Úloha racionalizácie činnosti podniku. Organizácia vynálezcovskej a racionalizačnej činnosti v podniku

02.10.2021 | Materský kapitál

Princípy racionalizácie sú súborom pravidiel pre neustále zlepšovanie organizácie (štruktúr a procesov), znamenajú implementáciu progresívnych inovácií, zvýšenie organizácie a stimuláciu tvorivého charakteru činností.

1. Konceptualizácia: racionalizácia začína vývojom koncepcie - počiatočný základ racionalizácie, súbor základných myšlienok, princípov, pravidiel, odhaľuje potrebu, dôvody a podstatu racionalizácie organizácie a umožňuje určiť jej hlavné smery a konečný výsledok.

Zahŕňa:

Pojem racionálnej organizácie (úroveň organizácie potrebná na dosiahnutie cieľa, hlavná myšlienka racionalizácie, typ a hlavné charakteristiky racionálnych štruktúr a procesov);

Samotný koncept racionalizácie (hlavná myšlienka racionalizačného procesu, povaha zmien v štruktúre a procesoch v organizácii, hlavné smery racionalizácie s prideľovaním etáp, potrebné zdroje vrátane dočasných, kritériá racionality s uvedením dosiahnutia požadovanej úrovne organizácie).

2. Algoritmizácia: vedecky podložená racionalizácia zahŕňa použitie predtým vyvinutého algoritmu – jasného, logicky zostaveného a interne deterministického programu činnosti:

Algoritmus samotného procesu racionalizácie;

Algoritmický základ pre následné stabilné fungovanie organizačného systému.

Algoritmizácia predpokladá:

Orientácia akcií na najdôležitejšie ciele;

Stanovenie možných situácií a možností konania pre ich najpravdepodobnejší vývoj;

Špecifickosť a podrobnosti akčného programu.

Algoritmizácia je dôležitá: pre veľké a zložité systémy, v zložitých situáciách, s vysokou zodpovednosťou za procesy vykonávané systémom.

3. Normalizácia podmienok, v ktorých systém existuje a funguje (musia zabezpečovať možnosť existencie systému, zachovávať jeho celistvosť a udržiavať rovnováhu vo vonkajšom prostredí, realizovať jeho ciele, efektívne vykonávať hlavné funkcie riešenia najdôležitejších úloh ), čo sa dosiahne:

Zmeny vo vonkajšom prostredí (individuálne faktory alebo vo všeobecnosti);

Prechod do iného externého prostredia (organizácia, trh, región, oblasť činnosti);

Izolácia od vplyvu vonkajšieho prostredia;

Zmeny parametrov vnútorného prostredia, ktoré určujú fungovanie systému.

4. Konzistentnosť: organizácia musí byť holistická jednotný systémštrukturálne usporiadané s jednotným orientovaným a konzistentným systémom implementácie procesov. A samotný proces racionalizácie musí byť systémový: akákoľvek zmena v organizácii musí byť koordinovaná s ostatnými zmenami, v každej etape musí byť vytvorený ucelený systém s úrovňou organizácie, ktorá sa čoraz viac približuje ideálu načrtnutému v koncepcii.

Nesystematická racionalizácia nemôže viesť k požadovaným výsledkom alebo povedie k dezorganizácii.

5. Klasifikácia: vývoj koncepcie a určenie smeru racionalizácie sú založené na klasifikácii systémov, environmentálnych faktorov, štruktúr, štrukturálnych prvkov a vnútrosystémových väzieb, procesov, čo umožňuje:

Na základe toho určiť konkrétnu triedu (typ) akéhokoľvek prvku organizácie - jeho schopnosti, úroveň racionality, súlad s prijatými cieľmi a existujúcou situáciou;

Rozdeľte akúkoľvek množinu prvkov organizácie na samostatné typy a na základe toho medzi ne priveďte vhodné rozdelenie rolí, funkcií, zdrojov;

Vyberte konkrétne typy klasifikácií rôznych prvkov organizácie, ktoré by mali byť zahrnuté do nového, racionálnejšieho systému.

6. Koncentrácia úsilia na hlavný objekt (hlavná sféra, smer) predpokladá výber práve toho objektu, ktorého zmena organizácie má rozhodujúci vplyv na úroveň organizácie všetkých objektov zaradených do tohto systému.

Koncentrácia na hlavnú oblasť racionalizácie predpokladá pridelenie smeru racionalizácie hlavnej myšlienke obsiahnutej v jej koncepcii, čo zaisťuje väčšiu spoľahlivosť, efektívnosť a efektívnosť racionalizácie.

7. Špecializácia: zameranie sa na určitú oblasť činnosti samotného systému, jeho subsystémov a prvkov, má univerzálny charakter - všetky systémy cieľavedomej orientácie, živé aj neživé, a ich prvky sú do tej či onej miery špecializované .

To vám umožňuje poskytnúť:

Rozdelenie funkcií a úloh pre jednotlivých účinkujúcich podľa ich možností;

Stanovenie úlohy a miesta každého konštrukčného prvku v systéme;

Jasná orientácia výkonných umelcov na vykonávanie určitých činností;

Vyššia efektivita a spoľahlivosť pri implementácii procesov.

Racionálna špecializácia je zavedená na všetkých úrovniach systému, čím nižšia je úroveň príslušného štruktúrneho prvku, tým špecializovanejšia by mala byť jeho činnosť.

Na zabezpečenie racionálnej špecializácie je potrebné zabezpečiť:

Vhodná cieľová orientácia účinkujúcich;

Formovanie špecializovaného potenciálu, ktorý vytvára možnosť vykonávať túto činnosť;

Jasná konzistentnosť medzi jednotlivými špecializovanými procesmi.

8. Štandardizácia: používanie systému noriem pre typické typy organizačných prvkov, zahŕňa vývoj noriem a na ich základe tvorbu špecifických prvkov konkrétnych organizácií.

Normy určuje subjekt pre účinkujúcich. Hlavné predmety normalizácie: procesy, postupy, výsledky, štruktúry, systémy na zabezpečenie činností.

Pomer štandardu a neštandardu v každom štandardizovanom prvku by mal odrážať tak všeobecné požiadavky naň, ako aj znaky reality reálnej situácie.

