Ahoj študent. Koncepcia efektívnosti riadenia Dosiahnite maximálnu efektívnosť riadenia

Riadenie výkonnosti je súbor opatrení, ktoré umožňujú včas identifikovať a korigovať odchýlky organizácie od stanovených cieľov.

Pri porovnaní systémov riadenia západných a ruských spoločností je možné vidieť mnohé rozdiely v ich systémoch riadenia. Riadenie výkonnosti organizácie sa v západnom manažmente nazýva „výkonnostný manažment“ – Performance management, ktorý zahŕňa 5 dôležitých princípov.

Stanovenie cieľov a vyhodnotenie výsledkov

Pri štúdiu práce ruských spoločností sa často môžete stretnúť so situáciou, keď spoločnosť nemá schválené plány a manažér a podriadený chápu svoje ciele a zámery inak. Šéf firmy má spravidla istotu, že jeho zamestnanci presne vedia, čo majú robiť, no akonáhle si sadnú za „rokovací stôl“, ukáže sa, že to tak vôbec nie je. V konečnom dôsledku môže toto „stanovenie cieľa“ viesť k problémom a nedorozumeniam.

V zahraničných spoločnostiach, ktoré používajú Performance management, sú ciele na rok definované pre všetkých zamestnancov s jasnými kritériami na ich meranie a sú podrobne opísané všetky hlavné obchodné procesy. Ciele zamestnancov sú zvyčajne viazané na strategické ciele firmy. Pravidelne sa vykonáva analýza pohybu za cieľmi a obojsmerná spätná väzba medzi zamestnancami a manažérmi.

Vo firmách, kde je implementovaný systém Performance management, ak zamestnanec pravidelne neplní plánované ukazovatele, tak keď ho vyhodia, každý dokonale chápe, prečo sa to deje.

V ruských spoločnostiach sa niekedy stáva, že zamestnanec môže prísť o prácu bez toho, aby poznal dôvod svojho prepustenia, hoci podľa jeho názoru urobil všetko správne.

Spätná väzba

V súčasnosti už niektoré domáce spoločnosti začali implementovať nástroje Performance Management, no často veľa manažérov úplne nerozumie tomu, čo je spätná väzba a aké hlavné úlohy rieši. Stále nájdete firmy, v ktorých vedúci oddelení hodnotia prácu svojich zamestnancov len raz ročne.

V zahraničných firmách zamestnanci neustále udržiavajú spätnú väzbu so svojimi manažérmi, ktorých úprimne zaujíma názor svojich podriadených. Po každom stretnutí sa manažér pýta, čo robí zle, čo by mohol zlepšiť a žiada o radu svojich podriadených.

V domácich firmách sa riaditelia málokedy zaujímajú o názory svojich zamestnancov a tu je otvorená spätná väzba obrovskou vzácnosťou. Ľudia sú pripravení povedať svojmu šéfovi čokoľvek, len aby nezostali bez práce. Napríklad efektívnym formátom spätnej väzby je 360-stupňové hodnotenie, ktoré sa vykonáva anonymne. Ale aj v tomto prípade, ak sa to vykonáva formálne, podriadení sa pre každý prípad snažia preceniť svojho šéfa. V dôsledku toho manažér nedostáva objektívne hodnotenie svojej činnosti, čo môže negatívne ovplyvniť jeho rozvoj a výsledky práce jeho oddelenia.

Štúdiom skúseností popredných západných spoločností môžeme dospieť k záveru:

Firemná kultúra by mala začínať predovšetkým na úrovni manažmentu. Manažér sa musí uistiť, že dostane úprimnú spätnú väzbu. Tento prístup k obchodnému a personálnemu riadeniu je najefektívnejší, keďže v tomto prípade vzniká spojenie medzi manažérom a zamestnancami.

Zapojenie zamestnancov

Väčšina zámorských spoločností má kultúru, kde sa vedúci pracovníci pravidelne pýtajú na názory svojich zamestnancov. Tento prístup k personálnemu riadeniu ukazuje svoju efektívnosť, keďže medzi zamestnancom a manažérom vzniká dôverný vzťah, čo má zase pozitívny vplyv na produktivitu práce.

V ruských spoločnostiach sú veci trochu iné. Počas štúdie sa zistilo, že asi 45 % zamestnancov je nespokojných so svojou pozíciou a súčasným vedením. Ľudia k nim nemajú dostatočný rešpekt a uznanie ich zásluh. Mnohí z nich snívajú o zmene zamestnania.

Jednou z hlavných úloh HR oddelenia je zvýšiť zapojenie zamestnancov do pracovného procesu. Keď sa zamestnanec angažuje a je zanietený pre svoju prácu, zvyčajne bude hovoriť o spoločnosti, pre ktorú pracuje, dobre a bude si s radosťou plniť svoje pracovné povinnosti.

Poprední odborníci na manažment tvrdia, že lídri musia svojich zamestnancov častejšie chváliť. Udržať v ľuďoch nadšenie, pomáhať im profesionálne rásť, vytvárať najlepšie pracovné podmienky – to je hlavná úloha moderného lídra.

V dnešnej dobe je mimoriadne dôležité vedieť podporovať ľudí, pomáhať im profesionálne sa rozvíjať a poskytovať jemnú spätnú väzbu.

Horizontálne ovládanie

Väčšina ruských spoločností má spravidla hierarchickú štruktúru riadenia. A čím je firma väčšia, tým je pre bežného zamestnanca ťažšie dostať sa až na samotný vrchol. O to menej príležitostí má hovoriť a sprostredkovať svoj nápad, čo môže byť prospešné pre organizáciu.

V našich firmách len ťažko nájdete neformálneho lídra v tričku, ktorý komunikuje so svojimi podriadenými na sociálnych sieťach.

Dnes, aby sme boli konkurencieschopní, je potrebné myslieť na škatuľku, teda „mimo škatuľku“. Na to potrebuje spoločnosť vytvoriť prostredie, v ktorom môžu mať zamestnanci pocit slobody a bezpečia. Pravidlá hry musia byť jasne pochopené a definované. Vzájomná podpora je potrebná, pretože bez nej je ťažké odhaliť svoje schopnosti a efektívne dosiahnuť svoje ciele.

Ako príklad môžeme uviesť veľkú korporáciu Google, ktorá súčasne zamestnáva viac ako 10 tisíc tímov. Vytvárajú sa pre spoločné ciele a zámery a tiež sa rozpadajú a vytvárajú sa znova. Všetky tímy zároveň nemajú vôbec žiadnu hierarchiu, takže sú medzifunkčné a samosprávne.

O tom, ako ruské spoločnosti implementujú horizontálnu štruktúru riadenia, si môžete prečítať v článku:

Koučovací prístup

Dnes je už ťažké niekoho prekvapiť slovom „tréner“. Každým rokom čoraz viac ruských spoločností začína využívať služby koučov na školenie svojich lídrov a vrcholových manažérov. Nie všetci manažéri však pri svojej práci využívajú koučovací prístup. Mnohí vedúci podnikov a personálnych služieb stále nechápu, kto je kouč a prečo za neho musia platiť.

Ak sa pozriete na skúsenosti úspešných európskych spoločností, potom sa pre nich práca s koučom už dávno stala normou. Okrem externých koučov, ktorí školia vyšší manažment, niektoré organizácie zriadili samostatné interné školy koučov na školenie zamestnancov firiem. Napríklad Nokia investovala približne 1,2 milióna eur do inštitúcie interných koučov.

Podľa názoru ruských spoločností sa takáto investícia dnes považuje za nerozumnú a nerentabilnú. Prečo sa to deje?

Faktom je, že riadenie výkonnosti (výkonu) má dlhodobý charakter a je zamerané na dosahovanie trvalo vysokej výkonnosti v dlhodobom horizonte. A mentalita mnohých lídrov ruských spoločností sa snaží o okamžitý zisk a nedovoľuje im plánovať dlhodobo.

Je dôležité pochopiť, že kouč je špecialista, ktorý pomáha ľuďom správne stanoviť priority, definovať ciele a dosiahnuť ich implementáciu. Takýto špecialista je potrebný v každej spoločnosti, ktorá sa snaží zaujať vedúce postavenie na trhu.

Odporúčame prečítať si náš článok: pre hlavné výhody tohto prístupu.

Môžeme teda zhrnúť, že nasledujúcich 5 princípov má veľký vplyv na riadenie výkonnosti organizácie:

• Mať jasné ciele a merať výsledky
• Včasná spätná väzba
• Angažovanosť zamestnancov
• Horizontálny riadiaci systém
• Koučovací prístup k manažmentu

Uspieť v modernom svete, organizácia potrebuje mať jasné ciele a angažovaných zamestnancov, ktorí chápu, ako tieto ciele dosiahnu a že ich práca bude ocenená.

PRE OBJEDNÁVKU SLUŽBY: "VYBUDOVANIE EFEKTÍVNEHO OBCHODNÉHO ODDELENIA" a "RIADENIE EFEKTÍVNOSTI ORGANIZÁCIE" MÔŽETE ZAVOLAŤ TELEFONICKY: +7 495 394-33-17 ALEBO VYPLNIŤ FORMULÁR NA NAŠEJ STRÁNKE!

Efektívnosť sa môže prejaviť na úrovni jednotlivca, na úrovni skupiny a procesu a na úrovni organizácie. Zároveň je dôležité, aby boli prítomné všetky tri úrovne a existovali vo vzájomnej harmónii:

Organizačná úroveň udáva tón všetkým ostatným a závisí od takých vysokoúrovňových faktorov, ako je stratégia, misia, kultúra, politika – to všetko určuje, aké budú obchodné procesy organizácie.

Procesná úroveň je priamo doplňovaná práca. Ovplyvňuje ho pracovný tok, pracovné podmienky, optimálnosť nastavených štandardov a manažérskych postupov – to všetko môže jednak podporovať ciele organizácie, ale aj brzdiť ich realizáciu.

Napokon, individuálna úroveň je prácou každého jednotlivého zamestnanca a aká bude efektívna, závisí okrem iného od toho, či zdieľa ciele organizácie, či má potrebné znalosti a zručnosti, či má potrebné nástroje má k dispozícii, či má možnosť prijímať spätnú väzbu o svojom konaní a pod.

Aby ste pochopili podstatu riadenia výkonnosti, musíte tiež pochopiť, čo sa v rámci tohto konceptu investuje do niektorých základných používaných konceptov. Uvažujme o niektorých z nich:

• Objekt riadenia výkonu. K tomu smeruje úsilie: celá organizácia, procesy, skupiny, oddelenia, divízie, programy, projekty, funkčné subsystémy atď.
• Výsledkom je konečný, konkrétny výsledok, ktorý sa očakáva od objektu riadenia výkonnosti. Môže to byť vyrobený produkt alebo služba, rast alebo pokles určitých ukazovateľov atď. - Hlavná vec je, že sa dá vyjadriť v merateľných kategóriách: množstvo, kvalita, cena, čas atď.
• Meranie je proces získavania informácií, ktoré sú potrebné na meranie pokroku smerom k požadovaným výsledkom. Meranie poskytuje organizácii relevantné a presné údaje.
• Normy sú ukazovatele, ktoré musia odrážať dosiahnutie požadovaného výsledku a požiadavky, ktoré sú preto na zamestnancov kladené.
• Rozdiel medzi požadovaným a existujúcim výkonom oproti zavedeným štandardom a požadovaným výsledkom. Tento rozdiel sa často označuje ako nedostatok určitých vedomostí a zručností medzi zamestnancami, ktoré sa stávajú základom pre vzdelávanie a rozvoj.
• Prehľady výkonu sú dokumenty, ktoré odrážajú výkon zamestnanca v porovnaní so špecifikovanými normami a odporúčaniami na zlepšenie výkonu.
• Plán výkonnosti – popisuje potrebné výsledky na dosiahnutie, ich vzťah k cieľom organizácie; informácie o tom, aké normy sa budú používať na meranie dosahovania výsledkov a ako sa budú tieto výsledky merať.
• Plán rozvoja výkonnosti – popisuje údaje, na základe ktorých sa dospelo k záveru o neuspokojivom výkone (zamestnanec, tím, oddelenie, projekt a pod.), čo a kto by mal urobiť, aby sa tento stav napravil, keď výsledky tohto činnosť bude sčítaná a tak ďalej Ďalej.

Stručná história riadenia výkonnosti

Je ťažké povedať, kedy presne v histórii ľudstva sa prvýkrát objavili metódy hodnotenia efektívnosti práce. Ale napríklad je známe, že v starovekej Číne existoval post „cisárskeho odhadcu“, ktorý hodnotil prácu vysokých úradníkov a v jezuitskom ráde bol systém formálneho hodnotenia členov tejto komunity.

V predvečer prvej svetovej vojny vznikol systém formálnej kontroly, ktorý opísal F. Taylor. V 20. rokoch 20. storočia začali Amerika a Veľká Británia hodnotiť armádnych dôstojníkov a tento prístup, „hodnotenie zásluh“ alebo „hodnotenie výkonu“, získal svoj vrchol popularity v 50. až 60. rokoch. Približne v rovnakom čase - 60-70 - sa objavili také prístupy ako riadenie podľa cieľov, metóda kritických incidentov a hodnotenie správania. Nakoniec sa v 70. a 80. rokoch objavuje moderný manažment výkonnosti. Pozrime sa na tieto hlavné etapy vo vývoji konceptu, ktorý nás zaujíma, trochu podrobnejšie.

