa pamamagitan ng pangkalahatang boto. Noong 2000, sa 684 na manggagawa, 577 blue-collar na manggagawa ang nakaisip ng iba't ibang ideya. Ang kabuuang bilang ng mga panukala ay 2999, kung saan 2368 ang naaprubahan at ipinatupad. Ang may-akda ng pinakamahusay na panukala ng buwan ay gagantimpalaan ng isang daang dolyar at isang parking space. Kasabay nito, dapat tandaan na sa maraming mga bansa ang kalidad ng mga bilog ay hindi gaanong epektibo at halos hindi na umiral. Ang mga dahilan para sa tagumpay ng mga de-kalidad na bilog sa Japan ay nasa mga detalye Kultura ng hapon, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na pagtatasa ng pag-uugali ng grupo.
Ayon sa mga eksperto, 80% ng tagumpay ng mga kumpanya ng Hapon ay nauugnay sa tatlong pangunahing mga kadahilanan:
- · Hindi karaniwang mataas na aktibidad ng mga manggagawa;
- · Ang diwa ng pagtutulungan (mga ideya ng paternalismo; "lahat bilang isang pamilya");
- · Patuloy na paghahanap para sa mga paraan upang mapabuti ang kalidad.
Ang makasaysayang nakabaon na clan social psychology ay lumikha ng isang matabang lupa para sa pakikipag-ugnayan sa mga empleyado sa landas ng pagpapatindi ng kanilang mga pagsisikap sa ngalan ng pagkamit ng isa sa pinakamahalagang layunin ng kumpanya - pagpapabuti ng kalidad. Ipinagmamalaki ng isang Hapones ang kaunlaran ng kumpanyang kanyang pinagtatrabahuan.
Samakatuwid, ang pag-aalala para sa kalidad at reputasyon ng kumpanya sa mga ordinaryong manggagawa ay nauuna. Ang mabisang aktibidad ng mga de-kalidad na lupon ay tinitiyak din ng mataas na pangkalahatang antas ng edukasyon ng kanilang mga miyembro. Ang isa pang tradisyonal na pamantayan ng kultura ng Hapon ay ang pagnanais na masuri (ranggo) ang mga elemento ng istrukturang panlipunan.
Tungkol sa mga pangkat ng kalidad sa Japan, isang espesyal na sukat ng rating ang ipinakilala, na nagpapahintulot sa iyo na makakuha ng isang medyo kumpletong larawan ng gawain ng isang partikular na pangkat ng kalidad.
3. Total Quality Management ng Japan
Ang Kabuuang Pamamahala ng Kalidad ay isang pilosopiya ng kabuuang pamamahala ng kalidad na lumitaw noong dekada 60. XX siglo sa Japan at USA. Ang mga ideya ng "kabuuang" kontrol sa kalidad ay nabuo sa mga gawa ng Japanese quality gurus na sina Kaoru Ishikawa at Genichi Taguchi. Ang konseptong ito ay batay sa:
- 1.ang ideya na ang karamihan sa mga depekto ng mga produkto ay inilatag sa yugto ng pag-unlad dahil sa hindi sapat na kalidad ng gawaing disenyo;
- 2. Ang pangunahing atensyon sa paglikha ng mga produkto ay inilipat mula sa pagsubok ng mga prototype sa matematikal na pagmomodelo ng mga katangian ng mga produkto at ang kanilang mga proseso ng pagmamanupaktura;
- 3. sa halip na ang konsepto ng "0 defects" ang konsepto ng "Satisfied customer";
- 4. ang mataas na kalidad ay dapat ibigay sa mamimili sa isang katanggap-tanggap na presyo na patuloy na bumababa.