10. Personifikácia: personifikácia právomocí a zodpovednosti za fungovanie štruktúr a implementáciu procesov (vrátane a racionalizácie). V oblasti riadenia sa zosobňuje: stanovovanie meradiel činností, rozhodovanie, koordinácia vedenia, riadenie zdrojov, monitorovanie činnosti, hodnotenie výsledkov výkonov, zodpovednosť za vytváranie podmienok pre činnosť výkonných umelcov. V oblasti realizácie - vnútrosystémová horizontálna komunikácia, prijímanie úloh na realizáciu, realizácia konkrétnych akcií v rámci hlavnej činnosti, využívanie zdrojov, zodpovednosť za výsledky činností.

11. Regulácia: nastolenie určitého poriadku fungovania organizácie: regulácia samotného procesu racionalizácie; špecifická úprava dôležitých aspektov života organizácie; vytvorenie dobre fungujúceho systému regulácie, t.j. vopred vypracovaný postup implementácie procesov a fungovania štruktúr (stanovený subjektom manažmentu pre výkonných umelcov).

Nariadenie d.b. optimálne: nadmerne regulované činnosti sú deaktivované, znižuje sa možnosť rýchlej reakcie na nepredvídané zmeny, chýbajúca regulácia znižuje stupeň predbežnej pripravenosti na realizáciu riadených procesov a robí ich menej kontrolovateľnými.

Racionalizácia- je zdokonaľovanie, zdokonaľovanie, vykonávanie účelnejšej organizácie riadiacej a výkonnej práce. V rámci racionalizácie (z lat. racionalis- rozumný) treba chápať ako rozumnú organizáciu práce.

Princípy racionalizácie formulované začiatkom 20. storočia americkými vedcami F. Taylorom, G. Emersonom, F. Gilbrettom,
M. Weber, G. Ford a ďalší, na základe ustanovení a metód organizácie výroby a riadenia, zabezpečenia maximálneho zisku spolu so zdokonaľovaním techniky, technológie a organizácie výroby.

Vhodnosť princípov racionalizácie uznal aj V.I. Lenin, ktorý, hoci kritizoval taylorizmus ako prostriedok na zvýšenie vykorisťovania pracujúcich, zároveň poznamenal, že racionalizácia obsahuje množstvo najbohatších vedeckých úspechov v analýze mechanických pohybov počas pôrodu, vytláčanie nepotrebných a nepohodlných pohybov, rozvíjanie práva pracovné metódy, zavádzanie najlepších účtovných a kontrolných systémov atď. Sovietska republika musí za každú cenu prijať všetko, čo má hodnotu z výdobytkov vedy a techniky v tejto oblasti.

Racionalizácia je založená na skvalitňovaní riadenia, zabezpečení čo najvyššej efektívnosti rozvoja ekonomických a ekonomických subjektov v záujme spoločnosti za súčasných podmienok, v rámci objektívne pôsobiacich zákonitostí organizačných systémov a s prihliadnutím na výrobné sily spoločnosti ako celku. Ale ovplyvňujú to aj výrobné vzťahy konkrétneho spoločenská organizácia so svojimi inherentnými formami vlastníctva.

Racionalizácia organizačnej činnosti je v prvom rade proces, ktorý zabezpečuje zlepšený, a teda aj kvalitnejší stav systému vďaka prehľadnej organizácii výrobných činností, využívaním najnovších poznatkov vedy a techniky vo všetkých odboroch podniku vrátane jeho manažmentu a kontrolovaných častí. Technické a organizačné zdokonaľovanie v podniku je neoddeliteľne spojené so zlepšovaním pracovných podmienok a tvorivým prístupom k riešeniu zadaných úloh.

Racionalizácia by v každom prípade mala viesť k novému stavu organizácie (k novej výkonnosti), teda k dosiahnutiu čo najvyššej úrovne efektívnosti za súčasných ekonomických, technologických a politických podmienok (obrázok 5.6).

Ryža. 5.6. Komponenty efektívnosti organizačnej racionalizácie

Účelom racionalizácie činností podniku je zvýšiť efektívnosť organizácie obchodných procesov, ktoré môžu zabezpečiť:

Trvalo udržateľný rozvoj organizácie;

Získanie náskoku v konkurencii;

Rozšírenie predajného trhu;

Zvýšená návratnosť investovaného kapitálu;

Dosiahnutie sociálneho zmieru v kolektíve.

Technológia vykonávania racionalizačných operácií je pre väčšinu organizácií rovnaká: zber informácií o činnosti spoločnosti, výskum a diagnostika, vývoj a implementácia súboru opatrení.

Typický proces racionalizácie zahŕňa štyri fázy: stanovenie cieľa, analýza súčasnej situácie, identifikácia problémov a vypracovanie konkrétnych opatrení.

Princípy racionalizácie sú účinné len vtedy, ak vychádzajú zo zákonitostí organizačných systémov, ktoré zabezpečujú pozitívnu dynamiku rozvoja organizácií. Hlavnými smermi racionalizácie činnosti organizačných systémov je zlepšenie vedeckej organizácie práce, výsledkov práce, pracovných nástrojov a technologických procesov.

Zlepšenie vedeckej organizácie práce. Racionalizácia pracovného procesu zabezpečuje vytvorenie naj priaznivé podmienky pôrod, odstránenie preťaženia a nervového prepätia. Tieto ciele vznikajú vytváraním pohodlných pracovných a oddychových režimov, rozvíjaním bezpečnostných pravidiel, znižovaním vplyvu priemyselných „nebezpečenstiev“ (žiarenie, hluk, vibrácie, znečistenie plynom) na ľudský organizmus, zlepšovaním priemyselnej estetiky atď.

Nevyhnutnou podmienkou racionalizácie je proporčný rozvoj riadenej a riadiacej časti, ako aj súdržnosť a rytmus práce kolektívu. Implementácia princípov racionalizácie sa uskutočňuje zlepšením prídelu a odmeňovania, zlepšením organizačného plánovania, podávania správ a kontroly. Tieto opatrenia sú určené na zabezpečenie svedomitého prístupu k práci, hospodárneho využívania pracovného času, zvyšovania produktivity práce a upevňovania výkonnej disciplíny.

Zlepšenie výsledkov práce pozostáva z:

Rozšírenie rozsahu poskytovaných služieb;

Zefektívnenie nomenklatúry a sortimentu;

Zlepšenie spotrebiteľských kvalít produktov;

Štandardizácia, zjednotenie a normalizácia produktov;

Zlepšenie kvalitatívnych charakteristík surovín a materiálov pre ich plnohodnotné a najkomplexnejšie využitie.