Záslužné hodnotenie

Tento prístup je spojený s menom Scotta, ktorý po prepracovaní myšlienok „taylorizmu“ vytvoril škálu „porovnávania človeka s človekom“; tvoril základ pre hodnotenie amerických dôstojníkov a potom sa začal používať v britskej armáde.

Potom bol tento nástroj premyslený a objavila sa „grafická ratingová škála“, ktorá sa začala používať na hodnotenie manažérov a supervízorov. Takáto škála mala posúdiť rôzne kvality zamestnanca, ktoré sú najdôležitejšie pre úspešnú prácu – napríklad schopnosť vzbudzovať dôveru a rešpekt. Významnou nevýhodou tejto metódy bolo, po prvé, takéto hodnotenie bolo niekedy urážlivé a po druhé, hodnotenie chýbalo objektívnosti, keďže nebolo založené na presvedčivom výskume. V konečnom dôsledku len ťažko získate objektívny úsudok založený na súbore subjektívnych. Napriek tomu takéto subjektívne osobné hodnotenie niektoré organizácie využívajú stále pomerne často. Nech je to akokoľvek, moderní odborníci sa domnievajú, že základom hodnotenia účinnosti by nemali byť osobnostné vlastnosti, ale činy.

Riadenie podľa cieľov

Koncepcia riadenia podľa cieľov patrí Petrovi Druckerovi, ktorý sformuloval princípy riadenia, ktoré na jednej strane umožňuje maximalizovať silné stránky každého zamestnanca a na strane druhej dať ašpiráciám zamestnancov komunitu a konzistentnosť, tak, aby sa dosiahla rovnováha medzi osobnými a organizačnými cieľmi. Následne boli tieto princípy rozvinuté v dielach McGregora, Johna Humblea a ďalších.

Podľa tohto prístupu by efektívne riadenie malo vždy smerovať k dosahovaniu spoločných cieľov. Uplatňujú sa tu dva základné princípy: integrácia – teda zjednotenie a zosúladenie cieľov a sebakontrola – predpokladá sa, že ak organizácia dá zamestnancovi možnosť realizovať svoje individuálne ciele, potom sa bude snažiť o výkon v jeho najlepšom.

Nepretržitý proces riadenia založený na cieľoch pozostáva z:

• Neustále prehodnocovanie a prehodnocovanie strategických a taktických cieľov a plánov organizácie;
• Práca s manažérmi na tých výsledkoch a štandardoch, ktoré by sa mali prejaviť v ich práci;
• Prerokovanie plánov na zlepšenie pracovných procesov s manažérmi;
• Vytváranie priaznivých podmienok pre realizáciu plánovaných plánov a výsledkov;
• Systematické prehodnocovanie výkonnosti a monitorovanie pokroku smerom k cieľom;
• Plánovanie a poskytovanie potrebných firemných školení, najmä pre manažérov;
• Posilňovanie motivácie manažérov prostredníctvom rôznych stimulov a kariérneho rozvoja.

Tento koncept si získal veľkú kritiku. Konkrétne sa zistilo, že riadeniu podľa cieľov sa venuje príliš malá pozornosť osobné kvality personálne, nezohľadňuje individuálne potreby. Vyčítali mu aj príliš mechanický prístup, dôraz na kvantitu pred kvalitou a prílišný dôraz na manažérov na úkor pochopenia úlohy ostatných zamestnancov.

Metóda kritického incidentu

Metóda kritických incidentov (od Flanagana) bola vyvinutá s cieľom čeliť prílišnému zameraniu sa na osobné hodnotenie a prílišnému zameraniu sa na ciele a výsledky. Ide o to, že najdôležitejšie je správanie zamestnancov v určitých špecifických situáciách dôležitého, „kritického“ charakteru. Od manažéra sa očakávalo, že zaznamená všetky takéto incidenty a použije tieto záznamy ako objektívny dôkaz výkonnosti zamestnancov. Táto metóda je často kritizovaná kvôli tomu, že mnohým pripomína vedenie akéhosi zoznamu chýb, navyše takéto záznamy je ťažké premeniť na formálne hodnotenie. Prínos metódy kritických incidentov k rozvoju riadenia výkonnosti je však v tom, že vážne ovplyvnil koncepciu vývoja kompetenčného modelu.

Hodnotiaca stupnica správania

Behaviorálna škála tohto typu pozostáva z mnohých kritérií na určovanie výkonnosti zamestnancov, podľa ktorých sú rôzne druhy správania podrobne opísané. Predpokladá sa, že táto metóda vám umožní vyhnúť sa subjektívnym úsudkom o osobnostných črtách zamestnanca a zhodnotiť jeho špecifické správanie.

Moderné chápanie riadenia výkonnosti

Moderná koncepcia riadenia výkonnosti v praxi sa spravidla opiera o niektoré alebo všetky z nasledujúcich princípov a myšlienok:

1. Rovnaká pozornosť sa venuje hodnoteniu výkonu a školeniam a rozvoju zamestnancov.
2. Spoliehanie sa na silné stránky zamestnancov a ich rozvojové potreby.
3. Integrácia výsledkov a prostriedkov, ktorými sa dosahujú.
4. Organizácia všetkými prostriedkami komunikuje so zamestnancami víziu svojich najdôležitejších cieľov.
5. Zamestnanci majú stanovené ciele, ktoré sú strategicky dôležité a pokrok sa formálne meria.
6. Ciele a zámery sa pravidelne prehodnocujú a prehodnocujú; hodnotia sa výsledky vzdelávania a rozvoja personálu.
7. Ciele práce a učenia sú vyjadrené vo forme merateľných výsledkov.
8. Používajú sa formálne postupy hodnotenia a zamestnanci sú neustále informovaní o pracovných požiadavkách.
9. Úroveň efektívnosti sa odráža v mzdách.
10. Integrácia HR stratégie s obchodnou stratégiou.
11. Investície do personálu, vnímanie zamestnancov ako najcennejšieho majetku.
12. Vytváranie a rozvoj firemnej kultúry priaznivej pre efektivitu.

Porovnávacia analýza rôznych prístupov

(riadenie podľa cieľov, hodnotenie výkonu a riadenie výkonu)

Etapy implementácie koncepcie riadenia výkonnosti

• Príprava hodnotiacich stretnutí: personálne zabezpečenie hodnotiaceho personálu, príprava hodnotiacich formulárov
• Vedenie hodnotiacej relácie: prechádzanie všetkými fázami, vrátane fázy stanovovania cieľov a cieľov na nasledujúce obdobie
• Preskúmanie efektívnosti sedení, analýza hodnotiacich formulárov
• Tvorba odporúčaní na zvýšenie platov, bonusov alebo iných aspektov stimulov
• Príprava vhodných formulárov oznámenia zamestnancov

Etapy / pravidlá hodnotiacej relácie

1. Predtým hodnotiaca relácia
   vedenie príslušných záznamov
   prehľad predchádzajúcich cieľov
   starostlivá príprava
   administratívne školenia (čas, miesto, pripravenosť zamestnancov)
2. Počas hodnotiaca relácia
   objasnenie účelu stretnutia
   podpora aktívnej komunikácie
   nevyhnutná koncentrácia
   nahlasovanie nedostatkov
   otvorená komunikácia
   hodnotiaci proces:
   začať úspechom
   ďalej sa obracať na oblasti, v ktorých je potrebné zlepšenie
   uzavrieť s ponukou pomoci pri raste a rozvoji
   nedávajte sľuby, ktoré nemôžete dodržať
   kontrola stanovených cieľov (SMART)
3. Po hodnotiaca relácia
   dodržiavanie formalít (podpisy, vyplnenie príslušných formulárov a formulárov)
   sledovanie implementácie dohôd prijatých na stretnutí
   analýza efektivity sedenia (urobené chyby, zlepšenie štýlu vedenia porady)

Typické chyby pri posudzovaní:

Haló efekt- človek, ktorý dosahuje významné úspechy v jednej oblasti, má sklon hodnotiť vysoko aj vo vzťahu k iným oblastiam činnosti, aj keď jeho skutočný úspech v týchto oblastiach nie je veľký.

Opak je tiež pravdou.- osoba, ktorá dosahuje malý úspech v jednej oblasti, bude pravdepodobne hodnotená ako nízka v porovnaní s inými oblasťami činnosti, aj keď jej skutočný úspech v týchto oblastiach je významný

Trend priemerovania- výber jediného kritéria pre rôzne kvality

Vyhýbanie sa konfrontáciiŤažkosti s negatívnou spätnou väzbou

Hodnotenie založené výlučne na prvom dojme

Hodnotenie založené výlučne na najnovších ukazovateľoch výkonnosti.

Integrácia systému riadenia výkonnosti

Spôsoby, ako dosiahnuť integráciu týchto dvoch systémov, môžu byť rôzne: korelácia vzdelávacích skúseností s požadovanými kompetenciami a stanovenými cieľmi; začlenenie vzdelávacích skúseností ako súčasť stratégie stanovovania cieľov.

1. Obchodné ciele uprednostňujú vzdelávanie a rozvoj
   Organizácia si stanovuje niekoľko prioritných obchodných cieľov. Individuálne plány výkonnosti pre každého zamestnanca navyše obsahujú konkrétnejšie ciele pre profesionálny a osobný rozvoj. Integrácia vám umožňuje vziať do úvahy celý zoznam stanovených cieľov a určiť smer tréningu, ktorý by ich čo najviac uspokojil a zároveň sledoval ciele s najvyššou prioritou. V konečnom dôsledku sa zdroje prideľujú tým programom, ktoré najlepšie zodpovedajú obchodnej stratégii a majú zmysluplný vplyv na zlepšenie efektívnosti.
2. Vzdelávacie a rozvojové programy sú definované ako ciele
   Veľká farmaceutická spoločnosť vyžaduje od svojich predajcov (vo všetkých odvetviach), aby absolvovali 4-týždňový produktový školiaci kurz a osvojili si informácie o konkurencii ako súčasť 90-dňového úvodného plánu. Úspech programu sa automaticky zaznamenáva do plánov profesionálnej výkonnosti.
3. Vzdelávacie a rozvojové programy sú zosúladené s ukazovateľmi výkonnosti zamestnancov
   V spoločnostiach poskytujúcich služby zahŕňajú plány výkonnosti zoznam špecifických kompetencií, ktoré musia zamestnanci mať, aby jasne pochopili štruktúru požiadaviek spoločnosti. V priebehu hodnotenia výkonu sa zisťujú problémy pri implementácii kompetencií, ktoré sú zohľadnené v plánoch rozvoja zamestnancov. Tieto plány zahŕňajú cielené školenia, ktoré sa odporúčajú a často vyžadujú od zamestnancov. Úspešnosť programov sa automaticky zaznamenáva do plánov profesionálneho výkonu. V konečnom dôsledku môže organizácia určiť merateľnú koreláciu medzi vzdelávacími a rozvojovými programami a výkonnosťou zamestnancov.
4. Hodnotenie výkonu vám umožňuje určiť smer vzdelávania a rozvoja každého zamestnanca
   Pohostinská spoločnosť sa podujala na rozsiahly výkonnostný a rozvojový projekt s cieľom zlepšiť zosúladenie obchodných cieľov, identifikovať najlepšie talenty a navrhnúť prispôsobené rozvojové programy. Po hodnotení výkonnosti zamestnancov v rámci jedného oddelenia nasledovala procedúra, v ktorej manažéri navštevovali kombinované hodnotiace sedenia za účelom zostavenia hodnotenia výkonnosti zamestnancov. Výsledkom bolo, že približne 20 % zamestnancov bolo identifikovaných ako „zlatá rezerva“ a boli vyslaní do programu zvyšovania efektívnosti a rozvoja, alebo získali zručnosti na nájdenie a implementáciu príležitostí na zlepšenie kompetencií.

Integrácia riadenia výkonnosti so školením zamestnancov

Samotná podstata konceptu riadenia výkonnosti úzko súvisí so vzdelávaním a rozvojom personálu a konceptom učiacej sa organizácie – bez spoliehania sa na školenia jednoducho riadenie výkonnosti nebude správne fungovať.

Cielená integrácia riadenia učenia a výkonu vytvára veľa príležitostí na diagnostiku a plánovanie spôsobov úspešného rozvoja kritického talentu. Vďaka integrácii riadenia vzdelávania a výkonu môže organizácia ľahko identifikovať trendy v oblasti ľudských zdrojov a vytvárať presné prognózy, preklenúť medzery v kompetencii organizácie a lepšie zosúladiť prácu s obchodnými potrebami.

Integrácia riadenia učenia a výkonu je najviac potrebná, pokiaľ ide o udržanie hodnotných zamestnancov, plánovanie nástupníctva a rozvoj kritických kompetencií.