Mga pangunahing prinsipyo ng TQM:
- 1. Oryentasyon ng organisasyon sa mamimili (pag-aaral ng demand, tumuon sa "latent na pangangailangan" ng merkado, pagsukat ng kasiyahan ng consumer, "feedback" - pagwawasto ng kanilang sariling mga aktibidad);
- 2. Nangunguna sa tungkulin ng pamumuno;
- 3. Paglahok ng mga empleyado (maximum na pagsisiwalat ng potensyal na malikhain, na nagdadala ng mga layunin ng mga indibidwal na empleyado na mas malapit sa mga layunin ng organisasyon mismo, sa pagpapaunlad ng espiritu ng pangkat);
- 4. Proseso ng diskarte (pagtukoy sa proseso ng pagkamit ng ninanais na resulta, pagtatatag at pagsukat ng "input" at "output" ng proseso, pagtatasa ng mga posibleng panganib, malinaw na pamamahagi ng mga kapangyarihan);
- 5. Isang sistematikong diskarte sa pamamahala (pag-unawa sa pagtutulungan sa pagitan ng mga proseso sa sistema, pag-istruktura ng sistema upang makamit ang layunin sa pinakamainam na paraan, pagtatakda ng priyoridad ng pagkakapare-pareho ng mapagkukunan sa mga aktibidad);
- 6. Diskarte sa paggawa ng desisyon batay sa mga katotohanan (maaasahang datos);
- 7. Pakikipag-ugnayan sa mga tagapagtustos (pagtatatag ng matatag na ugnayang kapwa kapaki-pakinabang, pagdodokumento ng mga aktibidad);
Ang mga pangunahing prinsipyo ng "kabuuang" kontrol sa kalidad sa pang-industriyang produksyon sa Japan ay idinisenyo sa anyo ng mga slogan, halimbawa:
"Ang sinumang empleyado ay may karapatang ihinto ang conveyor kung nakita niyang lumipas ang isang depekto", "Ang landas sa pagkamit ng mataas na kalidad na mga produkto ay dapat na malinaw sa araw!", "Isagawa ang 100% na inspeksyon ng mga ginawang produkto!".
8. Mga natatanging tampok ng diskarte ng Hapon sa pamamahala ng kalidad Ito ay pinaniniwalaan na ang diskarte ng Hapon sa pamamahala ng kalidad ay may sariling mga detalye. Gayunpaman, ipinakita ng isang paghahambing na pagsusuri na ang mga pagkakaiba ay namamalagi, una sa lahat, sa estilo, mga pamamaraan ng pagpapatupad ng diskarte, at hindi sa mga teoretikal na probisyon nito, na unibersal.
Ang mga sumusunod na natatanging tampok ng diskarte ng Hapon sa pamamahala ng kalidad ay maaaring ilista:
- · Tumutok sa patuloy na pagpapabuti ng mga proseso at mga resulta ng paggawa ng lahat ng tauhan;
- · Priyoridad ng kontrol sa kalidad ng mga proseso, hindi kalidad ng produkto;
- · Espesyal na atensyon sa pag-iwas sa posibilidad ng pagtanggap ng mga depekto;
- · Solusyon sa mga umuusbong na problema sa prinsipyo ng pataas na daloy (direksyon mula sa nakaraang operasyon hanggang sa susunod);
- · Pagbuo ng prinsipyong "ang iyong mamimili ay ang tagapagpatupad ng susunod na operasyon ng produksyon";
- · Pagpapataw ng lahat ng responsibilidad para sa kalidad ng mga resulta ng paggawa sa direktang tagapagpatupad;
- · Pag-activate ng kadahilanan ng tao (paghihikayat ng malikhaing paghahanap, aplikasyon ng mga pamamaraan ng pagpapasigla at impluwensya sa moral).
Kaya, ang pagpapakilala ng mga pinakabagong teknolohiya hindi lamang sa larangan ng produksyon at serbisyo, kundi pati na rin sa larangan ng pamamahala, kabilang ang pamamahala ng kalidad, ay nagpapahintulot sa Japan na maabot ang harapan ng ekonomiya ng mundo, upang pag-usapan ang tungkol sa "himala ng Hapon".
Isa sa lubhang mabisang paraan pamamahala ng mga tauhan at pagpapabuti ng kahusayan ng buong kumpanya ay ang organisasyon ng mga lupon ng kalidad sa negosyo. Ang mga kalidad na bilog, bilang isang kababalaghan, ay unang lumitaw sa Japan at naging isa sa mga makina ng pag-unlad sa bansang ito, at hanggang ngayon ay isang mahalagang bahagi ng kultura ng korporasyon nito. Samakatuwid, ngayon parami nang parami ang mga negosyanteng Ruso na binibigyang pansin ang mga naturang istruktura at sinusubukang ipakilala ang mga katulad na bilog na kalidad at ang kanilang mga tool sa kanilang mga negosyo.