Zlepšenie prostriedkov práce a technologických procesov spočíva v aplikácii know-how, technickej prestavbe, modernizácii a progresívnych zmenách v technickej úrovni používaných zariadení, ktoré zabezpečia pozitívnu dynamiku rozvoja podniku, intenzifikáciu výrobné procesy, ziskovosť predajnej, výrobnej alebo vedeckej činnosti, zvyšovanie kvality spracovania produktov, znižovanie energetickej náročnosti, pomer kapitálu a práce a ďalšie ukazovatele. Osobitný význam pri rozvoji tohto smeru racionalizácie majú prostriedky automatizácie a nové komunikačné technológie.

Organizačná kultúra

Pojem „organizačná kultúra“ zahŕňa väčšinu javov duchovného a materiálneho života tímu:

Dominantný v ňom materiálne hodnoty a morálne normy;

Prijatý kódex správania a zakorenené rituály;

Spôsob obliekania personálu a zavedené štandardy kvality vyrábaného produktu.

Človek sa stretáva s prejavmi organizačnej kultúry, sotva prekročí prah podniku. Určuje adaptáciu nováčikov a správanie veteránov, odráža sa v určitej filozofii riadiacej úrovne, najmä vrcholových manažérov, je implementovaná do konkrétnej stratégie organizácie.

Zoznámenie sa so skúsenosťami takých ekonomických gigantov, akými sú Spojené štáty americké a Japonsko, odhaľuje, že jedným zo znakov rozvinutej organizačnej kultúry je, že tím má akési obchodné krédo – koncentrované vyjadrenie filozofie a politiky, primárne proklamované a realizované administratívy a vrcholového manažmentu.

Súčasťou podnikateľského kréda každej organizácie je deklarácia úlohy, ktorú chce spoločnosť zohrávať v spoločnosti, základné ciele a kódex správania zamestnancov. Okrem toho by sa mal čo najdôkladnejšie premyslieť kódex správania, ktorý orientuje osobu v organizácii na presne definovaný postoj k nej, k práci a personálu, k sebe. Pozornosť na ľudský faktor je kľúčom k úspechu každej organizácie. Riadenie vlastných záležitostí a konania by malo v praxi demonštrovať proklamované princípy, ale hlavné je, aby všetci zamestnanci skutočne videli výsledky práce, ktoré sa vďaka tomu dosahujú. Krédo by malo slúžiť na konečný výsledok podniku.

Zamestnanci mnohých veľkých, úspešných organizácií rozprávajú najrôznejšie príbehy týkajúce sa vynikajúcich manažérov v histórii spoločnosti. Môžete tu tiež pozorovať rituály obchodného správania („otvorené dvere“, „valné zhromaždenie“, „riadenie spôsobu obchádzania pracovísk“) a komunikáciu mimo kancelárie (výročia, večierky, športové kolektívne podujatia) zamerané na udržanie a upevňovanie zdravých tradícií tímu.

Sotva treba zdôrazňovať, aká dôležitá je úloha organizačnej kultúry v prežívaní kolektívu, v efektivite fungovania jeho sociálneho organizmu. Kľúčovou postavou v procese jeho formovania je však nepochybne vodca, pretože organizačná kultúra spravidla stelesňuje hodnoty a metódy riadenia vodcu.

Spôsoby prenosu kultúry v organizácii zahŕňajú: kultúrny vzdelávací program, informácie, tradície, symboly, jazyk.

V organizáciách možno rozlíšiť dominantnú kultúru a subkultúry, silné a slabé kultúry. Dominantná kultúra vyjadruje základné hodnoty, ktoré akceptuje väčšina členov organizácie. Subkultúry sa rozvíjajú vo veľkých organizáciách a odrážajú bežné problémy, situácie, ktorým zamestnanci čelia, alebo skúsenosti s ich riešením. Silná kultúra sa vyznačuje základnými hodnotami organizácie, ktoré sú intenzívne udržiavané, jasne definované a široko šírené. Čím viac členov organizácie zdieľa tieto základné hodnoty, uvedomuje si stupeň ich dôležitosti a zaväzuje sa k nim, tým silnejšia je kultúra.

Je možné rozlíšiť rôzne typy organizačnej kultúry: kultúra moci, kultúra rolí, kultúra úlohy, kultúra osobnosti.

Kultúra moci. V tejto kultúre organizácie hrá líder, jeho osobné vlastnosti a schopnosti osobitnú úlohu. Ako zdroj moci patrí popredné miesto zdrojom, ktoré má ten či onen vodca k dispozícii. Organizácie s týmto druhom kultúry majú tendenciu mať tuhú hierarchickú štruktúru. Nábor a postup v hierarchickom rebríčku sa pomerne často uskutočňuje podľa kritérií osobnej lojality. Tento typ kultúry umožňuje organizácii rýchlo reagovať na meniace sa situácie, rýchlo prijímať rozhodnutia a organizovať ich implementáciu.

Kultúra rolí charakterizované prísnym funkčným rozdelením rolí a špecializáciou oblastí. Organizácia tohto typu funguje na základe systému pravidiel, postupov a výkonnostných štandardov, ktorých dodržiavanie by malo zaručiť efektívnosť. Hlavným zdrojom moci nie sú osobné vlastnosti, ale postavenie v hierarchickej štruktúre. Takáto organizácia je schopná úspešne fungovať v stabilnom prostredí.

Kultúra výzvy. Tento typ kultúry je zameraný predovšetkým na riešenie problémov, realizáciu projektov. Efektívnosť organizácií s takouto kultúrou je do značnej miery determinovaná vysokou profesionalitou zamestnancov a výsledkom družstevnej skupiny. Veľkú moc v takýchto organizáciách majú tí, ktorí sú v súčasnosti odborníkom v poprednej oblasti činnosti a ktorí majú maximum informácií. Táto kultúra je účinná v prípadoch, keď sú v činnosti organizácie rozhodujúce situačné požiadavky trhu.

Kultúra osobnosti. Organizácia s týmto typom kultúry spája ľudí nie preto, aby riešili nejaké problémy, ale aby mohli dosahovať svoje vlastné ciele. Sila je založená na blízkosti zdrojov, profesionalite a schopnosti vyjednávať. Sila a ovládanie sú koordinované.

Poznávanie organizačnej kultúry organizácie jej zamestnancami je charakterizované tromi úrovňami: fragmentárnou, pridruženou a ťažko vybojovanou.

Fragmentárneúroveň - pochopenie najživších, nezabudnuteľných pravidiel, akcií, sloganov, odrážajúcich charakteristiky organizácie. Napríklad všetci zamestnanci prichádzajú do práce päť až desať minút pred začiatkom pracovného dňa; oslovujte sa menom a priezviskom.