Predpokladá sa, že integrácia riadenia výkonnosti a riadenia učenia umožní zamestnancom lepšie rozvíjať zručnosti, ktoré potrebujú, ako aj umožniť zosúladenie. osobné ciele zamestnancov s obchodnými cieľmi. Medzi najdôležitejšie výhody takejto integrácie patria:

• Neustále vzdelávanie a rozvoj personálu, ktorý sa neobmedzuje len na pravidelné hodnotenia a má praktické, rýchle výsledky.
• Udržanie hodnotných ľudí, rozvoj lídrov a zníženie fluktuácie zamestnancov.
• Kontrola následných rizík a zmiernenie negatívnych účinkov fluktuácie zamestnancov.
• Zvýšte efektivitu práce zosúladením cieľov zamestnancov s cieľmi organizácie.
• Schopnosť viazať mzdy na výkon zamestnanca.
• Automatizácia procesov školenia a riadenia výkonnosti, zníženie administratívnej záťaže.

Bez ohľadu na to, kto v organizácii bude do tejto integrácie zapojený – či už to budú špecialisti na firemné školenia alebo HR oddelenie – títo ľudia musia presne vedieť, ako dosiahnuť všetky tieto výhody a najmä ako zlepšiť školiace iniciatívy s využitím výkonu. zvládanie.

Spôsobov, ako využiť pri tréningu riadenie výkonnosti, je viacero a môžu výrazne zlepšiť systém rozvoja talentov.

1. Používajte efektívne plány osobného rozvoja.
   Väčšina organizácií má problémy s implementáciou plánov osobného rozvoja, ktoré sú nezávisle spravované prostredníctvom LMS. Za predpokladu, že riadenie výkonnosti je automatizované a prepojené s procesmi učenia, má organizácia aj jej zamestnanci viac príležitostí na implementáciu integrovaných plánov osobného rozvoja. Takéto plány by mali byť priamo spojené s organizačnými cieľmi a obchodnou stratégiou. Zapojenie zamestnancov do povinného vzdelávania sa vždy zvyšuje, ak vidia, že budúci vývoj je priamo spojený s hodnotením výkonu a odmeňovaním.
2. Zlepšenie programov rozvoja vodcovstva.
   Rozvoj vodcovstva neustále zostáva jednou z najobľúbenejších oblastí podnikového vzdelávania a nie je to náhoda. Demografické zmeny, zvýšená fluktuácia zamestnancov a zvyšujúca sa špecializácia práce vedú k výraznému nedostatku talentov. Riadenie výkonnosti podporované nástrojmi kariérneho rozvoja a plánovania nástupníctva umožňuje hĺbkovú diagnostiku pracovných funkcií a identifikáciu tých zamestnancov, ktorí rozvoj leadershipu potrebujú najviac. Nástroje riadenia výkonnosti umožňujú školiteľom systematicky rozvíjať talenty, ktoré sú pre organizáciu kľúčové. Prospešným spôsobom dopĺňajú známe programy rozvoja vedenia, pretože pomáhajú definovať úlohy, identifikovať riziká a identifikovať potenciál.
3. Vzdelávacie príležitosti musia byť jasnejšie.
   Vo väčšine organizácií je systém riadenia vzdelávania len jednou z mnohých aplikácií, ktoré musia zamestnanci používať. Postarať sa preto o to, aby do nej zamestnanci naozaj vstupovali a zaujímali sa o dianie, je náročná úloha. Ako už bolo povedané, integrácia školení s riadením výkonu zvyčajne vedie k výraznému zvýšeniu počtu zamestnancov, ktorí sa zapisujú do voliteľných školiacich kurzov. Ak sú povinné procesy riadenia výkonnosti priamo prepojené s odmeňovaním, vedie to aj k zvýšeniu objemu školení. Keď sa školenie zameriava na rozvoj kompetencií a plány osobného rozvoja, zamestnanci trávia viac času a energie na ďalšie vzdelávacie príležitosti.
4. Lepšie prepojenie medzi vzdelávacími a organizačnými potrebami.
   V mnohých organizáciách je v ťažkých časoch prvoradé znížiť rozpočty na školenia a rozvoj personálu. Aby sa tomu zabránilo, je potrebné jasne ukázať ako vzdelávacie programy súvisiace s organizačnou stratégiou. Integrácia riadenia učenia a výkonu vám umožňuje odhaliť kompetenčné medzery a medzery v strategických iniciatívach, ako aj oblasti, kde je vzdelávanie a rozvoj najviac potrebné. Preto je jednoduchšie zabezpečiť, aby bol rozvoj talentu v súlade s organizačnou stratégiou. Mnoho spoločností vďaka tejto integrácii výrazne zlepšilo svoju schopnosť predvídať a identifikovať potreby vzdelávania.
5. Integrácia HR a školenia.
   Keď sa funkcie učenia a riadenia výkonu spoja s cieľom vytvoriť systém rozvoja talentov, obe dokážu lepšie podporovať kritické organizačné stratégie. Strategické oblasti, ktoré si vyžadujú kvalitné formálne a neformálne vzdelávanie, zahŕňajú udržanie hodnotných zamestnancov, plánovanie nástupníctva a rozvoj kompetencií a zručností, ktoré sú pre úspech kľúčové.

Cyklus riadenia výkonnosti

Pre lepšie pochopenie postupnosti všetkých procesov, ktoré tvoria cyklus riadenia výkonnosti, je najjednoduchšie si ju predstaviť vo forme nasledujúceho diagramu:

Teraz zvážime tieto procesy a prvky oddelene, aby sme pochopili ich obsah, význam a význam.

Poslanie spoločnosti a jej strategické ciele. Tento prvok sa považuje za východiskový bod celého procesu riadenia výkonnosti, keďže je potrebné, aby všetky aktivity v tomto cykle smerovali k dosiahnutiu strategických cieľov a implementácii poslania.

Organizačné plány a ciele. Organizačné ciele a plány sú určené firemnou stratégiou, ale zároveň môže mať každé oddelenie svoju vlastnú predstavu o najdôležitejších cieľoch a zámeroch, ktoré treba brať do úvahy.

Dohoda o práci a rozvoji. Takáto dohoda – čo sa v anglickom jazyku nazýva „zmluva o výkone“ – je veľmi dôležitým prvkom riadenia výkonu. Dohoda ovplyvňuje ciele práce a rozvoja každého zamestnanca a jeho zodpovednosť za dosiahnutie týchto cieľov.

Zvyčajne sa formuluje v rámci formálnej diskusie o efektívnosti minulej výkonnosti zamestnanca a koná sa na určité obdobie. To všetko si vyžaduje, aby zamestnanci aj ich manažéri udržiavali vzájomne konštruktívne a rešpektujúce vzťahy, pripravovali sa na takúto prácu a rozumeli tomu, ako štruktúrovať prácu a plány školení a rozvoja v súlade s cieľmi organizácie. Dohoda o práci a rozvoji rieši tieto otázky:

• Aká je teraz práca zamestnancov;
• Čo bude robiť v budúcnosti podľa nových požiadaviek a zmien;
• Ako by mala byť práca vykonaná - požiadavky na kompetencie, požiadavky na proces;
• Aké sú požadované pracovné výsledky – výkonové požiadavky, výkonové normy;
• Aké vedomosti, zručnosti, zručnosti a schopnosti sú na to potrebné;
• Aké hodnoty by mali byť za prácou - napríklad vo vzťahu ku kvalite, tímovej práci, zákazníckemu servisu, spoločenskej zodpovednosti atď.
• Akú podporu potrebuje zamestnanec – pomoc manažéra a kolegov, informácie a iné zdroje.

Je dôležité pochopiť, že táto diskusia o cieľoch zamestnancov a tímu môže v niektorých prípadoch viesť k prehodnoteniu cieľov oddelenia alebo dokonca cieľov organizácie.

Plány efektívnosti a rozvoja. Plánovanie práce a rozvoja v cykle riadenia výkonnosti znamená nasledovné – spoločná práca zamestnancov a manažérov na zisťovaní toho, čo zamestnanec potrebuje na zlepšenie efektívnosti práce a rozvoj kritických kompetencií a ako mu manažér môže poskytnúť vhodnú podporu. O dohode ohľadom práce a rozvoja sme hovorili vyššie; Ďalším dôležitým prvkom je plán osobného rozvoja, v ktorom sú pre zamestnanca načrtnuté formálne a neformálne vzdelávacie cesty, koučing a iné podobné aktivity.

Práca, rozvoj a podpora. Riadenie výkonnosti má za cieľ zabezpečiť, aby sa zamestnanci mohli ľahko integrovať do pracovných procesov a dosahovať plánované výsledky. Jeho rovnako dôležitými prvkami sú samotná práca, vzdelávanie a rozvoj personálu a organizačná podpora, ktorú zamestnanci potrebujú. Vo všetkých týchto oblastiach je potrebná nepretržitá práca: monitorovanie, hodnotenie výkonu a výmena spätnej väzby, neustále praktické školenia, pravidelné školenia a poskytovanie potrebných zdrojov zamestnancom.

Monitorovanie a spätná väzba. Kľúčovým prvkom v cykle riadenia výkonnosti je neustále prehodnocovanie a zlepšovanie štandardov výkonnosti. Vyžaduje si to neustálu analýzu, monitorovanie a spätnú väzbu. Kľúčovým bodom je, že tieto postupy by mali byť prirodzenou, integrálnou súčasťou práce a nie formálnymi procesmi oddelenými od života. Základom riadenia výkonnosti by preto mala byť nepretržitá, otvorená, čestná komunikácia medzi zamestnancami a vedúcimi organizácie.

Formálna analýza, hodnotenie a spätná väzba. Formálne hodnotenie výkonnosti sa môže vykonávať v rôznych intervaloch – ročne, polročne alebo štvrťročne. Zároveň je však veľmi dôležité, aby sa neformálna spätná väzba vymieňala po celý zvyšok času, inak bude pre zamestnanca oveľa ťažšie riadiť svoj vlastný rozvoj. Okrem toho je pri hodnotení efektívnosti potrebné zamerať sa na analýzu získaných skúseností a nie na posudzovanie osobných kvalít zamestnanca. Je potrebná atmosféra podpory a rešpektu; manažéri by nemali pôsobiť ako sudcovia, ale ako kouči a mentori. Kontroly výkonnosti zvyčajne riešia tieto problémy:

• Či boli dosiahnuté stanovené ciele a ak nie, tak z akých dôvodov.
• Aká úroveň rozvoja kompetencií bola dosiahnutá.
• Do akej miery bol splnený plán osobného rozvoja.
• Ako dobre zamestnanec dodržiaval organizačné hodnoty.
• Akým oblastiam by sa mala venovať osobitná pozornosť v budúcnosti - rozvoj určitých strán, zlepšenie akéhokoľvek aspektu práce, potreba podnikového vzdelávania.
• Postoj k práci.
• Ašpirácie a očakávania – najmä kariérny rast.
• Ako zamestnanec hodnotí podporu svojho manažéra?

Hodnotenie účinnosti. Pri riadení výkonu je často používaným nástrojom hodnotenie celkového výkonu. Má silné aj vážne slabé stránky. Prvé zahŕňajú použiteľnosť v odmeňovaní založenom na výkone, schopnosť ukázať zamestnancom, ako sa im darí v porovnaní s ostatnými, atď. Celkové hodnotenie je však príliš zjednodušené kritérium, často sa zostavuje na subjektívnych základoch, môže sa použiť na zneužitie a vo všeobecnosti len zriedka prispieva k skutočnej konštruktívnosti.

Peňažné odmeny- odmeňovanie v závislosti od výkonnosti zamestnanca. Takáto schéma nie je vždy využívaná v cykle riadenia výkonnosti, no napriek tomu niektoré organizácie vidia v takomto modeli odmeňovania hlavný cieľ riadenia výkonnosti. Názory na opodstatnenosť odmeňovania na základe výkonu sú rôzne, no jedno je isté – ak je riadenie výkonu zamerané hlavne na rozvoj organizácie, a nie na podobný cieľ, potom je to pre organizáciu vždy oveľa výhodnejšie v strategickú perspektívu.

Kultúra riadenia výkonu

Keďže riadenie výkonnosti je v prvom rade práca s ľuďmi, osobitosti firemnej kultúry majú veľký význam pre jej úspech.

Obvyklá schéma „ľudia – procesy – nástroje“ sa vzťahuje na riadenie výkonnosti, ako aj na iné manažérske postupy – a ak je s procesmi a nástrojmi všetko viac-menej jasné, potom je to práve práca s ľuďmi, ktorá zvyčajne spôsobuje najväčšie ťažkosti. Tu vstupuje do hry aspekt firemnej kultúry, nakoľko pomáha alebo brzdí riadenie výkonnosti. Všetky kultúry priaznivé v tomto ohľade majú spoločné znaky- ide o vysokú motiváciu personálu, aktívne riadenie pracovnej synergie, pripravenosť zamestnancov pracovať lepšie ako je požadované minimum a niesť zodpovednosť za výsledky svojej práce. Podľa toho sa nepriaznivé kultúry vyznačujú presným opakom.