Mga de-kalidad na lupon sa Japan - ano ito, ang kanilang mga pangunahing gawain
Sa unang pagkakataon, nagsimulang lumitaw ang mga de-kalidad na bilog sa Japan noong kalagitnaan ng ika-20 siglo. Ang kaganapang ito ay higit na itinuturing na kahanga-hanga, dahil ang mga lupon na ito ay nabuo mula sa mga empleyado mismo nang walang anumang inisyatiba mula sa itaas, at, sa parehong oras, ay may napakalaking epekto sa pag-unlad ng mga pambansang negosyo ng Hapon. Ang isang tampok na katangian ay, una sa lahat, ang madalas at mabilis na pagpapakilala ng mga pagbabago sa mga aktibidad ng mga organisasyon at, nang naaayon, mataas na bilis modernisasyon ng mga negosyo at pag-optimize ng aktibidad ng paggawa.
Wala ni isang bansa sa labas ng Asya ang ganap na nakatulad sa tagumpay ng Japan sa paglikha ng mga de-kalidad na lupon sa mga negosyo. Gayunpaman, ang ilang mga pag-unlad ay matagumpay na nailapat sa maraming mga bansa, kabilang ang Russia.
Sa kanilang sarili, ang mga de-kalidad na bilog ay mga boluntaryong asosasyon ng mga empleyado ng negosyo, na nilikha sa isang boluntaryong batayan mula sa ibaba, at hindi mula sa itaas, na interesado sa pagpapabuti ng kalidad ng mga resulta ng paggawa nang direkta sa kanilang mga lugar. Isinasaalang-alang ang pinakamataas na antas ng kultura ng korporasyon na katangian ng kaisipang Hapones at ang labis na magalang na saloobin ng lipunang Hapones upang magtrabaho, ang mga lupong ito ay lubos na nagpapataas ng bilis ng pag-unlad ng negosyo ng Hapon. Kasabay nito, sa ibang mga bansa sa mundo ang mga naturang organisasyon ay hindi lumitaw o walang kapansin-pansing positibong epekto sa negosyo.
Ang mga pangunahing gawain ng mga lupon ng kalidad ay upang direktang mapabuti ang proseso ng trabaho sa loob ng balangkas ng mga dibisyon ng istruktura mismo. Sa ngayon, ang anumang konsepto ng inobasyon sa Japan ay nakabatay sa dalawang pangunahing mekanismo - ang mga taktika ng kairyo o kaizen. Ang sistema ng kairyo ay halos isang klasikong pamamahala ng pagbabago, na binubuo ng mga pamumuhunan na nagmumula sa pamamahala ng negosyo, na bihirang gawin, ngunit nakakaapekto sa isang malawak na aspeto ng buong organisasyon. Kasabay nito, ang paggamit ng mga taktika ng kaizen ay nagpapahiwatig ng isang serye ng mga maliliit na pagpapabuti na madalas na ipinapatupad at saanman, na mayroon ding malaking epekto sa mga aktibidad ng buong negosyo.
Ang mga de-kalidad na bilog na sumasalamin sa mga taktika ng kaizen at nagpapahiwatig ng isang regular na pagpupulong ng mga indibidwal na miyembro ng koponan upang maghanap at magpatupad ng mga pagpapabuti sa negosyo sa loob ng kanilang lugar ng responsibilidad at trabaho. Bukod dito, ang mga naturang organisasyon ay itinayo sa mga prinsipyo ng pagkakapantay-pantay at pagiging kusang-loob. Ngunit ang kanilang pangunahing tampok ay, una, aktibidad ng grupo, at pangalawa, suporta ng employer mismo.