Pridruženýúroveň - pochopenie tých formálnych a neformálnych pravidiel a noriem činnosti, s ktorými človek vnútorne súhlasí, považuje ich za správne a užitočné. Napríklad pravidlá vzťahov s vedením, podriadenými a kolegami, pravidlá odmeňovania a trestu.

Utrpelúroveň - akceptovanie všetkých kľúčových formálnych a neformálnych pravidiel a predpisov činnosti platných v organizácii. Zdá sa, že osoba sa rozpustí medzi zamestnancami spoločnosti. Stáva sa úplne „svojim“. Spoločnosti prechádzajú rôznymi zmenami, niektoré môžu mať vplyv na organizačnú kultúru. Napríklad: príchod nového zamestnanca do tímu, ktorý má silný vplyv na ostatných a chce vytvoriť auru vzťahov, ktoré pozná z predchádzajúcej spoločnosti; alebo zmena v zložení vedenia spoločnosti, pri ktorej sa nový vedúci pokúsi zrušiť niektoré pravidlá a normy činností, ktoré mu pripomínajú predchádzajúceho lídra.

Udržateľnosť organizačnej kultúry (OC) závisí od troch parametrov:

Hĺbka prieniku organizačnej kultúry do organizačných vzťahov;

Šírka chápania a využívania organizačnej kultúry zamestnancami;

Súlad organizačnej kultúry podniku s organizačnou kultúrou vonkajšieho prostredia.

Hĺbka prieniku organizačnej kultúry môže byť fragmentovaná, asociovaná a trpená.

Šírka pochopenia a využívania organizačnej kultúry sa hodnotí tromi úrovňami pomeru počtu zamestnancov, ktorí zámerne dodržiavajú OK prijaté v spoločnosti, k celkovému počtu zamestnancov:

Absolútna úroveň (80 - 100%);

Priemerná úroveň (50 - 60%);

Nízka úroveň (20 - 30%).

Harmonické spojenie organizačnej kultúry podniku s organizačnou kultúrou vonkajšieho prostredia určuje zákon zloženia a proporcionality. Podľa tohto zákona je podmienkou harmónie prítomnosť všetkých potrebných prvkov (zloženia) v požadovanom pomere. Harmónia sa posudzuje subjektívne podľa prirodzenosti správania sa zamestnanca v spoločnosti, s klientom, dodávateľom a spotrebiteľom. Existujú tri úrovne harmónie:

Úplná harmónia – používanie dobre zosúladených pravidiel a predpisov;

Stredná harmónia – používanie kombinovanejších a v menšej miere antagonistických pravidiel a noriem;

Disharmónia je používanie veľmi odlišných, často opačných (antagonistických) pravidiel a noriem.

Podľa hodnôt troch parametrov je možné posúdiť úroveň udržateľnosti organizačnej kultúry v organizácii, ktorá bude určená prítomnosťou nižšej hodnoty (úrovne) parametrov organizačnej kultúry. Napríklad v prípade nesúladu medzi OK organizácie a OK vonkajšieho prostredia bude úroveň stability organizačnej kultúry slabá pre akékoľvek hodnoty parametrov hĺbky a šírky OK; s pridruženou hĺbkou OK bude úroveň stability organizačnej kultúry organizácie priemerná pre všetky hodnoty šírky a harmónie.

Na riadenie stavu udržateľnosti organizačnej kultúry používajú spoločnosti množstvo techník, vrátane:

Uprednostňovanie parametrov OK;

Vypracovanie efektívnych kritérií na hodnotenie parametrov OK;

Priebežné vyhodnocovanie parametrov OK;

Porovnanie parametrov OK so sociálne progresívnymi normami a pravidlami;

organizačné, ekonomické, psychologické opatrenia na posilnenie, oslabenie alebo stabilizáciu hodnôt parametrov OK,

Rozvoj efektívnejších prvkov symbolov organizačnej kultúry podniku.

Riadenie OK spočíva po prvé vo formovaní, udržiavaní alebo transformácii prvkov tak, aby bola zabezpečená vysoká alebo stredná stabilita organizačnej kultúry a po druhé v zhromaždení personálu na základni OK, aby „všetci v člne vesloval jedným smerom, poslúchajúc nielen vplyvy manažmentu, ale aj vlastnú vôľu."

Organizačná kultúra podniku je statikou vypracovaných pozitívnych noriem, pravidiel a štandardov v organizačných vzťahoch, ktoré sú v skladbe vzťahov s verejnosťou najviac zotrvačné. Dynamikou sú ekonomické, politické, mravné, kultúrne vzťahy založené na inteligencii človeka, zmeny vonkajšieho prostredia.

Manažérsku kultúru (MC) v spoločnosti tvoria dve hlavné zložky: profesionálne techniky, technológie a metódy riadenia (manažérske školenia); techniky založené na intuícii, skúsenosti, vhľadu, múdrosti (umenie riadiť). Lídri na všetkých úrovniach musia mať dobré manažérske vzdelanie, ako aj vrodenú zručnosť alebo vyvinuté techniky na organizáciu, komunikáciu, správanie, aktivizáciu zamestnancov.

Manažérsky tréning zahŕňa dve hlavné zložky: znalosť manažérskych teórií a schopnosť formovať a realizovať manažérske rozhodnutia. Implementáciou manažérskych rozhodnutí sa začína kultúra riadenia a umenie riadenia len zvyšuje efektivitu manažérskych činností.

Známky dobrého zvládnutia umenia manažmentu:

Lojalita od podriadených;

Úprimná realizovateľná pomoc zamestnancovi v každodenných problémoch;

Pružná atletická chôdza;

Čistý vzhľad;

Moderný štýl oblečenia a vzhľadu;

Láskavý prístup ku každému zamestnancovi;

Neustále dobrá nálada;

Pozitívny obraz lídra vo vonkajšom prostredí.

Zovšeobecnené ukazovatele organizačnej kultúry zahŕňajú obraz organizácie. Imidž je účelovo vytvorený obraz organizácie. Pojem imidž zahŕňa kultúru vzťahov medzi ľuďmi, spôsob práce s partnermi a klientmi, interiérový dizajn a dokonca aj oblečenie zamestnancov.

Organizačná kultúra sa formuje ako výsledok dlhodobej praktickej činnosti na príkaz vedúceho alebo vlastníka organizácie prirodzeným výberom najlepších noriem, pravidiel, štandardov zavedených vedúcim a členmi tímu. Do jeho tvorby je vhodné zapojiť špecialistov z poradenských firiem.