Mnohé štúdie ukazujú, že vytváranie a rozvíjanie kultúry riadenia výkonnosti je pre organizácie dôležitou a trvalo udržateľnou prioritou. A existujú na to presvedčivé dôvody, vrátane nasledujúcich:

• Rozšírenie podnikania si vyžaduje, aby organizácie dosahovali lepšie a efektívnejšie výsledky, a hoci mnohé odvetvia v mnohých krajinách pociťujú neustály nedostatok talentovaných a kompetentných ľudí, nábor a udržanie takýchto talentov je čoraz ťažšie, najmä v najvyhľadávanejších odvetviach.
• Tempo zmien sa neustále zvyšuje a zrýchľuje. Obchod aj technológie v ňom používané sa menia, čo znamená, že je potrebný flexibilný, prispôsobivý personál, ktorý má komunikačné zručnosti potrebné na realizáciu strategických cieľov spoločnosti.
• Potreba posilniť značku zamestnávateľa - najlepší zamestnanci sa snažia vychádzať stabilné organizácie s atraktívnou firemnou kultúrou. V súlade s tým je spoločnosť rozvíjaním kultúry výkonnosti schopná prilákať a udržať cenné talenty.

Dlhodobý úspech je teda ťažké si predstaviť bez zdravej organizačnej kultúry a takéto kultúry zvyčajne nevznikajú samy od seba. Najcennejším aktívom každej spoločnosti je jej ľudský kapitál, a to nie je len o zručnostiach a kompetenciách zamestnancov, ale aj o motivácii a sústredenosti zamestnancov na dosahovanie organizačných cieľov. A to závisí od organizačnej kultúry, od tých symbolov, mýtov a rituálov, ktoré sú zabudované do skupinového vedomia spoločnosti a diktujú zamestnancom určité správanie, postoje a hodnoty. To všetko sa odráža tak v prevádzkovej efektívnosti, ako aj v schopnosti spoločnosti prilákať a udržať si hodnotných zamestnancov. Preto by rozvoj pozitívnej kultúry efektívnosti mal byť priamo zaradený do systému strategických cieľov podniku.

Zvážte niekoľko krokov, ktoré môže organizácia podniknúť, aby vytvorila a následne rozvinula kultúru, ktorá vedie k riadeniu výkonnosti.

• V súvislosti s náborom, rozvojom a udržaním zamestnancov.
  1. Tvorba značky organizácie. Táto značka je posolstvom, ktoré sa snažíte vyjadriť o svojej organizácii, a odráža organizačnú kultúru alebo obraz kultúry, ktorú chcete vytvoriť. Jeho funkciou je na jednej strane formovať potrebné sebauvedomenie a na druhej strane prilákať do organizácie tých správnych ľudí.
  2. Formulovanie „hodnotovej ponuky“ organizácie ako zamestnávateľa. Zamestnancom je potrebné neustále ukazovať dôležité príležitosti na rozvoj a prínos pre organizáciu; takéto príležitosti by mali byť atraktívne a zrejmé. Na to musí organizácia jasne formulovať úlohy a zodpovednosti zamestnancov na rôznych pozíciách a identifikovať vedomosti, zručnosti a schopnosti zamestnancov potrebné pre rôzne kariérne cesty.
  3. Nábor nových zamestnancov v súlade s organizačnou kultúrou. Keď sa už spoločnosť rozhodla pre imidž kultúry, ktorá je potrebná pre úspešné riadenie výkonnosti, je nevyhnutné vyberať nových zamestnancov v súlade s touto kultúrou.
• V súvislosti s plánovaním a meraniami.
  1. Strategické plány rozvoja a identifikácia najdôležitejších ukazovateľov. Úspech si vyžaduje, aby celá organizácia – od vrcholového manažmentu až po zamestnancov v prvej línii – chápala strategické ciele spoločnosti, jej úlohu pri implementácii tejto stratégie a svoje vlastné ciele a výhody v tomto smere. Ukazovatele by však mali vyplývať priamo zo strategických cieľov.
  2. Meranie najdôležitejších strategických ukazovateľov. Meranie najdôležitejších ukazovateľov odráža pokrok v realizácii strategických cieľov spoločnosti. Merania by mali byť organicky začlenené do požadovanej kultúry a zavedených pracovných postupov. Merania budú efektívne, ak sa budú vykonávať dôsledne a dôsledne a ak organizácia použije kaskádové ciele.
  3. Synchronizácia procesov riadenia osobného výkonu. Pri akýchkoľvek zmenách je potrebné pravidelne zastavovať a vyhodnocovať, ako sa získané výsledky zhodujú s požadovanými. Ide o to, aby všetci manažéri dodržiavali konzistentný proces stanovovania cieľov, hodnotenia výkonnosti a odmeňovania zamestnancov spôsobom, ktorý posilní želanú kultúru.
• V súvislosti s riadením zmien
  1. Určenie zodpovednosti za zmeny. Potrebný je sponzor zmeny – niekto, kto posunie celý proces, a agenti zmeny, ktorí budú presadzovať potrebné zmeny.
  2. Vytváranie potreby zmeny – teda formulovanie a komunikácia všetkým zúčastneným stranám jasnú víziu želanej budúcnosti, ktorá vysvetlí, prečo je zmena potrebná. Vízia musí byť jasná, pútavá, realistická a priestranná.
  3. Zosúladenie kultúry, procesov a organizačnej štruktúry. Toto všetko by malo fungovať pre rovnaké ciele a jedným smerom.
  4. Neustála komunikácia. Zároveň je dôležité kontaktovať zamestnancov vždy s rovnakou správou z hľadiska významov, inak je nevyhnutné nedorozumenie a nezrovnalosti týkajúce sa podstaty zmien. Komunikácia je základným nástrojom na prekonanie odporu voči zmenám.
  5. Spoliehať sa na tých zamestnancov, ktorí už zmeny prijali. Títo zamestnanci môžu byť vnímaní ako agenti zmeny, ktorí sú schopní presvedčiť ostatných zamestnancov, aby podporili potrebnú zmenu. Treba ich povzbudzovať všetkými možnými spôsobmi.

Systém riadenia výkonu

Existuje mnoho softvérových a technologických riešení na automatizáciu rôznych procesov riadenia výkonnosti. Tento typ produktu sa nazýva Employee Performance Management System – systém riadenia výkonnosti.

Organizácie sa takmer vždy snažia čo najviac zautomatizovať svoje každodenné procesy a riadenie výkonnosti nie je výnimkou. Systémy riadenia výkonnosti zároveň umožňujú spoločnosti realizovať množstvo výhod, ktoré by bez použitia takýchto technológií boli nemožné alebo prinajmenšom veľmi náročné. Poďme sa na tieto výhody pozrieť bližšie.

1. Diferenciácia zamestnancov podľa efektívnosti, ktorá zlepšuje presnosť hodnotenia a samotný výkon.
   Mnoho systémov riadenia výkonnosti podporuje funkcie, ako sú široké škály hodnotenia, kalibrácia a benchmarking. Poskytuje to transparentnejšie a spravodlivejšie hodnotenie, ktoré pomáha zamestnancom lepšie pochopiť, aká efektívna je ich práca. Bez tohto diferencovaného prístupu k meraniu výkonu je oveľa ťažšie motivovať najlepších zamestnancov a zmeniť správanie zaostávajúcich.
2. Posilnenie konzistentnosti cieľov.
   Systémy riadenia výkonnosti sú zvyčajne schopné sledovať kaskádovanie skutočných cieľov v reálnom čase, čo vám umožňuje kombinovať ciele zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie. Manuálne prepracovanie a sledovanie celého systému cieľov je oveľa náročnejšie a oveľa menej efektívne. Konzistentnosť cieľov vám umožňuje neustále merať pokrok pri dosahovaní cieľov zamestnancov a okamžite vyhodnocovať riziká neúspechu pri dosahovaní týchto cieľov.
3. Efektívna práca s plánmi osobného rozvoja.
   Osobné plány vzdelávania a rozvoja sú dôležitou súčasťou úspechu organizácie. Automatizácia procesov riadenia výkonnosti môže zlepšiť fungovanie týchto plánov, ako je napríklad integrácia časových plánov a rozvojových cieľov, integrácia vzdelávacích príležitostí do plánov rozvoja kompetencií a využitie lepšej analýzy na sledovanie vplyvu výkonu na obchodný úspech.
4. Vytvorte lepšie pravidlá pre riadenie výkonu.
   Používanie systému riadenia výkonnosti umožňuje neustále hodnotiť zamestnancov, a tak posúdenie ich efektívnosti nezávisí len od jedného hodnotiteľa. Druhým bodom je plánovanie kariéry, ktoré bude vďaka systému riadenia výkonnosti menej závislé od subjektívnych kritérií. Ďalším plusom je väčší súlad práce s cieľmi a štandardmi firmy.
5. Poskytovanie univerzálneho prístupu k informáciám o riadení výkonnosti.
   Ani najlepšie organizované „manuálne“ procesy nedokážu zvládnuť analýzu údajov tak dobre, ako automatizovaný systém riadenia výkonnosti. Použitie takéhoto produktu vám umožňuje realizovať také dôležité výhody:
   • Neustály prístup k neustále aktualizovaným informáciám je nevyhnutný pre formulovanie strategických zámerov a zámerov, zostavovanie plánov rozvoja, korigovanie procesov riadenia výkonnosti a ďalšie nepretržité postupy.
   • Prehľad trendov vo výkonnosti zamestnancov – Automatizovaný systém riadenia výkonnosti robí výkon práce živšou. Máte možnosť sledovať, ako sa mení efektivita zamestnancov v rôznych fázach ich kariéry, a údaje o tom nezmiznú, bez ohľadu na to, koľko času ubehne.
   • Transparentnosť hodnotenia – efektívnosť zamestnancov možno hodnotiť spravodlivejšie so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami.
   • Analýza medzier - Používanie systému riadenia výkonnosti vám umožňuje prispôsobiť príslušné procesy potrebám organizácie, najmä tým, že poskytuje príležitosť identifikovať ľudí a manažérov, ktorí nezvládajú kritické úlohy.
6. Lepšie dáta, lepšie výsledky.
   Prístupnejšie a centralizovanejšie údaje o ľuďoch vám umožňujú robiť o nich inteligentnejšie rozhodnutia. Je tu možnosť neustále aktualizovať kariérne plány a plány školenia a rozvoja personálu. Prístup k údajom o dynamike výkonu pomáha zamestnancom poskytovať priebežnú spätnú väzbu.
7. Stimulácia proaktívnej komunikácie.
   Nástroje, ako sú e-mailové upozornenia a formuláre, umožňujú personalistom, aby boli procesy riadenia výkonnosti a plánovania nástupníctva relevantnejšie a včasnejšie.
8. Schopnosť vykonávať formálne kontroly výkonu častejšie.
   Organizácie často vykonávajú kontrolu výkonnosti iba raz ročne, pretože je to časovo náročný a manuálny proces. Použitie systémov riadenia výkonnosti môže tento problém odstrániť. Výskum ukazuje, že tie spoločnosti, ktoré zautomatizovali svoje procesy riadenia výkonnosti, s väčšou pravdepodobnosťou budú hodnotiť výkonnosť zamestnancov a venovať väčšiu pozornosť školeniam a rozvoju zamestnancov.
9. Posilnite angažovanosť zamestnancov prostredníctvom „sociálnej“ spolupráce.
   Systém riadenia výkonnosti je okrem iného nástrojom spolupráce, ktorý sa príliš nelíši od toho bežného. sociálna sieť... Rovnako ako na sociálnych médiách, aj tu sa zamestnancom odporúča, aby svojim kolegom poskytli spätnú väzbu a aktualizovali svoj profil s informáciami o svojich cieľoch, kariérnych plánoch a záujmoch. Keď organizácia vytvorí podmienky pre takúto spoluprácu, potom zamestnanci radi využijú tieto príležitosti, a to vytvára kultúru efektívnosti.
10. Udržanie kľúčových zamestnancov.
    Pre každú organizáciu je nevyhnutné, aby si dokázala udržať a odmeňovať najlepších ľudí. Systém riadenia výkonnosti dáva zamestnancom jasnú predstavu o ich budúcom rozvoji a kariérnom postupe a to posilňuje ich lojalitu k organizácii. Môžete nielen identifikovať kandidátov na kľúčové pozície, ale aj vykonávať automatické plánovanie pracovnej sily na všetkých úrovniach organizácie so všetkými potrebnými údajmi.

Okrem všetkého, čo bolo povedané, použitie systému riadenia výkonnosti spravidla umožňuje organizácii výrazne znížiť náklady. Dosahuje sa to najmä takými možnosťami a oblasťami, ako sú:

• Znížená fluktuácia zamestnancov;
• Zvýšenie efektívnosti práce zamestnancov;
• Vytvorte efektívnejšiu mzdovú politiku;
• Ušetrite čas pri automatizácii procesov riadenia výkonnosti.

Kritika riadenia výkonnosti

Koncepcia riadenia výkonnosti vo všeobecnosti, a najmä hodnotenie výkonnosti, bola počas svojej histórie predmetom ostrej a aktívnej kritiky. Vo všeobecnosti možno celú túto kritiku rozdeliť do dvoch sémantických smerov. Podstatou prvého je, že samotná myšlienka riadenia výkonnosti je dobrá, no zároveň v praxi nerealizovateľná. Druhá línia kritiky tvrdí, že myšlienka je sama o sebe zlá a v reálnych podmienkach nefunkčná. Pokúsme sa lepšie pochopiť obsah oboch týchto kritických oblastí.