Mga grupo at lupon ng kalidad sa Russia
Isinasaalang-alang ang positibong karanasan ng Japan sa paglikha ng mga de-kalidad na lupon, pati na rin ang pagpuna sa pagsunod nito sa mga ideyal ng komunista at sosyalista, isang pagtatangka ang ginawa sa USSR noong 1980s upang ipakilala ang mga katulad na mekanismo. Ang mga mekanismong ito ay tinawag na mga pangkat ng kalidad at ang mga hiwalay na normatibong legal na dokumento ay nilikha sa kanilang paglikha at paggana. Kasabay nito, ang pagtatangka na ito ay hindi matagumpay, dahil sa proseso ng pagpapatupad nito ang mga pangunahing prinsipyo ng mga kalidad na bilog ay hindi pinansin at na-level, at, nang naaayon, ang mga pamamaraang ito ng pamamahala ng tauhan at ang pagpapakilala ng mga pagbabago sa negosyo ay tiyak na mapapahamak sa kabiguan. at hindi nagpakita ng makabuluhang pagiging epektibo.
Kaya, ang mga pangunahing pagkakamali kapag nagpapakilala ng mga pangkat ng kalidad sa USSR ay maaaring tawaging:
Kasunod nito, sa Russia, ang mga lupon ng kalidad ay bihirang ginagamit at ipinakilala nang tumpak dahil sa negatibong karanasan sa pagpapatupad ng mga pangkat ng kalidad sa panahon ng USSR. Gayunpaman, sa industriya ng petrochemical, ang proyekto ni Dmitry Dimitriev ay nagbigay ng mga positibong resulta sa isa sa pinakamalaking negosyo na, sa turn, ay nakaimpluwensya sa gawain ng buong industriya.
Ang mga lupon ng kalidad sa Russia ay hindi dapat mabuo sa mahigpit na alinsunod sa modelo ng Hapon, dahil mayroong isang makabuluhang pagkakaiba sa pambansang kaisipan ng mga empleyado ng Ruso at Hapon. Gayunpaman, maaaring iakma at gamitin ng tagapag-empleyo ang mga pangunahing prinsipyo ng modelong Hapones upang lumikha ng pinakaangkop na sistema ng mga grupo ng kontrol sa kalidad ng mga aktibong manggagawa para sa isang partikular na negosyo.
Mga de-kalidad na lupon at ang kanilang mga tool - ang mga kalamangan at kahinaan ng diskarteng ito
Tulad ng anumang iba pang paraan ng pamamahala ng tauhan at pamamahala ng pagbabago, ang mga lupon ng kalidad ay may parehong positibo at negatibong panig... Kasabay nito, mabisang maimpluwensyahan ng employer ang mga istrukturang ito at ang proseso ng pagpapatupad nito. Ang maling pagpapatupad ng mga naturang pamamaraan ay maaaring, sa kabaligtaran, ay humantong sa kawalan o pagbaba ng positibong epekto ng mga kalidad na bilog sa mga aktibidad ng negosyo at sa pagtaas ng mga negatibong aspeto ng pamamaraang ito.
Sa pangkalahatan, ang mga sumusunod na tampok ay maaaring tawaging pangunahing bentahe ng system para sa pag-aayos ng mga lupon ng kalidad sa isang negosyo:
- Modernisasyon ng mga proseso ng produksyon at produksyon... Ang pangunahing layunin ng mga lupon ng kalidad ay tiyak na pagpapabuti ng mga aktibidad sa paggawa at produksyon, ang kanilang pag-optimize at ang pagpapakilala ng mga pagbabago.
- NS kahusayan ng pagbabago... Dahil ang mga de-kalidad na lupon ay binubuo ng mga simpleng lokal na empleyado, mas mauunawaan nila ang mga detalye ng kanilang mga aktibidad kaysa sa mga mas mataas na antas na tagapamahala at tagapamahala, kahit na ang mga dalubhasa sa mga inobasyon. Kasabay nito, dahil ang karamihan sa gawain ng mga de-kalidad na bilog ay nagsasangkot ng maliliit at simpleng solusyon, ang halaga ng naturang paggawa ng makabago ay lumalabas din na minimal at abot-kaya para sa negosyo.
- Pagbuo ng koponan... Ang paglikha ng isang impormal na kalidad na bilog o isang katulad na istraktura ng isang semi-opisyal na antas, ay nagbibigay-daan sa iyo upang magkaisa ang mga manggagawa na may mga karaniwang layunin at interes, bawasan ang sikolohikal na stress sa koponan at pagbutihin ang relasyon sa pagitan ng mga ordinaryong manggagawa at kanilang pamumuno.