PRINCÍPY RACIONALIZÁCIE

Racionalizácia- je zdokonaľovanie, zdokonaľovanie, vykonávanie účelnejšej organizácie riadiacej a výkonnej práce. Racionalizácia je založená na zdokonaľovaní riadenia, ktoré za súčasných podmienok v rámci objektívne fungujúcich zákonitostí organizačných systémov a s prihliadnutím na výrobné sily zabezpečuje najvyššiu možnú mieru efektívnosti rozvoja ekonomických a ekonomických subjektov v záujme spoločnosti. spoločnosti ako celku. Ale je tiež pod vplyvom výrobných vzťahov konkrétnej spoločenskej organizácie s jej inherentnými formami vlastníctva.

Zefektívnenie organizačných činností je v prvom rade proces, ktorý zabezpečuje zlepšený, a teda lepší stav systému vďaka prehľadnej organizácii výrobných činností, využívaním najnovších poznatkov vedy a techniky vo všetkých divíziách podniku, vrátane jeho riadiacej a kontrolovanej časti. Technické a organizačné zdokonaľovanie v podniku je neoddeliteľne spojené so zlepšovaním pracovných podmienok a tvorivým prístupom k riešeniu zadaných úloh.

Princípy racionalizácie sú účinné len vtedy, ak vychádzajú zo zákonitostí organizačných systémov. Pojem „racionalizácia“ pochádza z latinského slova ratio – „rozum“, preto treba racionalizáciu chápať ako rozumnú organizáciu práce. Hlavnými smermi racionalizácie činnosti organizačných systémov je zlepšenie vedeckej organizácie práce, pracovných výsledkov, pracovných prostriedkov a technologických procesov.

Zlepšenie vedeckej organizácie práce. Racionalizácia pracovného procesu zabezpečuje vytvorenie čo najpriaznivejších pracovných podmienok, odstránenie preťaženia a nervového vypätia, vytvorenie priaznivej psychickej klímy v tíme, materiálne stimuly pre zamestnancov, ich záujem o získanie solídneho postavenia. spoločnosti. Zlepšenie pracovných výsledkov spočíva v: rozšírení rozsahu poskytovaných služieb; pri objednávaní nomenklatúry a sortimentu produktov; pri zlepšovaní spotrebiteľských kvalít produktov; v štandardizácii, unifikácii a normalizácii produktov; pri zlepšovaní kvalitatívnych charakteristík surovín a materiálov pre ich čo najplnohodnotnejšie a najkomplexnejšie využitie.

Zdokonaľovanie pracovných prostriedkov a technologických procesov spočíva v aplikácii know-how, v technickom dovybavení, v modernizácii a postupných zmenách v technickej úrovni používaných zariadení, ktoré zabezpečujú pozitívnu dynamiku rozvoja podniku.

Tento text je úvodným fragmentom. Z knihy Google. Minulosť. Darček. Budúcnosť od Lau Janet

Z knihy Zdvojnásobenie predaja vášho internetového obchodu Autor

Z knihy Sociálne siete[Zdroje nových obchodných klientov] Autor Parabellum Andrej Alekseevič

Z knihy Reality v reklame od Reevesa Rossera

Z knihy Úverové spotrebné družstvo: Starý nový spôsob zvýšenia kapitálu Autor Maslennikov Roman Michajlovič

Zásady spolupráce Úverové spotrebné družstvo je nezisková finančná organizácia špecializujúca sa na uspokojovanie finančných potrieb svojich členov (akcionárov) Napriek obrovskému počtu družstiev po celom svete je rozdiel

Z knihy Vlastná kontrarozviedka [Praktická príručka] Autor Zemlyanov Valerij Michajlovič

Z knihy 10 krokov k riadeniu svojho emocionálneho života. Prekonanie úzkosti, strachu a depresie prostredníctvom liečenia osobnosti autor Wood Eva A.

Z knihy Prax integrálneho života autor Wilbur Ken

Princípy praxe Žiadne rýchle výsledky Jedným z dôvodov, prečo nazývame našu prax „Integrálna životná prax“, je, že neprináša rýchle výsledky. Ak by boli, odporučili by sme vám ich. Jedna z ťažko vybojovaných lekcií z polovice

Z knihy Koučing. Ako v práci kouča zmeniť vedomé na nevedomé autorka Eilfe Wood Maria

Kľúčové princípy Predtým, než prejdem k modelom prítomnosti, rád by som načrtol niektoré princípy, na ktorých je táto štruktúra založená (pre každý model sú špecifické aj iné princípy, povieme si o nich v príslušných kapitolách). Tieto kľúčové

Z knihy Múdrosť vodcu autor Zhalevich Andrey

Principles of Leadership Self-Sense Richard Strozzi-Heckler vo svojej knihe Leadership Dojo. Základ pre úspech v kariére a živote “hovorí, že existuje päť princípov, ktoré kladú základy vodcovskej charizmy alebo pocitu seba samého. Patria sem: I. koncentrácia:

Z knihy Dar Midas Autor Kiyosaki Robert Tohru

Princípy Hagakure „Hagakure“ („skryté v lístí“), ktoré napísal Yamamoto Tsunetomo, je najsmerodajnejším zo starovekých pojednaní o Bushido – „Cesta samurajov“, čo bol skutočný kódex samurajov, tj. vrátane vedúceho. 48 hlavných princípov "Hagakure"

Z knihy Milionár. Čo väčšina nevie Autor McPherson Scott

Z knihy Obchodná zmluva. Od nápadu k plneniu záväzkov Autor Tolkačev Andrej Nikolajevič

Z knihy Silvova metóda. Umenie manažmentu autor Silva Jose

Sme vďační Tlačovému stredisku OJSC Izhevsk Electromechanical Plant Kupol za poskytnutie tohto materiálu.

Najprv musíte pochopiť terminológiu. Čo je racionalizácia výroby a na čo slúži? Bez zachádzania do technických detailov racionalizácia je činnosť na zlepšenie okolitého priestoru... Hľadajte najúspornejšie riešenia, ktoré vám umožnia vykonávať zadané úlohy s čo najmenším vynaložením práce a iných zdrojov.

Racionalizačné práce upravuje norma STO IVTSR.43.002-2013 "Postup pri navrhovaní a realizácii racionalizačných návrhov."