Prvá línia kritiky

Medzi kritikov, ktorí zastávajú tento názor, patria napríklad Farnham, Armstrong a Myurlis. Riadenie výkonnosti považujú síce za teoreticky silný koncept, no napriek tomu zisťujú, že implementovať tieto myšlienky do praxe je zvyčajne veľmi ťažké. Dôvodom je, že manažéri zvyčajne neradi robia hodnotenie výkonu, považujú ho za zbytočnú bolesť hlavy a celkovo zbytočný podnik, pričom zamestnanci sa hodnotenia buď boja, alebo ho považujú za nudný byrokratický postup. Vo všeobecnosti sa táto línia kritiky zameriava na nasledujúce dôvody zlyhania riadenia výkonnosti:

• Obavy – Zamestnanci sa boja hodnotenia a manažéri sa boja hodnotiť.
• Nedostatok potrebných vedomostí a zručností – manažéri nie sú vyškolení na vykonávanie hodnotenia.
• Manažéri uprednostňujú výmenu neformálnej spätnej väzby pred formálnym hodnotením.
• Organizácia ako celok neberie riadenie výkonnosti dostatočne vážne.

Hodnotenie výkonu sa skrátka príliš často a v mnohých organizáciách stáva len rituálom, ktorý neteší žiadnu zo zúčastnených strán – a treba priznať, že je na tom veľa pravdy. Výskum ukazuje, že manažéri aj zamestnanci často nedôverujú hodnoteniam výkonnosti a nesúhlasia s odmeňovaním podľa výkonu.

Druhá línia kritiky

Táto skupina kritických úsudkov je oveľa širšia ako prvá; okrem toho je takáto kritika prirodzene oveľa násilnejšia – a možno aj užitočnejšia. Pochádza od rôznych výskumníkov, ako aj od Williama Deminga, ktorý je uznávanou autoritou v oblasti riadenia kvality. Pozrime sa bližšie na niekoľko z týchto kritických uhlov pohľadu.

Barlow, 1989: Systémy riadenia výkonnosti sa v praxi ukázali ako byrokratický kontrolný aparát, ktorý vyvoláva falošnú racionalitu, pričom ignoruje zložitosti a nejednoznačnosti, ktoré sa vyskytujú v akomkoľvek podnikaní.

Grint, 1993: Systémy formálneho hodnotenia sú medzi manažérmi doslova ohromujúce. Okrem toho sa takéto hodnotenie ukazuje ako neúčinné z niekoľkých dôvodov:

• Hodnotené faktory a premenné sú veľmi zložité;
• Subjektívne vnímanie zasahuje do hodnotenia;
• Hodnotenie často vedie k zneužívaniu a nepriaznivej psychickej atmosfére;
• Negatívny vplyv na tímovú prácu.

Bowles, Coates, 1993: Hodnotenie často nie je o práci ako takej, ale o lojalite zamestnancov. Hodnotenie pracovných výsledkov zároveň nemôže byť úplne objektívne, keďže ich určuje nielen samotný zamestnanec, ale aj prostredie, v ktorom pracuje a mnohé vonkajšie faktory. Navyše prax niektorých ľudí súdiť druhých je dosť ponižujúca. V konečnom dôsledku pre úspešné hodnotenie výkonu musí mať manažér psychologické a sociálne zručnosti, čo zvyčajne nemá.

Townley, 1990-1991: Hodnotenie je vnímané ako vnútorná funkcia, ktorej chýba pozornosť ku kontextu, čo vedie k odpojeniu a irelevantnosti. V skutočnosti by hodnotenie účinnosti malo byť mechanizmom rokovaní, urovnávania spoločných záujmov a nárokov.

Carlton, Sloman, 1992: Manažéri považujú formálne hodnotenie za byrokraciu; negatívne sa stavajú aj k modelu odmeňovania, viazanému na hodnotenie efektívnosti, pretože do recenzie si môžete napísať, čo chcete, bez ohľadu na realitu. Často sa to stáva, keď manažér chce z nejakého dôvodu zaplatiť zamestnancovi viac alebo menej.

Newton, Findlay, 1996: Riadenie výkonu častejšie ponúka pseudouniverzálne riešenia, ktoré nezohľadňujú ani kontext, ani skutočný výkon. Hodnotenie vytvára medzi zamestnancami nepriateľstvo a podozrievavosť a v konečnom dôsledku neprospieva ani hodnotiteľovi, ani hodnotiteľovi.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Populárne prístupy k riadeniu výkonu sú často zneužívané, znižujú motiváciu zamestnancov a sú všeobecne vnímané ako monitorovanie a sledovanie. Zároveň tie pracovné ciele, ktoré sú spojené s nehmotnými výsledkami, sa vo všeobecnosti ťažko hodnotia a merajú. Zamestnanci majú pocit, že sa im nedôveruje a sú držaní pod kapotou. Personál v tomto prístupe zvyčajne nie je vnímaný ako hodnota sama o sebe, ale iba ako prostriedok na dosiahnutie cieľov. V procesoch riadenia výkonnosti skrátka chýbajú základné princípy, akými sú rešpekt, spravodlivosť a transparentnosť. Na prekonanie všetkých týchto negatívnych čŕt a dôsledkov autori navrhujú vybudovať riadenie výkonnosti založené na syntéze záujmov všetkých zúčastnených strán, dosiahnuť dôveru a vzájomné porozumenie.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Títo výskumníci poznamenávajú, že samotní manažéri sú veľmi skeptickí voči meraniu výkonu. Takéto postupy ich oddeľujú od ich hlavnej práce, neprinášajú dostatočne významné výhody a výsledky sú nespoľahlivé a neobjektívne. Zamestnanci na druhej strane systém hodnotenia nepovažujú za presný a objektívny a nevidia v ňom žiaden prínos, svojej organizácii trochu dôverujú.

Deming, 1986: William Deming uvádza hodnotenie výkonu ako jednu zo „smrteľných chorôb“ manažmentu. Hodnotenie je podľa neho nespoľahlivé, škodí skupinovej práci, demotivuje manažérov k podpore podriadených a odmeňovanie podľa výkonu neumožňuje zamestnancom byť hrdí alebo kreatívni vo svojej práci.

Bežné v kritike

Ak zhrnieme všetky vyššie uvedené skutočnosti, môžeme zdôrazniť hlavné kritické myšlienky:

1. Hodnotenie ako systém byrokratickej kontroly.
2. Manažéri sú voči hodnotiacim procesom nepriateľskí.
3. Hodnotenie vzbudzuje u zamestnancov spokojnosť.
4. Hodnotenie je ponižujúce a návykové.
5. Hodnotenie nezohľadňuje kontext a situačné faktory práce, nevenuje pozornosť systémovým faktorom.
6. Hodnotenie ignoruje kolektívne aspekty práce a poškodzuje prácu skupiny.
7. Hodnotenie je založené na subjektívnom úsudku.

Efektívnosť riadenia- komplexný a rôznorodý koncept, ktorého zmyslom je, že celý proces riadenia, od stanovenia cieľa až po konečný výsledok činnosti, by sa mal vykonávať s čo najnižšími nákladmi alebo čo najefektívnejšie

Pojem efektívnosť riadenia sa do značnej miery zhoduje s pojmom efektívnosť výrobných činností organizácie. Riadenie výroby má však svoje špecifické ekonomické charakteristiky. Hlavným kritériom efektívnosti riadenia je úroveň účinnosti kontrolovaného objektu. Problém efektívnosti riadenia je neoddeliteľnou súčasťou ekonomiky riadenia, ktorá zahŕňa zváženie:

manažérsky potenciál, to znamená súhrn všetkých zdrojov, ktoré riadiaci systém má a využíva. Manažérsky potenciál sa prejavuje v materiálnej a intelektuálnej forme;

Náklady a výdavky na riadenie, ktoré sú určené obsahom, organizáciou, technológiou a rozsahom prác na vykonávanie príslušných riadiacich funkcií;

Povaha manažérskej práce;

efektívnosť riadenia, teda efektívnosť konania ľudí v priebehu činnosti organizácie, v procese realizácie záujmov, pri dosahovaní určitých cieľov. Efektívnosť je efektívnosť fungovania systému a riadiaceho procesu ako vzájomného pôsobenia riadeného a riadiaceho systému, t.j. integrovaný výsledok vzájomného pôsobenia riadiacich komponentov. Efektívnosť ukazuje, do akej miery riadiaci orgán realizuje ciele, dosahuje plánované výsledky. Efektívnosť riadenia sa prejavuje v efektívnosti výroby, je súčasťou efektívnosti výroby. Výsledky činnosti, korelované s cieľom a nákladmi, sú obsahom efektívnosti ako manažérskej kategórie.

Na efektivitu činnosti manažéra vplýva množstvo faktorov: potenciál zamestnanca, jeho schopnosť vykonávať určitú prácu; výrobné prostriedky; sociálne aspekty činnosti personálu a tímu ako celku; kultúra organizácie. Všetky tieto faktory spolupracujú v integrovanej jednote.

Efektívnosť riadenia je teda jedným z hlavných ukazovateľov zlepšovania riadenia, ktorý sa určuje porovnaním výsledkov riadenia a zdrojov vynaložených na ich dosiahnutie. Efektívnosť hospodárenia je možné posúdiť porovnaním prijatého zisku a nákladov na hospodárenie. Takéto zjednodušené hodnotenie však nie je vždy správne, pretože:

1) výsledkom hospodárenia nie je vždy zisk;

2) takéto hodnotenie vedie k okamžitému a nepriamemu výsledku, pod ktorým sa skrýva úloha manažmentu pri jeho dosahovaní. Zisk je často nepriamym výsledkom;

3) výsledok hospodárenia môže byť nielen ekonomický, ale aj sociálny, sociálno-ekonomický;

4) náklady na riadenie nie je možné vždy jasne identifikovať.

Efektívne riadenie je v súlade s účelom a stratégiou organizácie. Ak manažérska činnosť úplne alebo čiastočne rieši stanovenú úlohu, je zhmotnená v očakávanom výsledku a zabezpečuje jeho dosiahnutie na základe optimálneho využitia dostupných zdrojov, potom sa považuje za efektívnu. V prvom prípade hovoríme o vonkajšej účinnosti, v druhom o vnútornej. Vonkajšia efektívnosť sa inak nazýva ziskovosť a vnútorná efektívnosť, ktorá ukazuje cenu, ktorú bolo potrebné zaplatiť za získaný výsledok (preto súvisí s výškou nákladov). Čím viac výsledok prevyšuje náklady, tým je činnosť hospodárnejšia.O efektívnosti riadenia možno hovoriť aj ako o potenciálnej alebo skutočnej. Potenciálna efektivita sa posudzuje vopred, pričom reálna je určená stupňom dosiahnutia samotných cieľov, výsledkov dosiahnutých v praxi. Keďže v manažmente sa používajú rôzne metódy, je legitímne hodnotiť aj ich efektívnosť.

Závislosť úrovne celkovej efektívnosti organizácie od konkrétnej úrovne oboch jej zložiek možno zhruba znázorniť takto: E = E1 * E2, kde E je úroveň celkovej efektívnosti;

E1 - úroveň externej efektívnosti (miera využitia trhových príležitostí);

E2 - úroveň vnútornej efektívnosti (miera využitia vnútorných schopností).

Keď už hovoríme o celkovej účinnosti ako o kombinácii dvoch zložiek E1 a E2, zdôrazňujeme tým jej duálny charakter. Je zrejmé, že vysoká úroveň zložky E1 poskytuje zvýšenie účinnosti E ako celku. Z toho vyplýva záver: na to, aby organizácia dosahovala čo najvyššie výsledky, je potrebné plne realizovať svoje trhové príležitosti a stačí zabezpečiť najvyššiu úroveň svojej vnútornej efektívnosti Výroba tovarov, po ktorých evidentne nie je dopyt v trhu, robí akékoľvek snahy o zvýšenie efektívnosti tejto výroby nezmyselné. Na druhej strane výroba dopytovaného tovaru s nízkou úrovňou jeho efektívnosti (vysoké výrobné náklady, vysoké náklady) v konečnom dôsledku povedie k zníženiu dopytu po ňom a zníženiu podielu na trhu. V oboch prípadoch zostáva úroveň celkovej efektívnosti výrazne nižšia ako maximálna možná. Podľa vzorca pre všeobecnú efektívnosť je zrejmé, že všetko úsilie manažéra o zvýšenie predaja produktov s cieľom dosiahnuť úspech pre podnik bude vždy byť zrušený, ak jeho úsilie v administratívnej oblasti naopak nepovedie k zabezpečeniu vysokej vnútornej efektívnosti organizácie. Efektívnosť riadenia je teda zabezpečená aktivitami na optimalizáciu nákladov a zvýšenie efektívnosti vo všetkých oblastiach riadenia:

V riadení ľudských zdrojov;

Pri riadení výroby alebo pri vytváraní operačného systému;

Pri definovaní metód a štruktúr riadenia.

(anglické výrazy CPM, BPM, EPM) je súbor manažérskych procesov (plánovanie, vykonávanie, kontrola a analýza), ktoré umožňujú podniku definovať strategické ciele a následne vyhodnocovať a riadiť aktivity na dosiahnutie týchto cieľov pri optimálnom využití dostupných zdrojov. Ide o manažérsky systém založený na princípoch podnikového hodnotového manažmentu.