- Pagpili ng mga propesyonal na espesyalista... Ang mga de-kalidad na lupon ay nabuo sa isang boluntaryong batayan, at ito ay nagpapahintulot sa amin na piliin ang pinaka-responsable, maagap at nagtataglay ng kinakailangang propesyonal na mga katangian mga empleyado, na maaaring bigyang-pansin ng employer sa kasunod na pamamahagi ng mga promosyon sa loob ng negosyo.
- Edukasyong pangpropesyunal... Ang pagkakaroon ng mga de-kalidad na bilog ay ginagawang posible na epektibong ayusin ang self-education at aktwal na propesyonal na pag-unlad ng mga empleyado nang walang direktang paglahok ng employer, na maaari ring bawasan ang mga gastos ng mga nauugnay na aktibidad habang pinapataas ang kahusayan ng pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga empleyado.
- Pagpapabuti ng kalagayang panlipunan at antas ng pamumuhay ng mga manggagawa... Ang isa sa mga pangunahing layunin ng mga lupon ng kalidad ay ang bumuo hindi lamang ng mga layunin ng consumer sa buhay para sa mga empleyado, kundi pati na rin ang mas mataas, malikhain. Kaya, ang mga de-kalidad na bilog ay maaaring gawing isang tunay na libangan para sa isang empleyado ang proseso ng trabaho, palitan ang isang hindi gaanong mahusay na libangan, maiwasan ang alkoholismo, pag-iimbak at iba pang negatibong panlipunang mga kadahilanan sa buhay ng mga manggagawa.
Gayunpaman, sa kabila ng mga pakinabang ng sistemang ito, ang paggamit nito sa Russia ay maaaring kumplikado ng isang bilang ng mga disadvantages. Kabilang dito ang mga sumusunod na tampok ng sistema ng kalidad ng bilog:
- Imposibleng ipatupad ang sistema nang walang pagganyak ng mga empleyado... Kung ang koponan sa una ay walang interes sa pag-unlad ng organisasyon ng mga manggagawa, imposibleng bumuo ng isang kalidad na bilog sa pamamagitan ng mga pamamaraan ng administratibo, kahit na walang pagbuo ng isang wastong sistema ng paunang pagganyak.
- Kakulangan ng kakayahang aktwal na pamahalaan ang mga de-kalidad na lupon... Ang direktang panghihimasok ng employer at pamamahala sa mga aktibidad ng mga kalidad na bilog ay hindi katanggap-tanggap, dahil maaari nitong i-neutralize ang lahat ng mga pakinabang ng naturang sistema. Kasabay nito, sa kawalan ng kontrol, walang garantiya ng epektibong pamamahala ng mga pondo na ginugol sa pagpapatupad ng sistemang ito.
- Paghina sa pagkakaisa ng empleyado at ang paglitaw ng mga salungatan... Sa maraming kolektibo, ang pagkakaroon ng isang hiwalay na impormal na grupo ay maaaring humantong sa pagkakawatak-watak ng buong kolektibo. Bukod dito, sa ilang mga negosyo, ang mismong katotohanan na ang mga empleyado ay nagpapakita ng inisyatiba at ang pagnanais na mapabuti ang kalidad ng trabaho ay maaaring ituring ng ibang mga empleyado bilang sycophantic, isang pagnanais na makakuha ng pabor at maging sanhi ng mga indibidwal na sitwasyon ng salungatan.
Alinsunod dito, ang bawat tagapag-empleyo, kapag nagpapakilala ng mga de-kalidad na lupon sa isang negosyo, ay dapat isaalang-alang ang parehong kanilang mga positibong aspeto, para sa maximum na pagsisiwalat ng mga tampok na ito, at magsikap na neutralisahin ang mga negatibong tampok. Sa pamamaraang ito na ang mga de-kalidad na lupon ay magbubunga ng mga epektibong resulta, sa kondisyon na ang mga empleyado ay ganap na kasangkot sa kanila.