Hlavné smery racionalizačných činností sú: úspora materiálov, úspora energetických zdrojov, úspora nástrojov, kalibrov, nástrojov, zníženie percenta zmetkovitosti, zvýšenie produktivity, zlepšenie vyrobiteľnosti konštrukcie, optimalizácia organizácie výroby. V každej z týchto oblastí sa v divíziách podniku vykonáva seriózna práca a táto práca prináša veľmi hmatateľné výsledky. Oddelenie informačných technológií 050 vypracováva na mesačnej báze súhrnný výkaz o racionalizácii výroby.

Podľa správy za jún 2014 bolo vo všeobecnosti len za mesiac za podnik podaných 12 racionalizačných návrhov a začiatkom roka ich bolo už 121, za mesiac bolo do výroby zavedených 17 racionalizačných návrhov a 99 z r. začiatkom roka. Plnenie ročného plánu racionalizácie bolo na 166,6 %. Najlepšie divízie v júni 2014 boli workshopy 139 (plnenie ročného plánu racionalizácie - 843,2 %), 111 (735,1 %), 112 (465,0 %). Medzi oddeleniami a oddeleniami si OKB 011 pevne drží popredné miesto (547,9 % z plnenia ročného plánu). Všetky najnovšie údaje o výsledkoch racionalizačných aktivít v podniku sú verejne dostupné v informačnom systéme "Olimp". Ak chcete nájsť požadovaný prehľad, musíte v úložisku dokumentov nájsť priečinok "Management 050", potom - "Racionalizácia" a nakoniec "2014".

Nie každý návrh na zlepšenie výroby sa považuje za racionalizáciu. Nové a užitočné technické alebo organizačné riešenie sa považuje za racionalizačný návrh.

Technické riešenie zabezpečuje vytvorenie alebo zlepšenie dizajnu výrobkov, použitej výrobnej technológie a zariadenia, zloženie materiálu (látky), algoritmy a počítačové programy atď.

Organizačné riešenie zabezpečuje vytvorenie alebo zlepšenie metód organizácie a riadenia (plánovanie, financovanie a pod.), dizajnu, informačných technológií (organizácia a distribúcia zdrojov, využívanie počítačových programov a pod.), organizácie práce a výroby. (zlepšenie stavu pracovných miest, logistiky, účtovníctva a výkazníctva atď.).

Užitočnosť návrhu je určená splnením jednej z nasledujúcich podmienok pri jeho zavedení do výroby:

technická úroveň produktu alebo technológie stúpa,
náklady na vyrábané výrobky sa znižujú,
znižujú sa finančné náklady,
zvyšuje sa produktivita práce,
zlepšuje sa ekológia, podmienky, kultúra a bezpečnosť práce.

Každý racionalizačný návrh sa začína registráciou žiadosti o racionalizačný návrh. Je veľmi dôležité to správne usporiadať. Na tento účel existuje zavedený formulár žiadosti. Treba pripomenúť, že popis návrhu musí obsahovať nedostatky súčasného stavu veci, účel návrhu, popis navrhovaných zmien, obsahujúci údaje postačujúce na jeho praktickú realizáciu, ako aj informácie o ekonomickom, resp. iný pozitívny efekt. Posledný bod je mimoriadne dôležitý, nakoľko výška odmeny do značnej miery závisí od veľkosti ekonomického efektu, ktorý je určený ustanoveniami vyhlášky č. 548p zo dňa 08.08.2013.

Výška odmeny za realizáciu návrhu je určená úsporami získanými pri jeho realizácii alebo jeho skutočnou hodnotou.

Odmena za realizáciu návrhu racionalizácie je podľa nariadenia najmenej 300 rubľov a najviac 50 000 rubľov.

Odmena za realizáciu návrhu organizačnej inovácie je 50 % odmeny za návrh technickej inovácie a musí byť najmenej 300 rubľov a nie viac ako 25 000 rubľov. Návrh na zlepšenie organizácie sa odmeňuje len za prvý rok používania.

Nie je žiadnym tajomstvom, že materiálna odmena je dostatočne presvedčivým podnetom na zapojenie sa do racionalizačných aktivít. Takže vedúci úseku obchodu 166 R.R. Shafeev v spolupráci s vedúcim obchodu 166 S.V. Lušnikov dostal za návrh racionalizácie v roku 2012 odmenu vo výške 23,5 tisíc rubľov. Úspory pre podnik zo zavedenia racionalizačných návrhov do výroby dosiahli 659 581 rubľov.

Vždy je zvykom odmeňovať najlepších. Už tradične koncom decembra podnik sumarizuje výsledky súťaže na racionalizačné práce. V jeho rámci sa určujú osoby hodné titulu inovátor roka. Medzi nimi v rôznych rokoch vynikali Larisa Efimovna Dolgacheva (v roku 2013 získala titul „Ctihodná racionalizátorka“), Michail Leonidovič Karpov a mnohí ďalší.

Racionalizátori sami o sebe sú, samozrejme, akýmsi katalyzátorom pokroku, neúnavného rozvoja podniku, ale úsilie racionalizátorov, inovátorov, vynálezcov, bohužiaľ, nestačí. Musí existovať systematický prístup k racionalizácii výroby. Na to sú v každom oddelení ľudia zapojení do organizovania, zefektívňovania, systematizácie racionalizačných činností. Títo nenahraditeľní ľudia sú nositeľmi titulu razorgov alebo povereníkov pre racionalizáciu. Dajme im slovo.

Anton Michajlovič Dokučajev (procesný inžinier, vedúci obchodu 106) uvádza:

Pred siedmimi rokmi som vyštudoval odbor strojárstvo v Sarapul na ISTU. Po ukončení štúdia sa okamžite zamestnal v závode Sarapul Power Generation Plant, kde dva roky pracoval ako konštruktér. Potom sa presťahoval do Iževska a získal prácu v Kupole.

Úlohy ratsorga vykonávam už tretí rok súbežne s hlavnou prácou. Mojou zodpovednosťou je správne formulovať racionalizačné návrhy a postupne sledovať ich pokrok. Aj ja sám aktívne predkladám racionalizačné návrhy, ktoré ešte len čakajú na svoje zavedenie do výroby. Hlavný problém mojej práce spočíva v sledovateľnosti racionalizačných návrhov. Táto náročnosť je typická nielen pre moju dielňu, ale aj pre iné oddelenia. Faktom je, že v elektronickom vestníku racionalizačných návrhov sa stav návrhu nemusí dostatočne dlho meniť. A nie je známe, či sa s týmto návrhom pracuje, či sa študuje, alebo jednoducho leží ladom. Zváženie návrhu racionalizácie sa tak výrazne oneskoruje.