Riadenie výkonnosti pokrýva celú škálu úloh v oblasti strategického, finančného, ​​marketingového a operačného riadenia spoločnosti a zahŕňa využitie takých manažérskych technológií, ako je modelovanie stratégií, Balanced scorecard, procesne orientované plánovanie, funkčná analýza nákladov, rozpočtovanie a obchodné modelovanie, konsolidované manažérske výkazníctvo a analýzy monitorujúce kľúčové ukazovatele výkonnosti súvisiace so stratégiou.

Riadenie výkonnosti zahŕňa tri hlavné činnosti (vo všetkých oblastiach riadenia bez výnimky):

1.stanovenie cieľov

2.analýza hodnôt ukazovateľov charakterizujúcich dosahovanie cieľov organizácie a

3. kontrolné činnosti manažérov na základe výsledkov rozboru, zamerané na zlepšenie budúcich činností organizácie na dosiahnutie stanovených cieľov.

Pomocou techník riadenia výkonnosti sa vlastníci snažia komunikovať stratégiu na všetkých úrovniach organizácie, transformovať stratégiu na akcie a metriky, ktoré tieto akcie merajú, a pomocou analýzy nájsť kauzálne vzťahy, ktoré, keď sú zmysluplné, pomáhajú pri prijímaní informovaných rozhodnutí.

Rastúca úloha manažmentu v trhovej ekonomike v dôsledku získania ekonomickej slobody organizácie a plnej zodpovednosti za jej výsledky vedie k zapojeniu dodatočných zdrojov (pracovných, finančných, materiálnych) do manažérskej sféry. Pre majiteľa podniku je dôležité nielen vynakladanie prostriedkov na riadenie, ale aj to, do akej miery manažment poskytuje podniku strategické výhody na trhu, zvyšuje jeho konkurencieschopnosť a zachováva spoločenský význam podniku. V konkurenčnom prostredí sa manažéri musia starať o produktivitu a efektivitu.

V predchádzajúcich odsekoch kapitoly boli načrtnuté základné teórie a koncepcie vedenia, ukázalo sa, že manažér-líder je kľúčovou postavou pri riadení organizácie a zvyšovaní jej efektívnosti. Zvažujú sa modely, v ktorých môže byť vodca za vhodných podmienok úspešný v interakcii s nasledovníkmi a vedenie môže byť efektívne. Tento odsek sa zameria na podstatu a typy efektívnosti riadenia, faktory ovplyvňujúce efektívnosť zariadenia a systému riadenia; podmienky pre efektívne fungovanie organizácie.

V prvom rade treba rozlišovať medzi všeobecnou efektívnosťou organizácie (objektu riadenia) a efektívnosťou systému manažérstva.

Pojem „efektívnosť systému riadenia“ má iný význam.

Pri zisťovaní efektívnosti systému manažérstva je potrebné zistiť, či bol výsledok skutočne dosiahnutý vďaka rozhodnutiam a konaním prijatým v organizácii a nevznikol v dôsledku rozhodnutí niektorých iných orgánov alebo vplyvom priaznivých prírodné a ekonomické podmienky. Inými slovami, je potrebné nájsť zdroj výsledku kontroly (napr. vodcovské schopnosti manažér, profesionalita manažérov a pod.).

Efektívnosť systému manažérstva, ako aj celkovú efektívnosť môžeme zaradiť do ekonomickej, organizačnej, sociálnej, environmentálnej atď.

Ekonomická efektívnosť riadiaceho systému- pomer zisku získaného v dôsledku využitia celého manažérskeho potenciálu organizácie a nákladov na riadenie. Môžu sa uplatniť aj ukazovatele efektívnosti využívania zdrojov: materiálne, pracovné, finančné atď.

Organizačná efektívnosť systému manažérstva-Dosahovanie organizačných cieľov s menším počtom zamestnancov alebo skrátenie času na realizáciu programu.

Sociálna efektívnosť systému riadenia- dosiahnutie sociálnych cieľov organizácie, miestneho obyvateľstva, spoločnosti ako celku s nižšími finančnými nákladmi alebo v kratšom čase. Ukazovatele sociálnej výkonnosti zahŕňajú rozširovanie prístupu k informáciám a vedomostiam, zvyšovanie kvalifikácie manažérov a personálu; zlepšenie kultúry riadenia a organizácie; získanie dôvery zamestnancov a verejnosti; posilnenie sociálnej zodpovednosti organizácie; rozširovanie rekreačných oblastí a pod.

Environmentálna efektívnosť systému manažérstva- Dosiahnutie environmentálnych cieľov organizácie pri nižších nákladoch alebo skrátení času potrebného na uvedenie environmentálnych zariadení do prevádzky. Napríklad zníženie obsahu dymu v oblasti susediacej s organizáciou môže pôsobiť ako environmentálne ciele; zníženie škodlivých emisií do ovzdušia v chemickom závode a pod.

Ako už bolo uvedené, zisk získaný v dôsledku všetkých manažérskych činností sa nie vždy zhoduje so ziskom kontrolovaného objektu. Zisky organizácie môžu byť ovplyvnené aj zmenami makroekonomických podmienok, ktoré nie sú výsledkom jej riadenia. Napríklad clá, odvody do sociálnych fondov a podobne môžu byť zrušené alebo znížené, čo bude mať za následok zvýšenie zisku organizácie. Je tiež ťažké izolovať náklady na správu. Preto je často hlavným kritériom efektívnosti systému riadenia úroveň efektívnosti riadeného objektu (napríklad zvýšenie trhovej hodnoty spoločnosti, pomer rastu objemu výroby, ziskov atď. zvýšenie nákladov na zdroje).

Zisk a ziskovosť charakterizujú najúplnejšie konečné výsledky činnosti organizácie. Práve podľa nich sa zvyčajne posudzuje efektívnosť systému riadenia. Pre získanie presnejšieho odhadu je však potrebné z nich vylúčiť zisk, ktorý nie je spojený s činnosťou systému riadenia tejto organizácie.

Efektívnosť manažérskych činností možno určiť aj vo vzťahu k predmetu hospodárenia na základe súkromných ukazovateľov. Tie obsahujú:

• zníženie počtu administratívnych pracovníkov;
• pohľad na zamestnancov organizácie zo strany manažérov ako na ľudský kapitál organizácie;
• znižovanie dopadov riadenia na objekt riadenia;
• zavádzanie informačných technológií;
• zníženie nákladov na riadenie;
• zvyšovanie kvality manažérskej práce a lojality k zamestnancom organizácie;
• používanie efektívnych štýlov vedenia manažérmi, ktoré sú atraktívne pre ich nasledovníkov.

> Hlavným faktorom zlepšovania efektívnosti riadenia je prítomnosť vodcovských kvalít u vrcholových manažérov organizácie a ich používanie efektívnych štýlov vedenia na základe konkrétnej situácie.

Medzi ďalšie faktory, ktoré určujú efektívnosť manažérskych činností, patria:

• schopnosť analyzovať situáciu a predpovedať trendy vo vývoji organizácie;
• schopnosť a skúsenosti s vývojom stratégií a programov pre rozvoj organizácie;
• profesionalita manažérov na všetkých úrovniach riadenia;
• znalosť metodológie tvorby rizikových rozhodnutí;
• schopnosť manažérov stmeliť tím a povzbudiť ho k plneniu spoločných cieľov;
• efektívnosť a flexibilitu riadenia.

Ako už bolo spomenuté, o efektívnu činnosť majú záujem organizácie: vlastníci, manažéri, pracovníci, dodávatelia, nákupcovia, miestne obyvateľstvo, štátne a obecné orgány.

> Predpokladom efektívneho fungovania organizácie je teda rovnováha záujmov týchto účastníkov podnikania. Preto si manažéri organizácie musia byť vedomí svojich záujmov a brať ich do úvahy pri prijímaní určitých rozhodnutí.

závery

• 1. Vodcovstvo možno chápať ako schopnosť manažéra stanovovať si ciele a efektívne využívať všetky dostupné zdroje moci na ich dosiahnutie. Vedenie predpokladá, že organizácia má nasledovníkov, nie podriadených. Väčšina manažérov má určitý súbor vodcovských vlastností. Prístupy k štúdiu vodcovstva sa líšia kombináciou troch hlavných premenných: vodcovské kvality, vodcovské správanie a situácia, v ktorej vodca pôsobí.
• 2. V teórii vodcovských kvalít sa efektívnosť vodcovstva určuje na základe vlastností, ktoré sú vodcovi vlastné. Podľa teórií vodcovského správania hlavnú úlohu pri formovaní vodcu nehrajú osobné vlastnosti, ale štýl riadenia. Z týchto teórií je medzi manažérmi najobľúbenejšia Blakeova a Moughtonova „riadiaca mriežka“, na základe ktorej je možné určiť štýl riadenia každého manažéra a vhodnosť jeho pozície.
• 3. Situačné teórie tvrdia, že správanie vedenia by malo byť v rôznych situáciách odlišné. Najznámejšie teórie sú tieto teórie: Hersey a Blanchardov situačný model vedenia, Fiedlerov model situačného vedenia, Housov a Mitchellov model vedenia cesta k cieľu. Vedci však nedokázali vyvinúť jednu všeobecne uznávanú teóriu situačného vedenia.
• 4. Nové koncepty sa snažili spojiť výhody tradičného a situačného prístupu. Podľa týchto konceptov musí vedúci vytvoriť novú víziu, ako problém vyriešiť a inšpirovať podriadených k dosiahnutiu svojich cieľov. Adaptívny štýl vedenia orientovaný na realitu je zároveň najúčinnejší.
• 5. Efektívnosť riadenia organizácie je daná nielen štýlom vedenia vedúceho. Dôležitými faktormi pri zvyšovaní efektívnosti riadiacich činností sú profesionalita manažérov na všetkých úrovniach riadenia, ich odbornosť v metodike vypracovania rizikových rozhodnutí, ich schopnosť motivovať tím k plneniu spoločných cieľov, efektívnosť a flexibilita riadenia a pod.

Predpokladom efektívneho fungovania organizácie je udržiavanie rovnováhy záujmov všetkých účastníkov podnikania: vlastníkov, manažérov, zamestnancov, dodávateľov, nákupcov, miestnych obyvateľov, štátnych a samosprávnych orgánov.

Praktická práca pre kapitolu 18

Testovacie úlohy

• 1. Neplatí pre teórie vedenia:
  • a) teória vedenia systému;
  • b) koncepcia situačného vedenia;
  • c) teória vodcovských kvalít;
  • d) teórie vodcovského správania;
  • e) teórie adaptívneho vedenia.
• 2. Štýl vedenia je:
  • a) každodenné správanie vedúceho;
  • b) udržateľné spôsoby rozhodovania;
  • c) metódy a formy práce vedúceho s podriadenými;
  • d) odborná činnosť vedúceho.
• 3. Neplatia obchodné kvality lídra-lídra:
  • a) spôsobilosť;
  • b) túžba po moci;
  • c) efektívnosť pri riešení problémov;
  • d) snaha o premenu;
  • e) schopnosť vytvárať organizáciu a zabezpečovať jej činnosť.
• 4. V Herseyho a Blanchardovom modeli situačného vedenia, ak majú nasledovníci schopnosť a chuť pracovať, odporúča sa nasledujúci štýl:
  • a) účasť;
  • b) indikovanie;
  • c) autoritársky;
  • d) delegovanie.
• 5. Presvedčovací štýl v modeli Hersey a Blanchard sa uplatňuje ak:
  • a) ľudia nie sú schopní a ochotní pracovať;
  • b) ľudia nie sú schopní, ale chcú pracovať;
  • c) ľudia sú schopní, ale nechcú pracovať;
  • d) ľudia sú schopní a ochotní pracovať.
• 6. Profesionálna kvalita vodca je:
  • a) intelektuálne schopnosti;
  • b) schopnosť riadiť sa;
  • c) aktivita a energia;
  • d) spôsobilosť v príslušnej profesii;
  • e) sebavedomie.
• 7. Rozdiel medzi vodcom a formálnym vodcom je v tom:
  • a) formálny vodca formálne pristupuje k plneniu svojich povinností a vodca sa ochotne ujíma výkonu akéhokoľvek podnikania;
  • b) v neformálnom alebo formálnom prístupe k podnikaniu;
  • c) vodca ovplyvňuje ľudí, svojich nasledovníkov, povzbudzuje ich k dosiahnutiu akýchkoľvek cieľov bez ohľadu na to, či majú formálnu moc;
  • d) vedúci pristupuje k tímu čo najdemokratickejšie, formálny vedúci vyžaduje prísnu poslušnosť.
• 8. Pre lídra je legitímnejšia nasledujúca pozícia.:
  • a) obratne riadi podriadených;
  • b) dobrý organizátor;
  • c) vedie ľudí;
  • d) plne využíva právomoci, ktoré mu boli udelené.
• 9. Štýl riadenia sa chápe ako:
  • a) správanie vedúceho vo vzťahu k zamestnancom okolo neho;
  • b) vplyv na podriadených;
  • c) súbor najcharakteristickejších a najstabilnejších metód a foriem práce hlavy s podriadenými;
  • d) moc úradu aj osobnosti.
• 10. Teória troch štýlov od K. Levina neuvažuje o nasledujúcom štýle:
  • a) pasívne;
  • b) autoritársky;
  • c) presviedčanie;
  • d) demokratický.
• 11** Správna postupnosť fáz pre charizmatické vedenie je:
  • a) víziu spôsobov riešenia zložitého problému (predtým nikto nenavrhoval);
  • b) odhalenie problému (situácie);
  • c) rozvíjanie vzťahu dôvery medzi nasledovníkmi riskovaním, páchaním mimoriadnych činov atď.;
  • d) prenášanie zmyslu vašej vízie na nasledovníkov;
  • e) odmeňovanie za výsledky;
  • f) príťažlivosť k účasti na riadení;
  • g) delegovanie právomocí na nasledovníkov.
• 12**. Správna postupnosť krokov v modeli reformného vedenia je:
  • a) správanie lídra (vízia nového riešenia problému, jeho priblíženie nasledovníkom, manažment, spôsobenie ich podpory);
  • b) výsledok (riešenie problému, posilnenie súdržnosti skupiny);
  • c) situácia (vznik zložitého problému a potreba urýchleného riešenia);
  • d) správanie nasledovníkov (uvedomenie si potreby nasledovať vodcu, vynakladanie veľkého úsilia pri riešení problému).
• 13. Najvýznamnejšie manažérske zručnosti pre efektívne vedenie nie sú:
  • a) vízia obrazu budúceho stavu organizácie;
  • b) prenos úloh a právomocí na nasledovníkov;
  • c) premena vízie na akčný program;
  • d) znalosť cudzích jazykov;
  • e) schopnosť komunikovať svoju víziu nasledovníkom.
• 14. Podstatu efektívnosti riadenia charakterizuje nasledovné ustanovenie:
  • a) dosiahnutie plánovaného výsledku;
  • b) schopnosť efektívne riadiť;
  • c) dosiahnutie maximálneho účinku pri minimálnych nákladoch;
  • d) rýchle a presné vykonávanie príkazov hlavy.