Sa kabila ng katotohanan na sa loob ng lupon ng kalidad, lahat ay pantay, hinihikayat ang mga tagapamahala na makibahagi sa kanila. Gayunpaman, sa mismong bilog ng kalidad, dapat pumili ng ibang pinuno na walang mga tungkuling pang-administratibo sa loob ng negosyo.
Paano ayusin ang isang de-kalidad na bilog sa isang negosyo
Dahil sa pagiging epektibo ng mga de-kalidad na bilog sa Japan, maaaring gusto rin ng mga employer ng Russia na ipatupad ang mga naturang mekanismo sa kanilang mga negosyo sa pagsasanay. Ito ay hindi isang napakahirap na gawain, at ang mga kalidad na bilog ay maaaring ipatupad sa loob ng halos anumang kumpanya. Ang ganitong mga grupo ng mga empleyado ay nagpapatunay na epektibo kapwa sa maliliit na entidad ng negosyo at sa laki ng malalaking korporasyon na may malaking bilang ng mga empleyado. Kapag bumubuo ng isang sistema ng mga de-kalidad na bilog, anuman ang kanilang partikular na format, dapat alagaan ng employer na ang mga sumusunod na pangunahing prinsipyo ay ipinatupad sa sistemang ito:
Ang isang sistema ng pagbabayad ng pera para sa mga kalahok sa mga lupon ng kalidad ay dapat na umiiral sa negosyo, ngunit hindi ito dapat maging pangunahing pagganyak para sa mga kalahok sa naturang mga lupon, dahil sa sitwasyong ito ay maaaring lumabas na ang mga empleyado ay sasali sa mga lupon para sa kapakanan ng pera, at hindi para sa pagsasakatuparan sa sarili sa loob ng balangkas ng negosyo at pag-unlad ng negosyo mismo ...
Sa katunayan, sa kabila ng katotohanan na ang mga lupon ng kalidad ng Japan ay lumitaw bilang isang inisyatiba ng mga empleyado mismo, sa Russia ang isang katulad na pamamaraan ay maaaring matagumpay na maipatupad sa inisyatiba ng mga boss. Sa bawat partikular na negosyo, ang tagapag-empleyo ay dapat bumuo ng kanilang sariling mga prinsipyo para sa pagpapatakbo ng mga kalidad na bilog, gayunpaman, ang pangkalahatang pamamaraan para sa pagkilos ay maaaring magmukhang ganito:
- Paunang yugto. Ang mga espesyalista sa HR, o iba pang mga manager na responsable para sa pamamahala ng mga tauhan, ay bumuo ng isang sistema para sa pagsuporta sa mga de-kalidad na lupon sa negosyo. Kasabay nito, ang mga pangkalahatang prinsipyo ng gawain ng naturang mga lupon ay isinasaalang-alang, ang mga potensyal na pinuno at interesadong empleyado ay napili, ang pagiging posible ng pagpapakilala ng naturang sistema ay tinasa, na isinasaalang-alang ang mga personal na katangian ng mga tauhan.
- Ang responsableng espesyalista ay hinirang bilang coordinator para sa samahan ng mga kalidad na bilog sa negosyo. Sa yugtong ito, ang ideya ng paglikha ng isang kalidad na bilog ay ipinarating sa mga empleyado ng inisyatiba, ipinapakita ang mga halimbawa ng mga posibleng aktibidad at pag-unlad. Kasabay nito, ang mga halimbawang ito ay dapat na pangunahing kasama ang mga form ng laro at ang mga prinsipyo ng hindi materyal na pagganyak ng mga empleyado.
- Sa sandaling ang mga lupon ng kalidad ay hindi na nangangailangan ng isang tagapag-ugnay, dapat silang pumili ng kanilang sariling impormal na pinuno, na kasunod na pamumuno sa mga tungkulin ng koordinasyon. Kasabay nito, ang pamunuan ay dapat magkaroon ng patuloy na pakikipag-ugnayan sa mga pinuno ng mga lupon ng kalidad.
- Ang mga may kalidad na lupon ay dapat magkaroon ng sapat na mga tool upang ipatupad ang kanilang mga pagpapabuti sa daloy ng trabaho. Iyon ay, ang kanilang mga aktibidad ay hindi maaaring mahigpit na limitado ng mga dokumento ng regulasyon, at naaayon, ang mga karagdagang pagsisikap ay maaaring kailanganin mula sa employer upang lumikha ng sapat na mga pagkakataon para sa pag-optimize ng trabaho sa larangan upang hindi ito sumalungat sa iba pang mga panloob na dokumento ng negosyo.