S týmto problémom vedia pracovať aj samotní racionalisti a my urobíme všetko, čo je v našich silách, aby sme urýchlili proces posudzovania racionalizačných návrhov.

Maria Valerievna Glebova (procesná inžinierka, manažérka obchodu 111) uvádza:

Pracujem ako procesný inžinier niečo vyše roka, približne rovnako dlho pôsobím ako ratsorg. Medzi moje povinnosti patrí vypracovávanie a zasielanie racionalizačných návrhov príslušným štruktúram, ako aj sledovanie toho, kde sa nachádzajú a v akom štádiu schvaľovania. Prirodzene, v procese plnenia povinností ratsorga sa stretávam s určitými ťažkosťami. V prípade ťažkostí vykonávame určité práce na oddelení 095, snažíme sa rozprávať s projektantmi. Sú chvíle, keď len rozprávanie nestačí. V tomto prípade posielame na oddelenia poznámky, aby sme urýchlili prácu na koordinácii návrhov, aby nezostali ladom.

Vo všeobecnosti je pre úspešné plnenie úloh pridelených racionalizačnej organizácii potrebné hľadať pracovníkov, ktorí budú predkladať racionalizačné návrhy.

Musím povedať, že v našej dobe to nie je také ľahké: každý má svoju vlastnú prácu a nikto nechce brať ďalšie.

Keďže pracujem ako technológ, je pre mňa o niečo jednoduchšie hľadať potenciálnych inovátorov. Ľudia z našej predajne za mnou často chodia a hovoria: „V takej a takej jednotke je taký a taký problém. Mali by sme urobiť to a to." V tejto chvíli im podsúvam formulár racionalizačného návrhu, spolu ho vyplníme a potom všetko závisí od toho, či vedenie 050 uzná tento návrh ako racionalizáciu alebo nie.

Pri tejto príležitosti by som rád poznamenal, že v dielni je nedostatok nového vybavenia, s ktorým by sa nám ľahšie realizovalo racionalizačné návrhy... Veľmi radi by sme v tejto otázke postúpili.

Chcel by som poradiť svojim kolegom, ratsorgom: pri našej práci sa nedá pokojne sedieť. Vždy treba ísť do obchodu, živo sa zaujímať o problémy pracovníkov, aktívne presadzovať prijaté racionalizačné návrhy. V mnohých ohľadoch racionalizačná práca divízie, a teda aj podniku, závisí od vás a mňa, od našej činnosti. A len tak môžeme niečo zmeniť.

Vakhrushev Alexander Ivanovič, procesný inžinier obchodu 109:

Moje tajomstvo je veľmi jednoduché – treba sa snažiť hľadať rezervy v obchode, povedať mladým robotníkom, kde si môžete napísať racionalizačný návrh.

Sám predkladám návrhy. Počas celej mojej pracovnej skúsenosti som nazhromaždil asi 40 návrhov, celkovo som ušetril 500 tisíc rubľov. Vždy mám záujem nájsť niečo nové v technológii. Samozrejme, ako každý iný, aj ja mám ťažkosti. Je obzvlášť ťažké primäť ľudí k napísaniu racionalizačného návrhu, každý má nejaké myšlienky, no nie každý ich chce prejaviť, treba ľudí do tohto biznisu nejako zapájať, hľadať a nachádzať prístup ku každému. Snažím sa prilákať mladých zamestnancov. Čo sa týka plánov, snažíme sa ich naplniť, nech sa deje čokoľvek.

Na záver by som chcel povedať, že racionalizácia nie je len práca, zábava, ktorá dokáže spríjemniť hodiny oddychu, špekulatívnej zábavy, je to spôsob života, jeho filozofia, mnohostranný svet, ktorý existuje podľa svojich zákonov a pravidiel, no zároveň je otvorená pre nových obyvateľov, pre každého z nás. V ďalších číslach novín sa určite pozrieme zblízka na to, ako je tento svet usporiadaný v jednotlivých divíziách a možno sa z nich aj niečo dozvieme.

Racionalizácia- je zdokonaľovanie, zdokonaľovanie, vykonávanie účelnejšej organizácie riadiacej a výkonnej práce. Pojem „racionalizácia“ pochádza z latinského slova ratio – inteligencia, preto treba racionalizáciu chápať ako rozumnú organizáciu práce.

Princípy racionalizácie, ktoré na začiatku 20. storočia sformulovali americkí vedci F. Taylor, G. Emerson, F. Gilbert, M. Weber, G. Ford a iní, vychádzali z ustanovení a metód organizácie výroby a riadenia , zabezpečenie maximálneho zisku spolu so zlepšením inžinierstva, technológie a organizácie výroby.

Vhodnosť princípov racionalizácie uznali mnohí vedci. Poznamenalo sa, že racionalizácia obsahuje „množstvo najbohatších vedeckých úspechov v analýze mechanických pohybov počas pôrodu, vylúčení nepotrebných a nepríjemných pohybov, vývoji správnych metód práce, zavádzaní najlepších účtovných a kontrolných systémov atď. .

Racionalizácia je založená na skvalitňovaní riadenia, zabezpečení čo najvyššej efektívnosti rozvoja ekonomických a ekonomických subjektov v záujme spoločnosti za súčasných podmienok, v rámci objektívne pôsobiacich zákonitostí organizačných systémov a s prihliadnutím na výrobné sily spoločnosti ako celku. Ale je tiež pod vplyvom výrobných vzťahov konkrétnej spoločenskej organizácie s jej inherentnými formami vlastníctva.

Princípy racionalizácie sú účinné len vtedy, ak vychádzajú zo zákonitostí organizačných systémov, ktoré zabezpečujú pozitívnu dynamiku rozvoja organizácií. Hlavné smery racionalizácie činnosti organizačných systémov sú zlepšenie vedeckej organizácie práce, pracovných výsledkov, pracovných prostriedkov a technologických procesov. Zvážme každú z týchto oblastí samostatne.

Zlepšenie vedeckej organizácie práce... Racionalizácia pracovného procesu zabezpečuje vytvorenie najpriaznivejších pracovných podmienok, odstránenie preťaženia a nervového prepätia. Tieto ciele sa vytvárajú vytváraním pohodlných pracovných a oddychových režimov, rozvíjaním bezpečnostných pravidiel, znižovaním vplyvu priemyselných „nebezpečenstiev“ (najmä žiarenia, hluku, vibrácií, znečistenia plynom) na ľudský organizmus, zlepšovaním priemyselnej estetiky atď.