KONTROLNÉ OTÁZKY

• 1. Aké skupiny teórií vedenia poznáte?
• 2. Aké teórie vodcovského správania poznáte a aké sú ich zásadné rozdiely?
• 3. Ako môžete definovať štýl vodcu na základe "riadiacej siete" Blakea a Moughtona?
• 4. V akých prípadoch sa používajú situačné modely vedenia?
• 5. Ktorá z teórií situačného vedenia je medzi ruskými manažérmi populárnejšia?
• 6. Kde vidíte nedostatky tradičných a situačných teórií vedenia?
• 7. Ktoré z moderných konceptov vedenia poznáte a čo je ich podstatou?
• 8. Aký je najefektívnejší štýl vedenia?
• 9. Ako môžete určiť efektívnosť systému manažérstva?

Samoštúdium

Analýza štýlu vedenia vodcu

Vezmite si ako príklad lídra, ktorého poznáte (napríklad riaditeľa organizácie, vodcu strany alebo verejného združenia, učiteľa, školiteľa atď.). Sledujte jeho správanie pri komunikácii s podriadenými a nasledovníkmi. Popíšte jeho vodcovské vlastnosti a správanie v situáciách, keď sa ukázal ako efektívny vodca. Ukážte, ktoré z teórií vedenia sa pri interakcii s podriadenými (nasledovateľmi) spoliehali na vodcu (vodcu).

• 1. Basovský L.E. Vedenie: učebnica, manuál. - 2. vydanie, prepracované a doplnené. - M .: INFRA-M, 2014.
• 2. Vesnin V.R. Základy manažmentu: Učebnica. - M .: Prospekt, 2011.
• 3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica. - 5. vydanie, Stereotyp. - M .: Majster: INFRA-M, 2014.
• 4. Khokhlova T.P. Teória manažmentu: história manažérskeho myslenia: Učebnica. - M .: Majster: INFRA-M, 2013.

Ak by ekonómovia skutočne vedeli o podnikaní,
boli by to bohatí ľudia, nie poradcovia bohatých ľudí.
Kerk Kerkorian,
americký finančník, miliardár,
majiteľ a konateľ Spoločnosť Tracinda

Čo znamená efektívnosť riadenia, kde je hranica medzi efektívnosťou a neefektívnosťou? Ak túto otázku položíte ekonómom, finančníkom, personalistom, obchodníkom, výrobným pracovníkom, dostaneme úplne iné odpovede. Každý z nich vidí podnik „zo svojho humna“. Ich pohľad môže byť správny, ale obmedzený, nevytvára úplný obraz. Iba z najvyššieho „humbu“ môžete pokryť všetky aspekty podnikania, preto tento článok skúma efektívnosť riadenia podniku z „letovej výšky“ všeobecného manažmentu, alebo, ako sa to bežne nazýva, z pohľadu všeobecné riadenie podniku.

Ako hodnotiť efektivitu podnikového manažmentu?

Najčastejšie sa vo finančnej a ekonomickej oblasti riadenia používa pojem efektívnosť – exaktná disciplína, ktorá operuje s číslami, vzorcami, koeficientmi. V tomto smere sa rozvinul istý stereotyp a pri efektívnosti riadenia podniku ľudia očakávajú, že dostanú vzorec s presnými údajmi, v ktorom sa tieto údaje sčítajú, násobia, delia a odčítavajú. Výsledkom by mal byť určitý koeficient. Touto metódou možno merať efektívnosť riadenia napríklad investícií, kapitálu, pracovného kapitálu, ale pre pochopenie celkovej efektívnosti riadenia podniku je tento prístup neprijateľný.

Štúdiom celkovej efektívnosti riadenia organizácie získame množstvo ukazovateľov, z ktorých niektoré budú vyjadrené v číslach, iné - vo verbálnych formuláciách. Tieto ukazovatele budú užitočné len pre tých, ktorí majú dostatočnú úroveň skúseností a kvalifikácie v riadení a vedia urobiť vyvážený sumárny záver, zohľadňujúci všetky fakty, faktory, smery, trendy a pod.

Dovoľte mi urobiť analógiu. Ak obyvateľom afrického kmeňa prinesiete rozobratý guľomet s nábojmi, nájdu jeho časti využitie vo svojej domácnosti, no nenapadne ich zložiť a použiť ako zbraň. Ak im ukážete guľomet v akcii a potom ho v ich prítomnosti rozoberiete, nezoberú si ho do svojich chatrčí, ale pokúsia sa ho zložiť a použiť, všetko bude závisieť od ich vynaliezavosti. Záver je tento: ak človek nevie, ktorý objekt by sa mal skladať z prvkov, a nerozumie účelu každého prvku, potom tieto prvky vníma oddelene a chápe ich účel vlastným spôsobom. Zároveň podotýkam, že guľomet nevystrelí, ak je nesprávne zostavený alebo chýba jedna časť.

Riadenie podniku je o niečo zložitejšie ako útočná puška Kalašnikov, preto je pri hodnotení efektívnosti riadenia potrebné brať do úvahy, kto hodnotenie vykonáva (z akej „depky“ podnik skúma) a ako robí zovšeobecňujúce závery (či dokáže správne spojiť prvky do celku).

Efektívnosť riadenia podniku z rôznych uhlov pohľadu

Je nemožné zostaviť holistický obraz efektívnosti riadenia bez toho, aby sme sa na podnik pozreli z rôznych uhlov pohľadu. Celková efektívnosť riadenia podniku (organizácie) pozostáva z efektívnosti riadenia jednotlivých funkčných subsystémov – marketingu, ľudských zdrojov, finančných zdrojov, výroby, logistiky a pod., a do značnej miery závisí aj od toho, ako vyvážené je riadenie všetkých subsystémov na úrovni všeobecného manažmentu, teda na úrovni všeobecného manažmentu. Taktiež efektívnosť riadenia podniku (organizácie) sa posudzuje zo strategického a operatívno-taktického hľadiska. Okrem toho sa musí brať do úvahy v kontexte rôznych podnikových systémov, napríklad:

• Efektívnosť systému priťahovania zdrojov.
• Efektívnosť systému využívania zdrojov organizácie.
• Efektívnosť systému na koordináciu obchodných procesov.
• Efektívnosť systému kontroly vo všetkých oblastiach podniku.
• Efektívnosť cieľového systému podniku.
• Efektívnosť systému rozhodovania.
• Efektívnosť systému motivácie zamestnancov.
• Efektívnosť systému delegovania a rozdelenia zodpovednosti.
• Efektívnosť systému hodnotenia činnosti podniku.
• Efektívnosť prognostického systému.
• Efektívnosť systému vzdelávania personálu.

Okrem toho má efektívnosť riadenia podniku dva dôležité rozmery – ekonomický a efektívny. Meranie výkonu informuje o tom, ako dobre organizácia úspešne plní svoje ciele z hľadiska výroby, predaja a iných marketingových cieľov. A ekonomický rozmer vám povie, aké nákladné je dosiahnuť vaše ciele. Ďalšie rozdelenie oblastí riadenia by sa malo uskutočniť v dvoch kategóriách: objektovo-logický manažment (OLU) a sociálno-psychologický manažment (SPU).

Objektovo logické ovládanie (OLU)

: predvídať, predvídať, analyzovať, plánovať, riešiť, organizovať (vyvíjať a realizovať, ..) objednávať, dávať pokyny, stanovovať úlohy, koordinovať, kontrolovať.

Riadiace objekty: proces, funkcia, informácia, ako aj osoba, jednotka - ako prvok procesu, vykonávateľ funkcie a pod.

Objektovo-logické riadenie sa často nazýva administratívne riadenie.

sociálno-psychologický manažment (SPU)

Vykonané manažérske akcie: motivovať (povzbudzovať, inšpirovať, povzbudzovať a trestať atď.), učiť, rozvíjať, poučovať, starať sa, poskytovať podporu.

Riadiace objekty: osoba (ako sociálny objekt, čo je emocionálna a duchovná osobnosť, majúca svoje názory, hodnoty, záujmy), skupina (ako spoločnosť) zapojená do procesov, vykonávajúca funkcie a úlohy.

Len harmonická kombinácia týchto dvoch komponentov v konečnom dôsledku vytvára plnohodnotné riadenie a otvára cestu k efektívnemu riadeniu:

Efektívne riadenie = OLU + SPU.

Keď sa všetky tieto faktory spoja jednotný systém, potom sa získa multidimenzionálny model, v ktorom sa sleduje zložité prelínanie vzťahov príčina-následok. Vidiac taký komplexný obraz vzájomných závislostí, väčšina vlastníkov sa ani nesnaží na to prísť, keďže sú v podstate podnikatelia a rutina systémového riadenia ich nudí. Zvyčajne sledujú tri cesty:

1. Nechajte firmu na takom stupni rozvoja, ktorý umožňuje bežné direktívne riadenie.
2. Vymyslite si svoj vlastný zjednodušený model riadenia a pokúste sa ho vylepšiť metódou pokus-omyl.
3. Zabezpečiť efektívne riadenie s pomocou špecialistov na riadenie a preniesť celkové riadenie podniku na profesionálneho manažéra.

Prvá cesta vedie k postupnému zániku a odumieraniu podniku, keďže ak sa v konkurenčnom prostredí podnik nerozvíja, tak podnik v konkurencii stráca na silnejších konkurentov. Výnimkou sú organizácie, ktoré si našli na trhu a obsadili svoje veľmi malé miesto, ktoré nie je zaujímavé pre silnejších konkurentov. Ak podnik stojí pred úlohou dosiahnuť novú úroveň konkurencie, znamená to, že je potrebné zlepšiť efektivitu riadenia.

Druhá cesta vedie k frustrácii, keďže na to, aby ste vymysleli svoj originálny systém riadenia, musíte do hĺbky pochopiť princípy dobrého riadenia. Ak sa neporušia základné princípy efektívneho riadenia, potom je celkom možné vytvoriť si vlastný originálny systém riadenia, ktorý je v praxi overený mnohými poprednými spoločnosťami. Tieto spoločnosti však vytvorili svoje vlastné modely riadenia (na prvý pohľad ľahko pochopiteľné) až potom, čo prešli fázou hĺbkového štúdia princípov efektívnosti.

Tretí spôsob je potenciálne výhodný, ale len v prípade, ak majiteľ firmy pristúpil k odovzdaniu kontroly zodpovedne. Ak sa nevykoná technologicky kompetentne, dôsledky takéhoto prevodu môžu byť najhroznejšie až po úplnú stratu podnikania.

Efektívnosť strategického riadenia podniku má vyššiu prioritu ako operatívne riadenie, hoci obe tieto zložky sú mimoriadne dôležité pre obchodný úspech. Strategický manažment označuje smer pohybu (vektor smeru všetkého úsilia organizácie) a vytvára systémy na sledovanie priebehu. Operatívny manažment zabezpečuje rýchlosť napredovania podniku v rámci zvoleného strategického smeru. Prečo má stratégia vyššiu prioritu? Pokúsim sa to vysvetliť jednoducho. Ak je smer zvolený správne, potom môže podnik aj pri nízkej rýchlosti predbehnúť svojich konkurentov. Ak je však smer zvolený nesprávne, podnik sa môže pohybovať rýchlym tempom, ale nesprávnou cestou, a preto nedosiahne svoj cieľ.