- Ang mga aktibidad ng mga de-kalidad na bilog ay dapat na regular na suriin at gantimpalaan kung sila ay matagumpay.
Sa pangkalahatan, ang mga de-kalidad na lupon ay maaaring gumana sa mga negosyo nang walang anumang mga dokumentong pangregulasyon, at ang kanilang mga miyembro ay maaaring maging isang ganap na impormal na asosasyon na lulutasin ang mga pangunahing problema sa labas ng oras ng pagtatrabaho. Kasabay nito, ang tagapag-empleyo ay maaaring mag-ambag sa pagbuo ng mga de-kalidad na lupon sa pamamagitan ng pagtatatag ng mga karagdagang lokal na regulasyon na humihikayat sa mga empleyado, pagbibigay sa kanila ng mga meeting room at aktibong pagtalakay sa kanilang mga panukala sa kanilang mga miyembro.
Si Propesor Kaoru Ishikawa, isa sa mga sikat na kasamahan ni Deming, ay nagmungkahi ng ideya ng paglikha ng sikat na Quality Circles. Ang orihinal na layunin ng mga lupon na ito ay upang sanayin ang mga kawani sa mga kumpanyang Hapones sa mga pamamaraan ng pagkontrol sa istatistika. Ang nasabing pagsasanay ay nagsimulang isagawa sa mga kumpanyang Hapon noong dekada 60 upang isali ang mga empleyado sa gawaing pagpapabuti ng kalidad. Ang Quality Circles ngayon sa Japan ay mga boluntaryong asosasyon ng mga empleyado ng mga organisasyon ng iba't ibang antas at iba't ibang larangan ng aktibidad, na nagtitipon sa kanilang libreng oras upang makahanap ng mga aktibidad upang mapabuti ang kalidad. Kadalasan, ang gayong mga lupon ay may sariling mga motto ("Isipin ang kalidad bawat minuto," "Ang kalidad ay nagpapasya sa kapalaran ng kumpanya," atbp.) at nagpapatakbo batay sa mga sumusunod na prinsipyo:
Kusang-loob na pakikilahok
Regularidad ng mga pagpupulong
Pagtitiyak ng mga problemang dapat lutasin
Kilalanin, pag-aralan at suriin ang mga problema sa kalidad sa panahon ng talakayan.
Ang mga kalidad na bilog ay napakapopular sa Japan: ang unang bilog ay nakarehistro noong 1962, sa simula ng 1965 mayroong 3700 mga bilog sa Japan, at ngayon ay mayroong higit sa 300 libo sa kanila.
Ang mga de-kalidad na bilog ay isang paraan ng pagsasanay at pagbibigay-kasiyahan sa mga tauhan, na ang mga interes, naman, ay isinasaalang-alang sa proseso ng mga aktibidad ng organisasyon. Gamit ang mga simpleng tool sa istatistika, ang mga tao ay nagtatrabaho sa mga grupo upang talakayin, pag-aralan, at lutasin ang iba't ibang mga problema, kadalasang nakatuon sa gastos, kaligtasan at pagiging produktibo. Gayundin, ang kanilang trabaho ay maghanda ng mga panukala para sa pagpapabuti ng mga produkto o serbisyo ng kumpanya. Ang mga pangunahing resulta ng mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad ay ipinakita sa figure:
Larawan 2. Mga de-kalidad na tarong.
Ang mga kumpanya ng Hapon ay nagbibigay ng malaking kahalagahan sa pagtiyak ng mataas na kalidad ng kanilang mga produkto at serbisyo. Una sa lahat, ito ay dahil sa ang katunayan na sa mga kondisyon ng mabangis na kumpetisyon na umiiral kapwa sa domestic at dayuhang merkado, ang mga de-kalidad na produkto ay mas mapagkumpitensya. Bilang karagdagan, ang pagtiyak sa kalidad ng mga matibay na produkto ay nagpapababa sa mga gastos sa serbisyo pagkatapos ng pagbebenta ng kumpanya.