Hmatateľné úspechy pri racionalizácii činnosti podniku možno dosiahnuť spojením viacerých podnikov v oblasti obehu tovaru a nadviazaním podnikových vzťahov s rôznymi subjektmi a objektmi vonkajšieho prostredia.

Zlepšenie pracovných výsledkov spočíva:

pri rozširovaní rozsahu poskytovaných služieb;

pri objednávaní nomenklatúry a sortimentu produktov;

pri zlepšovaní spotrebiteľských kvalít produktov;

v štandardizácii, unifikácii a normalizácii produktov;

pri zlepšovaní kvalitatívnych charakteristík surovín a materiálov pre ich čo najplnohodnotnejšie a najkomplexnejšie využitie.

Zlepšenie prostriedkov práce a technologických procesov spočíva v aplikácii know-how, v technickom dovybavení, v modernizácii a progresívnych zmenách v technickej úrovni používaných zariadení, ktoré zabezpečia pozitívnu dynamiku rozvoja podniku, zintenzívnenie výrobných procesov, ziskovosť. predaja, výroby alebo vedeckej činnosti, zlepšenie kvality spracovania produktov, zníženie spotreby energie, pomeru kapitálu a práce a ďalších ukazovateľov. Osobitný význam pri rozvoji tohto smeru racionalizácie majú prostriedky automatizácie a nové komunikačné technológie.

Tabuľka 8.4.1.

Smery racionalizácie organizačných a pracovných činností

Smer racionalizácie	Implementácia
Zlepšenie vedeckej organizácie práce.	Vytváranie najpriaznivejších pracovných podmienok. Odstránenie preťaženia a nervového napätia. Zlepšenie estetiky výroby. Poskytovanie najpohodlnejších relaxačných režimov. Vývoj bezpečnostných pravidiel. Zníženie vplyvu žiarenia, hluku, vibrácií, znečistenia plynom.
Zlepšenie výsledkov práce	Zlepšenie kvalitatívnych charakteristík surovín a materiálov a hotových výrobkov. Zefektívnenie zberu, spracovania a uchovávania informácií. Rozšírenie sortimentu a sortimentu produktov. Zlepšenie spotrebiteľských vlastností vyrábaných produktov. Rozšírenie rozsahu poskytovaných služieb. Štandardizácia, unifikácia a normalizácia produktov.
Zlepšenie pracovných prostriedkov	Modernizácia výroby. Technické vybavenie podniku. Použitie moderného vybavenia. Zníženie energetickej náročnosti.
Zlepšenie technologických procesov	Využitie automatizačných nástrojov a nových komunikačných technológií. Intenzifikácia výrobných procesov.

Hlavné smery racionalizácie organizačných a pracovných činností a spôsoby ich realizácie sú zhrnuté v tabuľke. 8.4.1.

V obrovskom súbore zmien je obzvlášť zdôraznený proces vývoja. Pod rozvoj sa chápe ako nezvratná, riadená, pravidelná zmena hmotných a ideálnych predmetov.

Vývoj má dva hlavné typy: evolúciu a revolúciu.

Pod evolúcia procesy zmien v živej a neživej prírode, ako aj v sociálnych systémov... Rozlišujte medzi progresívnou evolúciou, ktorá zvyšuje úroveň organizácie systému a regresívnou - znižovaním tejto úrovne.

Revolúcia- Ide o hlbokú kvalitatívnu zmenu vo vývoji prírodných javov, poznania či spoločnosti.

Proces vývoja je nejednoznačný a môže byť progresívny alebo regresívny. Pokrok je chápaný ako smer vývoja, ktorý je charakteristický prechodom od nižšieho k vyššiemu, od menšieho k dokonalejšiemu. Regresia je typ vývoja charakterizovaný prechodom z vyššieho na nižší.

Hlavným motorom pokroku je človek. Napredovanie systému ako celku teda neznamená, že automaticky rieši všetky sociálno-ekonomické rozpory a antagonizmy, ktoré sa ďalej prekonávajú v procese reštrukturalizácie celého systému. Deje sa tak už v rámci ďalších zmien – reforiem zameraných na zachovanie a zlepšenie dosiahnutého.

Reforma je zmena, premena, reorganizácia akéhokoľvek aspektu spoločenského života, poriadku, inštitúcií, inštitúcií, ktorá neničí základy existujúcej sociálnej štruktúry. Formálne môže reforma znamenať inovácie akéhokoľvek obsahu. V sociálno-ekonomickej praxi a politickej teórii sa však reforma chápe ako viac-menej progresívna transformácia zameraná na zmenu k lepšiemu.

Reforma organizácie je zameraná na zlepšenie akejkoľvek činnosti, zavedenie efektívnejšej organizácie akéhokoľvek procesu, to znamená na racionalizáciu.

Ciele racionalizácia má zlepšiť efektívnosť organizácie, ktorá môže zabezpečiť: udržateľnosť rozvoja organizácie; získanie výhody v konkurencii; rozšírenie predajného trhu; zvýšenie návratnosti investovaného kapitálu; dosiahnutie sociálneho zmieru v tíme.

Pri vykonávaní zmien v organizáciách by sa mali riadiť nasledujúcimi zásadami racionalizácie: sériové pripojenie; komplexnosť vstupných informácií; komplexnosť odporúčaní na racionalizáciu; vnútorná racionalizácia.

Obsah princípu sériové pripojenie: "Filozofiu transformácie v organizácii by mali rozvíjať špecialisti so zmyslovým typom myslenia, hlavné smery transformácie - špecialisti s iracionálnym typom myslenia a priamy návrh a implementácia transformácií - špecialisti s racionálnym typ myslenia."

Princíp komplexnosť vstupných informácií sa tvorí takto: "Informácie pochádzajúce z objektu racionalizácie by mali obsahovať informácie o kľúčových prvkoch stavu a činnosti organizácie."

Podstata princípu komplexnosť odporúčaní spočíva v tom, že odporúčania vydané organizácii na racionalizáciu jej činnosti a štátu by mali vynakladať nielen priame objekty racionalizácie, ale aj objekty, ktoré sú s nimi priamo alebo nepriamo v kontakte.

Dodržiavanie zásady vnútorná racionalizácia znamená, že manažment organizácie musí stimulovať potreby a záujmy zamestnancov na podporu inovačných aktivít.