Efektívnosť strategického riadenia podniku

Rozhodnutia o osude podniku (podniku, organizácie) sa prijímajú na najvyššej úrovni riadenia a nazýva sa to strategický manažment. Vo väčšine ukrajinských spoločností je strategickou víziou úspešného konkurovania si a dobývania trhov poslaním jednotlivých vysokokvalifikovaných odborníkov a niekedy aj jedného zakladateľa. Stratégovia v hmle budúcnosti pozerajú na cieľ a orientujú organizáciu naň. Aká by mala byť organizácia za N rokov, aké budú jej produkty, prečo po nich bude dopyt, prečo ich budú spotrebitelia uprednostňovať pred konkurenciou a pod. Toto je strategická vízia (niekedy nazývaná vízia).

Ale cieľu treba vydláždiť cestu – určité smery konania organizácie. Cesta k dlhodobému cieľu pozostáva z mnohých prechodných etáp. Plánuje sa postupný pohyb z jednej fázy do druhej s prihliadnutím na schopnosti organizácie, stav trhu a vplyv konkurentov. Toto je strategický plán rozvoja. V súčasnosti je k strategickým plánom a strategickému plánovaniu viac negatívny postoj, čo vlieva balzam na dušu tým podnikateľom, pre ktorých je príprava a formalizácia takýchto plánov hrozným trápením. Negatívny postoj k strategickému plánovaniu je podľa mňa ďalšou odchýlkou, ktorá vznikla ako reakcia na neúspechy korporácií, ktoré živú činnosť v strategickej oblasti nahradili byrokratickým plánovacím systémom. Jeden z veľkých veliteľov vyjadril myšlienku, že plány vo väčšine prípadov strácajú svoj význam, len čo začnú nepriateľské akcie. Zároveň však zdôraznil veľký význam plánovacieho procesu, počas ktorého sa hrá veľa scenárov možného vývoja udalostí, premýšľajú a kalkulujú sa zdroje a schopnosti, vypracúva sa súhra jednotiek, čím sa dosahuje vysoká kvalita. prebieha príprava na nadchádzajúce nepriateľské akcie.

Strategické plánovanie je potrebné práve preto, že nemôžeme nič predvídať... Strategické plánovanie sa nezaoberá budúcimi rozhodnutiami, ale perspektívami súčasných rozhodnutí. Riešenia existujú len v súčasnosti. Otázkou pre strategického rozhodovateľa nie je to, čo by organizácia urobila zajtra, ale čo musíme urobiť dnes, aby sme sa zajtra pripravili na neznáme.
Peter Drucker

Jedna a tá istá látka pre človeka sa môže stať jedom aj liekom - všetko závisí od dávky a spôsobu aplikácie. To isté platí pre strategické plánovanie. Ak je postoj k strategickému plánu ako formálny dokument, ktorý sa vypracúva raz ročne alebo za niekoľko rokov a po schválení sa musí dôsledne dodržiavať, tak je takéto plánovanie pre organizáciu otrava. V tomto prípade bude efektívnosť riadenia podniku pre podnik neuspokojivá a deštruktívna. A ak je strategické plánovanie vnímané ako proces učenia organizácie predvídať udalosti, príprava na vedenie konkurenčných nepriateľských akcií a samotný plán sa stáva strategickým referenčným bodom, ktorý je potrebné upraviť v procese implementácie, potom tento prístup prináša veľké výhody. do podniku. V tomto prípade sa výrazne zvyšuje efektívnosť riadenia podniku.

Mnohí zakladatelia podnikov, ktorí majú podnikateľský talent, správne definujú strategické priority pre rozvoj podnikania na intuitívnej úrovni a takéto stratégie sú pre podnik víťazné. Intuitívna predvídavosť by sa však nemala zamieňať s riadením založeným na tejto predvídavosti. Ak nie sú zamestnancom organizácie známe smery rozvoja, chýba zmysel pre strategické smerovanie, stratégia nie je rozčlenená na ciele a zámery každého oddelenia a zamestnanca, potom to nazývam intuitívne riadenie jednej osoby. V skutočnosti je takéto intuitívne strategické riadenie možné len do určitého rozsahu podnikania. Keďže mnohé rozhodnutia v oblasti operatívneho riadenia sú založené na strategických usmerneniach, informované a správne rozhodnutia môže robiť iba vedúci vlastník podniku. Jeho podriadení nemajú dostatok informácií, aby mohli robiť správne rozhodnutia. V počiatočnom štádiu rozvoja organizácie sa spravidla používa direktívny štýl riadenia a všetky dôležité obchodné procesy sú uzavreté na vlastníka podniku. Direktívny štýl riadenia znamená riadenie prostredníctvom priamych pokynov (smerníc).

Typický obraz direktívneho riadenia. Podriadený, ktorý dostal priamy pokyn (smernicu) na vykonanie niečoho, to začne vykonávať. Formulácia problému zároveň predpokladá určitý scenár vývoja situácie. Ak sa vývoj situácie odchyľuje od scenára, potom podriadený zakopne a je nútený opäť obťažovať vedúceho, aby sa rozhodol a dal mu nové pokyny. Zatiaľ čo podriadených nie je až tak veľa a obchodné procesy sú v nedohľadne, majiteľ sa s týmto prúdom požiadaviek na rozhodovanie a vydávanie smerníc vyrovná. Akonáhle však podnik začne rásť, riadiaci vlastník sa stáva „brzdou procesov“. Podriadení čakajú na rozhodnutia hodiny a dni a procesy sú v tomto čase zmrazené, keďže hlavné centrum rozhodovania je preťažené. Nebudem sa venovať emocionálnym aspektom tejto situácie, keď sa majiteľ cíti ako udupaný kôň, poviem len, že takáto situácia je mimoriadne škodlivá pre podnikanie a môže viesť k vážnym ekonomickým stratám a vyvolať problémy na strategickej úrovni - vážne komplikácie vo vzťahoch so zákazníkmi, dodávateľmi, v rámci tímu, zhoršenie imidžu značky a pod. Efektívnosť direktívneho riadenia podniku sa prudko rúti k nule, len čo podnik prekročí určitú hranicu podnikateľskej činnosti.

Keď má spoločnosť strategickú víziu, sú načrtnuté strategické usmernenia, potom je potrebné spoločnosť viesť zvolenou cestou k požadovanému cieľu čo najrýchlejšie s čo najnižšími nákladmi. To sú už úlohy operačno-taktického riadenia.

Efektívnosť taktického riadenia podniku

Keď existuje strategická vízia a strategický plán, potom je potrebné organizáciu viesť zvolenou cestou k požadovanému cieľu. Aby sily a prostriedky organizácie smerovali k riešeniu strategických úloh, je potrebné denne a hodinovo správne riadiť zdroje – ľudské, finančné, materiálne, časové. Dlhodobé strategické ciele sa dosahujú každodenným úsilím mnohých pracovníkov v prvej línii. Jeden veľký krok organizácie pozostáva z mnohých malých krokov pre jej zamestnancov. Keď zamestnanci kráčajú hladko správnym smerom, naznačuje to, že ľudia, ktorí ich organizujú, sú dobrí manažéri a vo všeobecnosti je efektivita riadenia podniku na pomerne vysokej úrovni.

Efektívnosť riadenia podniku možno posudzovať podľa toho, ako bežní zamestnanci chápu a vnímajú informácie o cieľoch a zámeroch, sú schopní robiť správne rozhodnutia na svojej úrovni, konať primerane situácii, sú zameraní na riešenie problémov podniku; aké konfliktné situácie vznikajú, ako sa riešia; ako sú kroky zamestnancov a oddelení koordinované, ako sú podporované včasným prideľovaním zdrojov a pod.

V tabuľke sú uvedené niektoré ukazovatele efektívnosti riadenia a oblasti podnikového riadenia, ktoré ich ovplyvňujú:

Ukazovatele výkonnosti manažmentu	Vplyvné oblasti podnikového manažmentu
Zamestnanec správne chápe svoje úlohy.	· Stanovenie cieľa (jasný výklad); · Rozvoj a komunikácia stratégie na dosiahnutie cieľov; · Plánovanie úloh; · Určiť si ciele; · Poslanie spoločnosti; · Firemná kultúra; · Zamestnanec chápe svoj príspevok k celkovému výsledku, k priebežným výsledkom. Úlohy sa dostanú k účinkujúcim rozdelené do blokov, ktorým rozumejú, v zrozumiteľnej forme.
Zamestnanec má potrebnú kvalifikáciu a spôsobilosť.	· Správna vízia potreby ľudských zdrojov; · Nábor zamestnancov; · Usporiadanie rámov; · Vyučovanie princípov a metód osobnej efektívnosti; · Stimulácia zlepšovania odborných zručností; · Vzdelávanie.
Zamestnanec je motivovaný (jeho záujmy sú v súlade so záujmami organizácie).	· Vývoj, popis obchodných procesov; · Adekvátne hodnotenie výsledkov; · Motivácia pre kariérny rast; · Plánovanie kariéry.
Pracovník má potrebnú energiu na dokončenie úloh	· Podporujúce pracovné prostredie; · Pocit spolupatričnosti k „spravodlivej“ veci; · Priaznivá morálna klíma; · Stav pozitívneho stresu; · Spoločnosť poskytuje príležitosť na obnovenie sily a energie; · Školenie v technikách obnovy, úľave od stresu; · Propagácia a propagácia zdravého životného štýlu.
Zamestnanec sa správne orientuje vo všeobecných pravidlách a zásadách (má zmysel pre všeobecné smerovanie).	· Poslanie spoločnosti; · Firemná kultúra; · Hodnoty, princípy, pravidlá; · Disciplinárne pravidlá; · etické normy; · Kontrola prechodu a vnímania informácií.
Zamestnanec dostáva potrebné informácie včas a v plnom rozsahu na splnenie úloh.	· Vývoj, popis obchodných procesov; · Sofistikovaný informačný systém; · Snaha o spoluprácu; · Kontrola prechodu a vnímania informácií.
Pri plnení úloh sú záujmy zamestnanca (oddielu) v súlade so záujmami ostatných zamestnancov (oddielov)	· Vývoj, popis obchodných procesov; · Materiálny motivačný systém (odmena na základe výsledkov); · Zohľadnenie individuálnych motivácií; · Včasná prevencia deštruktívnych konfliktov; · Eliminácia systémových konfliktov; · Snaha o spoluprácu.
Činnosti pracovníkov sú koordinované v čase a priestore.	· Vývoj, popis obchodných procesov; · Vytváranie koordinačných centier; · Plánovacie školenia; · Akčné plánovanie; · Kontrola výsledkov; · Analýza; · Oprava.
Konanie zamestnancov je podporované včasným prideľovaním zdrojov (finančných, ľudských, časových).	· Finančné plánovanie a prognózy; · Riadenie peňažných tokov; · Systém plánovania a rozdeľovania pracovnej záťaže na personál; · Správna alokácia zdrojov (rozpočtovanie); · Riadenie prevádzkového rozpočtu; · Kontrola zdrojov.
Úlohy a problémy sa riešia v poradí podľa dôležitosti priority.	· Vývoj, popis obchodných procesov; · Školenie o stanovení priorít; · Zosúladenie priorít.
Rozhodnutia sa prijímajú včas a efektívne.	· Vývoj, popis obchodných procesov; · Vlastníctvo relevantných informácií pre rozhodovanie (informačný systém, túžba po spolupráci); · Kritériá rozhodovania (poslanie, hodnoty, postoje, pravidlá, chápanie cieľov a zámerov podniku) sú jasné; · Delegovanie (rozhodovacie centrá by nemali byť preťažené); · Rozdelenie právomocí a zodpovedností; · Tréning rozhodovania.

Ako merať efektivitu podnikového manažmentu?

Ak systém riadenia v podniku nezodpovedá ani súčasným cieľom podniku, stáva sa významnou brzdou rozvoja, znižuje konkurencieschopnosť a negatívne ovplyvňuje ukazovatele výkonnosti. Keď je podnik zameraný na rozvoj, expanziu, vstup na nové územia, nové odbytové trhy, kde sa stretne v boji so silnejšími konkurentmi, problém reorganizácie systému riadenia sa stáva veľmi naliehavým. Preto, ak je úlohou posúdiť efektívnosť riadenia rozvíjajúceho sa podniku, potom je v prvom rade potrebné stanoviť ciele, ku ktorým sa podnik snaží, a potom diagnostikovať existujúci systém riadenia podniku, aby bol v súlade s budúcimi úlohami.

Efektívnosť riadenia sa hodnotí podľa rôznych parametrov. Pre rôzne podniky sa tento súbor ukazovateľov takmer nemení, ale samotné parametre nadobúdajú pre každý podnik iné priority. Podľa Paretovho princípu by sa 80% úsilia a pozornosti malo venovať 20% hlavným subsystémom, funkciám, obchodným procesom, ktoré najviac ovplyvňujú výsledky činností. Výzvou je, ako identifikovať a zamerať svoje úsilie na tých najdôležitejších 20%.

Neexistuje jediný nemenný štandard, podľa ktorého by každá organizácia mohla získať hodnotenie efektívnosti svojho podnikového manažmentu. Môžeme len s istotou povedať, že riadenie by malo byť také efektívne, aby podnik dosiahol svoje ciele. A ciele každej organizácie sú rôzne av každej fáze životného cyklu podniku sa ciele a zámery menia prirodzený rast a výrazne sa prispôsobujú aj cieľom majiteľov podnikov.