Gayunpaman, isa sa pinakamahalagang dahilan kung bakit nagsisikap ang mga Japanese firm na tiyakin ang mataas na kalidad ng kanilang mga produkto ay upang mapanatili ang magandang reputasyon ng kumpanya. Sa pangkalahatan, napagtanto ng mga empleyado ng halos lahat ng Japanese firm na "ang kalidad ay tumutukoy sa kapalaran ng isang negosyo."
Ang mga tagapamahala ng mga negosyong Hapones ay naglalagay ng higit na kahalagahan sa kontrol sa kalidad: ang pangunahing gawain sa pamamahala ng produksyon ay upang matiyak ang mataas na kalidad ng mga produkto; ang antas ng pagganap ay pangalawang kahalagahan. Nauunawaan ng mga tagapamahala ng Hapon na ang kontrol sa kalidad ay nangangailangan ng higit pa sa simpleng paggamit ng mga istatistikal na pamamaraan sa proseso ng kontrol: ang pagpapabuti ng kalidad ng produkto ay nangangailangan ng matapat na pagganap ng mga tungkulin ng lahat ng manggagawa sa lahat. proseso ng produksyon... Samakatuwid, ang mga gawain sa pagkontrol sa kalidad ay hindi dapat italaga ng eksklusibo sa mga espesyalista sa pagkontrol sa kalidad; lahat ng manggagawa at empleyado ng kumpanya ay dapat na maging responsable para sa kanila.
Ang quality control circle ay isang maliit na grupo ng mga tao (mula 3 hanggang 12 tao) na independiyenteng nagsasagawa ng quality control na trabaho sa isang lugar ng trabaho. Ang bilog ay may sariling pinuno, na siyang pormal na pinuno, ngunit sa kurso ng mga aktibidad ng bilog, ang lahat ng mga miyembro nito ay salit-salit na gumaganap ng tungkuling ito.
Kadalasan, ang isang quality control circle ay may plano sa trabaho para sa isang taon, at ang bilang ng mga paksang nabuo ay depende sa bilang ng mga miyembro ng circle at mula 3 hanggang 5. Ang bawat miyembro ng circle ay bibigyan ng isang partikular na gawain, at pagkatapos nito sinusubaybayan ang phased na pagpapatupad. Ang mga layunin ng bilog na kontrol sa kalidad ay palaging napaka tiyak: para sa isang naibigay na oras, gamit ang ilang mga pamamaraan, upang matiyak ang isang tiyak na pagtaas sa antas ng kalidad.
Para sa kanilang mga klase, ang mga quality control circle ay karaniwang nagpupulong 1-2 beses sa isang buwan, kadalasan pagkatapos ng trabaho, sa tanghalian o sa katapusan ng linggo. Sa ilang kumpanya, ang mga pulong ng bilog ay boluntaryo; sa ilang kumpanya ay gaganapin ang mga ito sa mga oras ng negosyo, at kung magpapatuloy ang pulong pagkatapos ng mga oras ng negosyo, ang mga dadalo ay makakatanggap ng overtime pay.
Ang layunin ng mga lupon, una, ay upang paganahin ang bawat miyembro ng lupon na ipakita ang kanilang mga kakayahan. Ang mga lupon ay nagtataguyod din ng kasiyahan sa trabaho sa mga manggagawa. Sa pamamagitan ng pagkamit ng unang dalawang layunin, nakakatulong ang mga mug upang makamit ang mataas na produktibidad at mataas na kalidad. Ang agenda ng quality control circles ay hindi kailanman ipinapataw ng administrasyon. Maaari siyang magpayo sa isang paksa, ngunit hindi niya kailanman iginiit na ang bilog ay kinakailangang sumang-ayon sa kanya.
Wala sa mga lupon ang may kasamang inhinyero o tagapamahala, kaya hindi nahihiya ang mga manggagawa kapag nagsasalita dahil ang mga panukala ay hindi palaging may kakayahang teknikal. Lahat ng miyembro ng bilog ay may karapatang magsalita; sa salungatan ng mga opinyon, nililinaw ang mga merito at demerits ng mga mungkahing panukala.
